TEMA 4 ANÁLISIS EXTERNO (I).

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.-Introducción. 2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología. 3.- El Entorno Particular o Medio Específico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

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NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. Por tanto. podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. directa o indirectamente. El Entorno de la Empresa Fuerzas y Debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas del sector F A C T O R E S I N T E R N O S ESTRATEGIA COMPETITIVA F A C T O R E S E X T E R N O S Valores propios de la organización Expectativas de la sociedad 2. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. personas y organismos que afectan. a sus resultados.. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas. 4 . Afecta a todas las empresas en una sociedad dada.EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO. sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. englobando a todos los elementos que lo componen.Análisis Externo (I). Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.

ley de huelga. cuatro dimensiones (Análisis PEST): Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente. Es decir. las instituciones públicas cumplen una serie de funciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. Bueno Campos (1996. El Entorno de la Empresa ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. En todo sistema económico. reglamentos y mandatos judiciales. Podemos citar aquí. de una forma más directa. Para ello. En definitiva. Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas. 5 . Ejemplo: los casinos. proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta. El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. Dimensión Económica. para ejercerlas.Análisis Externo (I). El entorno. cap. creando su entrono competitivo. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal. Siguiendo al Prof. el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. derechos y obligaciones del trabajador y empresario. Dimensión político-legal. a diferentes niveles – descendiendo de los genérico a lo particular-. todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes. así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos. hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo. 3 y 4). que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas. y no sólo a nivel nacional. es aquél que afecta a la empresa considerada. Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos. debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. emiten normas y regulaciones. sino también provincial y local. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa. se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. contratación temporal.) y los mercados financieros. etc. la evolución y el nivel de inflación.

las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. sistemas de información. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida. b) Claves. otros repercuten sobre su forma de actuar. el nivel de desarrollo. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. Por ejemplo. el precio del dinero. una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación. Respetar las condiciones físico-ambientales. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son: 6 . unos gustos. Las tecnologías pueden clasificarse en: a) básicas. reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. las normas de conducta etc. la movilidad. c) Incipientes. el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa. sin embargo. algunos de ellos son irrelevantes para una empresa. su influencia es perceptible. Las sociedades son complejas y heterogéneas. son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto. los sistemas de valores y creencias. El Entorno de la Empresa Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado. la distribución por edades. Incluye las pautas culturales dominantes. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. métodos de gestión. las disponibilidades de factores físicos y financieros. el nivel educativo. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente. unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto.Análisis Externo (I). Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias. las modificaciones en la estructura de la población. las telecomunicaciones. es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. Dimensión Tecnológica. los recursos naturales en general. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. Dimensión socio-cultural. impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica. las infraestructuras. los niveles de salarios. que influyen en la demanda de ciertos sectores. bioclimáticas. o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar. ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas. del tipo de actividad. No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero.

que revierten en disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa. de acuerdo con el modelo de Porter. amenazas y oportunidades del medio general1. Para poder seguir siendo competitivos. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente. Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio. El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. así como el medio específico. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar. En general. desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. es válido para diagnosticar los retos. según la agregación de la información. 1 Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad. El Entorno de la Empresa - La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. ANÁLISIS DEL ENTORNO. copiar. La tecnología posibilita aumentos de la productividad. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente.Análisis Externo (I). En el entorno específico. hay que definir unos niveles de estudio. tanto por niveles. como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones). Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. impactos. es decir. el estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. comprar) las innovaciones de los demás. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva. Niveles que siguen un proceso de desagregación. 7 .

La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI). MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios) SECTOR (rama de actividad) Oportunidades Amenazas Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia. c) Fuerte cambio social. El Entorno de la Empresa ANÁLISIS DEL ENTORNO. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas. las cuales han configurado un entorno competitivo. d) Elevado cambio tecnológico. con efectos externos y dentro de la propia empresa. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas: Estabilidad Complejidad Diversidad 8 . definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. esto es.Análisis Externo (I). el entorno general.

sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. biológicos. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos. según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. El entorno puede ser integrado o diversificado. según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Ejemplos de entorno dinámico: MP3. Dinámico no significa variable. etc. de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. de forma agregada. Por tanto. Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores. el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios.Análisis Externo (I). Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable. En la figura 1 se recogen. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos). Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU. junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos. Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas. Estable Integrado Hospitalario Complejo Simple 9 . estos factores característicos. empresas que venden árboles de navidad. Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. rápidas e impredecibles. El entorno puede ser simple o complejo. cómodo) u hostil. profundas. que según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos. El Entorno de la Empresa - Hostilidad El entorno puede ser estable o dinámico. competencia o tipo de clientes). según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable. generoso. Es importante conocer la “diversidad” de factores. teléfono móvil. sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas. según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados).

integrado y munificente.. diverso y hostil. complejo. Contrariamente. un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados.EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO. El entorno reactivo-adptativo. Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales El entorno estable. El Entorno de la Empresa Hostil Dinámico Diversificado Como ejemplo. 10 . que se caracteriza por ser: relativamente estable. algo complejo. es decir. Su entorno es simple pero dinámico. El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico. aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. 3. simple. su entorno es complejo pero estable. que se caracteriza por ser: estable. diverso y prácticamente hospitalario.Análisis Externo (I). un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR.

Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura: Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes negociación negociación Amenaza Productos sustitutivos Acción de los poderes públicos 11 .Análisis Externo (I). de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). El Entorno de la Empresa En lo que al entorno particular se refiere. la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas.

Es importante tener en cuenta.1. los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. El Entorno de la Empresa Por tanto. huelgas. ya que obliga al que pretende hacerlo 12 . La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos. proveedores y poderes públicos. las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores. finalmente. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: 1. como fluctuaciones en las condiciones económicas. Por tanto. etc. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. -la reacción de los competidores existentes. La estructura fundamental de un sector. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas. 3. mientras que el tercero abarca a clientes. aumentos repentinos en la demanda. la competencia potencial y los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os). debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria. reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada.COMPETENCIA POTENCIAL. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia. el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción.1. 3.1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo.Análisis Externo (I).

Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes. -Acceso favorable a materias primas.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala. las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga. o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. -Subvenciones públicas.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia. una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja. 13 . -Localización privilegiada. De esta forma. en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. compras. etc. comercialización. el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. No obstante. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación. Por ejemplo. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. 2. es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. investigación y desarrollo.Análisis Externo (I). -Experiencia acumulada. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado. etc. o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). El Entorno de la Empresa - a producir en gran escala. de activos inmateriales como la marca. Por tanto. no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. Como se comentará más abajo.

sino también en la comercialización y en otras funciones. las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. Además. -las diferencias del producto. cosméticos. ya que la escala refuerza la experiencia. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. El Entorno de la Empresa La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. o -por ser el primero en el sector. 3. en la industria cervecera. construcción de barcos). Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado. Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado.. si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. 4. -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia. creando fuertes barreras). Este esfuerzo. No obstante. las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. tales inversiones son particularmente arriesgadas (p. creando así una curva de experiencia diferente. El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción.Análisis Externo (I). Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja. -el servicio al cliente.-REQUISITOS DE CAPITAL 14 . donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. en productos para bebés. toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio.e. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones. por lo general.DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes.

. -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud. los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. instalaciones de producción. -rediseño del producto. sin duda. pérdidas iniciales). etc. por ejemplo). -nuevo equipo auxiliar.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto. en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. -necesidad de ayuda técnica. esta barrera para el ingreso es tan alta que. 5. Los sectores reglamentados. 15 .Análisis Externo (I). crédito al cliente. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios. 7. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación.-COSTES DE CAMBIO Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados. El Entorno de la Empresa La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea. una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. En ocasiones. I + D. -tiempo de prueba. Si estos costes son elevados. una barrera al ingreso (publicidad. -etc. 6. lo cual reduce los beneficios. son ejemplos obvios. como el del transporte. -normas de seguridad. A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras. inventarios. -promociones.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. -asignaciones para publicidad compartida. para salvarla. -etc.

-crecimiento lento del sector. impidiendo el éxito de nuevos ingresos. ventaja en cuanto a canales de distribución).-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa.. Por ejemplo. Por ejemplo. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. 2. evolución y elasticidad de la demanda.1. soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas.COMPETENCIA ACTUAL. ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital. Por último. es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la 16 . El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores.2. las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto. la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores. -empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas.Análisis Externo (I). En la industria del automóvil.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). 3. El Entorno de la Empresa Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1. Gillette. con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar. estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. fuerte capacidad de endeudamiento. 3. COMPETIDORES ACTUALES RIVALIDAD ENTRE LOS En cuanto a la competencia actual. -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo. 3. capacidad productiva ociosa.2. las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial.

cuando el artículo. es muy difícil o costoso de almacenar. son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva. o no. Ahora bien. una vez igualadas. dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición.1. protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. 3.2. para beneficio de todas las empresas. dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes. disminuyen los ingresos para todas las empresas. a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados. Algunas formas de competir. 4. si bien actúan en su interior. El Entorno de la Empresa competencia actual. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra. la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. una vez producido. son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. a su vez. las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Por otra parte. a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras. 3. los movimientos de una empresa afectan a sus competidores. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector. y éstos. emprenderán acciones para contrarrestarlos. 2. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema).Análisis Externo (I). igualmente. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. Este patrón de acción y reacción puede. Sin embargo.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y. en especial la competencia en precios.-FALTA DE DIFERENCIACION 17 . Es decir.-FACTORES QUE DETERMINAN COMPETENCIA ACTUAL LA INTENSIDAD DE LA 1.

Causas que vienen apoyadas en factores legales. etc. En tales situaciones. acceso a los mercados financieros. Es decir.Análisis Externo (I). una intensa competencia. estratégicos y emocionales. los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector. temor por la propia carrera. 8. dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada. o incluso negativos. a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. instalaciones compartidas. 6. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales. etc. estrategias. etc. 7.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva. por tanto. con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. económicos. en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. sobre la inversión. lealtad hacia los empleados. la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio. -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados. tradición. El Entorno de la Empresa Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen. estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos. 5. son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo. comerciales.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y. 18 . Por ejemplo. una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. etc. -Barreras emocionales: identificación con el negocio. costes de reinstalación. orgullo. estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos.

si es factible. El Entorno de la Empresa Cuando las barreras de salida son elevadas. por consiguiente. innovaciones comerciales o cambios en el producto. la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. la volatilidad de la rivalidad.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) 19 . por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida). Igualmente. recurren a estrategias extremas. las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva. todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector. la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos servicios.Los clientes . la compañía debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas. A menudo. debido a su debilidad.1. la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción y. 3. Por ejemplo.-LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. por ejemplo. o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más bajos. La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades. La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro. Asímismo.3. 3. Barreras de Salida Bajas Bajas Barreras de Entrada Altas Rendimentos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rendimientos bajos y estables Altas Rendimientos bajos y arriesgados En término generales. Por ejemplo. las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. construcción naval). solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia. en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. las economías de escala en la producción (barrera de entrada). Los agentes de frontera que se han venido considerando son: . los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo.Los proveedores .3. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien.El Estado o poder público.Análisis Externo (I). No obstante. y así evadir comprometerse en una enconada guerra de precios. El exceso de capacidad persiste en el sector y. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. Como resultado.

tendrán mayor poder negociador. Lógicamente. Ahora bien. seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos. también se puede dar la situación opuesta. mayor será el poder negociador de éste.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador. D. por lo general. forzando reducciones en los precios. General Motors y Ford. el poder negociador de los compradores se intensifica.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costes de cambio.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados). éste. es menos sensible a los precios. los compradores. cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador. C. el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. los compradores con alta rentabilidad son. una calidad superior o más servicios. Por contra. F. menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). definidos con anterioridad. B. es decir. están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por tanto. El Entorno de la Empresa Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas. esto es. por lo general. Ahora bien. Por ejemplo. el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A. Por contra. su poder sobre ella. Sin embargo. 20 .-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás. si los costes por cambiar de proveedor son bajos. mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. en la medida en que represente una parte importante de sus costes. esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y. hacia el sector del comprador. los principales productores de automóviles. E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador.Análisis Externo (I). son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora. el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante. amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. por consiguiente.

3. ayudas para I+D y apoyo técnico. provienen de empresas integradas verticalmente. Por contra. por lo general. 4.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector. éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. 3.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1. que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras. en muchas ocasiones. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo.Análisis Externo (I). desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final. la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo. Amenazas que. El Entorno de la Empresa G. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. H.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. precios de mercado e incluso de los costes del proveedor. lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda. esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos).2. puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas. 2.3. 21 . si el sector es un cliente de importancia. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. los compradores son.

la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas. por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. al igual que con el poder de los compradores. en muchas ocasiones.3. 3. El Entorno de la Empresa 5.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. etc.). Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentística).). a través de incentivos fiscales y becas de investigación). provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector. u otras energías alternativas. mayor será el declive de las utilidades. Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor. -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico. sino que a menudo está fuera del control de la empresa.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación. seguridad.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. nacional. Es importante tener en cuenta que.3. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. especificaciones del producto. 22 . la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej. ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional. En consecuencia.Análisis Externo (I). buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios. en la estructura de costes. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos. -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar. Sin embargo. 3. etc. regional.4. a través de las políticas fiscal y monetaria. 6. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás. y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta. etc.

esfuerzos de comercialización. etc. una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector. los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios. El Entorno de la Empresa La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto. 2.Análisis Externo (I).-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos.-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector. Por ejemplo. En este caso. aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto. 23 . Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1.

McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork.Análisis Externo (I). Resistencias a sus locales empezaron a producirse. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se 24 . derivados específicamente de tres fuentes: proveedores. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron. Presionados por los concesionarios de Atlanta. se vio sacudida por hechos desconocidos. la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos. los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa. En los años 70. sin consultar con nadie. Cuestiones del caso. finalmente.McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.. El Entorno de la Empresa CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO.. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno. Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972.. que eran manejados por blancos. BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California. Esto era muy perjudicial.¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3.¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. 1. Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos. de uso generalizado en la cadena. para los que no estaba suficientemente preparada. ¿A qué cree que fue debido? 2. a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. clientes y competidores. Durante meses. En sus relaciones con los hospitales. pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad.

Pero no todo son ventajas en esta relación. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. ¿Por qué?. que son directamente enviados al ordenador central de BHC. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. por tanto. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y. 25 . Por otro lado. evitando así errores y gran cantidad de trabajo.Análisis Externo (I). ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. pues éstos llegan en formato electrónico. Al facilitar el sistema de compras. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. El Entorno de la Empresa imprimiera en las oficinas de BHC. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado. el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos. el hospital puede reducir su stock. centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad. el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. ¿Cómo afecta ala situación descrita al poder negociador de ambas partes?.

sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su producción ATRACTIVO Poco Nada Nada Medio BARRERAS DE ENTRADA FACTORES Necesidades de capital Acceso a la tecnología Reglamento o leyes limitativas DESCRIPCIÓN Medianamente alta Medianamente alta No existen ATRACTIVO Medio Medio Nada Poco Reacción esperada de los actuales Bastante escasa competidores 2 Tomado de Orbegozo. 26 . Valencia: CISS. inferior al PIB Muchos competidores Se suministra según planos cliente RelAtivamente bajas. J.I. Dirigir estratégicamente.Análisis Externo (I). 1994. pp. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores. 196-197. El Entorno de la Empresa DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automóvil. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS FACTORES Crecimiento del mercado Número de competidores Diferenciación del producto Barreras de salida DESCRIPCIÓN Mercado de lento crecimiento. sino solamente los más claros.

pero cíclica Bastante alto DESCRIPCIÓN ATRACTIVO Poco Poco Medio Medio PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTORES Disponibilidad de productos sustitutivos DESCRIPCIÓN Bastante pequeña hasta que el cliente cambie radicalmente el diseño y los materiales empleados ATRACTIVO Medio Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1. encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53. Poco=2.Análisis Externo (I). Medio=3. lo que equivale a un nivel entre pequeño y medio. Alto=4). 27 . El Entorno de la Empresa PODER DE LOS PROVEEDORES FACTORES Número de proveedores Coste por cambio de proveedor Posibilidad de integración hacia delante Importancia del sector para los proveedores DESCRIPCIÓN Bastantes proveedores Bajo Baja Mediana ATRACTIVO Medio Alto Alto Medio PODER DE LOS CLIENTES FACTORES Número de clientes Posibilidad de integración hacia atrás Rentabilidad de los clientes Coste de cambio de proveedor para el cliente Pocos Bastante grande Normalmente buena.

muy elevada (amenaza). 28 . El Entorno de la Empresa ESTRUCTURA COMPETITIVA Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos Total ATRACTIVO 7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00 43/17 = 2'53 NIVEL Bastante pequeño Entre pequeño y medio Medio-Alto Entre pequeño y medio Medio Entre pequeño y medio En consecuencia. es el factor más favorable (oportunidad). bastante escaso. mientras que el poder de los proveedores. vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva.Análisis Externo (I).

Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%. la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. la relación organizaciónambiente es de doble vía. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas. el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L. consultores. El ambiente influye. En 1979. Por ejemplo. se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa.L. 29 . A esta técnica se le conoce como benchmarking. existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala organización ejercer algún control sobre el medio. Como se verá en este tema. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. El Entorno de la Empresa LECTURAS BENCHMARKING. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte. Por si fuera poco.Análisis Externo (I). de forma y restringe las organizaciones. y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. FujiXerox. mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. Bean. Hoy en día. Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y. hacerlo más favorable para la organización. Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Utilizando lo que aprendió de otras compañías. sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. de este modo. la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado. Sin embargo. manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores. almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. Con base en fuentes de dominio público. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos.

Frente a esta tónica general. Negocios. miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución. cuando el plazo de pago superase los 60 días. de las empresas agroalimentarias. lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto.. En líneas generales. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio. Jorge Jordana. todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500. Son prácticas que todos los proveedores critican. fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. Sin embargo. o la marcha de cada sector. se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera. se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”. El Entorno de la Empresa LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años. e incluso superan ese porcentaje. con la Ley de Comercio en vigor. Para Vicente Dalda.Análisis Externo (I). los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. . Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas. la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas. pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas.000 millones de pesetas. 30 . Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios. 2-3-97. p. 14. En materia de descuentos. los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. especialmente. una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribución y. Actualmente. pero que también se producen con empresas de tamaño medio.. esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura. pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas. A pesar de todo. obligando a emitir un pagaré. este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor. sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar 3 El País.

Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. Hace algunas semanas. en realidad. que. Entre otros apartados. especialmente a los fabricantes agroalimentarios. recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. expansión en general. Los platos rotos los pagan. A finales del pasado. como parte de las aportaciones para publicidad o promociones. inauguraciones. la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. El Entorno de la Empresa de esta situación. en Madrid. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados. Algunos de estos descuentos. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. La política de atornillar al máximo a la industria. Dineros para promociones especiales. dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). apertura de establecimientos. Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos. Mercadona no aplica ya descuentos. todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución. Sin embargo. en teoría. como a la política de descuentos por los conceptos más variados. compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales.Análisis Externo (I). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina. con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos. solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo. es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. como el resto de la distribución. peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. En 1996. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que. descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor. no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. actos benéficos. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo. aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución. Para los industriales. supermercados Alcosto. pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. En este caso. Supermercados Sánchez Vázquez. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. en este caso. Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. con estos “impuestos” 31 . tratan de impulsar.

ya que no se repercute la bajada sobre el producto. En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector. la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. 32 .Análisis Externo (I). potenciando su venta. y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes. Para Vicente Dalda. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. El Entorno de la Empresa lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución.

tal como ocurre en Europa.000 pesetas.6. los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones). el tren parece imbatible. Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona. es perfectamente competitiva con la primera de RENFE.. 395.000 y las 11. de definió el “largo recorrido” como una de sus unidades con mayor futuro. que sólo encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla.. el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener 4 El País. O incluso con la segunda. Este año el AVE transportará 2’2 millones de pasajeros. La nueva situación de ultracompetitividad en el sector aéreo . En el corredor Madrid-Barcelona. Iberia propone su tarifa estrella a 11.. mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14. p.000 pesetas. pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8% del tren. tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión.. Las explicaciones son varias: el paisaje. La cuota de mercado del tren (341. un 6% más que en 1995. el servicio a bordo. que oscila entre las 7. pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras.900.000 y 17. piensan los expertos. Pero incluso la tarifa Mini. 10-11-96.000.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avión. superan el número total de personas que transporta el tren.. No hay que olvidar que el avión tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. Con billetes domésticos de ida y vuelta a 10. a replantearse toda su estrategia de futuro. que obliga a pasar el sábado en destino y vale 17. Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. Mientras que este año los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones). RENFE. Negocios. con sus casi 3’1 millones de pasajeros. obligará a RENFE. Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional. se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad.900 pesetas. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta. Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia. De momento.500. en este caso. el miedo a volar. la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla. en abatirse sobre el tren. Lo cierto es que el tren controla más del 85% del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene. .. la movilidad.Análisis Externo (I). Claro que. evitar el paso por los aeropuertos. Aquí. hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días en el destino. . De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de AVE sólo va un trecho. 33 . Pero nadie contempla esta posibilidad. El Entorno de la Empresa LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4 La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acentúa.

Sin embargo. por tanto. será la tercera apuesta de RENFE para vencer. carga y a algunos trayectos de AVE o regionales. Es un público muy específico”. es una circunstancia . “por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas”. se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de marzo. con el avión como medio de transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías. El Entorno de la Empresa competidor posible más allá de los 600. “Tenemos mucha esperanza en el Euromed. con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio. sin embargo.. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”. dicen en RENFE.Análisis Externo (I). De momento. el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”. o al menos resistir. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilómetros. No falta quien se interroga. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. El actual tiempo de viaje. de nivel educativo medio-bajo o bajo. pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas. más extendida de lo que parece. ésta perderá casi un 4% de los pasajeros este año. vaya a tener el éxito del MadridSevilla. “Buena parte de nuestro público no nos lo va a quitar el avión. comenta una fuente del área comercial de Air Europa.. Hay quien pone en duda. en la línea Madrid-Valencia. Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares. “Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”. sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana. . no sólo en España sino en el resto de Europa. cercano a las cuatro horas. razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. que el AVE a la frontera francesa. LA adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia. que está empezando a ser diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas. 34 . mientras que el avión ascenderá un 2’3%. señala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avión. que permitirá una futre reducción del tiempo de viaje. al avión. Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados. Por lo que respecta al miedo a volar.

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