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El Dia a Dia Del Directivo Escolar

El Dia a Dia Del Directivo Escolar

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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a. .La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. (ver bibliograffa). Donde presentamos un resumen. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Conceptos fundamentales. de Formaci6n Docente y Secundaria). dirigido por la Lie. EIdirectivo como asesor pedagogico. consultora internacional del MECES.Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2. Ruth Harf. . Para el desarrollo de los contenidos. B. . EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. .Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. As. . adaptado a nuestra realidad. EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A. Marco te6rico. les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional.La toma de decisiones.EI directivo como asesor pedag6gico. b. Conceptos fundamentales. Sugerencias para el trabajo. . de los materiales compilados por la Lie. Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas.

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I oj . . Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. 22. 1. It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. 4. Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. El trabajo en equipo en la vida . pag. Marco teorico . pag. concretos. 3. porque sus objetivos son espedficos. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. a. Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo. Es as! como integramos los grupos de amigos. 1. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. lnstituci6n educativa . 2. . pag. -: ~~ . cuantificables. pag. verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado. solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales. b. 25. de competicion deportiva. 13. cotidiana. pag. l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. familiares y los grupos de trabajo. Marco te6rico. 11. lema 1: Los equipos de trabajo enla . en cierto sentido. cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas.I. Sugerendas para el trabajo.. 9.

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

Por parte de los integrantes del equipo de trabajo. (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar. • el compromiso con la tarea. hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso. • la capacidad para resolver problemas. se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo. pag. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. • la capacidad de autoevaluaci6n. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. para producir comunicaciones claras. . En tal sentido. para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz. para coordinar. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. ~--~- -. para el manejo de las relaciones interpersonales. MEC. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario.A partir del material de Gesti6n Escolar 1. • los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. 31). para resolver problemas. meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo.

.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales. entonces. aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia. Sin embargo. igualmente. Por ejemplo. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. entre otras casas. en 10 personal. Se resisten. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica. Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. Es evidente. a veces conseguido con gran esfuerzo. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. respetar el orden de palabra. Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion. no es la resisteneia mas diffeil de superar. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar. A los miembros de ritmo rapido y nervioso.

sino que. un grupo de individuos yuxtapuestos. no 5610 no valen para trabajar en equipo. Este tipo de personas. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. solamente. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos. su tipo de conducta. No bastara. absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas. 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. por 10 general. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. entonces. sin disciplina ni espfritu de grupo. eso no es aun un equipo autentico. 16 . cada cual con su personalidad. por un lado. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. sus reacciones afectivas.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen. de persona a persona. que se convierte entonces.. cuando son aceptadas. surgen conflictos provenientes. como ya 10 mencionamos. sino quizas. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento. terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas. en objetivo prioritario del grupo. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . etc. su mentalidad. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo.

Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo. la aparici6n de tabues. y el equipo resurgira fortalecido.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. Ja exageraci6n de las cortesfas. Los conflictos. la necesidad de seguridad. el de la complicidad deJ silencio. en conjunto e individual mente. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. En efecto. todo esto se traduce en una necesidad de independencia. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. Sin embargo. esa pa/abra sene complementariedad. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes. 105 conflictos -internos. la renuncia inconsciente aJ compromiso. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. para lIegar a esto. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. si son asumidos y dominados. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. unadependencia a la autoridad. diceel diccionario. En otros miembros del equipo. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion. se hace duefio de su destine. por haber sup=rado. practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento.

Eso ocurre en el seno de todo grupo. cuando cada uno. se realiza y completa mas plenamente. enferma. como grupo. como todo grupo humano. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. Por otro lado. Un equipo. y por otra. Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. Si ello no se logra. por pertenecer a el. . cosa que no es muy facil. comportamientos. produciendo. a veces con vehemencia. habilidades y competencias. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. Desacuerdos y conflictos son normales. En el existen y coexisten personalidades diversas. forman parte del entramado de todo grupo.Un equipo cumple con su raz6n de ser. habra discusiones. y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto. atracciones y afinidades. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. con actitudes. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. no es posible un trabaja en canjunta. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. por una parte. Si no hay cnmplementacion. simpatfas. produce tensiones. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. Pero. tensiones y conflictos. inegrar. el equipo. afinidades y antipatfas. al mismo tiempo. elaborar y superar las oposiciones. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros.

que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento. deben reunir tres requisites: .. se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. es necesari. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo. establecidas por acuerdo cor unto. ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular. del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos. deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo. de la formaci6n y experiencia de los participantes. .. :i i ser realistas.. viabes: para ello. Y esto puede producir rozamientos. Estasnormas. es decir. esto es. porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia.1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo. Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos. .

.~ ...: ~'...T:: ~ C! ~JC .~ r'~ c i(. .~ n ~/' (~.J!I ~-.. vinculado al grupa. es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos. ~~" ~.. Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite .. dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones.. Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros. -: ... Se hace necesario.. Responsal...: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo. Un grupo de tres miembros es considerado pobre. Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun. par consiguiente. ". ' Cuando se reune un grupo para trabajar. se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado. discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos._.__. ~ .. • .. custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda.- l~·~ (~). y.EI numero mremnro • t! . ~.L 1'" ..-..r~~_ ".. para aclarar. Es muy frecuente. . sin embargo... que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar. "j ~ .. pues. y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n. .

ni inmediatamente antes de la sesion. ._~. para aplicarlos convenienternente. t: -" .-. ·"~U.. • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion.. inciuso por escrito..oil \n.~...'. la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible..'1\'. as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n.. primero.. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion.:.:'. . . Par ejernplo.. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion. Todos los miembros deben conocer.. J u ~elLb. . en que cantidad 0 proporci6n.. "'..J: ..i.....-.t... I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados. quien !evanta acta. quien controla los acuerdos tomados y cuando. las fechas y la hora de cada reunion. _r' ~'::_'-_. -.~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo. ~' ~. y despues.~. Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados. dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto. quien da el orden de palabra..' ~JlV n r~ ~. • EI coordinador rernitira a cada participante.. as! como la evaluaci6n de resultados... las funciones asignadas a cada uno.. con la suficiente antelaci6n. as! como 10 que durara cada una de elias.. No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n.e'~. A~" • _. • EI grupo debe saber.. [.. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto.... el grupo necesita medios materiales.. si cuenta can elias. • EI tiempo dedicado a cad a reunion. s': .J~.. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas... .... " ~"ro. las hay).. y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas. . tne . es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones.

4. '". t ~~ ! :. t "" !...~~ ~ r:" . Aq uf participa todo el personal docente. La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido..'" . las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos. que abarcan a todo el establecimiento.Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1. "". {I I l -" . '.. 'l. "I f'" . asf como lascuestiones pedag6gicas en general.'. y • verticales."': .. cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones. .I . Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes.~'. que pueden ser: • horizontales. Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• . I' I~. dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo.""'" " It !-.~.' -.. f)"" '!.. ". .' " '.~ ... 2.. . ..s ". en las que coinciden docentes del rnisrno nivel. Entonces. c "I '--. .iI i ~ •. "." e : . ~ ..l~!" "\ ... Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo.. Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo. ".:'''!"1 ." 1 . Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos. '..'. Se pueden dar otras formas de reuniones. .. Reuniones de trabajo propiamente dichas.. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado. pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas...

cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. entre otros. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos.lado con el proceso colectivo de discusi6n. el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio. negociaci6n entre los interactuantes. adquiere nueva informaci6n. Otros elementos estan en juego: gestos. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n. . 0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra. La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n. el po rte". En la conversaci6n. los participantes y su relaci6n. mfmica de la cara. II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. que son los intercambios lingOfsticos. podrfamos decir que esto esta vincu. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. el acto de la comunicaci6n. constituyen de por sf.Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. negociaci6n entre expresi6n y represi6n. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita. pero en ciertos casos. Por ejernplo. la instituci6n.posturas.

Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido. .. - ... ' _'. . que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional. i. .I j ~.i: -: ..- . . ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n. sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos. sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal.i.... . distancias. I I " - 1 I. 3. Fl'ncr'(~n ~J 1 'I . dando dos formas de mensaje. un cuerpo instituido o un medio cultural.' .. Por ejemplo: sonrisas. .eventualmente contradictorias.. b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos. Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. Funcion simbolic. Teniendo en cuenta todo esto .I.'.: -.. I .. _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n. aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas.. Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia. • . ". podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total.~ '. La gestualidad no serfa un simple agregado. rcl. Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales. provocar un efecto en el interlocutor .lll' . . '. gestos. . c) regulan los intercambios. d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial.. . Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios".

