TEMA 4 ANÁLISIS EXTERNO (I).

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.-Introducción. 2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología. 3.- El Entorno Particular o Medio Específico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

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El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas. NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca.. Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. 4 . podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno.EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO. Por tanto. El Entorno de la Empresa Fuerzas y Debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas del sector F A C T O R E S I N T E R N O S ESTRATEGIA COMPETITIVA F A C T O R E S E X T E R N O S Valores propios de la organización Expectativas de la sociedad 2. personas y organismos que afectan. directa o indirectamente.Análisis Externo (I). sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. englobando a todos los elementos que lo componen. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. a sus resultados. ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que.

se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. derechos y obligaciones del trabajador y empresario. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal. así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos. Es decir. contratación temporal. emiten normas y regulaciones. En todo sistema económico. Ejemplo: los casinos. Dimensión Económica. Para ello. En definitiva. la evolución y el nivel de inflación. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa. sino también provincial y local. proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta. para ejercerlas. El Entorno de la Empresa ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. 3 y 4). cap. El entorno. Bueno Campos (1996. Siguiendo al Prof. debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. etc. a diferentes niveles – descendiendo de los genérico a lo particular-. hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas. Dimensión político-legal. el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. y no sólo a nivel nacional. con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. las instituciones públicas cumplen una serie de funciones. la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo. ley de huelga. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. es aquél que afecta a la empresa considerada. reglamentos y mandatos judiciales. creando su entrono competitivo.Análisis Externo (I). Podemos citar aquí. de una forma más directa. deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico.) y los mercados financieros. todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes. Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos. que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas. 5 . El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. cuatro dimensiones (Análisis PEST): Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.

las normas de conducta etc. son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. b) Claves. El Entorno de la Empresa Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado. No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero. el nivel educativo. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Dimensión socio-cultural. la movilidad. sin embargo. otros repercuten sobre su forma de actuar. las disponibilidades de factores físicos y financieros. Las sociedades son complejas y heterogéneas. las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población. unos gustos. los sistemas de valores y creencias. del tipo de actividad. Dimensión Tecnológica.Análisis Externo (I). Por ejemplo. las telecomunicaciones. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. que influyen en la demanda de ciertos sectores. el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa. ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto. el precio del dinero. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación. las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. las modificaciones en la estructura de la población. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias. métodos de gestión. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida. el nivel de desarrollo. los recursos naturales en general. se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. las infraestructuras. no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son: 6 . sistemas de información. o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar. c) Incipientes. unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. los niveles de salarios. algunos de ellos son irrelevantes para una empresa. reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. su influencia es perceptible. la distribución por edades. Las tecnologías pueden clasificarse en: a) básicas. Respetar las condiciones físico-ambientales. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente. Incluye las pautas culturales dominantes. bioclimáticas.

La tecnología posibilita aumentos de la productividad. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva. La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa. amenazas y oportunidades del medio general1. es válido para diagnosticar los retos. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente. En general. Niveles que siguen un proceso de desagregación. 7 . El Entorno de la Empresa - La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. que revierten en disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad. empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. así como el medio específico. Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio. según la agregación de la información. tanto por niveles. MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología. impactos. de acuerdo con el modelo de Porter. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. es decir. hay que definir unos niveles de estudio. el estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. 1 Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. ANÁLISIS DEL ENTORNO. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar. En el entorno específico. Para poder seguir siendo competitivos. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos.Análisis Externo (I). si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. copiar. como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones). El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. comprar) las innovaciones de los demás.

b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. esto es. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. con efectos externos y dentro de la propia empresa. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas: Estabilidad Complejidad Diversidad 8 . MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios) SECTOR (rama de actividad) Oportunidades Amenazas Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. c) Fuerte cambio social. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas. las cuales han configurado un entorno competitivo. que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. El Entorno de la Empresa ANÁLISIS DEL ENTORNO. d) Elevado cambio tecnológico. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI).Análisis Externo (I). La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. el entorno general.

según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Por tanto. generoso. etc. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos. junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos. competencia o tipo de clientes). sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas. Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores. sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios. Estable Integrado Hospitalario Complejo Simple 9 .Análisis Externo (I). cómodo) u hostil. Dinámico no significa variable. según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. empresas que venden árboles de navidad. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos). En la figura 1 se recogen. Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable. Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU. Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. teléfono móvil. según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Ejemplos de entorno dinámico: MP3. profundas. rápidas e impredecibles. de forma agregada. El entorno puede ser simple o complejo. Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas. biológicos. El entorno puede ser integrado o diversificado. estos factores característicos. de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. que según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos. El Entorno de la Empresa - Hostilidad El entorno puede ser estable o dinámico. Es importante conocer la “diversidad” de factores. según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no.

que se caracteriza por ser: relativamente estable. integrado y munificente. diverso y hostil. 10 . algo complejo. es decir.EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO. un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR. aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados. El entorno reactivo-adptativo. El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico. Su entorno es simple pero dinámico. simple. que se caracteriza por ser: estable. Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales El entorno estable.. su entorno es complejo pero estable. El Entorno de la Empresa Hostil Dinámico Diversificado Como ejemplo. complejo.Análisis Externo (I). un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo. 3. Contrariamente. diverso y prácticamente hospitalario.

Análisis Externo (I). la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas. Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura: Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes negociación negociación Amenaza Productos sustitutivos Acción de los poderes públicos 11 . de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). El Entorno de la Empresa En lo que al entorno particular se refiere.

3. ya que obliga al que pretende hacerlo 12 . etc. como fluctuaciones en las condiciones económicas. -la reacción de los competidores existentes. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo. reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas. huelgas. proveedores y poderes públicos. finalmente.Análisis Externo (I). debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. mientras que el tercero abarca a clientes. La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos.1. el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual. Es importante tener en cuenta. La estructura fundamental de un sector. reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada. Por tanto.COMPETENCIA POTENCIAL. 3. la competencia potencial y los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os).1. aumentos repentinos en la demanda. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: 1. las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores. El Entorno de la Empresa Por tanto. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

13 . compras. No obstante. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. etc. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes. -Experiencia acumulada. comercialización. si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. -Localización privilegiada. Por ejemplo. o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga. en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación. de activos inmateriales como la marca.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. De esta forma. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado. las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. -Acceso favorable a materias primas. El Entorno de la Empresa - a producir en gran escala. investigación y desarrollo. -Subvenciones públicas. Por tanto. etc. 2.Análisis Externo (I). una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja. o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala. el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. Como se comentará más abajo. B.

Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado. No obstante.-REQUISITOS DE CAPITAL 14 . creando así una curva de experiencia diferente. El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva. -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia.e. las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica. cosméticos. construcción de barcos).DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. en productos para bebés. Además. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones. Este esfuerzo. toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. -el servicio al cliente. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. por lo general. las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala. en la industria cervecera.Análisis Externo (I). 4. 3. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. El Entorno de la Empresa La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. sino también en la comercialización y en otras funciones. tales inversiones son particularmente arriesgadas (p. o -por ser el primero en el sector. creando fuertes barreras). Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja. ya que la escala refuerza la experiencia. -las diferencias del producto. Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado..

. -asignaciones para publicidad compartida. lo cual reduce los beneficios. -rediseño del producto. pérdidas iniciales).-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. son ejemplos obvios. -normas de seguridad. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios. inventarios. -etc.Análisis Externo (I). 7. A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras. En ocasiones. los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. El Entorno de la Empresa La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea. esta barrera para el ingreso es tan alta que.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto. una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. Los sectores reglamentados. 5. por ejemplo). Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación. como el del transporte. 15 . crédito al cliente. 6. para salvarla. etc. -etc. -necesidad de ayuda técnica.-COSTES DE CAMBIO Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados. instalaciones de producción. -tiempo de prueba. -promociones. una barrera al ingreso (publicidad. -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud. -nuevo equipo auxiliar. I + D. Si estos costes son elevados. sin duda.

con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar. las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto.COMPETENCIA ACTUAL.2. 3. ventaja en cuanto a canales de distribución). Gillette.Análisis Externo (I). las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial. estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. El Entorno de la Empresa Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1. -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. capacidad productiva ociosa.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. 2. Por último. Por ejemplo. soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. fuerte capacidad de endeudamiento. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores. impidiendo el éxito de nuevos ingresos. COMPETIDORES ACTUALES RIVALIDAD ENTRE LOS En cuanto a la competencia actual. ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa. 3. 3. -empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez. es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la 16 .-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). En la industria del automóvil. la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos.1..2. es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores. -crecimiento lento del sector. evolución y elasticidad de la demanda. Por ejemplo.

Este patrón de acción y reacción puede. a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras. protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. para beneficio de todas las empresas.Análisis Externo (I). dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes. 3.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. 2. en especial la competencia en precios. El Entorno de la Empresa competencia actual.1. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. y éstos. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. Es decir. disminuyen los ingresos para todas las empresas.-FALTA DE DIFERENCIACION 17 . lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). los movimientos de una empresa afectan a sus competidores. emprenderán acciones para contrarrestarlos. a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Sin embargo. son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva. Algunas formas de competir. o no. una vez producido. es muy difícil o costoso de almacenar.2. una vez igualadas. Por otra parte. son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. si bien actúan en su interior.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce. cuando el artículo. a su vez. dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. igualmente. 3.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector.-FACTORES QUE DETERMINAN COMPETENCIA ACTUAL LA INTENSIDAD DE LA 1. Ahora bien. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y. la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto. 4. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. Causas que vienen apoyadas en factores legales. son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo. orgullo. acceso a los mercados financieros. una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. Por ejemplo. estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda. etc. 6. -Barreras emocionales: identificación con el negocio. 7. comerciales. dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada.Análisis Externo (I). -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal. por tanto. costes de reinstalación. El Entorno de la Empresa Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos. En tales situaciones. sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados. una intensa competencia. estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos. instalaciones compartidas. porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. Es decir. en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector. temor por la propia carrera. etc. 18 . o incluso negativos. económicos.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos. tradición. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen. etc. 8. estratégicos y emocionales.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva. lealtad hacia los empleados. la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio. 5. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos. a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. etc. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y. estrategias.

todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector. Los agentes de frontera que se han venido considerando son: .-LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. El exceso de capacidad persiste en el sector y. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. Asímismo. recurren a estrategias extremas. No obstante. Como resultado. o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más bajos. Por ejemplo. la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. por ejemplo. solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia. La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro. construcción naval). las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva.Los clientes . Barreras de Salida Bajas Bajas Barreras de Entrada Altas Rendimentos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rendimientos bajos y estables Altas Rendimientos bajos y arriesgados En término generales. A menudo. debido a su debilidad. las economías de escala en la producción (barrera de entrada).3. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien. la volatilidad de la rivalidad. en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos servicios.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) 19 . innovaciones comerciales o cambios en el producto.1. los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo.Análisis Externo (I). Igualmente. las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. si es factible. Por ejemplo. la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción y. y así evadir comprometerse en una enconada guerra de precios.Los proveedores . por consiguiente. 3.El Estado o poder público. por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida). 3. La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades. las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. El Entorno de la Empresa Cuando las barreras de salida son elevadas. la compañía debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas.3.

El Entorno de la Empresa Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas. Por contra. esto es. cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador. mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. Sin embargo. el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante. son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora. es decir.Análisis Externo (I). Lógicamente. B. seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos. su poder sobre ella. tendrán mayor poder negociador.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. es menos sensible a los precios. 20 . si los costes por cambiar de proveedor son bajos.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador. por lo general. D. los compradores. Ahora bien. Por tanto. esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y. por consiguiente. definidos con anterioridad.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados). hacia el sector del comprador.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. General Motors y Ford. Por ejemplo. C. los compradores con alta rentabilidad son.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador. por lo general.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costes de cambio. E. éste. una calidad superior o más servicios. F. están en posición de exigir concesiones en la negociación. menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). los principales productores de automóviles. mayor será el poder negociador de éste. forzando reducciones en los precios. en la medida en que represente una parte importante de sus costes. el poder negociador de los compradores se intensifica. el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. Ahora bien. amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. Por contra. también se puede dar la situación opuesta. el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A.

-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor. por lo general. que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras. si el sector es un cliente de importancia. los compradores son. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo. desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final. provienen de empresas integradas verticalmente. en muchas ocasiones. éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. 3. Por contra.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.Análisis Externo (I). precios de mercado e incluso de los costes del proveedor.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda.2. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. 4. ayudas para I+D y apoyo técnico. por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. El Entorno de la Empresa G. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. 3. 2. lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas. 21 .-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión. esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. H.3. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1. Amenazas que. menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos).

Sin embargo. etc. en la estructura de costes.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación.4. seguridad.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. u otras energías alternativas. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos. 6. por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. 3.). 3. provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector. -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar. etc. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás. sino que a menudo está fuera del control de la empresa. mayor será el declive de las utilidades.).3. la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej.3. regional. Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Es importante tener en cuenta que.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas. Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentística). En consecuencia. 22 . especificaciones del producto.Análisis Externo (I). ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional. y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta. a través de las políticas fiscal y monetaria. etc. a través de incentivos fiscales y becas de investigación). al igual que con el poder de los compradores. -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico. El Entorno de la Empresa 5. -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor. nacional. buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios. en muchas ocasiones.

etc.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto.-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector. El Entorno de la Empresa La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. esfuerzos de comercialización. En este caso. 2. una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector.Análisis Externo (I). 23 . aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1. Por ejemplo. los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.

Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad. para los que no estaba suficientemente preparada. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron. BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se 24 . Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972. En los años 70.McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. de uso generalizado en la cadena.. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía.Análisis Externo (I). Esto era muy perjudicial. la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos. los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa. Presionados por los concesionarios de Atlanta. Cuestiones del caso.¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork. sin consultar con nadie. El Entorno de la Empresa CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno. En sus relaciones con los hospitales.. al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Durante meses. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. ¿A qué cree que fue debido? 2. se vio sacudida por hechos desconocidos. finalmente. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. clientes y competidores. 1.¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos.. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate. derivados específicamente de tres fuentes: proveedores. que eran manejados por blancos.

Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y. 25 . ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. Por otro lado. que son directamente enviados al ordenador central de BHC. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado. Pero no todo son ventajas en esta relación. Al facilitar el sistema de compras. el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos.Análisis Externo (I). Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. el hospital puede reducir su stock. por tanto. El Entorno de la Empresa imprimiera en las oficinas de BHC. ¿Por qué?. evitando así errores y gran cantidad de trabajo. el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. pues éstos llegan en formato electrónico. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. ¿Cómo afecta ala situación descrita al poder negociador de ambas partes?. centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad.

196-197. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS FACTORES Crecimiento del mercado Número de competidores Diferenciación del producto Barreras de salida DESCRIPCIÓN Mercado de lento crecimiento. Valencia: CISS. El Entorno de la Empresa DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automóvil. 26 . J. inferior al PIB Muchos competidores Se suministra según planos cliente RelAtivamente bajas.Análisis Externo (I). sino solamente los más claros. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores. 1994.I. sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su producción ATRACTIVO Poco Nada Nada Medio BARRERAS DE ENTRADA FACTORES Necesidades de capital Acceso a la tecnología Reglamento o leyes limitativas DESCRIPCIÓN Medianamente alta Medianamente alta No existen ATRACTIVO Medio Medio Nada Poco Reacción esperada de los actuales Bastante escasa competidores 2 Tomado de Orbegozo. Dirigir estratégicamente. pp.

27 . Medio=3. Alto=4). pero cíclica Bastante alto DESCRIPCIÓN ATRACTIVO Poco Poco Medio Medio PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTORES Disponibilidad de productos sustitutivos DESCRIPCIÓN Bastante pequeña hasta que el cliente cambie radicalmente el diseño y los materiales empleados ATRACTIVO Medio Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1.Análisis Externo (I). lo que equivale a un nivel entre pequeño y medio. El Entorno de la Empresa PODER DE LOS PROVEEDORES FACTORES Número de proveedores Coste por cambio de proveedor Posibilidad de integración hacia delante Importancia del sector para los proveedores DESCRIPCIÓN Bastantes proveedores Bajo Baja Mediana ATRACTIVO Medio Alto Alto Medio PODER DE LOS CLIENTES FACTORES Número de clientes Posibilidad de integración hacia atrás Rentabilidad de los clientes Coste de cambio de proveedor para el cliente Pocos Bastante grande Normalmente buena. encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53. Poco=2.

28 . vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva. mientras que el poder de los proveedores. bastante escaso. es el factor más favorable (oportunidad). El Entorno de la Empresa ESTRUCTURA COMPETITIVA Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos Total ATRACTIVO 7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00 43/17 = 2'53 NIVEL Bastante pequeño Entre pequeño y medio Medio-Alto Entre pequeño y medio Medio Entre pequeño y medio En consecuencia.Análisis Externo (I). muy elevada (amenaza).

Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. A esta técnica se le conoce como benchmarking. En 1979. El Entorno de la Empresa LECTURAS BENCHMARKING. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos.L. Como se verá en este tema. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. Por si fuera poco. FujiXerox. Con base en fuentes de dominio público. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Hoy en día. Utilizando lo que aprendió de otras compañías. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%. almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario.Análisis Externo (I). la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. 29 . Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa. se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades. existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala organización ejercer algún control sobre el medio. y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. Por ejemplo. métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas. Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. Sin embargo. manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores. la relación organizaciónambiente es de doble vía. la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L. El ambiente influye. de este modo. consultores. hacerlo más favorable para la organización. Bean. de forma y restringe las organizaciones.

se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios. la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. con la Ley de Comercio en vigor.000 millones de pesetas. 14. una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribución y. Son prácticas que todos los proveedores critican. esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”. 30 . . Sin embargo. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas. sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar 3 El País. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución. los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas.. cuando el plazo de pago superase los 60 días. Para Vicente Dalda. pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas. En líneas generales. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas. la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables. con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera. de las empresas agroalimentarias. pero que también se producen con empresas de tamaño medio.Análisis Externo (I). 2-3-97. lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio. los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. Negocios. de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura. A pesar de todo. pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante. Jorge Jordana. la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago. p. todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500. En materia de descuentos. o la marcha de cada sector. e incluso superan ese porcentaje. miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio. El Entorno de la Empresa LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años. especialmente. se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. obligando a emitir un pagaré. Actualmente. Frente a esta tónica general. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas.. este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor.

El Entorno de la Empresa de esta situación. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados. Dineros para promociones especiales. Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. supermercados Alcosto. con estos “impuestos” 31 . En 1996. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que. tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución. tratan de impulsar. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. como el resto de la distribución. aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. especialmente a los fabricantes agroalimentarios. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo. En este caso. en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución. en Madrid. todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. Hace algunas semanas. Mercadona no aplica ya descuentos. con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina. Para los industriales.Análisis Externo (I). inauguraciones. Supermercados Sánchez Vázquez. La política de atornillar al máximo a la industria. descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor. Entre otros apartados. solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo. Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. como parte de las aportaciones para publicidad o promociones. compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales. apertura de establecimientos. Algunos de estos descuentos. que. La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. Sin embargo. con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos. actos benéficos. en realidad. Los platos rotos los pagan. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos. en este caso. A finales del pasado. pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. como a la política de descuentos por los conceptos más variados. la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. en teoría. expansión en general.

En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector. y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes. ya que no se repercute la bajada sobre el producto. potenciando su venta. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. Para Vicente Dalda. El Entorno de la Empresa lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución. la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. 32 .Análisis Externo (I).

de definió el “largo recorrido” como una de sus unidades con mayor futuro.6. Negocios.000 pesetas. pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8% del tren. en abatirse sobre el tren. el miedo a volar. un 6% más que en 1995. obligará a RENFE. el servicio a bordo. los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones). mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14. se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad. En el corredor Madrid-Barcelona. RENFE. superan el número total de personas que transporta el tren. Las explicaciones son varias: el paisaje. . La cuota de mercado del tren (341. con sus casi 3’1 millones de pasajeros.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avión. 33 . Aquí. Iberia propone su tarifa estrella a 11. De momento.000 pesetas. la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla. Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona. Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia. 10-11-96. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta.. Pero nadie contempla esta posibilidad. evitar el paso por los aeropuertos.900. piensan los expertos. De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de AVE sólo va un trecho. la movilidad. p. el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener 4 El País. Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional. El Entorno de la Empresa LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4 La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará.. Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. Este año el AVE transportará 2’2 millones de pasajeros.500. Mientras que este año los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones). hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. que sólo encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla. que oscila entre las 7. Con billetes domésticos de ida y vuelta a 10.. O incluso con la segunda. en este caso. Lo cierto es que el tren controla más del 85% del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene. tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión. 395..000 y las 11. No hay que olvidar que el avión tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. es perfectamente competitiva con la primera de RENFE..Análisis Externo (I). hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días en el destino. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acentúa. Claro que. que obliga a pasar el sábado en destino y vale 17. tal como ocurre en Europa. pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras.000. . el tren parece imbatible.000 y 17. Pero incluso la tarifa Mini.. La nueva situación de ultracompetitividad en el sector aéreo .900 pesetas. a replantearse toda su estrategia de futuro.

más extendida de lo que parece. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. al avión. es una circunstancia . pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas. con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio. Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares. El actual tiempo de viaje. Sin embargo. . sin embargo. el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”. se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de marzo. “Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”. “Tenemos mucha esperanza en el Euromed. la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avión. El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. con el avión como medio de transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías. Por lo que respecta al miedo a volar. en la línea Madrid-Valencia. Hay quien pone en duda.. LA adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia. que permitirá una futre reducción del tiempo de viaje. sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana. El Entorno de la Empresa competidor posible más allá de los 600. ésta perderá casi un 4% de los pasajeros este año. que está empezando a ser diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas. que el AVE a la frontera francesa. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”.. “Buena parte de nuestro público no nos lo va a quitar el avión. Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados. no sólo en España sino en el resto de Europa. De momento. o al menos resistir. por tanto. vaya a tener el éxito del MadridSevilla. No falta quien se interroga.Análisis Externo (I). razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. mientras que el avión ascenderá un 2’3%. de nivel educativo medio-bajo o bajo. 34 . “por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas”. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilómetros. carga y a algunos trayectos de AVE o regionales. comenta una fuente del área comercial de Air Europa. cercano a las cuatro horas. será la tercera apuesta de RENFE para vencer. señala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. dicen en RENFE. Es un público muy específico”.

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