TEMA 4 ANÁLISIS EXTERNO (I).

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.-Introducción. 2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología. 3.- El Entorno Particular o Medio Específico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

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NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca..Análisis Externo (I). personas y organismos que afectan. Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. englobando a todos los elementos que lo componen. ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que.EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada. a sus resultados. 4 . directa o indirectamente. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas. sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. El Entorno de la Empresa Fuerzas y Debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas del sector F A C T O R E S I N T E R N O S ESTRATEGIA COMPETITIVA F A C T O R E S E X T E R N O S Valores propios de la organización Expectativas de la sociedad 2. Por tanto.

Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos. Podemos citar aquí. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa. reglamentos y mandatos judiciales. es aquél que afecta a la empresa considerada. Dimensión Económica. Bueno Campos (1996. la evolución y el nivel de inflación. cuatro dimensiones (Análisis PEST): Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente. 5 . La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. 3 y 4). la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo. para ejercerlas. En todo sistema económico. que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. Es decir. Ejemplo: los casinos. las instituciones públicas cumplen una serie de funciones. de una forma más directa. cap. El entorno. se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. emiten normas y regulaciones.) y los mercados financieros. debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal. hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta. En definitiva. así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos. El Entorno de la Empresa ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. derechos y obligaciones del trabajador y empresario. deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. etc. ley de huelga. a diferentes niveles – descendiendo de los genérico a lo particular-. contratación temporal. con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. sino también provincial y local. Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas. todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes. y no sólo a nivel nacional. Dimensión político-legal.Análisis Externo (I). el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Siguiendo al Prof. creando su entrono competitivo. Para ello.

Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son: 6 . Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias. Las sociedades son complejas y heterogéneas. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente. Respetar las condiciones físico-ambientales. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. los niveles de salarios. unos gustos. Por ejemplo. del tipo de actividad. Incluye las pautas culturales dominantes. la movilidad. una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación. es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida. las modificaciones en la estructura de la población. No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero. algunos de ellos son irrelevantes para una empresa. Dimensión socio-cultural. sistemas de información. las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población. otros repercuten sobre su forma de actuar. Las tecnologías pueden clasificarse en: a) básicas. sin embargo. o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar. el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa. ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas. c) Incipientes. métodos de gestión. los recursos naturales en general. los sistemas de valores y creencias. que influyen en la demanda de ciertos sectores. El Entorno de la Empresa Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado. las normas de conducta etc. las infraestructuras. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. el precio del dinero. no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones.Análisis Externo (I). su influencia es perceptible. bioclimáticas. las telecomunicaciones. la distribución por edades. impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto. son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. Dimensión Tecnológica. las disponibilidades de factores físicos y financieros. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica. el nivel de desarrollo. reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. b) Claves. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. el nivel educativo. unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto.

En el entorno específico.Análisis Externo (I). La tecnología posibilita aumentos de la productividad. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología. Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio. si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. impactos. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. que revierten en disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. amenazas y oportunidades del medio general1. es decir. ANÁLISIS DEL ENTORNO. tanto por niveles. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. Niveles que siguen un proceso de desagregación. El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa. el estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar. empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones). según la agregación de la información. El Entorno de la Empresa - La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. así como el medio específico. hay que definir unos niveles de estudio. comprar) las innovaciones de los demás. copiar. cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. de acuerdo con el modelo de Porter. es válido para diagnosticar los retos. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente. 1 Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. 7 . En general. Para poder seguir siendo competitivos. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva. completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad.

La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes. que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. el entorno general. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI). d) Elevado cambio tecnológico. b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. c) Fuerte cambio social. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa.Análisis Externo (I). con efectos externos y dentro de la propia empresa. esto es. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas. las cuales han configurado un entorno competitivo. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios) SECTOR (rama de actividad) Oportunidades Amenazas Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas: Estabilidad Complejidad Diversidad 8 . El Entorno de la Empresa ANÁLISIS DEL ENTORNO.

Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores. sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas. profundas. competencia o tipo de clientes). de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios.Análisis Externo (I). empresas que venden árboles de navidad. según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas. cómodo) u hostil. Dinámico no significa variable. de forma agregada. Por tanto. junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos. En la figura 1 se recogen. etc. Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. Estable Integrado Hospitalario Complejo Simple 9 . estos factores característicos. que según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos. rápidas e impredecibles. biológicos. generoso. según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable. según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable. teléfono móvil. sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. El entorno puede ser simple o complejo. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos. El Entorno de la Empresa - Hostilidad El entorno puede ser estable o dinámico. Es importante conocer la “diversidad” de factores. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos). Ejemplos de entorno dinámico: MP3. Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU. según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. El entorno puede ser integrado o diversificado.

EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO.Análisis Externo (I). 10 . diverso y prácticamente hospitalario. simple. integrado y munificente. El Entorno de la Empresa Hostil Dinámico Diversificado Como ejemplo. Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales El entorno estable. un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados. que se caracteriza por ser: relativamente estable. Contrariamente. un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo. aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados. es decir. 3. algo complejo. su entorno es complejo pero estable. Su entorno es simple pero dinámico. complejo. El entorno reactivo-adptativo. que se caracteriza por ser: estable. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra.. diverso y hostil. El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico.

Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura: Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes negociación negociación Amenaza Productos sustitutivos Acción de los poderes públicos 11 . El Entorno de la Empresa En lo que al entorno particular se refiere. de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas.Análisis Externo (I).

reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas. etc. huelgas. debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria. reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada. finalmente.1. La estructura fundamental de un sector. La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos. -la reacción de los competidores existentes. como fluctuaciones en las condiciones económicas. 3.1.Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa Por tanto. los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. la competencia potencial y los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os). ya que obliga al que pretende hacerlo 12 .1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. Es importante tener en cuenta. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia. que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo.COMPETENCIA POTENCIAL. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: 1. proveedores y poderes públicos. Por tanto.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. 3. mientras que el tercero abarca a clientes. aumentos repentinos en la demanda. las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores.

De esta forma. en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas.Análisis Externo (I). o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. -Experiencia acumulada. asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia. No obstante. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja. -Localización privilegiada. de activos inmateriales como la marca. 13 . Por tanto. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación. -Subvenciones públicas. El Entorno de la Empresa - a producir en gran escala. etc. es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor. si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes. B. -Acceso favorable a materias primas. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. compras. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). etc. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. investigación y desarrollo. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga. no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. 2.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. comercialización. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado. Por ejemplo.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala. Como se comentará más abajo.

-las diferencias del producto. ya que la escala refuerza la experiencia. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. en la industria cervecera.Análisis Externo (I).e. si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala. sino también en la comercialización y en otras funciones. creando fuertes barreras). las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica.-REQUISITOS DE CAPITAL 14 . -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia. en productos para bebés. El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado. 3. toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva. tales inversiones son particularmente arriesgadas (p. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja. Además. -el servicio al cliente. construcción de barcos). las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. No obstante. por lo general. creando así una curva de experiencia diferente. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. Este esfuerzo. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones.. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. cosméticos. o -por ser el primero en el sector.DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. 4. El Entorno de la Empresa La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado.

La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios. 6. Los sectores reglamentados. para salvarla. instalaciones de producción. en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. I + D. inventarios. -etc. 15 . etc.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto.. -necesidad de ayuda técnica. -tiempo de prueba. sin duda. por ejemplo). -asignaciones para publicidad compartida. son ejemplos obvios.-COSTES DE CAMBIO Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados. En ocasiones. esta barrera para el ingreso es tan alta que. -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud. lo cual reduce los beneficios. una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras. crédito al cliente. -nuevo equipo auxiliar. -promociones. como el del transporte. los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación. una barrera al ingreso (publicidad. -etc. 5. -rediseño del producto.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. 7. Si estos costes son elevados. -normas de seguridad. El Entorno de la Empresa La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea. pérdidas iniciales).Análisis Externo (I).

COMPETIDORES ACTUALES RIVALIDAD ENTRE LOS En cuanto a la competencia actual.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). 3. El Entorno de la Empresa Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1.Análisis Externo (I).-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa.COMPETENCIA ACTUAL.. es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la 16 . las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial. evolución y elasticidad de la demanda. 2. -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo.2.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. En la industria del automóvil. es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. ventaja en cuanto a canales de distribución). con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar. soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. fuerte capacidad de endeudamiento. capacidad productiva ociosa.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores. Por ejemplo. Gillette.2. las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto. impidiendo el éxito de nuevos ingresos.1. Por último. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. -crecimiento lento del sector. 3. Por ejemplo. -empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez. estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores. 3.

Sin embargo. es muy difícil o costoso de almacenar. una vez igualadas.1. protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Este patrón de acción y reacción puede.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados. para beneficio de todas las empresas.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva. son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. y éstos. Es decir. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. 3. 4. Por otra parte. la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto. los movimientos de una empresa afectan a sus competidores. a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada.Análisis Externo (I).-FACTORES QUE DETERMINAN COMPETENCIA ACTUAL LA INTENSIDAD DE LA 1. 2. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. si bien actúan en su interior. El Entorno de la Empresa competencia actual. cuando el artículo. una vez producido. dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes. a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras. Algunas formas de competir. 3. disminuyen los ingresos para todas las empresas. en especial la competencia en precios. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector. a su vez. dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. o no. Ahora bien. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y.2. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.-FALTA DE DIFERENCIACION 17 . igualmente. lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). emprenderán acciones para contrarrestarlos.

-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada. Es decir. El Entorno de la Empresa Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y. 5. sobre la inversión. etc. a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. estratégicos y emocionales. etc. porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. Causas que vienen apoyadas en factores legales. 8. comerciales. instalaciones compartidas. por tanto. 18 . acceso a los mercados financieros. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen. una intensa competencia. la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio.Análisis Externo (I). orgullo. tradición.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos. etc. dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva. son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo. en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. costes de reinstalación. económicos. En tales situaciones. los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados. 6. estrategias. temor por la propia carrera. estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos. una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. -Barreras emocionales: identificación con el negocio. o incluso negativos. 7. con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. Por ejemplo. lealtad hacia los empleados. estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda. etc.

o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más bajos.Los proveedores . por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida). Igualmente. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia. El exceso de capacidad persiste en el sector y. La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro. todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector.Análisis Externo (I).1. El Entorno de la Empresa Cuando las barreras de salida son elevadas. 3. Los agentes de frontera que se han venido considerando son: . La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades. Por ejemplo. recurren a estrategias extremas. debido a su debilidad.3. la compañía debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas. A menudo. las economías de escala en la producción (barrera de entrada). las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas.3. construcción naval). Asímismo.-LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. Como resultado. la volatilidad de la rivalidad. No obstante. y así evadir comprometerse en una enconada guerra de precios. la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja.Los clientes . Por ejemplo. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien. las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva. innovaciones comerciales o cambios en el producto. las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. por ejemplo. Barreras de Salida Bajas Bajas Barreras de Entrada Altas Rendimentos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rendimientos bajos y estables Altas Rendimientos bajos y arriesgados En término generales. los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo. en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. por consiguiente. la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos servicios.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) 19 . 3.El Estado o poder público. la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción y. si es factible.

menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). una calidad superior o más servicios. están en posición de exigir concesiones en la negociación. D. por lo general. B. su poder sobre ella. esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y. por consiguiente. Por tanto. cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador. C. General Motors y Ford. E. es decir. el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante. si los costes por cambiar de proveedor son bajos.Análisis Externo (I). hacia el sector del comprador.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados). Por contra. mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. Ahora bien.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás. esto es. 20 .-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. los compradores con alta rentabilidad son. los principales productores de automóviles. forzando reducciones en los precios. tendrán mayor poder negociador. Lógicamente.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador. es menos sensible a los precios. F.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costes de cambio. Por ejemplo. mayor será el poder negociador de éste. seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos. el poder negociador de los compradores se intensifica. definidos con anterioridad. el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A. por lo general. Ahora bien. Sin embargo. los compradores. El Entorno de la Empresa Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas. también se puede dar la situación opuesta. Por contra. éste. amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. en la medida en que represente una parte importante de sus costes. son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora.

-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector. que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras. puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. Por contra. 3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos).-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos. éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. provienen de empresas integradas verticalmente. 3. por lo general. 21 . por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. 4. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor. desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda. lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables. ayudas para I+D y apoyo técnico. 2.2. precios de mercado e incluso de los costes del proveedor.3.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión.Análisis Externo (I). los compradores son. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. H. El Entorno de la Empresa G. la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo. que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. si el sector es un cliente de importancia. en muchas ocasiones. Amenazas que.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto).

sino que a menudo está fuera del control de la empresa. mayor será el declive de las utilidades.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación. a través de las políticas fiscal y monetaria. en la estructura de costes. en muchas ocasiones. regional.4. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico. seguridad.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. 22 . etc.Análisis Externo (I). etc. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos. y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta. En consecuencia. la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas. nacional.). puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás. 6. al igual que con el poder de los compradores. El Entorno de la Empresa 5. Sin embargo. u otras energías alternativas. etc.3. 3. a través de incentivos fiscales y becas de investigación). la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej. provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector. Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentística).-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. especificaciones del producto. ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional. -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor.). Es importante tener en cuenta que. -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar.3. por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. 3. buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor.

