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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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I

En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. de los materiales compilados por la Lie. Marco te6rico. Donde presentamos un resumen. . EIdirectivo como asesor pedagogico. el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a. Conceptos fundamentales. b. .La toma de decisiones. .La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. de Formaci6n Docente y Secundaria).Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A. dirigido por la Lie. .La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. Para el desarrollo de los contenidos. Sugerencias para el trabajo. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. As. Ruth Harf. (ver bibliograffa). adaptado a nuestra realidad.Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2. Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas. EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. B. consultora internacional del MECES. . Conceptos fundamentales. les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional.EI directivo como asesor pedag6gico. .

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pag. 1. pag. 13. Es as! como integramos los grupos de amigos. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. -: ~~ . 11. 4. I oj . Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. concretos. cotidiana. lema 1: Los equipos de trabajo enla . de competicion deportiva. l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. familiares y los grupos de trabajo. It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a. a. lnstituci6n educativa . 22. pag. b. pag. 1. Marco teorico . El trabajo en equipo en la vida .. 2. Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo. . porque sus objetivos son espedficos. cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. 3. . Marco te6rico. en cierto sentido.I. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. 9. 25. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. pag. cuantificables. solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales. Sugerendas para el trabajo. verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado.

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

pag. para producir comunicaciones claras. para coordinar. • los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario.A partir del material de Gesti6n Escolar 1. 31). (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar. En tal sentido. para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. . meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. ~--~- -. para resolver problemas. para el manejo de las relaciones interpersonales. MEC. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz. hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso. se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo. • la capacidad para resolver problemas. • la capacidad de autoevaluaci6n. • el compromiso con la tarea. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo.

el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion. no es la resisteneia mas diffeil de superar. aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. entre otras casas. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales. respetar el orden de palabra. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. A los miembros de ritmo rapido y nervioso. Es evidente. Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. igualmente. a veces conseguido con gran esfuerzo. . Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia. entonces. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. Por ejemplo. Se resisten. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar. en 10 personal. Sin embargo. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual.

su tipo de conducta. La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. Este tipo de personas. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. eso no es aun un equipo autentico. sin disciplina ni espfritu de grupo. cada cual con su personalidad. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento. surgen conflictos provenientes. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun. la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas.. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. por un lado. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo. terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. un grupo de individuos yuxtapuestos. entonces. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . que se convierte entonces. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos. etc. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. sino quizas. no 5610 no valen para trabajar en equipo. como ya 10 mencionamos. 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. No bastara. su mentalidad. sino que. 16 . para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas. en objetivo prioritario del grupo. solamente. absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. sus reacciones afectivas. por 10 general. de persona a persona. cuando son aceptadas. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen.

esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo. la aparici6n de tabues. diceel diccionario. En efecto. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. y el equipo resurgira fortalecido. en conjunto e individual mente. Ja exageraci6n de las cortesfas. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. 105 conflictos -internos. por haber sup=rado. si son asumidos y dominados. todo esto se traduce en una necesidad de independencia. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion. se hace duefio de su destine.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. unadependencia a la autoridad. la renuncia inconsciente aJ compromiso. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. esa pa/abra sene complementariedad. En otros miembros del equipo. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . Los conflictos. Sin embargo. para lIegar a esto. el de la complicidad deJ silencio. practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes. la necesidad de seguridad. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos.

cuando cada uno. Un equipo. forman parte del entramado de todo grupo. Eso ocurre en el seno de todo grupo. como todo grupo humano. inegrar. no es posible un trabaja en canjunta. simpatfas. y por otra. afinidades y antipatfas. estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. cosa que no es muy facil. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. Si no hay cnmplementacion.Un equipo cumple con su raz6n de ser. produce tensiones. Si ello no se logra. Por otro lado. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. se realiza y completa mas plenamente. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos. . atracciones y afinidades. En el existen y coexisten personalidades diversas. el equipo. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. como grupo. a veces con vehemencia. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. al mismo tiempo. Pero. comportamientos. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. elaborar y superar las oposiciones. habra discusiones. por pertenecer a el. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros. enferma. tensiones y conflictos. Desacuerdos y conflictos son normales. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. por una parte. habilidades y competencias. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque. y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto. Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. con actitudes. produciendo.

de la formaci6n y experiencia de los participantes. del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos. Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos. ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular. que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento. deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo. . establecidas por acuerdo cor unto.. :i i ser realistas.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo. de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. Y esto puede producir rozamientos. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo. Estasnormas.. viabes: para ello. es necesari. es decir. deben reunir tres requisites: . . porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia. esto es. se aseguran unas mejores relaciones interpersonales.1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane..

' Cuando se reune un grupo para trabajar. discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos... Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros. ~ .L 1'" ..-.. ". Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun.: ~'. para aclarar.... pues.T:: ~ C! ~JC ... "j ~ .. Se hace necesario.~ r'~ c i(. ~~" ~.. Un grupo de tres miembros es considerado pobre.__.. custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda.. . se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado. .J!I ~-. ... -: ._.. Responsal. y... dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones. sin embargo.: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo. Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite .~ n ~/' (~. par consiguiente. ~.r~~_ ".- l~·~ (~).~ . que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar.. Es muy frecuente. es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos...EI numero mremnro • t! . • . vinculado al grupa. y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n. .

. -. as! como la evaluaci6n de resultados. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas. . .. las fechas y la hora de cada reunion... es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones...' ~JlV n r~ ~... . No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n.. y despues..'1\'.... ·"~U. • EI tiempo dedicado a cad a reunion. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto.... Todos los miembros deben conocer. as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n.. • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion. t: -" .:'. Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados... dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto. ~' ~. J u ~elLb. con la suficiente antelaci6n.t.. tne .i._~. quien !evanta acta. primero. as! como 10 que durara cada una de elias. " ~"ro. en que cantidad 0 proporci6n. "'. .. si cuenta can elias. el grupo necesita medios materiales.~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo.oil \n. las funciones asignadas a cada uno... y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas.~. s': .e'~. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion. _r' ~'::_'-_. las hay). quien da el orden de palabra... [.. Par ejernplo....'.:. inciuso por escrito. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion.. para aplicarlos convenienternente..J~. .-..~. • EI grupo debe saber.. A~" • _.. I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados.. quien controla los acuerdos tomados y cuando. • EI coordinador rernitira a cada participante..J: . ni inmediatamente antes de la sesion.. la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible.. .-.

Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1.~'. ".. 2.s ". y • verticales. Reuniones de trabajo propiamente dichas. '". ~ . .~~ ~ r:" ."': ... Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos. c "I '--. Aq uf participa todo el personal docente.'.~.'... 4..I ." 1 . La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido.. "I f'" .~ . en las que coinciden docentes del rnisrno nivel. t "" !. '. asf como lascuestiones pedag6gicas en general. Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado. {I I l -" . . Se pueden dar otras formas de reuniones.'" .. 'l." e : . las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos.. que abarcan a todo el establecimiento.. Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo.iI i ~ •. Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes. dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo.""'" " It !-. . "... pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas. .. que pueden ser: • horizontales.. "". Entonces.:'''!"1 . '... Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• ..l~!" "\ .. t ~~ ! :. . ". .' -. f)"" '!. Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual. I' I~...' " '. cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones.

posturas. que son los intercambios lingOfsticos. En la conversaci6n. constituyen de por sf. . pero en ciertos casos. adquiere nueva informaci6n. II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. 0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. Por ejernplo. cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. negociaci6n entre los interactuantes. son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos. Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n. el acto de la comunicaci6n. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita. Otros elementos estan en juego: gestos. negociaci6n entre expresi6n y represi6n. entre otros. mfmica de la cara. el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio. el po rte".Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. podrfamos decir que esto esta vincu. los participantes y su relaci6n. la instituci6n.lado con el proceso colectivo de discusi6n. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n.

i. i. dando dos formas de mensaje. ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n. distancias. que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional. ' _'. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial. provocar un efecto en el interlocutor .lll' ..I j ~. La gestualidad no serfa un simple agregado. Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales. .- .. aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas.I. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios".... ... rcl.' . I I " - 1 I. '. _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n.. Por ejemplo: sonrisas.~ '. Funcion simbolic.: -.. 3. Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. Fl'ncr'(~n ~J 1 'I . . Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia. . gestos. . ".i: -: . .. sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos. podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total. I . c) regulan los intercambios. . b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos. Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido.. . - .'. Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio. d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n.. Teniendo en cuenta todo esto . sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal. un cuerpo instituido o un medio cultural.eventualmente contradictorias. . • ..

. interesados en financiar el mismo.. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes.) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.. • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as. . -----o C· -.....Conclusion. Es hora de compartirlos. Objetivo: .Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai. Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar.. --f n o PJ :::::s rth -.. .Indice de capftulos.. explicitarlos....Sfntesis argumental de cada capitulo.~--~~~----. 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales . fl. Lo importante sera pensarlos. para luego cornpartirlos con nu~stros colegas. EI proyecto debera inc1uir: . CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas".~..... Para hacer juntos. Bienvenidos! .. No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia. 10 Z - . . Aetividad 1.Presentaci6n. Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n..------. Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran.

utilero. al estilo "Se busca . ellos son: un director de cine. del grupo. 2) Se distribuiran los roles.1 I At. un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la. Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones. 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES . 11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario .Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula. Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . etc.Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula".... del escen6grafo..Elegiran er titulo de la pelicula. rnusicos. " (c1asificados). . .:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion.

ro. n :::. CU _. . 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club. Designen a un miembro del equipo que los representara .Cantidad de jugadores.Estrategiasde juego. previa al partido. .. 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos. los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional. premios y sanciones. . . Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo .Reglamento. . No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: .Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol". n p. 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios. un proyecto tecnico que incluya: . -.P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores.Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional. c -.

Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar".:}ller 1 o C -\. Para hacer juntos. OJ n Z 10 Y. 28 .. Adividad 3. n :::. _ justifiquen eada una de las acciones que realizan. zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\.. reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas".T. por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y.. 1) Piensen. Para no olvidar . le6mo los resolvieron? Adividad 4. Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen. OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos.

10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. es decidir. pag. Consideraciones generales. el problema comienza a perfilarse como tal. h. trabajaremos? Secciones: a.La torna de decisiones l # ·c. 40. pag. pag. 1. decisional. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable. 34. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones. Marco teorico. Etapas del proceso pag. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones. si tan 561010 dejamos en este enunciado. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. La torna de declsiones y los procesos de carnbio. es elegir. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. L_CQ_nsideraciones generales. pag. Sugerencias para el trahajo. 4. 3. Justamente. en el asunto de la toma de decisiones.. 2. Marco teorico. 29. oroo a. pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. 30. 31. 29 .

2. organizacionales y sociales. por • • Es importante anticipar efectos. Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe. • Exige una unica soluci6n. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto. Etapas del proceso decisional. las informaciones necesarias. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. • Esta relacionado con una situaci6n. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema. es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. 30 . • J. ' • Exige una soluci6n. pero en muchas ocasiones. Existe una sola causa. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. • existe. parciales.

motivaciones.5."zcomo quedare delante de todosi".cle. sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado. 2. Esdiffcil. 3.\.Usb de J~1s1tU. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema. Elecciondeunade lasalternativas. .obietivos v criterios de cada proceso decisional. 2._ Estudiode_soluciones alternativas.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?". comparar y estimar distintas posibilidades. permite enriquecer. que consecuencias puede acarrear. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones. AllJ. Interviene la racionalidad para seleccionar.2. 2. Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n. Por 10 i . si se realiza en equipo. Defirucion. Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n. etc. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar. En este sentido. expectativas. de entre varias.pero es un ejercicio interesante. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada.2. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones.4. conflictos.(jon. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria.J.Ios. 3.

Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad.e en su dinamica final. son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. que los que vivimos y trabajamos en su contexto. parecer.a que tienen mas que decir sobre la escuela. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir. los te6ricos que estan fuera de las escuelas. Los "objetos" con los cuales se trabaja. Por el otro lado. independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. entre otras cosas. Si tarnbien consideramos otro enfoque. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica". dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella. Desde este enfoque. el pensar y el actuar de los protagonistas. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela. el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. estas teorfas tienen un enfoque estatico.tanto. . Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. que en su fase temporal media 0 qu. la instituci6n presenta un caracter intemporal. de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones. Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones.

Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n. la particlpacion yel respeto mutuo. no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. cam bio. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. en la medida en que sirven para todas las escuelas. su falta de flexibilidad y de dinamismo. ' .Podrfamos decir que las teorfas generales. Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y. sino que podemos transformarlo. 11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n.en las escuelas. Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica. por consiguiente. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. para poder aprender y superarlas. decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela. se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento. Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n. La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el. la capacidad de tomar .

Entender la organizaci6n. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. de promover la . 4. tienen sentimientos. Los cambios experimentados en las organizaciones.a. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. En muchos casos. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. nos ayudara a modificar pautas de comportamiento. tambien en las escuelas. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales. a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana. Ante esta situaci6n. la dinarnica de los conflictos. De igual modo que las reformas . reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. a realidades ya consolidadas. resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada. no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia.. Si la organizaci6n se concibe como algo dado. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia. a turbulencias sociales 0 polfticas. intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n. La torna de decisiones y los procesos de cambio. los cambios responden a facto res no previstos. como tampoco estan siempre orientados por un ideal. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos. Hay que imaginar alternativas. Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. en otros casos. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. a adaptaciones funcionales al entorno. a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas. conocer las c1avesde su funcionamiento.

Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. 0 manifestaciones . Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia. • Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. • Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas. pasillos y lugares de reereo. sino a la actividad racional. los estilos de comunicaci6n. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n.experirnentacion y la indagacion. • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. las formas de respeto. limpieza y orden en las distintas dependencias. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar. las norm as de convivencia. distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios. sino tam bien actuar en forma alternativa. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. ornamentaci6n. Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial.

exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes.1. no puede establecerse a priori. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n. La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . mas aun. 4. • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos. La torr a de dc'ti~.]n. entre hombres y mujeres. para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo. es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos. segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n.:'mes . Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . y. entre profesoresy alumnos. tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben. su caracter funcional 0 disfuncional. entonces es entendida como un obstaculo.c :jifu<1(j"mcs de confl!cto. La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales. parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta. como en el de cuales son sus causas. Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto.