. Para hacer juntos. explicitarlos.... para luego cornpartirlos con nu~stros colegas. Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n. 10 Z - ... Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran. Lo importante sera pensarlos.------. Es hora de compartirlos..Indice de capftulos.Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai. --f n o PJ :::::s rth -. . • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as.. fl. 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales ... No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia. Aetividad 1. .) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa... Objetivo: .... Bienvenidos! .. interesados en financiar el mismo. Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar. -----o C· -. EI proyecto debera inc1uir: ...Conclusion.~. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes.Presentaci6n. CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas".Sfntesis argumental de cada capitulo...~--~~~----.

un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la. utilero.Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula". Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . . . ellos son: un director de cine.. del grupo. rnusicos.:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion.. al estilo "Se busca .1 I At. 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES .Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula.Elegiran er titulo de la pelicula. del escen6grafo.. " (c1asificados). 2) Se distribuiran los roles. Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones.. 11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario . etc.

No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: . Designen a un miembro del equipo que los representara . . previa al partido.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol".Estrategiasde juego. los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. .. 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club.Cantidad de jugadores. n :::. ro. -. un proyecto tecnico que incluya: . premios y sanciones. CU _. . . . c -.Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional. n p. 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios.Reglamento. 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos. Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo .Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos.P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores. 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional.

Para hacer juntos. por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y.. reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas".. n :::. Adividad 3. Para no olvidar . zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\.. 1) Piensen. OJ n Z 10 Y. 28 . Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen. OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos.T. Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar". le6mo los resolvieron? Adividad 4.:}ller 1 o C -\. _ justifiquen eada una de las acciones que realizan.

pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. 2. L_CQ_nsideraciones generales. el problema comienza a perfilarse como tal. decisional. nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. Marco teorico. Justamente. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable. si tan 561010 dejamos en este enunciado. pag. oroo a. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones. 4. Consideraciones generales. Marco teorico. Etapas del proceso pag.. 34. pag. es elegir. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones. 10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. trabajaremos? Secciones: a. es decidir.La torna de decisiones l # ·c. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. 3. 40. 1. 30. Sugerencias para el trahajo. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. pag. en el asunto de la toma de decisiones. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. h. pag. 29. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. La torna de declsiones y los procesos de carnbio. 31. 29 .

Existe una sola causa. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. 2. organizacionales y sociales. es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable. ' • Exige una soluci6n. • J. las informaciones necesarias. • Esta relacionado con una situaci6n. Etapas del proceso decisional. • Exige una unica soluci6n. parciales. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. por • • Es importante anticipar efectos. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. 30 . • existe. • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema. pero en muchas ocasiones.

Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n. 3. Esdiffcil. etc. 2.J._ Estudiode_soluciones alternativas. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria.(jon. 2. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada. 2. expectativas."zcomo quedare delante de todosi".Ios. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema. Interviene la racionalidad para seleccionar. motivaciones. 3. AllJ.obietivos v criterios de cada proceso decisional.5.Usb de J~1s1tU. si se realiza en equipo.2.4. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores. Por 10 i . Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar.pero es un ejercicio interesante.cle. conflictos. . Defirucion. En este sentido. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones.\. que consecuencias puede acarrear.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?". comparar y estimar distintas posibilidades. Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n. permite enriquecer. sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado. Elecciondeunade lasalternativas.2. de entre varias.

el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra.tanto. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones.a que tienen mas que decir sobre la escuela. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela. son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones. el pensar y el actuar de los protagonistas. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. que en su fase temporal media 0 qu. independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica".e en su dinamica final. Si tarnbien consideramos otro enfoque. . Desde este enfoque. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. entre otras cosas. los te6ricos que estan fuera de las escuelas. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir. parecer. Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella. Los "objetos" con los cuales se trabaja. Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. la instituci6n presenta un caracter intemporal. estas teorfas tienen un enfoque estatico. que los que vivimos y trabajamos en su contexto. Por el otro lado. Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion.

' . decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela. 11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n.Podrfamos decir que las teorfas generales. Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n. la capacidad de tomar . Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. por consiguiente. cam bio. su falta de flexibilidad y de dinamismo. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. para poder aprender y superarlas. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y. Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n. Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica.en las escuelas. en la medida en que sirven para todas las escuelas. La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. la particlpacion yel respeto mutuo. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n. no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. sino que podemos transformarlo. se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento.

resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. como tampoco estan siempre orientados por un ideal. De igual modo que las reformas .. La torna de decisiones y los procesos de cambio. En muchos casos. Los cambios experimentados en las organizaciones. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. en otros casos. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. Ante esta situaci6n. tienen sentimientos. los cambios responden a facto res no previstos. a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. de promover la . nos ayudara a modificar pautas de comportamiento. a adaptaciones funcionales al entorno. conocer las c1avesde su funcionamiento. tambien en las escuelas. Hay que imaginar alternativas. Si la organizaci6n se concibe como algo dado. intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n. reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas. no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia.Entender la organizaci6n.a. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia. Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. 4. la dinarnica de los conflictos. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. a realidades ya consolidadas. a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales. a turbulencias sociales 0 polfticas.

• Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. sino a la actividad racional. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n. 0 manifestaciones . distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios. • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. • Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial. las norm as de convivencia. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido. Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca. ornamentaci6n. las formas de respeto. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. los estilos de comunicaci6n.experirnentacion y la indagacion. pasillos y lugares de reereo. Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n. limpieza y orden en las distintas dependencias. sino tam bien actuar en forma alternativa. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar.

Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto. La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . entonces es entendida como un obstaculo. su caracter funcional 0 disfuncional. Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . mas aun.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes. La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales. 4. para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo. parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta. no puede establecerse a priori. entre profesoresy alumnos.]n.1.:'mes . segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n. tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben.exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante. entre hombres y mujeres. • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos.c :jifu<1(j"mcs de confl!cto. y. La torr a de dc'ti~. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n. como en el de cuales son sus causas. es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos.

. instiluci6n educatiu. ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. Sistema relacional. -relacion y ejercicio de roles y status. • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion.estructura de dependencia existente. etc. caracter. etc. • libertad de ensefianza y libertad de catedra. o diferencia de metas. ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. . responsabilidad y delegad6n. normativa. Planteamientos institucionales.). odeterioro del clirna por falta de participad6n. presupuesto. . percep- clones. odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes.Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa.sistema de control establecido. -objetivos y comportamientos personales. . -percepoon de un trato discriminativo. -calidad del grupo humano de la lnstttucion. por un mismo horario 0 par una misma materia. • intereses externos a la instituci6n. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo . Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. • uso de tecnologfas deficientes. -estructura y sistema relacional.naturaleza de la normativa. Cornpetencia por la utilizacion de recursos. distribuci6n y control de recursos. odiferencias personales (actitudes. • comunicaci6n deficients. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo. ° informacion deficiente que provoca dificultades. toma de decisiones lenta. o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n.·legitimaci6n del poder de decision y de control. promoci6n. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. -asignacion de responsabilidades. • recursos ill ncjona les: horarios. Estructura organizativa. • derechos de los profesores y autonornta institucional. de director a profesor). • duracion. =competencia por la tutorfa de un mismo grupo. • grado de identificacio n entre organizativas y personales. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos. • baja participacion. . (sel eccion.). ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion. • recursos humanos: -niveles de autoridad. etc. o diferencias profesionales formaci6n. etc. o arnbiguedad de metas. -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media.

.i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. I" = anticipar ' ~ . evitando la construcci6n dilemas. en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. es decir. a condici6n de reconocer que. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales.I . Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n. e de . e y disenar cursos de acci6n alternativos. .es posible de ser lIevada a la practica.j . • " ~ ~ plantear los conflictos como problemas. continuaci6n. ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos. no. construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar. ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos.

• considerar. . afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes). • considerar la naturaleza holfstica de la.organizaci6n. de maneracomplementaria. tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas. cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad.• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas.

.. durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. 3) Socializamos 10 trabajado . Para hacer juntos. • Rol del Docente. 2) Para reflexionar y discutir. • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . b) Causas posibles de la conducta del alumno. . 12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional. Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios. 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A. • Permanencia del Director/a en la Instituci6n. EI alumno fue expulsado por el Director. en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso. Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion.Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: . . a) Razones de orden institucional. L6pez". Actividad 1.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon. e) Hubo seguimiento en el caso.

1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras. -i n n PJ ::J -. c -. apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar". Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n.Taller 2 C) Actividad 2. 29-39. Para hacer solos. a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. M6dulo 1. Actividad 3. Z N 10 pag. PJ (0. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. . 1. .

Marco te6rico... ~4.' . '-E le6ma trabajaremos?· . . pag.a. Consideramos de interes. institucionaI. La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. ~. 1. Secciones: a. pag. sin renunciar al bien cornun. 43. :j 2. para los equipos de conduccion. Estilos de negocladon en el ambito . La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros. cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia. es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia. . La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros. Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores. EI equipo directivo y la negociaclon. Marco te6rico. Debemos considerar que cada miernbro del grupo. referida a la influencia social. sea cual fuere su posici6n.... procura obtener beneficios individuales.

