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Vice Ministerio de Educaci6n Dpto. de Formaci6n y Especializaci6n" Docente Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educaci6n Secundaria

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Dr. Vicente Sarubbi

Ministro de Educacion

Lie. Aida Torres de Romero

Viceministra de Educacion

Ora. Maria Teresa Ayala

Lie. Blanca Ovelar de Duarte

Coordinadora Ejecutiva Programa MECES

Departamento de Formaci6n y Especializacion Docente

Eicha tecnica
Ministerio de Edueaei6n y Culto Departamento de Formaci6n y Espeeializaci6n Doeente Directora: Lie. Blanca Ovelar de Duarte. Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Edueaci6n Secundaria, MECES. Coordinaci6n Ejeclltiva: Ora. Maria Teresa Ayala. Coordinaci6n Tecnica: Prof. lnes Perrotta.· Elaboraci6n del material: Coordinaci60 general: lie. Cira Novara. Lectura tecoiea:

lie. Blanca Ovelar de Duarte. lie. Cesar Torres Antunez.
Prof. lnes Perrotta.

Elaboradillili..G.u [as Teeniea5:
Equipo Central de Dinamizadoras.

D.iseflo_graiim:
Maggie Leri.

.ll.u.s.tradones:
Ana Strauss. Asunci6n, Paraguay. 1 9 97 .

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I

En los Seminarios sobre Gesti6n Escolar realizados por el Ministerio de Educaci6n y Culto, a traves del Programa MECES, hemos venido trabajando diferentes aspectos que hacen al nuevo modelo de Gesti6n. En este material queremos presentar nuevamente algunos puntos fundamentales para seguir analizando sobre el tema e ir incorporando paulatinamente los cambios en la practice docente. Sabemos que todo proceso de Reforma Educativa pasa no solo par el cambia curricular 0 de los principios filosoficos que 10 sustentan, sino por sabre todo tiene que ver con un carnbio de mentalidad. Este proceso de cambio se evidencia, en cierta medida, con la particlpacion y conformaci6n de equipos de trabajo dentro de la instituci6n que puedan generar acciones conjuntas y donde el directivo asume un rol protagonico como asesor pedagogico. EIdfa a dfa de laescuela se va desarrollando can el aporte de todos los que la conforman por 10 que resulta necesario conocer, analizar y poner en practica algunas estrategias quefavorezcan relaciones dernocraticas dentro de la institucion. Entre elias estan el saber negociar, delegar tareas cuando es necesario y asumir decisiones en situaciones precisas. EI nuevo modelo de Gestion Escolar es un desaffo que ira haciendose realidad a partir de la asunci6n de un liderazgo dernocratico por parte del director 0 directora y su apoyo y asesorfa para la conformacion de equipos de trabajo que posibiliten una educaci6n de calidad.

EI directivo como asesor pedag6gico. Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.Siguiendo con el mismo esquema de Gesti6n escolar 2. b. les estamos entregando este nuevo material educativo que brinda nuevos aportes para la reflexi6n sobre la gesti6n institucional. . Sugerencias para el trabajo. B. Ruth Harf del Centro Constructivista de Bs. Para el desarrollo de los contenidos. Marco te6rico. .Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. dirigido por la Lie. de los materiales compilados por la Lie. el material esta organizado de la siguiente manera: ~ Para el desarrollo de cada uno de los temas hemos organizado el material de la siguiente forma: a. . (ver bibliograffa). . Ruth Harf. EI material esta elaborado fundamental mente sobre 10 trabajado en e[ taller de capacitaci6n para animadoras del nivel central (Dpto. Aquf inclufmos algunas actividades de aprendizaje para ser utilizadas en el desarrollo de cada uno de los temas.La negociaci6n como estrategia fundamental de los equipos de conducci6n. Conceptos fundamentales.La toma de decisiones. . EImaterial esta organizado nuevamente en dos ejes tematicos: A. adaptado a nuestra realidad. Conceptos fundamentales. Donde presentamos un resumen. . consultora internacional del MECES.La delegaci6n de tareas: su relaci6n con el concepto de participaci6n. de Formaci6n Docente y Secundaria). As. EIdirectivo como asesor pedagogico.

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Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. EI trabajo en equipo en la vida cotidiana. 1.. cuyo perfil se diferencia basicamente de los dernas. -: ~~ . pag. I oj . It Los eq uipos de trabajo enla instituci6n educativa l • ·c' OIDO trabajaremosl Secciones: a. l Cuando las personas decidimos integrarnos a este tipo de grupo. b. 22. Las personas nos agrupamos en la vida diaria conforme can los objetivos e intereses que nos animan y mantenemos esa cohesion segun el tipo de interacci6n que se genera en la dinarnica de funcionamiento de grupo. Marco teorico . lema 1: Los equipos de trabajo enla . pag.I. porque sus objetivos son espedficos. 25. pag. . lnstituci6n educativa . cotidiana. de competicion deportiva. familiares y los grupos de trabajo. Sugerendas para el trabajo. . pag. 2. Es as! como integramos los grupos de amigos. 3. verificables y evaluables yen el tipo de relaci6n que se genera a traves de la dinarnica del trabajo que estasubordinado. a. Relaci6n entre el directivo y los equipos de trabajo. 9. Marco te6rico. 4. El trabajo en equipo en la vida . Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. en cierto sentido. cuantificables. 13. pag. solemos debatirnos entre dos tendencias que muchas veces nos pueden producir conflictos personales. a los propios objetivos propuestos como meta cornun. 1. concretos. 11.

Estaster.dencias son, por un lado, el instinto individualista que se justifica por la necesidad de preservar nuestra identidad e intimidad persona: frente a la invasi6n de los otros. Por otro, la inclinacion gremial que Ie lleva a socializar su conducta ya convivir, uniendo sus esfuerzos . con los demas para conseguir algo valioso e interesante para el y para el grupo en general. As! surge una contradicci6n entre esa necesidad gremial y nuestra resistenc.a a trabajar en equipo que debemos superar. Necesitamos del grupo porque somas conscientes de nuestras limitaciones personales para Ilevar adelante emprendimientos cuya realizaci6n en solitario no podrfamos. Precisamos unir nuestros esfuerzos a los esfuerzos de los otros para alcanzar objetivos complejos que exigen medios materiales, conocimientos y recursos que no poseemos personalmente. Estas nccesidades generan valores sociales y humanos como la solidaridad, la amistad, el compafierismo y la colaboraci6n. Tarnbien buscamos un mayor rendimiento y eficacia en el trabajo cooperative, asf como la inclusi6n y la pertenencia, es decir, el sentirnos admitidos, reconocidas nuestras aptitudes y valia personal y el percibirnos relacionados y queridos. Finalmente, buscamos y luchamos por la parcela de poder que nos corresponde, entendido este, como la posibilidad de influir sobre los otros, de tomar decisiones que afecten al conjunto, de ser escuchados y respetados, en fin, de poseer prestigio personal. Este conjunto de necesidades suficientemente encubiertas, 0 sea, que no se manifiestan abiertamente, genera Ja energfa que como grupo precisamos para ir superando los conflictos .y conseguir as! las metas inicialmente propuestas. Vale destacar en esta parte que el trabajo en equipo no es la suma de los trabajos individuales de cada miembro, es la confluencia de potencialidades para el logro de objetivos comunes. Sin una preparacion previa e individual del proyecto corruin no es posible lIegar a resultados colectivos.

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2. losequipos de trabajo en las instituciones educativas.
No podemos pensar en una gesti6n dernocratica del establecimiento educative sin una estructura que Ileve adelante dicho proceso y esto es el equipo de gesti6n escolar. Este equipo, como ya sabemos, esta integrado por representantes de todos los sectores que conforman la comunidad educativa. Ahara, quisieramos mencionar a uno de dichos sectores: 105 miembros que participan directamente en la enserianza. Estos conforman el equipo pedag6gico. Este equipo esta integrado por el director 0 directora, los maestros y maestras de las diversas areas de estudio y el personal tecnico. Somos parte de este equipo pedag6gico y desde aqui debemos analizar los problemas educativos existentes en la instituci6n y buscar los medios para resolverlos. Este proceso de busqueda de soluciones nos perrnitira hacer una revisi6n de nuestra gesti6n pedag6gica, de los instrumentos de trabajo, de los contenidos, entre otras cosas, para lIegar a conceptualizar nuestros quehaceres. Pod rfamos aseverar que la reflexi6n de la practica reclama, ineludiblemente, la necesaria justificaci6n teorica, pues no es Ifcito, por ejemplo, criticar los procedimientos autoritarios de disciplina, sin examinar bien los fines a los que responden y averiguar si estes son legftimos 0 no; como tampoco es posible luchar contra los fracasos escolares existentes en el establecimiento sin remontarnos a las causas mas profundas -pedag6gicas, pollticas y sociales- de estes en general y sin reclamar la inmediata organizaci6n de la escuela democratical con todo 10 que ella exige para bien de los alumnos y alumnas.

De esta forma, mediante la discusi6n y la concertacion, se concreta dentro del equipo pedag6gico el correspondiente pasaje de la vivencia -experimental y experimentada- a la conceptualizaci6n te6rica que valoriza 10 vivido.

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Es este el momenta en el que partiendo del quehacer practice y de la comprensi6n ernpirica de 10 real, accedemos a la explicaci6n cientffica. Nos permite que percibamos todo el sentido que tiene la dimensi6n educativa en el quehacer escolar. Nos damos cuenta de que la escuela no puede cumplir su misi6n aislandose de los dernas, replegandose en sf misma 0 restringiendose a usar 105 meros recursos de su voluntad, sin otros apoyos. Por otra parte, todos, cualquiera sea nuestra funci6n, podemos y debemos intervenir en el quehacer educativo de la escuela y brindar nuestros valiosos aportes. lnduso, aquellos con quienes nunca se cuenta, porque se los considera como de un nivel inferior: los porteros, el personal de la cocina, los que limpian, etc; y que participan a diario de la vida escolar e integran la unidad educativa. Recordemos en este punto que la participaci6n de los padres y mad res es muy valiosa, por la experiencia que poseen y competencias en algunos temas que interesan a la escuela.

Las funciones de los equipos 5610 se pueden esbozar en terminos generales, porque en la practica deben adaptarse a las condiciones peculiares y funcionales del establecimiento en que actuan, a sus problemas, espedficos u ocasionales; su actividad dependera, norrnalmente, de las relaciones que se mantengan entre el director del establecimiento y los docentes.

EIpapel de todo equipo pedag6gico es doble:

propiciar, mediante el trabajo en comun, la elaboracion de proyectos educativos (adaptando programas, rnetodos, tecnicas, etc.) lIevarlos a cabo y controlar sus resultados; consecuentemente, esto significa organizar, en la forma mas racional y armoniosa, las actividades del establecimiento escolar, para beneficio de todos sus usuarios.
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2do.)
asegurar la formaci6n y perfeccioy continuo de los docentes, tema que no suele
namiento mutuo

preverse cuando constituye, pero importante.

el grupo se que es muy

3. Relaci6n entre el directivo y los
equipos de trabajo.
La directora 0 director de una instituci6n educativa es el coordinador de las actividades del equipo. Si hay varios equipos en el mismo establecimiento, ejercera el rol de supervisor del funcionamiento de todos ellos, pues es el responsable de su actividad. Se necesitan buena disposici6n por parte de la direcci6n institucional para perrnitir que se extiendan las estructuras d~ los equipos. Por otra parte, el trabajo en equipo no puede darse con una direcci6n autocratica, pero un trabajo en equipo diffcilmente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsabilidad de coordinacion, direcci6n 0 liderazgo. Este Iiderazgo no debe afectar en 10 mas mfnimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De 10 que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociaci6n igualitaria de todos los miembros.

Para funcionar bien; 1) EI equipo debe asignarse estructura y tecnica, Las reuniones de traba]o deberan tener fecha y horario prefijados teniendo en cuenta las tareas pendientes y la labor profesional de los maestros y maestras. 2) Se debera analizar cuidadosamente la pertinencia 0 no de la obligatoriedad del trabajo en equipo. Si en una instituci6n se establece en forma obligatoria la conformaci6n de un equipo de trabajo, tendremos en cuenta que generalmente no se pueden esperar resultados positives de una actividad impuesta a gente que no cree en ella. Lo apropiado serfaque facilitemos y creemos lascondiciones para que se generalicen los equipos y se coordinen los horarios de trabajo. En 10 que respecta al equipo pedag6gico, debemos de ajustar la proporci6n que habra entre el tiempo de presencia de los docentes ante susalumnos y el de tareaen el equipo, puesesevidente que no podemos hacerque prospere un sistema que se base unicarnente er, la buena voluntad de los participantes (10 cual, aunque fuese posiole, tampoco serfa deseable).

• los conocimientos tecnicos para la realizaci6n de las tareas solicitadas. ~--~- -. • la capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. 31). para efectuar un seguimiento y evaluaci6n de la tarea. Por parte de los integrantes del equipo de trabajo. • Se favorece el trabajo de delegaci6n. MEC. 10 que reduce las comunicaciones dandestinas. • la capacidad de autoevaluaci6n. . se necesita: • la habilidad para el desernperio aut6nomo. para resolver problemas. • la capacidad para resolver problemas. As! vemos que • la capacidad • la capacidad • la capacidad • la habilidad • la habilidad • la capacidad por parte del directivo es altamente deseable: para liderar el equipo. pag. • Los actores sienten un mayor grade de pertenencia institucional. Hemos visto que el modelo de gesti6n escolar debe posibilitar la participacion de todos los sectores a traves de la conformaci6n de equipos que aporten para la construcci6n de una instituci6n escolar que de verdaderamente respuestas a las necesidades educativas de los estudiantes. para coordinar. • el compromiso con la tarea. meJor • Se mejoran las relaciones interpersonales y las comunicaciones entre los miembros del equipo. para producir comunicaciones claras. (Construyendo un modelo participative de Gesti6n Escolar. para el manejo de las relaciones interpersonales. hemos analizado sobre el trabajo en equipo y cual es la funci6n deldirectivo en todo este proceso.A partir del material de Gesti6n Escolar 1. • las actividades combinadas de varias personas producen resultado que la suma de varias actividades individuales. En tal sentido. los equipos de trabajo que conformamos en la instituci6n deben ir adquiriendo ciertas capacidades que permitan una gesti6n eficaz.

igualmente. Son personas que sienten una necesidad imperiosa de orden y estabilidad. Existen grandes vacfos de formaci6n en actitudes dernocraticas como saber escuchar. aeatar las decisiones tomadas por la mayorfa. . a veces conseguido con gran esfuerzo. a participar en el grupo de trabajo personas con actitudes autoritarias e individualistas que quieren imponer sus ideas y que desestabilizan la interacci6n del conjunto cuando no salen adelante sus propuestas. no es la resisteneia mas diffeil de superar. lentos y desesperantes los ritmos de decision y produccion. en 10 personal. La participaci6n no es un proceso que se logra 0 se da de la noche a la manana 0 per el solo hecho de creer que es la forma mas valida de trabajar. Se resisten. el deseo de autoproteger nuestra intimidad personal nos dificulta la integraci6n en el ritmo dinarnico y abierto del trabajo eooperativo. el funcionamiento del grupo les parece poco eficaz y como consecuencia. Hay personas que demuestran una falta de adaptacion al trabajo en equipo por miedo a las situaciones de conflicto que se presentan en los grupos. Por ejemplo. Su inseguridad personal les lIeva a rechazar todo cambio o situaci6n nueva que res descoloque su orden interno. respetar el orden de palabra. Las dificultades que afectan seriamente al grupo se sinian en el plano conductual. sobre todo euando el grupo ofrece estabilidad y aceptaci6n afectiva. entre otras casas. entonces. asumir el control del grupo a traves de sus representantes. Sin embargo. Lo fundamental es que sintamos la neeesidad de participar y se desarrolJe en eada uno de nosotros eiertas actitudes que determinen una participaci6n democratica. A los miembros de ritmo rapido y nervioso. la existeneia de ciertas dificultades en este proeeso. Es evidente.• Tanto el equipo de conducci6n como los equipos de trabajo tienen mas oportunidades de "trabajar" las tensiones que habitualmente surgen en todas las relaciones interpersonales.

solamente. En las nuevas relaciones que se dan dentro del equipo. terminan minando la moral de los dernas y provocando la desesperaci6n y la ausencia de motivaci6n en el conjunto del grupo. absorbiendo todas las energfas que este necesita para conseguir sus objetivos. Asisten 0 no asisten a una reuni6n. sus reacciones afectivas. cada cual con su personalidad. etc. en objetivo prioritario del grupo. Los verdaderos problemas de la vida del equipo no son tecnicos.. cuando son aceptadas. como ya 10 mencionamos. no 5610 no valen para trabajar en equipo. sin tener en cuenta la sensibilidad de los dernas. por un lado. que se convierte entonces. su tipo de conducta. Un punto de capital importancia para la vida del equipo es el enfoque de las relaciones mutuas. para 10 cual la mayorfa de las personas no estamos preparadas. Este tipo de personas. 16 . eso no es aun un equipo autentico. La vida en equipo se basa en la autenticidad y libertad de expresion. afirmar las estructuras de la organizaci6n y del traba]o y discutirlo todo conscientemente en las respectivassesionesmatenidas en fechas prefijadas. entonces. sin disciplina ni espfritu de grupo. abandonan 0 intrigan compitiendo por el poder. surgen conflictos provenientes.Con actitudes autoritarias coinciden a veces las actitudes competitivas de aquellas personas que lideran siempre los grupos y si no 10 consiguen. 10 fundamental es la modificaci6n de las estructuras mentales de los interesados. sino quizas. Existen personas que ofrecen resistencia a cooperar en una gestion cormin y que no soportan la imposicicn de normas de funcionamiento. la buena voluntad para conseguir que cambien las conductas. su mentalidad. No bastara. sino tambien reflejan la psicologfa de las personas actuantes. sino que. respetan 0 no respetan el orden de palabra en cuanto les interesa 0 les supone gratificaci6n personal y ·cumplen las decisiones tomadas por la rnayoria 5610 cuando coinciden con sus propuestas e intereses. los problemas de la comunicaci6n liberada y aprendan a dominarlos. y no existiraaquel hastaque susmiembros no experimenten . un grupo de individuos yuxtapuestos. por 10 general. de persona a persona. opinan y expresan sentimientos cuando les apetece. No basta con que sus miembros se reunan para tratar un proyecto comun.

si son asumidos y dominados. se hace duefio de su destine. tiene que resignarse a recorrer las etapas de tal "eliminaci6n" de los conflictos. la acci6n conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en equipa. En otros miembros del equipo. Mas todo esto se "elirninara" a su debido tiempo. Los conflictos. unadependencia a la autoridad. 105 conflictos -internos. diceel diccionario.de la necesidad de la libertad que tienen laspersonas y per otro lado. Sin embargo. Estose ve en las personas que replican permanente y sistematicamente y son vistas como "perturbadoras" por losdependientes. Estas2 conductas son caracterfsticasen todo proceso vincular y su reconocimiento por parte del grupo permite que este se haga cargo de sus conflictos y los elimine. Este conflicto determina una dificultad en la comunicaci6n y las personas pueden Ilegar a conductas dependientes 10 que conlleva un estado pasivo y renuncia al compromiso. exige 0 implica que cada integrante comprenda y sobre todo. esa pa/abra sene complementariedad. En efecto. constituyen bases s6lidas y fermentos para la colaboracion. la necesidad de seguridad. eJ "acoplamiento" y la aparicion de los pequenos grupos. esto seria el fen6meno de huir hacia adelante y retornar agrediendo. es /0 que seafiade a una cosa incompleta para que este enteral? . la aparici6n de tabues. todo esto se traduce en una necesidad de independencia. ya sea en fa socio-afectivo como en 10 funcionai. el de la complicidad deJ silencio. practique la complementariedad tanto a niveJ profesional como humane e interdiscipJinario ('Iun com-· plemento. y el equipo resurgira fortalecido. por haber sup=rado. la renuncia inconsciente aJ compromiso. Si hubiese que elegir una palabra que designe lo sustanciaf de un equipa. ya que cuando el equipo es consciente de la interdependencia de todos sus miembros. para lIegar a esto. en conjunto e individual mente. Ja exageraci6n de las cortesfas.

produciendo. atracciones y afinidades. inegrar. al mismo tiempo. y por otra. a veces con vehemencia. produce tensiones. de modo tal que al aportar cad a miembro sus conocimientos. En el existen y coexisten personalidades diversas.Un equipo cumple con su raz6n de ser. no es una isla paradisfaca que funciona arm6nicamente por el 5610hecho de constituir un equipo. Si un equipo de trabajo estavivo y es dinarnico. Estetrabajo de dialogodiscusi6n incrementa la capacidad de innovaci6n y permite la clarificaci6n de las posiciones. comportamientos. La cuesti6n csta en c6mo encarar stos problemas con el prop6sito de aprovechar. se Ie debe asignar la maxima importancia a la realizacion personal. enferma. de modo que se puedan integrar las diierencias en una interacci6n positive. como grupo. Eso ocurre en el seno de todo grupo. el equipo. cuando cada uno. tensiones y conflictos. por pertenecer a el. Un equipo. sino tarnbien al enriquecimiento de los otros. . Si existe realmente un verdadero trabajo en equipo. en todo equipo el contacto 0 las relaciones mas 0 menos cotidianas produccn desgastes y rozamientos. Por otro lado. forman parte del entramado de todo grupo. No es posible que en talsituaci6n exista un equipo. por una parte. con actitudes. afinidades y antipatfas. no es posible un trabaja en canjunta. y eso es saludable si todo 10 hacemos con un espfritu de cooperacion y lo que se procura es mejorar para el logro de los objetivos finales del grupo. habra discusiones. estasdiferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones. Desacuerdos y conflictos son normales. como todo grupo humano. se realiza y completa mas plenamente. cosa que no es muy facil. no hay equipo puesto que el trabajo de cada uno no se artrcula con el de los otros. habilidades y competencias. Si no hay cnmplementacion. La conclysi6n 0 consecuencia es obvia: si dentro de un grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para mane jar adecuadamente las diierencias persona/es y de enfoque. Pero. no 5610 contribuye al logro de los objetivos comunes. elaborar y superar las oposiciones. Si ello no se logra. simpatfas. y esto conlleva a una serie de dificultades para el trabajo conjunto.

ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular. es decir. Con reglas asf formuladas y que permitan que sepamos a que atenernos.9 acordar normas 0 reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina interna congruente con las actividades y funciones de cac'a equ lpo. esto es. es necesari. deben perrnanecer dentro del n ivol de posibllidades de cumplimiento par parte del equipo: ser significativos para todos lcs integrantes del equipo.1 La calidad y el exito de un grupo de traba]o dependera de su componente humane. Estasnormas. :i i ser realistas. del interes y atractivo que ofrezcan los objetivos... Y esto puede producir rozamientos. . porque sino muchas cosas quedan libradas a nuestra buena voluntad 0 a 10 que buenamente interpretemos para cada circunstancia. De acuerdo a los objetivos propuestos y a la organizaci6n establecida por el equipo. deben reunir tres requisites: . se aseguran unas mejores relaciones interpersonales. de la formaci6n y experiencia de los participantes.. . establecidas por acuerdo cor unto. de la integraci6n en el trabajo y de su sentido de responsabilidad. que todos y cada uno esten interesados en su cumplimiento. viabes: para ello.

y.EI numero mremnro • t! . Se hace necesario... .. Es un paso imprescindible para que cada miembra se sienta identificada con la meta comun.. y uno de once comienza a considerarse complejo par el numero de interacciones que se generan y el tiempo necesario para llevar a cabo la reuni6n.J!I ~-.. para aclarar.L 1'" ._. par consiguiente. .. ~ ..T:: ~ C! ~JC . pues.. • .-. es importante que se nombre un responsable coordinador y un secretario que tome nota de los acuerdos. dedicar un tiempo e incluso algunas reuniones. Un grupo de tres miembros es considerado pobre.: ~'... ' Cuando se reune un grupo para trabajar.~ r'~ c i(.~ n ~/' (~.: :~: Una vez constituido el grupo de trabajo. "j ~ .. Dependera de los objetivos a conseguir en ef equipo y del tipo y numero de reuniones que necesite ... sin embargo. se da por hecho que conoce los objetivos que le ha congregado..~ . Ef numero ideal es entre cinco y nueve miembros.. custodie la documentaci6n y se preocu pe de los aspectos materiales imprescindibles para que el grupo rinda. ~. . que muchos de los miembros no tengan fa misma percepcion sabre los fines de la reunion y la meta cornun a alcanzar. ~~" ~..r~~_ ".. ".. vinculado al grupa. -: .. Responsal.__. Es muy frecuente. discutir y conocer a fonda los objetivos que deben aglutinar las energtas de todos... .- l~·~ (~).

. [.. "'. para aplicarlos convenienternente. t: -" .. dependera del numero de participantes y del orden del dfa propuesto. primero.~. as! como las tareas concrctas que corresponden a esa funci6n.... tne .. y el punto mas alto de la curva de rendimiento se situa en los sesenta minutos (propuestas alternativas.. A~" • _.... I I I v- I 1 I I • Los miembros del equipo de trabajo deben organizar el tiempo para Ilevar a cabo las reuniones en funcion de su disponibilidad y de las fechas previstas para presenter resultados. quien !evanta acta....'1\'. la convocatoria de cada sesi6n de traba]o con su orden del dfa 10 mas detallado posible. . • Fijar de cormin acuerdo y con antelacion. . las funciones asignadas a cada uno. las hay). ·"~U.'. ~' ~...:.. ni inmediatamente antes de la sesion.._~. es importante saber quien coord ina y dirige la dinarnica y el proceso de las discusiones.t. J u ~elLb. s': . en que cantidad 0 proporci6n. teniendo en cuenta que el techo de eficacia y rendimiento de una reunion de grupo de entre 5-7 personas no debe sobrepasar las dos horas.. quien da el orden de palabra.. .. . el grupo necesita medios materiales. y despues.. Par ejernplo. _r' ~'::_'-_. as! como 10 que durara cada una de elias. Tengase en cuenta que el exito de una gesti6n y la eficacia de un resultado se mide en funci6n de una variable que en economfa se llama relaci6n costeproducto.~.. -. recursos econ6micos y humanos y estructuras de apoyo a la gestion.. si cuenta can elias... • EI coordinador rernitira a cada participante.:'. " ~"ro..-.. No es operativo mandar la convocatoria con excesivo tiempo de antelaci6n. • EI grupo debe saber.oil \n.' ~JlV n r~ ~.e'~. haciendo llarnadas a informacion anexa 0 complementaria necesaria para preparar individualmente la reunion...~: funcionales Son las tareas que van lmplicitas a la funci6n de cualquier miembro responsable del grupo.-..... ..i. con la suficiente antelaci6n. inciuso por escrito. • EI tiempo dedicado a cad a reunion. las fechas y la hora de cada reunion.J: . Todos los miembros deben conocer.. as! como la evaluaci6n de resultados. quien controla los acuerdos tomados y cuando.J~.. Aoucaoon " recursos de Para conseguir cualquier tipo de resultados...

'. ".I .""'" " It !-. y • verticales." e : . 4..." 1 . . 2.' " '.~'. ". t ~~ ! :. . que pueden ser: • horizontales. '. .. Su caracterfstica principal es la necesidad de encontrar una soluci6n colectiva a un problema interindividual.. . 'l. Estostrabajan sobre cuestiones pedag6gicas que les son comunes. Reuniones de sintesis y evaluaci6n de lostrabajos realizados durante un perfodo determinado.:'''!"1 .. asf como lascuestiones pedag6gicas en general. c "I '--. Lo colectivamente valido constituye una construccion local que varfa de un grupo a otro segCm puntos de vista y lasdefiniciones expresadas los por los miembros del grupo. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicacion • ··L •• .. que abarcan a todo el establecimiento.Las reuniones de trabajo de estos equipos pueden adoptar diversas formas: 1.. Reuniones de trabajo propiamente dichas.iI i ~ •. Entonces. {I I l -" . ""..~~ ~ r:" .' -. '. dirfamos que tiene la capacidad de provocar procesos de aprendizaje colectivo.'. t "" !. I' I~...~ .. cuyos problemas interesan a todos los docentes sin distinciones... f)"" '!. ~ . ... "I f'" ."': . Aq uf participa todo el personal docente. ..l~!" "\ .'" . pues los equipos pedag6gicos han de encontrarse en cada establecimiento con necesidades y circunstancias institucionales diversas. Se pueden dar otras formas de reuniones... Una sentencia es colectivamente valida cuando es aceptada por todos. '". en las que coinciden docentes del rnisrno nivel.~. las cuales conducen normalmente a nuevas actividades que toman en cuenta los resultados obtenidos. Es la forma mas importante de intercambio social' que Ileva a un pensamiento colectivo pues posibilita la reflexi6n dentro del grupo.s "... ". La discusi6n es el intento de aproximar distintas formas de comprensi6n que conduciran a 10 colectivamente valido.

Debemos tener en cuenta que una discusi6n conjunta se representa en mentes individuales y el proceso de construcci6n colectiva se da mediante el engranaje del conocimiento de todos los participantes. que son los intercambios lingOfsticos. Otros elementos estan en juego: gestos. La conversaci6n aparece como un proceso de negociaci6n. .lado con el proceso colectivo de discusi6n. la instituci6n. pero en ciertos casos. La conversaci6n es un encuentro social y esta determinada por su contexte 0 sea el entorno discursivo. Cuando nos encontramos en situaci6n de interacci6n. el po rte". podrfamos decir que esto esta vincu. son tarnbien relaciones de poder simb61ico donde se actualizan las relaciones de fuerza entre los locutores 0 sus grupos respectivos. mfmica de la cara. En la conversaci6n. cuando un participante en una discusi6n cambia sus opiniones. la comunicaci6n mutua no pasa solamente por la palabra. tonalidad de la voz y tambien la autopresentaci6n.posturas. Por ejernplo. La conversaci6n tam bien implica una relaci6n de poder explfcita 0 implfcita. negociaci6n entre expresi6n y represi6n. los participantes y su relaci6n. 0 intenta resolver la contradicci6n entre dos puntos de vista diferentes. II Los facto res no verbales interactuan a menudo con la palabra. entre otros. negociaci6n entre los interactuantes. Las relaciones de comunicaci6n por excelencia. el acto de la comunicaci6n. Todos estes elementos son portadores de mensajes y constituyen nuestra comunicaci6n no verbal. constituyen de por sf. el locutor puede ocupar numerosas posiciones segun su status y la funci6n que asume en el intercambio. adquiere nueva informaci6n.

I . Existegeneralmente a nivel corporal una "sincronfa interaccional" a 10 largo de un intercambio. i..eventualmente contradictorias.. gestos..: -. '.~ '.. Funcion simbolic. ". aunque en ciertos casos la expresi6n verbal y no verbal pueden estar totalmente disociadas. sino el sentido que tiene en relaci6n con los otros subsistemas de signos. c) regulan los intercambios. Numerosos signoscorporales participan en el proceso de comunicaci6n en tanto que representa un intercambio de informaci6n: a) funci6n casi lingulstica: los signos pueden aparecer como el equivalente de una palabra: agitar la mana para decir "adios"... provocar un efecto en el interlocutor . Teniendo en cuenta todo esto .. ~"Cc': i "~frve c a) participan de la definici6n de la relaci6n..lll' .I j ~.'. - . ' _'. La gestualidad no serfa un simple agregado. Por ejemplo: el cambio de turno del usa de la palabra se efectua a partir de signoscorporales.. .i: -: .. Se encuentra en todo ritual tanto en una cofradia. distancias.. .i. _ \ ~ I _l ~'< b) concurren en el establecimiento y mantenimiento de la comunicaci6n. 3. b) wi de acompanamiento del lenguaje: gestos ilustrativos. . d) funci6n impresiva: ciertos gestos y mfmicas que buscan producir una impresi6n. dando dos formas de mensaje. Por ejemplo: sonrisas. podrfamos afirmar que el comportamiento verbal y el no verbal se combinan en la perspectiva de una comunicaci6n total.' .I. c) funci6n expresiva: como la mfmica facial. . Por ejemplo: contacto con la mirada 0 tocarlo. . . . un cuerpo instituido o un medio cultural. . Lo que importa no es tanto saber si el gesto es portador de sentido. I I " - 1 I. . Fl'ncr'(~n ~J 1 'I ..- . sino que estarfa estrechamente ligada a la actividad generativa verbal. • .. rcl. que traduce el estado del locutor y asegura una especie de acompafiarniento emocional.

Presentaci6n.Indice de capftulos.Sfntesis argumental de cada capitulo. CRUPO A 1) Preparamos una situaci6n: "Anteproyecto de un libro" 2) Presentaran al grupo grande un anteproyecto de un libro cuyo titulo es "La conducci6n de las lnstituciones Educativas". para luego cornpartirlos con nu~stros colegas... . • Nos organizamos en grupos de no mas de 10 com parieros/as. Los invitamos a trabajar con alegrfa en este taller y en los que vendran. Es hora de compartirlos. No olvidemos que todos somos portadores de saberes acumulados por nuestra formaci6n yexperiencia.Identificar 105 elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n deun equipo de trabajo institucionai. . Lo importante sera pensarlos.------... . fl. interesados en financiar el mismo. Aetividad 1.Conclusion. 3) Preparen ellanzamiento del anteproyecto para representantesde editoriales .... 10 Z - . Designen a un miembro del grupo para hacer la presentaci6n. Bienvenidos! .. Para hacer juntos.. --f n o PJ :::::s rth -. Cada uno de nosotros tiene ya una percepci6n de la instituci6n y unos saberes.~. Comparieros/as: Lo que orientara el trabajo durante este taller estara centrado en la mirada continua de nuestra practice profesional en las instituciones en las que nos desemperiamos para poder apoyar la reflexi6n y los aprendizajes de los colegas responsables de la Gesti6n Escolar...~--~~~----...... EI proyecto debera inc1uir: . explicitarlos..) Taller 1 Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa.. -----o C· -.. Objetivo: .

ellos son: un director de cine. al estilo "Se busca .:ilY( setUr'ldar16 L 1 Actriz secundaria Escen6grafo Musico Otros 4) Prepararen sulfito la presentacion.. Es decir cuales son los requisitos que deben reunir estas personas para desemperiar esas funciones.. etc. Designar a un miembro como portavoz I I I I I I I I . del escen6grafo.Determinaran el perfil de los actores y actrices principales y secundarios de la pellcula.. . 11 ~ PERFIL Actor principal Actriz principal I Actor secundario .Taller GRUPO B 1) Preparamos una situaci6n: "Realizamos una pelfcula". . rnusicos. un jefe de casting (responsable de la selecci6n de personal) y los restantes seran los productores de la pelfcu la. " (c1asificados). 3) Completen el siguiente cuadro: TITULO DE LA PELICULA: PERSONAJES . 2) Se distribuiran los roles. del grupo..1 I At. utilero.Elegiran er titulo de la pelicula.

los aportes te6ricos que la coordinadora del taller realiza y anotamos las ideas mas resaltantes. Designen a un miembro del equipo que los representara .Identificar los elementos que intervienen en el proceso de conformaci6n de un equipo de traba]o institucional. previa al partido. 2) Nos tomamos un tiempo para organizar las anotaciones en grupos pequerios.Puesto y distribuci6n en la cancha de cada uno de ellos. . . c -. n :::.Cantidad de jugadores. .P!anificaci6n de la primera reuni6n con los jugadores. un proyecto tecnico que incluya: . ro. Para ello deberan presentar a la comisi6n directiva del club social ydeportivo . . premios y sanciones. 3) Preparen el proyecto para ser presentado ante la comisi6n directiva de! club. -.Reglamento.Estrategiasde juego.. No olviden que el objetivo de nuestro aprendizaje es: . . 10 \ Z Actividad 2 Para hacer solos 1) Escuchamos. 2) Son integrantes de la direcci6n tecnica de un equipo de futbol y se preparan para participar de la liga nacional.Taller 1 CJ CRUPO C 1) Preparamos una situaci6n: "Direcci6n tecnica de un equipo de futbol". CU _. n p.

OJ n Z 10 Y. zcuales fueron los conflictos que enfrentaron? y --i (D\. _ justifiquen eada una de las acciones que realizan. n :::.T.... por ejemplo zpor que decidieron realizar las actividades y que cosas consideraron para seleccionar al personal responsable de ejecutarlas? Y. Para no olvidar .:}ller 1 o C -\. reaticen un anteproyecto pedag6gico cuy~) abjetivo sera "aumentar en un 20 % el rendimiento academico de ios estudiantes en Matematicas". OJ respondan las siguientes cuestiones: _ lQUe cosas tendrian en cuenta para conformar un equipo de trabajo pedag6gico en \a instituci6n en la que se desempenan como directivos? _ Con esos elementos. Para hacer juntos. Tengan en cuenta que de ella dependera la eontinuidad del Liceo que dirigen. Les sugerimos que para la fijacion de estos saberes lean en Cfrculos de Aprendizaje el M6dulo 1 del material "EI dfa a dia del directivo escolar". 1) Piensen. le6mo los resolvieron? Adividad 4. Adividad 3. 28 .

La torna de declsiones y los procesos de carnbio. Todos tomarfamos la decisi6n de quedarnos con 10 positivo. 4. Consideraciones generales. 3. pero no 10 estan asf: tomar una decisi6n es optar. cuando las opciones entre las cuales hay que optar tienen las mismas valencias. decisional. nos encontramos con que una gran mayorfa de las dificultades involucran siempre un proceso de toma de decisi6n. 10 cual supone [ustamente la posibilidad de efectuar una 0 varias elecciones respecto de alguna cuesti6n. 29.. pag. lema 1· lQuifn y como se toman las decisiones?. pag. si tan 561010 dejamos en este enunciado. 40. es decidir. en el asunto de la toma de decisiones. pag. trabajaremos? Secciones: a. Esevidente que a nadie Ie produce conflictos tener que decidir entre algo percibido por 121 como positivo y deseable y algo percibido como negativo e indeseable. L_CQ_nsideraciones generales.La torna de decisiones l # ·c. 1. Etapas del proceso pag. Sugerencias para el trahajo. es elegir. Esto aparece en primer lugar como algo obvio. oroo a. h. 31. Justamente. Cuando tratamos de considerar las dificultades que se nos plantean en la cotidianeidad del ejercicio de nuestras funciones. Concepciones subyacentes al proceso de roma de decisiones. Marco teorico. 30. 29 . Marco teorico. tienen la misma fuerza de atracci6n 0 rechazo. el problema comienza a perfilarse como tal. pag. 2. 34.

las informaciones necesarias. parciales. 2. ' • Exige una soluci6n. • La soluci6n se evalua segun su impacto sobre el problema. • existe. • La soluci6n se caracteriza ser fija e in mutable. • Esta relacionado con una situaci6n. Presentamos seguidamente 2 modos de concebir el problema partiendo de diferentes tipos de pensamiento: Pensamiento Pensamiento lineal Un problema sistemico Un problema existe. L a soluci6n no tendra nunca una forma definitiva 0 acabada. Entre los factores que merecen una cuidadosa ponderaci6n por parte nuestra juegan un papel fundamental los sistemas de valores individuales. organizacionales y sociales. inciertas y hastacontradictorias: los efectos previsibles de cada decision. • J. La soluci6n tiene efectos mas alia del impacto previsto.Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones. esos Se puede evaluar la soluci6n segun el peso que tengan los efectos previstos y no previstos. por • • Es importante anticipar efectos. pero en muchas ocasiones. Existe una sola causa. Etapas del proceso decisional. • Exige una unica soluci6n. es importante considerar el poder de elegir y otros factores intervinientes que "complican" la tarea de elegir. 30 .

5.\. Defirucion. 2.2.Ios. si se realiza en equipo.obietivos v criterios de cada proceso decisional.: tampoco son unicamente referidas a caraderfsticas personales: "lse 10 tomara a mal?". motivaciones.4. 5i nos ponemos en e! lugar de tratar de comprender que concepciones subyacen al proceso de toma de decisiones. sino que tarnbien debemos considerar las concepciones que sobre la organizacicn escolar sustenta el proceso de toma de decisi6n abordado. siguen aun vigentes en las instituciones educativas teorias del campo industrial 0 burocratico que consideran que la toma de decisi6n es sencillamente priorizar unau otra variable presente en una situaci6n determinada. que consecuencias puede acarrear. permite enriquecer. Elecciondeunade lasalternativas. En este sentido. 3. Por 10 i ."zcomo quedare delante de todosi". comparar y estimar distintas posibilidades. AllJ. 3._ Estudiode_soluciones alternativas. Esdiffcil. 2. Pero la realidad de la escuela sobre la cual se debe tomar decisiones no es tan simple: • porque cada escuela es un mundo diferente y unico: Ilene de valores.(jon. de entre varias.cle. Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. podremos encontrar que las dificultades que se presentan no son unlcamente de orden estrategico: que variables considerar. expectativas. 2. Podrfamos decir que hay dos tipos de escuelas: las inclasificables y las de diffcil clasificaci6n. Interviene la racionalidad para seleccionar. Desde una perspectiva sistemica el proposito sera visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en e! problema. etc.J. la que ofrece mayor posibilidad de soluci6n satisfactoria.Usb de J~1s1tU. .pero es un ejercicio interesante. conflictos.2. Se trata de una fase de estudio y relevamiento de informaci6n.

de tal manera que no planteanel proceso y la evoluci6n a traves del tiempo. Es por ello que la toma de decisiones del directivo debe contemplar tarnbien estos condicionantes "macro" de sus elecciones.a que tienen mas que decir sobre la escuela. los te6ricos que estan fuera de las escuelas. Esto se debe a que no se hace diferencia entre la legalidad y la realidad. independiente de los personajes que en un momenta determinado la ponen en funcionamiento. 10 que significa que 10 que esta prescripto se translada mecanicamente a la realidad sin tener en cuenta que esa realidad es cambiante. Ni siquiera aquellas escuelas que estan concebidas como negocios. que los que vivimos y trabajamos en su contexto. No es igual una escuela al comienzo del ario escolar. podremos acercarnos a aquellas construcclones te6ricas realizadas por especialistas que pocas veces han tenido en cuenta el sentir. la instituci6n presenta un caracter intemporal. Si tarnbien consideramos otro enfoque.e en su dinamica final. el pensar y el actuar de los protagonistas. Desde este enfoque.tanto. Esta es una consideraci6n fundamental al momento de la toma de decisiones. Si concebimos a la escuela desde el enfoque funcionalista y mecanicista. la organizaci6n y sobre la toma de decisiones. Por el otro lado. entre otras cosas. Los "objetos" con los cuales se trabaja. dependiente de 10 que otros quieran hacer con ella. transferible • porque la empresa tiene unas claves productivas que no puede compartir la escuela. que en su fase temporal media 0 qu. • porque las presiones sociales que existen sobre la escuela la convierten en una instituci6n "paralftica". son personas a educar y las decisiones pueden traer consecuencias irreparables para ellos. convirtiendose en un obstaculo para el avance de la escuela. Dentro de este enfoque la toma de decisiones es vista como una funci6n referida al control ya la rnanipulacion. . estas teorfas tienen un enfoque estatico. el proceso de toma de decisi6n es muy diffcilmente de una realidad a otra. parecer.

decisiones que favorezcan el funcionamiento racional y justo de la escuela. pero tarnbien puede ser ella misma un elemento dinamizador de la innovaci6n y de la mejora. Concebir alternativas para la transformaci6n de la escuela es un modo de romper su rigidez. hasta tal punto que restan escasosrnargenes de iniciativa para la libertad de creaci6n. la particlpacion yel respeto mutuo.Podrfamos decir que las teorfas generales. su falta de flexibilidad y de dinamismo. para poder comprender y afrontar de modo creativo las situaciones. • • la mejora de las relaciones que se articulan sobre el dialogo. Si vemos este concepto desde el tema de la toma de decisiones. Estaconcepci6n ha cargado de prescripciones a la escuela. comprenderemos la necesidad de hacer analisis con actitud crftica. Sabemos que es 10que esta sucediendo en el sene de la organizaci6n. sino que podemos transformarlo. Pero 10 mas importante no es 5610que podemos saber 10que sucede. Porque al no suponer a los protagonistas la posibilidad de comprender la dlnarnica institucional y. la capacidad de tomar . La organizaci6n puede convertirse en un obstaculo para el. no pueden explicar 10 'que pasa en ninguna porque las teorfas generales estan desconectadas de la realidad y con escasa incidencia sobre ella. por consiguiente. Desde esta comprensi6n y reflexi6n podremos tomar decisiones que han de buscar fundarnentalrnente tres cosas: • la racionalidad de las practicas educativas que se insertan en la organ izaci6n.en las escuelas. se ha cargado de regulaci6n todo su funcionamiento. para poder aprender y superarlas. en la medida en que sirven para todas las escuelas. Hoy en dfa consideramos que los integrantes de la comunidad educativa tenemos en nuestras manos las claves de la comprensi6n. ' . 11: la justicia de lasfinalidades y las acciones que se plantean en el seno de la organizaci6n. La teorfa debe surgir de forma ascendente desde la comprensi6n de 10 que pasa realmente . cam bio.

a introducir cambios en busca de mejores condiciones de trabajo. conocer las c1avesde su funcionamiento. La toma de decisiones relativas a procesos de cambia.. en otros casos. resulta diffdl moverlas intencionalmente en una direcci6n determinada. Aunque las organizaciones nunca permanecen estaticas. los cambios responden a facto res no previstos. consiste en volver a pensar sobre 10 que hacemos en el momenta en que 10 estamos haciendo. En muchos casos. reflex iva y crftica que les ayude a comprender y a intervenir en los procesos de cambio. a buscar una mayor coherencia entre las practices generales y la practica educativa cotidiana. tienen sentimientos. Ante esta situaci6n. de promover la . Trata de favorecer la flexibilidad de la organizaci6n escolar. como tampoco estan siempre orientados por un ideal. Si la organizaci6n se concibe como algo dado.Entender la organizaci6n. educativas no responden siempre a necesidades sociales sentidas colectivamente 0 a objetivos precisos. la dinarnica de los conflictos. a propiciar relaciones mas sanas y dernocraticas. sino que tarnbien pueden emprenderse en aras de la legitimaci6n de posiciones de poder 0 situaciones sociales. no siempre obedecen al principio de la mera supervivencia. a turbulencias sociales 0 polfticas. rfgido e inamovible sera dificil encontrarse con f6rmulas y experiencias innovadoras que permitan aprender y mejorar. nos ayudara a modificar pautas de comportamiento. el director 0 directora de la instituci6n debe mantener una actitud ater. a adaptaciones funcionales al entorno. a realidades ya consolidadas. Hay que imaginar alternativas. tambien en las escuelas. Los cambios experimentados en las organizaciones. La torna de decisiones y los procesos de cambio. esto se debe a que las mismas son el resultado de la interacci6n de variables de diversa naturaleza y muchas de esasvariables deperiden de laspersonas que como sabemos. De igual modo que las reformas . 4. intereses individuales y grupales que no siempre coinciden con los intereses de la organizaci6n.a.

0 manifestaciones . • Realizar un estudio sobre la estetica del centro. pasillos y lugares de reereo. • Utilizar durante un curso la sala de profesores como sala de la comunidad educativa. Por ejemplo: fotografiar diversas instancias de la escuela y comentar con los alumnos el significado de la distribuci6n espacial. • Estudiar lasdiferentes subculturas que existen en el centro educativo. Por ejemplo: estructurar el aprendizaje de varios grupos en el espacio y con la utilizaci6n de materiales de la biblioteca. tanto en el aspeeto arquitect6nico como en la distribuci6n. las norm as de convivencia. y recoger en cada aula los rituales de comportamiento. ornamentaci6n. sino tam bien actuar en forma alternativa. distribuci6n y utilizaci6n de 105 espacios. y sobre todo de reflexionar sobre la racionalidad y la justicia de las practicas educativas en su contexto escolar. La imaginaci6n etica necesita no solo imaginar. los estilos de comunicaci6n.' Por ejemplo: realizar agrupaciones de alumnos y alumnas diferentes en la primera hora de la marana. limpieza y orden en las distintas dependencias. La imaginacion no es solo una invitaci6n a la fantasia. sino a la actividad racional. y estudiar los comportamientos y los efeetos de una comunicaci6n propiciada por un espacio com partido. las formas de respeto. Presentamos seguidamente algunos puntos a ser atendidos en 10 que hace a la toma de decisiones sobre innovaciones en diferentes variables organ izativas: • Preguntarse por el curriculum oculto que esta amarrado a la construcci6n. • Hacer una experiencia innovadora sobre la distribuci6n del espacio teniendo en cuenta los principios emanados de la interdisciplinariedad y de la concepci6n del conocimiento compartido.experirnentacion y la indagacion. • Hacer una experiencia utilizando m6dulos nuevos de distribuci6n horaria para el trabajo de algunas disciplinas.

:'mes . no puede establecerse a priori. Para tomar decisiones adecuadas ante situaciones de conflicto. segCm apoye 0 no el crecimiento del grupo y de la organizaci6n.exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse sin tener en cuenta la cultura social e institucional imperante.1. parece ingenuo afirmar el caracter positivo del conflicto sin considerar su naturaleza y las circunstancias en que se presenta. La torr a de dc'ti~. La aceptacion del conflicto como algo consustancial a la organizacion . como en el de cuales son sus causas. y. • la imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos.• Analizar las relaciones existentes entre veteranos y j6venes. de manera que se pueda comprender que tipo de intervenci6n se puede realizar para rnejorar el clima de la instituci6n. mas aun. entre profesoresy alumnos. entre hombres y mujeres. para tomar decisiones que tengan un caracter preventivo.c :jifu<1(j"mcs de confl!cto.]n. es necesario que tengamos en cuenta de d6nde provienen los conflictos. entonces es entendida como un obstaculo. La toma de decisiones ante situaciones de conflicto suele generar disfunciones debidas basicamente ados hechos: • la evaluaci6n de dichas situaciones se realiza desde concepciones tradicionales. 4. Algunas situaciones que cabrfa considerar quedan recogidas en el cuadra siguiente: . su caracter funcional 0 disfuncional. tanto en el sentido de cual es el ambito de analisisen que se inscriben.

(sel eccion. distribuci6n y control de recursos. promoci6n. etc. • comunicaci6n deficients. • intereses externos a la instituci6n. o coordinaci6n de programas interdclos 0 departamentales.sistema de control establecido. instiluci6n educatiu. por un mismo horario 0 par una misma materia. Planteamientos institucionales. presupuesto. -sentlr amenazado el status de la instituci6n por la presencia de nuevos profesores. -asignacion de responsabilidades. -calidad del grupo humano de la lnstttucion.Ambitos de anaJisis leIaciones sisIBna- Causa de conflictos • grade de autonornfa legal y rea! de la instituci6n educativa. percep- clones.naturaleza de la normativa.·legitimaci6n del poder de decision y de control. normativa. -delirnitacion de usuarios de la organizaci6n. toma de decisiones lenta. -debilidad estructuraL -fijar objetivos superiores a las posibilidades para alcanzarlos.). o diferencia de metas. odiferencias personales (actitudes. • recursos ill ncjona les: horarios.). -percepoon de un trato discriminativo. o arnbiguedad de metas. =competencia por la tutorfa de un mismo grupo.estructura de dependencia existente. • desacuerdo en relacion a los medias que se han de aplicar a un objetivo . -estructura y sistema relacional. metas o posiciones diferentes en la configuraci6n del proyecto educativo. • recursos humanos: -niveles de autoridad. Sistema relacional. • grado de identificacio n entre organizativas y personales. etc. ·solapamiento de funciones entre el personal de la institucion. Relaciones entre 105 componentes dela organizaci6n. -relacion y ejercicio de roles y status. . • ejercicio autocratico de los cargos que produce agresividad y frustracion. -decisiones temporales 0 espaciales disfuncionales. . . ·cambio de posicion en el organigrama (por ejemplo. • uso de tecnologfas deficientes. . . odesajlJstes entre: -objetivos y estructuras existentes. ·comportamiento de alumnos que amenazan la autoridad del profesor/a. • existencia de una minorfa siempre subyugada a una mayorfa. Cornpetencia por la utilizacion de recursos. ° informacion deficiente que provoca dificultades. de director a profesor). odeterioro del clirna por falta de participad6n. • libertad de ensefianza y libertad de catedra. o diferencias profesionales formaci6n. responsabilidad y delegad6n. Ejemplos • convivencia en un mismo centro de profesores de primaria y media. • duracion. -objetivos y comportamientos personales. etc. • derechos de los profesores y autonornta institucional. caracter. etc. • baja participacion. Estructura organizativa.

a condici6n de reconocer que. e y disenar cursos de acci6n alternativos. construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar.I . evitando la construcci6n dilemas. ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los m ismos. e de . I" = anticipar ' ~ .j . • " ~ ~ plantear los conflictos como problemas.es posible de ser lIevada a la practica. es decir. Algunas propuestas que pueden orientarnos como miembros de un equipo de conduccion cuando debemos tomar decisiones ante conflictos: e reconocer cuales son los conflictos mas comunes 0 habituales que se despliegan en la instituci6n. como tarnbien anticipar 105 conflictos potenciales. ' analizar retrospectivamente 105 modos de responder de cada uno de los adores frente a conflictos. . .i '1 i '1 ! Para tomar decisiones ace rca de la estrategia mas adecuada para resolver un conflicto puede ser de utilidad la clasificacion que presentamos a. en algunos casosla opci6n evaluada como la mejor. no. continuaci6n.

• considerar.organizaci6n. tanto la perspectiva individual del conflicto (una percepcion) como su perspectiva social (grupos de personas 0 instituciones que apuntan a metas opuestas. • considerar la naturaleza holfstica de la.• considerar que todas las perspectivas son reales para sus protagonistas. . cuando los actores nos relatan un conflicto 10 hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarca 10 que constituye su realidad. afirman valores antagonicos 0 tienen intereses divergentes). de maneracomplementaria.

12 que enuncia: "EI alumno no debera abandonar la lnstituci6n en horas de dase": el que 10 hiciere sera entrevistado en la primera oportunidad con sus padres. Piensa: ne capacitas 0 te capacitan? Objetivo: Reconocer la importancia de la Toma de Decisiones en la vida institucional. Estagufa tiene el proposito de orientar la reflexion partiendo de tus experiencias como director hacia aquellos aspectos a considerar como una de lasherramientasmas importantes para la toma de decisionesen la institucion. .Taller 2 Tema: lQuien y como se toman las decisiones? Compafiero/a: . durante la hora clase de Lengua y Literatura cometi6 infracciones al Reglamento Interno de la lnstltucion en el Art. Cabe destacar que el mencionado alumno vino trasladado del "Liceo Nacional San Jose" con antecedentes disciplinarios.> Ten en cuenta que una de las responsabilidades mas importantes para que tu gestion escolar de respuestascada vez menos equfvocas es tu propia capacitaclon. e) Hubo seguimiento en el caso. en la segunda oportunidad y en la tercera se Ie aplicara suspensi6n de uno 0 mas dfas segun la gravedad del caso. L6pez". • Rol del Equipo Tecnico Pedagogico (si 10 hubiere) . 3) Socializamos 10 trabajado . • Rol del Docente. 2) Para reflexionar y discutir. b) Causas posibles de la conducta del alumno. EI alumno fue expulsado por el Director.. Actividad 1. a) Razones de orden institucional. Para hacer juntos. 1) Analiza el estudio de caso: Luis Gonzalez alumno del 6Q curso del Bachillerato Humanistico del Colegio "Carlos A.. . • Permanencia del Director/a en la Instituci6n.

Preparamos una dramatizaci6n partiendo del problema: Los presidentes de cada curso del Consejo Estudiantil sugieren participar en la Toma de Decisiones de la Reestructuraci6n del Reglamentolnterno de la Instituci6n. Z N 10 pag. . -i n n PJ ::J -. 1. PJ (0. apoyandonos en el material IIEI dfa a dfa del directivo escolar". c -.Taller 2 C) Actividad 2. A modo de ver que aprendimos: Para hacer otra vez juntos. Resolvernosel problema teniendo en cuenta nuestras experiencias y nuestros saberes acumulados. Actividad 3. 1) Anotamos atentamente los aportes te6ricos massignificativos puntualizados por las animadoras. a la conclusi6n llegada y registrado en la Actividad 2. . 29-39. M6dulo 1. Para hacer solos.

Marco te6rico. Consideramos de interes. . pag. Secciones: a.. cuando los protagonistas en desacuerdo intentan encontrar un acuerdo. ~4. es a la vez un emisor y un receptor potencial de influencia. pag. sea cual fuere su posici6n. referida a la influencia social. '-E le6ma trabajaremos?· . procura obtener beneficios individuales. sin renunciar al bien cornun. ... comenzar a considerar la ternatica de la negociacion incluyendola en una conceptualizacion mas amplia. La influencia social se ejerce para modificar el medio o la organizaci6n y permite a un grupo perseguir sus fines 0 transformarlos recurriendo a los recursos de sus rniernbros. 43. Debemos considerar que cada miernbro del grupo. :j 2.. Estilos de negocladon en el ambito . Podrfamos decir tarnbien que negociar es entrar en un interjuego de influencias en el que cada uno de los negociadores. para los equipos de conduccion. La negociacion es un procedimiento de discusi6n que tiene como objetivo conciliar puntos de vista opucstos. La influencia es'una de las dimensiones fundarnentales de la interacci6n y la interacci6n irnplica que los sujetos actuan unos sobre otros. Existe negociaci6n cuando el acuerdo no es evidente. institucionaI.. ~.a. Marco te6rico. EI equipo directivo y la negociaclon. 1.' .

en actuar sobre las relaciones interpersonales.· La negociaci6n supone una relaci6n de fuerzas: cada protagonista intenta ejercer una presi6n sobre el contrario para hacerle cambiar de posicion y atraerlo hacia el. Concesion como debilidad. • no se actua en forma redproca. de una exageraci6n. de un c6mportamiento agresivo. a veces irracionales • adversario como oponente. . Con este fin. e intransigentes.1. • posiciones iniciales extremas. 1. • marco de "atemporalidad". de la ruptura. El estilo cornpetitivo.. • la disimulaci6n fundada informaci6n. en aplazar las cuestiones espinosas. puede recurrir a varios tipos 9~ estrategias: • la coerci6n puede tener el aspecto de una amenaza. adversario. par una de las partes negociadoras es considerado como perdida par la otra. lmplica que todo aquello que seaobtenido 1. • se recurre a tacticas emocionales. seducir. • la acomodaci6n que consiste en buscar los puntos de acuerdo. de la-dernagogia. Sedefine par el juego de "suma cero". sefialar las contradicciones internas del. Estilos de negociaci6n en el ambito institucional. Algunas caracterfsticas del estilo competitive son: • todo recurso 0 estrategia es valido si se logran los objetivos buscados. en regatear las proposiciones. sobre la manipulacion y la retenci6n de • la persuasi6n que descansa en las actitudes que intentan mostrar su determinacion.

.. cont~ibuyen a .1. para registrar cualquier cambio en su estrategia negociadora. no como un acto. -i .Frente a un negociador competitivo. . :' No hay disputa para vencer al otro.-. juego con las reglas del oponente. EI equipo directivo y la negociaci6n. vinculos de honestidad y confiabilidad.__. un alto grade de confianza en que los resultados de la negociaci6n no van a atentar contra la existencia de la instituci6n. a traves del cual los actores aprenden a negociar. que se sienten convocadas por un objetivo prioritario: lograr acuerdos que respeten la especificidad de la institucion. Con un estilo cooperativo. se obtienen beneficios aceptables para las diferentes partes.~. 2. La materia de la negociaci6n se centra en el conflicto de intereses y no en las posiciones sustentadas par cada una de las partes. transformando el estilo competitivo en uno cooperativo. sino como un proceso continuo. como condici6n necesaria. Condiciooes para el modelo cooperativo: • compromiso de las partes."' : \. • confianza mutua. las partes que se hallan en confllcto lIegan a acuerdos que son considerados ventajosos para ambas: las dos sienten que han obtenido algo de la negociaci6n. son riesgos para la instituci6n: abandonar la negociaci6n 0 aceptar la situaci6n y entrar en el mism.l' --. En este sentido. es importante entender a la negociaci6n. ~ ~ U [.-.. • conocimiento relative de la otra parte. • La comprensi6n del caracter procesual de la negociacion y la aceptaci6ri del hecho de que a negociar se aprende. Conducir la negociaci6n implica modificar la situaci6n. Esteestilo permite separar a los individuos de los problemas y centrarse en los intereses que sustenta cada una de las partes. 10 cual incluye poseer los suficientes recursos tecnicos como para poder realizarlo. Para que el equipo directive pueda conformar una instituci6n 10 mas democratica posible requiere.

:.negbclacJOnes. manejo habil de la informacion.~n~~fe~~:~f~~~%J~t.."~~._.-.' conoci mientos hacerlo? Son tres los aspectos que se juegan cuando un equipo deconducci6n toma decisioncs en materia de negociaci6n..':.riar'sl. r..:. Uno de elias es el aspecto estrategico...-·. la L~~~:l'~~<:-.-:.:~aeterm. Evitar respuestas sirnetricas "en escalada": reacciones en cadena frente a cond uctas 0 actitudes consideradas inapropiadas en el adversario..:'_' -" .jl(s610 elequi{J~directivo..si-.~. .:~'.. para evitar repetir comportamientos que obstaculizan la negociaclon.-::'.-:-':~ --: .... .evitar el juego peligroso de "toc'o 0 nada".. directive conducir la negociaci6n? zdispone de los .l:lEsyresponsabilidad. IlifljIJfi{~k :.JsresbHad6s: •••.-~ ~.-·'· nonegoCia ..·~'-_-.efecto·erf T '-..ella' • tecnicos que se necesitan para Por ultimo esta el aspecto ideo...' .. que se refiere a la decisi6n acerca de la conveniencia o inconveniencia de negociar r:n una situaci6n determinada.-::"._. f ~i>~:~·-·-... tiempo y participantes. -' .t.:.~. >--}::-:.....:--:. .-':-. Otro aspecto es el del saber experto: zsabe el equipo f.del '. Efectuar una evaluaci6n y un exarnen critico de las propias actitudes.~-..ogico: zquiere el equipo directivo implementar la negociacion como herramienta de conducci6n de 1<:1 instituci6n? r.._implica' n t-"..de. mesa de .~cjuipodiredivoc(/nducir . ~C'. aunque no sea una condici6n dada a priori.:: '-..'.": Preparar la negociaci6n. en la medida en que la confianza que 251:3 en la base de cualquier nagociaci6n se puede ir construyendo y generando a 10 largo de dicho proceso. prever lugar.'").·.. :..-.. .-.-j:noitodos/osque .. -:'~.' •. .-. Establecer objetivos...·>. !...<En .:~~1Janegociaci6n o...

~} . Conocer las ventajas de la negociaci6n individual y en equipo decidirse por una u otra. en forma momentanea. recapituiaciones Y evaluaciones parciales para verificar la comprensi6n de las partes ccrnprometidas. el proceso decisorio y dedicar algunos .-~ "' Realizar " . encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas.Generar opciones alternativas 0 creativas para que puedan aparecer nuevas posibilidades. { -. para . segun las circunstancias. Separar.

4. 0 . lPor que resulta riecesario que se de la delegaci6nde tareasi. . que es el que da sentido a la existencia de la instituci6n escolar. un desafioi. Ladelegaci6n de tareas es tanto mas necesaria cuanto mas grande es la instituci6n y mas heterogenea es la estructura que vertebra su organigrama. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n.. a los que al mismo tiempo se les ha dotado de los medios necesarios para Ilevar a cabo su trabajo. 55. Marco te6rico. b. 52. podemos observar que es una empresa muy diffcil de organizar su gesti6n. 3. ' trabajaremos? Secciones: a. puedan ser tomadas en los 6rganos de gesti6n directamente responsabilizados de la actividad. Delegar supone descentralizar parte del poder jerarquizado de tal forma que las decisiones que no afectan a la instituci6n en su conjunto. de . Sugerencias para el trabajo.parlicipac.' 2. 1. Espor ello que se impone la delegaci6n como estrategia inevitable y necesaria. pag. Marco teorico .su relacioncon . luna necesidad pag.. y la cantidad de personas involucradas. pag.. .el' concepto.Iema 1:' La delegaci6n de tare as. omo delegaci6n de tareas? Teniendo en cuenta el prop6sito educativo.. 53.' lPor que resulta necesario que se de la ·c. . 59. Es esta una gesti6n muy compleja y heterogenea.La" delegad6~ detareasr . <: 1. 47. Los efectos de la participaci6n. pag. tanto por la diversidad de objetivos que de ese prop6sito educative se derivan. Delegaci6n y participaci6n. pag. como por la multiplicidad de tareas.itSn . l a.

delegar un conjunto de tareas 0 una funcion: o determinar objetivos a lograr. can niveles crecientes en la adjudicacion de responsabilidades. Adecuadamente La delegacion supone la asignacion de una 0 varias tareas a otros actores institucionales can la consiguiente responsabilidad por la ejecucion y par los resultados obtenidos. Delegar responsabilidad y poder significa. la delegacion es la transferencia p!anificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de lfrnites establecidos de cormin acuerdo. externa a ellos. EI grupo humano de trabajo al que se Ie da responsabilidad y participacion. trabajo. Se puede delegar una tarea precisay puntual. en fin. ' Paraque la estructura participativa basadaen fa delegacion de funciones y/o tareas no desemboque en una ceremonia de la confusi6n en donde nadie sepa de quien depende y a quien coordina y dirige. Se pueden discrimar diferentes modalidades de delegacion. .en los miembros de la comunidad educativa. ya que estes se consideran protagonistas y no se sienten solo como un "recurso humano" mas de una planificacion . es conveniente que apliquemos unas mfnimas norm as de funcionamiento a la hora de fijar las funciones y tareas que se pretenden transmitir. se identifica mas personalmente con. poner las condiciones necesarias para crear autonomfa de gestion. los objetivos institucionales y se siente mucho mas gratificado en el . Se pueden delegar funciones y autoridad. Pero la responsabilidad absoluta respecto La delegacion estimula la participaclon de la rnarcha del proyecto institucional perrnanece en el equipo de conduccion. que realiza con mayor eficacia. pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalrnente. practicada.

Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los responsables de la tarea . Definir y concretar cuanto sea posible lasfunciones y/o tareas delegadas para realizar las acciones especfficas que se pretenden. . '. .'~ ~ .~ . Determinar los objetivos de la gesti6n delegada que seran evaluados posteriormente.delegada puedan ser equivocadas. Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las estructuras fijas y Jasopcionales delegadas. Hacer publica y estatuir en reglamentos de la instituci6n JadeJegaci6n y las condiciones en que ha sido hecha. . Definir los responsables concretos que coordinaran la tarea que se delega.

c. fijar cronogramas.l .· . La asignaci6n de tareas y la atribuci6n de poder.\~~._'~r~c~: . 2...~(1). Prever que se va a delegar. estasse realizan mas rapidamente. 0 desconfianza • estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas. precision ydistribuci6n de tareas entre los miembros del equipo de conduccion. _~ • temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos. La creaci6n de obligaciones. . pmveer informaci6n necesaria. 3. Obshklllos fJ6Si&l~s parala detegad6n. 1.. hacia ellos. • miedo a los errores de los "subordinados".. • no reconocer que otros pueden cumplir algunastareas mejor que nosotros. f fases Fases en ra de'egad6n como proceso. discutir con los acto res.~~n: (obstlculrlsJS ~~mLC!Lj. ~ • querer aparecer como muy ocupado.t"":."l ~T~··~.s~. . Seguimiento.~ t't.' ~. 0 con respecto a otros adores. acompariamiento y evaluaci6n centrados sobre los resultados esperables. Definicion.:. EIestablecimiento de un sistema de control y evaluacion. • no querer reconocer que uno no puede hacer "todo". establecer responsabilidades mutuas. (llJ'starnfb.

muy .. en primer lugar. a personas que ya tienen excesivas tareas a cumplir. las tareas rutinarias. • a personas que. 0 caracterfsticas personales.Sugerencias delegacion.. 0 "consejos" para iIa loteotar delegar: • a personas competentes para el desemperio de la tarea 0 funci6n solicitada. puedan desempefiar algunastareas mejor que nosotros. por experiencia profesional. • si el riesgo de error es demasiado grande. para dedicarse a las tareas sustantivas. estudios y conocimientos previos. . • a personas consideradas dependientes e inseguras. . Intentar no delegar: • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr.

La delegaci6n de funciones exige un organa que supervise y controle. Se promueve la participacion de un mayor numero de miembros de la comunidad en la gestion responsable. Debemos apuntar. Se burocratiza necesariamente el funcionamiento de la instituci6n. Se distribuye el poder. De todas formas. 3. 10 2. al tener que establecer muchos mas canales de informaci6n para coordinar decisiones provenientes de distintos espacios de gesti6n. si no existen unas estructuras que sistematicen la comunicaci6n y la participaci6n. 2. sin embargo. previo estudio de disponibilidad. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. dado que cuatro ojos yen mas que dos. la informaci6n y por 10 tanto se reparten la autoridad y 4. las funciones y/o tareas que delega y las cotas de decisi6n que establece. por menos en grupos nuevos e inmaduros: 1. La gesti6n por delegaci6n se hace mas lenta. puede provocar conflictos ca6ticos. Se asegura una gesti6n con menos riesgo. dos inconvenientes inevitables. ·1 . Una y otra opci6n depende de las dimensiones de la instituci6n educativa y de la complejidad de objetivos y actividades que se proponga. La excesiva delegaci6n.2. Cada equipo de conducci6n decidira. puesto que es necesario coordinar y preyer muchos mas nudos de interacci6n. Se crean actitudes cooperativas y esplritu de trabajo en el equipo mediante la confianza depositada en los responsables de las estructuras delegadas. No es facil optar por la gesti6n directa 0 por la delegacion de responsabilidades. podemos apuntar un conjunto de ventajas que siempre irnplica este tipo de gesti6n: 1. preferiblemente colegiado.

.<' La participaci6n en las escuelas ha seguido un recorrido tortuoso.UIl <... r .. "'T\on 1·"'\ .' ·~ . th. dar 0 recibir informaci6n.) ~ . No podemos delegar si al rnismo tiempo no enseriamos a los miembros a hacerse cargo de esta delegaci6n. fa cual apunta a una paulatina democratizacion en la march a de la institucion educativa.<. .. se impone la jerarqufa y la dominaci6n. zpor que no funciona? Debemos preguntarnos por las condiciones en las que la participaci6n es posible. sino que significa una opcion ideologica. Los participantes no siernpre lIegan a tener una influencia determinante en lasdecisiones. raramente 105 temas que se debaten tienen relaci6n con la mejora de la enserianza.i_)'=.. 0 sancionar decisiones ya tomadas en otros espacios.. hacemos referencia a la democracia. !\.(~-1j. la igualdad pero en la practica.".("'-t pd. !". Si la participacion es una buena idea.:l·:/'-':-'_ o"""h"" ".~\. .I:lo. La delegacion que el personal directivo decida realizar no dependera tinicarnente de la necesidad de "verse libre" de la realizacion de algunas actividades. . ".. con frecuencia. La vida escolar se rige por una doble rnetafora.l~~'-~ u. Si hay un ambito donde los principios van por un lado y la practica por otro.!vj·(··:)""_('·I(~"1n. Delegaci6n y participacion.3. •• .~.a !'!j. este es el de la participaci6n. sino adernas por la comprensi6n de la riqueza practica y etica que significa la participaci6n en las actividades institucionales.. 1 • r." e . EI trabajo cooperativo sigue siendo una excepci6n dentro y fuera del aula.• :(~.l. ... -- pn}C:·'.d J"~ iO:":1~r""'I' hal ~" VO.. cuando hablamos de "comunidad".~':¥:I'~. .. Preguntarnos par la calidad de la participaci6n escolar y entender el verdadero significado que tiene esteterrnlno en tiempos de democracia..L. suele existir algCmgrupo que ejerce el control sobre 105dernas: se incrementa el numero de reuniones. La motivaci6n mas clara para aceptar la delegaci6n de tareas que la conduccion pueda proponer pasa no solamente por la satisfacci6n de motivaciones personales.r 0 •." .. con resultados no todo 10 satisfactorios que cabrfa esperar..d(1'10 II . con diversos grados de autonomfa y responsabilidad. a la hora de organizar la actividad. C-'. 5610para resolver asuntos de trarnite.

es decir. sino poder opinar y hacer con y a partir de informacion relevante. '\ . la participaci6n es un proceso de aprendizaje. Aquf el problema de la participaci6n se convierte en un problema de acceso a la informacion. cada comunidad. Cada gru po. un medio de formaci6n. y no 5610 un mecanismo al servicio de la gesti6n. participaci6n de una forma. sino para hacer de la gestlon escolar algo mas' educativo. toma de decisiones y delegacion. La participaci6n no es un instrumento para hacer de la gestion escolar algo mas eficaz. que confl uyen sobre ellos. en este caso en 10 referido a quien 0 quienes realizaran determinadas tareas que. La participaci6n no es solo poder opinar y hacer. La participaci6n se refiere a cualquier situacion donde dos 0 mas actores comparten un asunto 0 accion. desde el punto de vista de una organizaci6n educativa. es decir.escolares son una via privilegiada para aproximar e! ambito de la gesti6n y organizacion al mundo de los ideales educativos. en principio. La participacion y la aceptaci6n de la delegaci6n en [as instituciones . La delegaci6n implica una toma de decisiones: es el proceso por c! que el equipo de conducci6n adopta una determinada opci6n. le "pertenecen" a el. cada sistema educativo entiende la en funci6n de la configuraci6n de fuerzas Podriamos decir que desde el punto de vista educativo. mas que de la gestion. La participaci6n es un terrnino relativo y no un modelo predeterminado que se puede generalizar a cualquier situacion. La participaci6nes un continuo que refleja diferentes grados de acceso a la toma de decisiones que tienen los miembros de una organizacion: es a partir de esta definicion que podemos vislumbrar la relaci6n entre participacion. esta al servicio de la educaci6n.El concepto de participacion es mas am plio que el de delegacion.

En este sentido. En ocasiones sucede que las estructuras de participaci6n no son obtenidas por conquista sino adjudicadas por decreta. Democratizar las instituciones y profesionalizar la ensefianza son procesos compatibles y simultaneos dirigidos a un doble fin: igualdad y calidad. en estos cases. Los efectos de la participacion. potencia la colaboraci6n y reduce los conflictos. puede ocurrir que las personas que se integren en ella sean incapaces de trabajar de una manera abierta y flexible. La participaci6n constituye un derecho etico. reduce el ausentisrno. mejora la motivaci6n y compromiso organizacional. facilita la introducci6n de cambios disminuyendo la resistencia a elias. surge la necesidad de proyectos compartidos y sistemas de participaci6n dinamicos que creen vfnculos y den sentido y coherencia a la actuaci6n de la escuela como totalidad organizada. La participaci6n es una exigencia -::Iela practice profesional docente posibilitandose de esta forma un proceso de intercambio. la partidpaci6n incrementa la calidad de las decisiones.- 4. hasta el momento no funcionan como una organizaci6n compacta puesto que se visualiza aiin una relaci6n incierta entre los fines y los procesos educativos y una divergencia entre el funcionamiento acadernico y la estructura burocratica. Esta arnbiguedad en el funcionamiento de las escuelas otorga a la participaci6n un caracter diferente al que puede tener en otras organizaciones. la escuela debe ser un lugar de debate donde sea posible el ejercicio de una democracia crftica. y la delegaci6n. Desde esta perspectiva. mejora la productividad. la eficacia y la productividad. Teniendo en cuenta que los establecimientos educativos. . incrementa lamoral y la satisfacci6n. Las estrategias para aumentar la participaci6n han side consideradas como una buena manera de mejorar la toma de decisiones.

Entonces. entendida basicamente como votaci6n y elecci6n. dirfamos que existen dos tipos de colaboraci6n: la colaboraci6n impuesta: regulada administrativamente. se despreocupen por participar activamente. dirigida a ejecutar decisiones. En cierto sentido. su conocimiento se hace publico y su trabajo adquiere mayor 'visibiiidad" ante sus comparieros y los propios padres. La creaciori de una cultura participative. Fomentar una cultura participativa requiere crear condiciones para la colaboracion en las instituciones. apoyo y deseo de compartir. la estandarizaci6n. Una cultura participative es aquella don de el funcionamiento organizativo y el talante de las personas invitan a colaborar. EI abuso del voto puede hacer olvidar la esencia de la democracia. La partlcipacion. Una cultura participativa no puede coexistir con una organizacion del traba]o docente caracterizada por la rutina. zA cambio de que estan dispuestos a dar informacion? Se suporie que a cambio de un mejor ejercicio de su traba]o y un buen funcionamiento de la organizaci6n. limitada a un tiempo y a un espacio predecible. puede lIevar a la paradoja de que los actores involucrados. no predecible. el profesorado no siempre se entusiasma cuando se Ie invita a participar. distribuida a 10 largo del tiempo y espacio escolar. at compartir su conocimiento pierde poder. el profesional. A pesar de que la adquisici6n y aplicaci6n del conocimiento experto en la ensenanza se ve facilitado en un contexto de colaboraci6n e intercambio profesional. 4.1. el aislamiento. obligatc:iria. voluntaria. una vez emitido su voto. espontanea. dirigida a la formaci6n. y la colaboracion que se deriva de una cultura profesional: basada en valores de confianza. La colaboraci6n es el objetivo de la democracia escolar. aplicar normas 0 implementar programas establecidos desde fuera. que es el dlalogo y el debate. . ·es la calidad de la participaci6n la que debemos cuidar. En realidad. Compromiso e implicacion son terrninos cada vez mas frecuentes en la literatura sobre el cambio educative.

empezar con grupos pe. es una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organizaci6n para trabajar en equipo crfticamente. haciendola mas participativa. que son utiles para dar cursos pero que tienen poco que ver con las circunstancias en las que se toman las decisiones en los centros. La gestio" participativa es un proceso gradual que requiere prever y aceptar diferentes tipos y gradas de participaci6n. Losnumerosos problemas existentes son un Indice del grado en que las escuelas no han sabido responder al ideal dernocratico.Las decisiones dernocraticas pueden. pero si la participacion es real y continua tam bien es mas facil someter las decisiones dernocraticas . La partlcipacion es un sistema deinteracd6n humana que se caracteriza por su equilibrio fragil y la necesidad de poner en practica permanentemente estrategias de adaptaci6n mutuas.quenosy temas no complicados. Una cultura participativa no se logra mediante ejercicios de dinamicas de grupo. Crear una cultura participativa requiere un proceso de aprendizaje organizacional. Mas que una concesi6n. respetar las actitudes de los que no estan interesados en participar.equivocadas a revisi6n y analisis permanente. en algunos casos. es decir. en 10 inmediato. . la calldad de la educaci6n. de forma que los sistemas participativos puedan reflejar la diversidad de la institucion. competencia y responsabilidad personal. no beneficiar. Demanda flexibilidad. EI modelo dernocraiico es el que exige mayores cotas de madurez.. pero desde la democracia y hacia la democracia. establecer unas reglas de juego basicas basadas en la tolerancia y el respeto mutuo. a partir de unos minlrnos. Toda democracia es mejorable.

agotando las posibilidades de consenso. EIequipo directivo debe ser el primer interesado en mejorar la participacion en su centro. polfticas e ideol6gicas dificultan los intentos de democratizar las escuelas. y • Evitar una estructura compleja. • Propiciar la participacion de la comunidad en la vida de la escuela. mejora y correcci6n del proceso para su institucionalizaci6n. primando la senciliez. la igualdad. • Revisary mejorar peri6djcamente los proeesos participativos en todos los niveles. . • Fomentar la participaci6n de los grupos menos influyentes. y quedaran bloqueados sus aportes.un liderazgo que apoye los procesos participativos. pero SI es su mejorinstrumento para acceder a otros valores fundamentales como son la justicia. perdera el interes por participar. • Intentar por varias vias el acuerdo y la discusi6n antes de pasar a la votaci6n.Algunas propuestas para mejorar la participacion son estas: • Crear condiciones ideales para una buena comunicaci6n coordinacion entre las diferentes unidades de la organizacion. Posiblemente la participaci6n no sea el valor supremo de un sistema . teniendo en cuenta que los g'-upos cambian y pasan por disW1tasfases. de oportunidades para participar y facilite recursos. la transparencia y la flexibilidad. sin buscar efectos inmediatos. 10 eual requiere de cierta gradualidad con fasesde preparacion. social. fa creatividad. la solidaridad. • Tener presente los eondicionantes tecnicos de la participacion. • Establecer. mediante un analisis crftico que perm ita comprender como distintas fuerzas sociales. • Transmitir la informacion necesaria. experimentaci6n. 5i una persona se siente discriminada en su acceso a la informacion relevante. • Crear nuevas roles en los distintos niveles del sistema educativo exigidos por la practica de la participaci6n. fa tolerancia. con muchos 6rganos y escalas de decision.

5) Socializamos. . 2)Pensamos en tres situaciones: .Y otra en que habiendo podido delegar no 10 hicieron. Actividad 1.. . Basurto).Identificar cual es cual. por ahf.Una en la que hayan delegado bien.Manifestar acuerdo 0 desacuerdo manifestando por que? . descubrimos juntos algunas estrategias para hacerla mas placentera . 1:1 prop6sito de esta gufa es el de orientar la reflexi6n personal y colectiva hacia las cosas cotidianas que hacen que la tarea de un directivo sea tan cargada. construyendo y utilizando su imaginaci6n es dificil de competir (A. Piensen y reflexionen: "EI hombre que en su traba]o siempre esta innovando. . Objetivo: ldentificar aspectos fundamentales en la Delegaci6n de Tareas. 3) Escribimos en una hoja blanca la tarea sin ponerle el titulo. creando. .Otra en la que hayan delegado mal. Para hacer en grupos 1) Formamos sub grupos.Taller 3 Tema: La delegaci6n de tareas. luna necesidad 0 un desaffo? COMPANEROS/AS:J Recuerden cuan importante es el compromise que tienen como miembro directivo de una instituci6n.En caso de desacuerdo: proponer una alternativa.. 4) Rotamos los trabajos y el sub grupo que 10 recibe debe: .

. Para trabajar solos. . 1) Preparamos una actividad de aplicaci6n en donde se ha heche una "Buena Delegaci6n de Tareas": si tienen dudas consulten el material: "EIdfa a dfa del directivo escolar".E. m6dulo 1 pag. 47-58 teniendo en cuenta 10 apr~~ndidoen el taller a la luz de la actividad 1 de esta gufa. U Comunitaria P. 1) Escuchamos los aportes te6ricos que la dinamizadora del taller entrega y acotamos las ideas mas resaltantes.Taller 3 AdMdadz . Seguimos en grupos. 2) Ubicamos la actividad en uno 0 todos los arnbitos de la gesti6n escolar expresado en el diagrama que sigue: PROYECTO lNSTITUClONAL Z. Administraci6n 3) Elegimos la tecnica para su presentaci6n a todo el grupo. A modo de ver cuanto aprendimos: $lJ -.A. (j 10: AdMdad3. 2) Compartimos en pequerios grupos nuestras anotaciones.

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! ~. Tern .I _. no 5610decir 10 que se debe hacer.ii. Implica poseer s61idosconocimientos tecnicos para poder responder a las necesidades educativas como tambien suficiente tina para saber c6mo acercarse a! docente. . Ilegue adecuadamente. Par cierto que con un gran cambia: . . de las funciones que competen al director. c6mo hacer para que 10 que se quiere decir a mostrarles. y al mismo tiempo mas complejas.atica del: . entre lasfunciones de coordinaci6n.a.. Por que hablamos de complejidad en 10referente a esta funci6n? Porque asesorar implica no 5610dar directivas.. pedagogico implica el saber observar y escuchar que sucede para as! poder detectar sobre que asesorar.11~ . En una palabra.ft ' Asesorar pedag6gicamente a los docentes es una de las mas importantes. sino que par sobre todo esto. Marco teorico._ ./ -:. e! asesoramiento pedag6gico es la que mas se acerca a aquella funci6n para la cual estos mismos coordinadores se prepararon en el inicio de su carrera docente: ensenar. . Introducclon alia . el asesoramiento r.

prop6sitos y principios . de ser necesario. • Apelan a mecanismos que tienen que ver mas con caracterfsticas de personalidad que con "saberes profesionales". • En general asesoran unicarnente situaciones problernaticas. Estaaclaraci6n. que parece una verdad. EI Directivo como asesor pedagogico.ya no es enseriar a los alumnos sino que ahora se trata de ensefiar a los docentes a su cargo. muchos factores ambientales. algunos aspectos de esta tan importante actividad que realizan o deberfan realizar cotidianamente. algunas caracterfsticas de este quehacer del coordinador 0 coordinadora. o estrategias metodol6gicas 0 modalidades para realizar el asesoramiento. y. 1. Es por ello que en primer lugar nos parece conveniente puntualizar . lCon que situaci6n nos encontramos? • Losdirectivos muchas veces no distinguen claramente entre dar directivas. . • Su lugar como enseriantes no esta suficientemente delineado. cuya intenci6n explfcita e implfcita es siempre procurar el mejoramiento de la ensefianza. cuando se encuentran con • No comprenden la posibilidad dela existencia de diferentes tecnicas. no 10 es asf. No podemos olvidar que la practice escolar esta atravesada por variables multidimensionales a las cuales debe atender todo intento de asesoramiento pedag6gico. Enel acto educative intervienen muchos actores. capacitar y asesorar. agregar 0 quitar. poniendo en este caso el acento en uno de sus protagonistas principales: el docente. muchos elementos materiales. perrnitiran a los asesorespedagogicos apropiarse de un marco te6rico que explique por que hacen 10 que hacen. modificar. muchos facto res contextuales y socio-culturales. partiendo del supuesto que un conocimiento mas profundo de sus fundamentos.

b. Esjustamente la cornprension de esta multidimensionalidad.. estar previstas a grandes rasgos. Para lograr que los docentes puedan entender.se plantean interrogantes. interveniry dirigir situaciones educativas.la. 0 actores de esta situacion: el docente. Pluridimensionalidad: Referida a las numerosas y variadas tareas que debe efectuar el docente. . planificar. pues en un mismo tiempo se producen acontecimientosdiversos. Esel hecho de encontrar situaciones imprevistas que deben ser resueltas con responsabilidad y equilibrio. que educar en ultima instancia implica una transrnision de aquellos valores que una sociedad sostiene en un momento dado. 0 situaciones nuevas en el acontecer diario. la que nos permite en este momenta decidir apoyar al directivo en el acompaiiamiento a uno de los factores. Por ejemplo: .ensefianza. Impredictibilidad: d. pero dejando en clare que no es el unico factor que incide en el logro de la educacion que deseamos.pues otra de las condiciones del medio ambiente en el que trabaja el docente es la inmediatez con que se producen los acontecimientos. que exijan desarrollar estrategias creativas para poder solucionarlas. c. ' 1_J_o_Ca_lit_de_rlsticas_de_I_3ptactica_de . EI docente realiza tareas de ensefianza.lnmediatez: Esasdemandas al docente pueden.· Tampoco podemos olvidar que todo acto educative implica una opcion ideol6gica. etc. En cada una de estas actividades se cruzan a su vez numerosos aspectos. tareas administrativas. La practica de la ensefianza es una practice social en la cual se pueden observar las siguientes caracterfsticas: a. a veces de forma simultanea y otras en forma sucesiva. de evaluaci6n. Simultaneidad: Muchas de las actividades que plantean sus respectivos requerimientos al docente. actuan de forma simultanea. Se requiere del docente poner en juego procesos de atenci6n selectiva a procesos y demandas que se dan a la vez. en el mejor de los casos. que promuevan la reflexi6n y la busqueda de soluciones. el director 0 la directora debera participar en el desarrollo y [a profundizaci6n de [a competencia profesional de los docentes a su cargo brindandoles la posibilidad de construfr y apropiarse de esquemas intelectuales que les faciliten hallar adecuadas respuestas a situaciones concretas.

EI docente toma decisiones sobre la practicaque son marcos globales de organizar la actividad. g. sin incidencia en las practicas reales.docentes. Sacristan. Marco de conducta Finalmente. Gimeno (Profesionalizaci6n docente y cambio educativo. se conducen en buena medida a traves de la comunicaci6n personal. los medios didacticos. 1988) denomina esquemas practices del profesor el saber hacer profesional relacionado con los contenidos curriculares: son modelos de actividades 0 tareas ligadas a un determinado contenido. pu.esto que los procesos deensenanza. Por ejemplo. esta el hecho de que dentro de ese contexto el docente mantiene una fuerte implicacion personal. como adhesi6n a unos ciertos modelos ideales. la propia cornunicacion de informaci6n a veces.. 0 esasideas quedaran como meras banderas utilizables como expresi6n de una determinada fe pedag6gica. 0 10 que sea. de. explicacion primera y primordial de toda actividadde . cabrfa ariadir que las tareas escolares representan ritos 0 esquemas de comportamiento que suponen un marco de conducta para quien aetna dentro del mismo. f._k__Saberespracticos __ Ios. se crea un tejido int€::. debemos hacer que los alurnnos sean creativos y activos cuando aprenden ciencias sooiales.Podemos hablar de este caracter hist6rico. Esa partir de todas estasconsideraciones que la tarea de asesoramiento pedag6gico encuentra un encuadre real. la organizaci6n ariilliental. . :t. Caracter historico. ersonal fuerte en el que todos quedan implicados y ello dificulta que las decisiones a tomar puedan tener una fase de maduraci6n previa.lmplicacion personal: Adernas de estascaraeterizaciones observables en cualquier ambiente de ciase. EIdirectivo que intenta asumir con responsabilidad su funci6n de asesor pedagogic _)debe acercarse al conocirniento de los esquemas practices de los dccentes. Un docente no puede pensar por aislado el contenido. etc. ya que son practicas que se prolongan en el tiempo y tienen una determinacion que desborda a los individuos por aislado. la relaci6n pedagogical el proceso de aRrendizaje de los alumnos.e. una objetividad distante de la realidad que la requiere.

. facilita la crftica y el anal isis de los esquemas vigentes. Si muchas veces observamos que la teorfa tiene tan poca relaci6n con la practice es justamente porque incide muy poco en el analisis y reconstrucci6n de dichos esquemas dominantes. y cuales son las limitaciones y. No se trata de dade al docente 10 que vulgarmente se conoce como "recetas pedagoglcas". A pesar de que muchas veces la teorfa no se relaciona con la practica. en otros casas son supuestos que el directivo desde fuera. . porque el. sobre la eual trata de incidir mediante el asesoramiento pedagogico. construidas en el curso de su experiencia como alumno. la capacitacion yel perfeccionamiento pueden tener en 10 referido a la posibilidad que brindan a 105 docentes para acercarse a marcos te6ricos que amplfen su bagaje de accion. como docente y como miembro de una cultura. compuestas de elementos incoherentes y hasta contradictorios entre sf. sino que es a traves del proceso de socializaci6n que se nutre su saber teorico de esquemas de accion. como practicante. condicionamientos que estosmismos esquemas practicos les presentan. desarticuladas. sf las necesita. puede extraer y esquematizar. aunque es irnportante reflexionar sobre la urgencia con la que nos la pide. Esaquf donde podemos preguntarnos por el lugar que el asesoramiento. can metodos apropiados de indagaci6n. Perot zcomo se adquieren esos esquemas practices? Esinteresante observar que. El problema es que tipo de receta es el mas util para el en un momenta dado y para desarrollar su profesionalidad. inestables. De una parte de esascreencias el es consciente. por 10 tanto. y muchas veces no. Estono se debe a que el docente sea un "ateorico". muchas veces la forrnacion inicial es poco operativa ya que proporciona escasosesquemas practices alternativos. para desarrollar la practica. la profesionalidad docente se adquiere basicamente por socializaci6n.ensefianza. podemos ver que los esquemas practices de los docentes conllevan esquemas te6ricos. Este bagaje de teorfas 0 creencias pedag6gicas es el componente real de la racionalidad pedag6gica de la que el docente dispone en su practica. Pero muchas veces el docente posee teorfas inconexas.

m~ien~o. . 1. 2.Cualquier intento de que teorfas formales exteriores a su mentalidad 0 principios pedag6gicos diversos irripregnen su practica tiene que pasar por la transformaaci6n de ese conoCimientosubjetivo que sirve para rnantener la coherencia personal con unos determinados esquemas practices.·>\. . > ') asesoramiento grupal. asesoramiento mediante un asesor externo. 0 pequerios. en grupos grandes incluimos como estrategia posible el Taller. asumida por el docente. 0 sea que para que una teoria se translade a la practica debe ser internalizada. propuestas bibliograficas 0 elaboraci6n de textos.Hh'~ de .\.3. asesoramiento individual. que puede incluir tanto las acotaciones a planificaciones.r. devoluciones a observaciones.~ 1. en el cual 4. Nos ha parecido que el diseno mas adecuado es el de un triangulo "invertido": es el ir desde el asesoramiento que abarca a la mayor cantidad de personas hastael asesoramiento dirigido a una sola persona. Mod<llid. J.. asesoramiento por escrito.t.

atenderlos y resolverlos. PropOsitos Fundamentales del Asesoramiento PedagOgico.ios que sustentan elasesoramiento pedagogico .2.. Adernas de hablar de prop6sitos de asesoramiento tam bien podemos . • El asesoramiento pedag6gico responde a la necesidad de ayudar a los educadores a observar y analizar las necesidades. intereses y problemas de los alumnos para. • Una de las formas mas interesantes que deberfa adoptar el asesoramiento pedag6gico es [a de establecer instancias de encuentro entre los educadores. procurando establecer relaciones de cooperaci6n entre ellos y con la coordinaci6n. referirnos a una serie de principios 0 conceptualizaciones que Ie dan 0 Ie deberfan dar un sentido de tarea con junta.Lexincip.. • La coordinaci6n se propone ayudar a los educadores a comprender y a comparti r los objetivos reales de la educaci6n y el papel fundamental de la escuela en el logro: de esos objetivos. no 10 sientan as! 0 no 10 demuestren. _• Aunque aveces no 10 parezca. • La consideramos adernas como una parte integral del programa _educativo y como un servicio cooperative de trabajo en equipo. cooperativa y dernocratica ell asesoramiento pedag6gico: . • £1coordinador. en la medida de 10 posible. es conveniente recordar siempre que esta es una actividad referida a relaciones humanas. todos los educadores necesitan asesoramiento pedag6gico para el desarrollo arm6nico de su tarea. en su rol de asesor pedag6gico se propone promover la actua!izaci6n profesional de los educadores a su cargo mediante el ofrecimiento de oportunidades para que puedan acceder a actividades que conduzcan a este fin. En primer lugar. . y aunque parezca un tanto elemental. 2.

capacidades. as! como sus metodos y procedimientos. yadecuar los avances de la ciencia y la tecnologfa que sean pertinentes para el desernpeno de este importante aspecto de su rol. Creemos que es mas conveniente referirnos a la necesidad de considerar todas las variables que inciden ell una situacion. • AI igual que otra tarea. Ello equivale a hablar de la necesidad del diagnostico como parte integrante del asesoramiento pedagogico. culturales. para determinar el tipo de asesoramiento pedagogico que se va a emplear.• Este debe ser acorde a las circunstancias historicas. Dicho de otro modo. como sistema. tener un "cuadro de situacion". 0 par 10 m~::05 la mayor cantidad posible. • EI coordinador debe tener en cuenta la situaci6n existente en la instituclon como totalidad. adaptandose y rnodificandose de un modo dinarnico. actitudes y expericncias previas de todo el personal. temporales etc. el asesoramiento requiere de una planificaci6n a mediano y largo plazo. • EI coordinador debera tener en cuenta. en este caso correspondiente a la dimension pedag6gica. consultar. • No es facil hablar de la necesidad de objetividad en el asesoramiento. • No solo debe tener en cuenta a la institucion como totalidad sino que debe estar adaptada a las limitaciones. . institucionales. buscar. • AI igual que las otras actividades que se dan en una institucion educativa debe estar sujeta a una evaluaci6n constante.. para asf tener una mirada mas cientifica sobre las situaciones educativas que requieren asesorarniento.

el instrumento mas eficaz y pertinente del rol de conduccion.nteres pedagogico. constituyendose de ese modo en el espacio de capacitaci6n por excelencia. iQue es el asesoramiento pedagogicor EI asesoramiento define un encuentro entre dos 0 mas personas. entre las cuales se va construyendo un entramado de relaciones significativas en relacion al cornun . conducido adecuadamente.3. es as! porque. en cierto modo. ya que e! exito 0 fracaso del proceso educativo lIevado a cabo en las instituciones conlleva a! exito o fracaso de lasmismas. comprometido con el yes. EI director esta dentro del proceso. concertando 0 construyendo resoluciones que contribuyan a enriquecer la calidad educativa. Consideramos que el asesoramiento es posiblemente. irnplica la posibilidad de aprendizaje mutuo por parte gel asesorado y el asesor en 10 referido a los diversos aspectos que hacen a la tarea educativa. De este modo la conduccion de la institucion pone una vez mas de manifiesto su compromiso con la tarea compartida. EI entender el asesoram iento pedagogico abre posibilidades treativas de trabajo con el equipo docente de la institucion. EI asesoramiento pedagogico es uno de los roles instrumentales de 13 coordinacion.. responsable por el. De esta concepcion de la conduccion podrfamos pensar algunas preguntas que nos ayudarfan a tener . Ello. Un encuentro entre educadores para reflexionar y operar sobre la practice educativa.

las necesidades. 0 10 que percibimos como urgencias institucionales.referido a las expectativas mutuas: lC6ma manejamos los condicionamientos. pasibilidades y aptitudes de los docentes a los cuales debemos de asesarar? 3.1. . EI asesoramientopedag6gico ensu dimensi6nde perfeccionamiento y ~"lpacitaci6n permanente del equipo docente. Nuestra idea del asesoramiento pedag6gico toma como punta de partida una verdad que no. las aprendizajes y el diagn6stico y la evaluaci6n de los docentes y los nuestros? • En 10. por conocida y sencilla deja de necesitar ser explicitada: el docente no. Este "hacerse" implica el proceso y resultado de la interacci6n campleja dinarnica de numerasos factores. nace. Los marcos de referencia ernpiricos formados a partir de las experiencias personales desde el lugar de alumnos en los distintos niveles de la enserianza que hem os pasado as! como a partir de los modelos docentesque percibimos. son percibidas as! por los docentes? • En 10referido al estilo en el ejercicio de la docencia: lComprendemas que el estilo de las docentes a nuestro cargo sea distinto del nuestro 0 queremos vernos reflejados en la situaci6n aulica al docente que una vez fuimos? • En 10. .referido al entramada vincular: zprocuramos crear un clima basado en el respeto mutua? lExiste una verdadera confianza en cuanto a las actitudes. se hace. algunos de los cuales son los siguientes: y 1.en cuenta obstaculos con los que aveces nos encontramos: • En 10 referido a los tiempos: l Admitimos el tiempo de los docentes 0 5610 consideramos sus propias urgencias.

el saber ensefiar no es aprendizaje. tanto escolares como extraescolares. EI proceso mediante el cuallos docentes realizan esto. lQue define fundamentalmente al saber docente?: el saber ensefiar. ') -' ) .2. 0 deberfa ser . Es la comprensi6n del origen de los saberes con que cuentan los docenteslo que perrnitira. Los mandatos sociales provenientes de diversas fuentes informativas. asesorarlos y de ser necesario. profesionales. es decir: Considerarnos necesario explicita. Estasvariables explicitadas son el capital de saberes practices que el docente invierte. acadernicos. todo el amplio abanico de respuestas operativas que los docentes fueron elaborando a los largo de su quehacer. legitimados en el contexto de la formaci6n obtenida en los profesorados. que fueron configurando en cada docente la concepci6n ace rca del docente "esperado". Esdesde este lugar que el asesoramiento pedag6gico debe comprender y atender a los docentes. . Los denominados aprendizajes funcionales. sino que es cultural de determinados el eje del asesoramiento docente misma. acompafiarios. 4. que meramente inducir. recupera y modifica cotidianamente.en el contexto de una transmisi6n saberes 0 conocimientos. orientar y/o anirnar un hacerlo. impulsar las modificaciones pertinentes. pero no por ello menos importante. la reflexi6n sobre su propia practica. en funci6n de las diversas situaciones problernaticas que se Ie fueron presentando y para las cuales no tenia respuesta inrnediata y adecuada proveniente de las fuentes indicadas en los puntos anteriores. Es parello que pedag6gico no puede ser otro que la practice . acompariada de una posibilidad de conceptualizaci6n y subsecuente modificaci6n de su accionar y tambien de sus esquemas condicionantes de la acci6n. Por ultimo. es. en ultima instancia. acrecienta.

• Tampoco puede dejarse de lado la gran importancia que tiene la posibilidad de socializar experiencias previas y saberes con los colegas a los fines de incrementar Ia: posibilidad de contrastar los saberes privados con los colectivos.el saber enseriar: ello implica saber que se enseria y como se enseria e implica saber tarnbien donde se enseria y desde donde se ensefia y por supuesto tarnbien para que se ensefia. sin ninguna duda. pueden ensefiar. desde un enfoque constructivista del asesoramiento. Escierto que los marcos de referencia empfricos son generalmente diffciles de cambiar. tarnbien es cierto que los mandatos sociales tienden a rigidizarse y que a veces tenemos la tendencia a creer que los aprendizajes obtenidos en la formaci6r: de los profesorados sirven de una vez y para siempre . . la posibilidad de reflexionar sobre ella. tanto pedag6gicas como curriculares. en un proceso de apropiaci6n y enriquecimientos fnutuos. se proponga partir de 10 que el docente sabe hacer y que de hecho realiza. Estoimplica la construcci6n permanente de saberesreferidos a la practica cotidiana. desde el bagaje de saberes que trae. • A continuaci6n se hace necesario. el contraste continuo de estos saberes previos de los docentes con aquello que las teorfas. Por 10 tanto el camino real de acceso para carnbiar y mejorar la practica docente es. mente a impulsar una Esteproceso reflexive debe tomar en cuenta una serie de condiciones para que logre ser pertinente: • En primer lugar consideramos fundamental que el coordinador. teniendo en cuenta las Fuentesmencionadas en el punto anterior. al encarar el asesoramiento pedag6gico. Desdc esta perspectiva debemos puntualizar que el asesoramiento pedag6gico deberia orientarse fundamental actividad refJexiva sobre la practica docente.

desde ellugar del asesoramiento. nos hacemos estas preguntas y otras mas. iCuales son los factores que incideni Tratemos de plantearlos en forma de preguntas: • lAsesorar es dar directivas? • lQue necesito saber para asesorar? • lAsesorar es convencer de algo a alguien? • lAsesorar es enseriar alga? • lAsesorar es conseguir que el docente haga 10 que yo hubiese hecho en su lugar? Cuando. sentimos muchas veces que nuestro rol no esta 10 suficientemente esc!arecido en algunos aspectos. . a proyecto.' ~ i Cuando hablamos de asesoramiento pedag6gico. ~ ".I. parece porun lado que es muy facil y por el otro se presenta la "Misi6n Imposible".. en especial en 10 que hace al asesoramiento: • zque busco? • zquiero acompariar el desempefio de los docentes? • zquiero "extraer 10 mejor de ellos"? • zcorno hago para conocer "10 mejor de ellos"? • zque pasa si eso -no tiene mucho que ver con 10 que la instituci6n se propone en cuanto a postura.. a p!anificaci6n institucional? • zque pasa si 10 que el docente propone no tfene mucho que ver con 10 que yo opino que "deberfa " hacersc? • zque pasa si aldocente no se Ie ocurren casas? .

ya que muchas veces el modo en que lIevamos a cabo depende de multiples factares: ." investigar y eventualmente modificar la relaci6n que podemos encontrar dentro de una instituci6n entre tres aspectos fundarnentales: a) la iniciativa y creatividad del docente. la cual se fundamenta en la ideologia. su proyecto.• lTiene el docente que ser un ejecutor de aquellas ideasque yo sostengo. se encuentra con todo tan armado y determinado que casi se siente como una pieza mas de un gran engranaje r muy util. 10 cual termina matando las iniciativas. par ser portavoz de la experiencia y de la postura de la instituci6n? Nos estarnos adentrandode a poco en uno de los campos mas interesantes para conocer. y c) el equipo de conducci6n en su rol de asesor pedag6gico. Con respecto a 10 que podlfarnos denominar planificaci6n institucional. la postura y los objetivos institucionales. su ideologfa. pero con muy poca capacidad de decisi6n . su planificaci6n institucional. Si tratamos de analizar estos tres aspectos nos encontramos con que a veces no podemas identificarlos can exactitud. par sobre todo: lcual es la relaci6n entre elias? Este ultimo punta es uno de los aspectos interesantes a tener en cuenta en el momenta de plantear el como del ejercicio del asesoramiento pedag6gico y su para que. EI asesoramiento pedag6gico es una tarea que debe continuar definiendose constantemente. la no explicitaci6n del proyecto institucional en lugar de contribuir como algunos parecen creer. nos encontramos muy a menudo que una falta de definici6n contribuye a crear un espacio vado en el cual cabe todo 0 nada. sea cual fuere el rol que ha de desernpefiar. provoca uno de inseguridad para todos los que forman parte de la instituci6n. b) la postura institucional. a crear un ambiente de Iibertad. . Por el otro lado podemos encontrar el caso en el cual la persona que lIega a una instituci6n. muchas veces . y. nos cuesta trabajo ver que facto res intervienen en ellos.

existen varias posibilidades: La planificaci6n institucional es tan rfgida. aun aceptando que esa misma planificaci6n institucional contiene y debe contener aspectos que la conducci6n no podra negociar. par lotanto debe controlarse cuidadosamente. a • Posibilidad.t: • Eosihilidad 3: La instituci6n se siente segura de su planificaci6n institucional. aspectos a ser concertados y otros aspectos originales que surjan de los docentes y encajen en el engranaje total para que haya un enriquecimiento mutuo y colectivo. no tienen 0 no ponen de manifiesto ni iniciativa ni creatividad alguna. Se Ie tiene "rniedo". • tipo de vlnculos que establecemos can los docentes. permitir que se manifieste con "cuentagotas". • preparaci6n te6rica que tenernos.• lugar que la instituci6n Ie brinda a este aspecto de la tarea. como marco de la tarea docente. Respecto a todo esto. que las manifestaciones de iniciativa y creatividad de los docentes sean pertinentes respecto al proyecto institucional. que todos la vivan como propia. tan poco dernocratica y no participativa que determina la imposibilidad de la manifestaci6n de la iniciativa y creatividad docente. Que el proyecto institucional incluya la posibilidad de una planificaci6n institucional concertada. • c6mo manejamos nuestra ambivalencia entre la omnipotencia y la impotencia que sentimos en el ejercicio del rol. • importancia que Ie concedemos esta tarea de acompaFiamiento y formaci6n de nuestros docentes y nuestra. . pero los docentes. • Posibilidad 2: La iniciativa y creatividad docente es percibida como algo potencial mente peligroso para [a puesta en marcha de la planificaci6n institucional. Creemos que el lugar del asesoramiento es aquel en el cual se puede lograr que la iniciativa y creativldad de 105 docentes y la planificaci6n institucional se potencien mutuamente. "mejor evitarla".

como para orientario. a la reflexi6n y as! "conmover" a los docentes en 10 referido a la necesidad de que su nivel de iniciativa y creatividad sea el adecuado para las diferentes ocasiones. Los docentes se encuentran con un ambiente en el cual estaclaramente explicitada la planificaci6n institucional. Par el otro lado. ser "ejecutores" de ideas de otros. • Posibilidad 4. su "libertad". para lIegar a un proyecto com partido. Asf. pues como asesorespedag6gicos trataremos de no esquivar el bulto. 5i volvemos a leer 10 expresado anteriormente nos preguntamos lde quien depende que se pueda dar esta ultima alternativa? Esevidente que depende de la coordinaci6n. ha de manifestarse tarnbien hacia el interior de la planificaciorr institucional en la medida en que esta sea. • lQue nos proponemos? Dicho de un modo clare: modificaciones. cual es la ideologfa institucionaI. ·lQue modificaciones? Todas aquellas que· tiendan a un constante crecimiento de la instituci6n como objetivo de mejorar la calidad de la enseiianza . puesto que por principia consideramas que la creatividad del docente. somos tambien quienes podremos contribuir a la toma de conciencia. Tanto para incentivarlo como en el caso de que no exista en grade suficiente. 5e estimula la manifestaci6n de actitudes de iniciativa y creatividad en un ambiente de cooperaci6n y de crftlca constructiva constantes. a procure ser. un prayecto democratico y participativo. si consideramos que no esta bien encaminado. Por que hemos planteadola situaci6n de este modo? es porque creernos que es a partir de la situaci6n del asesoramiento pedag6gico que podremos explicitar delante de 105 docentes y del modo mas pertinente para cada situaci6n concreta. esto implica que el cuestionamiento de la tarea no se hace - .esperan que se les indique exactamente que hacer. elaborada democratica y concertadamente y es entendida como un marco referencial contenedor de posibles cambios. y nos dedicaremos a ver de que modo incide el asesoramiento en la delicada tarea deencontrar un equilibrio entre iniciativa y creatividad del docente y la puesta en marcha de la planificaci6n institucional.

Este esquema tiene tres pilares: la capacitaci6n permanente. la investigaci6n en el aula y el amilisis de la practica escolar por los mismos docentes. sino tam bien sobre aquello que creemos que anda bien pero que puede andar mejor. 0 va para arras. decision ales y afectivos. 0 va para adelante. ~ le6mo podremos hacer para detectar cuales son las modificaciones que se requieren en. Tambien pensamos que es sustancial que los coordinadores y el equipo docente en su totalidad nos propongamos pasardel analisis de las conductas docentes observadas. Esa partir tarnbien del cuestionamiento y modificaci6n de los marcos de significaci6n de los actores de la situaci6n pedag6gica que podremos contribuir efectivamente al tan mentado "mejoramiento de la calidad educativa". si se institucionaliza un esquema de renovaci6n educativa sistematica. al conocimiento y por ende a la posibilidad de seleccionar. . Porque no hay nada que se detenga.". controlar y transferir los procesos logicos... el ejercicio de la tarea docente? Dicho de otra manera: que instrumentos puedo utilizar para detectar aquellos aspectos sobre los cuales debe versar la tarea de asesoramiento pedag6gico? Acordamos con Miguel Fernandez Perez (liLa profesionalizacion del docente") en que "La mejora de la calidad de la educaci6n 5610 es pensable si se da un proceso de profesionalizaci6n pedag6gica de los docentes y que este proceso de profesionalizaci6n cualitativa puede instrumentarse con especial eficacia.5610sobre aquello que estamos seguros que anda mal.

• Socializar comentando las representaciones para conceptualizar asesoramiento pedagogico y los prop6sitos fundamentales.• L. a traves de la dramatizaci6n.. con<ecptualizar y eventualmente modificar los multiples aspectos que hacen a fa tarea de educar. • Pensar en el Gui6n para la representaci6n (arriba el telon). las sig:. .Grupo 4: Planificar una lornada a un grupo de profesionales con un experto invitado.Taller 4 Sugerencias para el trabajo.Grupe 1: Situarse como Directores y a un planeamiento dado hacer las observaciones par escrito. posibilitando el trabajo en equipo.. Para h..ientes situaciones: . • Organizar los apuntes . en el cual directivos y docentes se proponen observer. ..~cer juntos. Activi.. . E/ asesoramiento pedag6gico es un proceso educativo en el cual se van construyendo relaciones significativas. explicitar.. .. 105 el principios y las • Escuchar atentamente los aspectos aclarados par las animadoras... como un aspecto esencial para el desernpefio de la funci6n directiva. Objetivo: Comprender la importancia del asesoramiento pedag6gico en sus diferentes rnodalidades. •1 .! __ .iar grupos de trabajos para representar.lades: • Forr.. ---iliAlmlIi--------------------- .Grupo 3: Hacer una observaci6n a un docente sobre su gesti6n en el aula en forma individual.. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. • Analizar las situaciones presentadas en relaci6n a modalidades de Asesoramiento Pedag6gico..Grupo 2: Organizar una lornada a Docentes donde el animador es el coordinador (Director). .I.

Para hacer juntos. lQue nos proponemos con el asesoramiento? 8. lAsesorar es convencer de alga? 5. lAsesorar es conseguir que e! docente haga [0 que yo hubiese hecho en su lugar? 7. lQue define fundamentalmente el saber del docente? • Social izar creativamente • Escuchar las aclaraciones • Organizar las ideas: en forma gru pal. o C ~ ~ ~ -II n :::l. reflexionar a partir de los siguientes cuestionamientos: 1 . . lAsesorar es dar directivas? . como una necesidad que ayude al "Mejoramiento de la Calidad Educativa". n IIlill _ zl 10 VI ! Actividades: • En parejas. £1 asesoramiento pedag6gico debera orientarse fundamentafmente a impu/sar una actividad reflexiva sobre fa prectica docente para lograr fa iniciativa y creatividad de los mismos y que sea potenciado en el proyecto instituCional. \ que va dan do la animadora. Objetivo: . Tema: Cambios esperados a partir del Asesorarniento Pedag6gico. lQue tengo que saber para asesorar? 4.. lCuales son los facto res que inciden para que el Asesoramiento Pedag6gico sea visto 0 sentido como "Misi6n Imposible"? 2. lAsesorar es enseiiar algo? 6.Taller 5 Sugerencias para el trabajo.Fomentar el nivel de creatividad e iniciativa docente. . 3.Impulsar la capacitaci6n permanente del equipo docente mediante el asesorarniento pedag6gico. por 10 minutos y luego en forma grupal.

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ON. Sugerencias para el trabajo. Relaci6n entre el directivo y 105 11 13 22 25 equipos de traba]o.II . 3.: 7 9 Unidad 1 lOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA. EItrabajo en equipo en la vida cotidiana. Los equipos de trabajo en las instituciones educativas. 29 30 31 34 40 2. b.. EI equipo directive y la negociaci6n. Marco te6rico. Tema: Los equipos de trabajo en la instituci6n educativa. Los equipos de trabajo y sus modalidades de comunicaci6n. b. 2.Indice . Etapas del proceso decisional. Tema: lQuien y como se toman las decisiones? lb\ lNIEGOClACION COMO ESTRATEGIA FUNDAMENTAL lOS tQUlPOS DE CONDUCC. a. Consideraciones generales. a. 4. LA TOMA DE DECISIONES.. 1. Sugerencias para el trabajo. Marco te6rico 1. Estilos de negociad6n en el ambito institucional. La toma de decisiones y los procesosde cambia. 3. . a. 42 DE 43 44 2. Marco te6rico 1. . Concepciones subyacentes al proceso de toma de decisiones. 4.

lPor que resulta necesario que se de la delegaci6n de tareas? 52 53 55 59 2. lQUe es el asesoramiento pedag6gico? b. 3.47 LA DELEGACION DE TAREAS: su relacion con el. Prop6sitos Fundamentales del Asesoramiento Pedag6gico. 82 Gibliugr. Delegaci6n y participaci6n. 1. Sugerencias para el trabajo. . DIRECTIVO COMO ASESOR PEDAGOGICO: conceptos fundamentales. luna necesidad 0 un desaffo? 61 Unidad 2 n. 3. Introducci6n a la ternatica del Asesoramiento. Tema: Cambios esperados a partir del Asesoramiento Pedag6gico. Tema: Asesoramiento Pedag6gico. Tema: La delegaci6n de tareas. 2. . a. Ventajas e inconvenientes de la delegaci6n. Marco te6rico. 63 64 69 71 80 1. a. . Marco te6rico. El Directivo como asesor pedag6gico. concepto de participaci6n. 4. Los efectos de la participacion.\fh. b. Sugerencias para el trabajo.

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