normativa. promoci6n. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media. -calidad del grupo humano de la lnstttucion. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n. odiferencias personales (actitudes. o arnbiguedad de metas. etc. caracter. Cornpetencia por la utilizacion de recursos. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. • recursos humanos: -niveles de autoridad. ° informacion deficiente que provoca dificultades. -relacion y ejercicio de roles y status. • intereses externos a la instituci6n. =competencia por la tutorfa de un mismo grupo. .estructura de dependencia existente. toma de decisiones lenta. . etc. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos. presupuesto. ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. etc. (sel eccion. • comunicaci6n deficients. • uso de tecnologfas deficientes. Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion. Planteamientos institucionales. percep- clones. • derechos de los profesores y autonornta institucional. Sistema relacional.sistema de control establecido. -asignacion de responsabilidades. Estructura organizativa. • grado de identificacio n entre organizativas y personales.·legitimaci6n del poder de decision y de control. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo.naturaleza de la normativa. distribuci6n y control de recursos. -objetivos y comportamientos personales. por un mismo horario 0 par una misma materia. etc. o diferencia de metas. -estructura y sistema relacional. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. responsabilidad y delegad6n. o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales. .Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa. o diferencias profesionales formaci6n. odeterioro del clirna por falta de participad6n. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo . • baja participacion. • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion. . . -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. • duracion. • libertad de ensefianza y libertad de catedra. instiluci6n educatiu. • recursos ill ncjona les: horarios. de director a profesor). ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a.). odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes. -percepoon de un trato discriminativo.).

construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar. no. . Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n. en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. es decir. . ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos. e de . e y disenar cursos de acci6n alternativos. continuaci6n.i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales. • " ~ ~ plantear los conflictos como problemas.es posible de ser lIevada a la practica. ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos. a condici6n de reconocer que. evitando la construcci6n dilemas.j .I . I" = anticipar ' ~ .

• considerar la naturaleza holfstica de la. .organizaci6n.• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas. afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes). • considerar. tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas. cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad. de maneracomplementaria.

b) Causas posibles de la conducta del alumno. Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion. e) Hubo seguimiento en el caso. 12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional. • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . • Permanencia del Director/a en la Instituci6n. EI alumno fue expulsado por el Director. . Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios..Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: .. 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A. a) Razones de orden institucional.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon. 3) Socializamos 10 trabajado . en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso. . 2) Para reflexionar y discutir. durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. Actividad 1. Para hacer juntos. • Rol del Docente. L6pez".

Taller 2 C) Actividad 2. . Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n. 29-39. Z N 10 pag. c -. . Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. -i n n PJ ::J -. Actividad 3. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. PJ (0. a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. 1. 1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras. Para hacer solos. M6dulo 1. apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar".

Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. institucionaI. comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia.. Marco te6rico. cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. sin renunciar al bien cornun.a. Secciones: a. sea cual fuere su posici6n. referida a la influencia social. Consideramos de interes. ~4. :j 2. ~. . . 1. Marco te6rico. EI equipo directivo y la negociaclon. '-E le6ma trabajaremos?· . pag. La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros. pag.. 43.. La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. Estilos de negocladon en el ambito ..' . es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia. La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros. Debemos considerar que cada miernbro del grupo.. para los equipos de conduccion. procura obtener beneficios individuales.

1. puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza. en aplazar las cuestiones espinosas.1. • posiciones iniciales extremas. seducir. e intransigentes. • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo. de la ruptura.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. Sedefine par el juego de "suma cero". Concesion como debilidad. a veces irracionales • adversario como oponente. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. de un c6mportamiento agresivo. en actuar sobre las relaciones interpersonales. • no se actua en forma redproca. sefialar las contradicciones internas del. Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. • marco de "atemporalidad". Con este fin. de la-dernagogia. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra. • la disimulaci6n fundada informaci6n. lmplica que todo aquello que seaobtenido 1. en regatear las proposiciones. El estilo cornpetitivo. • se recurre a tacticas emocionales. sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion. .. de una exageraci6n. adversario.

un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n. • confianza mutua. vinculos de honestidad y confiabilidad. sino como un proceso continuo. a traves del cual los actores aprenden a negociar. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion. . 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo. :' No hay disputa para vencer al otro. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. • conocimiento relative de la otra parte. juego con las reglas del oponente. son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere.-.l' --. se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes.__. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende. -i . Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes.. no como un acto. como condici6n necesaria.1. 2.~. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes. . cont~ibuyen a ."' : \. La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora.. ~ ~ U [. En este sentido.Frente a un negociador competitivo. EI equipo directivo y la negociaci6n. transformando el estilo competitivo en uno cooperativo. es importante entender a la negociaci6n.-. Con un estilo cooperativo.

