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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

(ver bibliograffa). de los materiales compilados por la Lie.La toma de decisiones. . EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a. . . .Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2. Conceptos fundamentales. b. de Formaci6n Docente y Secundaria). Ruth Harf.EI directivo como asesor pedag6gico. As. Para el desarrollo de los contenidos. les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional. Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas. Conceptos fundamentales.La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. B. Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Donde presentamos un resumen. EIdirectivo como asesor pedagogico. Marco te6rico.La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. adaptado a nuestra realidad. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. dirigido por la Lie. EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A. . consultora internacional del MECES. Sugerencias para el trabajo. .

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1. cuantificables. cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas. b. 25. l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. Sugerendas para el trabajo. en cierto sentido. pag. pag. cotidiana. verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado. . 9. pag. El trabajo en equipo en la vida . familiares y los grupos de trabajo. . Marco te6rico. porque sus objetivos son espedficos.. 2. Es as! como integramos los grupos de amigos. Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. 1.I. Marco teorico . 22. Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo. de competicion deportiva. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. 3. a. I oj . pag. -: ~~ . lema 1: Los equipos de trabajo enla . lnstituci6n educativa . Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. concretos. pag. 13. 4. 11. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales.

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

A partir del material de Gesti6n Escolar 1. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. para resolver problemas. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz. para coordinar. se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo. para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. para producir comunicaciones claras. MEC. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. . hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso. • el compromiso con la tarea. 31). • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales. para el manejo de las relaciones interpersonales. En tal sentido. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. • la capacidad de autoevaluaci6n. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. • la capacidad para resolver problemas. meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo. ~--~- -. pag. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. • los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar.

Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual. en 10 personal. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. entonces. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales. A los miembros de ritmo rapido y nervioso. Se resisten. no es la resisteneia mas diffeil de superar. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo. igualmente. . aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. a veces conseguido con gran esfuerzo. entre otras casas. Es evidente. respetar el orden de palabra. Por ejemplo. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. Sin embargo. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia.

como ya 10 mencionamos.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. por un lado. un grupo de individuos yuxtapuestos. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. 16 . La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. surgen conflictos provenientes. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo. cada cual con su personalidad. solamente. eso no es aun un equipo autentico. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento. su tipo de conducta. sus reacciones afectivas. entonces. de persona a persona. por 10 general. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun. terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. sino quizas. que se convierte entonces. Este tipo de personas. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos. cuando son aceptadas. sino que. su mentalidad. en objetivo prioritario del grupo. No bastara. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas.. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas. sin disciplina ni espfritu de grupo. 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. no 5610 no valen para trabajar en equipo. etc.

la necesidad de seguridad. practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento. ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. todo esto se traduce en una necesidad de independencia. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. Ja exageraci6n de las cortesfas. En efecto. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion. para lIegar a esto. esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo. Los conflictos. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. si son asumidos y dominados. diceel diccionario. En otros miembros del equipo. en conjunto e individual mente. esa pa/abra sene complementariedad. Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. la aparici6n de tabues. Sin embargo. se hace duefio de su destine. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. por haber sup=rado. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. unadependencia a la autoridad. 105 conflictos -internos. el de la complicidad deJ silencio. la renuncia inconsciente aJ compromiso. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. y el equipo resurgira fortalecido.

Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. Desacuerdos y conflictos son normales. inegrar. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. por pertenecer a el. no es posible un trabaja en canjunta. forman parte del entramado de todo grupo. al mismo tiempo. . habra discusiones. estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. tensiones y conflictos. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros. el equipo. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. cosa que no es muy facil. produce tensiones. produciendo. elaborar y superar las oposiciones. Si ello no se logra. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo. enferma. y por otra. Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. En el existen y coexisten personalidades diversas. por una parte. Si no hay cnmplementacion. Un equipo. y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. Eso ocurre en el seno de todo grupo. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. como grupo. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. habilidades y competencias. simpatfas. Pero. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. como todo grupo humano. a veces con vehemencia. atracciones y afinidades. se realiza y completa mas plenamente.Un equipo cumple con su raz6n de ser. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque. afinidades y antipatfas. Por otro lado. cuando cada uno. comportamientos. con actitudes.

. :i i ser realistas. porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia. deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo. de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo. es necesari. Y esto puede producir rozamientos. Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos. viabes: para ello. ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular..1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane. de la formaci6n y experiencia de los participantes.. se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. Estasnormas. del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos. . es decir. deben reunir tres requisites: .. establecidas por acuerdo cor unto. esto es.

sin embargo... custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda.J!I ~-. ".. se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado.: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo..: ~'. discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos. par consiguiente. Se hace necesario. .. para aclarar. Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros.- l~·~ (~).__.. y.. ~~" ~. ~.r~~_ ".. ~ .~ r'~ c i(.._..L 1'" . Un grupo de tres miembros es considerado pobre.~ n ~/' (~. -: . .EI numero mremnro • t! .. Responsal. ..~ .T:: ~ C! ~JC . pues. dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones. . "j ~ .. • . vinculado al grupa. Es muy frecuente... Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite ...-.. es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos. ' Cuando se reune un grupo para trabajar. y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n.. que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar... Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun.

. la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto...-. t: -" . No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n..'1\'.. quien !evanta acta. . "'. I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados..._~.. as! como la evaluaci6n de resultados.. con la suficiente antelaci6n.t. para aplicarlos convenienternente... . si cuenta can elias. y despues.J: . • EI grupo debe saber... ...i..' ~JlV n r~ ~.. ·"~U... las hay)..... A~" • _. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas. J u ~elLb. inciuso por escrito. as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n.. es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones.-. quien da el orden de palabra.'.:. . . Par ejernplo... primero..oil \n. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion. las fechas y la hora de cada reunion...~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo. Todos los miembros deben conocer. " ~"ro.~. [. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion. • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion.. en que cantidad 0 proporci6n... dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto. . y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas. -.. as! como 10 que durara cada una de elias. tne . quien controla los acuerdos tomados y cuando. • EI tiempo dedicado a cad a reunion.:'. s': . ~' ~. ni inmediatamente antes de la sesion.J~.e'~. Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados. • EI coordinador rernitira a cada participante.~... _r' ~'::_'-_. el grupo necesita medios materiales... las funciones asignadas a cada uno..

2. 'l.~'. cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones... "".'. dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo. ~ .. Reuniones de trabajo propiamente dichas. I' I~. . '". Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos. .. Se pueden dar otras formas de reuniones. . . "I f'" .. "....~~ ~ r:" .. y • verticales. que pueden ser: • horizontales. en las que coinciden docentes del rnisrno nivel. que abarcan a todo el establecimiento. Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo. 4. pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas..:'''!"1 ..""'" " It !-..~ . Entonces. ".'.Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1.. f)"" '!. {I I l -" ." e : .' -.."': ." 1 . Aq uf participa todo el personal docente. La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido. asf como lascuestiones pedag6gicas en general. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado.~..'" .. t "" !. Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes.' " '.. '. '.s ". ... Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• . Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual.l~!" "\ . t ~~ ! :. ". Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo. . c "I '--.iI i ~ •. las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos..I .

el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio.Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n. entre otros. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. negociaci6n entre los interactuantes.posturas. II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. . Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n. los participantes y su relaci6n. cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. Otros elementos estan en juego: gestos. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. la instituci6n. podrfamos decir que esto esta vincu. Por ejernplo. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra. que son los intercambios lingOfsticos. el po rte".lado con el proceso colectivo de discusi6n. adquiere nueva informaci6n. La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n. En la conversaci6n. mfmica de la cara. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. el acto de la comunicaci6n. son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita. pero en ciertos casos. negociaci6n entre expresi6n y represi6n. 0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. constituyen de por sf.

: -. . Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. Teniendo en cuenta todo esto .'. • .. dando dos formas de mensaje. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial. que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional. .. d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n.I j ~. - ..' . I I " - 1 I. .i.i: -: ... _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n.. . gestos.eventualmente contradictorias.~ '.. La gestualidad no serfa un simple agregado. I .I.. c) regulan los intercambios.lll' . Funcion simbolic. rcl. 3.. ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n. distancias. b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos. . Fl'ncr'(~n ~J 1 'I . Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido. Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio. . i. . Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia. .- . '. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios". Por ejemplo: sonrisas. aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas. sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos... un cuerpo instituido o un medio cultural. ". Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales. provocar un efecto en el interlocutor .. . podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total. sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal.. ' _'.

------. 10 Z - .. interesados en financiar el mismo. fl.. para luego cornpartirlos con nu~stros colegas.Conclusion. Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar. No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia...) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Objetivo: . 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales . -----o C· -..Sfntesis argumental de cada capitulo. CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas".Indice de capftulos. --f n o PJ :::::s rth -. . ..... Es hora de compartirlos. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes.~... Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran.Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai..Presentaci6n.. Para hacer juntos. Lo importante sera pensarlos.. Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n. Bienvenidos! . explicitarlos... . EI proyecto debera inc1uir: . Aetividad 1.~--~~~----... • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as..

:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion. ellos son: un director de cine. Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones. al estilo "Se busca . ..Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula". del grupo. 2) Se distribuiran los roles.Elegiran er titulo de la pelicula. " (c1asificados).. rnusicos. . 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES .Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula..1 I At. del escen6grafo. utilero. 11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario .. etc. Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la.

No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: . CU _.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol".Reglamento.Estrategiasde juego.Cantidad de jugadores. . previa al partido.. . 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional. los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. c -. 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club. . ro. . . 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos.P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores. Designen a un miembro del equipo que los representara . Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo . premios y sanciones. n p. 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios. n :::.Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional. un proyecto tecnico que incluya: . -.Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos.

Para hacer juntos. Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen. le6mo los resolvieron? Adividad 4.:}ller 1 o C -\. _ justifiquen eada una de las acciones que realizan.. zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\.T. n :::. 1) Piensen. por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y. Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar".. 28 . reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas". OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos. Para no olvidar .. Adividad 3. OJ n Z 10 Y.

10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. el problema comienza a perfilarse como tal. L_CQ_nsideraciones generales. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. La torna de declsiones y los procesos de carnbio. pag. en el asunto de la toma de decisiones.. Marco teorico. Sugerencias para el trahajo. si tan 561010 dejamos en este enunciado. 30. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones. es elegir. pag. pag. h. 29. pag. 29 . 40. decisional. 4. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. Etapas del proceso pag.La torna de decisiones l # ·c. pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. Marco teorico. nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. oroo a. 31. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. 3. 34. Consideraciones generales. 1. 2. Justamente. trabajaremos? Secciones: a. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones. es decidir.

• Exige una unica soluci6n. 30 . Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe. organizacionales y sociales. • existe. 2. por • • Es importante anticipar efectos. • J.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. Etapas del proceso decisional. • Esta relacionado con una situaci6n. ' • Exige una soluci6n. • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema. parciales. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. las informaciones necesarias. Existe una sola causa. pero en muchas ocasiones. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable.

2. conflictos. Interviene la racionalidad para seleccionar. 3.obietivos v criterios de cada proceso decisional. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones.5.2._ Estudiode_soluciones alternativas. expectativas.4. Por 10 i ."zcomo quedare delante de todosi". sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado.Ios. que consecuencias puede acarrear. .\. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema.(jon. AllJ. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar. 2. etc. Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n. de entre varias.cle.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?". si se realiza en equipo. Elecciondeunade lasalternativas. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones.J. 3. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores.Usb de J~1s1tU. Defirucion. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada.pero es un ejercicio interesante. Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n. comparar y estimar distintas posibilidades. 2. En este sentido.2. Esdiffcil. permite enriquecer. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria. motivaciones.

los te6ricos que estan fuera de las escuelas. el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra. son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica". Los "objetos" con los cuales se trabaja. Por el otro lado.e en su dinamica final. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante.tanto. la instituci6n presenta un caracter intemporal. Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad. parecer. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones.a que tienen mas que decir sobre la escuela. Si tarnbien consideramos otro enfoque. Desde este enfoque. dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. estas teorfas tienen un enfoque estatico. que los que vivimos y trabajamos en su contexto. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones. el pensar y el actuar de los protagonistas. Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones. Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. que en su fase temporal media 0 qu. entre otras cosas. . independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir.

para poder aprender y superarlas. la capacidad de tomar . Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n. comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica. sino que podemos transformarlo. se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n. por consiguiente. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . cam bio. en la medida en que sirven para todas las escuelas. Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. la particlpacion yel respeto mutuo. no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. su falta de flexibilidad y de dinamismo.Podrfamos decir que las teorfas generales. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n.en las escuelas. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. ' . 11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n. Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el. pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela.

a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. tambien en las escuelas. resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada. Ante esta situaci6n. tienen sentimientos. como tampoco estan siempre orientados por un ideal. Si la organizaci6n se concibe como algo dado. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia. 4. La torna de decisiones y los procesos de cambio. a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana. De igual modo que las reformas . intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas. En muchos casos. Los cambios experimentados en las organizaciones. a turbulencias sociales 0 polfticas. reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. la dinarnica de los conflictos. en otros casos. a realidades ya consolidadas. los cambios responden a facto res no previstos.a. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos. de promover la .. conocer las c1avesde su funcionamiento. no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. a adaptaciones funcionales al entorno. Hay que imaginar alternativas.Entender la organizaci6n. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. nos ayudara a modificar pautas de comportamiento. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales.

Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial.experirnentacion y la indagacion. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido. • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca. los estilos de comunicaci6n. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. limpieza y orden en las distintas dependencias. • Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas. pasillos y lugares de reereo. • Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. 0 manifestaciones . las formas de respeto. ornamentaci6n.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. sino a la actividad racional. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. sino tam bien actuar en forma alternativa. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido. Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios. las norm as de convivencia. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia.

1.]n. entonces es entendida como un obstaculo. y. entre profesoresy alumnos. 4. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n. Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . su caracter funcional 0 disfuncional. segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n. tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben. parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta.:'mes . La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales. Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto. no puede establecerse a priori. como en el de cuales son sus causas. para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo. • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos. La torr a de dc'ti~.exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes. entre hombres y mujeres.c :jifu<1(j"mcs de confl!cto. es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos. mas aun.

. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n. Sistema relacional. toma de decisiones lenta. etc. etc. • baja participacion. • comunicaci6n deficients. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos. Estructura organizativa. ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion.Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa. distribuci6n y control de recursos. ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. odiferencias personales (actitudes. -estructura y sistema relacional.sistema de control establecido. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media. -calidad del grupo humano de la lnstttucion. .naturaleza de la normativa. Cornpetencia por la utilizacion de recursos. • derechos de los profesores y autonornta institucional. • recursos humanos: -niveles de autoridad. -objetivos y comportamientos personales. -percepoon de un trato discriminativo. etc. =competencia por la tutorfa de un mismo grupo. • uso de tecnologfas deficientes. promoci6n. .estructura de dependencia existente. etc. . Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. -relacion y ejercicio de roles y status. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo . percep- clones. normativa. -asignacion de responsabilidades. odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes. caracter. instiluci6n educatiu.). o diferencia de metas.·legitimaci6n del poder de decision y de control. responsabilidad y delegad6n. • duracion. o arnbiguedad de metas. -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion. (sel eccion. ° informacion deficiente que provoca dificultades. • intereses externos a la instituci6n. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. por un mismo horario 0 par una misma materia. o diferencias profesionales formaci6n. odeterioro del clirna por falta de participad6n. ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a. • libertad de ensefianza y libertad de catedra.). . o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales. • grado de identificacio n entre organizativas y personales. Planteamientos institucionales. • recursos ill ncjona les: horarios. presupuesto. de director a profesor).

• " ~ ~ plantear los conflictos como problemas. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales.j . ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos. e y disenar cursos de acci6n alternativos. ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos.I . a condici6n de reconocer que. evitando la construcci6n dilemas. .es posible de ser lIevada a la practica. e de . en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. no. Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n. continuaci6n. . construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar.i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. I" = anticipar ' ~ . es decir.

• considerar la naturaleza holfstica de la. de maneracomplementaria.organizaci6n. afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes). • considerar. cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad.• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas. . tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas.

. • Rol del Docente. en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso. Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios. 3) Socializamos 10 trabajado . 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A. • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . . b) Causas posibles de la conducta del alumno. 12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres. 2) Para reflexionar y discutir. EI alumno fue expulsado por el Director. durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. • Permanencia del Director/a en la Instituci6n. a) Razones de orden institucional. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional.. L6pez". . e) Hubo seguimiento en el caso.Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: . Actividad 1. Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon. Para hacer juntos.

Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n. a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. Para hacer solos. Z N 10 pag. Actividad 3. 1. . apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar". Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. 1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras. M6dulo 1. -i n n PJ ::J -.Taller 2 C) Actividad 2. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. . c -. 29-39. PJ (0.

sea cual fuere su posici6n. referida a la influencia social. Secciones: a. procura obtener beneficios individuales. es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia.' . Marco te6rico. comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia.. 43. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros. ~. pag. Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores... Estilos de negocladon en el ambito . 1. . institucionaI. . Debemos considerar que cada miernbro del grupo. para los equipos de conduccion. sin renunciar al bien cornun. :j 2.. La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros..a. '-E le6ma trabajaremos?· . Marco te6rico. cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. pag. ~4. Consideramos de interes. EI equipo directivo y la negociaclon.

en regatear las proposiciones. adversario. 1. El estilo cornpetitivo. seducir. Con este fin. lmplica que todo aquello que seaobtenido 1.. de una exageraci6n. • la disimulaci6n fundada informaci6n. de la-dernagogia. . puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza. • posiciones iniciales extremas.1. • marco de "atemporalidad". • no se actua en forma redproca. Sedefine par el juego de "suma cero". de la ruptura. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. a veces irracionales • adversario como oponente.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion. • se recurre a tacticas emocionales. en aplazar las cuestiones espinosas. e intransigentes. Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. sefialar las contradicciones internas del. Concesion como debilidad. de un c6mportamiento agresivo. • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo. en actuar sobre las relaciones interpersonales. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra.

1.-. • confianza mutua. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. En este sentido. vinculos de honestidad y confiabilidad.. como condici6n necesaria. . son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes.l' --. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora. a traves del cual los actores aprenden a negociar.. se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes. no como un acto. juego con las reglas del oponente. Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes. La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes."' : \. ~ ~ U [. sino como un proceso continuo.Frente a un negociador competitivo. • conocimiento relative de la otra parte. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere. Con un estilo cooperativo. . 2. transformando el estilo competitivo en uno cooperativo.-. 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo. cont~ibuyen a . -i . es importante entender a la negociaci6n. un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion.__. :' No hay disputa para vencer al otro.~. EI equipo directivo y la negociaci6n.

<En .-.. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f.. >--}::-:. Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes..si-._.l:lEsyresponsabilidad.._implica' n t-"...~-.-::'....-.·>. -:'~.:: '-.·~'-_-.-...JsresbHad6s: •••.:..del '... ..": Preparar la negociaci6n.. tiempo y participantes.. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario..:~'. para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon.. mesa de .:.. :.ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo...-::"..~n~~fe~~:~f~~~%J~t.:~aeterm. ~C'. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada.~.-j:noitodos/osque .. !...efecto·erf T '-..de. Establecer objetivos. -' .'.-:-':~ --: ..-·. IlifljIJfi{~k :. prever lugar. la L~~~:l'~~<:-.' •. f ~i>~:~·-·-.:~~1Janegociaci6n o. .._..' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n.ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r.~.t.·.-·'· nonegoCia . r.-~ ~.':.... manejo habil de la informacion. en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso. .:.' ..'"). Uno de elias es el aspecto estrategico.:--:.. .~cjuipodiredivoc(/nducir . aunque no sea una condici6n dada a priori..jl(s610 elequi{J~directivo.-:. . directive conducir la negociaci6n? zdispone de los .-':-.-.:'_' -" ."~~..evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada".negbclacJOnes.riar'sl.

recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas.Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades.-~ "' Realizar " . en forma momentanea. Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra. { -. Separar. segun las circunstancias. el proceso decisorio y dedicar algunos . para . ~} . encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas.

puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. como por la multiplicidad de tareas. 47. lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi. Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo. pag.el' concepto. <: 1... 53. un desafioi.itSn . pag. . Sugerencias para el trabajo. luna necesidad pag. 55. Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama. 59..La" delegad6~ detareasr . tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan.su relacioncon . 3. omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo. . l a.parlicipac. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n. ' trabajaremos? Secciones: a. b.. y la cantidad de personas involucradas. Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria. de .Iema 1:' La delegaci6n de tare as. pag.' lPor que resulta necesario que se de la ·c. 52. 4. . 0 . que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. Marco te6rico. Delegaci6n y participaci6n. Los efectos de la participaci6n. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea. pag.' 2. 1. Marco teorico .

se identifica mas personalmente con. trabajo. . Se pueden delegar funciones y autoridad. practicada. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . que realiza con mayor eficacia. can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo.en los miembros de la comunidad educativa. EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. en fin. Delegar responsabilidad y poder significa. poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. Se puede delegar una tarea precisay puntual. Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos. ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir. externa a ellos.

. Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega.'~ ~ . Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente.delegada puedan ser equivocadas. . Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden. Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas. . Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha. '.~ . Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea .

\~~.~(1)."l ~T~··~. pmveer informaci6n necesaria. .' ~. Prever que se va a delegar.. 2. fijar cronogramas. 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas. estasse realizan mas rapidamente.t"":. La creaci6n de obligaciones.:. establecer responsabilidades mutuas. hacia ellos. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso. ~ • querer aparecer como muy ocupado..~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj.~ t't. discutir con los acto res. (llJ'starnfb. 1. La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder. Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n. acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables. precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion._'~r~c~: . Definicion. _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos.. EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion.· .s~. 0 con respecto a otros adores.. • miedo a los errores de los "subordinados". 3.c. . • no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros. Seguimiento.l . • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo".

Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr.. estudios y conocimientos previos. por experiencia profesional. • a personas que. 0 caracterfsticas personales. para dedicarse a las tareas sustantivas.Sugerencias delegacion. puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. 0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. en primer lugar. muy .. • a personas consideradas dependientes e inseguras. . . • si el riesgo de error es demasiado grande. las tareas rutinarias.

dos inconvenientes inevitables. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. puede provocar conflictos ca6ticos. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. Se distribuye el poder. No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. De todas formas. 3. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. La excesiva delegaci6n. 10 2. ·1 . Debemos apuntar. previo estudio de disponibilidad. 2. sin embargo. preferiblemente colegiado.2. La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. Cada equipo de conducci6n decidira. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4. dado que cuatro ojos yen mas que dos. puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n.

th.' ·~ .~\.i_)'=. zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible.L. C-'.. suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones. Si la participacion es una buena idea.) ~ .I:lo.." . !"..r 0 •. r . ".. .l. 5610para resolver asuntos de trarnite. este es el de la participaci6n. No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n.". con diversos grados de autonomfa y responsabilidad.a !'!j. "'T\on 1·"'\ .:l·:/'-':-'_ o"""h"" ".!vj·(··:)""_('·I(~"1n. cuando hablamos de "comunidad"..3. hacemos referencia a la democracia. Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones.("'-t pd.. Delegaci6n y participacion." e . La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades. EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula. con frecuencia. sino que significa una opcion ideologica.. . La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales. Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia.d(1'10 II ..• :(~.. ...<. fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa. la igualdad pero en la practica. La vida escolar se rige por una doble rnetafora.l~~'-~ u. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar. -- pn}C:·'. .<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso.~. se impone la jerarqufa y la dominaci6n. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales.UIl <. !\..(~-1j.. 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios.~':¥:I'~. Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro.. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza.d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO. 1 • r. dar 0 recibir informaci6n. .. a la hora de organizar la actividad.. •• .

un medio de formaci6n. La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. que confl uyen sobre ellos. es decir. esta al servicio de la educaci6n. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante. cada comunidad. la participaci6n es un proceso de aprendizaje. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones . '\ . La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. mas que de la gestion. Cada gru po. es decir. participaci6n de una forma.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. toma de decisiones y delegacion.El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion. La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. le "pertenecen" a el. en principio. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo.

Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones. en estos cases. puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones. reduce el ausentisrno. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos. la eficacia y la productividad. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica. La participaci6n constituye un derecho etico. Desde esta perspectiva. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. Los efectos de la participacion. mejora la productividad.- 4. y la delegaci6n. facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. incrementa lamoral y la satisfacci6n. En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. En este sentido. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones. . surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada.

En realidad. ·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. En cierto sentido. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. el profesional. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. obligatc:iria. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. apoyo y deseo de compartir. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza. dirigida a la formaci6n. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. se despreocupen por participar activamente. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. no predecible. la estandarizaci6n. La creaciori de una cultura participative. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative. el aislamiento. una vez emitido su voto. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. at compartir su conocimiento pierde poder. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina. espontanea. 4. dirigida a ejecutar decisiones. zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n.1. que es el dlalogo y el debate. . La partlcipacion. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional.Entonces. voluntaria. aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera.

competencia y responsabilidad personal. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion.Las decisiones dernocraticas pueden. en 10 inmediato. . Toda democracia es mejorable. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar. EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez. la calldad de la educaci6n. Mas que una concesi6n. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional. Demanda flexibilidad. pero desde la democracia y hacia la democracia.. es decir.quenosy temas no complicados. haciendola mas participativa. que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros. es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. empezar con grupos pe. Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo. La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n. en algunos casos. no beneficiar. La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . a partir de unos minlrnos.equivocadas a revisi6n y analisis permanente.

perdera el interes por participar. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia. . la solidaridad. Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . con muchos 6rganos y escalas de decision. • Establecer. social. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion. la transparencia y la flexibilidad. fa creatividad. EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro. • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. y • Evitar una estructura compleja. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. primando la senciliez. • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n. teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. la igualdad. experimentaci6n.un liderazgo que apoye los procesos participativos. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n. • Transmitir la informacion necesaria. agotando las posibilidades de consenso. fa tolerancia.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. y quedaran bloqueados sus aportes. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. sin buscar efectos inmediatos. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n. 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. de oportunidades para participar y facilite recursos.

2)Pensamos en tres situaciones: . Actividad 1. 1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada. descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera .Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron.Una en la que hayan delegado bien. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: . Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas.Identificar cual es cual.. creando.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. . . . Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo. .En caso de desacuerdo: proponer una alternativa.. por ahf. construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A.Otra en la que hayan delegado mal. Basurto). Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos. 5) Socializamos. luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n.Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? .

1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar". 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z.E. A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -..Taller 3 AdMdadz . U Comunitaria P. m6dulo 1 pag. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes. . 2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones. (j 10: AdMdad3. Para trabajar solos. Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo. 47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa.A. Seguimos en grupos.

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Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas. Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente. c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles.! ~. de las funciones que competen al director. e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar..I _.ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes.ii. Introducclon alia .a. no 5610decir 10 que se debe hacer. Tern .atica del: . Marco teorico. . En una palabra. pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar. Par cierto que con un gran cambia: ./ -:.11~ . y al mismo tiempo mas complejas. el asesoramiento r. Ilegue adecuadamente. entre lasfunciones de coordinaci6n. sino que par sobre todo esto. ._ .. .

que parece una verdad. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. 1. No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento. Estaaclaraci6n. poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. .ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo. Enel acto educative intervienen muchos actores. EI Directivo como asesor pedagogico. muchos facto res contextuales y socio-culturales. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas. • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas. Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos. modificar. • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". agregar 0 quitar. capacitar y asesorar. no 10 es asf. muchos factores ambientales. de ser necesario. algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. y. prop6sitos y principios . perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. muchos elementos materiales.

b. a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos. EI docente realiza tareas de ensefianza. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario. Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas. Impredictibilidad: d. etc. 0 actores de esta situacion: el docente. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . planificar. Por ejemplo: ..· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica.se plantean interrogantes. el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas. en el mejor de los casos. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente. Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente. de evaluaci6n. Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos. actuan de forma simultanea. que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado.lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden.la. . c. tareas administrativas. Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez. interveniry dirigir situaciones educativas. En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos. pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos. Para lograr que los docentes puedan entender. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a. estar previstas a grandes rasgos.ensefianza. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores.

ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa. de. Caracter historico. pu. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. f. 0 10 que sea. g. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real. cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. sin incidencia en las practicas reales. :t.Podemos hablar de este caracter hist6rico. EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes. debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales.e. Marco de conducta Finalmente. se crea un tejido int€::. Por ejemplo. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. la propia cornunicacion de informaci6n a veces. .lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase._k__Saberespracticos __ Ios. esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. etc. la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos. la organizaci6n ariilliental. una objetividad distante de la realidad que la requiere. explicacion primera y primordial de toda actividadde . como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal. los medios didacticos..esto que los procesos deensenanza. Sacristan. EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad.docentes.

Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que.ensefianza. como docente y como miembro de una cultura. construidas en el curso de su experiencia como alumno. para desarrollar la practica. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. . la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n. . Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad. can metodos apropiados de indagaci6n. por 10 tanto. en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico. inestables. la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. porque el. podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. De una parte de esascreencias el es consciente. Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. sf las necesita. como practicante. sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes. y cuales son las limitaciones y. A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. puede extraer y esquematizar. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico". y muchas veces no. desarticuladas.

m~ien~o. 2. asesoramiento individual.r. Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada.3. Mod<llid..~ 1. devoluciones a observaciones. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos. . .\. que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones. asumida por el docente. 0 pequerios. asesoramiento mediante un asesor externo.Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices. J.t.·>\. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller.Hh'~ de . en el cual 4. > ') asesoramiento grupal. asesoramiento por escrito. 1.

ios que sustentan elasesoramiento pedagogico . referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta.Lexincip. • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos. y aunque parezca un tanto elemental. PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico. • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores. _• Aunque aveces no 10 parezca. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . en la medida de 10 posible. en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. intereses y problemas de los alumnos para.. En primer lugar. . procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n. • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo. no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren. 2. atenderlos y resolverlos.. todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea.2. • £1coordinador. es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. • El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades. Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos .

yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. actitudes y expericncias previas de todo el personal. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. tener un "cuadro de situacion". para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear. en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. Dicho de otro modo. adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico. • EI coordinador debera tener en cuenta. culturales. como sistema. • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. institucionales. buscar. consultar. Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico. capacidades. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion. . el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo. • AI igual que otra tarea.• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas. 0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento. temporales etc. as! como sus metodos y procedimientos.. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante.

conducido adecuadamente.nteres pedagogico. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion. concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa. es as! porque. EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. Ello. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun . iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas. EI director esta dentro del proceso. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. comprometido con el yes. el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion.3. en cierto modo.. responsable por el. De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener . Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa. constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia.

en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias. Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. . . por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no. algunos de los cuales son los siguientes: y 1. 0 10 que percibimos como urgencias institucionales. las necesidades. EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente. nace. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10.referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos.1. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3. Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10. se hace.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos.

tanto escolares como extraescolares. 0 deberfa ser . Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. recupera y modifica cotidianamente. acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. acadernicos. acrecienta. pero no por ello menos importante. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. la reflexi6n sobre su propia practica. acompafiarios. Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte. asesorarlos y de ser necesario. profesionales. Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice .2. en ultima instancia. Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes. que meramente inducir. el saber ensefiar no es aprendizaje. impulsar las modificaciones pertinentes. 4. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto. lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. orientar y/o anirnar un hacerlo. Los denominados aprendizajes funcionales. Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. . es decir: Considerarnos necesario explicita.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. es. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. ') -' ) . Por ultimo. en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores.

teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana. Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. • A continuaci6n se hace necesario. . mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre .el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. pueden ensefiar. • Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos. se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. tanto pedag6gicas como curriculares. la posibilidad de reflexionar sobre ella. al encarar el asesoramiento pedag6gico. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. sin ninguna duda. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente. desde el bagaje de saberes que trae.

sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos. desde ellugar del asesoramiento. ~ ". .' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico. parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible". a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? . a proyecto. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando. en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura... nos hacemos estas preguntas y otras mas.I.

su planificaci6n institucional. . Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico. y. par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos. a crear un ambiente de Iibertad." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente. Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar. la postura y los objetivos institucionales. Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud. 10 cual termina matando las iniciativas. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. la cual se fundamenta en la ideologia. ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: . se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. pero con muy poca capacidad de decisi6n . b) la postura institucional. par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente. su ideologfa. muchas veces . su proyecto.

• preparaci6n te6rica que tenernos.• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea. Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente. no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. a • Posibilidad. existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida. permitir que se manifieste con "cuentagotas". • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. Respecto a todo esto. • c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol. "mejor evitarla". • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. par lotanto debe controlarse cuidadosamente. que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional. que todos la vivan como propia. aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. . Se Ie tiene "rniedo". aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. como marco de la tarea docente. pero los docentes.

y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional. Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. • Posibilidad 4. somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. ·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . si consideramos que no esta bien encaminado. cual es la ideologfa institucionaI. ser "ejecutores" de ideas de otros. esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - . Asf. su "libertad". ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. 5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n. un prayecto democratico y participativo. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones. como para orientario. pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto.esperan que se les indique exactamente que hacer. para lIegar a un proyecto com partido. Par el otro lado. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente. elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios. a procure ser.

decision ales y afectivos. ~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en.. 0 va para arras. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor.. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa".". 0 va para adelante.5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal. . Porque no hay nada que se detenga. Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas. al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar. Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente. controlar y transferir los procesos logicos. si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia.

..lades: • Forr. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon)..Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual. E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas. • Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales. •1 . a traves de la dramatizaci6n..! __ ..ientes situaciones: .. • Organizar los apuntes . ..I. 105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras. Para h. Activi. • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico.Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director)... Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades.~cer juntos. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. en el cual directivos y docentes se proponen observer.. explicitar... .Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito. como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva.iar grupos de trabajos para representar. . posibilitando el trabajo en equipo.Taller 4 Sugerencias para el trabajo. con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar.Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado. . ---iliAlmlIi--------------------- . las sig:..• L.

reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7. o C ~ ~ ~ -II n :::l. \ que va dan do la animadora. como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2. Objetivo: .Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal. Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico. lAsesorar es enseiiar algo? 6. 3. lAsesorar es convencer de alga? 5. lAsesorar es dar directivas? . Para hacer juntos. por 10 minutos y luego en forma grupal. lQue tengo que saber para asesorar? 4. lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8.Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico.. . £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. . n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas.Taller 5 Sugerencias para el trabajo.

Madrid.B i 1JI ic)graff a c Este material es una compil. • Equipo del P. Carolina. Editorial Escuela Espanola S. Bs. 25-10-89. Miguel. Francisco.Ie. Ed.lavador. . • D'Alessio. y Schvarstein. Se utifizaron los siguientes textos: • Alvarez Fernandez.icr: realizada por fa Lie. '. • Etkin. 1980. DCPAD. • Fernandez Perez. • Beltran l. • Fermin. Laprofesionalizaci6n del docente. • Cullen.A. Aprendizaje escolar y construcci6n del conodmiento. 1988. A. Buenos Aires. Cesar. San Martin Alonso. 1990. MCSA. Taipio. 1988.: Identidad de las organizaciones. Tecnologia de la supervisi6n docente.C. Paid6s. . Manuel. Paid6s. Barrionuevo. Cuadernos de Pedagogfa 222. Editorial Popular. MCBA. MCBA. L. • Ball. EI equipo directivo. • Coli Salvador. DCPAD. Miguel. • Ficha de origen frances (sin otros datos). As. Una aproximaci6n ala problematica de la conducci6n educativa. DCPAD. Febrero 1994. Celis.. Algunos problemas planteados por la metodologfa observacional: niveles de descripci6n e instrumentos de validaci6n. Recursos tecnicos de gesti6n. Carlos. Reflexiones acerca de la importancia de la observaci6n como parte del proceso de Asesoramiento Pedag6gico. 1989. 1992. Ruth Harf. Stephen.lnvariancia y cambio. Flexibilidad y cambio educativo. Hacia una teoria de la organizaci6n escolar. Lamicropolitica de la escuela. Ed. Barcelona.E. Kapelusz. Paid6s. J. Espana. Discurso inaugural. Susana.

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Sugerencias para el trabajo. Marco te6rico 1. a. 42 DE 43 44 2.. 2. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. Relaci6n entre el directivo y 105 11 13 22 25 equipos de traba]o. a. 3. b. 1. La toma de decisiones y los procesosde cambia.II . Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. Sugerencias para el trabajo. Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.ON. Consideraciones generales. LA TOMA DE DECISIONES.. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. EI equipo directive y la negociaci6n. 29 30 31 34 40 2. b. Tema: lQuien y como se toman las decisiones? lb\ lNIEGOClACION COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL lOS tQUlPOS DE CONDUCC. Marco te6rico 1. EItrabajo en equipo en la vida cotidiana. . 3. 4. . a. Estilos de negociad6n en el ambito institucional. Etapas del proceso decisional.: 7 9 Unidad 1 lOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA. 4. Marco te6rico.Indice .

Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b.47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el. Los efectos de la participacion. lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. . Marco te6rico. a. a. Marco te6rico. DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales. 4. 82 Gibliugr. 3. 1. luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico. Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico.\fh. 2. Tema: La delegaci6n de tareas. Delegaci6n y participaci6n. 63 64 69 71 80 1. b. Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. . . Sugerencias para el trabajo. El Directivo como asesor pedag6gico. Sugerencias para el trabajo. 3. concepto de participaci6n.

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