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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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I

En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

. .Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2.Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Ruth Harf.La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. . adaptado a nuestra realidad. Conceptos fundamentales.EI directivo como asesor pedag6gico. . el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a. As. (ver bibliograffa). Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas. Donde presentamos un resumen. B.La toma de decisiones. les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional. consultora internacional del MECES. EIdirectivo como asesor pedagogico. dirigido por la Lie. . Para el desarrollo de los contenidos. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. de Formaci6n Docente y Secundaria). de los materiales compilados por la Lie. Sugerencias para el trabajo. Conceptos fundamentales. Marco te6rico. . EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A. EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. b.La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.

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cotidiana. familiares y los grupos de trabajo. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. pag. b. 1. pag. lnstituci6n educativa . l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. -: ~~ . . verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. 13. lema 1: Los equipos de trabajo enla . Es as! como integramos los grupos de amigos. Sugerendas para el trabajo. porque sus objetivos son espedficos. 9. . 4. It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a. Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. de competicion deportiva. Marco teorico . pag. solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales. 11. Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo.I. 3. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. pag. cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas. 2. I oj . concretos. cuantificables. Marco te6rico. en cierto sentido. a. 22. 25. pag. 1. El trabajo en equipo en la vida ..

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

MEC. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. para resolver problemas. para coordinar. para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. • la capacidad para resolver problemas. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar. se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo.A partir del material de Gesti6n Escolar 1. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. . hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso. • los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. 31). pag. para producir comunicaciones claras. para el manejo de las relaciones interpersonales. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. • la capacidad de autoevaluaci6n. meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. En tal sentido. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales. ~--~- -. • el compromiso con la tarea.

Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. A los miembros de ritmo rapido y nervioso. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. entre otras casas. Por ejemplo. aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. Sin embargo. a veces conseguido con gran esfuerzo. el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales. en 10 personal. respetar el orden de palabra. . Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual. entonces. no es la resisteneia mas diffeil de superar. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. Se resisten. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica. Es evidente. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. igualmente. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion.

La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. su tipo de conducta. sino quizas. absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. como ya 10 mencionamos. en objetivo prioritario del grupo.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen. un grupo de individuos yuxtapuestos. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun. sus reacciones afectivas. de persona a persona. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos. Este tipo de personas. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas. no 5610 no valen para trabajar en equipo. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . etc. 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados.. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. cuando son aceptadas. su mentalidad. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. por un lado. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo. que se convierte entonces. por 10 general. No bastara. sino que. la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas. cada cual con su personalidad. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. entonces. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. 16 . surgen conflictos provenientes. sin disciplina ni espfritu de grupo. eso no es aun un equipo autentico. solamente. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento.

Sin embargo. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes. si son asumidos y dominados. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion. diceel diccionario. la renuncia inconsciente aJ compromiso. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . Ja exageraci6n de las cortesfas. la necesidad de seguridad. En efecto. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. esa pa/abra sene complementariedad. practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento. En otros miembros del equipo. Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. para lIegar a esto. se hace duefio de su destine. Los conflictos. todo esto se traduce en una necesidad de independencia. en conjunto e individual mente. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. 105 conflictos -internos. ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. la aparici6n de tabues. el de la complicidad deJ silencio. y el equipo resurgira fortalecido.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. unadependencia a la autoridad. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. por haber sup=rado. esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo.

habilidades y competencias. no es posible un trabaja en canjunta. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. cosa que no es muy facil. por pertenecer a el. con actitudes. se realiza y completa mas plenamente. cuando cada uno. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. enferma. atracciones y afinidades. . y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto. y por otra. produce tensiones. estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque. simpatfas. a veces con vehemencia. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros. Pero. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. Desacuerdos y conflictos son normales. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. comportamientos. habra discusiones. En el existen y coexisten personalidades diversas. Si ello no se logra. inegrar. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. el equipo. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. Un equipo. Por otro lado. tensiones y conflictos. Eso ocurre en el seno de todo grupo. forman parte del entramado de todo grupo. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos.Un equipo cumple con su raz6n de ser. como todo grupo humano. como grupo. Si no hay cnmplementacion. produciendo. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. por una parte. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. elaborar y superar las oposiciones. Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. al mismo tiempo. afinidades y antipatfas.

del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos. porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia.. Estasnormas. de la formaci6n y experiencia de los participantes. que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento.1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane. . ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular.. es decir. deben reunir tres requisites: . Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos. :i i ser realistas. establecidas por acuerdo cor unto.. es necesari. de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. esto es. se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo. viabes: para ello. . Y esto puede producir rozamientos. deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo.

.__.J!I ~-.. Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite .~ r'~ c i(..EI numero mremnro • t! .. y... ~~" ~... . vinculado al grupa.. pues.~ n ~/' (~. discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos.-. Se hace necesario.L 1'" ._. dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones.. ' Cuando se reune un grupo para trabajar.T:: ~ C! ~JC . que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar.. ~ ... ~. para aclarar..: ~'. • . "j ~ . es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos. .. custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda.. sin embargo. se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado. ..- l~·~ (~). Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros.. Un grupo de tres miembros es considerado pobre. Responsal. -: .~ .. Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun. . Es muy frecuente. y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n...r~~_ ". par consiguiente.: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo. ".

-...'. .. es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones..~._~. . ~' ~.:. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion.'1\'. as! como 10 que durara cada una de elias. la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible... • EI tiempo dedicado a cad a reunion. t: -" .. "'. para aplicarlos convenienternente... en que cantidad 0 proporci6n. • EI coordinador rernitira a cada participante.. el grupo necesita medios materiales. y despues.. A~" • _..~.' ~JlV n r~ ~.J~.. " ~"ro. as! como la evaluaci6n de resultados. las funciones asignadas a cada uno.. con la suficiente antelaci6n. I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados.~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion.. _r' ~'::_'-_.. quien !evanta acta.. las fechas y la hora de cada reunion.. ni inmediatamente antes de la sesion. y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas... .. dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto.e'~.. . inciuso por escrito...oil \n. • EI grupo debe saber. quien controla los acuerdos tomados y cuando. quien da el orden de palabra... . as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n.:'. [. Par ejernplo. primero. las hay). -.t... .J: . Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados. Todos los miembros deben conocer... si cuenta can elias.. ·"~U.i.-. • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion. tne . s': ....... No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n. J u ~elLb..

""." e : . ".."': ... f)"" '!. '".Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1. . 2.I . pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas... asf como lascuestiones pedag6gicas en general.. que abarcan a todo el establecimiento.l~!" "\ ..~.~'. 4. Reuniones de trabajo propiamente dichas...'. . . ". Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes. {I I l -" . '. La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido.s ". .""'" " It !-. Se pueden dar otras formas de reuniones. ".... Entonces. . t ~~ ! :.'. c "I '--. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado. t "" !.~~ ~ r:" . dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo.. "I f'" .~ . las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos.:'''!"1 .' " '.' -. Aq uf participa todo el personal docente. .iI i ~ •. cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones. ~ .. I' I~. que pueden ser: • horizontales.. Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos. 'l. Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual.. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• ... Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo... '. en las que coinciden docentes del rnisrno nivel. Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo." 1 . y • verticales.'" .

el acto de la comunicaci6n. el po rte". que son los intercambios lingOfsticos. pero en ciertos casos. la instituci6n. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n. los participantes y su relaci6n. Otros elementos estan en juego: gestos. el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio. negociaci6n entre los interactuantes. constituyen de por sf. II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. Por ejernplo. La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n. 0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. negociaci6n entre expresi6n y represi6n. cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n.posturas.lado con el proceso colectivo de discusi6n. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita. son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos. adquiere nueva informaci6n. entre otros. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra.Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. En la conversaci6n. podrfamos decir que esto esta vincu. mfmica de la cara. .

- . sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos. Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido.i.. gestos. Por ejemplo: sonrisas. dando dos formas de mensaje....i: -: ..I..'. La gestualidad no serfa un simple agregado. Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. ". Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia. I I " - 1 I. b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos. _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n.' . Fl'ncr'(~n ~J 1 'I . Funcion simbolic.~ '. . I . . . '... . .eventualmente contradictorias. rcl. provocar un efecto en el interlocutor . Teniendo en cuenta todo esto . podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total.I j ~. distancias. aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas. - . . c) regulan los intercambios. un cuerpo instituido o un medio cultural. ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n. .: -. ... que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial. • . Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio. .. d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n.lll' . 3.. Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales.. sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios". i. ' _'.

~--~~~----.. -----o C· -. explicitarlos.. Bienvenidos! . Para hacer juntos.. Es hora de compartirlos.Indice de capftulos. 10 Z - . Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar. EI proyecto debera inc1uir: .. . . para luego cornpartirlos con nu~stros colegas.. Lo importante sera pensarlos. • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as. Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran.) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.Conclusion. 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales .. --f n o PJ :::::s rth -... interesados en financiar el mismo. ..Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai.~.. Aetividad 1.. No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia.. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes. CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas"...Sfntesis argumental de cada capitulo.Presentaci6n. Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n.. Objetivo: . fl....------..

