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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

de Formaci6n Docente y Secundaria). Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. As. (ver bibliograffa).Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2. .La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. adaptado a nuestra realidad. Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas. EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. Conceptos fundamentales. . EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A. Marco te6rico. . les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional. b. . . el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a. Para el desarrollo de los contenidos. Conceptos fundamentales. de los materiales compilados por la Lie. Sugerencias para el trabajo.La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. B. EIdirectivo como asesor pedagogico. Ruth Harf. . consultora internacional del MECES.Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.La toma de decisiones. Donde presentamos un resumen. dirigido por la Lie.EI directivo como asesor pedag6gico.

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1. 1. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas. de competicion deportiva. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. b. pag. pag. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. lema 1: Los equipos de trabajo enla . 9. l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. pag. I oj . Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo.. 25. verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado. 13. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. 4.I. 11. 22. porque sus objetivos son espedficos. pag. en cierto sentido. Marco te6rico. pag. . Es as! como integramos los grupos de amigos. -: ~~ . solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales. It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a. concretos. lnstituci6n educativa . El trabajo en equipo en la vida . 2. . cuantificables. Sugerendas para el trabajo. a. familiares y los grupos de trabajo. 3. cotidiana. Marco teorico .

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

para el manejo de las relaciones interpersonales. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo. • la capacidad para resolver problemas. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. pag. • el compromiso con la tarea. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. 31). • los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. para producir comunicaciones claras. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. MEC. • la capacidad de autoevaluaci6n. hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso. ~--~- -. meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo. . para resolver problemas. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. para coordinar. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo. • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales. (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar. En tal sentido.A partir del material de Gesti6n Escolar 1. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz.

Es evidente. . entre otras casas. Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. Se resisten. aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. en 10 personal. Por ejemplo. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. no es la resisteneia mas diffeil de superar. igualmente. Sin embargo. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. respetar el orden de palabra. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo. A los miembros de ritmo rapido y nervioso. a veces conseguido con gran esfuerzo. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia. entonces. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales.

terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . entonces. Este tipo de personas. por un lado. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. solamente. su mentalidad. su tipo de conducta. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo. de persona a persona. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas. en objetivo prioritario del grupo. eso no es aun un equipo autentico. no 5610 no valen para trabajar en equipo. por 10 general. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas. sin disciplina ni espfritu de grupo. cada cual con su personalidad. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. 16 . absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. etc. La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. sus reacciones afectivas. sino que. como ya 10 mencionamos. que se convierte entonces. surgen conflictos provenientes.. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. sino quizas. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos. No bastara. para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun. cuando son aceptadas. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. un grupo de individuos yuxtapuestos.

practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento. ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. la renuncia inconsciente aJ compromiso. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . 105 conflictos -internos. para lIegar a esto. Ja exageraci6n de las cortesfas. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. el de la complicidad deJ silencio. En otros miembros del equipo. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes. unadependencia a la autoridad. se hace duefio de su destine. En efecto.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos. diceel diccionario. todo esto se traduce en una necesidad de independencia. Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. Los conflictos. esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo. la aparici6n de tabues. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. esa pa/abra sene complementariedad. por haber sup=rado. si son asumidos y dominados. la necesidad de seguridad. en conjunto e individual mente. y el equipo resurgira fortalecido. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. Sin embargo. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion.

Si no hay cnmplementacion. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. inegrar. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros. Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. comportamientos. habra discusiones. Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. a veces con vehemencia. afinidades y antipatfas. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. produce tensiones. con actitudes. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. Por otro lado. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. En el existen y coexisten personalidades diversas. no es posible un trabaja en canjunta. cuando cada uno. como grupo. atracciones y afinidades. se realiza y completa mas plenamente. Pero. al mismo tiempo. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. habilidades y competencias. y por otra. como todo grupo humano. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. elaborar y superar las oposiciones. Desacuerdos y conflictos son normales. Eso ocurre en el seno de todo grupo. estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. el equipo. forman parte del entramado de todo grupo. por pertenecer a el. Si ello no se logra. . tensiones y conflictos. produciendo. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque.Un equipo cumple con su raz6n de ser. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. enferma. cosa que no es muy facil. por una parte. simpatfas. y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto. Un equipo. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo.

de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. establecidas por acuerdo cor unto. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo.1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane. deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo. deben reunir tres requisites: . porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia. Estasnormas.. :i i ser realistas. Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos. es necesari. del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos. . Y esto puede producir rozamientos.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo.. que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento. de la formaci6n y experiencia de los participantes. viabes: para ello.. esto es. . se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. es decir. ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular.

~. Se hace necesario..EI numero mremnro • t! .. dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones. ~ . se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado.__. par consiguiente.T:: ~ C! ~JC . Un grupo de tres miembros es considerado pobre. que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar.r~~_ "... discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos.. .~ . custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda. ' Cuando se reune un grupo para trabajar. . y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n.. pues.. ... Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros. sin embargo._.. ~~" ~...: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo. ".~ r'~ c i(.-. Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite .J!I ~-. es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos. Responsal.. • . Es muy frecuente. .. y. Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun.~ n ~/' (~.- l~·~ (~).L 1'" ... vinculado al grupa..: ~'. "j ~ .. para aclarar... -: ..

y despues. las fechas y la hora de cada reunion. .~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo. as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n... para aplicarlos convenienternente. el grupo necesita medios materiales... • EI coordinador rernitira a cada participante. . • EI grupo debe saber.. Par ejernplo. si cuenta can elias.. con la suficiente antelaci6n. -.'.J~. " ~"ro.:'.. tne . ... [. y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas.i.. Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados.~. quien !evanta acta. • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto. las funciones asignadas a cada uno. la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible. I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados.... ~' ~. t: -" .e'~.. .. Todos los miembros deben conocer. es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones.oil \n..' ~JlV n r~ ~. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion.:.-.. inciuso por escrito.. No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n. _r' ~'::_'-_...t.J: . ·"~U.. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion.~.... J u ~elLb.. . ... en que cantidad 0 proporci6n. as! como la evaluaci6n de resultados.. as! como 10 que durara cada una de elias... quien controla los acuerdos tomados y cuando..'1\'. dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto. "'.-.. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas... primero. A~" • _. ni inmediatamente antes de la sesion. s': . quien da el orden de palabra.. • EI tiempo dedicado a cad a reunion.. las hay).._~..

t ~~ ! :.s "... en las que coinciden docentes del rnisrno nivel. Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes. ~ .'" . ". Se pueden dar otras formas de reuniones.~~ ~ r:" .. .. Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual. '"..' " '. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado. . Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo.. y • verticales..I . I' I~. c "I '--. f)"" '!.:'''!"1 . cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones.'..' -. .Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1.~ . '. "".. .~."': ... La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido." e : ..iI i ~ •. ". Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos.'. {I I l -" . .l~!" "\ . Reuniones de trabajo propiamente dichas. .. asf como lascuestiones pedag6gicas en general. 4. ". 2.~'.. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• . dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo.. t "" !. Aq uf participa todo el personal docente. Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo.""'" " It !-.. las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos.. 'l. Entonces... que abarcan a todo el establecimiento. que pueden ser: • horizontales." 1 . "I f'" .. pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas. '.

0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n. La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n. el po rte". Por ejernplo. la instituci6n. entre otros. adquiere nueva informaci6n. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita.posturas. que son los intercambios lingOfsticos. II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. En la conversaci6n. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. los participantes y su relaci6n. el acto de la comunicaci6n. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. pero en ciertos casos. mfmica de la cara. negociaci6n entre los interactuantes. Otros elementos estan en juego: gestos. negociaci6n entre expresi6n y represi6n. constituyen de por sf. el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio.Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. podrfamos decir que esto esta vincu.lado con el proceso colectivo de discusi6n. cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. . son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos.

. c) regulan los intercambios..: -. Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales. Fl'ncr'(~n ~J 1 'I . Por ejemplo: sonrisas. que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional. Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios".. d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n. b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos.eventualmente contradictorias. Funcion simbolic. • . provocar un efecto en el interlocutor ...- .' . Teniendo en cuenta todo esto . ". . aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas.I j ~.i: -: .i.~ '. distancias. La gestualidad no serfa un simple agregado. ... dando dos formas de mensaje.. ' _'. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial. gestos.. . . I I " - 1 I. _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n. . ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n. 3. i. .'. Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia. sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal. .. sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos.I. '... Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido. . I . - .lll' . rcl. podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total. Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. un cuerpo instituido o un medio cultural.. .

Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n. -----o C· -.Conclusion. fl.~.. No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia. Aetividad 1. Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar. Objetivo: . Lo importante sera pensarlos. Es hora de compartirlos..~--~~~----. EI proyecto debera inc1uir: .. para luego cornpartirlos con nu~stros colegas.Indice de capftulos.. explicitarlos.... 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales . interesados en financiar el mismo..... --f n o PJ :::::s rth -.. • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as.Sfntesis argumental de cada capitulo.. 10 Z - ..------.) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.. CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas". Para hacer juntos. Bienvenidos! ..Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes. .Presentaci6n. . .... Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran.

11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario .Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula.:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion. del escen6grafo. .. 2) Se distribuiran los roles.Elegiran er titulo de la pelicula. " (c1asificados). ellos son: un director de cine. Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . del grupo.1 I At. utilero.. al estilo "Se busca . ..Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula". Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones. etc. un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la. 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES . rnusicos..

. 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios. . un proyecto tecnico que incluya: . . previa al partido. ro. 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional.Estrategiasde juego.Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos. los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. premios y sanciones. No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: . n :::.Cantidad de jugadores.. n p.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol". . Designen a un miembro del equipo que los representara .Reglamento. 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club. c -. Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo . . CU _. -. 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos.Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional.P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores.

reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas".. zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\. 1) Piensen.. Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen. Para hacer juntos. 28 . Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar".. _ justifiquen eada una de las acciones que realizan. por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y. Para no olvidar . n :::.:}ller 1 o C -\. Adividad 3. OJ n Z 10 Y. OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos. le6mo los resolvieron? Adividad 4.T.

L_CQ_nsideraciones generales. nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. en el asunto de la toma de decisiones. 2. Etapas del proceso pag. si tan 561010 dejamos en este enunciado. pag. 34. Justamente. pag. Consideraciones generales. es decidir. h. 31. 30. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. Marco teorico. oroo a. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. 29 . Marco teorico. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. 40. pag. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones. 10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. Sugerencias para el trahajo. decisional. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. el problema comienza a perfilarse como tal. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable.La torna de decisiones l # ·c. 1. es elegir. trabajaremos? Secciones: a. 4. La torna de declsiones y los procesos de carnbio. 3.. 29. pag.

organizacionales y sociales. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto. Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. 2. • Exige una unica soluci6n. pero en muchas ocasiones. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. • Esta relacionado con una situaci6n. ' • Exige una soluci6n. Existe una sola causa. • J. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. • existe. por • • Es importante anticipar efectos. Etapas del proceso decisional. 30 . es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. las informaciones necesarias. • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema. parciales.

de entre varias. etc. comparar y estimar distintas posibilidades. Elecciondeunade lasalternativas. Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n.pero es un ejercicio interesante. conflictos. Esdiffcil."zcomo quedare delante de todosi". 3. 2.(jon.Usb de J~1s1tU. expectativas. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar. 2. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema. Por 10 i . que consecuencias puede acarrear. sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado. AllJ._ Estudiode_soluciones alternativas. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones.obietivos v criterios de cada proceso decisional. . motivaciones.cle. si se realiza en equipo.Ios.2.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?".\. 2. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones.5.J. Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada. permite enriquecer. 3. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores. Interviene la racionalidad para seleccionar.4.2. Defirucion. En este sentido.

Los "objetos" con los cuales se trabaja. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela. Por el otro lado.a que tienen mas que decir sobre la escuela. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica". los te6ricos que estan fuera de las escuelas. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones. Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones. independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir. . son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. Desde este enfoque. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad. el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra. que en su fase temporal media 0 qu. Si tarnbien consideramos otro enfoque. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion. el pensar y el actuar de los protagonistas. dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella. de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. estas teorfas tienen un enfoque estatico. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones. parecer. la instituci6n presenta un caracter intemporal. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. entre otras cosas. que los que vivimos y trabajamos en su contexto.tanto.e en su dinamica final.

en las escuelas. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y.Podrfamos decir que las teorfas generales. se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento. pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n. ' . la capacidad de tomar . Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. en la medida en que sirven para todas las escuelas. decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela. cam bio. su falta de flexibilidad y de dinamismo. La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el. para poder aprender y superarlas. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. 11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica. Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. la particlpacion yel respeto mutuo. Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. por consiguiente. no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. sino que podemos transformarlo.

reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. conocer las c1avesde su funcionamiento. resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada. en otros casos. como tampoco estan siempre orientados por un ideal.. de promover la . nos ayudara a modificar pautas de comportamiento. a turbulencias sociales 0 polfticas. los cambios responden a facto res no previstos. a adaptaciones funcionales al entorno. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas.a. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. 4. a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n. a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana. Si la organizaci6n se concibe como algo dado. Hay que imaginar alternativas. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos. Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. tambien en las escuelas. la dinarnica de los conflictos. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia. a realidades ya consolidadas. tienen sentimientos. no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia. De igual modo que las reformas . Ante esta situaci6n. Los cambios experimentados en las organizaciones. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. En muchos casos.Entender la organizaci6n. La torna de decisiones y los procesos de cambio.

Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca. sino tam bien actuar en forma alternativa. distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. • Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. las norm as de convivencia. • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. las formas de respeto. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. ornamentaci6n. Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia. pasillos y lugares de reereo. los estilos de comunicaci6n.experirnentacion y la indagacion. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido. 0 manifestaciones . limpieza y orden en las distintas dependencias. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n. sino a la actividad racional. • Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido.

Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo. su caracter funcional 0 disfuncional. entonces es entendida como un obstaculo. como en el de cuales son sus causas. entre hombres y mujeres. parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n.exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante. Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto. es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos. 4.]n. La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben. y. mas aun.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes.c :jifu<1(j"mcs de confl!cto. • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos. no puede establecerse a priori. La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales.:'mes . entre profesoresy alumnos. La torr a de dc'ti~. segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n.1.

=competencia por la tutorfa de un mismo grupo. por un mismo horario 0 par una misma materia. ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a. • uso de tecnologfas deficientes. normativa. instiluci6n educatiu. • duracion.naturaleza de la normativa. odiferencias personales (actitudes. toma de decisiones lenta. percep- clones. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. odeterioro del clirna por falta de participad6n.sistema de control establecido. caracter. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media. -percepoon de un trato discriminativo. • intereses externos a la instituci6n.). ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion.·legitimaci6n del poder de decision y de control. . o diferencias profesionales formaci6n. promoci6n. . o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales. • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion. • recursos humanos: -niveles de autoridad. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. • libertad de ensefianza y libertad de catedra. • baja participacion. (sel eccion. -asignacion de responsabilidades. ° informacion deficiente que provoca dificultades. ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo .). . presupuesto. etc. -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. -relacion y ejercicio de roles y status. • recursos ill ncjona les: horarios. distribuci6n y control de recursos. o diferencia de metas. odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes. . -estructura y sistema relacional.Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa. Planteamientos institucionales. etc. • grado de identificacio n entre organizativas y personales.estructura de dependencia existente. Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. o arnbiguedad de metas. Estructura organizativa. • comunicaci6n deficients. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos. etc. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n. Sistema relacional. -objetivos y comportamientos personales. -calidad del grupo humano de la lnstttucion. . de director a profesor). Cornpetencia por la utilizacion de recursos. • derechos de los profesores y autonornta institucional. responsabilidad y delegad6n. etc.

es posible de ser lIevada a la practica. en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales.j . • " ~ ~ plantear los conflictos como problemas.I . a condici6n de reconocer que. . no. continuaci6n. es decir. I" = anticipar ' ~ . e y disenar cursos de acci6n alternativos.i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. . evitando la construcci6n dilemas. e de . ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos. ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos. construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar. Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n.

cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad.organizaci6n. • considerar. . • considerar la naturaleza holfstica de la.• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas. afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes). de maneracomplementaria. tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas.

Para hacer juntos. Actividad 1. • Rol del Docente. • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion. . 12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres.Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: . L6pez". 2) Para reflexionar y discutir.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon. • Permanencia del Director/a en la Instituci6n. . a) Razones de orden institucional... durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A. e) Hubo seguimiento en el caso. EI alumno fue expulsado por el Director. b) Causas posibles de la conducta del alumno. en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso. 3) Socializamos 10 trabajado . Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional.

apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar". 1. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. . PJ (0. Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n. M6dulo 1. 29-39. c -. Actividad 3. Z N 10 pag. Para hacer solos.Taller 2 C) Actividad 2. Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. . -i n n PJ ::J -. 1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras.

. 1. ~.' . :j 2. procura obtener beneficios individuales.a.. Estilos de negocladon en el ambito . '-E le6ma trabajaremos?· . Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores.. EI equipo directivo y la negociaclon. La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros. comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia. pag. . cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. pag. Consideramos de interes. Marco te6rico... sea cual fuere su posici6n. Secciones: a. . ~4. La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. para los equipos de conduccion. referida a la influencia social. Marco te6rico. institucionaI. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia. Debemos considerar que cada miernbro del grupo. 43. sin renunciar al bien cornun. La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros.

adversario. seducir. e intransigentes. en actuar sobre las relaciones interpersonales. de la ruptura. a veces irracionales • adversario como oponente. Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. El estilo cornpetitivo. Sedefine par el juego de "suma cero". • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo. sefialar las contradicciones internas del. . Concesion como debilidad. de un c6mportamiento agresivo. en aplazar las cuestiones espinosas. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra. • posiciones iniciales extremas. 1. de una exageraci6n.. • la disimulaci6n fundada informaci6n. • no se actua en forma redproca. en regatear las proposiciones. • se recurre a tacticas emocionales. lmplica que todo aquello que seaobtenido 1. sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion. Con este fin. de la-dernagogia. • marco de "atemporalidad".1.

EI equipo directivo y la negociaci6n.l' --. transformando el estilo competitivo en uno cooperativo. se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n. ..~.Frente a un negociador competitivo.-.1. juego con las reglas del oponente. 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere. un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n.. vinculos de honestidad y confiabilidad. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. • confianza mutua. cont~ibuyen a . La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes. En este sentido."' : \. Con un estilo cooperativo. son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism. como condici6n necesaria. no como un acto. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes. Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion. ~ ~ U [. 2. • conocimiento relative de la otra parte. es importante entender a la negociaci6n. a traves del cual los actores aprenden a negociar. sino como un proceso continuo. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora. -i .__. :' No hay disputa para vencer al otro.-. .

. .-::". directive conducir la negociaci6n? zdispone de los .~.JsresbHad6s: •••.-..·>. IlifljIJfi{~k :.:. .<En . Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes..' •.~n~~fe~~:~f~~~%J~t.. mesa de .._.·.-~ ~. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f.-·'· nonegoCia . la L~~~:l'~~<:-.:~aeterm..~cjuipodiredivoc(/nducir .-j:noitodos/osque ...-.si-._..negbclacJOnes. r.. -:'~. . Establecer objetivos. en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso.' .l:lEsyresponsabilidad...de. !..del '..-·.t..:.·~'-_-. manejo habil de la informacion.. tiempo y participantes...-..jl(s610 elequi{J~directivo.riar'sl.ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r. prever lugar..~.": Preparar la negociaci6n.efecto·erf T '-. aunque no sea una condici6n dada a priori.evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada"..' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n.. ..-':-.':. para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon...~-. f ~i>~:~·-·-.:'_' -" .:~'.-::'. >--}::-:.."~~..:~~1Janegociaci6n o. .. Uno de elias es el aspecto estrategico.-.. ~C'.'").. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada....-:-':~ --: .:: '-..ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo.-:. :...:.:--:. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario. -' .'.._implica' n t-".

-~ "' Realizar " . en forma momentanea. { -. el proceso decisorio y dedicar algunos . ~} . Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra. para .Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades. recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas. Separar. encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas. segun las circunstancias.

el' concepto. ' trabajaremos? Secciones: a. y la cantidad de personas involucradas. pag. omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo. tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan. . que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. como por la multiplicidad de tareas. . b. 55.parlicipac.La" delegad6~ detareasr . 47.' lPor que resulta necesario que se de la ·c. Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. luna necesidad pag... Marco teorico . pag.itSn . Marco te6rico. 1. Los efectos de la participaci6n. Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama.' 2. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo. l a. Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea.Iema 1:' La delegaci6n de tare as. Delegaci6n y participaci6n. Sugerencias para el trabajo. Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria. 52. pag. pag. lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi. 0 . 4.. un desafioi. 3. de . Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. <: 1.su relacioncon . 59. puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. . 53.. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n.

pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . . EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir. trabajo. practicada. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . que realiza con mayor eficacia. en fin. se identifica mas personalmente con. Se puede delegar una tarea precisay puntual. delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr. Se pueden delegar funciones y autoridad. externa a ellos.en los miembros de la comunidad educativa. Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. Delegar responsabilidad y poder significa. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo. Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos.

Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea . Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha.~ . Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega. Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente. . .delegada puedan ser equivocadas. . '. Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden.'~ ~ . Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas.

• no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros. hacia ellos. acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables.:. discutir con los acto res. Seguimiento."l ~T~··~..\~~. 3.. EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion. 2.. pmveer informaci6n necesaria. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso. Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n.c. La creaci6n de obligaciones.~ t't. 1. _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos.' ~. La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder. estasse realizan mas rapidamente.t"":.~(1). (llJ'starnfb. .. 0 con respecto a otros adores. • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo". fijar cronogramas._'~r~c~: . Definicion.~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj.s~. . 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas.· .l . Prever que se va a delegar. ~ • querer aparecer como muy ocupado. • miedo a los errores de los "subordinados". establecer responsabilidades mutuas. precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion.

a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. . 0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. en primer lugar. por experiencia profesional. puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. 0 caracterfsticas personales. para dedicarse a las tareas sustantivas. • a personas consideradas dependientes e inseguras. . muy . las tareas rutinarias. Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr.Sugerencias delegacion.. • si el riesgo de error es demasiado grande. • a personas que.. estudios y conocimientos previos.

podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. 3. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. ·1 . dos inconvenientes inevitables. Debemos apuntar. dado que cuatro ojos yen mas que dos. Se distribuye el poder. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. La excesiva delegaci6n. Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. 2. No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. sin embargo. Cada equipo de conducci6n decidira. previo estudio de disponibilidad. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. 10 2. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4.2. puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. puede provocar conflictos ca6ticos. preferiblemente colegiado. De todas formas. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle.

dar 0 recibir informaci6n.a !'!j.. C-'. -- pn}C:·'.• :(~.~':¥:I'~. la igualdad pero en la practica. se impone la jerarqufa y la dominaci6n. r ..L. No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n. Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro. a la hora de organizar la actividad.~.r 0 •.. .. .I:lo.d(1'10 II .' ·~ .. •• . .l. 5610para resolver asuntos de trarnite.~\.. suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones.... Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia.:l·:/'-':-'_ o"""h"" ". zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible.3. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza.<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso. sino que significa una opcion ideologica. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar. th. Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones. con frecuencia. este es el de la participaci6n. La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales. hacemos referencia a la democracia. La vida escolar se rige por una doble rnetafora. con diversos grados de autonomfa y responsabilidad. Si la participacion es una buena idea. "'T\on 1·"'\ .<." . cuando hablamos de "comunidad".i_)'=.d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO." e .. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales.. fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa.. La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades.!vj·(··:)""_('·I(~"1n.". 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios.. Delegaci6n y participacion.UIl <..("'-t pd. ".l~~'-~ u.. 1 • r. . .(~-1j. !".) ~ . EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula. !\..

cada comunidad. La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. toma de decisiones y delegacion.El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion. un medio de formaci6n. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones . que confl uyen sobre ellos. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. es decir. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante. participaci6n de una forma. mas que de la gestion. Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion. '\ . en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. Cada gru po. La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. esta al servicio de la educaci6n.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. le "pertenecen" a el. la participaci6n es un proceso de aprendizaje. es decir. en principio.

- 4. En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. la eficacia y la productividad. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. reduce el ausentisrno. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones. Desde esta perspectiva. mejora la productividad. Los efectos de la participacion. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio. . facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. incrementa lamoral y la satisfacci6n. puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos. En este sentido. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada. y la delegaci6n. La participaci6n constituye un derecho etico. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica. en estos cases.

aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. la estandarizaci6n. . Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional. at compartir su conocimiento pierde poder. no predecible. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. ·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. se despreocupen por participar activamente. apoyo y deseo de compartir. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. dirigida a la formaci6n.1. dirigida a ejecutar decisiones. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. En realidad. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. voluntaria. el aislamiento. el profesional. zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. La partlcipacion.Entonces. obligatc:iria. La creaciori de una cultura participative. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina. En cierto sentido. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. que es el dlalogo y el debate. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. espontanea. una vez emitido su voto. 4.

La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas. la calldad de la educaci6n. empezar con grupos pe. Demanda flexibilidad. Toda democracia es mejorable. es decir. . pero desde la democracia y hacia la democracia. La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n. competencia y responsabilidad personal.equivocadas a revisi6n y analisis permanente. a partir de unos minlrnos.quenosy temas no complicados. es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo. en 10 inmediato. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion.. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar.Las decisiones dernocraticas pueden. haciendola mas participativa. no beneficiar. que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros. EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez. en algunos casos. Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. Mas que una concesi6n.

de oportunidades para participar y facilite recursos. primando la senciliez.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. la transparencia y la flexibilidad. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n. y • Evitar una estructura compleja. fa creatividad. fa tolerancia. social. • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. con muchos 6rganos y escalas de decision. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. sin buscar efectos inmediatos. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia. agotando las posibilidades de consenso. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion. 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n.un liderazgo que apoye los procesos participativos. • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. y quedaran bloqueados sus aportes. • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. perdera el interes por participar. • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. • Transmitir la informacion necesaria. la igualdad. . Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . la solidaridad. • Establecer. teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro. experimentaci6n.

Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas. . 1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada. Actividad 1. 5) Socializamos.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo.Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron. luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n..Otra en la que hayan delegado mal.Identificar cual es cual.. Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. . descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera . . 2)Pensamos en tres situaciones: . Basurto). .Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? . creando. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: . construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A.En caso de desacuerdo: proponer una alternativa. Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos.Una en la que hayan delegado bien. por ahf.

m6dulo 1 pag. 1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar".A. Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo. 2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones.. U Comunitaria P.Taller 3 AdMdadz . (j 10: AdMdad3. 47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa.E. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes. . A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -. Para trabajar solos. Seguimos en grupos. 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z.

E" f ../J' .. 'l' .

Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas.ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes.. no 5610decir 10 que se debe hacer. Marco teorico.ii./ -:. Introducclon alia . Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente.11~ .! ~.I _. . c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles. Tern . e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar. En una palabra. Ilegue adecuadamente. de las funciones que competen al director. pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar. sino que par sobre todo esto.a._ . . entre lasfunciones de coordinaci6n.atica del: . el asesoramiento r.. Par cierto que con un gran cambia: . . y al mismo tiempo mas complejas.

algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. Estaaclaraci6n. Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . de ser necesario. prop6sitos y principios . o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento. partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. 1. . y. Enel acto educative intervienen muchos actores. • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. muchos elementos materiales. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas. capacitar y asesorar. EI Directivo como asesor pedagogico. • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. no 10 es asf. • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas. que parece una verdad. modificar. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. muchos factores ambientales. muchos facto res contextuales y socio-culturales. perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. agregar 0 quitar.ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo.

que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado.ensefianza. Por ejemplo: .lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a. interveniry dirigir situaciones educativas. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos. etc. . Para lograr que los docentes puedan entender. b. a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. estar previstas a grandes rasgos. 0 actores de esta situacion: el docente. En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos.se plantean interrogantes. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores. EI docente realiza tareas de ensefianza..la. planificar. en el mejor de los casos.· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio. c. el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas. Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez. actuan de forma simultanea. tareas administrativas. de evaluaci6n. Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente. Impredictibilidad: d. Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad. pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos. pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos.

f. se crea un tejido int€::. cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. :t.. debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales.e. g.Podemos hablar de este caracter hist6rico. ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa. los medios didacticos. Caracter historico. Por ejemplo. Marco de conducta Finalmente. una objetividad distante de la realidad que la requiere.lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase. explicacion primera y primordial de toda actividadde . esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. de. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. la organizaci6n ariilliental.esto que los procesos deensenanza. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. pu. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. etc.docentes. 0 10 que sea. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real. sin incidencia en las practicas reales. EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad. se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal. EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes._k__Saberespracticos __ Ios. como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales. la propia cornunicacion de informaci6n a veces. Sacristan. . la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos.

la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico. como docente y como miembro de una cultura. y cuales son las limitaciones y. muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. desarticuladas. inestables. condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. De una parte de esascreencias el es consciente. sf las necesita. sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. puede extraer y esquematizar. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". como practicante. Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que. A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico". . podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. porque el. Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas. para desarrollar la practica.ensefianza. . can metodos apropiados de indagaci6n. por 10 tanto. y muchas veces no. en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. construidas en el curso de su experiencia como alumno. Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes.

. asesoramiento individual.t.·>\.~ 1. 1.3. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos. que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones. asesoramiento por escrito. Mod<llid. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada.\.r.Hh'~ de . . > ') asesoramiento grupal. en el cual 4. 2.. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller. Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. 0 pequerios. asesoramiento mediante un asesor externo. asumida por el docente. devoluciones a observaciones. J.Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices.m~ien~o.

intereses y problemas de los alumnos para. • El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades... • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo. . Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos . • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores. atenderlos y resolverlos.Lexincip. • £1coordinador. PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico. en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . y aunque parezca un tanto elemental. es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. _• Aunque aveces no 10 parezca.ios que sustentan elasesoramiento pedagogico . En primer lugar. referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta. 2. • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos.2. no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren. en la medida de 10 posible. todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea. procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n.

adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico. buscar.• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas. culturales. 0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible.. . • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. Dicho de otro modo. • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo. como sistema. yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. capacidades. para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear. temporales etc. as! como sus metodos y procedimientos. consultar. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante. • EI coordinador debera tener en cuenta. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion. actitudes y expericncias previas de todo el personal. tener un "cuadro de situacion". • AI igual que otra tarea. Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento. institucionales.

EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. en cierto modo. conducido adecuadamente. Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa. De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener .nteres pedagogico. Ello. iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas.3. EI director esta dentro del proceso.. concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa. es as! porque. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion. comprometido con el yes. el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion. responsable por el. constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun .

Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores. Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10. se hace.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos.referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10.en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias. EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente. .1. . 0 10 que percibimos como urgencias institucionales. las necesidades. por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3. algunos de los cuales son los siguientes: y 1. nace.

en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. . acrecienta. el saber ensefiar no es aprendizaje. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". 0 deberfa ser .2. ') -' ) . recupera y modifica cotidianamente. acadernicos. Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes. lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. asesorarlos y de ser necesario. orientar y/o anirnar un hacerlo. la reflexi6n sobre su propia practica. profesionales. en ultima instancia. Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. acompafiarios. es. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. tanto escolares como extraescolares. Los denominados aprendizajes funcionales. 4. EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto. impulsar las modificaciones pertinentes. Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. pero no por ello menos importante. es decir: Considerarnos necesario explicita. que meramente inducir. Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice . acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. Por ultimo.

pueden ensefiar.el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. • Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos. al encarar el asesoramiento pedag6gico. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. la posibilidad de reflexionar sobre ella. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre . tanto pedag6gicas como curriculares. sin ninguna duda. Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente. teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. . se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. desde el bagaje de saberes que trae. Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos. • A continuaci6n se hace necesario.

.' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico.I. desde ellugar del asesoramiento. ~ ". nos hacemos estas preguntas y otras mas.. en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura. parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible". sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando. . a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? . a proyecto.

Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud. y. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos. la postura y los objetivos institucionales. muchas veces . sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar. par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que. a crear un ambiente de Iibertad. 10 cual termina matando las iniciativas. su proyecto. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. la cual se fundamenta en la ideologia. su ideologfa. par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. b) la postura institucional. Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. . la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: ." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente. su planificaci6n institucional. pero con muy poca capacidad de decisi6n .

. • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. permitir que se manifieste con "cuentagotas". a • Posibilidad. Respecto a todo esto.• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea. Se Ie tiene "rniedo". • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente. Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. que todos la vivan como propia. • c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. pero los docentes. existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida. • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. • preparaci6n te6rica que tenernos. aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. par lotanto debe controlarse cuidadosamente. "mejor evitarla". aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional. Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna. como marco de la tarea docente.

·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . Par el otro lado. para lIegar a un proyecto com partido. ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. cual es la ideologfa institucionaI. y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional. Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios. a procure ser. como para orientario. • Posibilidad 4. un prayecto democratico y participativo. Asf. pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto. su "libertad". esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - . ser "ejecutores" de ideas de otros. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. 5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones. puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente. si consideramos que no esta bien encaminado.esperan que se les indique exactamente que hacer.

.. 0 va para adelante. Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente. al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar. decision ales y afectivos.". controlar y transferir los procesos logicos. el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa". Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas.5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor. si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. Porque no hay nada que se detenga. ~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en.. 0 va para arras.

• Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales.Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director). 105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras.ientes situaciones: . Activi. .Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual. E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas..~cer juntos.iar grupos de trabajos para representar. Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades. como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva... .Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado.. en el cual directivos y docentes se proponen observer. Para h. •1 .. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon).. .. explicitar.lades: • Forr.. • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico.. a traves de la dramatizaci6n.I.Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito. ---iliAlmlIi--------------------- ... posibilitando el trabajo en equipo. con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar. .Taller 4 Sugerencias para el trabajo.. .• L. Tema: Asesoramiento Pedag6gico.! __ . • Organizar los apuntes . las sig:.

o C ~ ~ ~ -II n :::l. lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal. . \ que va dan do la animadora. 3. reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . lAsesorar es enseiiar algo? 6. n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas. Para hacer juntos. . Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico. lAsesorar es dar directivas? . lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8. lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7.Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. lQue tengo que saber para asesorar? 4. por 10 minutos y luego en forma grupal.. como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2.Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico. £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. lAsesorar es convencer de alga? 5. Objetivo: .Taller 5 Sugerencias para el trabajo.

lnvariancia y cambio. . Se utifizaron los siguientes textos: • Alvarez Fernandez. Paid6s. y Schvarstein. Aprendizaje escolar y construcci6n del conodmiento. Kapelusz. • Etkin. Laprofesionalizaci6n del docente.A. 25-10-89. Stephen. Ed. Barcelona.C. Editorial Popular. Hacia una teoria de la organizaci6n escolar.. 1988. 1992. DCPAD. DCPAD. 1989. MCBA. Reflexiones acerca de la importancia de la observaci6n como parte del proceso de Asesoramiento Pedag6gico. 1990. Bs. Discurso inaugural. • D'Alessio. • Beltran l. MCBA. • Coli Salvador. Buenos Aires. Una aproximaci6n ala problematica de la conducci6n educativa. Febrero 1994. Paid6s. • Fermin. Francisco.lavador. Taipio. • Ball. L. Ruth Harf.B i 1JI ic)graff a c Este material es una compil. • Ficha de origen frances (sin otros datos).Ie. '. • Cullen. Algunos problemas planteados por la metodologfa observacional: niveles de descripci6n e instrumentos de validaci6n. Manuel. 1980. Carlos. Cesar. Lamicropolitica de la escuela. Paid6s. Carolina. EI equipo directivo. Susana.: Identidad de las organizaciones. Flexibilidad y cambio educativo. Madrid. Celis. As. Cuadernos de Pedagogfa 222. MCSA. .E. Miguel. • Fernandez Perez.icr: realizada por fa Lie. • Equipo del P. Editorial Escuela Espanola S. Recursos tecnicos de gesti6n. Miguel. J. A. Ed. 1988. Barrionuevo. Tecnologia de la supervisi6n docente. Espana. DCPAD. San Martin Alonso.

Los conflictos.. EIdesarrollo cognitive en el contexto social. Cuadernos de Pedagogfa escolares: sus aspectos • San Fabian Maroto. 1988. Setiembre. instituciones y comunicaci6n. . pieza clave en la integraci6n de la comunidad educativa. Ed. EI trabajo en equipo . Dirigir una escuela: una funci6n problernatica. • Santos Guerra. • Garda! Guillermo. • Marc. Cuadernos de Pedagogia 222. Buenos Aires. Juana Marra: Donald Schon. Revista deEducacion. D. • Rogoff. • Cairfn Sallan. Jose. DCPAD. Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. Paid6s. Cuadernos de . 1992. 222. 1992. EI director.• Frigerio y Poggi.. • San Fabian Maroto. Febrero 1994 . Cuaderno de Pedagogta 222. 1987. Cultura. Miguel A. As. Sancho. • Hansen. PEe. La obra. y alternativa. [SIP. Ponencia en: Seminario Forrnacion docente y calidad de la educaci6n. Barbara. MCBA. • Producciones del Equipo de Capacitaci6n para directivos del Nivel lnicial. Jorge. . Jose. 1992. Febrero 1994. Bs. joaquin. 1981. La participad6n. Gobierno y participaci6n en los centros culturales. Universidad de Oviedo. La practica reflexiva: aceptar y aprender de la discrepancia.Taller de convivencia.: La interacci6n social. Fernando. Paid6s. Universidad de Valencia. 1993. Febrero 1994. Aprendices del pensamiento. Gimeno. Febrero 1994.J.. De: La supervision creadora en la escuela de nuestro tiempo. Cara y Ceca. Troquel. Ortodoxia Pedagogfa 222. E y Picard. • Sacristan. • Hernandez.

. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. Sugerencias para el trabajo. EItrabajo en equipo en la vida cotidiana. Marco te6rico 1. EI equipo directive y la negociaci6n.II . 3.. Sugerencias para el trabajo. Marco te6rico 1. Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. . La toma de decisiones y los procesosde cambia. Relaci6n entre el directivo y 105 11 13 22 25 equipos de traba]o. a. 1. b. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. Etapas del proceso decisional. 4. a. 4. Estilos de negociad6n en el ambito institucional. Consideraciones generales. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. Marco te6rico.: 7 9 Unidad 1 lOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA.ON. b. a. 3. . Tema: lQuien y como se toman las decisiones? lb\ lNIEGOClACION COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL lOS tQUlPOS DE CONDUCC. LA TOMA DE DECISIONES. 29 30 31 34 40 2. 42 DE 43 44 2.Indice . 2.

Los efectos de la participacion. 63 64 69 71 80 1. Tema: La delegaci6n de tareas. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b.\fh. Marco te6rico. Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico. Sugerencias para el trabajo. Marco te6rico. a.47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el. . 2. 4. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. . luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. 3. . a. b. 1. Delegaci6n y participaci6n. DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales. Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. 82 Gibliugr. Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico. concepto de participaci6n. lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. 3. El Directivo como asesor pedag6gico. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. Sugerencias para el trabajo.

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