• marco de "atemporalidad". seducir.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. Sedefine par el juego de "suma cero". en aplazar las cuestiones espinosas. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. El estilo cornpetitivo. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra. • se recurre a tacticas emocionales. Concesion como debilidad.1. • no se actua en forma redproca. a veces irracionales • adversario como oponente. de la ruptura. lmplica que todo aquello que seaobtenido 1. adversario. • la disimulaci6n fundada informaci6n. sefialar las contradicciones internas del. . sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion. • posiciones iniciales extremas. de una exageraci6n. puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza. en actuar sobre las relaciones interpersonales. Con este fin. en regatear las proposiciones. e intransigentes. 1.. de la-dernagogia. de un c6mportamiento agresivo. • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo.

se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes. . es importante entender a la negociaci6n. a traves del cual los actores aprenden a negociar. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere. son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism. un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. cont~ibuyen a . -i . • confianza mutua. En este sentido. transformando el estilo competitivo en uno cooperativo.-.__. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende. vinculos de honestidad y confiabilidad. Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes.. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes. como condici6n necesaria. ~ ~ U [. . juego con las reglas del oponente."' : \. • conocimiento relative de la otra parte. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion.1. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n. Con un estilo cooperativo. EI equipo directivo y la negociaci6n. :' No hay disputa para vencer al otro. 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo. no como un acto. La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes.. 2.l' --. sino como un proceso continuo.-.Frente a un negociador competitivo.~.

' .' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n. -' .t.'.ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r...:~'. .:~~1Janegociaci6n o. f ~i>~:~·-·-.~..efecto·erf T '-..-::".~-.:'_' -" .. Establecer objetivos..-·..-..:: '-. -:'~._implica' n t-"..·>.~. :...-.": Preparar la negociaci6n.-:..negbclacJOnes.:~aeterm. .._.:.-:-':~ --: .si-. >--}::-:... Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes..l:lEsyresponsabilidad.':. r...-':-... !.ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo.. prever lugar.. . en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso.. directive conducir la negociaci6n? zdispone de los . .-::'.~cjuipodiredivoc(/nducir .jl(s610 elequi{J~directivo. .._."~~.. mesa de . tiempo y participantes.~n~~fe~~:~f~~~%J~t..:... IlifljIJfi{~k :.riar'sl. Uno de elias es el aspecto estrategico.' •.-·'· nonegoCia .:..-. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario.·~'-_-.del '..<En . la L~~~:l'~~<:-. manejo habil de la informacion.·....evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada". ~C'. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada..-j:noitodos/osque .de.'").-~ ~.:--:.JsresbHad6s: •••. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f.. aunque no sea una condici6n dada a priori.-.. para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon..

Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades. en forma momentanea. Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra. segun las circunstancias. ~} . Separar. para .-~ "' Realizar " . el proceso decisorio y dedicar algunos . { -. encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas. recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas.

un desafioi. pag. 47. 1. .Iema 1:' La delegaci6n de tare as. puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo.La" delegad6~ detareasr . 59. luna necesidad pag. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo. l a... Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria.. 55.' 2.itSn . Delegaci6n y participaci6n.. lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi.parlicipac. pag. que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n. pag. Marco teorico . Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. como por la multiplicidad de tareas. 0 .el' concepto. Sugerencias para el trabajo. pag. 4. Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama. Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea. y la cantidad de personas involucradas. 52. ' trabajaremos? Secciones: a. . Marco te6rico. .su relacioncon . tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan. b. 3. 53. de . Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. Los efectos de la participaci6n. <: 1.' lPor que resulta necesario que se de la ·c.

poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. .en los miembros de la comunidad educativa. se identifica mas personalmente con. practicada. que realiza con mayor eficacia. ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. externa a ellos. Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. trabajo. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos. Se pueden delegar funciones y autoridad. en fin. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo. pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr. Se puede delegar una tarea precisay puntual. Delegar responsabilidad y poder significa. es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir.

Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea . Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden. .delegada puedan ser equivocadas. .'~ ~ . Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente.~ . Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas. Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega. '. . Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha.

s~.l . establecer responsabilidades mutuas."l ~T~··~.. Prever que se va a delegar.' ~. Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n. 2. acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables. La creaci6n de obligaciones. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso.t"":.· . Seguimiento. precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion. estasse realizan mas rapidamente... • no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros. . EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion.c. . fijar cronogramas..~(1). _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos.~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj.~ t't. pmveer informaci6n necesaria. discutir con los acto res. Definicion.:. 3. 1. (llJ'starnfb. • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo". • miedo a los errores de los "subordinados".\~~. hacia ellos. ~ • querer aparecer como muy ocupado. La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder. 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas._'~r~c~: . 0 con respecto a otros adores.

0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. muy . 0 caracterfsticas personales. • si el riesgo de error es demasiado grande.Sugerencias delegacion. Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr. en primer lugar. • a personas que. las tareas rutinarias. . . para dedicarse a las tareas sustantivas. • a personas consideradas dependientes e inseguras. puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. por experiencia profesional. estudios y conocimientos previos...

Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. 3. podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. dado que cuatro ojos yen mas que dos. La excesiva delegaci6n. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. 10 2. Se distribuye el poder. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta. sin embargo. ·1 . puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n. puede provocar conflictos ca6ticos. previo estudio de disponibilidad. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n.2. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. Cada equipo de conducci6n decidira. Debemos apuntar. 2. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. De todas formas. La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4. preferiblemente colegiado. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. dos inconvenientes inevitables.

•• .:l·:/'-':-'_ o"""h"" ".. dar 0 recibir informaci6n.<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso. Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro.r 0 •.. sino que significa una opcion ideologica. ".". C-'. La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales. con diversos grados de autonomfa y responsabilidad.~\.a !'!j. La vida escolar se rige por una doble rnetafora..I:lo.(~-1j.~.~':¥:I'~.l. "'T\on 1·"'\ ...L. . -- pn}C:·'.' ·~ ...) ~ . Delegaci6n y participacion..i_)'=. con frecuencia... . la igualdad pero en la practica.3." ... suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones. fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa. . Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones. !". 5610para resolver asuntos de trarnite.. se impone la jerarqufa y la dominaci6n. th. EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula. No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n.." e . La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales. este es el de la participaci6n. .d(1'10 II .. 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios. a la hora de organizar la actividad. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza. Si la participacion es una buena idea. hacemos referencia a la democracia.UIl <.. Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia. zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible.• :(~.("'-t pd.l~~'-~ u. 1 • r. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar.<.!vj·(··:)""_('·I(~"1n. r . !\.d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO. . cuando hablamos de "comunidad".

La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. es decir.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. toma de decisiones y delegacion. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones . cada comunidad. la participaci6n es un proceso de aprendizaje. '\ . participaci6n de una forma. en principio. es decir. Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion. en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. que confl uyen sobre ellos. esta al servicio de la educaci6n. mas que de la gestion. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante.El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo. sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo. La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. Cada gru po. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. le "pertenecen" a el. La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. un medio de formaci6n. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz.

Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones. surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada. y la delegaci6n. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones. La participaci6n constituye un derecho etico. reduce el ausentisrno. en estos cases. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. Los efectos de la participacion. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica.- 4. Desde esta perspectiva. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. . la eficacia y la productividad. incrementa lamoral y la satisfacci6n. facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones. En este sentido. En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio. puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. mejora la productividad. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos.

4. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. el aislamiento. apoyo y deseo de compartir. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. dirigida a ejecutar decisiones. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina. el profesional. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. no predecible. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. que es el dlalogo y el debate. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. se despreocupen por participar activamente. dirigida a la formaci6n. la estandarizaci6n. En cierto sentido.1. La creaciori de una cultura participative. una vez emitido su voto. Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative. voluntaria. espontanea.Entonces. obligatc:iria. aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. . at compartir su conocimiento pierde poder. En realidad. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. ·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional. La partlcipacion. zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n.

. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo. Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico. La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n.Las decisiones dernocraticas pueden. competencia y responsabilidad personal. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros. Mas que una concesi6n. La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas.quenosy temas no complicados. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion. es decir. es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. no beneficiar. haciendola mas participativa. . pero desde la democracia y hacia la democracia. Demanda flexibilidad. la calldad de la educaci6n. EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez. Toda democracia es mejorable. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar.equivocadas a revisi6n y analisis permanente. empezar con grupos pe. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional. Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. en 10 inmediato. en algunos casos. a partir de unos minlrnos.

. la transparencia y la flexibilidad. fa creatividad. 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. primando la senciliez. • Establecer. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion.un liderazgo que apoye los procesos participativos. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. y quedaran bloqueados sus aportes. la igualdad. agotando las posibilidades de consenso. fa tolerancia. Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . con muchos 6rganos y escalas de decision. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. • Transmitir la informacion necesaria. perdera el interes por participar. la solidaridad.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. experimentaci6n. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n. EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro. sin buscar efectos inmediatos. y • Evitar una estructura compleja. de oportunidades para participar y facilite recursos. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia. • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n. social.

