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ANALISIS FARMATODO

ANALISIS FARMATODO

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Publicado porYasmin Tang
Analisis de Caso: Farmatodo. Universidad Yacambu. Doctorado en Ciencias Gerenciales
Analisis de Caso: Farmatodo. Universidad Yacambu. Doctorado en Ciencias Gerenciales

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA

Estudio de Caso: FARMATODO

Doctorandos: Gil, Yris Tang, Yasmín Profesor: Dr. Cesar Merchán Junio, 2011

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INTRODUCCIÓN La gerencia de riesgos identifica los aspectos cualitativos y cuantitativos que impactan, a favor o en contra de la actividad de la empresa, la relación costo-tiempo y el impacto y la probabilidad de la aplicación de estos, lo que permite establecer un basamento para idear un plan de acción que de respuesta para controlar esos riesgos cuando se presenten. El caso que se presenta, esta enmarcado en las líneas de la gerencia de riesgos puesto que los gerentes-dueños de Farmatodo se plantean mecanismos de expansión frente a un clima económico nacional desfavorable, lo que se muestra como un verdadero reto y una enseñanza de fortaleza ante la incertidumbre.

ANÁLISIS DE CASO Farmatodo es una cadena de farmacias, cuyo origen data de 1918, cuando se funda la Farmacia Lara, negocio que prospera hacia la conformación de una cadena de farmacias y una Droguería. Los herederos de esta empresa, víctimas de la inexperiencia y de la situación económica del país se enfrentaron a una grave crisis que fue el inicio de una prospera e innovadora cadena de Farmacéutica líder en el mercado venezolano. HISTORIA Se inicia en 1918 con la sociedad de Zubizarreta y López Morandi para la fundación de la Farmacia Lara, bajo el formato tradicional de expendio de medicinas. Al crecer el negocio, se comienzan a inaugurar numerosas boticas.

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En 1929, muere Zubizarreta y poco después se funda el primer mayorista de medicinas de la sociedad, Droguería Lara. En los años 50, el negocio pasa a ser 100% de la familia Zubizarreta. En 1976, heredan Manuel Isidoro y Leonardo Zubizarreta, dos jóvenes inexpertos que se hacen cargo del negocio.

LA CRISIS En 1984, la empresa con dos jóvenes inexpertos al frente de la misma, sin estructura organizacional y frente a un panorama económico de devaluación monetaria, adquiere una enorme deuda que le obliga a vender el negocio de la Droguería Mayorista al Grupo COBECA, puesto que la inversión necesaria para reactivar la actividad económica era mayor que en el caso de las farmacias. El Grupo COBECA asume los pasivos de la Droguería condicionado a la exclusividad en la distribución de medicamentos a las farmacias de los Zubizarreta.

ESTRATEGIAS APLICADAS Consultar a expertos: En 1985 ante la crisis, se decide consultar a expertos en el negocio, así David Sommers, consultor de International Executive Service Corps realiza estudio mercado y hace las siguientes sugerencias: 1) Cerrar una de las dos oficinas administrativas regionales y migrar toda la administración solo a una de ellas. 2) Convertir una de las farmacias al formato de autoservicio.

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Los resultados obtenidos fueron satisfactorios al elevarse el nivel de ventas, lo que llevo al establecimiento del formato de autoservicio al resto de las farmacias de la cadena. Así se inicia lo que se denomina actualmente la Cultura Farmatodo, que abarca los siguientes aspectos: Satisfacción al Cliente: se establece el formato Autoservicio en toda la red, en el cual el consumidor está en contacto directo con el producto, acompañado de una estrategia publicitaria de ofertas y descuentos permanentes con la elaboración de un logo de identificación, lo que hace de Farmatodo un líder innovador en el ramo farmacéutico. Recursos Humanos: Transmitir la cultura Farmatodo requirió un equipo de especialistas encargado de la captación y entrenamiento continuo de los trabajadores, implementándose sistemas de compensación y estímulos para energizar el equipo de operaciones en tiendas, con formación no sólo técnica sino también personal. Las estrategias administrativas y de mercado aplicadas comienzan rápidamente a rendir ganancias para el negocio. Creación de Centro de Distribución: En sus inicios, el centro de distribución surge como respuesta a la negativa de los proveedores a despachar directamente a cada farmacia. Consistía de un puesto de estacionamiento que sirvió para almacenar productos y minimizar costos de los inventarios. En la medida que las ventas fueron en aumento y los requerimientos de productos mayores, este centro de distribución se fue expandiendo, convirtiéndose en una estructura de grandes proporciones con procesos automatizados y con una flota de transporte propio.

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ALCANCES Las estrategias aplicadas rindieron un aumento significativo de las ventas con aceptación del público al novedoso sistema de funcionamiento de las tiendas. La satisfacción del cliente, la disponibilidad del recurso humano identificado con los valores y visión de la empresa, condujeron a Farmatodo a un crecimiento acelerado, convirtiéndolo en una cadena farmacéutica fortalecida y pionera en su género.

EL ENTORNO Ante el cambio implementado en el formato de ventas, se experimenta resistencia del gremio farmacéutico nacional y de los entes oficiales implicados en la actividad (Ministerio de Sanidad), los cuales retardan el otorgamiento de permisos para la apertura de nuevas tiendas. Sin embargo, la competencia copia el modelo de autoservicio con lo que la principal competidora, LOCATEL, alcanza el primer lugar en ventas en el ramo, con la salvedad de que además de expender productos farmacéuticos, vende y alquila equipos médicos. Este panorama, lejos de debilitar a Farmatodo lo fortalece ya que lo catapulta como pionero en el país en este estilo de venta, sin embargo se acrecienta el compromiso con sí mismo y con los consumidores, puesto que es necesario mantenerse y para ello debe establecer un plan de crecimiento continuo.

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PLAN DE CRECIMIENTO La inestabilidad de la economía venezolana es consecuencia de políticas económicas inapropiadas que generan déficits fiscales, lo cual resulta en altas tasas de interés e índices inflacionarios, desplazando la inversión privada. Aun cuando el endeudamiento es alto, la inversión en la apertura de nuevas tiendas produce aumentos en las ventas y posiciona en lugar privilegiado a Farmatodo, ahora innovando con el formato Free Standing que consiste en amplios espacios de estacionamiento con apertura de las tiendas 24 horas y una diversa gama de servicios. Frente a un escenario económico nacional desfavorable, se logra una expansión significativa de la cadena de farmacias. La gerencia considera que aun cuando el negocio es dinámico, altamente competitivo y con clientes muy exigentes se debe mantener la visión inicial de la empresa que en su esencia es farmacéutica.

FINANCIAMIENTO En virtud del endeudamiento por la apertura de nuevas tiendas y de los planes de crecimiento continuos ya planteados, se estudian tres formas de financiamiento: - Desde adentro: Se plantea una reducción de los días de inventario existente en los centros de distribución, lo que genera un flujo de caja. - Proveedores: Se considera la negociación con los proveedores a fin de que financien los pedidos despachados por un lapso de tiempo establecido, el cual

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en promedio corresponde al tiempo que tarda el producto en ser vendido, generando un flujo de caja que bien puede ser utilizado en financiar las nuevas tiendas. - Bancario: La negociación con los bancos se convierte en opción debido a que por un lado las tasas de interés para la época habían disminuido como respuesta a la merma en las inversiones, y por el otro, el nivel de ventas de las tiendas coloca a la empresa en ventaja de negociar una tasa de interés inferior a la del mercado.

NUEVOS RETOS Se estudia el abanico de posibilidades para la continuación del plan de expansión. Internacionalización y Franquicias: Entre estas opciones se considera la internacionalización, sin embargo no se visualiza en lo inmediato sino a largo plazo. Por otro lado, la opción de establecer franquicias es descartado desde un primer momento en virtud de que disminuiría el margen de ganancia y representaría el riesgo de dificultar el establecimiento de políticas de funcionamiento por involucrar terceros en la alta gerencia de la empresa. Tercerización en la Distribución del Segmento Medicamentos: Ante el acelerado crecimiento del negocio, la apertura de nuevas tiendas implica congestionamiento del centro de distribución por lo que se decide negociar con los distribuidores de medicamentos a fin de que este segmento sea despachado directamente a cada una de las tiendas, descongestionando así los centros de distribución. Este cambio implico un margen de perdida en la venta de

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medicinas, sin embargo se tradujo en el tiempo en ganancias puesto que la frecuencia de distribución a las tiendas aumentó, disminuyendo los inventarios tanto en las tiendas como en los Centros de Distribución, en los que también las operaciones de recepción y despacho se vieron favorecidas al dedicarse solo al segmento misceláneos. Tercerización en la Distribución del Segmento Misceláneos: En virtud de la heterogeneidad que se presenta en este segmento no seria procedente este mecanismo, ya que se requeriría un almacén por tienda lo que generaría gastos e implicaría la captación y adiestramiento de personal que reciba y distribuya el producto. Por otra parte, la existencia del Centro de Distribución dejaría de justificarse acarreando pérdidas de la inversión en infraestructura y equipos existentes en el mismo.

EL PROBLEMA Los hermanos Zubizarreta como gerentes líderes, ante el accionar exitoso del negocio visualizan una amenaza al proceso de expansión por lo que al estudiar los diferentes escenarios para la correcta toma de decisiones se plantean estas interrogantes: ¿Ampliar el centro de distribución? ¿Seguir abriendo tiendas y permanecer con la misma capacidad en el Centro de distribución? ¿Conseguir un modelo que simule la actual operación con las medicinas o más bien negociar con los proveedores y surtir las tiendas directamente? ¿Estarían los proveedores otorgando mejores condiciones a sus competidores? ¿El abaratamiento en los productos de la competencia frente a los de Farmatodo se deberá a esfuerzos desesperados de las otras cadenas para mantenerse competitivos?

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PROPUESTAS: Para dar respuesta a estas interrogantes se postulan las siguientes propuestas: Centro de Distribución: Para resolver la problemática de espacio del Centro de Distribución podría ser considerada la agrupación de las tiendas existentes por regiones, de manera de crear un Centro de Distribución que atienda cada región, quedando el primer Centro como Piloto en el cual se llevaría el control de recepción y despacho de los Centros regionales. Esta opción implica costos de infraestructura y, de captación y adiestramiento de personal, pero amplia las posibilidades de expansión a futuro. Transacciones Electrónicas: Una de las innovaciones comerciales de mayor impacto en los últimos tiempos son las ventas vía Web. Este mecanismo podría incrementar las ventas en muy corto plazo, representando además una nueva opción en atención al cliente, que no tendría que movilizarse del sitio donde se encuentre para adquirir el producto deseado, lo que agilizaría el movimiento de inventario de los centros de distribución. Sin embargo, habría que idear una estrategia publicitaria diferente a la actual ya que implicaría no moverse en lugar de disfrutar de la experiencia de comprar en las tiendas.

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Centro de Investigación y Desarrollo Farmatodo: En virtud de los diferentes factores que han rodeado hasta ahora la comercialización de medicinas como son el control cambiario, los altos costos y la escasez, sería interesante considerar la creación de un Centro de Investigación y Desarrollo Farmacéutico que permitiría la elaboración de medicinas a partir de materia prima nacional, lo que a futuro garantizaría la existencia en el mercado de medicina a bajo costo sin depender de la disponibilidad de moneda extranjera. Adicionalmente, en este Centro podría funcionar un departamento de Adiestramiento Permanente de Personal Farmatodo, cónsono con la política humanista de la empresa. Otra justificación que fortalece esta propuesta, es la connotación social que representa y a la vez se haría sustentable en el tiempo a través del establecimiento de alianzas estratégicas con las universidades venezolanas, las cuales integrarían sus estudiantes de pre y postgrado para realizar investigaciones pertinentes al área farmacéutica que aportaría recursos académicos y financieros al Centro. En fin, sería un centro de innovación farmacéutica en apoyo al sector académico y social de la nación.

CONCLUSIÓN Las exigencias de los nuevos tiempos se hacen presentes en las organizaciones, las nuevas corrientes de pensamiento, la apertura ideológica y

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la libertad individual son parte de la sociedad contemporánea y por lo tanto no son ajenas al ámbito laboral. Todos estos factores han sido tomados en cuenta por la gerencia contemporánea de Farmatodo, que han considerado que el éxito y la trascendencia en el tiempo de una empresa dependen del correcto ensamblaje entre los recursos, la gente y la organización. Esta aseveración está acorde con lo expresado por Contreras (2002), quien se refiere al trabajo en equipo desde el enfoque de la interrelación estrecha con el personal, donde el gerente se involucra en las tareas y toma en cuenta la opinión de los integrantes del equipo. Otro aspecto importante según la opinión de Contreras, es la Planificación que más que un proceso es una cultura a implementar, puesto que determinara la dirección y sentido que regirá el destino de la organización por lo que debe ser conocida y respetada por todos los miembros. El Gerente es un Líder, por lo tanto debe estar académicamente preparado para asumir las responsabilidades que implica este rol y debe poseer altos estándares en valores y habilidades para interactuar con su equipo de trabajo. Los herederos de esta empresa, al ser victimas de la inexperiencia y al no contar con las herramientas necesarias para consolidar el éxito, solicitan el asesoramiento de expertos que les enrumben hacia el desarrollo de estrategias organizacionales que seguramente despertaron el interés por la actualización y mejoramiento continuo como parte integral de una buena gerencia, la cual no puede estar desligada de las destrezas, habilidades y valores que deben ser más que complemento, la base para construir la columna sobre la cual se apoya la organización. Según Gutiérrez (2004), este líder debe tener claro que el personal debe estar profundamente comprometido con los objetivos de la organización, lo cual necesariamente debe implicar su mejoramiento y crecimiento profesional

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continuo. Así mismo, altos niveles de competitividad deben permanecer con altos estándares de calidad acompañados de valores de respeto al consumidor y competidores de mercado. Además, debe estar cónsono con las políticas de responsabilidad social, sostenibilidad de la organización en el tiempo, globalización y avances científicos y tecnológicos. El aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación para la agilización de procesos de registro y control; para una comunicación eficiente y efectiva con el personal y los clientes; y para una apertura eficiente en la comercialización, es en la actualidad de gran relevancia al ser considerada una herramienta estratégica para el gerente de los nuevos tiempos. Así, encontramos empresas que con un modesto capital son capaces de entrar como fuertes competidores en la economía globalizada solo a través del uso de la tecnología como herramienta de comercialización, rindiendo grandes beneficios con una mínima inversión (Contreras, 2002). De esta forma, encontramos que ese gerente líder debe ser amplio en mentalidad, conocimientos, habilidades y principios que se conjuguen para conformar ese puntal que dirija con éxito el destino de la organización.

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BIBLIOGRAFIA Contreras Francisco (2002). Aspectos cruciales de la gerencia estratégica. Ensayo en línea, disponible: http://www.franciscocontreras.com.ve/Archivos/Aspectos_cruciales_not as.pdf Consulta: Junio 07, 2011.

Sampayo, L. y Fracois, J. F. (2009). Farmatodo: ¿Crecer rápido o crecer mas rápido? Ensayo en línea, disponible: ftp://virtualbib.iesa.edu.ve/contenidos/CASOS%20DOCENTES/Farmat odo_CD_033.pdf Consulta: Junio 01, 2011.

Gutiérrez, M. (2004) Tendencias de la gerencia. Ensayo en línea, disponible: http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/tendenciasgerencia_17318.aspx Consulta: Junio 07, 2011.

Hernández L, M. (2006) La gestión del conocimiento un nuevo enfoque parar liderar los cambios en la nueva economía. Ensayo en línea, disponible: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-del-conocimiento-para-liderar-elcambio.htm Consulta: Junio 07, 2011.

Ivorra V., J. (2002) La gerencia de riesgo-factores críticos de éxito. Ensayo en línea, disponible: http://www.willydev.net/descargas/WillyDev_GerenciadeRiesgosFactor CriticodeExito.pdf Consulta: Junio 07, 2011

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