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Analisis Externo

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TEMA 4 ANÁLISIS EXTERNO (I).

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.-Introducción. 2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología. 3.- El Entorno Particular o Medio Específico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

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Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

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. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada. podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO. englobando a todos los elementos que lo componen. personas y organismos que afectan. ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que. sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. a sus resultados. directa o indirectamente. Por tanto. NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. El Entorno de la Empresa Fuerzas y Debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas del sector F A C T O R E S I N T E R N O S ESTRATEGIA COMPETITIVA F A C T O R E S E X T E R N O S Valores propios de la organización Expectativas de la sociedad 2. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. 4 . Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.Análisis Externo (I). El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas.

3 y 4). Dimensión político-legal. Bueno Campos (1996. Para ello. hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. ley de huelga. cuatro dimensiones (Análisis PEST): Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente. se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. las instituciones públicas cumplen una serie de funciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas. así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. la evolución y el nivel de inflación. cap. 5 . El Entorno de la Empresa ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. Es decir. de una forma más directa. el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. emiten normas y regulaciones. la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo. creando su entrono competitivo. En definitiva. Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa. reglamentos y mandatos judiciales. y no sólo a nivel nacional.Análisis Externo (I). sino también provincial y local.) y los mercados financieros. El entorno. Podemos citar aquí. es aquél que afecta a la empresa considerada. proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta. contratación temporal. con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas. derechos y obligaciones del trabajador y empresario. a diferentes niveles – descendiendo de los genérico a lo particular-. En todo sistema económico. debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes. para ejercerlas. etc. Ejemplo: los casinos. Dimensión Económica. deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal. Siguiendo al Prof.

reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. los recursos naturales en general. la movilidad. Dimensión Tecnológica. o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar. no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. el nivel de desarrollo. o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. el nivel educativo. las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población. bioclimáticas. Por ejemplo. El Entorno de la Empresa Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado. son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son: 6 . La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. las telecomunicaciones. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación. otros repercuten sobre su forma de actuar.Análisis Externo (I). las infraestructuras. que influyen en la demanda de ciertos sectores. c) Incipientes. sin embargo. los niveles de salarios. Las tecnologías pueden clasificarse en: a) básicas. No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero. sistemas de información. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto. Incluye las pautas culturales dominantes. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente. se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. algunos de ellos son irrelevantes para una empresa. los sistemas de valores y creencias. el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa. unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. unos gustos. o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. la distribución por edades. las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica. del tipo de actividad. las normas de conducta etc. Respetar las condiciones físico-ambientales. b) Claves. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. las modificaciones en la estructura de la población. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos. su influencia es perceptible. las disponibilidades de factores físicos y financieros. ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas. Dimensión socio-cultural. Las sociedades son complejas y heterogéneas. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. métodos de gestión. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. el precio del dinero.

Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio. MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente. 7 . de acuerdo con el modelo de Porter. cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. En general. según la agregación de la información. así como el medio específico. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva. impactos. tanto por niveles. amenazas y oportunidades del medio general1. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad. copiar. comprar) las innovaciones de los demás. Niveles que siguen un proceso de desagregación. el estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. El Entorno de la Empresa - La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. que revierten en disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. 1 Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones). Para poder seguir siendo competitivos. si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa. ANÁLISIS DEL ENTORNO. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente. hay que definir unos niveles de estudio. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología. En el entorno específico. es válido para diagnosticar los retos.Análisis Externo (I). empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. La tecnología posibilita aumentos de la productividad. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. es decir.

d) Elevado cambio tecnológico. las cuales han configurado un entorno competitivo. c) Fuerte cambio social. La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. El Entorno de la Empresa ANÁLISIS DEL ENTORNO. con efectos externos y dentro de la propia empresa. La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas: Estabilidad Complejidad Diversidad 8 . esto es. que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI). MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios) SECTOR (rama de actividad) Oportunidades Amenazas Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia. definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes.Análisis Externo (I). b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. el entorno general.

el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios. Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable. Por tanto. Dinámico no significa variable. etc. de forma agregada. Ejemplos de entorno dinámico: MP3. cómodo) u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos. sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas. según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Es importante conocer la “diversidad” de factores. Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos).Análisis Externo (I). según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). que según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable. según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. generoso. Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores. Estable Integrado Hospitalario Complejo Simple 9 . teléfono móvil. En la figura 1 se recogen. Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU. Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas. biológicos. profundas. junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos. El entorno puede ser integrado o diversificado. empresas que venden árboles de navidad. estos factores característicos. rápidas e impredecibles. El entorno puede ser simple o complejo. El Entorno de la Empresa - Hostilidad El entorno puede ser estable o dinámico. según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. competencia o tipo de clientes).

10 . aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados.Análisis Externo (I). es decir.. El entorno reactivo-adptativo.EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR. que se caracteriza por ser: relativamente estable. que se caracteriza por ser: estable. diverso y prácticamente hospitalario. Contrariamente. Su entorno es simple pero dinámico. El Entorno de la Empresa Hostil Dinámico Diversificado Como ejemplo. integrado y munificente. 3. un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo. complejo. su entorno es complejo pero estable. diverso y hostil. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. algo complejo. simple. Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales El entorno estable. un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados. El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico.

El Entorno de la Empresa En lo que al entorno particular se refiere. Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura: Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes negociación negociación Amenaza Productos sustitutivos Acción de los poderes públicos 11 . de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas.Análisis Externo (I).

El Entorno de la Empresa Por tanto. finalmente. que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo. como fluctuaciones en las condiciones económicas. mientras que el tercero abarca a clientes. la competencia potencial y los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os). 3. proveedores y poderes públicos.COMPETENCIA POTENCIAL. las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada.1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Es importante tener en cuenta.1. etc. La estructura fundamental de un sector.Análisis Externo (I).1. el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual. 3. La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: 1. huelgas. -la reacción de los competidores existentes. reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada. reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. Por tanto. ya que obliga al que pretende hacerlo 12 . debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria. aumentos repentinos en la demanda. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.

etc. una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación. en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. -Localización privilegiada. es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. No obstante. comercialización. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor. o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes. -Acceso favorable a materias primas. -Subvenciones públicas. si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. 13 . investigación y desarrollo. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga. -Experiencia acumulada. El Entorno de la Empresa - a producir en gran escala. etc. B. asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia. de activos inmateriales como la marca. Por ejemplo. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado. Por tanto.Análisis Externo (I). el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala. Como se comentará más abajo. De esta forma. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). 2. compras. las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional.

-el servicio al cliente. tales inversiones son particularmente arriesgadas (p.DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja. por lo general. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva. El Entorno de la Empresa La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. 3. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada.. cosméticos. 4. Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. en productos para bebés. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones. las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene.Análisis Externo (I). El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción. Este esfuerzo. en la industria cervecera. si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala. -las diferencias del producto.-REQUISITOS DE CAPITAL 14 .e. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia. creando fuertes barreras). No obstante. creando así una curva de experiencia diferente. sino también en la comercialización y en otras funciones. o -por ser el primero en el sector. ya que la escala refuerza la experiencia. toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado. Además. construcción de barcos).

-tiempo de prueba. I + D. como el del transporte. sin duda. una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. -normas de seguridad. -rediseño del producto. crédito al cliente. -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud. -etc. El Entorno de la Empresa La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea. una barrera al ingreso (publicidad. A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras.-COSTES DE CAMBIO Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados. para salvarla.. -etc. etc. son ejemplos obvios. inventarios. -nuevo equipo auxiliar. En ocasiones. lo cual reduce los beneficios. Si estos costes son elevados. esta barrera para el ingreso es tan alta que. -promociones. 5. 15 . Los sectores reglamentados. los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. 7.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios. -necesidad de ayuda técnica. por ejemplo). pérdidas iniciales). Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto. 6. en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. -asignaciones para publicidad compartida.Análisis Externo (I). instalaciones de producción.

-empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez. estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector.COMPETENCIA ACTUAL. soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital.2. es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la 16 .. -crecimiento lento del sector. es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. fuerte capacidad de endeudamiento. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores. impidiendo el éxito de nuevos ingresos. 3. las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto. -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo. con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar. ventaja en cuanto a canales de distribución). 2. Por ejemplo. El Entorno de la Empresa Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1. 3.2. En la industria del automóvil.Análisis Externo (I). Gillette. las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial. 3.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa.1. capacidad productiva ociosa. COMPETIDORES ACTUALES RIVALIDAD ENTRE LOS En cuanto a la competencia actual. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos. Por último.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). evolución y elasticidad de la demanda. Por ejemplo.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras.

2. Es decir. 3.-FALTA DE DIFERENCIACION 17 . para beneficio de todas las empresas. disminuyen los ingresos para todas las empresas.-FACTORES QUE DETERMINAN COMPETENCIA ACTUAL LA INTENSIDAD DE LA 1.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. Este patrón de acción y reacción puede. Sin embargo. lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados. 3. si bien actúan en su interior. Ahora bien. a su vez. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. Por otra parte. a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. en especial la competencia en precios. igualmente. son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva. las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. y éstos. una vez igualadas. Algunas formas de competir. los movimientos de una empresa afectan a sus competidores. es muy difícil o costoso de almacenar. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. o no. una vez producido.1. 4. dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes. a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras. El Entorno de la Empresa competencia actual.Análisis Externo (I). 2. son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra. cuando el artículo. emprenderán acciones para contrarrestarlos. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce.

etc. estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda. estrategias.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos. En tales situaciones. -Barreras emocionales: identificación con el negocio. por tanto. comerciales. Por ejemplo. El Entorno de la Empresa Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos. a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales. orgullo. 18 . instalaciones compartidas. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados. estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales. tradición. temor por la propia carrera. costes de reinstalación. acceso a los mercados financieros.Análisis Externo (I). son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo. porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. o incluso negativos. -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal. dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores. 7. etc.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos. la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada. 8. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva. económicos. etc. 5. en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. Es decir. etc. una intensa competencia.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. estratégicos y emocionales. 6. sobre la inversión. los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector. lealtad hacia los empleados. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen.

No obstante.Los proveedores . los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo. recurren a estrategias extremas. y así evadir comprometerse en una enconada guerra de precios. la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos servicios.3. por consiguiente. Barreras de Salida Bajas Bajas Barreras de Entrada Altas Rendimentos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rendimientos bajos y estables Altas Rendimientos bajos y arriesgados En término generales. si es factible. debido a su debilidad. las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro.3. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. las barreras de ingreso y de salida están relacionadas.1. Por ejemplo. Como resultado.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) 19 .Análisis Externo (I). La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades. 3. por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida). El Entorno de la Empresa Cuando las barreras de salida son elevadas. la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. la compañía debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas. o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más bajos. solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia. Por ejemplo. construcción naval). A menudo. El exceso de capacidad persiste en el sector y. todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector. Igualmente. las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva.-LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. la volatilidad de la rivalidad. en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien. las economías de escala en la producción (barrera de entrada). innovaciones comerciales o cambios en el producto. la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción y. por ejemplo.Los clientes . Los agentes de frontera que se han venido considerando son: . Asímismo.El Estado o poder público. 3.

éste. una calidad superior o más servicios. D. los compradores. mayor será el poder negociador de éste.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados). Ahora bien. definidos con anterioridad. tendrán mayor poder negociador. en la medida en que represente una parte importante de sus costes. F. el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante. Ahora bien. General Motors y Ford. es menos sensible a los precios. forzando reducciones en los precios.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A. el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. es decir. E.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador. C. los compradores con alta rentabilidad son. Sin embargo. seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos. Por ejemplo.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador. esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y. el poder negociador de los compradores se intensifica. su poder sobre ella. Por contra.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás. están en posición de exigir concesiones en la negociación. menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. los principales productores de automóviles.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costes de cambio. si los costes por cambiar de proveedor son bajos. por lo general. Por contra. 20 . también se puede dar la situación opuesta. esto es. Lógicamente. B. Por tanto. por lo general.Análisis Externo (I). son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora. cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador. hacia el sector del comprador. amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. El Entorno de la Empresa Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas. por consiguiente.

3. El Entorno de la Empresa G. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda. 4. éste estará en mejor disposición para ejercer el poder.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector. por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. 3.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1. Amenazas que. precios de mercado e incluso de los costes del proveedor. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo.Análisis Externo (I). 2.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. ayudas para I+D y apoyo técnico. H.2. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. provienen de empresas integradas verticalmente.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos. si el sector es un cliente de importancia. por lo general.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). los compradores son. 21 . menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos). esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final. Por contra.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. 3. puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas. que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras. lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables. en muchas ocasiones. la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo.

El Entorno de la Empresa 5. etc. Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentística). 6.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. En consecuencia. provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector. Es importante tener en cuenta que. por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. regional. seguridad. -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor.3. -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico.Análisis Externo (I). Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. a través de las políticas fiscal y monetaria. buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor. 3. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. a través de incentivos fiscales y becas de investigación). en la estructura de costes.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación. ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional. y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios.). especificaciones del producto.4. en muchas ocasiones.3. Sin embargo. sino que a menudo está fuera del control de la empresa. la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej. la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas. al igual que con el poder de los compradores. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. 22 . -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar. u otras energías alternativas. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos. mayor será el declive de las utilidades.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. 3. nacional.). etc. etc.

En este caso. aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto. 23 . etc. los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios. 2. Por ejemplo. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos.Análisis Externo (I).-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector. El Entorno de la Empresa La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. esfuerzos de comercialización. una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto.

que eran manejados por blancos. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios.. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. clientes y competidores. BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California.McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972. al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. de uso generalizado en la cadena. McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork. la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. 1. Durante meses. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. En sus relaciones con los hospitales.Análisis Externo (I). finalmente. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos. sin consultar con nadie. derivados específicamente de tres fuentes: proveedores.¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad. El Entorno de la Empresa CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO. pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional. Esto era muy perjudicial. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron. se vio sacudida por hechos desconocidos. los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa. para los que no estaba suficientemente preparada. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se 24 . Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. En los años 70. Cuestiones del caso.. Presionados por los concesionarios de Atlanta.. a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. ¿A qué cree que fue debido? 2.

Por otro lado. Pero no todo son ventajas en esta relación. ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. Al facilitar el sistema de compras. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y. centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad. que son directamente enviados al ordenador central de BHC. ¿Cómo afecta ala situación descrita al poder negociador de ambas partes?.Análisis Externo (I). pues éstos llegan en formato electrónico. el hospital puede reducir su stock. ¿Por qué?. 25 . por tanto. evitando así errores y gran cantidad de trabajo. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. El Entorno de la Empresa imprimiera en las oficinas de BHC. el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado. el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos.

El Entorno de la Empresa DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automóvil. 1994. sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su producción ATRACTIVO Poco Nada Nada Medio BARRERAS DE ENTRADA FACTORES Necesidades de capital Acceso a la tecnología Reglamento o leyes limitativas DESCRIPCIÓN Medianamente alta Medianamente alta No existen ATRACTIVO Medio Medio Nada Poco Reacción esperada de los actuales Bastante escasa competidores 2 Tomado de Orbegozo. 26 .I.Análisis Externo (I). 196-197. sino solamente los más claros. inferior al PIB Muchos competidores Se suministra según planos cliente RelAtivamente bajas. Valencia: CISS. pp. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS FACTORES Crecimiento del mercado Número de competidores Diferenciación del producto Barreras de salida DESCRIPCIÓN Mercado de lento crecimiento. Dirigir estratégicamente. J. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores.

lo que equivale a un nivel entre pequeño y medio. Medio=3.Análisis Externo (I). Poco=2. encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53. pero cíclica Bastante alto DESCRIPCIÓN ATRACTIVO Poco Poco Medio Medio PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTORES Disponibilidad de productos sustitutivos DESCRIPCIÓN Bastante pequeña hasta que el cliente cambie radicalmente el diseño y los materiales empleados ATRACTIVO Medio Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1. Alto=4). 27 . El Entorno de la Empresa PODER DE LOS PROVEEDORES FACTORES Número de proveedores Coste por cambio de proveedor Posibilidad de integración hacia delante Importancia del sector para los proveedores DESCRIPCIÓN Bastantes proveedores Bajo Baja Mediana ATRACTIVO Medio Alto Alto Medio PODER DE LOS CLIENTES FACTORES Número de clientes Posibilidad de integración hacia atrás Rentabilidad de los clientes Coste de cambio de proveedor para el cliente Pocos Bastante grande Normalmente buena.

El Entorno de la Empresa ESTRUCTURA COMPETITIVA Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos Total ATRACTIVO 7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00 43/17 = 2'53 NIVEL Bastante pequeño Entre pequeño y medio Medio-Alto Entre pequeño y medio Medio Entre pequeño y medio En consecuencia.Análisis Externo (I). 28 . muy elevada (amenaza). es el factor más favorable (oportunidad). vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva. mientras que el poder de los proveedores. bastante escaso.

L. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Bean. Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. 29 . métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas. Sin embargo. consultores. Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. A esta técnica se le conoce como benchmarking. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos. hacerlo más favorable para la organización. almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario. Por si fuera poco. y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y. Hoy en día. visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa. En 1979. FujiXerox.Análisis Externo (I). el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L. Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala organización ejercer algún control sobre el medio. sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%. Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte. de este modo. la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. de forma y restringe las organizaciones. El Entorno de la Empresa LECTURAS BENCHMARKING. Como se verá en este tema. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado. la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Utilizando lo que aprendió de otras compañías. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. la relación organizaciónambiente es de doble vía. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades. El ambiente influye. mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Con base en fuentes de dominio público. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores. Por ejemplo.

una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribución y. Negocios. 2-3-97. Son prácticas que todos los proveedores critican. se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. obligando a emitir un pagaré. p. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas. pero que también se producen con empresas de tamaño medio. se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. . sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar 3 El País. En líneas generales. Actualmente. El Entorno de la Empresa LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución.. especialmente. los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura. de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. e incluso superan ese porcentaje. y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”. Jorge Jordana. Sin embargo.Análisis Externo (I).000 millones de pesetas. Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios. de las empresas agroalimentarias. 14. esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas. pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio. En materia de descuentos. la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables. con la Ley de Comercio en vigor. pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante. fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. Frente a esta tónica general. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas. lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto. la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago.. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas. Para Vicente Dalda. con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera. A pesar de todo. miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio. 30 . todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. o la marcha de cada sector. los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor. la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. cuando el plazo de pago superase los 60 días.

en teoría. como a la política de descuentos por los conceptos más variados. es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. Algunos de estos descuentos. con estos “impuestos” 31 . ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. Sin embargo. apertura de establecimientos. como el resto de la distribución. La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. En 1996. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo. Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos.Análisis Externo (I). en realidad. con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos. El Entorno de la Empresa de esta situación. en Madrid. Supermercados Sánchez Vázquez. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que. Dineros para promociones especiales. Hace algunas semanas. especialmente a los fabricantes agroalimentarios. La política de atornillar al máximo a la industria. peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. Entre otros apartados. dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. inauguraciones. todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. que. tratan de impulsar. que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo. expansión en general. en este caso. Para los industriales. la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. A finales del pasado. con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina. actos benéficos. En este caso. en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución. Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor. Los platos rotos los pagan. supermercados Alcosto. Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados. compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales. Mercadona no aplica ya descuentos. como parte de las aportaciones para publicidad o promociones.

potenciando su venta. El Entorno de la Empresa lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución.Análisis Externo (I). ya que no se repercute la bajada sobre el producto. 32 . la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. Para Vicente Dalda. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes. En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector.

se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad. Con billetes domésticos de ida y vuelta a 10. un 6% más que en 1995.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avión.000 pesetas.. Iberia propone su tarifa estrella a 11.. los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones). obligará a RENFE. Negocios. superan el número total de personas que transporta el tren. es perfectamente competitiva con la primera de RENFE.. . el tren parece imbatible. evitar el paso por los aeropuertos. Pero nadie contempla esta posibilidad. con sus casi 3’1 millones de pasajeros. Lo cierto es que el tren controla más del 85% del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene. Mientras que este año los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones). De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de AVE sólo va un trecho. que obliga a pasar el sábado en destino y vale 17.. a replantearse toda su estrategia de futuro. En el corredor Madrid-Barcelona. .000. pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras.500.000 y las 11. p. O incluso con la segunda. tal como ocurre en Europa. hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días en el destino. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta. Claro que. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acentúa. 33 . de definió el “largo recorrido” como una de sus unidades con mayor futuro.6. 395. Las explicaciones son varias: el paisaje. en este caso. en abatirse sobre el tren. Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona. la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla. La nueva situación de ultracompetitividad en el sector aéreo . El Entorno de la Empresa LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4 La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará. De momento. Pero incluso la tarifa Mini. Este año el AVE transportará 2’2 millones de pasajeros. pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8% del tren. que oscila entre las 7. La cuota de mercado del tren (341. RENFE. el servicio a bordo. Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia. No hay que olvidar que el avión tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas.. tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión. 10-11-96.. mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14. Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener 4 El País.900.000 pesetas. Aquí. la movilidad. hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. el miedo a volar. piensan los expertos. que sólo encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla.000 y 17.900 pesetas.Análisis Externo (I). Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional.

más extendida de lo que parece. “Buena parte de nuestro público no nos lo va a quitar el avión. carga y a algunos trayectos de AVE o regionales. será la tercera apuesta de RENFE para vencer. con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio. se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de marzo. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”. cercano a las cuatro horas. Hay quien pone en duda. Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados.Análisis Externo (I). El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media.. “por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas”. Sin embargo. que el AVE a la frontera francesa. “Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”. sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana. comenta una fuente del área comercial de Air Europa. sin embargo. razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. en la línea Madrid-Valencia. LA adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia. señala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. que permitirá una futre reducción del tiempo de viaje. dicen en RENFE. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilómetros. de nivel educativo medio-bajo o bajo. no sólo en España sino en el resto de Europa. De momento.. No falta quien se interroga. Es un público muy específico”. El actual tiempo de viaje. vaya a tener el éxito del MadridSevilla. pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas. la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avión. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. . “Tenemos mucha esperanza en el Euromed. Por lo que respecta al miedo a volar. al avión. ésta perderá casi un 4% de los pasajeros este año. El Entorno de la Empresa competidor posible más allá de los 600. que está empezando a ser diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas. por tanto. mientras que el avión ascenderá un 2’3%. 34 . o al menos resistir. Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares. el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”. es una circunstancia . con el avión como medio de transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías.

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