5) Socializamos. . . Actividad 1.. Basurto). 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo. creando. descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera .Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? . luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n. . por ahf. construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A. Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos.Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron. Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas.En caso de desacuerdo: proponer una alternativa.Otra en la que hayan delegado mal.Identificar cual es cual.Una en la que hayan delegado bien.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. 1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada. . 2)Pensamos en tres situaciones: .. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: .

Taller 3 AdMdadz . Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo. 47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa. Seguimos en grupos.. Para trabajar solos. A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -. 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z. m6dulo 1 pag. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes.E. U Comunitaria P. . 1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar".A. 2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones. (j 10: AdMdad3.

.E" f ./J' . 'l' ..

I _. sino que par sobre todo esto.. c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles. entre lasfunciones de coordinaci6n. Ilegue adecuadamente. Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas. Marco teorico. En una palabra.atica del: . . ._ ./ -:. el asesoramiento r. Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente. . de las funciones que competen al director.ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes. Introducclon alia .a.! ~.. pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar. Tern . y al mismo tiempo mas complejas. e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar.11~ .ii. Par cierto que con un gran cambia: . no 5610decir 10 que se debe hacer.

Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . muchos facto res contextuales y socio-culturales. agregar 0 quitar. . o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento. y. no 10 es asf. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas. prop6sitos y principios . EI Directivo como asesor pedagogico. poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. 1. lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. Enel acto educative intervienen muchos actores. modificar. de ser necesario. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. que parece una verdad. capacitar y asesorar. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos. • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas.ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo. algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. Estaaclaraci6n. muchos elementos materiales. muchos factores ambientales.

Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente. tareas administrativas. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario.la. pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores. a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. 0 actores de esta situacion: el docente. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. actuan de forma simultanea.ensefianza. planificar. etc. Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio. . Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad. el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas.· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica. de evaluaci6n. que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado. c.lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden. En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos. pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos. en el mejor de los casos. Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . Por ejemplo: . Impredictibilidad: d. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a. EI docente realiza tareas de ensefianza. b. Para lograr que los docentes puedan entender. interveniry dirigir situaciones educativas. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas..se plantean interrogantes. estar previstas a grandes rasgos.

debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales. la organizaci6n ariilliental.docentes. esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. se crea un tejido int€::. una objetividad distante de la realidad que la requiere. sin incidencia en las practicas reales. Por ejemplo.lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase. . explicacion primera y primordial de toda actividadde . Sacristan. la propia cornunicacion de informaci6n a veces. Caracter historico. pu.. se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal.esto que los procesos deensenanza. como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real. EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. :t. g. EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad.Podemos hablar de este caracter hist6rico. 0 10 que sea.e. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa. los medios didacticos. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. etc. de. Marco de conducta Finalmente. la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos._k__Saberespracticos __ Ios. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. f. cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo.

De una parte de esascreencias el es consciente. Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que.ensefianza. A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. y muchas veces no. puede extraer y esquematizar. inestables. podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad. para desarrollar la practica. la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico. muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. y cuales son las limitaciones y. como practicante. sf las necesita. can metodos apropiados de indagaci6n. Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. construidas en el curso de su experiencia como alumno. como docente y como miembro de una cultura. . desarticuladas. la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. . por 10 tanto. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. porque el. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico".

1. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada. asesoramiento individual. .·>\. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller. devoluciones a observaciones. 2. que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones. asumida por el docente. . Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. 0 pequerios. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos. Mod<llid.\.~ 1.r. asesoramiento mediante un asesor externo.. en el cual 4.3.t.Hh'~ de . J. > ') asesoramiento grupal.Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices.m~ien~o. asesoramiento por escrito.

referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta.ios que sustentan elasesoramiento pedagogico . atenderlos y resolverlos. procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n. Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos . . • £1coordinador.. _• Aunque aveces no 10 parezca. en la medida de 10 posible.Lexincip. • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores. PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . 2. todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea. • El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades. no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren. y aunque parezca un tanto elemental. • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos. en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. intereses y problemas de los alumnos para. En primer lugar.2. es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo..

Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico. Dicho de otro modo. . actitudes y expericncias previas de todo el personal. en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. • AI igual que otra tarea. 0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible. para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante. • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. institucionales. como sistema. yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. as! como sus metodos y procedimientos. • EI coordinador debera tener en cuenta. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion.• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas. • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico. buscar. temporales etc. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento. consultar.. capacidades. culturales. tener un "cuadro de situacion". el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo.

responsable por el.nteres pedagogico.3. ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion. el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion. Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa. EI director esta dentro del proceso. EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun . De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener . comprometido con el yes. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. Ello. iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas. en cierto modo. conducido adecuadamente.. es as! porque. constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida.

. . Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores. Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10. algunos de los cuales son los siguientes: y 1.referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no. 0 10 que percibimos como urgencias institucionales.en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias. Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10. EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente. nace. las necesidades. se hace. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3.1.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos.

impulsar las modificaciones pertinentes. EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto.2. 4. orientar y/o anirnar un hacerlo.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes. acompafiarios. . acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. recupera y modifica cotidianamente. acadernicos. Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte. Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. 0 deberfa ser . lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. profesionales. en ultima instancia. ') -' ) . Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice . pero no por ello menos importante. es. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. que meramente inducir. Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. Por ultimo. en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores. la reflexi6n sobre su propia practica. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". el saber ensefiar no es aprendizaje. tanto escolares como extraescolares. es decir: Considerarnos necesario explicita. acrecienta. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. Los denominados aprendizajes funcionales. asesorarlos y de ser necesario.

Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. • A continuaci6n se hace necesario. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente. . tanto pedag6gicas como curriculares. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. al encarar el asesoramiento pedag6gico. se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. pueden ensefiar. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. desde el bagaje de saberes que trae. Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana.el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. • Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos. la posibilidad de reflexionar sobre ella. sin ninguna duda. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre .

sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos.' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico. ~ ". ... a proyecto.I. en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura. desde ellugar del asesoramiento. nos hacemos estas preguntas y otras mas. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando. parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible". a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? .

se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional. ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: . . par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que. par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. la postura y los objetivos institucionales. la cual se fundamenta en la ideologia. su ideologfa. su planificaci6n institucional. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente. pero con muy poca capacidad de decisi6n . la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. a crear un ambiente de Iibertad. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo. b) la postura institucional. muchas veces . sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente. Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. 10 cual termina matando las iniciativas. Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud. su proyecto. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. y. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico.

que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional. • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. • c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol. Respecto a todo esto. • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. Se Ie tiene "rniedo". no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna. Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida. pero los docentes.• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. • preparaci6n te6rica que tenernos. Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. par lotanto debe controlarse cuidadosamente. "mejor evitarla". permitir que se manifieste con "cuentagotas". aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. a • Posibilidad. . aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. que todos la vivan como propia. como marco de la tarea docente. tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente.

·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . cual es la ideologfa institucionaI. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. Par el otro lado. Asf. Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. ser "ejecutores" de ideas de otros. 5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n. un prayecto democratico y participativo. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente. • Posibilidad 4. su "libertad". pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto. esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - . elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios. para lIegar a un proyecto com partido. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. a procure ser.esperan que se les indique exactamente que hacer. y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional. como para orientario. ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. si consideramos que no esta bien encaminado.

el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia. 0 va para arras. Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas. 0 va para adelante. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa".. Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente.. .5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal. Porque no hay nada que se detenga.". decision ales y afectivos. al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. controlar y transferir los procesos logicos. si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor. ~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en.

Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito. con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar.Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. Activi.I.. en el cual directivos y docentes se proponen observer.ientes situaciones: . • Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales.iar grupos de trabajos para representar. a traves de la dramatizaci6n..Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual.. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon). las sig:.. .Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director)..! __ ..~cer juntos. Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades. . E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas.Taller 4 Sugerencias para el trabajo. . ---iliAlmlIi--------------------- . explicitar.. • Organizar los apuntes . • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico. Para h. como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva.• L. .lades: • Forr.. •1 ... posibilitando el trabajo en equipo.. 105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras.. .

. lAsesorar es enseiiar algo? 6. n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas. Para hacer juntos. Objetivo: . lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal.Taller 5 Sugerencias para el trabajo.Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico. reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . o C ~ ~ ~ -II n :::l. lAsesorar es dar directivas? .Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. . 3. lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7. lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2. lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8. como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". . lAsesorar es convencer de alga? 5. por 10 minutos y luego en forma grupal. £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. lQue tengo que saber para asesorar? 4. \ que va dan do la animadora. Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico.

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lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. b. . concepto de participaci6n. Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico. Tema: La delegaci6n de tareas. Sugerencias para el trabajo. 3. Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico.47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el. 63 64 69 71 80 1. Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. a. a. 4. Los efectos de la participacion. . Marco te6rico. 1. El Directivo como asesor pedag6gico. . 82 Gibliugr. Delegaci6n y participaci6n. luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. Sugerencias para el trabajo. 3. 2. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b.\fh. DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales. Marco te6rico.

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