Es la capacidad de generar proporcionalmente, ms riqueza que los competidores.

Lausanne Institute Form management Development (Ind). Ginebra Suiza

Es la capacidad de la empresa para formular e implementar estrategias competitivas que le permitan ampliar (o conservar) de forma duradera, una posicin sustentable en el mercado .

Institute de Economia Industrial - I.E.I. Brasil

Significa conseguir al tiempo un nivel creciente de insercin en el mercado mundial un mejor nivel de calidad de vida

Cmo construyo la competitividad? Factores claves de la competitividad

Apertura hacia el cambio

Orientacin hacia el mercado competitivo Indicadores de gestin

Mercado externo

Servicio al cliente

Proceso de direccionamiento estratgico 1. 2. 3. 4. Visin Misin- valores Objetivos Anlisis interno y externo 5. Estrategias 6. Polticas 7. Acciones Reestructuracin organizacional Simple ygil yPlana

Cliente interno

Calidad integral

Modernizacin tecnologa Automatizacin yInformacin

QU ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?



Una capacidad que permite a la empresa:

Disminuir sus costos Aumentar sus ingresos Disminuir sus riesgos

Con respecto a los rivales relevantes (Benchmarking)  Una ventaja competitiva puede ser a largo plazo o muy temporal.  Una ventaja competitiva puede relacionarse con aspectos externos o internos a la empresa.  Una ventaja competitiva puede ser disponible a todas las empresas o solo a empresas multinacionales.


VENTAJAS COMPETITIVAS
VENTAJA
1. Tecnologa

EXPLICACION
Tecnologa propietaria industrial

EJEMPLOS
Computadoras. Farmacuticas Telecom, Movistar Comcel Empresas grandes y rentables Ejecutivos de mucha experiencia y consultores Industria automotriz y de aviones. IBM Apple, computadores grande. Mc Donalds, Carrefour, Corfe Ingls Petrleo, cobre, madera, recursos del mar.

2. Dinero (recursos financieros) 3. Know-How

O Activos corrientes O Capacidad de tomar Conocimientos gerenciales, experiencia en administracin En produccin

4. Economas de escala

5. Red de distribucin internacional 6. Posesin de un recurso natural 7. Buena imagen 8. Buen manejo de recursos humanos

Oficinas o afiliados de ventas en muchos pases

Servicio superior, mayor calidad del producto Mejor productividad

D.H.K. Telmex, Mexicana de Aviacin Empresas japonesas

COMO APROVECHAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

con un producto diferenciado.  Maximizar la distribucin.  Ofrecer un servicio amplio (divesif).  Ofrecer un servicio de mayor calidad.
 Posicionarse

CADENA DE VALOR AGREGADO

Compra de insumos

Produccin bsica

Ensamblaje

IyD

Cada etapa en la cadena Tecnologa Recursos humanos

Distribuci n

Recursos financieros

Manejo de etapa

Manejo de riesgos

Ventas

Servicio post-venta

CMO SOSTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS?

       

Desarrollar ventajas complicadas Tecnologa propietaria (innovacin) integracin vertical. Agregar un conjunto de ventajas Costo bajo & red intl de distribucin int Mantenerse en contacto ntimo con el mercado Flexibilidad para adaptarse al mercado. Gestin del Recurso Humano: Mejor motivacin y productividad

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

Presidente ejecutivo

VENTAJAS
Los orientadores estn obligados a delegar. Las polticas deben ser claras La seleccin del personal debe ser cuidadosa

DESVENTAJAS
Tendencia a sobrecargar a los superiores para que se conviertan en cuellos de botella de las decisiones. yPeligro de perdida de control de los orientadores. yRequiere una calidad excepcional de los gerentes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL

Presidente ejecutivo

VENTAJAS
Orientacin estricta yControl estricto yComunicacin rpida entre los colaboradores y el orientador

DESVENTAJAS
Los orientadores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los colaboradores. yMuchos niveles de administracin. yDistancia excesiva entre el nivel inferior y el superior. yGerencias autocrticas no participativas.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL



Agrupacin de actividades comunes y homogneas para formar una unidad de organizacin.

Presidente

Mercadeo

Finanzas

Administracin

Investigacin y desarrollo

Produccin

VENTAJAS
Es el reflejo lgico de las funciones. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Sigue el principio de especializacin ocupacional. Simplifica la capacitacin. Proporciona medios de control dirigidos a la alta direccin

DESVENTAJAS
Resta importancia a los objetivos globales de la compaa Especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave. Reduce la coordinacin entre las funciones. La responsabilidad de las utilidades solo esta en la alta direccin. Adaptacin lenta a los cambios de ambiente. No es responsable de un proceso sino de una funcin.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN POR PRODUCTO

Presidente
Produccin Finanzas Mercadeo Investigacin y desarrollo Administracin

Productos industriales

Productos farmacuticos

Productos cosmticos

Productos populares Compras Ventas Contabilidad Personal

VENTAJAS
Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea del producto. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacin de las actividades funcionales. Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin. Proporciona una capacitacin mesurable para futuros gerentes generales.

DESVENTAJAS
Requiere ms personas con habilidades generales de gerente. Hace difcil el mantenimiento de los servicios de econmicos. Presenta problemas de control de la alta direccin.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN TERRITORIAL O GEOGRAFICA



Departamentalizacin geogrfica, por causa de la dispersin, no se pueden geogrfica, agrupar actividades por funciones.
Presidente

Mercadeo

Finanzas

Administracin

Investigacin y desarrollo

Produccin

Costa Norte

Suroccidente

Centro Oriente

Viejo Caldas

VENTAJAS

Compras

Ventas

Contabilidad

Personal

Sita la responsabilidad a un nivel ms bajo. Hace hincapi en los mercados y problemas locales. Mejora la coordinacin regional. Capacita a los futuros gerentes generales. Aprovecha las economas y se comunica mejor localmente

DESVENTAJAS
Requiere ms personas con habilidades generales de gerente. Tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios de personal, compras a nivel regional. Agrava los problemas de control de la alta direccin.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN POR CLIENTES

 

Las unidades se especializan en las necesidades del cliente. La estructura se adapta a las necesidades del cliente.
Presidente

Administracin

Clientes Corporativos

Clientes Agrarios

Clientes Personas Naturales

Compras Mercadeo Contabilidad Personal

VENTAJAS
Se concentra en las necesidades del consumidor. Se especializa en el rea de la clientela. Hay ms confianza del cliente. Se integra el cliente con la corporacin.

DESVENTAJAS
Se requiere gerentes y staff expertos en los problemas del cliente. Los grupos definidos

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN POR PROCESOS O PROYECTOS



Departamentalizacin por equipos, proyectos, procesos, cuando las mquinas equipos de trabajo o proyectos requieren de una concentracin multidisciplinaria. multidisciplinaria.
Grupo staff directivo

Desarrollo de nuevos productos

Apoyo al cliente

VENTAJAS
Logra la disminucin de los niveles administrativos. El desempeo esta ligado a la satisfaccin del cliente. Se puede evaluar el desempeo del grupo en el proceso. Los ciclos de desarrollo son ms rpidos.

Ventas y cumplimiento

DESVENTAJAS
Requiere personal multidisciplinario e interfunciona Requiere personal con capacidades para trabajar en grupo. La responsabilidad de las utilidades est en el grupo directivo.

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN MATRICIAL

Presidente

Ventas

Personal

Produccin

Sistemas

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Centros de utilidad

Centros de costo

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN MATRICIAL



La estructura matricial puede estar conformada por unidades de negocio, divisiones, sucursales, etc. etc.

VENTAJAS
Est orientada a resultados finales. Se mantiene identificacin profesional. la

DESVENTAJAS
yExiste conflicto en la autoridad de la organizacin. yExiste posibilidad falta de unidad mando.

Identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades.

de de

yRequiere un gerente eficaz en las relaciones interpersonales.

ESTRATEGIA PARA ENTRAR EN UN MERCADO EXTRANJERO

Evaluacin de los mercados exteriores Establecimiento de un mercado meta y producto(s) apropiado(s) Evaluacin de factores para ingreso al mercado

Evaluacin de los recursos internos Seleccin de un mtodo para entrar

Exportacin

Inversin directa

Concesin

Otros

Directa Indirecta

Subsidiaria Sucursal

Licencia Franquicia

Evaluacin/revisin de la estrategia

EL ATRACTIVO DEL MARKETING INTERNACIONAL

Orientacin a la Produccin

Orientacin Ventista

Relacin DEMANDA Vs OFERTA

Orientacin al MARKETING INTERNACIONAL

SER IMPORTANTE EL MARKETING INTERNACIONAL?

     

Alemania exporta cerca de 400 mil millones de dlares al ao. Brasil exporta bienes por 35 mil millones de dlares al ao. Corea del Sur exporta bienes por 60 mil millones de dlares. El 25% de la produccin de Francia, Canad y el Reino Unido es exportada. Sino existiera el MARKETING INTERNACIONAL que sera de las marcas tales como: Benetton, SONY, Heinekken, Corona, Toyota, Adidas, McDonald McDonalds, Burger King, Shell Oil, Sempertex, RYMCO, Cementos Caribe, Plsticos Vanduz, Monomeros, Etc.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA OPERAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

     

Exportacin directa. Un agente exportador Sucursales de ventas. Contratos. Alianzas Estratgicas. Franquicias.

INDICADORES DE GESTION

EL MODELO EN CASCADA
Indicadores e ndices corporativos Indicadores e ndices unidad estratgicos de negocio Indicadores e ndices reas de negocio Indicadores e ndices equipos

Indicadores e ndices puesto de trabajo

PRINCIPIOS BASICOS DE UN SISTEMA DE MEDICION

           

Medir, medir, medir Medir lo que est bajo control de cada nivel Optimizacin de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores. indicadores. Facilitar el autocontrol. autocontrol. Crear las condiciones para el empoderamiento; empoderamiento; facultacin Anlisis de GAP & benchmarkin de desempeo Cultura cuantitativa. cuantitativa. Costeo de actividades (ABC). (ABC). Administracin por actividad (ABM) Auditorias permanentes. permanentes. Compensacin basada en indicadores Medir, medir, medir

PERSPECTIVAS DEL MODELO

Las caractersticas de cada organizacin y el modelo adoptado en su planeacin estratgica determinan tambin las perspectivas y las variables que integran el modelo de medicin de gestin. Cada organizacin debe disear, por tanto, su modelo propio de medicin de gestin. Este depende de su direccionamiento y la dinmica del entorno en que se desempean. Como punto de partida, se propone un modelo genrico, que debe ser adaptado para cada una de las organizaciones.

Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran siete perspectivas, a saber: a. La perspectiva externa. b. La perspectiva competitiva (modelo Porter) c. La perspectiva financiera. d. La perspectiva del mercado y del cliente. e. La perspectiva interna. f. La perspectiva del capital intelectual. g. La perspectiva de la responsabilidad social

DEFINICION DE CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS

Perspectiva externa
Conjunto de indicadores crticos, econmicos, polticos, geogrficos, sociales y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los negocios en el mbito sectorial o corporativo.

Perspectiva competitiva
Conjunto de indicador es que permiten determinar

la competitividad del negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas con el comportamiento del sector, el poder de negociacin de proveedores y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que determinan l permanencia, el crecimiento y rentabilidad del negocio.

Perspectiva financiera

Conjunto de indicadores que permitan medir el desempeo de la organizacin conocer el impacto y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de satisfaccin y lealtad de sus clientes.

Perspectiva del Mercado y del Cliente

Conjunto de indicadores que le permiten a la organizacin conocer el impacto y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de satisfaccin y lealtad de sus clientes.

Perspectiva Interna
Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia de los procesos internos en trminos del valor que generan al facilitar el desempeo de la organizacin frecnte al mercado y al cliente.

Perspectiva del Capital Intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la organizacin, traducidos en trminos de creatividad e innovacin en la respuesta al mercado y al crecimiento de la organizacin.

Perspectiva de la Responsabilidad Social

Con junto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organizacin de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en su calidad de ciudadano corporativo.

PERSPECTIVA DEL ENTORNO

La perspectiva del entorno debe incluir aquellas variables econmicas, polticas, sociales y culturales que puedan afectar el desarrollo del negocio tanto en el corto como en el mediano y el largo plazo. El mundo ha pasado por experiencias que demuestran claramente cuan importante es tener un monitoreo permanente de estas variables para determinar polticas de endeudamiento, de innovacin de productos o emprender proyectos de inversin.

Se propone, por tanto, que dentro del modelo de ndices de gestin corporativos, de unidades estratgicas de negocios y de areas se incluya un monitoreo y un anlisis semestral de las siguientes variables de entorno semestral de las siguientes variables de entorno: Comportamiento del IPC. Tasa de interes. Indice de inflacin y revaluacin Indice de precios al consumidor. Tasa de desempleo Indice de crecimiento Tasas de inters comparativas niveles reales /o pesos/ dlares. Comportamiento ndice impositivo. Comportamiento poder adquisitivo. Otros

ANALISIS COMPETITIVO
Anlisis competitivo
Comportamiento de la industria Indicadores Comportamiento del sector e Indicadores

Calificacin Factor
Barreras de entrada Capital Legales Polticas Tecnolgicas Know /how (talento humano) Otros Barreras de salida Inversin de capital Legales Polticas Tecnolgicas Otras Poder de negociacin Clientes Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E Poder de negociacin de los proveedores Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E Agresividad de la competencia Competncia A Competncia B Competncia C Competncia D Competncia E Amenaza de sustitutos Sustituto A Sustituto B Sustituto C Sustituto D Sustituto E

Modelo de gerencia estratgica

Abarca toda la organizacin

Centrada en el crecimiento y desarrollo globales de la organizacin

La estrategia se preocupa por el bosque no por los rboles!

LA PLANEACION
 Se

considera como un aprendizaje continuo.  Debe concebirse como una accin: La participacin de las personas en un proceso de transformacin.  Requiere de un ambiente de trabajo aprendizaje.

MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

1Anlisis retrospectivo de la organizacin. 1Elaboracin de la matriz dofa: identificacin de las estrategias Retroalimentacin Alimentacin

1Determinar: Oportunidades y amenazas externas de la organizacin

1IDENTIFICAR: Fortalezas y debilidades internas de la organizacin

1Establecer objetivos y polticas organizacionales y de las reas funcionales y de staff: administrativa, talento humano, planeacin, mercadeo, financiera, investigacin y desarrollo gerencia general.

1Definicin de la visin y la misin corporativa y de cada rea funcional

1Fijacin de corporativos.

objetivos

1Elaborar plan de accin corporativa y funcional donde se definen: actividades, fechas lmite, cargos responsables, recursos fsicos, financieros, indicadores y observaciones.

Seguimiento y monitoreo al proceso estratgico

Anlisis Estratgico

Definiciones Estratgicas

Seguimiento Estratgico

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

Calificacin Factores
Alto

GRADO
Amenazas
Medio Bajo

GRADO
Oportunidades
Alto Medio Bajo

IMPACTO

Alto

Medio

Bajo

Tecnolgicos Econmicos Polticos Geogrficos Sociales

DIAGNOSTICO EXTERNO POAM

Calificacin Factores Econmicos Inflacin Devaluacin PIB Inversin poltica Polticos Constitucin Normas Estabilidad Poltica El Congreso Sociales Tasas de natalidad Distribucin del ingreso Desempleo Tecnolgicos Nivel de tecnologa Flexibilidad de procesos Automatizacin Geogrficos Ubicacin Clima Vas de acceso Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto

Amenazas
Medio Bajo Alto

Impacto
Medio Bajo

LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Amenazas de nuevos ingresos

Poder de negociacin de los proveedores

LA INDUSTRIA Lucha por posiciones entre los actuales competidores

Poder de negociacin de los clientes

Amenazas de los productos sustitutos

DIAGNOSTICO INTERNO PCI

Capacidad directiva
Alto Imagen corporativa Responsabilidad social Uso de planes estratgicos. Anlisis estratgico Evaluacin y pronstico del medio Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicacin y control gerencial Orientacin empresarial Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa habilidad para responder a la tecnologa cambiante Habilidad para manejar la inflacin Agresividad para enfrentar la competencia Sistemas de control Sistemas de toma de decisiones Sistema de coordinacin Evaluacin de gestin 1.Otros

Fortalezas
Medio Bajo Alto

Debilidad
Medio Bajo Alto

Impacto
Medio Bajo

ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES ESTILOS DE DIRECCION

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO CULTURA CORPORATIVA Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin

TALENTO HUMANO

SISTEMAS DE APOYO

AUTONOMIA INDIVIDUAL

SISTEAMS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS

VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS

OBJETIVOS Y SUS CARACTERISTICAS

Son declaraciones que describen la naturaleza y el estilo de una organizacin para el futuro.  Establecen que es lo que se va a lograr y cuando se alcanzaran los resultados, pero no establece como sern logrados.


Resultados

Largo plazo (3 5 aos) Mediano plazo (1 - 3 aos) Corto plazo (1 da 1 aos)

CARACTERISTICAS
 Medibles

y cuantitativos.  Coherentes y realistas.  Comprensibles y claros.  Estimulantes.  Congruentes entre las diferentes unidades.

UNA ESTRATEGIA ES ....

La adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos

QUE REPRESENTA LA ESTRATEGIA?

La manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia. competencia.

UNA ESTRATEGIA ES....

La forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. objetivos.

ESTRATEGIAS Y CLASIFICACIONES
 
1. 2. 3.

4.

Son las macroacciones propuestas por la junta directiva y los ejecutivos de la organizacin. organizacin. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes: (Fred Davis). importantes: Davis). Integrativas: Integrativas: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal. horizontal. Intensivas: Intensivas: Penetracin en el mercado, desarrollo en el mercado y desarrollo del producto. producto. Diversificadas: Diversificadas: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal. horizontal. Otras: Otras: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin, combinacin, expansin geogrfica, segmentacin de costos, rentabilidad. rentabilidad.

QUE ES UNA ALIANZA?

 Un

vinculo entre dos empresas o ms que mejora la eficacidad de las estrategias competitivas suyas (win-win). (winel intercambio de tecnologas, capacidades o productos. presentarse de varias formas.

 Involucra

 Puede

EL RANGO DE LAS ALIANZAS

Alto
Equito Joint Venture Turnkeye Venture Inversin de Equito Minor

Nivel de interaccin

Co-produccin contracompra Consorcia de I&D Licencia de tecnologa Franquicia

Contrato de Co-Mercadeo Acuerdo de Cooperacin

Bajo Bajo

Complejidad

Alto

PORQUE UTILIZAR LAS ALIANZAS?

Las alianzas le ayuda en competir en mercados globales


Elemento de Tiempo: El tiempo es un aspecto vital de la competencia.

Los ciclos de producto lleguen ms y ms cortos. La difusin de tecnologa es ms y ms rpido. Cuando ocurren cambios en el mercado, las alianzas le permite reaccionar ms rpidamente. Acceso ms rpido a mercados y a tecnologa. En minera, explotacin del petrleo. Investigacin y desarrollo compartido. Para tratar con riesgos e incertidumbre en mercados nuevos. Para producir con nueva tecnologa.

Compartir riesgos

Compartir costos

Para aprender de la otra organizacin (sistemas, estructuras, procesos).

Las alianzas pueden ser la base del aprendizaje Aprender el competidor. Aprender de una empresa extranjera (ej. Japn, US, Corea, Chile) Para salir de negocios no-claves no-

Para realizar economas de escala sin expandir la empresa Manufactura Distribucin Compras

 

Una herramienta de Re-estructuracin ReNo hay otra salida

RIESGOS CON LAS ALIANZAS

1. 2. 3. 4.

Las alianzas limitan las alternativas estratgicas. Las capacidades claves pueden ser expropiadas por los competidores. Los socios eventualmente van a ir por sus propios caminos. Las alianzas son difciles y costosas para manejar.

OBSTACULOS AL APRENDIZAJE EN ALIANZAS

1. 2. 3. 4. 5.

Creer es ver Falta de compromiso por la alta gerencia. Baja tolerancia para sobrecargo de informacin. Bajo nivel de Trust (confianza) entre socios. Miopa con respecto al desempeo de la alianza.

PORQUE SON DESMANTELADAS LAS ALIANZAS?

 

         

La vida promedia de una alianza es de 7 aos Aprox. El 80% de las alianzas con equito terminan con la venta de su participacin por uno de los socios. Obsolescencia Planificada Los objetivos se cumplen. Las prioridades estratgicas cambian. Desmantelacin no Anticipado Falta de cumplimiento por un socio. Conflicto sobre los objetivos de la alianza. Conflicto sobre el desempeo de la alianza. Mal encaje de la alianza con la organizacin. Problemas financieros. Diferencias culturales.

COMO PROTEGERSE CONTRA EL SOCIO?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Fijar las condiciones contractualmente. Firmar acuerdos de no-competencia. noPorter la tecnologa con licencia, o esconderla. Antes de firmar la alianza, piensa en el resultado peor- y cubrirlo. peorFijar una fecha de re-establecimiento de los retrminos del acuerdo. Fijar penalidades por no-cumplimiento. noDisear ventajas competitivas complejas (Jointly Provided). Elegir con muchisimo cuidado el socio.

LA MATRIZ DOFA PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Factores internos Fortalezas (F) Ejemplo: Ventajas en gerencia, finanzas, operaciones, mercadeo, investigacin y desarrollo, produccin Estrategia FO MAXIMAXI Es la ms exitosa utilizada por las organizaciones para aprovechar las oportunidades Debilidades (D) Tenga en cuenta las mostradas en la casilla de fortalezas.

Oportunidades (O) (Tenga en cuenta los riesgos). Ejemplo: Condiciones econmicas actuales y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologas. Amenazas (A) Ejemplo: Carencia de energa, competencia, tenga en cuenta las reas mostradas en la casilla de arriba.

Estrategia DO MINIMAXI Son estrategias de desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Estrategia FA MAXIMINI Uso de fortalezas para enfrentar o evitar las amenazas

Estrategia DA MINIMINI Contraccin, liquidacin o fusin.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Estrella Flujo de efectivo modesto +oInterrogante Flujo de efectivo grande Negativo

Flujo de efectivo grande positivo Vaca generadora de efectivo Alta

Flujo de efectivo modesto +o

Perro Baja

Participacin relativa al mercado

T 20% A S A C R E C I M I E N T O 10% 0 D E L M E R C A D O

Cuadrante II: Producto estrella Participacin del mercadeo relativamente alta con tasa de crecimiento alta Absorben gran cantidad de recursos. Pueden tener mayor crecimiento. Distraer recursos de aqu puede permitir ataque de la competencia y perdida de posicin en el mercado.

Cuadrante I: Productos interrogantes Participacin del mercadeo relativamente baja con alta tasa de crecimiento. Merece invertir? Tenemos recursos? Humanos Financieros Productivos Hay posibilidad de xito? Reaccin competidor? Hasta cuando habr crecimiento? Cuadrante IV: Productos desastres Participacin del mercadeo relativamente baja con tasa de crecimiento baja Desinvertir

Cuadrante III: Productos provechosos o vacas lecheras Participacin del mercadeo relativamente alta con tasa de crecimiento baja. Requieren poca atencin y pocas inversiones adicionales. Peligros de querer hacer revivir un crecimiento histrico Peligro de competencia.
10X

X PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

10X

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO/SERVICIO

$

II

III

IV t

I: Introduccin II: Crecimiento

III: Madurez IV: Declinacin

MAPAS ESTRATEGICOS
Un mapa estratgico contiene los siguientes aspectos: 1. Objetivo Corporativo 2. Objetivos funcionales 3. Perspectivas 3.1. Financieras 3.2. Clientes y mercados 3.3. Recursos humanos 3.4. Organizacional 4. Estrategias resultantes

MAPA ESTRATEGICO GENERICO

Objetivos Objetivo I Perspectivas Financiera Estrategia I.1 Estrategia II.1 Estrategia III.1 Estrategia IV.1 Objetivo II Objetivo III Objetivo IV

Cliente y mercado

Estrategia I.2

Estrategia II.2

Estrategia III.2

Estrategia IV.2

Interna

Estrategia I.3

Estrategia II.3

Estrategia III.3

Estrategia IV.3

Innovacin y aprendizaje

Estrategia I.4

Estrategia II.4

Estrategia III.4

Estrategia IV.4

MAPA ESTRATEGICO
Mejoramiento de las utilidades Enfoque financiero Fortalecimiento de las decisiones con los resultados de los indicadores Balance econmico para seguimiento de proyectos
Implantacin plan de exportacin Adecuacin frente a empresas de servicios pblicos Propuesta para manejo del multiplicador y el AIU Consolidacin de nuevos nichos logrados. Establecer los recursos necesarios para soportar objetos contractuales en condiciones de tiempo y costo

Enfoque financiero

Afianzas mercado tradicional

Enfoque al cliente Trabajo

Sostenimie nto y recuperaci n lneas de trabajo Consolidar crecimient o y posicin en ventas

Ventas

Formulacin de presupuestos de ventas anuales -Consolidar el crecimiento logrado

Organizacion interna

Tecnologa

Nuevos retos tecnolgico s

Formulacin de presupuestos de ventas anuales -Consolidar el crecimiento logrado

Enfoque de aprendizaje y crecimiento

Competitivo polivalente

El recurso humano base futura de la competitivi dad de la

Desarrollo de un sistema de gestin del recurso humano

PLAN DE ACCION
 Especfica

la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. objetivos. Asegura que se asignen los recursos necesarios. necesarios.

PLAN DE ACCION
Estrategia bsica Proyecto estratgico Responsable: ___________________________ Unidad estratgica. _______________________ 1. Indicador de xito global

Qu hacer?

Cundo? 3. Tiempo

Resultados esperados 4. Metas

Quin

Con qu recursos 6. Recursos necesarios

Posibles dificultades 7. Limitacin

5. Responsable

2 Tareas/ acciones para lograr la promesa bsica

Termino Termino inicio finalizo

DIFUSION DEL PLAN ESTRATEGICO

Presidente

Vicepresidente Supervisors del vicepresidente

RETROALIMENTACION ASCENDENTE

Supervisados Supervisados

Nivel operativo

Monitora estratgica