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. esfuerzos de comercialización.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto. etc. 23 .-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1. una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector. En este caso. Por ejemplo. 2. aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto.

pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Cuestiones del caso. BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California. Presionados por los concesionarios de Atlanta. sin consultar con nadie. Durante meses. se vio sacudida por hechos desconocidos. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo. El Entorno de la Empresa CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO. que eran manejados por blancos. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno. McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork. para los que no estaba suficientemente preparada. derivados específicamente de tres fuentes: proveedores. ¿A qué cree que fue debido? 2.. finalmente. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.. Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional. 1. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. En sus relaciones con los hospitales. clientes y competidores. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad. los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa.Análisis Externo (I). de uso generalizado en la cadena.McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno.¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. En los años 70. Esto era muy perjudicial. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se 24 .¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972. al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos.. a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron.

En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado. Al facilitar el sistema de compras. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. Pero no todo son ventajas en esta relación. el hospital puede reducir su stock. pues éstos llegan en formato electrónico. evitando así errores y gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. ¿Por qué?. el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos. ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. ¿Cómo afecta ala situación descrita al poder negociador de ambas partes?. por tanto. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. 25 . centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad.Análisis Externo (I). que son directamente enviados al ordenador central de BHC. el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. Por otro lado. El Entorno de la Empresa imprimiera en las oficinas de BHC.

sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su producción ATRACTIVO Poco Nada Nada Medio BARRERAS DE ENTRADA FACTORES Necesidades de capital Acceso a la tecnología Reglamento o leyes limitativas DESCRIPCIÓN Medianamente alta Medianamente alta No existen ATRACTIVO Medio Medio Nada Poco Reacción esperada de los actuales Bastante escasa competidores 2 Tomado de Orbegozo. Valencia: CISS. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores. 26 .I. inferior al PIB Muchos competidores Se suministra según planos cliente RelAtivamente bajas. 196-197. 1994. sino solamente los más claros. J.Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automóvil. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS FACTORES Crecimiento del mercado Número de competidores Diferenciación del producto Barreras de salida DESCRIPCIÓN Mercado de lento crecimiento. Dirigir estratégicamente. pp.

Poco=2. El Entorno de la Empresa PODER DE LOS PROVEEDORES FACTORES Número de proveedores Coste por cambio de proveedor Posibilidad de integración hacia delante Importancia del sector para los proveedores DESCRIPCIÓN Bastantes proveedores Bajo Baja Mediana ATRACTIVO Medio Alto Alto Medio PODER DE LOS CLIENTES FACTORES Número de clientes Posibilidad de integración hacia atrás Rentabilidad de los clientes Coste de cambio de proveedor para el cliente Pocos Bastante grande Normalmente buena. pero cíclica Bastante alto DESCRIPCIÓN ATRACTIVO Poco Poco Medio Medio PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTORES Disponibilidad de productos sustitutivos DESCRIPCIÓN Bastante pequeña hasta que el cliente cambie radicalmente el diseño y los materiales empleados ATRACTIVO Medio Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1. Alto=4). 27 . Medio=3.Análisis Externo (I). encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53. lo que equivale a un nivel entre pequeño y medio.

El Entorno de la Empresa ESTRUCTURA COMPETITIVA Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos Total ATRACTIVO 7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00 43/17 = 2'53 NIVEL Bastante pequeño Entre pequeño y medio Medio-Alto Entre pequeño y medio Medio Entre pequeño y medio En consecuencia. 28 . vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva. bastante escaso.Análisis Externo (I). es el factor más favorable (oportunidad). mientras que el poder de los proveedores. muy elevada (amenaza).

Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas. Por ejemplo. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos. visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa. Hoy en día. El ambiente influye. Por si fuera poco. disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. de este modo. la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. de forma y restringe las organizaciones. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%. El Entorno de la Empresa LECTURAS BENCHMARKING. se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. Sin embargo. manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. Utilizando lo que aprendió de otras compañías. consultores. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado.L. 29 . Con base en fuentes de dominio público. la relación organizaciónambiente es de doble vía. En 1979. y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades.Análisis Externo (I). Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Bean. el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L. Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. Como se verá en este tema. almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario. A esta técnica se le conoce como benchmarking. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala organización ejercer algún control sobre el medio. hacerlo más favorable para la organización. FujiXerox.

cuando el plazo de pago superase los 60 días. Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios. esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. Para Vicente Dalda. p. Jorge Jordana. de las empresas agroalimentarias. fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas.. los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura. Son prácticas que todos los proveedores critican. o la marcha de cada sector. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas. . todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. e incluso superan ese porcentaje. Negocios. El Entorno de la Empresa LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio. miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio. Sin embargo. la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago. este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor. pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante. 2-3-97. En materia de descuentos. A pesar de todo. obligando a emitir un pagaré. los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”. sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar 3 El País. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución. especialmente.. pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta.Análisis Externo (I). 30 . una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribución y. se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto. Actualmente.000 millones de pesetas. 14. la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. En líneas generales. la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables. con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera. los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. con la Ley de Comercio en vigor. pero que también se producen con empresas de tamaño medio. Frente a esta tónica general.

que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo. como el resto de la distribución. Los platos rotos los pagan. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. El Entorno de la Empresa de esta situación. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos. A finales del pasado. Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. tratan de impulsar. como parte de las aportaciones para publicidad o promociones. apertura de establecimientos. descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor. que. Entre otros apartados. solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que. supermercados Alcosto. aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. Hace algunas semanas. en realidad. expansión en general. con estos “impuestos” 31 . Estiman que obtienen un beneficio a cambio. En este caso. Para los industriales. no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. Sin embargo. Supermercados Sánchez Vázquez. Dineros para promociones especiales. en este caso. La política de atornillar al máximo a la industria. con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina. la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución.Análisis Externo (I). Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos. compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales. en Madrid. como a la política de descuentos por los conceptos más variados. todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. Algunos de estos descuentos. pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. En 1996. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. Mercadona no aplica ya descuentos. en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución. Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. inauguraciones. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados. dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). actos benéficos. en teoría. especialmente a los fabricantes agroalimentarios.

la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. 32 . El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. Para Vicente Dalda.Análisis Externo (I). y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes. El Entorno de la Empresa lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución. potenciando su venta. ya que no se repercute la bajada sobre el producto. En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector.

900 pesetas. tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión. pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras. Las explicaciones son varias: el paisaje. la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla.000 y las 11. se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad. Aquí. que oscila entre las 7.000. Este año el AVE transportará 2’2 millones de pasajeros. Con billetes domésticos de ida y vuelta a 10. con sus casi 3’1 millones de pasajeros. hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días en el destino. RENFE. hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. La nueva situación de ultracompetitividad en el sector aéreo .500.000 pesetas. p. es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. 10-11-96. en este caso. Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional. evitar el paso por los aeropuertos. el servicio a bordo. que sólo encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla. En el corredor Madrid-Barcelona. . Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona. O incluso con la segunda.. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acentúa.6... el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener 4 El País. la movilidad. De momento. que obliga a pasar el sábado en destino y vale 17. tal como ocurre en Europa. Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia. Lo cierto es que el tren controla más del 85% del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene. de definió el “largo recorrido” como una de sus unidades con mayor futuro. Negocios.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avión. un 6% más que en 1995. 395. a replantearse toda su estrategia de futuro. El Entorno de la Empresa LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4 La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará.. . mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14. en abatirse sobre el tren. obligará a RENFE. superan el número total de personas que transporta el tren. pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8% del tren. La cuota de mercado del tren (341.Análisis Externo (I). el tren parece imbatible. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta. Pero incluso la tarifa Mini. Pero nadie contempla esta posibilidad.. el miedo a volar. Mientras que este año los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones). Claro que. 33 .. Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona.900.000 pesetas. los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones). Iberia propone su tarifa estrella a 11. No hay que olvidar que el avión tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de AVE sólo va un trecho.000 y 17. piensan los expertos.

la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avión. por tanto. de nivel educativo medio-bajo o bajo. se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de marzo. comenta una fuente del área comercial de Air Europa. o al menos resistir. . no sólo en España sino en el resto de Europa. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”. al avión. más extendida de lo que parece. dicen en RENFE.Análisis Externo (I). Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares. Sin embargo. que está empezando a ser diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas. El Entorno de la Empresa competidor posible más allá de los 600. ésta perderá casi un 4% de los pasajeros este año. “Tenemos mucha esperanza en el Euromed. carga y a algunos trayectos de AVE o regionales. es una circunstancia . Por lo que respecta al miedo a volar. que el AVE a la frontera francesa. Es un público muy específico”. De momento.. vaya a tener el éxito del MadridSevilla. LA adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia. con el avión como medio de transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías. será la tercera apuesta de RENFE para vencer. señala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. El actual tiempo de viaje. “por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas”. “Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”. en la línea Madrid-Valencia. Hay quien pone en duda. que permitirá una futre reducción del tiempo de viaje.. “Buena parte de nuestro público no nos lo va a quitar el avión. Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados. sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana. pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilómetros. cercano a las cuatro horas. El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. sin embargo. 34 . No falta quien se interroga. con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”. razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. mientras que el avión ascenderá un 2’3%.