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CULTURA ORGANIZACIONAL

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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.

1.-MARCO TEORICO Se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

2. UN CLIMA ORIENTADO HACIA GENTE QUE TERMINO EN FRACASO La empresa Non LenearSytems Inc. (NLS) se estableció en Del Mar, California, en 1952. Ocho años después, el presidente de esta firma de artículos electrónicos decidió im-plementar un clima que hiciera hincapié en la autodirección, la toma de decisiones participativa y el tratamiento humanitario de los empleados. Durante un tiempo el experimento pareció un éxito creciente.

Se informó de avances significativos en productividad, satisfacción laboral y, todavía más importante, en utilidades. Revistas como Business Week, ReadersDigest y Personnelpublicaron artículos, a comienzos de la década de 1960, que alababan al

experimento como una prueba de que un clima así conduce a resultados muy positivos. Sin embargo, en 1965 el experimento fue abandonado y se reinstauró un clima más tradicional. Parece que las declaraciones de resultados originales eran demasiado optimo lógico, la cultura se refiere a la programación colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de comportamiento preferidos comunes. "La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en común".1 Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reacción que son adquiridas por medio del lenguaje y símbolos que crean un carácter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es el elemento básico de la cultura. Hofstede hace una analogía interesante entre la personalidad individual y la cultura: La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo... La cultura podría ser definida como el agregado interactivo de características comunes que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la identidad de un grupo humano de la misma manera en que la personalidad determina la identidad de un individuo. Además, las dos interactúan; "cultura y personalidad" es el nombre clásico para la antropología sicológica. Los rasgos culturales en ocasiones pueden ser evaluados por medio de pruebas de personalidad. Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa organizacional. Las organizaciones podrán desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en sí mismas fenómenos productores de cultura... Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, como producto secundario, también producen artefactos culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en sí están inmersas en un contexto cultural más amplio, el interés primordial de los investigadores está en las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones. Un creciente número de estudios de investigación, artículos y libros se están enfocando al tema de la cultura organizacional. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de vista de las organizaciones como sistemas abiertos en interacción con sus medios. Absorben valores, ideologías y normas de la cultura externa. Aunque los cinco principales subsistemas son afectados por la cultura, el subsistema de metas y valores refleja los mayores efectos.

tienen un paradigma cultural en la mente. Estas características culturales se manifiestan de muchas maneras. IMPORTANCIA DE LA CULTURA El empresario original que establece una organización generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpetúa la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir. como mitos. leyendas y un lenguaje especializado. las organizaciones tienen culturas diferentes objetivos y valores.3. basado en su experiencia en la cultura en la que crecieron".El fundador o grupo fundador de una organización empieza con ciertos valores. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las definiciones de cultura organizacional comparten las características comunes con las definiciones antropológicas de cultura social. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. 4. historias. Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento: La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente. Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para . Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. estilos de administración y normas para realizar sus actividades. rituales. motivan al personal y facilitan la cohesión de grupo y el compromiso con metas relevantes. "Los fundadores generalmente empiezan con una teoría sobre cómo tener éxito. creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura más amplia y por las experiencias vitales de los individuos. transmiten valores y filosofías. incluyendo el diseño y el estilo de administración. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí). Los artefactos culturales. manifestados en elementos simbólicos. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales. socializan a los miembros.

alentadora y compartida. Pensamos que los recursos humanos son los más importantes de una compañía. creemos que sus principales decisiones están formadas más por sus valores que por su destreza con los números. un marco de referencia coherente dentro del cual la gente encargada busca la adaptación apropiada. Los administradores eficientes hacen uso de símbolos. Una cultura fuerte permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo que hace. Durante la mayor parte de sus 107 años de historia la compañía operó un monopolio estable y regulado. Toda la cultura estaba estructurada para operar eficientemente con la misión definida de ofrecer un servicio telefónico de gran calidad al más bajo costo. Aunque es verdad que las buenas compañías tienen extraordinarias habilidades analíticas. La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización pasa por cambios importantes en objetivos. Uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los valores culturales.ajustarse a condiciones nuevas. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que . 3 millones de accionistas. Las organizaciones de éxito al parecer tienen culturas fuertes que atraen.000 millones de dólares. con más de un millón de empleados. Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta. La American Te-lephone and Telegraph (AT&T) es una de las compañías más grandes del mundo. estrategias y formas de operar. sino mediante sugerencias sutiles de una cultura. creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptación de metas. dominada por ingenieros. Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye significativamente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. ayuda a que los empleados realicen sus trabajos un poco mejor. y no se les maneja directamente por medio de informes computarizados. y capital por más de 125. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de números de personas muy grandes conduce a la habilidad para crear un sentido de propósito altamente valorado. existen evidencias de que los empresarios de éxito dejan su sello perdurable en la cultura de su organización. funcional. Los mejores crean una cultura amplia. "Esto dio lugar a una organización jerárquica. recompensan y mantienen la alianza de personas que están desempeñando sus funciones y cumpliendo las metas. con lo que es más probable que trabaje más duro. motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. especialmente en dos formas: Una cultura firme es un sistema de reglas informales que describe la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo.

Creo que es un problema importante que casi supera a la mayoría de las demás dificultades.tenían un elevado sentido de la misión y que requerían un medio estructurado y seguridad". CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO En un estudio de sesenta y dos grandes compañías estadounidenses que han mantenido un excelente desempeño durante muchos años. El mayor reto para la AT&T será cambiar su cultura.. en los recursos humanos y en los sistemas de apoyo. pero que son difíciles de realizar. que son casi instintivos. Aun cuando estas compañías . los investigadores llegaron a la conclusión de que había ocho atributos básicos que parecían significar el éxito. La reciente desregulación. Charles L.. competitivo y de respuesta. Brown. sugiere algunos de los problemas del cambio: La labor homogénea que esta organización ha realizado durante la mayor parte de su existencia. y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administración sean relativamente obsoletos. Ha guiado los procedimientos de operación por medio de los cuales se realizaba el trabajo.13 Debido a las rápidamente cambiantes tecnologías y a una creciente competencia. 1 Una orientación hacia la acción. los procedimientos empresariales que conducen a que se realice el trabajo van a tener que cambiar y no es fácil hacerlo. separación de las compañías en operación y una mayor competencia. Se trata de ideas que parecen simples. En el centro está el fenómeno de valores compartidos. "A pesar de cambios importantes en la estructura. En otras palabras. 6. a fin de que se cumpla. presidente del consejo de AT&T y principal arquitecto de la transación. tendrá que hacerse rápido en los próximos años. ha echado raíces en la mente y acciones de su gente. existe un consenso general tanto dentro como fuera de AT&T de que su principal tarea para hacer que su estrategia tenga éxito será su habilidad para transformar la cultura de consorcio. el cambio cultural hacia un sistema más dinámico. la cláusula de extremo a extremo de servicio telefónico universal. Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hábitos de trabajo y métodos de los empleados. orientado al mercado. una aceptación generalizada de las siguientes prácticas administrativas básicas como claves para el éxito.

8 Propiedades simultáneas rígidas-flexibles. Las mejores compañías son tanto centralizadas como descentralizadas. derivada de creencias firmemente enraizadas. son centralistas fanáticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida.15 Una característica obvia común en estas revelaciones es el punto de vista optimista con respecto a la naturaleza humana y una suposición de que la gente competente es la clave de la productividad. Durante nuestra primer ronda de entrevistas pudimos "sentirlo". Las compañías excelentes tratan a sus obreros como la fuente básica de calidad y avance en la productividad. Ofrecen una calidad. La orientación básica de las compañías excelentes tiene mucho que ver con sus logros. La intensidad podría resultar en un medio de estrés para algunos empleados. servicio y confiabilidad sin paralelo. la intensa identidad propia. 3 Autonomía y decisión. no están paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo). Peters y Waterman resumen su experiencia como sigue: Sobre todo. 2 Cercanía con el cliente. Estas compañías fomentan a muchos líderes y muchos innovadores a través de la organización. El personal de alto nivel es apenas el indispensable. 6 Cercanía al negocio. 4 Productividad a través de la gente. Sin embargo. 7 Forma simple. El lenguaje utilizado al hablar de los recursos humanos era diferente. más amplia comunicación. mucha gente pareció esforzarse en una cultura de retos como esa siempre que hubiera un tono positivo. 5 Compromiso por los valores. Estas compañías aprenden de la gente a la que sirven. La expectativa de contribuciones regulares era diferente. No fomentan actitudes laborales de nosotros/ellos o consideran la inversión de capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia. el éxito y la excelencia. Aunque hubo unas cuantas excepciones. La investigación requirió amplias y profundas entrevistas y muchas observaciones en el lugar. personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas subyacentes en las compañías de éxito son simples.podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones. Han promovido la autonomía de arriba hasta la línea de producción o el desarrollo del producto. Por otra parte. las posibilidades de un desempeño excelente parecieron favorecer firmemente a las compañías que se mantienen cerca del negocio que conocen. caracteriza a estas compañías. . La alta administración se mantiene en contacto visitando las "líneas de frente". retroalimentación y reconocimiento.

puede resultar ser un obstáculo cuando la organización entra a un medio más dinámico impulsado por el mercado. depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organización. "La cultura es tanto un bien como una obligación". Más bien. "La cultura es una obligación cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organización. es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organización en un medio particular. Sin embargo. una cultura fuerte podría conducir a la eficiencia en términos de utilización de los recursos. UN PUNTO DE VISTA CONTINGENTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Una cultura fuerte no es ni buena ni mala. si es correcta o no. La fuerte cultura que hacía hincapié en la ingeniería. ¿TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS FUERTES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO? Wilkins y Ouchi sugieren que muchas organizaciones no tienen características culturales firmes y únicas que las distingan de otras y de la cultura en general.4 presenta una lista muy amplia de características de dos sistemas o tipos diferentes de organización: Cerrado/estable/mecanicista y abierto/adaptable/orgánico. Los objetivos y la estrategia podrían ser inapropiadas. Es un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. en la forma burocrática las políticas y las reglas ofrecen los lincamientos para las acciones. cooperación y compromiso. Esa es la esencia del punto de vista contingente. El asunto clave no es tener una cultura fuerte. Este punto de vista sugiere que una cultura fuerte es más típica en la organización adaptable-orgánica. Es en estas organizaciones donde los valores. creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. la producción y la entrega de un servicio telefónico universal a bajo costo era altamente eficiente.18 Esto se ilustra en el caso de la AT&T. creencias y normas compartidas pueden tener efectos importantes sobre el desempeño. Muchas de las características mostradas en esta figura tienen un efecto . 7.16 Sugieren que las organizaciones altamente burocráticas pueden no desarrollar culturas únicas como valores.6. más bien. sus miembros y sus otros elementos constitutivos". pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. Esto puede conducir a un desempeño organizacional eficiente y efectivo. Los valores compartidos también generan motivación. Sin embargo. La figura 20.

directo sobre la cultura de estas organizaciones. Sin embargo. y otras duplicidades. Por ejemplo. debe haber congruencia entre ellas si se quiere que la organización tenga éxito. la innovación y la adaptación en diferentes circunstancias. UN SISTEMA DE MOSAICO En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposición de una cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comportamiento de todos los participantes. De nuevo. pero subculturas variables que permiten la diversidad. La sociedad estadounidense hasta ahora ha subrayado la idea de una "mezcladora" y ha buscado crear una cultura uniforme mediante la educación pública. cada una de las cuales da a sus participantes un sentido de comunidad e identidad que es tan desesperadamente necesario en un mundo masivo. Esa es una excesiva simplificación. Eso ha tenido un efecto homogenizador en los participantes y el subsistema psicosocial de las organizaciones. podrían tener valores. valores e inclusive estilos de vida comunes. la cultura organizacional está integrada por varias subculturas inter-vinculadas. Las tendencias actuales permiten una mayor diversidad individual y de grupo. tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. En la sociedad y en las organizaciones generalmente se ha subrayado la conveniencia de desarrollar culturas. compuesta de muchas subculturas pequeñas. se llega a los asuntos de diferenciación e integración. tales como "seguir los números y apegarse a las prácticas de contabilidad aceptadas" en el departamento de contabilidad y "fomentar la creatividad y la innovación" en el departamento de investigación y desarrollo. 8. Con una mayor afluencia y una mayor habilidad política. ¿Podríamos ahora inventar una sociedad de "mosaico". diversidad y uniformidad. conflicto y colaboración. y que puede al mismo tiempo estar en paz con sus vecinos y no amenazar con desmembrar a la sociedad? . Las organizaciones al parecer necesitan una firme cultura central para asegurar la acción cooperativa. En la realidad. el departamento de investigación y desarrollo y el departamento de contabilidad podrían aceptar una cultura dominante que da preeminencia a la calidad del producto y al servicio al cliente. El punto de vista contingente sugiere que ciertos tipos de características y culturas se ajustan. este ideal puede ahora ser cuestionado. "En lugar de ser un fenómeno monolítico. De la misma manera que en la sociedad general. las organizaciones complejas están compuestas de muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas. Éstos quizá acepten el núcleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden tener una subcultura que es única para un particular grupo o departamento. creencias y comportamientos relacionados con sus propias áreas de especialidad. conectadas y en ocasiones en conflicto".

El mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico compuesto de subculturas diferentes es difícil. Podría ser que las culturas no puedan ser creadas directamente o administradas por los individuos. "¿Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente (quizá la ruta más fácil)?" O. creencias. es el estilo administrativo. creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones específicas no están tan profundamente o tan bien enraizados. no responda tanto como muchos quisieran creer a los intentos administrativos directos por controlarla. Algunas formas de organización son notablemente adaptables dentro de una amplia gama de actividades. pero los cambios ocurren en cualquier forma. están constantemente cambiando. En cambio. Muchas iglesias se han adecuado a diversos grupos a fin de mantenerlos dentro del sistema general. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. ESTRATEGIA Y ESTILO " Existen relaciones importantes entre la cultura de una organización. Otros investigadores sugieren que demasiado interés podría ser puesto en la incapacidad para cambiar las culturas organizacionales. Las culturas son resistentes al cambio. COMPAGINAR LA CULTURA.Se aprecia una creciente posibilidad de permitir valores. La congruencia entre estos factores aumenta las probabilidades de éxito. . puntos de vista y estilos de vida más diversos entre los diferentes participantes y grupos dentro de los confines de las organizaciones. los valores. planes y acciones). "debemos modificar la cultura para compaginarla más apropiadamente con las estrategias en evolución?" La mayoría de los observadores concluye que la estrategia es el factor más fácil de manipular y que es muy difícil cambiar la cultura. las culturas podrían simplemente existir y los administradores capitalizar los efectos culturales que se perciben como positivos o marginar los que se perciben como negativos. Las fuerzas sociales. económicas y tecnológicas podrían requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. sus estrategiasclave y el estilo prevaleciente de sus administradores. Los medios y las organizaciones no son estáticos. Sin embargo. Las organizaciones empresariales han dado indicios de mayor tolerancia para las variaciones individuales y de grupo. más que ejercer un control importante sobre la dirección de su desarrollo. 9. tiene que haber un proceso continuo para coalinearlos. las universidades han desarrollado una diversidad de programas que no requieren que todos los estudiantes se apeguen a un esquema determinado. Quizá lo más que puede esperarse es que un administrador pueda modificar ligeramente la trayectoria de una cultura. Integrar los esfuerzos e intereses de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerirá una gran habilidad de los administradores. Quizá el vínculo importante entre la cultura (valores. normas) y las estrategias (objetivos. En las décadas recientes. Es probable que el desarrollo cultural.Aunque nuestra cultura general cambia muy lentamente. como otros aspectos del funcionamiento de la organización.

 La administración de los recursos humanos está subordinada a la administración financiera. Los nuevos principios reflejan una cultura significativamente diferente que su contraparte tradicional.  El diseño del trabajo balancea las necesidades de la gente con las necesidades de la tecnología.  En la administración se considera que su poder ha sido ganado mediante el liderazgo y el conocimiento. Aplicarla requiere que una filosofía y estilo congruentes se conviertan en una parte integral del sistema administrativo.  El diseño del trabajo tiene el común denominador más bajo para lograr el máximo control. donde hay una estrategia explícita para cambios que son necesarios en el avance hacia una condición deseada. Una filosofía conservadora y un estilo cauteloso probablemente impedirán la clase de cambios necesarios para aplicar los nuevos principios que Aleoa creó para guiar su desarrollo"en la década de los ochenta. ocurre lentamente. Principios tradicionales  Los trabajadores producen y los administradores piensan.  Tanto la administración de los recursos humanos como la administración financiera son evaluados y recompensados o penalizados como corresponde. En ocasiones un cambio así es evolutivo.10.  En la administración se considera que su poder se deriva de prerrogativas y del nivel de posición. En . Los ejemplos más obvios son los programas de calidad de la vida laboral.  Las recompensas a los trabajadores están esencialmente orientadas a los salarios. Las recompensas a los trabajadores responden a las necesidades sociales y a la autoestima. sin atención concertada o dirección explícita. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El estilo y la filosofía administrativa están ejemplificados en los intentos claros por dar forma a la cultura organizacional. Nuevos principios  Se utiliza el pensamiento de todos los empleados que pueda mejorar la efectividad de la organización. los beneficios y la seguridad.

Ya sea que la atención se centre en un conjunto explícito de nuevos principios o no. Mientras que la organización funcione bien. la filosofía y el estilo de un empresario o grupo fundador pueden "fijar el tono" para muchos años. una parte integral de la cultura. Las organizaciones iluminadas desarrollan una estrategia que da preponderancia a una continua adoptación y renovación. Como se indicó previamente. un avance tecnológico importante de un competidor o un cambio importante en los requerimientos legales. el estilo administrativo da forma a la cultura organizacional. El fenómeno de profecía cumplida ayuda también a explicar la forma en que las organizaciones contratan personas que perpetúan un estilo de administración exitoso. Y los administradores astutos desarrollan una filosofía y un estilo que destaca la autorrenovación.otros casos. Cambios fundamentales ocurren solamente cuando la organización pasa por alguna crisis: un cuasi desastre financiero. un ejecutivo en jefe o coalición dominante se propone transformar la cultura organizacional por medio de un proceso de cambio planeado y específico. . la cultura y el estilo tienden a reforzarse mutuamente. se convierte en la norma. La cultura inicial es reforzada cuando los administradores contratan a nuevos empleados a su imagen y los socializan para asegurar un ajuste adecuado.

aunque cada organización tiene su constelación exclusiva de características y propiedades. el concepto del clima organizacional. toma de decisiones. es el clima organizacional. recompensas y evaluación del desempeño. más o menos como las citadas. comunicación y demás. los conflictos. Cada organización tiene propiedades o características que poseen muchas otras organizaciones. Una pregunta lógica en este momento es: "¿Cuál es el resultado de la interacción de estos fenómenos?". en muchos casos. estructura de la organización. un resultado de la interacción de la conducta de las personas y los grupos. trataremos de relacionarlo ¿Cuántas veces usted o alguien a quien conoce ha dicho algo como "Esa es una buena organización para trabajar en ella". Piense por un momento en las organizaciones con las cuales usted interactúa. estilos de liderazgo. "Son mucho más exigentes y estrictos en esa escuela que en otras". la estructura de la organización dentro de la cual interactúan y los procesos organizacionales de comunicación. las subunidades de las organizaciones parecen tener sus propias personalidades o características. en forma intuitiva. . o bien "Esta división de la compañía es mucho más informal que donde trabajaba" Lo que se expresa en realidad es que las organizaciones y. ¿Qué es el clima organizacional? Antes de definirlo de un modo formal. usted ya ha captado.CLIMA ORGANIZACIONAL Ya se ha dicho que la administración o manejo de la conducta organizacional requiere entender la conducta de las personas. Si tiene actitudes diferentes hacia ellas.

Enfoques estructurales: Forehand y Gilmer Estos investigadores describen el clima organizacional como: El conjunto de características permanentes que describen una organización. Aun cuando existe acuerdo general acerca de la importancia del clima. El clima organizacional es un tema muy adecuado. Como lo vamos a ver. consideración. Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos. hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. 3. Este ambiente o "clima" interno podría ser de confianza. Como resultado de un extenso repaso de la literatura disponible. es la "sensación". seguridad. y reglas. estructura. ENNFOQUES 1. pues. En resumen. las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja. la estructura de ésta y los procesos organizacionales. Cualquiera que sea el clima. 5. CONCEPTO Clima organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. como estructura. Tamaño Estructura Organizacional Complejidad De Los Sistemas Pauta De Liderazgo Direcciones De Metas La complejidad de sistemas se refiere al "número de componentes y número y naturaleza de las interacciones entre ellos" y se relaciona con la estructura de la organización. ya que recibe una fuerte influencia por parte de la conducta de las personas que se encuentran en la organización. pues. las organizaciones tienen personalidades. escogieron cinco variables estructurales objetivas como las más útiles para describir dicho clima: 1. y apertura. cordialidad y apoyo. A. políticas. recompensas.I. hay mucho menos consenso en cuanto a lo que el término significa. la distinguen de otra. especialmente con el grado en que se utilice un tipo de estructura con pautas complejas de comunicación. Enfoques subjetivos: Halpin y Crofts . temor. El clima. "personalidad" o "carácter" del ambiente de la organización. Las demás variables anotadas se describen por sí mismas. etc. y el clima organizacional es una medida de esa personalidad. el enfoque más útil para la definición del clima probablemente se encuentra entre estos dos extremos: El clima organizacional representa. sus sentimientos psicológicos podrían reflejar el funcionamiento interno de esa organización o subunidad. 4. 2. 2. y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía. progreso. e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.

También discuten la importancia de los factores del clima relacionados con la producción. Dicen. el alejamiento y la obstaculización. Riesgo Cordialidad. Y Litwin y Stringer para ver si podían encontrar analogías entre ellos. etc. estimulante Orientación Centrada en el Empleado FACTORES Elementos Formalización. Litwin y Stringer ven el clima como una variable interpuesta entre una amplia gama de variables organizacionales (estructura. Otra dimensión que describen es la consideración. Así pues. recompensa . el "estilo" informal de los administradores. adecuación de planteamiento. estructura. término que indica la percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales se están satisfaciendo y de que está gozando del sentimiento de la labor cumplida. tolerancia del error. ENFOQUE ACTUAL El enfoque más reciente de la descripción del clima organizacional consiste en reconocer su naturaleza tanto estructural como subjetiva. percibidos. Litwin y Stringer lo definen como: Los efectos subjetivos. Responsabilidad. del sistema formal. y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes. alejamiento Conflicto/Abertura . inclusive la intimidad. Waters y sus colaboradores combinaron los cuestionarios de clima organizacional utilizados por investigadores como Halpin y CroFls.) y las variables del resultado final (rendimiento. Halpin y Crofts anotan otras dimensiones subjetivas y perceptivas del clima organizacional. valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada. estilo de liderazgo. Énfasis en producción. satisfacción.). impersonal Ambiente abierto. término que refleja hasta qué punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o emocionalmente distante.Estos investigadores estudiaron el clima organizacional en una escuela pública y lo describen en términos de la "opinión" que el empleado se forma de la organización. creencias. Además. Sus escalas de cuestionario se presentan en la Tabla. etc. 3. Por ejemplo. por ejemplo. que un aspecto importante del clima es elesprit. consideración. obstaculización. Encontraron que cinco factores globales del clima parecían resumir todos los demás: Estructura Organizacional Eficiente Autonomía del Trabajo Supervisión Rigurosa.

Nombre en Escala Desvinculación Descripción Describe un grupo que actúa mecánicamente. o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. insensible a la retroalimentación en comunicaciones. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. normas de ejecución. personalidad. Describe una distancia "emocional" entre el administrador y sus subalternos. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. énfasis en el apoyo mutuo. cuando se tiene un trabajo que hacer. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. no necesariamente asociada con la realización de una tarea. no tener que estar consultando todas sus decisiones. más bien que en una forma amenazante. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. procedimientos. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. Y Litwin y Stringer . la equidad percibida de las políticas de paga y promoción. El sentimiento de que los administradores y otros trabajadores quieren oir diferentes opiniones. son contradictorias o no se aplican uniformemente. y para motivar por el ejemplo. e instrucciones. la importancia que se atribuye a este espíritu. No se está facilitando su trabajo. y normas de desempeño. un grupo que "no está engranado" con la tarea que se realiza. ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover la organización". desde arriba y desde abajo. énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones. reglamentos y procedimientos hay. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. o credenciales educativas. Es una dimensión de espíritu de trabajo. punitiva o inclinada a culpar Obstaculización Esprit Intimidad Alejamiento Énfasis en la producción Empuje Consideración Estructura Responsabilidad Recompensa Riesgo Cordialidad Apoyo Normas Conflicto Identidad Conflicto e inconsecuencia Formatización Adecuación del planeamiento Selección basada en capacidad y desempeño Tolerancia de errores Halpin y CroFls. el énfasis en hacer un buen trabajo. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. saber que es su trabajo. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. cuántas reglas. El grado en qué las políticas. ¿se insiste en el "papeleo" y el conducto regular. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. La administración es altamente directiva. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del oficio. El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. el énfasis en que lo quieren a uno. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. más bien que en política. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su oficio.

El tema del clima organizacional es quizá uno de los más controvertidos en la literatura actual sobre investigaciones en conducta organizacional. II. es decir. si hay tal cosa como clima organizacional. Discriminación. NIVELES DE OPERACIONALIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: Individual: clima psicológico. PARA EL EMPLEADO El clima ayuda a conformar las actitudes y expectativas relacionadas con la organización. En otras palabras: aunque los clientes tienen idea acerca de las firmas comerciales y de los estudiantes de sus escuelas. con el impacto resultante sobre el desempeño organizacional. b) Lo que abarca el concepto. son lo mismo. Agregado oClima compartido: equipo. CLIMA. influyen en la conducta de las personas en la organización. departamento. Homogeneidad o acuerdo interno. También tiene un enlace con la conducta. d) El medio apropiado para medir el clima organizacional. Figura: Se indica que la conducta humana. en realidad. tiene una estrecha relación e interactúan para influir en lo que se describe como ambiente de trabajo o clima de una organización. son de permanencia relativa en el tiempo. En realidad. c) Si el clima organizacional y la satisfacción con el puesto.B. La siguiente se podría utilizar al igual que las anteriores: El grupo de características que describen una organización y que: la distinguen de otras organizaciones. No hay escacez de definiciones del clima organizacional. estructura organizacional y procesos organizacionales. Existen serios desacuerdos entre teóricos e investigadores con respecto a puntos tan críticos como: a) Si realmente existe el concepto de clima organizacional. estructura y procesos de la organización. Requisitos para agregación): obtener climas agregados (equipo. no son fenómenos aislados. CONDUCTA. organización. departamento. es decir. . 1. El clima organizacional va más allá de las dimensiones de las personas y de los grupos y se experimenta en muchas unidades estructurales que se encuentran dentro de la organización. Este enlace se presenta resumido y en la figura. PROCESOS Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONALES Se examinará el clima organizacional desde el punto de vista de un miembro de la organización. ESTRUCTURA. cuáles son sus componentes. la cuestión aquí es cómo sienten los empleados a la organización. 2.

PROPIEDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En este análisis se ha sugerido que hay un grupo de propiedades que interactúan para formar un clima organizacional. de qué consta ese grupo. No se ha descubierto por cierto. Pero se han efectuado muchas investigaciones con el propósito de identificar tales propiedades.CONDUCTA y Individual Actitudes Percepciones Personalidad Estrés Valores Aprendizaje y Grupal e intergrupal Estructura Procesos Cohesividad Normas y funciones y Motivación Motivos Necesidades Esfuerzo Reforzamiento y Liderazgo Poder Políticas Influencia Estilo ESTRUCTURA y Macrodimensiones Anatomía y Microdimensiones Calidad de Vida Laboral PROCESOS y Macrodimensiones Anatomía y Microdimensiones Calidad de Vida Laboral DESEMPEÑOS y Desempeño Individual Metas Satisfacción con el Puesto Satisfacción con la carrera Calidad del Trabajo y Desempeño Grupal Metas Moral Producción Cohesividad y Desempeño Organizacional Producción Eficiencia Satisfacción Adaptabilidad Desarrollo Supervivencia CLIMA ORGNIZACIONAL III. .

de que se están satisfaciendo necesidades personales y. Estudio de G. Stringer. . por parte de empleados. el papeleo y restricciones de la organización. Litwin y R. B. 1. recompensas. al mismo tiempo. disfrutando de una sensación de ampliamiento de las tareas. autonomía o propiedades muy similares. Recompensas: La sensación de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte de la organización. 3. 2) Consideración: La percepción. PROPIEDADES SEGÚN: Estudio de A. parecen existir aspectos comunes en éstas y otras listas de propiedades del clima. W. Estructura: Las reglas. por parte de los empleados. calor humano. Calor humano y apoyo: 2. a menudo se discuten los mismos factores pero con diferente denominación. Como el desarrollo inicial de cualquier campo rara vez es un esfuerzo planeado consciente. Un importante estudio del clima organizacional se llevó a cabo en una organización de escuela pública. los reglamentos.¿Por qué se han examinado estos tres estudios? El examen de las propiedades identificadas en ellos indica que. es fácil que exista esta situación. Desafío y responsabilidad: La sensación de "ser su propio jefe". como ocurre con muchos otros conceptos de la conducta organizacional. Los investigadores identificaron ocho propiedades del clima organizacional: 1) Solidaridad: La percepción. 4. Crofts. La mayor parte de las listas incluyen más o menos el mismo número de propiedades y suelen incluir estructura. 7) Intimidad: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organización. conflictos. en la cual los directivos los tratan como seres humanos. 4) Distanciamiento: La distancia emocional percibida entre gerente y subordinado. 3) Producción: La percepción de que los superiores saben dirigir en alto grado. 6) Impedimento: La sensación de que usted se le carga de trabajo para que no esté ocioso. 5) Desinterés: Percibir que sólo hay que "llenar el expediente" para completar una tarea. que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para "tener en marcha la organización". Ahora bien. H. 8) Confianza: Cuando la administración manifiesta una conducta orientada a la tarea. Este estudio identificó varias propiedades del clima organizacional. de una atmósfera de apoyo. Halpin y D.

incluyó a las agencias de ventas de dos diferentes compañías de seguros. La autonomía de un individuo y otras recompensas son determinadas por los caprichos y deseos de los que detentan el poder. apoyo y compañerismo en el ambiente de trabajo.La sensación de utilidad. el bienestar de los subordinados depende mucho de sus superiores. IV. Estudio de B. FORMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Aunque el clima organizacional puede adoptar una interminable variedad de formas. Cuatro de las categorías más grandes son las siguientes: 1. . 5. 6. 8. Como ejemplos pueden mencionarse algunos conglomerados y firmas de dominio familiar establecidas actuales. las seis propiedades identificadas son posibles predictoras de cómo se desempeñará un agente de seguros. Clima orientado hacia él poder: Este tipo de organización tiene una estructura de poder muy visible. la presencia de "grupos cerrados" y el socavamiento de la autoridad administrativa. Riesgos y aceptación de riesgos: La cantidad de desafíos y riesgos en el ambiente de trabajo. Identidad organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo. Normas y expectativas para el desempeño: La importancia percibida del desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeño. J. Tolerancia para los conflictos: El grado en que el ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones. Estos investigadores creyeron que dentro de las agencias estudiadas. 5) Independencia: La cantidad de autonomía percibida por los agentes. 3) Preocupación por los nuevos empleados: El grado de interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes. percibido por sus miembros. 6) Satisfacción general de los agentes con las diversas prácticas y actividades de los gerentes de las agencias. Bartlett. hay algunas categorías generales que describen al clima de cualquier empresa. 2) Estructura administrativa: La práctica de los gerentes consistente en exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos expresos. Aunque algunas organizaciones de esta categoría pueden tener relaciones benevolentes entre los empleados. Los resultados revelaron las siguientes propiedades del clima organizacional: 1) Apoyo de la gerencia: El interés del gerente en el desarrollo y adelanto de los subordinados. Hay mucho politiqueo en las luchas que mantienen los individuos por ganar ventajas personales sobre sus compañeros. Schneider y C. 7. 4) Conflictos intraagencias: La cantidad de conflictos entre los grupos en la agencia.

Cualesquiera que sean. La autoridad se considera legítima sólo si ayuda a lograr el objetivo. 4. y las reglas y reglamentaciones se descartan a no ser que también ayuden. Se desarrollan en partecomo reacción a una orientación de poder. Los ejemplos incluyen algunas organizaciones de investigación y desarrollo. Adelantos tecnológicos . Algunos ejemplos son los bancos. En una organización orientada hacia el trabajo existen objetivos específicos. firmas consultoras y grupos civiles de voluntarios. Esto también subraya la necesidad de que los futuros gerentes y administradores entiendan el concepto de clima organizacional. proporcionar atención sanitaria de calidad. En esta categoría se cuentan las firmas aeroespaciales. La competencia y elconflicto se regulan principalmente mediante reglas y procedimientos. Los objetivos pueden ser obtener una utilidad. 3. Por esto. tienden a ser más conscientes del mundo que los rodea. Algunas de estas importantes tendencias sociales y sus repercusiones: A. Las organizaciones con climas orientados hacia la gente existen para servir las necesidades de sus miembros. sus actividades y empleados se evalúan en última instancia en términos de su contribución al objetivo. La carga de los trabajos impopulares y sin recompensas la comparten todos igualmente. Los individuos sin los conocimientos y habilidades necesarias reciben un entrenamiento nuevo o son reemplazados. Es casi seguro que las tendencias que conforman nuestra sociedad en el presente influirán en los climas de las organizaciones futuras. La estructura de la organización. Clima orientado hacia la gente. ahora. es difícil de realizar el cambio. las compañías aseguradoras. sinfónicas profesionales. Clima orientado hacia el papel. muchos gerentes podían crear climas que daban por resultado niveles adecuados de desempeño y creatividad. los grandes equipos de fútbol profesional y las firmas comerciales innovadoras. Con esta diversidad. capturar un hueco del mercado o publicar un periódico ganador de un premio. ni es probable que ocurra en el futuro. B. C. las orquestas. No se espera que la gente haga cosas contrarias a sus valores. todo lo demás sesupedita a ellos. V. es razonable suponer que los empleados. Niveles educacionales Como resultado de la educación moderna. INFLUENCIAS DE LA SOCIEDAD SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL En el pasado. Buscarán puestos donde se utilicen con plenitud sus habilidades y capacidades. Clima orientado hacia el trabajo. Las organizaciones con orientación de papel valoranmucho la predecibilidad y la estabilidad.2. Pero ya no suele ocurrir en la actualidad. se volverá más difícil la creación de un ambiente de trabajo que sea más motivador y creativo. con el uso de métodos bien establecidos en los sistemas de recompensa y de diseño de puestos. Diversidad de la fuerza de trabajo En las dos últimas décadas se ha visto un crecimiento asombroso en el número de trabajadores de sexo femenino y de grupos minoritarios. Los climas orientados hacia el papel recalcan el orden y la racionalidad. las instalaciones públicas y las agencias del bienestar social. Los trabajos se asignan en base a preferencias o necesidades personales de aprendizaje y desarrollo.

orden y patrón de una organización o subunidad. Se recordará que la aceptación de los riesgos en el clima se relaciona con los desafíos y riesgos del puesto y la organización: ¿Existe la tendencia a aceptar riesgos calculados. Crecimiento organizacional Las grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Debe implicar por tanto. en las grandes organizaciones donde los empleados no ven con facilidad una conexión clara entre su propia conducta y el desempeño total de la organización. G.Muchas organizaciones ahora operan con equipo completamente diferente al que usaban hace 20 años o menos. La medición del clima organizacional es una tarea difícil. creativos. Los conceptos presentados. fueron parte de un número mucho mayor de preguntas destinadas a medir todas las propiedades del clima organizacional identificadas por Litwin y Stringer. Litwin y Stringer. que satisfaga las necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Los contratos con los sindicatos influyen en forma directa en lo que pueden hacer las organizaciones en dos áreas importantes del clima organizacional: sistemas de diseño de puestos y sistema de recompensas. Desde que la industria de la recreación en tiempo libre ha tenido un gran crecimiento en nuestra sociedad. E. El diagnóstico del clima organizacional suele efectuarse mediante el uso de un cuestionario estructurado para encuesta. todos ellos tienden a disminuir las opciones de la organización. que de preferencia se debe dejar a un experto en la materia. Ya se dijo que hay aspectos metodológicos y teóricos. Es difícil crear ambientes de trabajo motivadores. destinados a medir la propiedad para aceptar riesgos. lenta y. Será cada vez más difícil para las organizaciones funcionar de una forma individualizada. Muchas prevén cambios todavía más grandes para el futuro. VI. Reglamentos gubernamentales. D. Esto será cada vez más difícil porque tratarán con una clase diferente de subordinados. Existe muchas controversias en cuanto a si es posible medir y diagnosticar de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros que constituyan una . Al mismo tiempo. en torno al clima organizacional que todavía están por resolver. Atractivo del descanso. y el gobierno con una clase diferente de ciudadanos. ambiente. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia. Se trata de que con el creciente número de oportunidades disponibles para recreo y educación. fuera de lo estándar. será cada vez más importante si se han de mantener niveles adecuados de desempeño organizacional. cada día es más atractivo dejar de trabajar. Lo más importante para nuestros propósitos son las repercusiones para los administradores que intentan promover climas organizacionales que den por resultado grados más altos de motivación y creatividad. Contratos laborales. Estas tendencias sociales significan que las organizaciones lucrativas tratarán con una clase diferente de clientes. el trabajo tendrá que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera. solicitar a los miembros de la organización sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organización o subunidad. o es preferible operar a la segura? Estas preguntas indican la forma en que se suelen evaluar las propiedades del clima organizacional. Aunque muchos de los numerosos reglamentos gubernamentales no tienen influencia directa sobre las áreas relacionadas con el clima organizacional. F.

influyen en el clima organizacional. La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre. y si el clima es definitivamente una variable independiente. - - - - A pesar del esfuerzo realizado.. y la tercera categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de. Las investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría. Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que están influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organización. los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios científicos." (variable dependiente). las políticas y procedimientos. todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima organizacional. . contribuyen en un grado significativo a la creación de un clima orientado hacia el logro. De acuerdo a Alvarez (1992). Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la organización... aunque indirectos. Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organización." (variable interviniente). Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional. Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. el liderazgo. incluye la división del trabajo. donde los miembros se sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo... un conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento. en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre. actúa como un puente. una variable dependiente o una variable interviniente. El grado en que la organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción.auténtica descripción del clima. la orientación y políticas organizacionales presentan indicios. Cuando es tomada como variable dependiente: La estructura organizacional formal. los supuestos y las prácticas administrativas influyen en el clima organizacional. Cuando es tomada como una variable independiente. la estructura. los patrones de comunicación. Los gerentes que proveen a sus subordinados de más feedback." (variable independiente). autonomía e identificación con las metas del trabajo. que influyen en la percepción del clima organizacional. Cuando es tomada como variable interviniente. sin embargo se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organización total. sugiere que la manera como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento. tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la organización visualizan el clima de la organización. Muchos creen que las percepciones son realmente evaluaciones y que están influidas por los atributos personales de los miembros y lo satisfechos o descontentos que estén con la organización. en los diferentes trabajos investigativos.. La tecnología.

Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. son los siguientes: a. responsabilidad y respeto 2. desaprobación total). El índice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Los sujetos responden a esta afirmaciones seleccionando un punto en un gradación del continuo asentamiento-rechazo (aprobación total. Una escala de Likert consta de un gran número de ítems. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Análisis de los ítems utilizados para eliminar los inadecuados. aprobación con ciertos reparos. aunque a diferencia de esta. según Briones (1990). Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación. ALGUNAS ESCALAS DE MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1. 8. d. b.El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones: 1. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información. LA ESCALA LIKERT Se basa en la escala de Thurstone. 6. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de ítems. Definición nominal de la actitud o variable que se va a medir. se trata de una escala ordinal. e. 3. Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de Likert. 4. los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan. posición no definida. que se consideran relevantes para la opinión a evaluar. c. . 5. Recopilación de ítems o indicadores de esa variable. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. desaprobación en ciertos aspectos. Aplicación de la escala provisoria a una muestra apropiada y cálculo de la puntuaciones escalares individuales. 7. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas. estimula y dan participación a sus colaboradores.

Valores colectivos VII. Algunas de las posibles determinantes del clima organizacional: . Grupo de referencia (población destinataria): la EDCO va dirigida a funcionarios de una empresa.f. Extensión: la prueba consta de 40 ítems. DETERMINACIONES ESPECÍFICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En el modelo para desempeño utilizado se ha indicado la relación entre desempeño. 2. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. Categorización jerárquica de la escala. Un puntaje alto indica una alta frecuencia. . El tiempo de duración para desarrollar la prueba es de 40 minutos. ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO) Autores: Acero Yusset. Subescalas: En EDCO hay subescalas que valoran características especificas del clima organizacional como son: y y y y y y y y Relaciones interpersonales Estilo de dirección Sentido de pertenencia Retribución Disponibilidad de recursos Estabilidad Claridad y coherencia en la dirección.Promedio: De 94 a 147 puntos . relacionado con problemas dentro de la organización. dentro del área administrativa. y procesos de la organización. permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros. Echeverri Lina María. clima organizacional y conducta. se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. La puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200. como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o afirmaciones . relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia. Sanabria Bibiana. Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto. Lizarazo Sandra. Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa. estructura.Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos. A.Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200. medio o bajo se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así: . Quevedo Ana Judith. Cálculo de la confiabilidad y validez de la escala. G.

el tipo de clima que se encuentre dependerá de la unidad de análisis. pasivas. El estilo del liderazgo que se difunde desde el más alto nivel de la organización es posible que tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Políticas organizacionales. Como resultado.Condiciones económicas. E. Muchos autores creen que tiene muchas promesas como concepto integrador en la conducta organizacional. Las percepciones de riesgo. PROBLEMAS A CONSIDERAR POR EL ADMINISTRADOR A. agresivas. Es muy probable que una aerolínea. Las políticas específicas (por ejemplo. Las condiciones de la economía pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. Los patrones de liderazgo. estructura de la organización. los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas. pueden influir en el clima organizacional. Características de los miembros. y ambos podrían diferir del clima de la organización como un todo. Estructura organizacional. D. Por tanto. Tipo de actividad. es muy probable que tenga un clima diferente al de una que tenga el diseño de sistema 4 según Likert. conducta individual y de grupos. se F. el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organización. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos. Valores gerenciales. Ya se han comentado antes en esta obra. C. Hasta la fecha. o incluso el número de gerentes de sexo masculino y femenino. . impersonales. Una organización estructurada de acuerdo con los principios burocráticos tradicionales. un banco o una "boutiqué" exclusiva difieran en su clima organizacional. De acuerdo con el punto de vista de la contingencia. dignas o indignas de confianza. y los procesos para toma de decisiones y comunicación pueden influir en el clima organizacional. Clima organizacional es un término utilizado para describir la exclusiva constelación de características y propiedades asociadas con una organización o subunidad y compartidas por sus miembros. una entidad gubernamental. Estilo de liderazgo. pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional. La actividad a que se dedica una organización influirá en su clima. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organización. Cada organización de trabajo crea cierto número de tipos diferentes de clima. "ascensos a los de adentro"). Es poco probable que se desarrolle un grupo exclusivo de propiedades del clima organizacional que sirve para todo tipo de organización. B. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. una firma de tecnología espacial. recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen en la organización. El tipo de clima encontrado en un departamento puede diferir del de otro. Las políticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. la mayoría de las evaluaciones del clima organizacional no han sido lo bastante descriptivas ni válidas para permitir el desarrollo de una síntesis definitiva de sus propiedades. La edad. El clima organizacional se puede reflejar en factores de desempeño tales como calidad del trabajo y satisfacción con el puesto. VIII. formales o informales.

Los cambios se implantaron en un periodo de tres años. Un estudio descubrió que al hacer que los gerentes tomaran conciencia del clima organizacional que han creado. IX. políticas y procedimientos organizacionales se reflejan en la conducta humana. Una de sus primeras actividades fue ordenar un estudio del clima organizacional entre los más altos niveles gerenciales. Incluyó cambios en la estructura organizacional. Los investigadores recolectaron datos de grupos . sistemas de planeación. En el periodo de 1967 a 1971. Como resultado de éste y otros estudios. claridad de las funciones y espíritu de equipo. G. International Harvester experimentó serios problemas. 4) comunicaciones muy tensas. 2) insuficiente delegación de autoridad y desaprobación de la iniciativa individual. incluyó a las mujeres que trabajaban en el departamento de servicio de una empresa de servicios públicos. desarrollo gerencial y sistemas de recompensas. 3) preferencia por la toma de decisiones a corto plazo. se pueden lograr cambios importantes en el clima a nivel de grupo de trabajo. Los investigadores encontraron cambios considerables en el sentido de responsabilidad. Atendían las quejas de los clientes.de vendedores antes y después de que sus gerentes recibieran entrenamiento para cambiar el clima. efectuado por Litwin y Stringer. influirán en la complejidad y en el tiempo necesario para completar el cambio. Indicando que es posible cambiar el clima organizacional. El entendimiento y la apreciación del concepto del clima organizacional deberán ayudar a un gerente a comprender el modo en que las prácticas. La mayoría de las 30 mujeres que trabajaban en esa oficina tenían un título universitario y todas tenían poco más de veinte años de edad. Aunque los cambios fundamentales en el clima organizacional no se pueden hacer con facilidad ni rapidez. CAMBIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. Se descubrieron cuatro percepciones diferentes: 1) carencia de un sentido de dirección.puede encontrar que diversos tipos de clima serán más eficientes basándose en el tipo de tarea. Un reciente estudio examinó el cambio-del clima organizacional en una corporación grande. . las dimensiones que se van a cambiar) y el tamaño de la organización. Se nombró a un nuevo presidente del consejo con instrucciones de mejorar el desempeño. las evidencias de las investigaciones indican que el cambio es posible y que ha ocurrido. H. Se deben resolver serios aspectos antes de poder usar con completa confianza un cuestionario para el clima organizacional. recibían pedidos de equipo nuevo y contestaban las preguntas relacionadas con las facturaciones de la empresa y los numerosos servicios que ofrecía. X. ESTUDIOS DE CAMPO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Clima organizacional en la oficina de una empresa de servicios públicos Este estudio. Es obvio que la magnitud de los cambios deseados (es decir. problemas y ambiente a que se enfrenta la organización o subunidad. Existen problemas teóricos y metodológicos relacionados con el concepto de clima organizacional. y un estudio de seguimiento indicó mejoras definidas en algunas áreas y problemas residuales en otras. el presidente instituyó un programa para alterar la forma básica en que se administraba la compañía. recompensas recibidas. así como de los aspectos de su propia conducta que han creado los climas.

Las siguientes respuestas son típicas de las respuestas a la entrevista personal: El clima en esta oficina es de frustración aunque el personal de su mismo nivel sea amistoso. pero no hay el orgullo que una debería tener en su trabajo. Las respuestas indican que las mujeres estaban más o menos en el promedio en cuanto a las necesidades de logro y afiliación. Había poca congruencia entre las necesidades de las mujeres contratadas y el clima en el cual se esperaba que trabajasen. no sólo porque las normas mínimas sean la perfección. Existe cierta satisfacción en hacer un buen trabajo que compensa todo esto. porque creían que estas mujeres tenían la solidez de juicio y el tacto necesarios para tratar con clientes airados. Esta oficina. La responsabilidad y el riesgo eran bajos. indicaron que en estas medidas de desempeño estaban en el promedio o debajo. quedó clasificada en el tercio inferior de todas las oficinas de la compañía. pero las normas eran muy elevadas. existe el antagonismo y un deseo de no superarse. Los hospitales son organizaciones complejas por diversas razones. muchas de las empleadas de este departamento trabajaban sólo uno o dos años y renunciaban. Además. tanto del clima organizacional como de la satisfacción con su puesto. las mediciones detalladas del rendimiento de servicio y ventas del grupo. sino porque hay montañas de papeleo. Como no se respeta a la gerencia. una de ellas son los numerosos . La rotación y el ausentismo fueron problemas serios. también con un cuestionario estructurado. Esto se recalcó en la respuesta a la segunda entrevista personal antes citada. En el pasado. Las gentes de esta oficina nos llevamos bien y esto ayuda a aliviar un poco la tensión superarse significa darle gusto a la alta gerencia. Las presiones son grandes. no autosatisfacción. Indica que las mujeres percibieron un grado relativamente alto de estructura. Cuando se estudiaron los resultados del clima organizacional y los resultados de las necesidades. Además de medir el clima organizacional percibido. El clima de la oficina se determina a través de entrevistas personales y un cuestionario estructurado (el cual ya se mencionó). atención constante a detalles mínimos y críticas continúas. y por debajo del promedio en cuanto a la necesidad de poder. Clima organizacional en un hospital En este estudio de campo se examinó el clima organizacional en un hospital de 450 camas con escuela de enfermería. apareció que las políticas para contratación de esa empresa no eran compatibles con las necesidades de las personas contratadas.La compañía tenía la política de contratar a graduadas universitarias para estos puestos. Uno de los objetivos del estudio fue examinar las percepciones de los empleados. en estas dos medidas continuamente. los investigadores también evaluaron la intensidad de las necesidades de las mujeres. Los datos indicaron que las mujeres percibían relativamente cantidades bajas de recompensa. Percibían que el clima era frío y hostil y favorecía poco el desarrollo de la lealtad e identidad del grupo. Las respuestas a las entrevistas personales y al cuestionario de la encuesta dieron a los investigadores algún conocimiento del clima en la oficina. apoyo e identidad.

quizá las enfermeras no conozcan con exactitud su función dentro del hospital y esto podría influir en su desempeño.y variados grupos que trabajan allí: médicos. Indicando que un clima bajo en impedimentos y desinterés pero alto en espíritu es el que tiene mas influencia para la satisfacción de las necesidades de realización personal de los grupos de enfermeras." Es decir. Impedimento 6. oficinistas y administradores. Producción 8. El impacto de las diversas propiedades del clima sobre la satisfacción de las necesidades fue distinto en cada grupo. autonomía y estima. Desinterés 4. Consideraciones 3. Por ejemplo. fue relacionar la influencia de las diversas propiedades del clima organizacional sobre los niveles de satisfacción de las tres necesidades de cada grupo. 99 administradores y 28 especialistas en diagnóstico. Intimidad 7. varios investigadores han descrito que la profesión de enfermera tiene una "imagen borrosa. Quienes establecen las políticas en este hospital podrían hacer buen uso de las diferentes combinaciones del clima.Desinterés + Espíritu + Empuje +Consideraciones + Empuje + Consideración Autonomía -Impedimentos Estima . administradores y personal de diagnóstico responder al cuestionario. enfermeras. El clima organizacional en este estudio se midió con un cuestionario que incluyó las ocho propiedades del clima organizacional identificadas por Halpin y Crofts. Esto complica el desempeño administrativo. la satisfacción con el puesto de cada grupo se midió con otro cuestionario estructurado y destinado a medir el modo en que sus puestos satisfacían tres necesidades básicas: realización personal. Empuje Se pidió a las enfermeras. Necesidad Grupo Realización personal Enfermeras -Impedimento . Espíritu 5. técnicos médicos.Desinterés + Espíritu + Espíritu + Empuje + Consideración Administradores + Espíritu + Empuje + Empuje + Consideración Especialistas en diagnóstico . Un paso importante en el análisis de los datos obtenidos con 35 enfermeras. Además. personal para diagnóstico. Distanciamiento 2.19 Las mismas incluyen: 1. Los administrativos del hospital satisfacen su necesidad de satisfacción con un clima de alto empuje y consideraciones.

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ANEXOS .

PLANTILLA DE CALIFICACIÓN EDCO .

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6. 16. 40. 13. 21.En el caso de ítems positivos la calificación sería de la siguiente manera : Siempre =5 Casi siempre =4 Algunas veces =3 Muy pocas veces =2 Nunca =1 Los ítems positivos son : 1. 22. 37. 11. 36. 5. 30. 17. 38. 2. Un ejemplo de este tipo de ítems es: Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. En el caso de ítems negativos la calificación seria de la siguiente manera : Nunca =5 Muy pocas veces Algunas veces =3 =4 . 31. 27. 8. 32. 12.

23. 10. 39. 29. Un ejemplo de ítem negativo es: Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa. 35.Casi siempre Siempre =2 =1 Los ítems negativos son : 3. 26. 34. 9. 14. 18. 24. 4. 7. 33. 20. 19. . 25. 28. 15.

Esquema de ClimaOrganizacional. Litwin y Stinger (1978) .

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