la L~~~:l'~~<:-..JsresbHad6s: •••.-':-.de. ..t. f ~i>~:~·-·-. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f.'..-:.. >--}::-:.ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo.": Preparar la negociaci6n.-. Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes.... ~C'. Establecer objetivos. Uno de elias es el aspecto estrategico. ..~cjuipodiredivoc(/nducir .~.':..-j:noitodos/osque .. directive conducir la negociaci6n? zdispone de los .:... .-. manejo habil de la informacion.efecto·erf T '-. . !. prever lugar. aunque no sea una condici6n dada a priori.-::'.' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n.:: '-.-::". -:'~.jl(s610 elequi{J~directivo..si-......<En ... :._.-. tiempo y participantes. -' . mesa de .~n~~fe~~:~f~~~%J~t..ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r...·>._.' •..riar'sl."~~.'").. . para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon.·~'-_-.~.:~~1Janegociaci6n o.:~aeterm. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada.:. en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso.-·'· nonegoCia .. r..~-. IlifljIJfi{~k :.' .-..:'_' -" ....·.:--:.-~ ~...evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada"._implica' n t-".:~'.:. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario.l:lEsyresponsabilidad.-:-':~ --: ....del '..negbclacJOnes.-·.

para . Separar. ~} . { -.Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades.-~ "' Realizar " . recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas. encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas. el proceso decisorio y dedicar algunos . Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra. en forma momentanea. segun las circunstancias.

parlicipac.. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo.Iema 1:' La delegaci6n de tare as. . tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan..' lPor que resulta necesario que se de la ·c. pag.' 2.itSn . Los efectos de la participaci6n. omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo. Sugerencias para el trabajo. l a. Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama. Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea.. Marco te6rico. 3.su relacioncon .. puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. pag. y la cantidad de personas involucradas. pag. 55. 53. . 52. ' trabajaremos? Secciones: a. b. 0 . de . Delegaci6n y participaci6n. lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi. como por la multiplicidad de tareas. 59. un desafioi. luna necesidad pag. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n. que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. <: 1.el' concepto. Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria. . 1. Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. 4.La" delegad6~ detareasr . Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. 47. Marco teorico . pag.

practicada. Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . externa a ellos. trabajo. en fin. Se puede delegar una tarea precisay puntual. can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo. es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir. EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. Se pueden delegar funciones y autoridad. delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr. poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. .en los miembros de la comunidad educativa. ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. se identifica mas personalmente con. que realiza con mayor eficacia. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos. Delegar responsabilidad y poder significa.

Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha.'~ ~ . Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden. Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega.~ . . Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente. Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea . '. Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas. .delegada puedan ser equivocadas. .

' ~._'~r~c~: .t"":.~ t't.c."l ~T~··~. _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos. discutir con los acto res. establecer responsabilidades mutuas.. Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n. Prever que se va a delegar. 3. estasse realizan mas rapidamente.:. • no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros. 0 con respecto a otros adores.\~~. fijar cronogramas... hacia ellos.s~. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso. 2. La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder.l . . precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion. La creaci6n de obligaciones. EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion. acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables.. (llJ'starnfb.~(1). 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas.~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj. • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo". pmveer informaci6n necesaria. ~ • querer aparecer como muy ocupado. Definicion. 1. • miedo a los errores de los "subordinados".· . . Seguimiento.

• si el riesgo de error es demasiado grande. en primer lugar. por experiencia profesional. • a personas que.Sugerencias delegacion. 0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. . puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. • a personas consideradas dependientes e inseguras. para dedicarse a las tareas sustantivas.. 0 caracterfsticas personales. Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr.. las tareas rutinarias. a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. estudios y conocimientos previos. . muy .

No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta. 10 2. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. Debemos apuntar. previo estudio de disponibilidad. preferiblemente colegiado. ·1 . dos inconvenientes inevitables. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4. puede provocar conflictos ca6ticos. 3. De todas formas. La excesiva delegaci6n. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. dado que cuatro ojos yen mas que dos. 2. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. Cada equipo de conducci6n decidira. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n.2. podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n. Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. Se distribuye el poder. sin embargo.

suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones.<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso. hacemos referencia a la democracia. No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n.a !'!j. 1 • r. La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales.3." .("'-t pd.d(1'10 II . Delegaci6n y participacion..' ·~ ... Si la participacion es una buena idea..• :(~. EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula.~':¥:I'~. La vida escolar se rige por una doble rnetafora. ".. este es el de la participaci6n. 5610para resolver asuntos de trarnite. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza. th..UIl <. "'T\on 1·"'\ . ... Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia. Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones.L... !".l~~'-~ u. con diversos grados de autonomfa y responsabilidad.". r .. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales. la igualdad pero en la practica.<..!vj·(··:)""_('·I(~"1n. con frecuencia. sino que significa una opcion ideologica.:l·:/'-':-'_ o"""h"" ". •• . . La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades. a la hora de organizar la actividad.. 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios. zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible.(~-1j.d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO.. se impone la jerarqufa y la dominaci6n. -- pn}C:·'.) ~ .l.~\.~. !\.r 0 •. . . Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro.. dar 0 recibir informaci6n. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar.i_)'=. . fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa.. C-'.I:lo." e . cuando hablamos de "comunidad".