Elegiran er titulo de la pelicula.1 I At. . ellos son: un director de cine.:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion. del grupo.Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula.... del escen6grafo. 2) Se distribuiran los roles. etc.Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula". utilero.. Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones. rnusicos. 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES . . " (c1asificados). al estilo "Se busca . Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . 11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario . un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la.

Reglamento. 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional. 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos. . -. Designen a un miembro del equipo que los representara . .P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol".Estrategiasde juego. No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: . los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. previa al partido. ro. 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios. n p.Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional. un proyecto tecnico que incluya: .Cantidad de jugadores. n :::. . Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo . premios y sanciones. . 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club. c -.. . CU _.Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos.

28 .:}ller 1 o C -\. por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y. Adividad 3..T. n :::. zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\. _ justifiquen eada una de las acciones que realizan. Para no olvidar .. le6mo los resolvieron? Adividad 4.. OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos. Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen. reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas". Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar". Para hacer juntos. OJ n Z 10 Y. 1) Piensen.

pag. Marco teorico. 29. 3.La torna de decisiones l # ·c. 10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. 40. La torna de declsiones y los procesos de carnbio. 29 .. es elegir. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. Consideraciones generales. si tan 561010 dejamos en este enunciado. Marco teorico. L_CQ_nsideraciones generales. 34. decisional. 31. Justamente. trabajaremos? Secciones: a. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable. en el asunto de la toma de decisiones. 1. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones. h. 2. es decidir. pag. 4. 30. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. pag. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones. Etapas del proceso pag. Sugerencias para el trahajo. el problema comienza a perfilarse como tal. oroo a. pag.

30 . • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. • Esta relacionado con una situaci6n. • Exige una unica soluci6n. por • • Es importante anticipar efectos. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. parciales. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable. es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. Etapas del proceso decisional. ' • Exige una soluci6n. Existe una sola causa. las informaciones necesarias. organizacionales y sociales. pero en muchas ocasiones. • J. 2. • existe. Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe.

cle.4. sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado."zcomo quedare delante de todosi". de entre varias. Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n. etc. conflictos.(jon. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar. si se realiza en equipo._ Estudiode_soluciones alternativas.Ios. Por 10 i . . Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. Elecciondeunade lasalternativas. que consecuencias puede acarrear. Esdiffcil. comparar y estimar distintas posibilidades.J.Usb de J~1s1tU. permite enriquecer. En este sentido. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores. 3.2. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones. Interviene la racionalidad para seleccionar.5. 3.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?".2. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada. expectativas.\. AllJ.obietivos v criterios de cada proceso decisional. Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n. 2. 2. 2.pero es un ejercicio interesante. Defirucion. motivaciones.

Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela.e en su dinamica final. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir. el pensar y el actuar de los protagonistas. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. Por el otro lado. Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. . Los "objetos" con los cuales se trabaja.a que tienen mas que decir sobre la escuela. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante. la instituci6n presenta un caracter intemporal. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones. Desde este enfoque. los te6ricos que estan fuera de las escuelas. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica". entre otras cosas. Si tarnbien consideramos otro enfoque. que en su fase temporal media 0 qu. dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella.tanto. de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra. independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. que los que vivimos y trabajamos en su contexto. estas teorfas tienen un enfoque estatico. Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad. parecer.

11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. su falta de flexibilidad y de dinamismo. la capacidad de tomar . la particlpacion yel respeto mutuo. La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y. Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica. no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela. pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n. cam bio. Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento. para poder aprender y superarlas. ' . sino que podemos transformarlo. en la medida en que sirven para todas las escuelas. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n.Podrfamos decir que las teorfas generales.en las escuelas. por consiguiente. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n.

a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia. la dinarnica de los conflictos. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales. no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia. a adaptaciones funcionales al entorno. En muchos casos. resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada. Hay que imaginar alternativas. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas. conocer las c1avesde su funcionamiento. los cambios responden a facto res no previstos. tienen sentimientos. reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. como tampoco estan siempre orientados por un ideal. Ante esta situaci6n. tambien en las escuelas. Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. Los cambios experimentados en las organizaciones. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. De igual modo que las reformas . intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. nos ayudara a modificar pautas de comportamiento.a. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. La torna de decisiones y los procesos de cambio..Entender la organizaci6n. de promover la . Si la organizaci6n se concibe como algo dado. a turbulencias sociales 0 polfticas. a realidades ya consolidadas. 4. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. en otros casos. a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana.

0 manifestaciones . • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n. sino a la actividad racional. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. las norm as de convivencia. • Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios. ornamentaci6n. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar. Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n.experirnentacion y la indagacion. las formas de respeto. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido. • Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas. sino tam bien actuar en forma alternativa. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca. limpieza y orden en las distintas dependencias. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. los estilos de comunicaci6n. pasillos y lugares de reereo. Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial.

mas aun. Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . no puede establecerse a priori. para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo.exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante. tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben. 4. su caracter funcional 0 disfuncional. entre hombres y mujeres. La torr a de dc'ti~.1. parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta. La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos.]n. segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n. como en el de cuales son sus causas.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes. y. Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto.c :jifu<1(j"mcs de confl!cto. entre profesoresy alumnos. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n.:'mes . La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales. entonces es entendida como un obstaculo. es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos.

-percepoon de un trato discriminativo. de director a profesor).·legitimaci6n del poder de decision y de control. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes. Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. • intereses externos a la instituci6n. ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion. o diferencia de metas. odiferencias personales (actitudes. Cornpetencia por la utilizacion de recursos.). • recursos ill ncjona les: horarios. ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a. instiluci6n educatiu. -asignacion de responsabilidades. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo. -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. Estructura organizativa. percep- clones. odeterioro del clirna por falta de participad6n. caracter. toma de decisiones lenta.). .Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa. Planteamientos institucionales. . etc. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos. (sel eccion. • libertad de ensefianza y libertad de catedra. Sistema relacional. =competencia por la tutorfa de un mismo grupo. • duracion. -objetivos y comportamientos personales. • comunicaci6n deficients. . • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion. -calidad del grupo humano de la lnstttucion. por un mismo horario 0 par una misma materia. o arnbiguedad de metas. • derechos de los profesores y autonornta institucional. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n. normativa. • baja participacion. • grado de identificacio n entre organizativas y personales. o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales.sistema de control establecido. -estructura y sistema relacional.estructura de dependencia existente. distribuci6n y control de recursos. ° informacion deficiente que provoca dificultades. -relacion y ejercicio de roles y status. promoci6n. • recursos humanos: -niveles de autoridad. . o diferencias profesionales formaci6n. etc. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo .naturaleza de la normativa. responsabilidad y delegad6n. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. • uso de tecnologfas deficientes. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media. presupuesto. etc. ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. etc. .

. es decir.I . construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales. evitando la construcci6n dilemas.es posible de ser lIevada a la practica. e de . en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. a condici6n de reconocer que. continuaci6n. ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos. . Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n.j .i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. • " ~ ~ plantear los conflictos como problemas. e y disenar cursos de acci6n alternativos. ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos. no. I" = anticipar ' ~ .

afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes). tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas. • considerar la naturaleza holfstica de la. cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad. • considerar.organizaci6n. de maneracomplementaria. .• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas.

e) Hubo seguimiento en el caso. 2) Para reflexionar y discutir. EI alumno fue expulsado por el Director. • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . Para hacer juntos. 12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres. Actividad 1. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional. b) Causas posibles de la conducta del alumno. Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios. a) Razones de orden institucional. durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. • Rol del Docente. .. • Permanencia del Director/a en la Instituci6n.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon.Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: . 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A. Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion. en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso.. L6pez". . 3) Socializamos 10 trabajado .

PJ (0. -i n n PJ ::J -. . Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n. Actividad 3. M6dulo 1. 29-39. apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar". Z N 10 pag. a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. . c -. 1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras. Para hacer solos.Taller 2 C) Actividad 2. 1.

sin renunciar al bien cornun. referida a la influencia social. Debemos considerar que cada miernbro del grupo. cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia. :j 2. Marco te6rico. es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia. .' . pag. EI equipo directivo y la negociaclon.. ~4. Secciones: a.. sea cual fuere su posici6n. '-E le6ma trabajaremos?· . Estilos de negocladon en el ambito . La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. procura obtener beneficios individuales. 43.. .. Marco te6rico.. pag. Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores. institucionaI. La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros. La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros. Consideramos de interes. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. ~. para los equipos de conduccion. 1.a.

lmplica que todo aquello que seaobtenido 1. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. en regatear las proposiciones. • la disimulaci6n fundada informaci6n. El estilo cornpetitivo. en actuar sobre las relaciones interpersonales. puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza. a veces irracionales • adversario como oponente. • marco de "atemporalidad". 1. en aplazar las cuestiones espinosas. seducir.. sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion.1. • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo. de un c6mportamiento agresivo. • no se actua en forma redproca. Concesion como debilidad.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. Sedefine par el juego de "suma cero". Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. e intransigentes. • posiciones iniciales extremas. de una exageraci6n. sefialar las contradicciones internas del. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra. . • se recurre a tacticas emocionales. de la-dernagogia. Con este fin. adversario. de la ruptura.

l' --. :' No hay disputa para vencer al otro. • conocimiento relative de la otra parte. un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n. ~ ~ U [. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende.-. son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism.-.. no como un acto.Frente a un negociador competitivo. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion. Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere. a traves del cual los actores aprenden a negociar.1. EI equipo directivo y la negociaci6n. es importante entender a la negociaci6n.. cont~ibuyen a . 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo.__. En este sentido. transformando el estilo competitivo en uno cooperativo. vinculos de honestidad y confiabilidad. 2. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes. juego con las reglas del oponente. como condici6n necesaria. . • confianza mutua. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n."' : \. se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes.~. Con un estilo cooperativo. La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. sino como un proceso continuo. . -i .

'").-~ ~.:..:~aeterm..:~~1Janegociaci6n o.del '. >--}::-:.... :..':.-. -' ..:'_' -" .JsresbHad6s: •••.~. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario.'.-:-':~ --: .si-. f ~i>~:~·-·-. .. aunque no sea una condici6n dada a priori..-·'· nonegoCia ... .-::".:: '-.": Preparar la negociaci6n.-. .."~~.. Uno de elias es el aspecto estrategico.-.-j:noitodos/osque .<En ...de.jl(s610 elequi{J~directivo. ..-:. r..' •.·>. para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon..:--:.:. !... prever lugar..-·. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada.. -:'~.. la L~~~:l'~~<:-. Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes.riar'sl.. mesa de . tiempo y participantes.:..negbclacJOnes. ~C'. directive conducir la negociaci6n? zdispone de los .ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo..~... Establecer objetivos.·~'-_-..evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada".:~'...t..-. .efecto·erf T '-..·..' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f.-::'.-':-.~cjuipodiredivoc(/nducir .l:lEsyresponsabilidad._._.~-._implica' n t-". IlifljIJfi{~k :...~n~~fe~~:~f~~~%J~t.ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r. manejo habil de la informacion..' . en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso.

Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades. Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra. para . recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas. ~} . Separar. encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas.-~ "' Realizar " . en forma momentanea. el proceso decisorio y dedicar algunos . segun las circunstancias. { -.

luna necesidad pag.Iema 1:' La delegaci6n de tare as. 0 . de . y la cantidad de personas involucradas. Sugerencias para el trabajo.. Los efectos de la participaci6n. l a. 52. ' trabajaremos? Secciones: a. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n. Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama. 3. pag. .. . 1. 47.parlicipac.La" delegad6~ detareasr . 55..' 2. <: 1. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo. pag. que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. Marco teorico . Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea. Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. 53. tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan.' lPor que resulta necesario que se de la ·c. Delegaci6n y participaci6n. pag. puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. Marco te6rico.itSn . pag. 4.su relacioncon . 59. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. b.el' concepto. un desafioi. . omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo. Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria. lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi.. como por la multiplicidad de tareas.

en fin. can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo. Se puede delegar una tarea precisay puntual.en los miembros de la comunidad educativa. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir. Delegar responsabilidad y poder significa. Se pueden delegar funciones y autoridad. Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos. se identifica mas personalmente con. . ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. trabajo. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . practicada. que realiza con mayor eficacia. externa a ellos. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr.

. '. .'~ ~ . Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea . Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas. Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente.~ .delegada puedan ser equivocadas. Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha. Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden. . Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega.

.· .:. hacia ellos. • no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros. La creaci6n de obligaciones. 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas. establecer responsabilidades mutuas. EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion.. Seguimiento.. (llJ'starnfb. 1. _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos. 0 con respecto a otros adores. • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo". Definicion. 2.t"":. fijar cronogramas. Prever que se va a delegar. discutir con los acto res. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso.' ~.~(1).c. ..s~. precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion.. acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables. La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder. 3.\~~. • miedo a los errores de los "subordinados".l .~ t't._'~r~c~: . estasse realizan mas rapidamente. pmveer informaci6n necesaria. Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n. ~ • querer aparecer como muy ocupado."l ~T~··~.~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj.

puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. . • a personas consideradas dependientes e inseguras.. muy . por experiencia profesional. para dedicarse a las tareas sustantivas. Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr. 0 caracterfsticas personales. estudios y conocimientos previos. en primer lugar. las tareas rutinarias. a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. • a personas que. 0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. .Sugerencias delegacion.. • si el riesgo de error es demasiado grande.

La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4. 10 2. Debemos apuntar. podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. previo estudio de disponibilidad. Cada equipo de conducci6n decidira. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta.2. dado que cuatro ojos yen mas que dos. 2. 3. Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. De todas formas. puede provocar conflictos ca6ticos. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. Se distribuye el poder. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. preferiblemente colegiado. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. ·1 . La excesiva delegaci6n. dos inconvenientes inevitables. No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. sin embargo. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n.

~..".("'-t pd. fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa.• :(~... •• . este es el de la participaci6n.L. th. La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar. con frecuencia.. 5610para resolver asuntos de trarnite. con diversos grados de autonomfa y responsabilidad.UIl <. Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia.(~-1j. La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales. hacemos referencia a la democracia.~\. suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones.l. No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n. ". 1 • r. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales.I:lo. Si la participacion es una buena idea. .. 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios.<. EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula.) ~ .:l·:/'-':-'_ o"""h"" ". dar 0 recibir informaci6n. cuando hablamos de "comunidad". C-'.." e . zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible. -- pn}C:·'.a !'!j.3.. sino que significa una opcion ideologica.' ·~ . la igualdad pero en la practica.i_)'=...d(1'10 II .!vj·(··:)""_('·I(~"1n. . "'T\on 1·"'\ .. . Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones..r 0 •... se impone la jerarqufa y la dominaci6n. a la hora de organizar la actividad.. !". .<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso.. r .. . Delegaci6n y participacion." . Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro.d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO.l~~'-~ u. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza.~':¥:I'~. La vida escolar se rige por una doble rnetafora. !\.

'\ . mas que de la gestion. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. le "pertenecen" a el. Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion. La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. toma de decisiones y delegacion. participaci6n de una forma. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante. en principio. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. esta al servicio de la educaci6n.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. es decir. La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. Cada gru po. es decir. en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. que confl uyen sobre ellos. un medio de formaci6n. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz. cada comunidad. La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo. sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo.El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion. la participaci6n es un proceso de aprendizaje. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones .

puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. en estos cases. reduce el ausentisrno. facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio. La participaci6n constituye un derecho etico. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones. mejora la productividad. incrementa lamoral y la satisfacci6n.- 4. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones. Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones. . En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. Los efectos de la participacion. surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada. En este sentido. y la delegaci6n. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos. Desde esta perspectiva. la eficacia y la productividad.

no predecible. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. 4. voluntaria. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. dirigida a la formaci6n. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. . at compartir su conocimiento pierde poder. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza. dirigida a ejecutar decisiones. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. el aislamiento. espontanea. Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative. En realidad. una vez emitido su voto. se despreocupen por participar activamente. el profesional. La partlcipacion. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia. ·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. En cierto sentido. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina.Entonces. que es el dlalogo y el debate. aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera. la estandarizaci6n. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. apoyo y deseo de compartir. zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n. La creaciori de una cultura participative.1. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. obligatc:iria.

EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez. empezar con grupos pe. Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico.quenosy temas no complicados. haciendola mas participativa. no beneficiar. que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . Demanda flexibilidad. la calldad de la educaci6n. competencia y responsabilidad personal.. Mas que una concesi6n. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar. en algunos casos. La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n.Las decisiones dernocraticas pueden. es decir. Toda democracia es mejorable. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion. La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas. en 10 inmediato. Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional. . es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. a partir de unos minlrnos. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo. pero desde la democracia y hacia la democracia.equivocadas a revisi6n y analisis permanente.

EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion. . la solidaridad. experimentaci6n. • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. de oportunidades para participar y facilite recursos. • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. fa creatividad. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n. fa tolerancia. la igualdad. • Transmitir la informacion necesaria. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n. perdera el interes por participar. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. primando la senciliez. social. agotando las posibilidades de consenso. sin buscar efectos inmediatos. • Establecer. con muchos 6rganos y escalas de decision. • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia.un liderazgo que apoye los procesos participativos. y • Evitar una estructura compleja. y quedaran bloqueados sus aportes. 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. la transparencia y la flexibilidad.

Identificar cual es cual. Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos. 1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. creando. descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera . luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n. .Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: . Basurto). . 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo. Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A.Una en la que hayan delegado bien.. . 5) Socializamos. Actividad 1.Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? . Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas. . 2)Pensamos en tres situaciones: ..Otra en la que hayan delegado mal.En caso de desacuerdo: proponer una alternativa. por ahf.

47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa.. Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes.E. U Comunitaria P. (j 10: AdMdad3. Seguimos en grupos. 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z. m6dulo 1 pag. 2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones.Taller 3 AdMdadz . .A. A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -. Para trabajar solos. 1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar".

E" f . 'l' .../J' .

c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles. . . el asesoramiento r. Par cierto que con un gran cambia: . y al mismo tiempo mas complejas..11~ .ii. Ilegue adecuadamente./ -:. . Marco teorico. e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar.atica del: .I _._ . Introducclon alia . Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente. no 5610decir 10 que se debe hacer.a.! ~. Tern . Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas.. entre lasfunciones de coordinaci6n. sino que par sobre todo esto. En una palabra. pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar. de las funciones que competen al director.ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes.

poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento. capacitar y asesorar. • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. EI Directivo como asesor pedagogico. algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. que parece una verdad. agregar 0 quitar. . perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. muchos elementos materiales. prop6sitos y principios . lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos. muchos facto res contextuales y socio-culturales. Enel acto educative intervienen muchos actores. muchos factores ambientales. de ser necesario. 1. Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . y. Estaaclaraci6n. no 10 es asf. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas. • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas.ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo. modificar.

planificar. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario. Para lograr que los docentes puedan entender. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas.· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente. etc.se plantean interrogantes. en el mejor de los casos. actuan de forma simultanea. Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio. que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado. tareas administrativas. En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos. de evaluaci6n. Por ejemplo: . a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. . pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente.ensefianza. Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad. el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas. EI docente realiza tareas de ensefianza.lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden.la. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez. c. 0 actores de esta situacion: el docente. pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos. interveniry dirigir situaciones educativas.. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a. Impredictibilidad: d. estar previstas a grandes rasgos. b.

ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. :t. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. sin incidencia en las practicas reales. la organizaci6n ariilliental. de. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real. explicacion primera y primordial de toda actividadde . debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales. Sacristan._k__Saberespracticos __ Ios. se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal.Podemos hablar de este caracter hist6rico. etc.. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. la propia cornunicacion de informaci6n a veces. pu. la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos. g. esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad. Por ejemplo. .docentes. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo. Marco de conducta Finalmente. se crea un tejido int€::.lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase. los medios didacticos.e. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. 0 10 que sea. una objetividad distante de la realidad que la requiere. como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales. ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa. EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes. Caracter historico. f.esto que los procesos deensenanza.

la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. inestables. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. . A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". como docente y como miembro de una cultura.ensefianza. desarticuladas. y cuales son las limitaciones y. can metodos apropiados de indagaci6n. para desarrollar la practica. Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico. por 10 tanto. porque el. Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas. podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. y muchas veces no. sf las necesita. la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico". Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes. puede extraer y esquematizar. condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. De una parte de esascreencias el es consciente. como practicante. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad. compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. . en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. construidas en el curso de su experiencia como alumno.

J.Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices. 1.~ 1. > ') asesoramiento grupal. que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones..r.·>\.\. asesoramiento mediante un asesor externo.t.3. asesoramiento individual. devoluciones a observaciones. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller.Hh'~ de .m~ien~o. 0 pequerios. 2. . . Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada. asumida por el docente. asesoramiento por escrito. en el cual 4. Mod<llid. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos.

en la medida de 10 posible. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . y aunque parezca un tanto elemental.Lexincip.ios que sustentan elasesoramiento pedagogico . es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n. • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo. • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores. 2. en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos. intereses y problemas de los alumnos para.. . todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea. En primer lugar. • £1coordinador. _• Aunque aveces no 10 parezca.2. • El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades. referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta. Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos . PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico.. atenderlos y resolverlos. no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren.

0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible. buscar. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo. yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. temporales etc. • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. . as! como sus metodos y procedimientos. consultar. culturales.. adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion. para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear. como sistema. actitudes y expericncias previas de todo el personal. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante.• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas. en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento. capacidades. Dicho de otro modo. • AI igual que otra tarea. • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. tener un "cuadro de situacion". • EI coordinador debera tener en cuenta. institucionales. Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico.

EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. es as! porque. el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion. constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia. concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa.. iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun . Ello. conducido adecuadamente. comprometido con el yes. en cierto modo. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. EI director esta dentro del proceso. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener . ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas. responsable por el. Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa.3. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion.nteres pedagogico.

. 0 10 que percibimos como urgencias institucionales. se hace. por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no. .en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias.referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. algunos de los cuales son los siguientes: y 1. nace. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3. Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores.1. Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos. EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos. las necesidades.

Los denominados aprendizajes funcionales. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. Por ultimo. que meramente inducir. 0 deberfa ser . Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte.2. acadernicos. 4. recupera y modifica cotidianamente. pero no por ello menos importante. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. tanto escolares como extraescolares. asesorarlos y de ser necesario. Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes. Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice . impulsar las modificaciones pertinentes. es decir: Considerarnos necesario explicita.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. orientar y/o anirnar un hacerlo. . en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores. lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". acrecienta. es. el saber ensefiar no es aprendizaje. en ultima instancia. la reflexi6n sobre su propia practica. profesionales. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto. acompafiarios. Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. ') -' ) .

teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. tanto pedag6gicas como curriculares. pueden ensefiar. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente. desde el bagaje de saberes que trae.el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. • Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre . al encarar el asesoramiento pedag6gico. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. la posibilidad de reflexionar sobre ella. sin ninguna duda. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos. Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. • A continuaci6n se hace necesario. . Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana.

' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico.. a proyecto. en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura. sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos. desde ellugar del asesoramiento. parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible".I. ~ ". .. a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? . nos hacemos estas preguntas y otras mas. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando.

pero con muy poca capacidad de decisi6n . ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: . la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. su ideologfa. Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional. Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. la postura y los objetivos institucionales." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos. sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar. Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud. b) la postura institucional. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. su proyecto. 10 cual termina matando las iniciativas. su planificaci6n institucional. la cual se fundamenta en la ideologia. y. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo. muchas veces . a crear un ambiente de Iibertad. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico. . par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que.

par lotanto debe controlarse cuidadosamente. • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. que todos la vivan como propia. pero los docentes.• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea. . Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. a • Posibilidad. aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. como marco de la tarea docente. • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida. • c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol. "mejor evitarla". aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. permitir que se manifieste con "cuentagotas". Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. Se Ie tiene "rniedo". Respecto a todo esto. tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente. • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. • preparaci6n te6rica que tenernos. no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna.

Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - . un prayecto democratico y participativo.esperan que se les indique exactamente que hacer. como para orientario. y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional. Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. Par el otro lado. a procure ser. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones. ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. • Posibilidad 4. cual es la ideologfa institucionaI. pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. Asf. 5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n. ser "ejecutores" de ideas de otros. somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. ·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . si consideramos que no esta bien encaminado. para lIegar a un proyecto com partido. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. su "libertad". elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios.

~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en. al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar. el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia.". Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente. Porque no hay nada que se detenga. decision ales y afectivos. 0 va para arras. 0 va para adelante. Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas.. controlar y transferir los procesos logicos. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa".. .5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica.

! __ . Activi. •1 .Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon). 105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras.~cer juntos. • Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales. Para h.ientes situaciones: .Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito..• L.. ... .Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director). Tema: Asesoramiento Pedag6gico..iar grupos de trabajos para representar. .. como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva. a traves de la dramatizaci6n.. . • Organizar los apuntes . E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas. con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar. . posibilitando el trabajo en equipo..Taller 4 Sugerencias para el trabajo. explicitar..I. las sig:.Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado. Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades.. en el cual directivos y docentes se proponen observer. ---iliAlmlIi--------------------- ..lades: • Forr.. • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico.

n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas.Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico. reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . Para hacer juntos. 3. como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. o C ~ ~ ~ -II n :::l.Taller 5 Sugerencias para el trabajo. lQue tengo que saber para asesorar? 4. . \ que va dan do la animadora. por 10 minutos y luego en forma grupal. Objetivo: . lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2. lAsesorar es convencer de alga? 5. Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico. lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7.Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8.. lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal. lAsesorar es enseiiar algo? 6. . lAsesorar es dar directivas? .

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3.ON. 3. Tema: lQuien y como se toman las decisiones? lb\ lNIEGOClACION COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL lOS tQUlPOS DE CONDUCC. 42 DE 43 44 2. Marco te6rico 1. Marco te6rico 1. a. . Consideraciones generales. 1. 29 30 31 34 40 2. La toma de decisiones y los procesosde cambia. EI equipo directive y la negociaci6n. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. a. Marco te6rico.II . Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. Estilos de negociad6n en el ambito institucional. 2. Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones.: 7 9 Unidad 1 lOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA. b. Sugerencias para el trabajo.. 4. LA TOMA DE DECISIONES. Relaci6n entre el directivo y 105 11 13 22 25 equipos de traba]o. b.. EItrabajo en equipo en la vida cotidiana.Indice . Sugerencias para el trabajo. a. 4. . Etapas del proceso decisional.

63 64 69 71 80 1. 2. 3. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. a. Sugerencias para el trabajo. Tema: La delegaci6n de tareas. El Directivo como asesor pedag6gico. b. DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales. luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. concepto de participaci6n. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. 82 Gibliugr. Marco te6rico. 1. Marco te6rico. 4. 3. Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico. Los efectos de la participacion.47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el.\fh. Sugerencias para el trabajo. . a. . Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico. lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. . Delegaci6n y participaci6n.

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