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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

Para el desarrollo de los contenidos. As. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. adaptado a nuestra realidad. (ver bibliograffa). EIdirectivo como asesor pedagogico. de los materiales compilados por la Lie. . de Formaci6n Docente y Secundaria). Conceptos fundamentales. consultora internacional del MECES. Donde presentamos un resumen. B. dirigido por la Lie.Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2. .Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. Conceptos fundamentales. Sugerencias para el trabajo. les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional. b. . . Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas.La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. . EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A.EI directivo como asesor pedag6gico. el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a.La toma de decisiones. Ruth Harf. Marco te6rico. .

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13. b. 22. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. 25. Marco te6rico. pag. de competicion deportiva. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. 1. l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. 11. Es as! como integramos los grupos de amigos. Marco teorico . cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas.. lnstituci6n educativa . . pag. El trabajo en equipo en la vida . porque sus objetivos son espedficos. It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a.I. Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. 1. 9. pag. cuantificables. 3. pag. a. en cierto sentido. Sugerendas para el trabajo. verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado. . Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. lema 1: Los equipos de trabajo enla . solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. familiares y los grupos de trabajo. pag. 4. 2. -: ~~ . concretos. cotidiana. I oj . Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo.

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

para resolver problemas. • los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz. • la capacidad para resolver problemas. ~--~- -. para coordinar. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. En tal sentido. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo. • el compromiso con la tarea. • la capacidad de autoevaluaci6n. MEC. para producir comunicaciones claras. para el manejo de las relaciones interpersonales. 31).A partir del material de Gesti6n Escolar 1. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso. para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar. . meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo. pag. • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales.

a veces conseguido con gran esfuerzo. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia. Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales. Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. Sin embargo. entre otras casas. no es la resisteneia mas diffeil de superar. igualmente. entonces. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. Se resisten. respetar el orden de palabra. en 10 personal. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. Por ejemplo. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. Es evidente. A los miembros de ritmo rapido y nervioso. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica. . el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo.

sus reacciones afectivas. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados.. No bastara. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas. para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas. absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. sino quizas. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo. sino que. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. solamente. surgen conflictos provenientes. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos. por 10 general. la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun. que se convierte entonces. Este tipo de personas. etc. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento. no 5610 no valen para trabajar en equipo. su mentalidad. sin disciplina ni espfritu de grupo. La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. 16 . cada cual con su personalidad. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. cuando son aceptadas. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. como ya 10 mencionamos. eso no es aun un equipo autentico. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. entonces. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. de persona a persona. su tipo de conducta. en objetivo prioritario del grupo. un grupo de individuos yuxtapuestos. por un lado.

Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. Ja exageraci6n de las cortesfas. esa pa/abra sene complementariedad. ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. si son asumidos y dominados. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. la necesidad de seguridad. Sin embargo. por haber sup=rado. esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo. en conjunto e individual mente. para lIegar a esto. 105 conflictos -internos. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes. Los conflictos. se hace duefio de su destine. unadependencia a la autoridad. y el equipo resurgira fortalecido. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. el de la complicidad deJ silencio.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento. la renuncia inconsciente aJ compromiso. En otros miembros del equipo. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. diceel diccionario. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . todo esto se traduce en una necesidad de independencia. la aparici6n de tabues. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos. En efecto.

habilidades y competencias. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros. Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. Un equipo. tensiones y conflictos. el equipo. comportamientos. Si no hay cnmplementacion. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. produciendo. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque.Un equipo cumple con su raz6n de ser. Por otro lado. habra discusiones. al mismo tiempo. como todo grupo humano. forman parte del entramado de todo grupo. afinidades y antipatfas. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. por una parte. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto. no es posible un trabaja en canjunta. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. atracciones y afinidades. inegrar. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo. Eso ocurre en el seno de todo grupo. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. por pertenecer a el. En el existen y coexisten personalidades diversas. con actitudes. enferma. cosa que no es muy facil. Pero. como grupo. simpatfas. y por otra. cuando cada uno. Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. elaborar y superar las oposiciones. Si ello no se logra. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. produce tensiones. a veces con vehemencia. se realiza y completa mas plenamente. . estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. Desacuerdos y conflictos son normales. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos.

Y esto puede producir rozamientos. esto es.. es decir. de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. es necesari. se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. Estasnormas. de la formaci6n y experiencia de los participantes. deben reunir tres requisites: .. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo. que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento. viabes: para ello. Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos. . deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo. :i i ser realistas. . del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos. ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular.1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane. porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia. establecidas por acuerdo cor unto..

y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n. -: .. sin embargo.. que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar.. "j ~ . Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros..T:: ~ C! ~JC .L 1'" . vinculado al grupa.: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo. y.J!I ~-.~ n ~/' (~.~ . .. Responsal.- l~·~ (~).. se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado. para aclarar. ~~" ~.. Se hace necesario. ._. Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun. pues.EI numero mremnro • t! . Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite . custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda.-.. Es muy frecuente. ".. par consiguiente... . • . ' Cuando se reune un grupo para trabajar. Un grupo de tres miembros es considerado pobre. ~ .... discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos..__..r~~_ "...~ r'~ c i(...: ~'.. dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones. es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos. ~. .

• EI coordinador rernitira a cada participante... con la suficiente antelaci6n. y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas... A~" • _... • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion.'. las hay)... [. ·"~U. . las funciones asignadas a cada uno... s': . as! como la evaluaci6n de resultados... la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible. es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones.. I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados.. • EI tiempo dedicado a cad a reunion. y despues.~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo. ..J~. "'. Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados.J: .~..:..e'~. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion.. el grupo necesita medios materiales. No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n. J u ~elLb. as! como 10 que durara cada una de elias... quien controla los acuerdos tomados y cuando..... dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto..i.... primero. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas.' ~JlV n r~ ~. las fechas y la hora de cada reunion. Par ejernplo..._~. • EI grupo debe saber.'1\'.t..~.-. ..-. si cuenta can elias.:'.. inciuso por escrito... quien !evanta acta.. para aplicarlos convenienternente.oil \n. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion. quien da el orden de palabra. . en que cantidad 0 proporci6n. ~' ~. ni inmediatamente antes de la sesion. . _r' ~'::_'-_. -.. " ~"ro. Todos los miembros deben conocer. . t: -" . as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto. tne ..

c "I '--.""'" " It !-.I . '.'" .'.'. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado... 'l. '". asf como lascuestiones pedag6gicas en general. '.s ".. ... "..l~!" "\ . que abarcan a todo el establecimiento.Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1. Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual. ". Entonces." 1 .. Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo."': . dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo. 2. "I f'" . La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido.... Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos. Reuniones de trabajo propiamente dichas... Se pueden dar otras formas de reuniones.. t "" !. I' I~. t ~~ ! :.. y • verticales.' -.. {I I l -" . 4.... las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos.~~ ~ r:" . pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas. Aq uf participa todo el personal docente. "".' " '.~ . cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• . en las que coinciden docentes del rnisrno nivel.:'''!"1 .iI i ~ •. . que pueden ser: • horizontales." e : .~'.. Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes. ". . f)"" '!. ~ . .. . Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo. .~.

En la conversaci6n. pero en ciertos casos. los participantes y su relaci6n. la instituci6n. que son los intercambios lingOfsticos. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. . La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n. son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra. podrfamos decir que esto esta vincu. 0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. el po rte". II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. adquiere nueva informaci6n. el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio. mfmica de la cara. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. constituyen de por sf. negociaci6n entre expresi6n y represi6n.Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. negociaci6n entre los interactuantes.posturas. Por ejernplo. entre otros.lado con el proceso colectivo de discusi6n. el acto de la comunicaci6n. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita. cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n. Otros elementos estan en juego: gestos. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n.

sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos. .i. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial.' . provocar un efecto en el interlocutor . Teniendo en cuenta todo esto ..eventualmente contradictorias. '.I j ~.: -. d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n.- . i. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios". 3. c) regulan los intercambios. ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n. gestos... Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas. _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n. . ..lll' . podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total. ' _'. ..I... I . rcl. que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional..i: -: .~ '. . • .. Funcion simbolic. Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia.. ". b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos. . . . Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido. Por ejemplo: sonrisas. Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales. Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio.. Fl'ncr'(~n ~J 1 'I . La gestualidad no serfa un simple agregado. I I " - 1 I.. dando dos formas de mensaje. distancias. - .'. un cuerpo instituido o un medio cultural.. . sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal.

. 10 Z - . interesados en financiar el mismo..~..Indice de capftulos.. CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas". No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia.Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai. . .. Aetividad 1. • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as. para luego cornpartirlos con nu~stros colegas. explicitarlos.. Es hora de compartirlos. Bienvenidos! . -----o C· -.Sfntesis argumental de cada capitulo. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes. 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales . Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar...Conclusion. --f n o PJ :::::s rth -.... fl.Presentaci6n..------...~--~~~----.. Lo importante sera pensarlos.... Objetivo: . Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n. Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran. Para hacer juntos.) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.. EI proyecto debera inc1uir: ..

ellos son: un director de cine. del grupo. del escen6grafo..Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula..:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion. al estilo "Se busca . 11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario . " (c1asificados). . rnusicos. 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES . Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones. .Elegiran er titulo de la pelicula. 2) Se distribuiran los roles. Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . etc. utilero. un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la..1 I At..Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula".

los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. CU _.Cantidad de jugadores.Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional. No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: . Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo . . previa al partido. n p.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol". c -.Estrategiasde juego. premios y sanciones.Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos. 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club. . ro. 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional. . .. Designen a un miembro del equipo que los representara . 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios.P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores.Reglamento. . un proyecto tecnico que incluya: . n :::. -. 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos.

T. 1) Piensen. por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y. Para no olvidar . 28 . _ justifiquen eada una de las acciones que realizan. Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen.. reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas".:}ller 1 o C -\. OJ n Z 10 Y. Para hacer juntos. le6mo los resolvieron? Adividad 4. Adividad 3.. zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\. Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar". n :::.. OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos.

nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones.. 40. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable. trabajaremos? Secciones: a. 29 . L_CQ_nsideraciones generales. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. 29. h. 4. 3. Consideraciones generales. es elegir. es decidir. pag. 34. si tan 561010 dejamos en este enunciado. 30. Marco teorico. 2. pag. Justamente. Etapas del proceso pag. 31. pag. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. 1. el problema comienza a perfilarse como tal. Sugerencias para el trahajo. 10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. Marco teorico. pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. La torna de declsiones y los procesos de carnbio. pag.La torna de decisiones l # ·c. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. en el asunto de la toma de decisiones. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. oroo a. decisional. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones.

parciales. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. 2. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. organizacionales y sociales. • Exige una unica soluci6n. es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. ' • Exige una soluci6n. • J. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable. • Esta relacionado con una situaci6n.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema. por • • Es importante anticipar efectos. las informaciones necesarias. Etapas del proceso decisional. Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. 30 . • existe. Existe una sola causa. pero en muchas ocasiones.

4. expectativas. comparar y estimar distintas posibilidades. Interviene la racionalidad para seleccionar.2. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?". Esdiffcil.J. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria. sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado. si se realiza en equipo. Defirucion. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. etc. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada.Usb de J~1s1tU. 3. 2. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar.2. Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n. AllJ._ Estudiode_soluciones alternativas.pero es un ejercicio interesante.(jon.cle. que consecuencias puede acarrear. Elecciondeunade lasalternativas. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores.\.Ios. motivaciones. de entre varias.5.obietivos v criterios de cada proceso decisional. permite enriquecer. 3. Por 10 i . 2."zcomo quedare delante de todosi". 2. En este sentido. conflictos. . Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema.

tanto. parecer. dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella. Los "objetos" con los cuales se trabaja. estas teorfas tienen un enfoque estatico. Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. el pensar y el actuar de los protagonistas. . Desde este enfoque. Si tarnbien consideramos otro enfoque. que los que vivimos y trabajamos en su contexto.e en su dinamica final. la instituci6n presenta un caracter intemporal. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. entre otras cosas. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones. Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad. de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. que en su fase temporal media 0 qu. Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. Por el otro lado. independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. los te6ricos que estan fuera de las escuelas. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra.a que tienen mas que decir sobre la escuela. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica". son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante.

cam bio. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. la particlpacion yel respeto mutuo. la capacidad de tomar . se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento. 11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n. en la medida en que sirven para todas las escuelas.en las escuelas. ' . Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y. por consiguiente. sino que podemos transformarlo. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n. Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica. su falta de flexibilidad y de dinamismo. para poder aprender y superarlas.Podrfamos decir que las teorfas generales. Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el.

a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas. resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada.. Si la organizaci6n se concibe como algo dado. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos.a. la dinarnica de los conflictos. nos ayudara a modificar pautas de comportamiento. a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. Hay que imaginar alternativas. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. en otros casos. tienen sentimientos. 4.Entender la organizaci6n. a adaptaciones funcionales al entorno. como tampoco estan siempre orientados por un ideal. reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. En muchos casos. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales. conocer las c1avesde su funcionamiento. a realidades ya consolidadas. tambien en las escuelas. De igual modo que las reformas . no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. Los cambios experimentados en las organizaciones. Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. a turbulencias sociales 0 polfticas. La torna de decisiones y los procesos de cambio. los cambios responden a facto res no previstos. Ante esta situaci6n. de promover la .

• Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido. Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia. sino a la actividad racional. las formas de respeto. distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios. 0 manifestaciones . • Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas. las norm as de convivencia. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. pasillos y lugares de reereo. sino tam bien actuar en forma alternativa. Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. ornamentaci6n. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. los estilos de comunicaci6n. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca.experirnentacion y la indagacion. limpieza y orden en las distintas dependencias.

c :jifu<1(j"mcs de confl!cto. entre profesoresy alumnos.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes.:'mes . parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta. La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . no puede establecerse a priori.]n. entonces es entendida como un obstaculo. entre hombres y mujeres. como en el de cuales son sus causas.exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante. y. 4. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n. para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo.1. mas aun. su caracter funcional 0 disfuncional. segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n. Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos. La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales. Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto. tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben. La torr a de dc'ti~. • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos.

estructura de dependencia existente. -relacion y ejercicio de roles y status. • baja participacion. -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. ° informacion deficiente que provoca dificultades.·legitimaci6n del poder de decision y de control. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. . responsabilidad y delegad6n. percep- clones. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n. etc. • derechos de los profesores y autonornta institucional. instiluci6n educatiu. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos. odeterioro del clirna por falta de participad6n. Planteamientos institucionales. =competencia por la tutorfa de un mismo grupo. normativa. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media. .naturaleza de la normativa. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo . Sistema relacional. . Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. • comunicaci6n deficients. o arnbiguedad de metas. odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes. etc. Cornpetencia por la utilizacion de recursos. Estructura organizativa. distribuci6n y control de recursos. caracter.).Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa. -percepoon de un trato discriminativo. etc. . -objetivos y comportamientos personales. o diferencias profesionales formaci6n. por un mismo horario 0 par una misma materia. ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. promoci6n. • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion. (sel eccion. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. o diferencia de metas. • recursos ill ncjona les: horarios. . • intereses externos a la instituci6n. ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a.). toma de decisiones lenta. o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales. • recursos humanos: -niveles de autoridad. -estructura y sistema relacional. presupuesto. ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion. • libertad de ensefianza y libertad de catedra. etc. de director a profesor). -asignacion de responsabilidades. • duracion. • grado de identificacio n entre organizativas y personales. -calidad del grupo humano de la lnstttucion. • uso de tecnologfas deficientes. odiferencias personales (actitudes.sistema de control establecido.

e de . ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos. es decir. evitando la construcci6n dilemas. ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos. en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. e y disenar cursos de acci6n alternativos. a condici6n de reconocer que.I . . construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar. no. continuaci6n. . I" = anticipar ' ~ .i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. • " ~ ~ plantear los conflictos como problemas. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales.es posible de ser lIevada a la practica. Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n.j .

• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas. • considerar. cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad. • considerar la naturaleza holfstica de la. tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas. afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes).organizaci6n. . de maneracomplementaria.

12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres.. durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. Actividad 1. 3) Socializamos 10 trabajado . L6pez". • Rol del Docente. 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional. b) Causas posibles de la conducta del alumno. ..Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: . a) Razones de orden institucional. • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . Para hacer juntos. . Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon. Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios. e) Hubo seguimiento en el caso. en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso. • Permanencia del Director/a en la Instituci6n. 2) Para reflexionar y discutir. EI alumno fue expulsado por el Director.

apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar". . a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. Z N 10 pag. -i n n PJ ::J -. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. 29-39. 1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras. Actividad 3. Para hacer solos. PJ (0. . 1. M6dulo 1.Taller 2 C) Actividad 2. c -. Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n.

pag.' . ~4. sea cual fuere su posici6n. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. Estilos de negocladon en el ambito . es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia. cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. 1. :j 2.a.. EI equipo directivo y la negociaclon.. Marco te6rico. Debemos considerar que cada miernbro del grupo.. Consideramos de interes. . procura obtener beneficios individuales. '-E le6ma trabajaremos?· . La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. para los equipos de conduccion. La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros. 43. sin renunciar al bien cornun. Marco te6rico. . Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores. ~. La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros.. comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia.. institucionaI. Secciones: a. referida a la influencia social. pag.

de un c6mportamiento agresivo. Con este fin. . • se recurre a tacticas emocionales. • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo. El estilo cornpetitivo. sefialar las contradicciones internas del. e intransigentes. en actuar sobre las relaciones interpersonales. sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion. • marco de "atemporalidad".. seducir. Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. • la disimulaci6n fundada informaci6n.1. Sedefine par el juego de "suma cero". en aplazar las cuestiones espinosas. de la-dernagogia. • posiciones iniciales extremas. adversario. 1. lmplica que todo aquello que seaobtenido 1. Concesion como debilidad. de una exageraci6n. a veces irracionales • adversario como oponente. puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza. de la ruptura.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. • no se actua en forma redproca. en regatear las proposiciones. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra.

transformando el estilo competitivo en uno cooperativo. • conocimiento relative de la otra parte. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. :' No hay disputa para vencer al otro.. vinculos de honestidad y confiabilidad. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion.l' --. un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n. ."' : \. -i ..-. 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo. EI equipo directivo y la negociaci6n.1. Con un estilo cooperativo. En este sentido.-.Frente a un negociador competitivo. sino como un proceso continuo. 2. se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes.~. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes. no como un acto.__. son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism. juego con las reglas del oponente. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere. • confianza mutua. Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes. La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes. cont~ibuyen a . ~ ~ U [. es importante entender a la negociaci6n. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora. . como condici6n necesaria. a traves del cual los actores aprenden a negociar.

-·'· nonegoCia . aunque no sea una condici6n dada a priori.:...' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n.. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada.'....-._.:~~1Janegociaci6n o. -:'~. tiempo y participantes.:~aeterm.-·. f ~i>~:~·-·-.' . !.:--:.~n~~fe~~:~f~~~%J~t.~.~-. r.del '. .de.~cjuipodiredivoc(/nducir . ... >--}::-:..negbclacJOnes... . IlifljIJfi{~k :.jl(s610 elequi{J~directivo._implica' n t-".. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario..si-.....':.. :.<En .-j:noitodos/osque . -' . .t.ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r."~~..-::".._.·>.' •.·~'-_-...riar'sl....": Preparar la negociaci6n.-. en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso. Uno de elias es el aspecto estrategico.-~ ~.-::'..:'_' -" .-':-..-. manejo habil de la informacion. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f. directive conducir la negociaci6n? zdispone de los .-:.-:-':~ --: .:. ~C'. para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon.JsresbHad6s: •••.:. Establecer objetivos...·...:: '-.:~'.'"). mesa de .~..efecto·erf T '-.. la L~~~:l'~~<:-. Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes. prever lugar.-.ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo..evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada"..l:lEsyresponsabilidad. ...

segun las circunstancias. ~} . { -. Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra.-~ "' Realizar " . Separar. para . el proceso decisorio y dedicar algunos . recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas. en forma momentanea.Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades. encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas.

Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama. un desafioi. 0 . ' trabajaremos? Secciones: a. .su relacioncon . Delegaci6n y participaci6n. y la cantidad de personas involucradas. 4. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. 59. luna necesidad pag. Marco teorico ..' lPor que resulta necesario que se de la ·c. b. 47. Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. 52.La" delegad6~ detareasr .' 2. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo. Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria.Iema 1:' La delegaci6n de tare as.. puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. l a. <: 1. tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan.parlicipac.. . Los efectos de la participaci6n. . pag. pag. lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi. como por la multiplicidad de tareas. pag. de . Sugerencias para el trabajo.. omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo. 3. que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. pag. 55. Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea. 1.el' concepto.itSn . Marco te6rico. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n. 53.

Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos. es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . trabajo. que realiza con mayor eficacia. Se pueden delegar funciones y autoridad.en los miembros de la comunidad educativa. poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. . Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr. se identifica mas personalmente con. pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. Se puede delegar una tarea precisay puntual. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo. can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. Delegar responsabilidad y poder significa. externa a ellos. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . en fin. practicada.

Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea . . .delegada puedan ser equivocadas.'~ ~ . '. Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega.~ . . Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha. Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente. Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden. Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas.

acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables... Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n. • miedo a los errores de los "subordinados"._'~r~c~: . • no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros.c. ~ • querer aparecer como muy ocupado. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso. (llJ'starnfb. Definicion.· . .\~~. 1. • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo". 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas. ."l ~T~··~. Prever que se va a delegar. La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder. Seguimiento. _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos.~(1).:. 2.~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj. estasse realizan mas rapidamente.' ~.s~.. 0 con respecto a otros adores. hacia ellos. EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion. La creaci6n de obligaciones. establecer responsabilidades mutuas.l .~ t't. precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion. discutir con los acto res.. fijar cronogramas. 3.t"":. pmveer informaci6n necesaria.

0 caracterfsticas personales. 0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. en primer lugar. • a personas que. . las tareas rutinarias.. por experiencia profesional.Sugerencias delegacion. puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr. • si el riesgo de error es demasiado grande. a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. estudios y conocimientos previos. • a personas consideradas dependientes e inseguras. muy .. . para dedicarse a las tareas sustantivas.

Se distribuye el poder. dos inconvenientes inevitables. puede provocar conflictos ca6ticos. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4. previo estudio de disponibilidad. 10 2. La excesiva delegaci6n.2. 3. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle. Debemos apuntar. preferiblemente colegiado. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta. dado que cuatro ojos yen mas que dos. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. ·1 . puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. Cada equipo de conducci6n decidira. 2. De todas formas. sin embargo.

-- pn}C:·'. sino que significa una opcion ideologica. Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia. Delegaci6n y participacion.. EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula. suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones.l.. .". 5610para resolver asuntos de trarnite.~.. 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios.UIl <.L. C-'. La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales. Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones.I:lo. ..d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO. cuando hablamos de "comunidad". r . . con frecuencia.) ~ .l~~'-~ u... con diversos grados de autonomfa y responsabilidad. La vida escolar se rige por una doble rnetafora. Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro.("'-t pd." . La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades.~\. ".!vj·(··:)""_('·I(~"1n.<..~':¥:I'~.r 0 •....3. Si la participacion es una buena idea.. 1 • r. . "'T\on 1·"'\ . !". •• ... !\. dar 0 recibir informaci6n. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar. a la hora de organizar la actividad. fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales.a !'!j.(~-1j. . este es el de la participaci6n.• :(~. No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza. zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible. hacemos referencia a la democracia." e ...<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso. se impone la jerarqufa y la dominaci6n. th.' ·~ ..d(1'10 II .:l·:/'-':-'_ o"""h"" ".i_)'=. la igualdad pero en la practica.

Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion. participaci6n de una forma. mas que de la gestion. en principio. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. '\ . La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. toma de decisiones y delegacion. un medio de formaci6n. sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. Cada gru po. le "pertenecen" a el. es decir. cada comunidad. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones . La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo. es decir. en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. la participaci6n es un proceso de aprendizaje. La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. esta al servicio de la educaci6n. que confl uyen sobre ellos.El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion.

Desde esta perspectiva. . en estos cases. y la delegaci6n. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones.- 4. facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones. mejora la productividad. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos. incrementa lamoral y la satisfacci6n. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. la eficacia y la productividad. La participaci6n constituye un derecho etico. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica. En este sentido. reduce el ausentisrno. surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada. En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. Los efectos de la participacion. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones.

4. no predecible. En cierto sentido. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. voluntaria. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. at compartir su conocimiento pierde poder. ·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. dirigida a la formaci6n. En realidad. espontanea. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza.1. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. La creaciori de una cultura participative. dirigida a ejecutar decisiones. apoyo y deseo de compartir. se despreocupen por participar activamente. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. una vez emitido su voto. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera. que es el dlalogo y el debate. La partlcipacion. el aislamiento. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. . zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. obligatc:iria. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. el profesional.Entonces. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative. la estandarizaci6n. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia.

La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n. Mas que una concesi6n.. EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez. empezar con grupos pe. en 10 inmediato. competencia y responsabilidad personal. La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas.quenosy temas no complicados.equivocadas a revisi6n y analisis permanente. es decir. no beneficiar. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional. Toda democracia es mejorable. haciendola mas participativa. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar. Demanda flexibilidad. la calldad de la educaci6n. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico. que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros. Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. . en algunos casos. a partir de unos minlrnos. pero desde la democracia y hacia la democracia.Las decisiones dernocraticas pueden.

.un liderazgo que apoye los procesos participativos. la transparencia y la flexibilidad. fa tolerancia. y quedaran bloqueados sus aportes. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. agotando las posibilidades de consenso. EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia. perdera el interes por participar. • Transmitir la informacion necesaria. con muchos 6rganos y escalas de decision. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. experimentaci6n. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. fa creatividad. la igualdad. sin buscar efectos inmediatos. • Establecer. • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n. social. de oportunidades para participar y facilite recursos. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion. y • Evitar una estructura compleja. • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. primando la senciliez. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n. Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. la solidaridad.

descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera .. luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n. por ahf.Otra en la que hayan delegado mal.Identificar cual es cual.En caso de desacuerdo: proponer una alternativa. . creando. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: . . . Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas. 5) Socializamos. Basurto)..Una en la que hayan delegado bien.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos.Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron. 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo. 1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada.Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? . construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A. Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. 2)Pensamos en tres situaciones: . . Actividad 1.

m6dulo 1 pag. 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z. Seguimos en grupos.. Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo.A. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes. A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -. .E. Para trabajar solos. 47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa. U Comunitaria P. 1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar".Taller 3 AdMdadz . 2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones. (j 10: AdMdad3.

.. 'l' ./J' .E" f .

ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes.atica del: .. Ilegue adecuadamente.! ~. Tern .. Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas. Par cierto que con un gran cambia: ._ . e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar. y al mismo tiempo mas complejas./ -:. . Introducclon alia . no 5610decir 10 que se debe hacer.11~ . Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente. c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles.ii. entre lasfunciones de coordinaci6n. de las funciones que competen al director. sino que par sobre todo esto. Marco teorico. pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar. .I _. el asesoramiento r. . En una palabra.a.

que parece una verdad. Enel acto educative intervienen muchos actores. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos. • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . y. Estaaclaraci6n. muchos factores ambientales. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas.ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo. EI Directivo como asesor pedagogico. muchos elementos materiales. capacitar y asesorar. • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas. modificar. perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". agregar 0 quitar. muchos facto res contextuales y socio-culturales. no 10 es asf. No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. 1. . prop6sitos y principios . de ser necesario. o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento.

planificar. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio. En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos. Impredictibilidad: d. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores. pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos. tareas administrativas. interveniry dirigir situaciones educativas.. de evaluaci6n. estar previstas a grandes rasgos. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas. Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente.se plantean interrogantes.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos. c. a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad. etc. Para lograr que los docentes puedan entender. pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos. EI docente realiza tareas de ensefianza. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente. el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a.ensefianza. b. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario. Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez. Por ejemplo: . 0 actores de esta situacion: el docente. actuan de forma simultanea. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . en el mejor de los casos.la. que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado. .lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden.· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica.

Por ejemplo. se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal. se crea un tejido int€::. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo. 0 10 que sea. g.Podemos hablar de este caracter hist6rico. . esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales. la organizaci6n ariilliental. debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales. EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes.esto que los procesos deensenanza.. :t. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real.e._k__Saberespracticos __ Ios.docentes. Sacristan. explicacion primera y primordial de toda actividadde . los medios didacticos. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. Caracter historico. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. pu. una objetividad distante de la realidad que la requiere.lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase. EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad. ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. Marco de conducta Finalmente. ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa. sin incidencia en las practicas reales. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. f. la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos. la propia cornunicacion de informaci6n a veces. de. etc.

Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. sf las necesita. Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que. como docente y como miembro de una cultura. inestables. . muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. . en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes. y cuales son las limitaciones y. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad.ensefianza. sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. De una parte de esascreencias el es consciente. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico". la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n. compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. can metodos apropiados de indagaci6n. como practicante. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas. podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. porque el. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". construidas en el curso de su experiencia como alumno. puede extraer y esquematizar. y muchas veces no. por 10 tanto. para desarrollar la practica. desarticuladas. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico.

que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones. Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. asesoramiento mediante un asesor externo. en el cual 4. 0 pequerios. J. Mod<llid. asesoramiento individual.\.3. devoluciones a observaciones. 2..Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada. > ') asesoramiento grupal. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos. asesoramiento por escrito. .·>\. 1. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller.r.m~ien~o. asumida por el docente.~ 1. .t.Hh'~ de .

PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico.. 2. _• Aunque aveces no 10 parezca. es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. en la medida de 10 posible. intereses y problemas de los alumnos para. En primer lugar. Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos . atenderlos y resolverlos.2. referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta.Lexincip. • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores. • El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades. • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo. todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea.. y aunque parezca un tanto elemental. . • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos. • £1coordinador. en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren. procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n.ios que sustentan elasesoramiento pedagogico .

en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante. • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico.. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion. buscar. • EI coordinador debera tener en cuenta. para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear. actitudes y expericncias previas de todo el personal. como sistema. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. institucionales. • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. culturales. capacidades. as! como sus metodos y procedimientos. el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento. consultar. adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico. tener un "cuadro de situacion". • AI igual que otra tarea. 0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible. yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. Dicho de otro modo. . temporales etc.• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas.

constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia.3. Ello. Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa.. conducido adecuadamente. el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun . EI director esta dentro del proceso. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. comprometido con el yes. en cierto modo. iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas. concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa. EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener . es as! porque. responsable por el.nteres pedagogico. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida. ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas.

referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. .en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3.1. . Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos. se hace. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10. EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente. algunos de los cuales son los siguientes: y 1. 0 10 que percibimos como urgencias institucionales. las necesidades. nace. Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores. por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10.

acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. acompafiarios. ') -' ) . es decir: Considerarnos necesario explicita. pero no por ello menos importante. impulsar las modificaciones pertinentes. tanto escolares como extraescolares. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. 4. Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes.2. la reflexi6n sobre su propia practica. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores. orientar y/o anirnar un hacerlo. EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto. asesorarlos y de ser necesario. profesionales. Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice . Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. Por ultimo. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. el saber ensefiar no es aprendizaje. acadernicos. Los denominados aprendizajes funcionales. Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. . que meramente inducir. es. Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte. acrecienta. en ultima instancia.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". recupera y modifica cotidianamente. 0 deberfa ser .

desde el bagaje de saberes que trae. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. • Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos. mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente. al encarar el asesoramiento pedag6gico. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. pueden ensefiar. la posibilidad de reflexionar sobre ella. sin ninguna duda. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana. . • A continuaci6n se hace necesario.el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. tanto pedag6gicas como curriculares. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre .

' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico. a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? . . a proyecto.I. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando.. desde ellugar del asesoramiento.. sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos. en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura. nos hacemos estas preguntas y otras mas. ~ ". parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible".

par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. su planificaci6n institucional. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico. muchas veces . la cual se fundamenta en la ideologia. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos. Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. su ideologfa. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional. ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: . sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo. pero con muy poca capacidad de decisi6n . a crear un ambiente de Iibertad. Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. b) la postura institucional. par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que. la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. ." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente. y. 10 cual termina matando las iniciativas. la postura y los objetivos institucionales. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente. su proyecto.

par lotanto debe controlarse cuidadosamente. Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. • c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol. que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional. "mejor evitarla". permitir que se manifieste con "cuentagotas".• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea. que todos la vivan como propia. como marco de la tarea docente. . Respecto a todo esto. existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. a • Posibilidad. • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. • preparaci6n te6rica que tenernos. Se Ie tiene "rniedo". tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente. • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. pero los docentes. aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna.

5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. Par el otro lado. puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente.esperan que se les indique exactamente que hacer. un prayecto democratico y participativo. Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - . Asf. si consideramos que no esta bien encaminado. ser "ejecutores" de ideas de otros. ·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . como para orientario. cual es la ideologfa institucionaI. elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios. ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. • Posibilidad 4. y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional. pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto. somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. su "libertad". a procure ser. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. para lIegar a un proyecto com partido. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones.

0 va para arras.". ~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en. el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia.. 0 va para adelante. decision ales y afectivos. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa". Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. Porque no hay nada que se detenga. controlar y transferir los procesos logicos. si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica. al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar.5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor. Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas. ..

105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras.Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado. .• L. Para h. como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva. Tema: Asesoramiento Pedag6gico.lades: • Forr. • Organizar los apuntes . con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar... • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico.. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon). explicitar.. . en el cual directivos y docentes se proponen observer. Activi.ientes situaciones: ...Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual. las sig:. posibilitando el trabajo en equipo. .. a traves de la dramatizaci6n.. •1 . ..I.! __ .... Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades. E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas.Taller 4 Sugerencias para el trabajo. ---iliAlmlIi--------------------- . • Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales.Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director).~cer juntos. .Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito.iar grupos de trabajos para representar.

lQue tengo que saber para asesorar? 4. 3. lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2. lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal.Taller 5 Sugerencias para el trabajo. Para hacer juntos. lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8. lAsesorar es dar directivas? . lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7..Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico. £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. por 10 minutos y luego en forma grupal. \ que va dan do la animadora. . como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". Objetivo: . . o C ~ ~ ~ -II n :::l. reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas. lAsesorar es convencer de alga? 5.Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico. lAsesorar es enseiiar algo? 6.

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2. EItrabajo en equipo en la vida cotidiana.: 7 9 Unidad 1 lOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA.. Sugerencias para el trabajo. Consideraciones generales. Marco te6rico 1. 1. b. a. Etapas del proceso decisional. b. .ON. a. LA TOMA DE DECISIONES.. 4. Estilos de negociad6n en el ambito institucional. a. . 42 DE 43 44 2. Relaci6n entre el directivo y 105 11 13 22 25 equipos de traba]o. EI equipo directive y la negociaci6n. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. Marco te6rico 1. Tema: lQuien y como se toman las decisiones? lb\ lNIEGOClACION COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL lOS tQUlPOS DE CONDUCC.Indice . 3. Marco te6rico. 29 30 31 34 40 2. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. 4. 3. La toma de decisiones y los procesosde cambia. Sugerencias para el trabajo. Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.II .

Los efectos de la participacion. concepto de participaci6n. 1. Delegaci6n y participaci6n.47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el. Tema: La delegaci6n de tareas. DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales. . Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. El Directivo como asesor pedag6gico. a. 3. luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. b. Marco te6rico. Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico. Marco te6rico. Sugerencias para el trabajo. 63 64 69 71 80 1. Sugerencias para el trabajo. Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico. a. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. 82 Gibliugr. . lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b. . 3. 4. 2.\fh.