la participaci6n es un proceso de aprendizaje. La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. en principio. es decir. un medio de formaci6n.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo. cada comunidad. participaci6n de una forma. en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. es decir. mas que de la gestion. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. '\ . sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo. La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones .El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion. toma de decisiones y delegacion. esta al servicio de la educaci6n. que confl uyen sobre ellos. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. Cada gru po. le "pertenecen" a el. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz. Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion.

Los efectos de la participacion. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos. surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada. facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. reduce el ausentisrno. la eficacia y la productividad.- 4. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones. En este sentido. La participaci6n constituye un derecho etico. Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones. mejora la productividad. en estos cases. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones. . Desde esta perspectiva. En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica. puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. y la delegaci6n. incrementa lamoral y la satisfacci6n. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio.

·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. se despreocupen por participar activamente. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. la estandarizaci6n. obligatc:iria. apoyo y deseo de compartir. que es el dlalogo y el debate. aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera.1. el aislamiento. una vez emitido su voto. La partlcipacion. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional. voluntaria. En realidad. En cierto sentido. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. el profesional.Entonces. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. dirigida a la formaci6n. . La creaciori de una cultura participative. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza. no predecible. Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. espontanea. zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. 4. at compartir su conocimiento pierde poder. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. dirigida a ejecutar decisiones. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina.

Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion. pero desde la democracia y hacia la democracia. es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. competencia y responsabilidad personal. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . es decir. .quenosy temas no complicados. que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros.equivocadas a revisi6n y analisis permanente. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar. La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n. EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez. en 10 inmediato. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo.. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional.Las decisiones dernocraticas pueden. en algunos casos. haciendola mas participativa. Demanda flexibilidad. Mas que una concesi6n. Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico. la calldad de la educaci6n. no beneficiar. Toda democracia es mejorable. a partir de unos minlrnos. La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas. empezar con grupos pe.

experimentaci6n. con muchos 6rganos y escalas de decision. primando la senciliez.un liderazgo que apoye los procesos participativos. • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n. • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion. y • Evitar una estructura compleja. teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. y quedaran bloqueados sus aportes. sin buscar efectos inmediatos. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n. la igualdad. agotando las posibilidades de consenso. • Transmitir la informacion necesaria. perdera el interes por participar. social. Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro. . • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. de oportunidades para participar y facilite recursos. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia. fa tolerancia. la transparencia y la flexibilidad. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. • Establecer. fa creatividad.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. la solidaridad.

1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada... .Identificar cual es cual. Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos. creando. por ahf.Otra en la que hayan delegado mal. 2)Pensamos en tres situaciones: .Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? .Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron. construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A.Una en la que hayan delegado bien. .En caso de desacuerdo: proponer una alternativa. Basurto). . Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas. . descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera . 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo. luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. Actividad 1. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: . 5) Socializamos.

2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones. (j 10: AdMdad3. A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -.E.Taller 3 AdMdadz .A. 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z. Seguimos en grupos. m6dulo 1 pag. Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo.. . 1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar". Para trabajar solos. 47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa. U Comunitaria P. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes.

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atica del: ./ -:. y al mismo tiempo mas complejas. .a. Marco teorico.11~ . c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles._ .I _. . Ilegue adecuadamente. sino que par sobre todo esto. Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente. Introducclon alia . pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar. Par cierto que con un gran cambia: . de las funciones que competen al director.! ~.. En una palabra.. .ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes. el asesoramiento r. entre lasfunciones de coordinaci6n. e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar.ii. Tern . Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas. no 5610decir 10 que se debe hacer.

Estaaclaraci6n. EI Directivo como asesor pedagogico. Enel acto educative intervienen muchos actores. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. de ser necesario. no 10 es asf. Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas. capacitar y asesorar. agregar 0 quitar. partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos. muchos elementos materiales. prop6sitos y principios . o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento. muchos facto res contextuales y socio-culturales.ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo. poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. 1. modificar. perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. que parece una verdad. No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. y. muchos factores ambientales. .

actuan de forma simultanea. EI docente realiza tareas de ensefianza. interveniry dirigir situaciones educativas.lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas. Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio. c. estar previstas a grandes rasgos.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos.· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente.se plantean interrogantes. etc. planificar. Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a. Para lograr que los docentes puedan entender. 0 actores de esta situacion: el docente. tareas administrativas.ensefianza. pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos. de evaluaci6n. en el mejor de los casos. que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado. b. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores. . el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas.la. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario. a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad. Impredictibilidad: d. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos.. Por ejemplo: . En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos. Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez.

f. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. g. Sacristan. EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad. Por ejemplo. de. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. la propia cornunicacion de informaci6n a veces. una objetividad distante de la realidad que la requiere._k__Saberespracticos __ Ios. . EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes. esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. :t. Caracter historico. los medios didacticos. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. etc. ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo. se crea un tejido int€::. Marco de conducta Finalmente. ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa.esto que los procesos deensenanza. la organizaci6n ariilliental. como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales.docentes.. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. explicacion primera y primordial de toda actividadde . se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal. pu.Podemos hablar de este caracter hist6rico. 0 10 que sea.e. debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales. la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos. sin incidencia en las practicas reales.lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase.

Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas. y cuales son las limitaciones y. podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. y muchas veces no. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". . sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. desarticuladas. De una parte de esascreencias el es consciente. como practicante. sf las necesita. condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad. para desarrollar la practica. A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico". en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. por 10 tanto. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. porque el. can metodos apropiados de indagaci6n. construidas en el curso de su experiencia como alumno. . Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que. como docente y como miembro de una cultura. la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n. puede extraer y esquematizar. muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. inestables.ensefianza. Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes.

. asesoramiento individual. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada. devoluciones a observaciones.3. asesoramiento mediante un asesor externo.m~ien~o. que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones. en el cual 4. 0 pequerios. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos.\.Hh'~ de .t.·>\.. 2. . > ') asesoramiento grupal. Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller. Mod<llid.Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices. J. asumida por el docente.r. asesoramiento por escrito. 1.~ 1.

• El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades. y aunque parezca un tanto elemental. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos . _• Aunque aveces no 10 parezca.ios que sustentan elasesoramiento pedagogico . en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. intereses y problemas de los alumnos para. . • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo. • £1coordinador. referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta. es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. 2. • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores.. PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico. procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n. atenderlos y resolverlos.Lexincip. no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren..2. todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea. • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos. en la medida de 10 posible. En primer lugar.

• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento. Dicho de otro modo. culturales. . yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. • AI igual que otra tarea. como sistema. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. temporales etc. consultar. Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico. capacidades. tener un "cuadro de situacion". • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. actitudes y expericncias previas de todo el personal. en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo. as! como sus metodos y procedimientos. buscar. para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion. 0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible. adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico.. • EI coordinador debera tener en cuenta. institucionales.

comprometido con el yes. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener . concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun . iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas. EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. EI director esta dentro del proceso. el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion. es as! porque.. responsable por el. Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa.nteres pedagogico. conducido adecuadamente. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion. constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia.3. en cierto modo. Ello. ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas.

0 10 que percibimos como urgencias institucionales. EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente. las necesidades. Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10. se hace. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10. Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores. Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos. nace.en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias. .1. .referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. algunos de los cuales son los siguientes: y 1. por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos.

. Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice . 4. pero no por ello menos importante. es. orientar y/o anirnar un hacerlo.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. 0 deberfa ser . acadernicos. en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores. Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. acompafiarios. Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte. que meramente inducir. impulsar las modificaciones pertinentes. tanto escolares como extraescolares. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. ') -' ) . acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. el saber ensefiar no es aprendizaje. Los denominados aprendizajes funcionales. lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. la reflexi6n sobre su propia practica. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes. recupera y modifica cotidianamente. es decir: Considerarnos necesario explicita. asesorarlos y de ser necesario. EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto.2. Por ultimo. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. acrecienta. en ultima instancia. profesionales.

se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. al encarar el asesoramiento pedag6gico. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. desde el bagaje de saberes que trae. pueden ensefiar. sin ninguna duda. Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana. la posibilidad de reflexionar sobre ella. • A continuaci6n se hace necesario. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre . . • Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos. mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. tanto pedag6gicas como curriculares. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente.el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos.

. a proyecto. nos hacemos estas preguntas y otras mas..I.. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando. sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos. a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? .' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico. ~ ". desde ellugar del asesoramiento. parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible". en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura.

pero con muy poca capacidad de decisi6n . se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. la postura y los objetivos institucionales. la cual se fundamenta en la ideologia. muchas veces . la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente. a crear un ambiente de Iibertad. ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: . y. su ideologfa. Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico. sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar. b) la postura institucional. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos. su proyecto. Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. su planificaci6n institucional. par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que. . 10 cual termina matando las iniciativas. Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo.

• c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente. que todos la vivan como propia. Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. como marco de la tarea docente. existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida. permitir que se manifieste con "cuentagotas". pero los docentes.• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea. . "mejor evitarla". no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna. aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. par lotanto debe controlarse cuidadosamente. Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional. Respecto a todo esto. Se Ie tiene "rniedo". aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. • preparaci6n te6rica que tenernos. a • Posibilidad.

somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. para lIegar a un proyecto com partido. Par el otro lado.esperan que se les indique exactamente que hacer. esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - . Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. ser "ejecutores" de ideas de otros. pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto. a procure ser. • Posibilidad 4. su "libertad". un prayecto democratico y participativo. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. ·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. si consideramos que no esta bien encaminado. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones. elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios. como para orientario. Asf. y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional. cual es la ideologfa institucionaI. 5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n.

. Porque no hay nada que se detenga. controlar y transferir los procesos logicos. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa". ~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en. 0 va para adelante.5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal. Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente. Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas. . el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia.. si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica. decision ales y afectivos. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. 0 va para arras.". al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar.

.. . explicitar. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon). en el cual directivos y docentes se proponen observer.Taller 4 Sugerencias para el trabajo.Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito. como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva....lades: • Forr.. • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico.iar grupos de trabajos para representar.. Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades.. .Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual. las sig:.. • Organizar los apuntes .ientes situaciones: .Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director). .! __ . 105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras. • Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales. con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar.• L.Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado. E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas.. Para h. . Activi.. Tema: Asesoramiento Pedag6gico.. posibilitando el trabajo en equipo.I..~cer juntos. a traves de la dramatizaci6n. ---iliAlmlIi--------------------- . •1 .

lAsesorar es convencer de alga? 5. lQue tengo que saber para asesorar? 4. \ que va dan do la animadora. lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal. £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico. como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8. Objetivo: .Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2. n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas.Taller 5 Sugerencias para el trabajo. Para hacer juntos. reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . o C ~ ~ ~ -II n :::l. . . lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7.. por 10 minutos y luego en forma grupal.Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico. lAsesorar es enseiiar algo? 6. 3. lAsesorar es dar directivas? .

Bs. Carolina. Se utifizaron los siguientes textos: • Alvarez Fernandez. Manuel. 1989. MCBA. • Ficha de origen frances (sin otros datos).icr: realizada por fa Lie.lnvariancia y cambio. Lamicropolitica de la escuela.. EI equipo directivo.A. • D'Alessio.C. Barcelona.Ie. • Fermin. 1992. Editorial Popular.: Identidad de las organizaciones. • Ball. Paid6s. • Coli Salvador. Susana. Editorial Escuela Espanola S. Algunos problemas planteados por la metodologfa observacional: niveles de descripci6n e instrumentos de validaci6n. As. Ed. Hacia una teoria de la organizaci6n escolar. A. Paid6s. y Schvarstein. Cesar. Madrid. Celis. Cuadernos de Pedagogfa 222. DCPAD. Kapelusz. '.B i 1JI ic)graff a c Este material es una compil. Una aproximaci6n ala problematica de la conducci6n educativa. • Fernandez Perez. Discurso inaugural. MCSA. Tecnologia de la supervisi6n docente. . Miguel. 1980. Stephen. . Taipio. MCBA. • Cullen. Paid6s. Francisco. Recursos tecnicos de gesti6n.E. Carlos. J. Febrero 1994.lavador. Ruth Harf. 1988. • Etkin. Ed. Barrionuevo. Reflexiones acerca de la importancia de la observaci6n como parte del proceso de Asesoramiento Pedag6gico. Espana. 1990. Aprendizaje escolar y construcci6n del conodmiento. 25-10-89. Miguel. San Martin Alonso. L. • Beltran l. Flexibilidad y cambio educativo. Laprofesionalizaci6n del docente. • Equipo del P. 1988. DCPAD. DCPAD. Buenos Aires.

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3. . 1. Marco te6rico 1. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. 2. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n.: 7 9 Unidad 1 lOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA. Sugerencias para el trabajo. Marco te6rico. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.Indice . Marco te6rico 1.II . Consideraciones generales. EI equipo directive y la negociaci6n. LA TOMA DE DECISIONES. 3. .ON. Relaci6n entre el directivo y 105 11 13 22 25 equipos de traba]o. a. 4. a. 29 30 31 34 40 2. 4. Estilos de negociad6n en el ambito institucional. Sugerencias para el trabajo. b. Tema: lQuien y como se toman las decisiones? lb\ lNIEGOClACION COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL lOS tQUlPOS DE CONDUCC. Etapas del proceso decisional. EItrabajo en equipo en la vida cotidiana. 42 DE 43 44 2. b. La toma de decisiones y los procesosde cambia.. a..

a. Tema: La delegaci6n de tareas. El Directivo como asesor pedag6gico. 63 64 69 71 80 1. .47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el. 3. 1. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. 2. 4. b. a.\fh. luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. Marco te6rico. 82 Gibliugr. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. Sugerencias para el trabajo. Los efectos de la participacion. Marco te6rico. Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. . Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico. Delegaci6n y participaci6n. . lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. 3. Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico. concepto de participaci6n. Sugerencias para el trabajo. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b. DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales.