TEMA 4 ANÁLISIS EXTERNO (I).

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.-Introducción. 2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología. 3.- El Entorno Particular o Medio Específico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

2

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

3

4 . Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. directa o indirectamente. El Entorno de la Empresa Fuerzas y Debilidades de la empresa Oportunidades y Amenazas del sector F A C T O R E S I N T E R N O S ESTRATEGIA COMPETITIVA F A C T O R E S E X T E R N O S Valores propios de la organización Expectativas de la sociedad 2. sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas. NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada. a sus resultados. englobando a todos los elementos que lo componen. Por tanto.. podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad.EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO. personas y organismos que afectan. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno.Análisis Externo (I). ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que.

Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas. El entorno. las instituciones públicas cumplen una serie de funciones. que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas. deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. cap. debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. emiten normas y regulaciones. así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal. ley de huelga. hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. sino también provincial y local. reglamentos y mandatos judiciales. contratación temporal. El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios.Análisis Externo (I). 5 . Bueno Campos (1996. proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta. la evolución y el nivel de inflación. Ejemplo: los casinos. creando su entrono competitivo. Es decir. En todo sistema económico. la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo. a diferentes niveles – descendiendo de los genérico a lo particular-. derechos y obligaciones del trabajador y empresario. y no sólo a nivel nacional. etc. 3 y 4). Dimensión político-legal. En definitiva. cuatro dimensiones (Análisis PEST): Político-legal Económica Socio-cultural Tecnológica Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente. El Entorno de la Empresa ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. Para ello. el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. es aquél que afecta a la empresa considerada. con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. Podemos citar aquí. Siguiendo al Prof. todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes.) y los mercados financieros. de una forma más directa. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa. Dimensión Económica. para ejercerlas.

No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero. Respetar las condiciones físico-ambientales. Incluye las pautas culturales dominantes. métodos de gestión. sistemas de información. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos. Las sociedades son complejas y heterogéneas. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica. unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. que influyen en la demanda de ciertos sectores. o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar. b) Claves.Análisis Externo (I). los recursos naturales en general. la distribución por edades. las disponibilidades de factores físicos y financieros. unos gustos. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. las infraestructuras. una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación. el nivel educativo. Las tecnologías pueden clasificarse en: a) básicas. o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. las modificaciones en la estructura de la población. el nivel de desarrollo. bioclimáticas. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. El Entorno de la Empresa Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado. las normas de conducta etc. otros repercuten sobre su forma de actuar. los niveles de salarios. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. sin embargo. Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son: 6 . ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas. son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. las telecomunicaciones. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias. algunos de ellos son irrelevantes para una empresa. el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa. no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. el precio del dinero. los sistemas de valores y creencias. c) Incipientes. Por ejemplo. las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población. la movilidad. del tipo de actividad. impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. Dimensión Tecnológica. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Dimensión socio-cultural. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto. es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. su influencia es perceptible.

Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva. Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. de acuerdo con el modelo de Porter. empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. La tecnología posibilita aumentos de la productividad. En general. es decir. que revierten en disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. copiar. tanto por niveles. impactos. El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. es válido para diagnosticar los retos. En el entorno específico. completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente. hay que definir unos niveles de estudio. Niveles que siguen un proceso de desagregación. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar. como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones). MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente. cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas.Análisis Externo (I). 1 Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. ANÁLISIS DEL ENTORNO. desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. el estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. comprar) las innovaciones de los demás. La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa. Para poder seguir siendo competitivos. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. El Entorno de la Empresa - La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. 7 . amenazas y oportunidades del medio general1. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. según la agregación de la información. así como el medio específico. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología.

c) Fuerte cambio social. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. las cuales han configurado un entorno competitivo. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países industrializados (NPI). con efectos externos y dentro de la propia empresa. el entorno general.Análisis Externo (I). definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes. d) Elevado cambio tecnológico. MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios) SECTOR (rama de actividad) Oportunidades Amenazas Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia. que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. esto es. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas. El Entorno de la Empresa ANÁLISIS DEL ENTORNO. La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas: Estabilidad Complejidad Diversidad 8 .

etc. Dinámico no significa variable. junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos. En la figura 1 se recogen. Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable. de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. competencia o tipo de clientes). el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios. de forma agregada. El Entorno de la Empresa - Hostilidad El entorno puede ser estable o dinámico. Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Ejemplos de entorno dinámico: MP3. según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas. profundas. El entorno puede ser integrado o diversificado. Es importante conocer la “diversidad” de factores. según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. empresas que venden árboles de navidad. Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores. según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. El entorno puede ser simple o complejo.Análisis Externo (I). rápidas e impredecibles. generoso. Estable Integrado Hospitalario Complejo Simple 9 . cómodo) u hostil. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos). Por tanto. según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). teléfono móvil. que según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos. Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable. biológicos. estos factores característicos. sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas.

Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales El entorno estable. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. que se caracteriza por ser: relativamente estable. 10 . es decir. un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo. complejo. simple. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR. El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico. diverso y hostil. El Entorno de la Empresa Hostil Dinámico Diversificado Como ejemplo. integrado y munificente. que se caracteriza por ser: estable. El entorno reactivo-adptativo.EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO. diverso y prácticamente hospitalario. aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados.Análisis Externo (I). 3. algo complejo.. Su entorno es simple pero dinámico. Contrariamente. su entorno es complejo pero estable. un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados.

la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas. El Entorno de la Empresa En lo que al entorno particular se refiere. Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura: Competidores potenciales Amenaza de nuevos ingresos Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes negociación negociación Amenaza Productos sustitutivos Acción de los poderes públicos 11 .Análisis Externo (I). de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada).

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. la competencia potencial y los agentes frontera Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os). La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos. -la reacción de los competidores existentes.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. El Entorno de la Empresa Por tanto.1. ya que obliga al que pretende hacerlo 12 . La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia. etc. huelgas. reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada. debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria. los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. aumentos repentinos en la demanda. La estructura fundamental de un sector. 3. proveedores y poderes públicos. 3.COMPETENCIA POTENCIAL. reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas.1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. como fluctuaciones en las condiciones económicas. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: 1. Es importante tener en cuenta.1. Por tanto. las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores. el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual. finalmente.Análisis Externo (I). mientras que el tercero abarca a clientes.

En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volúmenes.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. El Entorno de la Empresa - a producir en gran escala.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala. las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. investigación y desarrollo. 2. No obstante. -Acceso favorable a materias primas. si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. Por ejemplo. en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. comercialización. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga. Como se comentará más abajo. o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor. B. -Subvenciones públicas. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. de activos inmateriales como la marca.Análisis Externo (I). etc. Por tanto. De esta forma. etc. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. -Experiencia acumulada. o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una fuerte reacción de la competencia. 13 . -Localización privilegiada. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. compras. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja.

tales inversiones son particularmente arriesgadas (p. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva. por lo general. -el servicio al cliente. las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones.-REQUISITOS DE CAPITAL 14 . las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica.. si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción. No obstante. o -por ser el primero en el sector. en productos para bebés. Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado.e. -las diferencias del producto. sino también en la comercialización y en otras funciones. donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala. Este esfuerzo. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado.Análisis Externo (I). Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. construcción de barcos). 3. creando así una curva de experiencia diferente. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia. toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. ya que la escala refuerza la experiencia.DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. El Entorno de la Empresa La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. creando fuertes barreras). en la industria cervecera. 4. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja. Además. cosméticos.

-etc.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto. como el del transporte. instalaciones de producción. -nuevo equipo auxiliar. Los sectores reglamentados. 7. inventarios. 6. pérdidas iniciales). -rediseño del producto. los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. 5. -asignaciones para publicidad compartida. -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud. una barrera al ingreso (publicidad. lo cual reduce los beneficios. -normas de seguridad. I + D.-COSTES DE CAMBIO Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados. En ocasiones.. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios. una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. crédito al cliente. para salvarla. -tiempo de prueba. A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras. esta barrera para el ingreso es tan alta que. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación. sin duda. El Entorno de la Empresa La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea. son ejemplos obvios. etc.Análisis Externo (I). -necesidad de ayuda técnica. -promociones. Si estos costes son elevados. 15 . por ejemplo). -etc. en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas.

Por ejemplo. evolución y elasticidad de la demanda. estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar. es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo.. 3.COMPETENCIA ACTUAL. las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto.2. El Entorno de la Empresa Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1. COMPETIDORES ACTUALES RIVALIDAD ENTRE LOS En cuanto a la competencia actual. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. 3.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea).1. capacidad productiva ociosa. 3. Por ejemplo. ventaja en cuanto a canales de distribución). impidiendo el éxito de nuevos ingresos. ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital. -empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez. las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa. Gillette. la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos. En la industria del automóvil. -crecimiento lento del sector. Por último.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. fuerte capacidad de endeudamiento.2. 2.Análisis Externo (I). es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la 16 .

emprenderán acciones para contrarrestarlos. Sin embargo.-FACTORES QUE DETERMINAN COMPETENCIA ACTUAL LA INTENSIDAD DE LA 1. y éstos. una vez igualadas. si bien actúan en su interior. dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes.Análisis Externo (I). disminuyen los ingresos para todas las empresas.1. El Entorno de la Empresa competencia actual. 2. en especial la competencia en precios. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra. las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto. 4. a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras. a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. o no. una vez producido. Es decir. lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Ahora bien. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. Este patrón de acción y reacción puede.-FALTA DE DIFERENCIACION 17 . 3. son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. igualmente. los movimientos de una empresa afectan a sus competidores.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce. es muy difícil o costoso de almacenar. para beneficio de todas las empresas. cuando el artículo. dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector. Algunas formas de competir. 3. protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y.2. Por otra parte. a su vez. son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.

etc.Análisis Externo (I). tradición. comerciales. lealtad hacia los empleados.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos. económicos. etc. Causas que vienen apoyadas en factores legales. 6. por tanto. estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos. una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. -Barreras emocionales: identificación con el negocio. los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales. Es decir. Por ejemplo. etc. En tales situaciones. 8. una intensa competencia.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados. porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. El Entorno de la Empresa Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos. o incluso negativos. acceso a los mercados financieros. dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores. estratégicos y emocionales. costes de reinstalación.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos. la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio. -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal. estrategias. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y. son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo. orgullo. 5. etc. en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. 18 . estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda. temor por la propia carrera.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada. sobre la inversión. 7. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen. instalaciones compartidas.

El Estado o poder público.-LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo. solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia. Asímismo. Barreras de Salida Bajas Bajas Barreras de Entrada Altas Rendimentos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rendimientos bajos y estables Altas Rendimientos bajos y arriesgados En término generales. Como resultado. El exceso de capacidad persiste en el sector y. recurren a estrategias extremas. La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. 3. A menudo.Análisis Externo (I). por consiguiente. la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos servicios.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) 19 . la volatilidad de la rivalidad. las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva. las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción y.Los clientes . las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. 3. Los agentes de frontera que se han venido considerando son: . La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades. por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida).3. la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. las economías de escala en la producción (barrera de entrada). innovaciones comerciales o cambios en el producto. y así evadir comprometerse en una enconada guerra de precios. construcción naval). El Entorno de la Empresa Cuando las barreras de salida son elevadas. o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más bajos. por ejemplo. la compañía debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien.1. Por ejemplo. si es factible. debido a su debilidad. No obstante. Por ejemplo. Igualmente. todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector.3.Los proveedores .

menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). forzando reducciones en los precios. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante. éste.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador. es decir. es menos sensible a los precios. los compradores. mayor será el poder negociador de éste. El Entorno de la Empresa Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador. General Motors y Ford. definidos con anterioridad. Por contra. el poder negociador de los compradores se intensifica. son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora. 20 . Por ejemplo. Ahora bien. si los costes por cambiar de proveedor son bajos. los compradores con alta rentabilidad son. B. mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. Lógicamente. por lo general.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados). esto es. por consiguiente. Por contra. el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A. su poder sobre ella. cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador. los principales productores de automóviles. el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. también se puede dar la situación opuesta. están en posición de exigir concesiones en la negociación.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costes de cambio. esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y. D. C. seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos. Por tanto. una calidad superior o más servicios. Ahora bien. tendrán mayor poder negociador. E. hacia el sector del comprador. por lo general. F. Sin embargo.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. en la medida en que represente una parte importante de sus costes. amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular.Análisis Externo (I).-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás.

Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas. desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final. por lo general. los compradores son. si el sector es un cliente de importancia. que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. ayudas para I+D y apoyo técnico. Amenazas que. esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras. por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. 21 . lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos. Por contra.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto).Análisis Externo (I). la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo. provienen de empresas integradas verticalmente.3.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector. 4. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión. en muchas ocasiones. 3. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1. H. precios de mercado e incluso de los costes del proveedor. 3. menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos). éste estará en mejor disposición para ejercer el poder.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor.2. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. El Entorno de la Empresa G. 2.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda.

6. en la estructura de costes. especificaciones del producto. 3. la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas.Análisis Externo (I). puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás. nacional. 3. -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico. Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentística).3. a través de incentivos fiscales y becas de investigación).-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Sin embargo. y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta.3. etc.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación.). Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector.4. provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector. En consecuencia. Es importante tener en cuenta que. en muchas ocasiones. u otras energías alternativas. -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor. ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional. etc. sino que a menudo está fuera del control de la empresa. -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. seguridad.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor. El Entorno de la Empresa 5.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. a través de las políticas fiscal y monetaria. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos. la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej. etc.). por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. al igual que con el poder de los compradores. regional. mayor será el declive de las utilidades. 22 .

etc. 2. Por ejemplo. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1. esfuerzos de comercialización. En este caso. una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector.-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.Análisis Externo (I). aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto. 23 . El Entorno de la Empresa La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector.

los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se 24 . pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Durante meses. a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate. Presionados por los concesionarios de Atlanta. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron. se vio sacudida por hechos desconocidos.¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. En los años 70. Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972. de uso generalizado en la cadena. Esto era muy perjudicial. Cuestiones del caso. derivados específicamente de tres fuentes: proveedores. finalmente. que eran manejados por blancos. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno. sin consultar con nadie. En sus relaciones con los hospitales... la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. clientes y competidores. McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork.. al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. para los que no estaba suficientemente preparada. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía.Análisis Externo (I). BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California.McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. ¿A qué cree que fue debido? 2. Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. El Entorno de la Empresa CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO.¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3. 1. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional.

Análisis Externo (I). pues éstos llegan en formato electrónico. centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. ¿Por qué?. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. por tanto. Al facilitar el sistema de compras. el hospital puede reducir su stock. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y. ¿Cómo afecta ala situación descrita al poder negociador de ambas partes?. Por otro lado. evitando así errores y gran cantidad de trabajo. el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado. 25 . ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos. que son directamente enviados al ordenador central de BHC. Pero no todo son ventajas en esta relación. El Entorno de la Empresa imprimiera en las oficinas de BHC.

J. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores. sino solamente los más claros. 26 . inferior al PIB Muchos competidores Se suministra según planos cliente RelAtivamente bajas. sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su producción ATRACTIVO Poco Nada Nada Medio BARRERAS DE ENTRADA FACTORES Necesidades de capital Acceso a la tecnología Reglamento o leyes limitativas DESCRIPCIÓN Medianamente alta Medianamente alta No existen ATRACTIVO Medio Medio Nada Poco Reacción esperada de los actuales Bastante escasa competidores 2 Tomado de Orbegozo.I. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS FACTORES Crecimiento del mercado Número de competidores Diferenciación del producto Barreras de salida DESCRIPCIÓN Mercado de lento crecimiento. 196-197.Análisis Externo (I). Dirigir estratégicamente. El Entorno de la Empresa DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automóvil. 1994. pp. Valencia: CISS.

Alto=4).Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa PODER DE LOS PROVEEDORES FACTORES Número de proveedores Coste por cambio de proveedor Posibilidad de integración hacia delante Importancia del sector para los proveedores DESCRIPCIÓN Bastantes proveedores Bajo Baja Mediana ATRACTIVO Medio Alto Alto Medio PODER DE LOS CLIENTES FACTORES Número de clientes Posibilidad de integración hacia atrás Rentabilidad de los clientes Coste de cambio de proveedor para el cliente Pocos Bastante grande Normalmente buena. pero cíclica Bastante alto DESCRIPCIÓN ATRACTIVO Poco Poco Medio Medio PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTORES Disponibilidad de productos sustitutivos DESCRIPCIÓN Bastante pequeña hasta que el cliente cambie radicalmente el diseño y los materiales empleados ATRACTIVO Medio Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1. lo que equivale a un nivel entre pequeño y medio. encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53. 27 . Medio=3. Poco=2.

28 . mientras que el poder de los proveedores.Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa ESTRUCTURA COMPETITIVA Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos Total ATRACTIVO 7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00 43/17 = 2'53 NIVEL Bastante pequeño Entre pequeño y medio Medio-Alto Entre pequeño y medio Medio Entre pequeño y medio En consecuencia. vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva. es el factor más favorable (oportunidad). bastante escaso. muy elevada (amenaza).

Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado. Por ejemplo. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos. y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y. la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. El Entorno de la Empresa LECTURAS BENCHMARKING. disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. Bean. visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa. A esta técnica se le conoce como benchmarking. el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades. manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores. se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. hacerlo más favorable para la organización. y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. la relación organizaciónambiente es de doble vía. Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte. métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos.L. almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario. existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala organización ejercer algún control sobre el medio. El ambiente influye. mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. Como se verá en este tema. 29 . Por si fuera poco. de forma y restringe las organizaciones.Análisis Externo (I). Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. Sin embargo. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. Hoy en día. de este modo. En 1979. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%. consultores. FujiXerox. Con base en fuentes de dominio público. Utilizando lo que aprendió de otras compañías.

El Entorno de la Empresa LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años.Análisis Externo (I). Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución. fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500. o la marcha de cada sector. lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto. Actualmente. 2-3-97. Sin embargo. la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables. 14. miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio. Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios. obligando a emitir un pagaré. los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor. con la Ley de Comercio en vigor. Jorge Jordana. pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante. con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera. los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. Negocios. los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura.. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas. Frente a esta tónica general.000 millones de pesetas. e incluso superan ese porcentaje. una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribución y. se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas. Para Vicente Dalda. En líneas generales. A pesar de todo. 30 . se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. . cuando el plazo de pago superase los 60 días. de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. especialmente. sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar 3 El País. de las empresas agroalimentarias. y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”.. esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. Son prácticas que todos los proveedores critican. p. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas. En materia de descuentos. la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. pero que también se producen con empresas de tamaño medio. la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago.

todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. inauguraciones. con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina. Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. Entre otros apartados. Dineros para promociones especiales. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. Supermercados Sánchez Vázquez. solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo. A finales del pasado.Análisis Externo (I). como a la política de descuentos por los conceptos más variados. en teoría. Mercadona no aplica ya descuentos. aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. como parte de las aportaciones para publicidad o promociones. Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos. Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos. como el resto de la distribución. La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. El Entorno de la Empresa de esta situación. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales. En 1996. en este caso. supermercados Alcosto. Los platos rotos los pagan. dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. con estos “impuestos” 31 . ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. Algunos de estos descuentos. en Madrid. que. descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor. Hace algunas semanas. tratan de impulsar. La política de atornillar al máximo a la industria. en realidad. expansión en general. especialmente a los fabricantes agroalimentarios. la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo. peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que. Para los industriales. actos benéficos. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados. apertura de establecimientos. en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución. Sin embargo. En este caso. recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario.

y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes.Análisis Externo (I). ya que no se repercute la bajada sobre el producto. Para Vicente Dalda. En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. potenciando su venta. 32 . El Entorno de la Empresa lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución. la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores.

000. pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8% del tren. de definió el “largo recorrido” como una de sus unidades con mayor futuro. hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días en el destino. que sólo encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla. RENFE. se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad.. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acentúa. pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras... .. hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. evitar el paso por los aeropuertos. en abatirse sobre el tren. 10-11-96. tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión. O incluso con la segunda. Mientras que este año los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones). . Pero nadie contempla esta posibilidad. Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia. El Entorno de la Empresa LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4 La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará. p. la movilidad. los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones). en este caso.000 y las 11. Aquí.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avión. que obliga a pasar el sábado en destino y vale 17. piensan los expertos.900.6.000 pesetas.Análisis Externo (I). a replantearse toda su estrategia de futuro. Pero incluso la tarifa Mini. En el corredor Madrid-Barcelona. el tren parece imbatible.. el servicio a bordo.500. Este año el AVE transportará 2’2 millones de pasajeros. con sus casi 3’1 millones de pasajeros. el miedo a volar. el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener 4 El País.000 y 17. Claro que. La cuota de mercado del tren (341. De momento.. la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla. De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de AVE sólo va un trecho. que oscila entre las 7. No hay que olvidar que el avión tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. Lo cierto es que el tren controla más del 85% del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene.000 pesetas. superan el número total de personas que transporta el tren. mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14. 395. Negocios. Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona.900 pesetas. obligará a RENFE. un 6% más que en 1995. La nueva situación de ultracompetitividad en el sector aéreo . Las explicaciones son varias: el paisaje. Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional. Iberia propone su tarifa estrella a 11. es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta. 33 . Con billetes domésticos de ida y vuelta a 10. tal como ocurre en Europa.

que permitirá una futre reducción del tiempo de viaje. en la línea Madrid-Valencia. ésta perderá casi un 4% de los pasajeros este año. mientras que el avión ascenderá un 2’3%. El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. cercano a las cuatro horas. es una circunstancia . Hay quien pone en duda. Sin embargo. De momento. sin embargo. al avión. la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avión. “Tenemos mucha esperanza en el Euromed. vaya a tener el éxito del MadridSevilla. de nivel educativo medio-bajo o bajo. Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados. el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”. dicen en RENFE. Es un público muy específico”. No falta quien se interroga. Por lo que respecta al miedo a volar. “Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. que está empezando a ser diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas.. será la tercera apuesta de RENFE para vencer. sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana. por tanto. comenta una fuente del área comercial de Air Europa. carga y a algunos trayectos de AVE o regionales. “por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas”. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilómetros. más extendida de lo que parece. señala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas. o al menos resistir. “Buena parte de nuestro público no nos lo va a quitar el avión. .. Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares. se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de marzo. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”. no sólo en España sino en el resto de Europa. LA adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia. El Entorno de la Empresa competidor posible más allá de los 600. 34 . que el AVE a la frontera francesa. con el avión como medio de transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías. El actual tiempo de viaje. con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio.Análisis Externo (I).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful