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¿Porqué es importante la gestión del diseño?

El diseño respalda cada vez más el desarrollo de iniciativas y procesos de tipo social, ecológico,
tecnológico y cultural.

El diseño está intrínsecamenteligado al modo en que interaccionan entre sí la sociedad, el entorno


y el mundo empresarial.

Si uno dese labrarse en un futuro profesional de éxito en el sector del diseño, debe comprender el
contexto más amplio en el que este se halla y el modo en que puede explotarse su verdadero
potencial, gestionarse como herramienta para la innovación y el cambio.

1- El diseño como herramienta activa: estratégico, táctico y operativo.


(objetivos a largo plazo y facilita el proceso diario de toma de decisiones)
2- El diseño constituye una función, un recurso y una forma de pensar; donde desempeña el
papel estratégico y los procesos de desarrollo. Sobre todo, en la implantación de
proyectos, sistemas y servicios, así como la determinación del modo en que la empresa se
conecta con sus clientes t accionistas.

Comprender:

- Presiones comerciales del sector.


- Utilizar el diseño de forma más efectiva.

Mejorar la experiencia y el servicio de atención a los clientes.

Mejorar las funciones y las estrategias.

Powell (2004)

2 – Los consumidores desean aumentar su calidad de vida con buenos productos que sólo pueden
lograrse con una correcta gestión del diseño.

4 – El papel cada vez más importante que el diseño desempeñará como puente entre el mundo y
los aspectos económicos y culturales de los diferentes países les abrirá nuevas puertas y le
permitirá contribuir en la construcción de sociedades más sanas y equilibradas en el planeta.

Esta disciplina se está convirtiendo en el motor de diversas iniciativas educativas y


gubernamentales así como diversas políticas sociales y medioambientales.
Creatividad: generación de nuevas ideas. La creatividad permite descubrir nuevas maneras de
enfocar los problemas existentes o encontrar nuevas oportunidades.

Innovación: explotación de nuevas ideas. La innovación es el proceso de desarrollo de un


concepto del que resultan nuevos productos, servicios y modos de gestionar una empresa.

Diseño: vínculo entre la creatividad y la innovación. El diseño modela las ideas y las convierte en
propuestas prácticas y atractivas para los usuarios y clientes.

El diseño se ha convertido en una función importantísima y estratégica fundamental para las


empresas actuales en continua evolución, y existe una necesidad creciente de conocimientos,
habilidades y competencias que faciliten la conceptualización, planificación y gestión del diseño.

La creatividad aplicada correctamente, evaluada con minuciosidad, gestionada hábilmente e


implantada de manera inteligente es la clave para el éxito de una empresa y la prosperidad de un
país. Sir George Cox

Primera parte: Gestión de la estrategia del diseño.

Esta es la fase en que se conciben los proyectos de diseño y en la que lo importante es identificar y
crear las condiciones en las que pueden proponerse, encargarse y promoverse los proyectos de
diseño. En esta fase, la gestión del diseño se concentra en pensar en la estrategia organizativa
desde el punto de vista del diseño. Identificar las oportunidades de diseño, interpretar las
necesidades de la empresa y sus clientes, y analizar la forma en que el diseño puede contribur al
negocio en su globalidad.

Cómo identificar las oportunidades de diseño.

Tabla 1: Los determinantes del diseño en una empresa

Objetivo empresarial Necesidad de diseño


Montar una empresa Logotipo
Ser líder en diseño Diseño global
Lanzar un nuevo producto o tienda Desarrollo del concepto y de nuevos productos
Lanzar una marca Desarrollo del nombre y del diseño gráfico
Aumentar la cuota de mercado Diseño de la página web y del envase
Recuperar la cuota de mercado Rediseño
Diversificar hacia un nuevo mercado Diseño de productos o extensión de la marca
Mejorar la política de I+D Desarrollo de conceptos
Fuente: Borka de Mozota, 2003
Circunstancias Cambiantes

Fuera de la empresa, las oportunidades pueden ser frutos de los cambios en la política local,
nacional o internacional, en la economía, la cultura y la sociedad, o en las tendencias
demográficas, tecnológicas y legislativas. Las oportunidades también pueden tener unos orígenes
más modestos, como un simple artículo de periódico o una conversación casual.

No obstante, quizá la mejor fuente de oportunidades de diseño sean los propios clientes: bien su
conducta al utilizar un producto determinado, bien sus opiniones con respecto al modo de mejorar
un servicio.

Tabla 2: Experiencias que promueven el diseño

Cambio Contexto Consecuencias


Social Cambio demográfico Estilos de vida alternativos que
provocan la demanda de
nuevos productos y servicios.
Estructuras familiares El modelo de familia
tradicional es reemplazado por
otros modelos más flexibles.
Nuevos valores de los Mayor valor del medio
consumidores ambiente, mayor cinismo con
respecto a los productos de
“marca”
Patrones de trabajo Empleo flexible, trabajar como
autónomo, nuevas relaciones
entre la educación, el trabajo y
el ocio.

Político Medio ambiente Una legislación que fomenta


una forma de pensar más
sostenible.
Economía creativa Una legislación que apoya el
negocio y la formación en los
sectores creativos.
Sistemas democráticos Más procesos participativos y
consultivos y mayor presencia
en los gobiernos locales y
regionales.
Delitos y derechos de autor Uso de la tecnología y el
diseño para proteger los
derechos de autor.

Fuerzas del mercado Diferenciación e innovación de Nuevas tecnologías y


productos mercados diversificados que
permiten satisfacer las
necesidades de los clientes.
Facilidad de uso Auge de diseños más
aprovechables e inclusivos
para los consumidores
experimentados y una
población cada vez más
envejecida.
Personalización Demanda de productos y
servicios individualizados.
Estilos de vida ecológicos Avance hacia estilos de vida
sostenibles y prácticas de
reducción de residuos.

Tecnológico Tecnología llevable Auge de productos


electrónicos, artículos de
moda y joyas basados en el
cuerpo.
Sistema de comunicaciones Nuevos patrones de vida,
trabajo y formación basados
en internet.
Materiales inteligentes Innovaciones inteligentes en
materiales, productos y
sistemas.
Empresas inteligentes Corporaciones y comunidades
virtuales que suscitan cambios
en las estructuras
organizativas.
Fuente. Press& Cooper, 2004

Herramientas y métodos para identificar las oportunidades de diseño

Existen diversas herramientas y métodos que permiten identificar y desarrollar proactivamente las
oportunidades de díselo, y los que se presentan a continuación constituyen unos buenos puntos
de partida para describir la relación de la empresa con el exterior, y no el mundo interior de la
empresa, el que determina si existe un mercado para los diferentes productos y servicios.

Análisis PEST

El análisis PEST describe los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que pueden
afectar a un producto o servicio de una empresa. Si se identifican las tendencias emergentes y los
factores que influyen en estas cuatro áreas, las empresas pueden planificar una nueva oferta para
hacer frente a las necesidades de los nuevos mercados en desarrollo o de los consumidores. El
análisis PEST también puede utilizarse como sistema de aviso anticipado para determinar si las
tendencias de futuro pueden afectar a la oferta actual de la empresa y, en tal caso, cuáles son las
medidas que deben tomarse.
Análisis DAFO

El análisis DAFO identifica las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una empresa
o un mercado. Si se conocen los factores externos o internos que pueden influir, o que influyen, en
una compañía, ésta puede desarrollar las respuestas más apropiadas.

Análisis de la competencia

Las matrices son un método valioso para descubrir las oportunidades potenciales del mercado,
puesto que permiten representar las relaciones entre los productos o servicios de una empresa y
los productos o servicios de la competencia, así como los posibles huecos en el mercado. En este
tipo de análisis, los productos o servicios se posicionan en un “mapa” para compararlos y
contrastarlos entre sí y, según sus posiciones, se establecen criterios para diferenciar la oferta
propuesta por la empresa de la ofrecida por la competencia. Además, los mapas de
posicionamiento identifican el potencial de crecimiento de un nuevo producto o servicio en una
nueva área de mercado.

Paradigma del cambio

Según el modelo del paradigma del cambio, de Drucker, toda empresa existe simultáneamente en
tres zonas horarias distintas que interactúan entre sí: el pasado, el presente y el futuro.

Para Flaherty (1999), estas zonas se traducen en tres “dimensiones” empresariales: la tradicional,
la transicional y la transformacional. Estas dimensiones son un buen punto de partida para
identificar las oportunidades de diseño y explorar la forma en que el diseño puede cubrir distintos
aspectos operativos de una empresa.

“No existe modo alguno de realizar un estudio de mercado de un producto o un servicio


totalmente nuevo. Para introducir un cambio basado en la innovación o en un producto o servicio
totalmente nuevo o diferente, la metodología requerida consiste en plantearse un futuro
imaginable y, a partir de esa visión, retroceder hacia el presente.” Peter Drucker

Flaherty identifica tres formas de gestión para cada una de estas dimensiones empresariales y,
dentro del contexto de la gestión del diseño, cada una plantea diferentes preguntas sobre el papel
del diseño:
1. Gestión de la empresa tradicional (mejora de las operaciones actuales): ¿Cómo puede
ayudar el diseño a mejorar las operaciones actuales de una empresa? Por ejemplo,
concentrándose en sus puntos fuertes o mejorando la eficacia de sus procesos
productivos.

2. Gestión de la empresa transicional (adaptación a nuevas oportunidades): ¿Cómo puede


ayudar el diseño a identificar nuevas oportunidades? Por ejemplo, tratando de satisfacer
las necesidades no cubiertas de los clientes o atrayendo a nuevos clientes.

3. Gestión de la empresa transformacional (enfoque basado en la innovación o en cambios


planificados): ¿Cómo puede el diseño ayudar a una empresa a avanzar hacia una nueva
visión? Por ejemplo, explotando con éxito las ideas de desarrollo de los nuevos productos.

Planificación del escenario

Para imaginar un futuro inverosímil donde explorar las nuevas oportunidades de diseño es útil
crear diferentes escenarios. Los escenarios establecen un contexto dentro del cual es posible
recrear a los consumidores utilizando los futuros productos o servicios. Si el equipo de diseño
puede imaginarse las experiencias y conductas diarias de los consumidores dentro de un escenario
determinado, podrá comprender mejor a su público objetivo y analizar las relaciones existentes
entre la conducta de los consumidores, su contexto y sus productos y servicios. Además, cuando
se experimenta con estos escenarios, ya sean escenarios dibujados o escritos, o descripciones
verbales, siempre pueden surgir nuevas ideas para productos o servicios.

Rollestones (2003) señala otra ventaja de los escenarios puesto que los escenarios se centran
exclusivamente en el consumidor y en sus conductas y experiencias, el equipo de diseño se ve
forzado a realizar el análisis desde el punto de vista del cliente y dejar de lado sus prejuicios.

Son muchas las ideas creativas que surgen durante el desarrollo de la propia actividad empresarial,
pero si se carece de un contexto empresarial viable, no es probable que estas ideas creativas
tengan éxito. Tanto si se analiza el contexto interior como el exterior de una empresa, el objetivo
del diseño es apoyar los objetivos y clientes, así como identificar, crear y promover oportunidades
de diseño. Si una empresa cosecha correctamente las semillas del crecimiento del diseño, tendrá
la capacidad de resolver problemas de distinto tipo de, conciliar distintas agendas y de forjarse un
camino hacia el futuro, a menudo en colaboración con otras personas físicas, disciplinas, unidades
o entidades.

Comprender al público y el mercado

A pesar de que muchos productos y servicios son “fabricables”, es decir, pueden crearse,
desarrollarse y formar parte de un proceso de diseño, no son necesariamente “comercializables”.
Los productos comercializables satisfacen las necesidades de los clientes y producen beneficio.
Para saber si un diseño puede producir una solución empresarial viable de forma creativa y sí las
acciones de marketing pueden responder a la innovación de un diseño y producir una propuesta
empresarial viable, es imprescindible comprender al público y el mercado.

Marketing y Diseño

El CharteredInstitute of Marketing define el marketing como el “proceso de gestión responsable


que consiste en identificar, anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes de una forma
rentable”. El marketing identifica oportunidades, anticipa y satisface necesidades, genera
diferenciación, crea ventajas competitivas, genera ingresos y añade valor. Por consiguiente, el
marketing desempeña un papel primordial en la empresa. El diseño, por otro lado, crea valor a
través de la innovación, la mejora de las funciones, la diferenciación visual, el refuerzo de la marca
y la experiencia positiva de los clientes y, por lo tanto, también es un elemento fundamental de la
empresa. Los departamentos de marketing y diseño colaboran a menudo para cubrir las
necesidades de la empresa, y su forma de colaborar dependerá tanto del tipo de empresa como
de las oportunidades de mercado disponibles.

Tradicionalmente, el diseño ha sido un recurso utilizado por el departamento de marketing o por


el de desarrollo de productos y servicios. Dentro del departamento de marketing, el diseño
respalda los objetivos de marketing: por ejemplo, un diseñador puede actualizar el diseño de un
envase para que un producto resulte más atractivo para el público joven. Durante de desarrollo de
los productos/servicios (también denominada fase de ingeniería, producción o I+D), el diseño
puede potenciar la innovación mediante el propio proceso de diseño al adoptar nuevas
tecnologías o nuevos materiales y métodos de producción.

Cuando en el departamento de marketing de una empresa surgen ideas para nuevos productos y
servicios es porque se ha identificado una necesidad en los consumidores, se ha creado una
propuesta de valor y se ha desarrollado un caso empresarial, y el diseño brinda un soporte a la
oportunidad de marketing y de mercado. Si las nuevas ideas surgen durante el desarrollo de un
producto o servicio, suele tratarse de una innovación como, por ejemplo, de una nueva o mejor
manera de hacer algo utilizando los avances de la tecnología. En tal caso, el marketing respalda al
diseño para desarrollar un caso empresarial y un plan de marketing viable. Los estudios y análisis
de mercado tradicionales identifican necesidades, pero pueden inhibir la creación de ideas
innovadoras. Un diseño innovador puede dar como resultado un producto o servicio único, pero si
no es comercializable, es poco probable que sea viable o rentable.

El proceso de diseño crea vínculo muy estrecho ente las acciones de marketing y el I+D de un
producto o servicio, ya que apoya las oportunidades identificadas por el departamento de
marketing y también encabeza la invención de productos o servicios totalmente nuevos generados
por el departamento de I+D. Las empresas son cada vez más conscientes del papel primordial del
diseño como elemento que puede añadir valor. De “descendente” para responder a las
necesidades de marketing y oportunidades del mercado, como cuando se utiliza de forma
“ascendente” al generar ideas innovadoras que se comercializan con éxito.

Conceptos y Herramientas de Marketing

La mayoría de los diseñadores comprenden la naturaleza del marketing, pero no están


familiarizados con los conceptos y herramientas de esta disciplina. Si se conocen estos conceptos y
herramientas, se comprende mejor la labor del departamento de marketing y su funcionamiento
en la práctica. Asimismo, las ideas de la estrategia de marketing de la empresa tienen más
posibilidades de ser aprobadas por las diferentes partes interesadas de la compañía.

El cometido del departamento de marketing es ser la voz de los consumidores. Este departamento
crea propuestas adaptadas a la estrategia de la empresa, a su mercado de consumo, a las
condiciones del entorno y a la competencia. El departamento de marketing habla con los clientes,
tanto con los actuales como con los potenciales, así como con las empresas dedicadas a las
preferencias de los consumidores.

El departamento de marketing tiene diferentes modos de comunicarse directamente con los


consumidores y de desarrollar una estrategia empresarial que concuerde con sus respuestas.

Las reuniones de grupo son estudios de mercado en los que grupos reducidos de consumidores
objetivo conversan sobre una propuestas de producto, servicio, publicidad o marca mientras la
empresa comercializadora escucha y observa sus conductas y reacciones.

Los estudios de campo analizan los factores que influyen en la elección de un producto o servicio
por parte de los consumidores (por ejemplo, la elección de una marca específica de detergente
puede depender de su posición en el pasillo del supermercado).

Las encuestas de satisfacción de los clientes, los cuestionarios y las reclamaciones son otra manea
de recabar la opinión de los consumidores y de obtener información vital sobre la forma en que
podría mejorarse un producto o servicio.

Las oportunidades de diseño implican estrechar los vínculos entre las diferentes unidades de una
empresa, compartir información e identificar nuevas áreas comunes. Esto permite desarrollar
productos y servicios integrados que incluyen los conocimientos, las habilidades y la experiencia
de los directivos, expertos y consumidores. Las herramientas que se muestran a continuación
ayudan a los equipos de diseño a comprender los elementos de marketing involucrados en el
lanzamiento de nuevos productos y servicios.

El Ciclo de Vida del Producto (CVP)

El esquema del CVP plasma las fases de la vida de un producto y el modo en que las ventas crecen
inicialmente cuando nuevos segmentos del mercado conocen un producto y empiezan a
comprarlo, así como la forma en que el mercado madura y acaba entrando en el declive. Este
modelo es útil para anticipar las reacciones del mercado. Por ejemplo, puede ayudar a determinar
cuándo debe desarrollarse o lanzarse una nueva gama de productos para reemplazar a la
existente.

La matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff compara productos nuevos y existentes con mercados nuevos y existentes, y
se emplea para planificar el modo de aumentar las ventas. Con esta matriz, los equipos de diseño
pueden crecer sus ingresos creando nuevos mercados, productos y servicios.

La matriz de Boston

Esta matriz se emplea para planificar la cartera de productos y determinar la relación entre la
cuota de mercado y el crecimiento del mercado (en comparación con la competencia). Con esta
herramienta, los equipos del diseño obtienen una visión más completa de su cartera de productos
y servicios y de las funciones de éstos.

INTERPRETAR LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES

Cuando más valor aporta el diseño es cuando opera en la zona en la que se solapan los objetivos
de la empresa y las necesidades de sus consumidores. Para comprender la interacción entre una
empresa y el diseño es necesario conocer bien tanto las necesidades de la empresa como las de
sus consumidores. No importa si los recursos de diseño se hallan en manos del cliente (la
empresa) o de una consultoría (agencia de diseño), lo importante es que las soluciones de diseño
que tienen éxito son aquellas que satisfacen tanto las necesidades de la empresa como la de sus
consumidores.

Comprender al Cliente

Dentro de una empresa, todas las unidades de negocio están al servicio de sus valores, sus
creencias, sus necesidades y sus objetivos globales. Las empresas consultoras de diseño que
trabajan para estas unidades de negocio ofrecen información experta para apoyar los objetivos de
la empresa, por lo que las unidades de negocio devienen clientes de la consultora de diseño. Por
otro lado, los recursos o departamentos de diseño de las empresas también proporcionan
información experta a las unidades de negocio para la realización de proyectos específicos que
apoyan los objetivos generales de la empresa.

En las empresas, el papel del diseño consiste en ayudar a crear productos y servicios que cubran
las necesidades de los consumidores y expresen visualmente los valores y creencias de la
compañía. Para saber el modo y el lugar en que el diseño puede contribuir con éxito a la labor de
las distintas unidades de negocio es necesario entender bien la empresa, su negocio y sus
consumidores objetivo. Todo ello constituye un elemento primordial de la problemática y de la
solución del diseño.
Los modelos y planes empresariales se estructuran alrededor de diversos componentes internos,
tales como la misión y los objetivos de la empresa, las jerarquías de liderazgo, las estructuras
financieras, las unidades de negocio y las líneas de comunicación, así como alrededor de distintos
componentes externos, como el posicionamiento competitivo, el entorno cultural y geográfico y
las alianzas corporativas. Para las empresas, el diseño es un medio para mejorar su
posicionamiento en el mercado según sus modelos empresariales.

Comprender estos componentes internos y externos ayuda al equipo de diseño a determinar la


forma de aportar valor y proporcionar una ventaja competitiva a la empresa, a la vez que refuerza
su viabilidad. Cuanto mejor se conozcan los retos a los que se enfrenta una empresa y sus
consumidores, más apropiadas serán las soluciones de diseño, y éstas reflejarán mejor la marca y
los objetivos de la empresa y diferenciarán mejor a la empresa de la competencia en el desarrollo
de nuevos productos.

Si la empresa o la consultoría de diseño son capaces de identificar las necesidades de los


consumidores, podrán interpretarlas mejor y encontrar una solución de diseño viable.

“Para el diseñador es importante comprender a los consumidores para conocer sus necesidades
de forma consciente e inconsciente y poder traducirlas en rasgos distintivos del diseño.” Rachel
Cooper y Mike Press

Comprender al Consumidor

El diseño siempre comunica un mensaje visual, y es la combinación de los diferentes elementos


del diseño, como el color o la forma, lo que hace que un mensaje sea distintivo y simbolice la
marca. El mensaje debe ser "correcto” para el mercado objetivo y su éxito dependerá, en parte, de
lo bien que comprenda el diseñador a su público. (Swann, 1990)

Tanto las opiniones y los datos estadísticos de los consumidores actuales y potenciales como la
información obtenida de los estudios de mercado es especialmente útil si es “compartible”, es
decir, si se comunica de un modo comprensible para los profesionales de diferentes sectores.
Hemos citado ya las reuniones de grupo, pero existen otros tipos de estudios de mercado que
también proporcionan a los diseñadores información sobre las necesidades de los consumidores y
sobre las oportunidades del propio proyecto de diseño.

MoodBoards (estímulos visuales)

Un moodboardse compone de imágenes de diferentes texturas, colores y formas que representan


el estilo de vida de un grupo de consumidores específico. El moodboard ayuda a definir las
instrucciones relativas a un producto o servicio.
Metáforas y analogías

Las metáforas se emplean para captar la personalidad de un proyecto y producir atributos


específicos que reflejan los sentimientos que provoca un producto o servicio público objetivo, y
que los diseñadores traducen en diseños estéticos y funcionales. Por ejemplo, el concepto de
diseño de Alloy para la cámara de imágenes térmicas Argus3 se desarrolló bajo el nombre clave
“Vigilantes de la playa” para que el equipo de diseño pensara siempre en el concepto de salvar
vidas.

Las analogías se utilizan para describir comparativamente las características que se buscan en un
producto o servicio. Por ejemplo: “Si este producto fuera un coche, ¿sería un RollsRoyce o un
Mini?. Las analogías se centran en los atributos deseables del producto, y proporcionan al
diseñador algo tangible con lo que relacionarse con el público objetivo.

Encuestas de opinión

As encuestas de opinión sobn el resultado de entrevistas realizadas a muestras representativas de


la población que permiten obtener una visión global de la opinión general de las personas. La
muestra suele ser representativa de una población mayor cuyos individuos constituyen el público
objetivo del proyecto en cuestión.

Entrevistas individuales

Las entrevistas individuales proporcionan información detallada y subjetiva de los consumidores y


suelen revelar mejor que las reuniones de grupo lo que verdaderamente sienten los consumidores
con respecto a un producto o servicio. En ocasiones se pregunta a los entrevistados aspectos muy
específicos que permiten entender mejor sus motivaciones de consumo.

Estudios demográficos y otras herramientas de clasificación

Las bases de datos que agrupan a las personas en función de una serie de criterios específicos,
tales como su lugar de residencia, sus ingresos, su edad o patrones de compra pueden ser muy
reveladoras. Estas herramientas parten de la base que las personas con estilos de vida, conductas
y actitudes similares comparten hábitos de compra parecidos.

AUDITORÍA DEL EMPLEO DEL DISEÑO

Un ejercicio muy útil consiste en auditar el empleo del diseño que realiza una empresa y en qué
medida éste comunica y refuerza los objetivos generales de la compañía. Al investigar la forma en
que una empresa se presenta a sí misma, la auditoría del diseño revela si el diseño comunica de
forma coherente las creencias y los valores de la compañía. Además, la auditoría compara la
conducta y el funcionamiento interno de la misma (por ejemplo, el diseño de sus entornos de
trabajo) con su imagen e identidad externa (por ejemplo, su imagen corporativa y sus gamas de
productos). De este modo puede identificarse cualquier incoherencia en el diseño de los edificios,
interiores, productos, servicios, envases, material gráfico, publicidad y sitios web de la empresa.

La auditoría del diseño

Una auditoría del diseño ofrece una evaluación real y objetiva del empleo del diseño por parte de
una empresa. Determina qué funciona y por qué no, y si se está aplicando con eficacia el
presupuesto de diseño. La forma en que una empresa utiliza y gestiona el diseño revela su
verdadera actitud hacia el mismo y su conocimiento de la percepción de la empresa que tienen sus
clientes. La auditoría también refleja en qué medida el diseño es considerado un activo valioso en
que ayuda a cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.

La auditoría del diseño proporciona una visión nueva y sin sesgos del modo en que una empresa
utiliza el diseño para promover su negocio. Además, analiza la eficacia de los elementos del diseño
y determina si comunican un mensaje coherente. Por otro lado, la auditoría sugiere formas de
mejorar el diseño de la empresa. De hecho, la auditoría del diseño es un análisis sistemático de la
situación actual de la empresa y ofrece recomendaciones para mejorar su situación en el futuro.

Una auditoría del diseño suele contener una revisión de la empresa y de su entorno de marketing,
el material recopilado durante la auditoría, un análisis del empleo del diseño, una conclusión y
recomendaciones de mejora.

La auditoría del diseño puede ser realizada tanto por un equipo externo como por un equipo
interno de la empresa. No obstante, el empleo de una consultoría externa ofrece varías ventajas,
dado que es más probable que un consultor externo sea más objetivo y no se deje influir por los
prejuicios o políticas internas de la empresa. Además, una consultoría externa puede tener más
experiencia en el ámbito del diseño y, puesto que se trata de una entidad ajena a la empresa, es
posible que los empleados y clientes se muestren más abiertos en sus comentarios cuando se les
pregunte sobre el empleo del diseño en la empresa.

Realización de una Auditoría del Diseño

El primer paso para llevar a cabo una auditoría del diseño es obtener una imagen del tamaño y
escala de la empresa y sus operaciones. Un buen punto de partida consiste en identificar la
naturaleza, el papel y la función de la empresa y revisar su misión o filosofía corporativa. También
es recomendable analizar su estructura así como sus cargos más relevantes, sus marcas actuales y
sus procedimientos, políticas y directrices con respecto al diseño. Finalmente, para obtener una
imagen completa de la empresa, es importante identificar los mercados en los que opera
(posicionamiento de mercado) y evaluar los mercados disponibles (mediante un análisis de las
condiciones del mercado y de la competencia).

El siguiente paso consiste en comprender el modo en que se percibe la empresa, tanto interna
como externamente. Para conocer su imagen interna es necesario realizar entrevistas a los cargos
más importantes, como el consejero delegado, el director general y el responsable o director de
diseño, así como a diversos empleados, mientras que para conocer su imagen exterior se deberían
organizar entrevistas con los clientes actuales y potenciales de la empresa.

El tercer paso sería una auditoría visual de los elementos que permiten evaluar el diseño de la
empresa desde, por ejemplo, su identidad visual, nombre y estilo del material publicitario y sitios
web, hasta sus edificios y señalización, localización de las instalaciones, vehículos y uniformes,
pasando por su servicio de atención al cliente y la actitud de sus empleados.

Una auditoría del diseño también revisa las actividades de comunicación de la empresa (cómo es
percibido y utilizado el diseño por los empleados) y las compara con la percepción exterior del
diseño de la empresa (lo que gusta y no gusta a los clientes, y sus experiencias y motivos de
preocupación). De este modo, la auditoría muestra tanto ejemplos positivos del empleo del diseño
como posibles incoherencias que pueden conducir a una percepción equivocada de la empresa.

Una vez finalizado el proceso de investigación, deben compilarse y evaluarse los resultados y
recomendarse las acciones que debería llevar a cabo la empresa. Por regla general, los resultados
de la auditoría se entregan en forma de presentación y en un informe que incluye el objetivo de la
auditoría, el proceso, los resultados y las recomendaciones.

En qué medida es útil una auditoría del diseño

Las auditorías del diseño son una herramienta muy útil para los directores de diseño de las
grandes corporaciones. El director de diseño es responsable tanto de la coherencia del mensaje
del diseño como de garantizar que éste concuerde con la estrategia de la empresa. La auditoría
refleja las posibles incoherencias de diseño así como las oportunidades no aprovechadas, y sugiere
soluciones para que el diseño desempeñe un papel más activo a la hora de apoyar los objetivos de
la empresa.

Con su recopilación de material visual y recomendaciones, la auditoría puede constituir la base de


una auditoría más amplia que explore la gestión del diseño y su apoyo activo a la estrategia
empresarial. Las recomendaciones son muy útiles para actualizar los recursos de diseño de los
equipos de una forma efectiva y productiva y reflejar las necesidades de diseño de la empresa.

Finalmente, la auditoría puede proporcionar material suficiente para inducir al cambio y a la


actualización de las inversiones en diseño, lo que permitiría a su vez al director de diseño ampliar
su equipo interno así como su presupuesto y promover el valor del diseño dentro de la empresa.

CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DISEÑO

Para crear una estrategia de diseño, primero es necesario elaborar un caso empresarial que refleje
las necesidades de diseño de la empresa. Por regla general, esta tarea suele ser responsabilidad
del director de diseño, quien puede solicitar a su vez la asistencia de una consultoría o agencia de
diseño. El objetivo es utilizar el caso empresarial para convencer a la dirección de la empresa y a
los accionistas de la necesidad de implantar una estrategia, una iniciativa o un recurso de diseño
que vaya más allá del actual empleo de diseño.

La auditoría del diseño ayuda a promover esta estrategia, pero si además se recrea un caso
empresarial, es posible demostrar la manera en que el diseño refuerza la misión, los objetivos y las
necesidades operativas de la empresa. Un buen caso empresarial garantiza la visibilidad de las
posibles ventajas implicadas. Si la dirección de la empresa comprende el valor del diseño,
comunicado mediante un lenguaje financiero y de marketing, existen más posibilidades de que el
plan sea aprobado. También es importante definir los límites de la iniciativa de diseño para que las
expectativas sean las correctas.

Creación de una estrategia del diseño

Según Borja de Mozota (2003), una vez establecida la del diseño, deben tomarse dos decisiones:
en primer lugar ¿quién será el responsable del diseño en la empresa? Y, en segundo lugar ¿cómo
se delegarán las herramientas de gestión del diseño dentro de la empresa?

La primera pregunta implica el nombramiento de un patrocinador o líder de diseño, que deberá


ser una persona con representación en el órgano de dirección de la empresa. En muchos casos,
esta persona es el director de diseño, pero en algunas empresas puede ser el director de
marketing o el director de I+D. La función de esta persona consistirá en promover el compromiso
con el diseño en todos los ámbitos de la empresa.

En lo que respecta a la segunda pregunta, el director de diseño (patrocinador) será el precursor y


guardián de las herramientas de gestión del diseño empleadas para difundir el concepto del
diseño por toda la empresa. Entre estas herramientas se encuentran políticas, estrategias, agendas
y directrices de diseño, así como talleres, informes, boletines, libros, revistas especializadas y sitios
web relacionados con el diseño.

Para definir las ventajas del diseño, es necesario analizar el diseño y sus políticas y estrategias en
tres niveles distintos: en el ámbito de la dirección, el nivel intermedio y el de la actividad de
diseño. En cuanto a la dirección, la pregunta que debe plantearse es: ¿cómo puede emplearse el
diseño en el ámbito estratégico? Por regla general, se utiliza para responder a una necesidad
estratégica percibida. En el nivel de intermedio, la pregunta es: ¿cómo puede aplicarse el diseño
en el ámbito empresarial? En este caso, se utiliza para traducir las necesidades percibidas en
nuevos productos, servicios, procesos o conceptos. Finalmente, en lo referente a la actividad de
diseño, la pregunta sería: ¿cómo puede contribuir el diseño al desarrollo de un proyecto? En este
nivel, el diseño ayuda a desarrollar el producto o servicio de tal modo que garantice una respuesta
a la necesidad detectada.

A pesar de que una estrategia de diseño no es lo mismo que una política de diseño, ambas son
complementarias. La estrategia de diseño establece el modo en que una empresa desea utilizar
éste así como la manera en que los procesos de diseño pueden cubrir mejor las necesidades
operativas de la empresa. Por otro lado, la política de diseño describe la normativa que apoya el
proceso e implica coordinar la información sobre la planificación y las diferentes directrices de
diseño para cubrir las necesidades de todos los agentes implicados (Cooper &Press, 1995). En
muchos sentidos, la estrategia de diseño es la visión que tiene una empresa en todos los ámbitos,
mientras que la política de diseño se compone de una serie de decisiones fundamentales que
ayudan a hacer realidad esta visión.

Desarrollo de propuesta para la estrategia de diseño

Una vez que se ha establecido la necesidad de disponer de una estrategia de diseño, el director (o
patrocinador) de diseño es el responsable de crear las propuestas correspondientes. Existen
diferentes formas de desarrollar estas propuestas para cubrir los requisitos definidos, y el director
de diseño puede trabajar solo o bien en colaboración con un equipo de diseño (interno) o con una
consultoría (externa).

En esta fase, las propuestas de diseño no ofrecen soluciones de trabajo concretas, sino una idea
general sobre la manera en que el equipo de diseño o la consultoría podrían satisfacer las
necesidades de diseño de la empresa. Normalmente, la propuesta es un documento escrito que
describe los servicios de diseño y su coste.

Equipos internos frente a equipos externos

En ocasiones, una empresa solicita los servicios de una consultoría externa para que presente una
propuesta de estrategia de diseño. Para que la estrategia de diseño tenga éxito, es fundamental
que la consultoría externa cuente con la colaboración de las distintas unidades de negocio. Las
propuestas de una consultoría externa suelen gozar de un alto grado de objetividad, puesto que
no están sujetas a presiones interdepartamentales ni a las políticas internas de la empresa. Una
consultoría externa también puede complementar la labor del equipo interno de diseño
ofreciendo perspectivas nuevas, guiando o dirigiendo un proyecto específico o aportando
habilidades o experiencias específicas. Los consultores externos pueden trabajar en proyecto
específico a corto plazo para cumplir un objetivo determinado o bien trabajar con empresa a largo
plazo como asesores estratégicos. Existen muchos tipos de consultorías que ofrecen diferentes
servicios. Otra opción consiste en contratar a una gran consultoría que a su vez contrata los
servicios de agencias más pequeñas, pero es una alternativa bastante costosa. Un método más
económico consiste en que la empresa contrate a varias agencias especializadas de tamaño
pequeño, pero el inconveniente es que éstas lucharán continuamente entre sí por ocupar el
primer puesto en la lista de agencias contratadas.

“La estrategia de diseño consiste en asignar y coordinar eficazmente los recursos y las actividades
de diseño de la empresa a fin de cumplir el objetivo de crear su identidad exterior e interior, sus
productos, su oferta de servicios y sus entornos.” Mark Olsen
Tabla 1: Ventajas e inconvenientes de utilizar equipos de diseño interno o externos

Ventajas Inconvenientes
Equipo de diseño interno Los diseñadores forman parte Riesgo de estrechez de miras,
de la empresa. autocomplacencia o de falta
de objetividad. Es más
probable que se diga que “sí”
a todo.
Trabajar con un solo “cliente” Debe compatibilizarse el statu
permite una experiencia muy quo con ampliar los límites.
especializada.
La proximidad de las otras Quizá se deba competir con
unidades de negocio facilita el otras unidades de negocio por
trabajo en equipo los recursos.
multidisciplinario y unos
objetivos compartidos.
Se puede influir sobre la
cultura de diseño de la
empresa.
Acceso más fácil sobre la
cultura de diseño de la
empresa.

Equipo de diseño externo El trabajo con múltiples Tiende a ser una opción más
clientes ofrece una amplia cara.
experiencia.
Equipo objetivo y apolítico. Las consultorías pueden
Puede decir que “no”. proponer nuevas ideas que no
se ajusten a la marca o que no
sean viables como oferta
empresarial.
Es probable que los clientes
escuchen más. La consultoría
puede ofrecer una perspectiva
más innovadora para la
resolución de problemas.
Puede concentrarse sólo en el
problema y ofrecer soluciones
focalizadas.

Trabajar con consultorías de diseño

¿Cómo contrata una empresa a una consultoría de diseño para que le ayude a crear su estrategia
de diseño? En primer lugar, el director de diseño define los requisitos del proyecto y confecciona
una breve lista de consultorías con experiencia en este tipo de proyectos. A continuación, se invita
a estas consultorías a participar en un concurso para presentar sus propuestas, métodos de
trabajo y conceptos. El concurso es un buen método para que la empresa encuentre la consultoría
más adecuada para desarrollar un proyecto concreto, así como para delimitar el alcance del
mismo, su presupuesto y los honorarios de asesoría.

Para una consultoría, un concurso no es una plataforma en la que se prestan servicios de diseño
gratuitos, sino una oportunidad para demostrar y presentar a los “compradores” de diseño el valor
de sus ideas para resolver las necesidades de la empresa. Un error frecuente que cometen las
consultorías en los concursos es dedicar demasiado tiempo a hablar de sus habilidades, en lugar
de demostrar que comprende al cliente y a su proyecto. Aunque es importante que una agencia
destaque sus credenciales, durante el concurso el cliente está más interesado en la posibilidad de
crear una relación laboral con un equipo de diseño que cubra sus necesidades y busque soluciones
de diseño creativas y viables. Asimismo, al cliente le interesa una consultoría capaz de demostrar
que entiende las motivaciones y aspiraciones de su negocio y sus consumidores.

Para el director de diseño es importante encontrar la consultoría más adecuada para su proyecto y
las fuentes que mejor pueden ayudarle en su elección son los organismos y asociaciones del
diseño, puesto que ofrecen servicios de referencia para sus miembros así como listas de
proveedores, revistas especializadas y diseñadores ganadores de premios, además de una relación
de las consultorías con las que colaboran las empresas del sector.

Cómo definir la rentabilidad del diseño

Tanto si el equipo de diseño es interno o externo, el diseño es un recurso que debe correr a cargo
del cliente (la empresa), pero nunca es fácil comprender las expectativas del cliente cuando se
pone precio al trabajo que debe realizarse para él, porque los beneficios financieros del proyecto
no se conocen desde el principio para poder ser evaluados. Por lo tanto, ¿cómo pueden
establecerse unos honorarios que resulten justos y aceptables para ambas partes?

Para la consultoría, unos honorarios rentables son aquellos que cubren el coste de llevar el
negocio y que permiten reinvertir una parte de los beneficios. Los salarios de los empleados y la
subcontratación de servicios constituyen la parte más importante del coste del diseño. Las revistas
especializadas suelen publicar las tarifas medias por hora, los salarios y los precios de mercado
más habituales para las diferentes funciones y tareas del diseño, que pueden utilizarse como
punto de partida para establecer el precio de los recursos humanos invertidos en el proyecto del
cliente.

Obviamente, las tarifas y los honorarios de las consultorías de diseño varían en función de la
experiencia y del mercado. Un buen método para establecer sus honorarios consiste en calcular el
importe anual de los gastos generales y dividirlo por el número aproximado de horas trabajadas y
facturables a un cliente (normalmente 1.000). Las horas no facturables son el tiempo dedicado a
actividades de administración y marketing y a redactar propuestas, realizar presentaciones para
los clientes y contratar personal. De este modo se obtiene una tarifa por hora que cubre los gastos
de llevar el negocio así como el tiempo real dedicado al diseño.
Para calcular la tarifa por hora facturable de un miembro del equipo de diseño (partiendo de la
base que dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar en proyectos de los clientes) debe dividirse
su salario por 1.500 horas. Los honorarios de los consultores también permiten calcular si un
proyecto puede realizarse de forma rentable al determinar si el precio del servicio cubre el tiempo
de diseño y los gastos generales.

PROMOCIÓN Y VENTA DE LA ESTRATEGIA DE DISEÑO

Independientemente de si la estrategia de diseño se desarrolla interna o externamente, el director


de diseño necesita una mentalidad muy empresarial para promover y vender con éxito la
estrategia de diseño a toda la empresa. Para ello, deberá concienciar a los principales grupos de
interés para garantizar la correcta comprensión de esta estrategia y persuadir de su importancia y
viabilidad a aquellas personas cuya contribución es fundamental para que tenga éxito.

Para identificar a los principales agentes implicados, es necesario estudiar el organigrama de la


empresa, donde se describen las funciones de los diferentes grupos e individuos. Obviamente, la
cantidad de promoción necesaria dependerá de la percepción del diseño que existe en la empresa
y de las dotes de persuasión del director del diseño.

En esta fase, resulta útil considerar la estrategia de diseño como un plan empresarial. Es posible
que el objetivo de un director de diseño sea crear y ampliar el recurso del diseño dentro de la
empresa, mientras que el objetivo de un director de proyectos de una consultoría sea el de vender
sus conceptos a sus clientes, pero en cualquier caso, las preguntas clave que deben plantearse
son: ¿Cuál es el caso empresarial de la idea? ¿Cuáles son las ventajas para la empresa del cliente y
sus consumidores? ¿Cuánto tiempo requiere su implantación y cuál es el precio? ¿Qué recursos se
necesitan? ¿Cuáles son las ventajas a corto y a largo plazo? Las respuestas a estas preguntas serán
una buena base para crear una solución económicamente viable.

La aprobación de los principales agentes implicados

Es más fácil comprender una estrategia de diseño si se está implicado en su proceso de


formulación. Los principales agentes implicados se hallan tanto por dentro como fuera de la
empresa; entre los grupos de interés internos se encuentran los directores de las unidades del
negocio, el director de la compañía o los altos directivos, mientras que entre los agentes externos
destacan los legisladores, los consultores y los expertos.

Los directores de diseño implican en el proceso a los principales grupos de interés a fin de obtener
su apoyo y aprobación. Para ello, útil describir la estrategia de diseño y las ventajas para las
unidades de negocio. Por ejemplo, si uno de los agentes implicados es el director de recursos
humanos, pueden describirse las ventajas de la estrategia de diseño para la contratación de
nuevos empleados. Si la estrategia se vende a grupos de interés muy diferentes, el director de
diseño deberá encontrar sus puntos en común y describir, por ejemplo, las ventajas de la
estrategia para los consumidores. Dado que ninguna empresa puede subsistir sin sus clientes, es
del interés de todas las partes implicadas encontrar las formas de mejorar la experiencia general
de sus consumidores.

“Al menos debe haber un miembro de la junta directiva que esté personal y profesionalmente
implicado en el diseño. Éste debe incluirse en la agenda de las reuniones de la junta, y los planes
empresariales deben contener una política sobre el diseño. De ese modo, las iniciativas contarán
con el apoyo de los ‘los de arriba’, imprescindible si se desea implantar un proyecto de diseño.”
JenBernsen

Creación de partenariados y alianzas

El diseño no suele desarrollarse de una forma asilada dentro de la empresa sin conexión alguna
con las unidades de negocio. Para que una estrategia de diseño tenga éxito, es necesario crear
partenariados y alianzas con diferentes grupos e individuos –tanto fuera como dentro de la
empresa- que deben gestionarse de forma coherente para aunar las expectativas de las partes
implicadas, administrar correctamente de los elementos relativos a la identidad corporativa, no
provocar la confusión de los consumidores y proteger legalmente los activos.

Los partenariados describen la relación entre dos o más personas, grupo o entidades que realizan
una misma actividad y que colaboran entre sí en aras de un objetivo común. Por ejemplo, en el
Reino Unido, la RED Unit del Design Council analiza soluciones para resolver problemas sociales y
económicos mediante el empleo del diseño. Su enfoque se basa en la creación de partenariados
interdisciplinares: pequeños equipos de diseño que trabajan con economistas, científicos y
antropólogos, entre otros expertos, y colaboran con entidades y representantes del sector público
y privado. Su objetivo es colaborar con otras entidades en proyectos, publicaciones y seminarios
para obtener información avanzada sobre las políticas gubernamentales y poder forzar el cambio.

Por otro lado, una alianza es la asociación de dos o más grupos, individuos u organizaciones que
acuerdan colaborar entre sí para lograr un objetivo común. Las empresas que forman alianzas
estratégicas suelen tener objetivos o características similares. Por ejemplo, dos empresas pueden
crear una alianza para obtener patrocinio o licencias de productos, o bien para llevar a cabo una
campaña de cobranding(cuando dos o más marcas se utilizan conjuntamente para comercializar
productos, servicios o actividades específicas).

Los buenos resultados de una empresa se basan en unas buenas relaciones. Según Chris
Thompson, directos general de Viadynamics –una consultoría que utiliza la innovación para crear
crecimiento-, “la innovación es el producto de una red de empresas, y tratar a los proveedores
principales como adversarios en lugar de agentes complementarios es un error”. Tanto si se
trabaja con clientes como con proveedores, socios, aliados o empleados, a confianza y compartir
los beneficios son elementos esenciales para desarrollar con éxito una relación a largo plazo.

Partenariado: En el original, partnership, “organización comercial típica del mundo anglosajón que
equivale parcialmente, en algunas ocasiones a una sociedad colectiva, a una sociedad colectiva, a
una sociedad civil o a una comunidad de bienes de derecho español.” Diccionario de términos
económicos, financieros y comerciales.

PANIFICACIÓN DEL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO

El diseño no se desarrolla en un ambiente aislado. Las empresas presentan diferentes fases de


desarrollo del diseño en función de sus características. La gestión del diseño depende del tipo de
empresa y de las aspiraciones que tenga ésta con respecto al diseño y el negocio. Para planificar
un crecimiento del diseño a largo plazo, una empresa debe llevar a cabo diferentes acciones.

En primer lugar, debe mostrarse abierta a nuevas oportunidades y flexible ante las circunstancias
cambiantes. En segundo lugar, debe crear un equipo de diseño de confianza que defienda
activamente el empleo del diseño dentro y fuera de la empresa. En tercer lugar, debe mostrar
explícitamente el valor y las ventajas del diseño, y la estrategia de diseño debe basarse en
proyectos de éxito para dotarla de legitimidad y autoridad.

La integración del diseño en la empresa

La introducción de una estrategia de diseño en una empresa puede afectar al funcionamiento de


las distintas unidades de negocio. Si ya existía en la empresa un equipo de diseño integrado dentro
de una unidad de negocio, su conversión en un departamento independiente provocará cambios
en las responsabilidades y los canales de comunicación, y quizá sea necesario modificar algunas de
las áreas funcionales y crear nuevas estructuras organizativas y nuevos modelos empresariales.
Por otro lado, el director de diseño debe planificar con tiempo para determinar el posicionamiento
más viable del equipo de diseño en crecimiento.

En ocasiones, una empresa debe reorganizarse para que su estrategia de diseño funcione
correctamente, y la creación de nuevas unidades de negocio es una práctica habitual cuando la
necesidad de una nueva unidad de negocio es importante para el éxito de la empresa. Por
ejemplo, muchas empresas crearon una nueva unidad de negocio para gestionar las intranets
corporativas cuando descubrieron la importancia de mejorar el flujo interno de información.

La integración del diseño en una empresa puede ser el resultado de haber analizado las distintas
formas de ofrecer ventajas a los clientes y de plantearse la siguiente pregunta: ¿cómo es posible
reconfigurar el proceso de creación de productos y servicios para que gire alrededor del cliente en
lugar de alrededor de la estructura interna de la empresa? Cuando se analizan las situaciones
desde el punto de vista de los clientes, se obtiene una mejor visión de cómo podrían mejorarse los
procesos y de las oportunidades de desarrollo de los nuevos productos y servicios.

“Al principio debe comenzarse con un único proyecto a pequeña escala que produzca resultados
útiles y visibles dentro de un período limitado y con una inversión reducida. Este proyecto, aunque
sea de ámbito reducido, contribuirá a ‘vender’ la idea de trabajar internamente con el diseño y
preparará el camino para proyectos más grandes en el futuro.” JenBernsen
Creación de un recurso de diseño flexible y versátil

Para poder adaptarse a entornos y circunstancias cambiantes, la estrategia de diseño debe ser
flexible y, para que crezca a largo plazo, el director de diseño debe garantizar su expansión de
modo que pueda evolucionar cuando se difunda dentro de la empresa y aumente su prestigio
como resultado del éxito de diferentes proyectos.

Es importante que la empresa disponga de los sistemas necesarios para ofrecer un acceso fácil y
permanente a los equipos y recursos de diseño. Dichos sistemas pueden basarse en la creación de
un equipo de diseño interno, en la contratación de expertos externos o en la formación de
partenariados con consultorías de diseño, así como en programas de asignación de tareas de
diseño y en la combinación de distintos enfoques para diferentes tipos de proyectos.

Aprovechar el éxito del diseño

La mejor manera de potenciar el valor del diseño es crear proyectos de éxito, que pueden ser
puntuales o de colaboración a largo plazo con diseñadores de reconocido prestigio. Puesto que no
siempre es fácil medir el valor del diseño, es importante encontrar formas de difundir su éxito. Por
ejemplo, en el Reino Unido, la NationalPatient Safety Agency (agencia nacional de seguridad del
paciente) mide el éxito de su programa de seguridad por el número de vidas que salva.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Para el cliente el mundo del diseño puede resultar abrumador y muy atomizado. A fin de ayudar a
los clientes a comprender mejor el valor del diseño en el contexto de su empresa, es
imprescindible entender primero cómo funciona la empresa del cliente. Para ello, es mejor no
partir de ninguna idea preconcebida, sino hacer preguntas directas para comprender la
perspectiva del cliente y el funcionamiento de su negocio. La obtención de información adicional
extrayéndola del sitio web de la empresa, de los informes corporativos o de otros documentos
también puede ayudar a encontrar formas para que el diseño refuerce los objetivos de la empresa.

En la gestión de las necesidades de diseño de una empresa, es importante centrarse en el cliente.


Posiblemente, el cliente no sabrá qué cabe esperar de un equipo de diseño interno o de una
consultoría externa. En tal caso, el director de diseño o del proyecto debe mantener siempre
informado al cliente sobre la evolución del proyecto. También es importante que el cliente
comunique cualquier cambio en la estrategia, las prioridades o las personas de la empresa que
pudieran afectar al éxito del proyecto.

Hoy en día, los clientes no sólo esperan que los procesos y proyectos de diseño sean de buena
calidad y rentables, sino que también desean gozar de unas buenas relaciones laborales con los
proveedores del diseño. Existen diferentes herramientas, técnicas y habilidades que ayudan a
entablar y gestionar las relaciones con los clientes. En este sentido, es imprescindible contar con
una persona de contacto en la empresa del cliente para crear buenos canales de comunicación y
evitar malentendidos.

Asimismo, la celebración de reuniones regulares con los miembros del equipo de diseño garantiza
que todo el mundo esté informado sobre la evolución del proyecto y, además, se crea un espacio
de debate para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Obviamente, es necesario
definir las funciones y responsabilidades de cada miembro para identificar fácilmente a los
responsables de la toma de decisiones y sus áreas de responsabilidad. La emisión regular de
informes de estado permite tanto al cliente como al equipo de diseño estar al día de los progresos
del proyecto.

La confección de un plan en el que pueda compararse el progreso real del proyecto con el
progreso previsto permite evaluar regularmente los hitos y decisiones principales. Si al alcance del
proyecto se define con claridad desde el principio, todas las partes implicadas conocerán sus
límites y tendrán unas expectativas realistas y viables.

La buena gestión de las relaciones con los clientes aumenta la eficacia del proceso. Para prestar un
servicio de calidad, es importante entender a los accionistas del cliente, sus consumidores y
grupos de interés. La creación de relaciones a largo plazo con clientes, consumidores, colegas y
consultores fuera y dentro de la empresa, y conocer sus motivaciones, ayuda a captar aliados que
contribuyen a tomar conciencia sobre el papel del diseño y aprovechar al máximo su valor. Para
garantizar la satisfacción de los clientes y consumidores es muy importante colmar sus
expectativas, por lo que es esencial definir lo que un cliente espera del diseño y lo que el equipo
de diseño puede ofrecerle.

“Para conocer bien a una empresa, es necesario conocer su objetivo corporativo, el cual debe
hallarse fuera de la empresa. De hecho, debería encontrarse en la sociedad, puesto que la
empresa es un miembro de la sociedad. Sólo existe una definición válida del objetivo de una
empresa: crear clientes, pues los clientes son la base de su existencia y de su negocio.” Peter
Drucker

Tabla 1: Factores de motivación en la relación clientes-consultoría

Consultor Cliente
Organización Desarrollar su reputación Desarrollar el negocio
Rentabilidad Buena relación calidad precio

Personas El reto de hacer el trabajo Desarrollar su carrera


mejor profesional
Compensación emocional Compensación emocional

“Los clientes buscan química, comprensión, lealtad, compromiso, confianza, respeto, integridad,
pasión, colaboración y alianzas. Éstas son las cualidades que definen las grandes relaciones y que
el cliente exige a toda costa.” Ralph Ardill
Tabla 2: Diseñar una reunión

Antes de la reunión 1. Preparar el orden de la sala.


2. Comprobar que todos los asistentes
conocen el objetivo de la reunión.
3. Sólo invitar a las personas que
necesitan asistir.
4. Repartir de antemano el orden del día
y los documentos adjuntos.
5. Los participantes que no puedan asistir
deben comunicar sus disculpas.

Durante la reunión 1. El presidente de la reunión repasa


todos los puntos del orden del día.
2. Los diferentes puntos se resuelven
mediante un debate abierto que
finalizará con la correspondiente
conclusión y un acuerdo de acción.
3. El presidente debe moderar las
interrupciones e intervenciones que no
se ajusten a los puntos del orden del
día.
4. La reunión debe iniciarse con temas de
rápida resolución para establecer un
ritmo y crear la sensación de que se
están cumpliendo los objetivos.
5. Debe designarse a una persona que
levante acta de la reunión.

Después de la reunión 1. Debe pasarse en limpio el acta de la


reunión y distribuirse entre los
asistentes.

CÓMO GUIAR LAS DECISIONES SOBRE EL DISEÑO

En primer lugar, es necesario determinar qué es lo que mejor define el valor del diseño para un
cliente. ¿Acaso es el coste, la calidad o la satisfacción de sus consumidores? ¿O quizás una
combinación de estos tres elementos? Todos los clientes tienen sus propias expectativas sobre la
función del diseño. Para unos, es un valioso recurso estratégico que respalda los objetivos
corporativos, mientras que para otros es un bien de consumo que puede adquirirse; y entre estas
dos posiciones existen muchas ideas preconcebidas muy arraigadas sobre el concepto de diseño.

Para guiar las decisiones relativas al diseño es necesario identificar y eliminar todas las barreras
existentes en la relación con los clientes y en el proceso de toma de decisiones. Asimismo, deben
definirse las expectativas de todas las partes para evitar malentendidos sobre lo que puede (y no
puede) hacer el diseño.
Por regla general, a los clientes les preocupa no saber cómo y dónde se invierte el presupuesto, lo
que puede afectar al grado de confianza de la relación y al valor percibido de su rentabilidad, e
incluso provocar el miedo a lo desconocido. Es importante que los directores de diseño y de
proyectos mantengan siempre informados a sus clientes y estén atentos a la información que
éstos deseen proporcionarles. Obviamente, la confianza mutua es un elemento básico para la
buena relación con los clientes, pero también existen herramientas más formales que ayudan a
afianzar esta confianza, como los contratos de confidencialidad, que impiden que el equipo de
diseño revele determinados aspectos del proyecto.

Merece la pena dedicar un tiempo a explicar a los clientes el valor del diseño así como la
estructura del proyecto y del equipo para guiar mejor las decisiones relativas al diseño y facilitar el
debate sobre el papel del diseño. De este modo, el cliente comprenderá mejor el concepto del
diseño y entenderá cómo puede ayudarle a cumplir sus objetivos corporativos. Por otro lado, la
capacidad para comunicarse con los responsables de la toma de decisiones ayuda al cliente a
promover el diseño en seno de su organización y concienciar a la empresa sobre su valor.

Un buen director de diseño o de proyectos informa a sus clientes sobre el modo en que el diseño
ayudará a sus productos y servicios. De este modo, el cliente más consciente del servicio de diseño
que necesita adquirir. También es importante que el director de diseño explique las tendencias
actuales del diseño y del sector, así como las actividades de diseño de la competencia. Asimismo,
es importante esclarecer la terminología del diseño con la que no esté familiarizado el cliente y
destacar las ventajas económicas del diseño (tanto las percibidas como las reales) para que el
cliente comprenda el verdadero valor comercial del buen diseño.

En ocasiones, el proceso de guiar las decisiones de compra requiere mostrarse firme y empático
con los clientes, así como ser capaz de decirles “no”. El director de diseño y de proyectos debe
entender las motivaciones y aspiraciones de sus clientes, y promover sus acciones positivas de
innovación. También es importante destacar el papel de los clientes durante el proceso de diseño
para que se sientan orgullosos de sus decisiones y estén más dispuestos a tomar riesgos creativos.

CÓMO ENTABLAR UNAS BUENAS RELACIONES LABORALES

Todo el mundo disfruta trabajando con personas que le caen bien. Llevarse bien con los demás,
saber comunicarse, iniciar conversaciones, compartir intereses e identificar las ventajas de la
relación para ambas partes son elementos esenciales para entablar una buena reputación laboral.
Tanto el cliente como el diseñador deben plantearse si pueden trabajar juntos: ¿se identifican
mutuamente con sus métodos de trabajo y valores? ¿Pueden entablar una relación laboral
fructífera?

En un contexto informal, el desarrollo de buenas técnicas de conversación, comunicación y


relación interpersonal facilita una interacción más natural entre los individuos y permite
aprovechar mejor todas las oportunidades, formales e informales. El “discurso del ascensor” se
denomina así porque insta a las personas a aprovechar todos los encuentros, aunque sean muy
cortos.
Otro aspecto esencial para establecer relaciones laborales de éxito es la creación de redes. Crear
contactos, obtener la colaboración de otras personas y enterarse de las cosas por “radio macuto”
pueden ser elementos muy valiosos. Muchos profesionales del sector mantienen una base de
datos de contactos y compañeros de profesión, algunos de los cuales simplemente conocen de
encuentros breves en ferias u otros eventos, y el reto consiste en desarrollar relaciones a partir de
estos contactos para poder contar con ellos en el futuro si fuera necesario. La capacidad para
establecer redes y crear contactos es una cualidad personal y profesional importante que un
empleado puede aportar a su empresa. El que un empleado tenga un espíritu emprendedor no
sólo es beneficioso para la empresa, sino que constituye la marca personal del empleado que
puede ayudarle en sus aspiraciones profesionales en el futuro.

En un contexto más formal, para entablar una buena relación laboral con los clientes es
importante comprender bien sus operaciones. Por ejemplo en el organigrama de toda empresa
aparecen los cargos de director de marketing, director de compras y director de proyectos, pero
para crear una sólida relación comercial es necesario comprender cuáles son exactamente sus
funciones.

Los “cargos de poder” son los ocupados por aquellas personas de la empresa que tienen el poder
real de decisión para decir “si” o “no” a una asignación de recursos necesaria para continuar o
finalizar un proyecto (por ejemplo, el consejero delegado); los “guardianes” son los empleados
que controlan el acceso a los cargos de poder (por ejemplo, una secretaria); los “propietarios de
problemas” son aquellas personas en cuya área se concentra un problema de diseño y, finalmente,
el “cliente” es la persona que encarga y paga el trabajo de diseño.

Un director de diseño o de proyectos suele tener acceso a muchos contactos dentro de la empresa
del cliente y, por lo tanto, puede describir sus funciones al resto de los miembros del equipo. Esta
información puede ser muy valiosa y permite al equipo conocer los aspectos menos formales de la
empresa del cliente. El director de diseño debe poseer la capacidad de desempeñar diferentes
papeles según la fase del proyecto, tanto externamente (en relación con el cliente) como
internamente (en relación con el equipo de diseño); entre estas funciones se encuentra la de
entrenador (coach)(animando a los clientes y al equipo explicándoles las ventajas del diseño), la de
mentor (educando y apoyando al cliente y al equipo de diseño) y la de compañero (ayudando al
cliente y el equipo de diseño).

LA COMUNICACIÓN VERBAL

Las habilidades de comunicación verbal de una persona determinan el modo en que se relaciona
con los demás. Cada persona tiene un estilo de comunicación propio, y su entorno, formación y
experiencia influirán sobre su manera de ver el mundo y de comunicarse con los que le rodean.
Estos diferentes puntos de vista y estilos de comunicación pueden crear barreras a la
comunicación.

La comunicación es un proceso bilateral. Ser un buen comunicador implica ser capaz de


comunicarse con efectividad, de un modo que facilite la comprensión y que reconozca el valor de
los distintos estilos de comunicación. En un mercado altamente competitivo, un fallo de
comunicación o de un malentendido pueden ser errores muy costosos.

A veces, los diseñadores y directores de diseño tienen dificultades para consensuar los objetivos y
resultados de un proyecto, dado que cada una de las partes interpreta al asunto desde un punto
de vista diferente (válido). La incapacidad de alcanzar un acuerdo suele provocar discusiones
cuando ambas partes intentan justificar su posición. El primer paso hacia una comunicación
efectiva es mostrarse receptivo al punto de vista de la otra parte y estar dispuesto a analizar las
situaciones desde otro ángulo.

Saber comunicar al cliente las ventajas de un buen diseño puede marcar la diferencia a la hora de
que este decida si aprueba o rechaza una propuesta de diseño. Si una idea o concepto brillantes se
comunican y presentan de una forma incorrecta, es poco probable que tengan éxito. De igual
modo, una buena presentación formal no compensa la falta de un buen diseño. Tener habilidad de
presentar una solución de diseño y comunicar sus ventajas a diferentes niveles (funcional,
económico y ecológico) de un modo comprensible para los diferentes públicos (clientes,
consumidores y directivos) puede constituir un factor diferenciador en los sectores altamente
cambiantes y competitivos en los que opera el diseño.

Aunque es posible aprender las habilidades necesarias para una comunicación efectiva, el éxito de
la comunicación se vasa tanto en el deseo de comunicar eficazmente como en el deseo de
comprender a los demás y de hacerse entender.

“La conversación es como un encuentro entre mentes con recuerdos y hábitos distintos. Cuando
estas mentes se encuentran, no sólo intercambian datos, sino que los transforman, remodelan,
interpretan sus implicaciones e inician nuevas líneas de pensamiento. La conversación no sólo
barraja las cartas, sino que crea nuevas cartas. La conversación puede cambiar el modo en que
vemos el mundo, incluso puede cambiar el mundo”. Theodore Zeldin

Habilidades interpersonales

En el mundo de los negocios es primordial aprender a relacionarse con la gente, a escuchar de


forma instintiva y a hablar con claridad, diplomacia y sensibilidad. A menudo las personas no son
conscientes de las palabras que emplean o de su efecto sobre sus interlocutores. La comunicación
se basa en la conversación en el diálogo, en hablar y en escuchar. El significado de lo que uno dice
puede verse afectado por la percepción del que escucha. El modo de responder de la persona que
escucha determina si ha entendido o no lo que se le ha dicho, y si es necesario encontrar otra
forma de expresarlo.

En el proceso de comunicación, es tan importante la forma de escuchar como la de hablar. La


conversación es un proceso fluido y tentativo que implica dar y recibir, así como tener confianza y
tacto. Saber escuchar bien significa prestar atención y mostrarse abierto y receptivo a las palabras
de la otra persona. Un individuo no está escuchando si está ensayando mentalmente lo que dirá
cuando sea su turno de hablar, o si ya ha tomado una decisión sobre lo que piensa con respecto al
tema en cuestión. En otras palabras, si uno no escucha, no puede comprender, y la comprensión
es un aspecto fundamental de la comunicación, especialmente en el ámbito de la gestión del
diseño, donde los diseñadores y directivos a menudo no conocen las respuestas a las preguntas
planteadas en sus continuas conversaciones.

La empatía es la capacidad de ver las cosas desde el punto de vista del otro, la capacidad de sentir
comprensión hacia los demás, de pensar en el destinatario de la comunicación y de prepararse y
actuar según el tipo de público. Éste es el secreto del arte de la comunicación. Algunos
diseñadores utilizan la empatía para comprender las necesidades y experiencias de las personas
distintas a ellos; empatizar con los usuarios finales motiva a los diseñadores a ir más allá de la
mera recopilación de información sobre los problemas del diseño y a desarrollar soluciones de
diseño centradas en el usuario.

El lenguaje corporal comunica el noventa por ciento de toda la información emocional, y el


sesenta y cinco por ciento de toda la información objetiva. El contenido que transmite el lenguaje
corporal puede ser más contundente que el transmitido por las palabras. Si se es consciente del
lenguaje corporal, tanto del propio como del de los demás, puede detectarse si la comunicación
verbal está siendo reforzada o contradicha por el lenguaje del cuerpo. La voz es la herramienta
más potente del lenguaje corporal. Transmite de forma inconsciente cómo se siente una persona y
la imagen que desea proyectar (conscientemente). En una conversación, merece la pena prestar
atención al sonido de la voz: ¿es rápida o lenta, enérgica o relajada? Cuando uno está nervioso,
respirar con regularidad y poco a poco ayuda a controlar la voz y a ralentar el ritmo acelerado del
corazón. Y, si se introducen pausas cuando se habla, se ofrece al público unos momentos de
silencio para reflexionar sobre lo que se ha dicho.

“Nunca debe dejarse a la suerte el resultado de una negociación. Es necesario iniciar toda sesión
armando con los conocimientos de los puntos fuertes y débiles del enemigo. Conocer sus secretos
es lo que le hace a uno fuerte.” Atila el Huno

Habilidades de negociación

Una negociación es una reunión entre dos partes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo, y lo ideal
sería que dicho acuerdo resultara beneficioso para ambas. En casi todas las situaciones
empresariales se requiere, e incluso se espera, algún tipo de negociación. El proceso de
negociación es especialmente importante cuando se gestionan las relaciones con los clientes o el
equipo de diseño.

Antes de iniciar una negociación, es recomendable encontrar un terreno neutro para mantener la
conversación. También es importante garantizar que las personas encargadas de la negociación
estén facultadas para tomar las decisiones necesarias, y que predispongan de tiempo suficiente
para negociar sin presiones externas que deriven en un resultado inadecuado. La mayoría de las
negociaciones permite planificar por anticipado los tres resultados posibles: un acuerdo ideal, un
acuerdo realista y una postura alternativa. De hecho, éstos pueden acordarse previamente con el
equipo de diseño e incluso se puede tratar de adivinar cuál será la posición de la otra parte.
Durante la negociación, deben revisarse uno a uno los temas pendientes de negociación. Si se
tratan los puntos más conflictivo primero, los temas de menor importancia pueden guardarse
como ases en la manga para la fase final de regateo. Sin embargo, si se solventan primero los
temas de menor importancia, se crea la sensación que la reunión está progresando y se están
obteniendo resultados. En la reunión es importante mostrarse relajado, pero con la situación bajo
control, y estar siempre preparado para dar y tomar.

Una vez concluida la negociación, primero deben resumirse verbalmente los acuerdos alcanzados
y después ponerlos por escrito. Cabe recordar que un buen negociador suele escuchar más que
hablar. Por otro lado, el regateo continuo erosiona la confianza y la buena voluntad, y aunque
puede producir buenos resultados a corto plazo, puede ser muy costos a largo plazo.

“Las negociaciones deben ser secretas y realizarse en privado. Sólo los resultados deben ser del
conocimiento público, pero la forma en que se negociaron debe mantenerse confidencial para no
perder la dignidad”. Atila el Huno

Habilidades de presentación

El requisito básico para cualquier presentación, bien sea verbal, visual o escrita, o una
combinación de las tres, es que realmente sea presentable. Par ser capaz de comunicar y
persuadir, y de influir sobre los responsables de la toma de decisiones, una persona deber saber
presentarse bien a sí misma y a transmitir bien sus ideas. Una reunión con un gran público, por lo
que es necesario preparar la presentación, los equipos y la configuración de la sala en función del
tipo de reunión.

Antes de realizar una presentación, deben estructurarse las ideas, ensayar lo que se va a decir y
calcular el tiempo que se necesitará (sin olvidar el tiempo final para el debate). Es muy importante
saber lo que se desea conseguir con la presentación: ¿Cuál es el objetivo? ¿Por qué es importante
para este público? ¿Quién es el público? ¿Conoce el público la jerga del diseño o no está
familiarizado en absoluto con esta terminología? El lenguaje siempre debe adaptarse al público y
el tema de la reunión.

En primer lugar, antes de empezar, hay que presentarse a uno mismo, al resto de los miembros
del equipo y, en caso necesario, a algunos de los asistentes. A continuación, debe explicarse el
propósito de la presentación, su duración y estructura, y si es mejor realizar cualquier comentario
durante la presentación o al final.

Durante la presentación, debe dedicarse el tiempo necesario a explicar bien las cosas y a permitir
que el público absorba lo que ser lógica, y debe explicarse por qué las propuestas presentadas son
apropiadas o relevantes. Asimismo, debe mantenerse en todo momento el contacto visual con el
público.

Una vez concluida la presentación, es necesario tomar notas durante el debate y registrar lo que
se dice, quién lo dice y los acuerdos alcanzados. Finalmente, deben asignarse responsabilidades
para acciones específicas, señalar la fecha de la próxima reunión y agradecer a todos su asistencia.
“Una dificultad superada es oportunidad ganada” Winston Churchill

Habilidades de presentación

Cuando una persona realiza una llamada telefónica, su manera de comunicarse refleja el modo en
que tanto ella como su empresa son percibidas por los demás. Por ejemplo, durante una llamada
telefónica es importante tener en cuenta el ruido de fondo y, si fuera necesario, cerrar la puerta,
bajar el volumen de la radio o trasladarse a otra habitación. No se debe comer ni mascar cuando
se habla por teléfono. Cuando se contesta su llamada, hay que presentarse y decir, lenta y
claramente, con quién se desea hablar. También es importante mostrar respeto por el tiempo de
la otra persona (que puede estar ocupada o haciendo algo) y preguntarle si es buen momento
para llamar o si es mejor hacerlo en otro momento. En caso de que deba dejar su mensaje,
explique brevemente el motivo de su llamada.

Cuando se responde al teléfono, hay que utilizar un tono amable y seguro. Cuando una persona
contesta el teléfono, debe mostrarse atenta, escuchar y tomar notas si fuera necesario. Resulta de
mala educación seguir escribiendo a máquina, comer o hacer cualquier otra cosa cuando se
responde al teléfono y, además, distrae.

Debe tratarse de devolver las llamadas en un plazo de 24 horas desde que se dejó el mensaje. Si se
está de vacaciones o fuera de la oficina, esta información debe transmitirse mediante un mensaje
de respuesta automática en el ordenador o bien debe ser comunicada por la persona que
responda al teléfono. Si se deja un mensaje en un contestador automático, debe hablarse lenta y
claramente, e indicarse el nombre de la persona, el nombre de la empresa, la hora, la fecha de la
llamada, el número de teléfono donde se le puede localizar y una explicación breve del motivo de
la llamada.

“Se necesita valor para ponerse de pie y hablar, pero también para sentarse y escuchar.” Winston
Churchill

Segunda parte: GESTIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO

Ésta es la fase en la que se desarrollan los proyectos y programas de diseño, donde lo más
importante es demostrar cómo la estrategia empresarial puede hacerse visible y tangible mediante
el diseño. En esta etapa, la gestión del diseño lo utiliza para crear la presencia y experiencia de la
compañía, e influir sobre la manera en que se expresa y percibe tanto la empresa como su marca.

CÓMO DAR FORMA A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El diseño puede tener una presencia activa en tres áreas de la empresa. En primer lugar, en el
ámbito de la estrategia corporativa, el diseño expresa la visión, los valores y las creencias de la
empresa (por ejemplo, mediante su identidad corporativa). En segundo lugar, en cuanto a las
unidades de negocio, el diseño les ayuda a cumplir sus objetivos (por ejemplo, cuando la empresa
realiza una auditoría una auditoría del diseño para compararse con sus competidores al entrar en
un nuevo mercado). En tercer lugar, en el área operativa, el diseño está presente en las
operaciones diarias de reajuste de los procesos de desarrollo de productos y servicios.

Por regla general, los procesos y proyectos de diseño que refuerzan la marca, añaden valor y crean
una ventaja competitiva, reciben un mayor apoyo de la organización. El resultado final de un
proyecto de diseño puede ser un elemento que dé una forma definida a la estrategia empresarial,
pero también puede ser un proceso de resolución de problemas que ayude a la empresa a
modelar su estrategia empresarial.

Tanto si el diseño se materializa en un conjunto de métodos como en un proceso o proyecto, es


necesario que entre el cliente y la consultoría de diseño, o bien entre la unidad de negocio y el
equipo de diseño, se formalice una declaración oficial de intenciones (o briefing).

El briefingdel cliente

El representante del cliente es el responsable de redactar el briefing (o instrucciones) del cliente o


proyecto. El briefing debe describir el objetivo de la empresa, la oportunidad de mercado
identificada, el presupuesto, la duración y los plazos principales. Asimismo, el briefingdebe aclarar
las necesidades del cliente y establecer los parámetros del proyecto. Por regla general, como está
redactado desde la perspectiva del cliente, el briefing tiende a ser bastante analítico y basarse en
los objetivos que se desean alcanzar.

Normalmente, el briefingse entrega al director creativo o al director de diseño o de proyectos para


su revisión y posteriores comentarios. El briefingconstituye la base del diálogo para estudiar los
objetivos y las expectativas del cliente y establecer el modo en que el diseño puede ayudar a
conseguirlos.

Tabla 1: El briefingdel cliente

Elemento Contenido

Introducción: Información sobre los antecedentes del


proyecto y la oportunidad identificada.
Empresa: Información sobre la organización, los valores
de la marca, los métodos de trabajo y los
clientes existentes.
Clientes: Información sobre los consumidores objetivo
de la empresa.
Competencia: Análisis de los competidores de la empresa y
sus aspectos diferenciadores.
Posicionamiento: Información sobre la estrategia propuesta y el
plan de acción.
Reto del diseño: Información sobre los objetivos y el alcance del
proyecto, los resultados previstos y las
especificaciones.
Medición del éxito: Determinar la forma en que se medirá el éxito
del proyecto.
Plan del programa: Esquema de las fases, etapas e hitos del
proyecto.
Coste: Lista de tarifas, honorarios y gastos de
producción.

El briefingde diseño

Una vez realizadas las debidas consultas y revisiones, se confecciona el briefingde diseño (o
creativo). Por regla general, éste es redactado por el director de diseño o de proyectos en
colaboración con las personas de contacto del cliente y otros expertos, según el tipo de proyecto.
El briefingincluye tanto el punto de vista del diseño como el del cliente, y describe de forma
detallada la manera en que colaborarán el cliente y la consultoría de diseño. El briefingde diseño
es la respuesta creativa al briefingdel cliente y refleja los conocimientos, las habilidades y la
experiencia del equipo de diseño, así como los objetivos estratégicos del proyecto y su viabilidad
empresarial.

El briefingde diseño debe estar redactado de tal modo que inspire y motive al equipo de diseño a
crear una gran solución que satisfaga los requisitos del cliente. Además, debe transformar los
gráficos estadísticos y la jerga empresarial en información que pueda ser usada de forma efectiva
por el equipo de diseño.

La decisión sobre lo que debe (y no debe) incluir un briefing de diseño siempre dependerá de las
necesidades específicas del proyecto, pero puede incluir, entre otros elementos, el contexto
empresarial, los resultados principales, los objetivos del proyecto, la investigación realizada, las
aspiraciones de futuro, los públicos objetivo, los usuarios finales, los requisitos funcionales, las
especificaciones, las fases principales del proceso y del proyecto, los calendarios y plazos, los hitos,
la medición del rendimiento y las entregas del proyecto.

La formalización del briefingde diseño garantiza que el cliente obtenga lo que realmente desea, si
bien es cierto que en esta etapa inicial es probable que no sepa realmente lo que busca y que
desconozca el formato que puede adoptar el diseño. El briefingpermite al equipo de diseño
analizar las necesidades del cliente, definir sus objetivos, describir su enfoque y proceso,
identificar los hitos, describir la respuesta al briefing del cliente y proponer un presupuesto y un
calendario.

El briefingde diseño forma parte del “contrato” entre el cliente y el equipo de diseño. Puede
modificarse o incluir más detalles a medida que evoluciona el proceso de diseño, pero lo más
importante es que el cliente esté implicado en todas las fases del proceso y sea informado de
todo. Asimismo, el equipo de diseño debe revisar regularmente el contrato y obtener el visto
bueno del cliente si se produce algún cambio.
Un buen director de diseño cuenta con la experiencia y los conocimientos necesarios para evaluar
correctamente las necesidades del cliente en cada una de las etapas del proyecto, así como para
garantizar que el resultado sea realista y viable dentro del presupuesto y plazo establecidos, y con
el equipo de diseño asignado. Para garantizar el cumplimiento puntual de las promesas realizadas
al cliente, es importante celebrar reuniones continuas con el equipo de diseño. Además, el
director de diseño debe tener en cuenta los objetivos empresariales que debe cubrir la solución de
diseño, determinar si éstos concuerdan con el proceso de toma de decisiones de la empresa del
cliente y encontrar la mejor manera de evaluar la rentabilidad y el potencial de la solución de
diseño.

Asimismo, en esta fase, el director de diseño debe identificar las personas de contacto del cliente,
las partes implicadas, los miembros del equipo, la consultoría de diseño o agencia creativa
principal, las subagencias y consultores expertos que deben estar implicados y determinar sus
funciones, responsabilidades y canales de comunicación.

Creación del recurso del diseño

El briefingde diseño también puede crear enlaces con la política de diseño y la estrategia de la
empresa que permitan aumentar la presencia del diseño en la compañía.

En las empresas de los clientes, incluso aquellas que disponen de un equipo de diseño interno, las
necesidades de diseño pueden variar ampliamente. Por consiguiente, la pregunta que se plante es:
¿Qué sistemas puede emplear un cliente para cubrir todas sus necesidades de diseño?

El recurso del diseño refleja las necesidades de diseño de la empresa y apoya sus objetivos
estratégicos, pero si la compañía cambia de orientación o decide trabajar en un nuevo proyecto
que no puede cubrir con sus recursos internos, necesitará los servicios de una consultora o agencia
externa. Es poco probable (y poco recomendable) que una sola agencia de diseño gestione las
necesidades de diseño de todos los proyectos de una misma empresa. Con el fin de mantener la
fidelidad, la adaptabilidad y la flexibilidad, muchas empresas cuentan con un “cuadro de turnos de
diseño”, es decir, una lista de proveedores de diseño que colaboran con la empresa.

El sistema de los turnos promueve el desarrollo de relaciones de confianza a largo plazo con los
proveedores, que son convocados por la empresa a un proceso de licitación abierto, por su
reputación y éxitos previos (también suelen estar sujetos a un proceso de control de referencias).
Obviamente, cada consultoría es diferente y está especializada en medios y estilos distintos. Por lo
tanto, las empresas cuentan con distintos proveedores, desde la agencia más pequeña y
especializada hasta grandes consultorías de servicios integrales, que le ofrecen un servicio de
diseño permanente sin el coste de contratar a un gran equipo de diseño interno. Y, si las
necesidades del cliente varían, o la consultoría no proporciona los resultados deseados, la
empresa la elimina de su lista y busca una nueva.

CONCIENCIAR CON EL DISEÑO


Existen muchas maneras distintas de utilizar el diseño para concienciar sobre diferentes temas,
tanto dentro como fuera de la empresa.

Dentro de una empresa, pueden existir actitudes contrapuestas sobre el valor del diseño. Algunas
compañías, como Apple, Phillips y Braun, cuentan con enormes equipos de diseño internos y con
grandes expertos que dirigen el diseño. Por el contrario, otras empresas, como British Airways y
Orange, dependen en gran medida de los recursos de diseño externos, aunque también disponen
de directores de diseño internos. Finalmente, existen varias empresas, como Starbucks y
Microsoft, que emplean tanto servicios de diseño internos como externos en función del tipo del
proyecto.

El director de diseño de una empresa puede desear concienciar al resto de la compañía sobre la
importancia del diseño con el fin de conseguir ampliar su equipo de diseño interno, o bien para
aumentar su influencia en la toma de decisiones estratégicas, sobre todo en las relacionadas con
el marketing, el desarrollo de nuevos productos y la innovación. Por su parte, el director de
cuentas o el director creativo de una consultoría externa, pueden desear promover la importancia
del diseño para entablar una relación más fuerte y duradera con el cliente, o bien convertirse en
su proveedor de diseño preferente. Si se desea promover el empleo de diseño, crear una mayor
concienciación sobre temas centrados en los consumidores, e incrementar la presencia del diseño
en una empresa, es necesario conocer las motivaciones de las diferentes partes implicadas.

Dentro de la empresa

La definición de diseño varía en función de la experiencia, la formación y las ideas preconcebidas


de las personas. No se puede pretender establecer una única definición, puesto que el valor del
diseño deriva de su enfoque multidisciplinar para resolver problemas, de su capacidad para
reflejar los objetivos estratégicos de una empresa y de su enfoque centrado en el usuario para
cubrir necesidades cada vez más amplias. Una mayor concienciación sobre la importancia del
diseño implica integrarlo en la mentalidad de la empresa para que sea considerado como una
manera de pensar y no sólo como un recurso; como una inversión y no como un gasto, y como un
conjunto de herramientas, métodos y procesos para resolver problemas y no como una
herramienta de implantación.

El diseño puede contribuir a generar ideas en colaboración con las unidades de negocio y los
grupos funcionales, proveedores, individuos y clientes. Para ello, el director de diseño debe
organizar talleres de formación y presentaciones internas para concienciar a todos los mandos
sobre la importancia del diseño (alta dirección, mandos intermedios y directores de proyectos).
Las sesiones de brainstormingson una manera alternativa de reunir a los representantes de una
empresa para crear un debate creativo que refleje los puntos de vista de las partes implicadas –
tanto internas como externas-, de los proveedores y los fabricantes, así como de los consumidores
y proveedores de servicios. Debe mostrarse una amplia selección de puntos de vista para explicar
las diferencias entre el diseño como arte, cualidad estética o proceso mental.
“Con frecuencia se cita como atributo importante de un director de diseño su concienciación
sobre la importancia del diseño, pero el problema es que existen dos interpretaciones de este
término. En el primer caso, la concienciación hace referencia al hecho de que el director de diseño
posee la capacidad de juzgar temas estéticos y otros temas relacionados con el diseño a fin de
evaluar los beneficios de un servicio para el mercado previsto. En el segundo caso, la
concienciación consiste en comprender la naturaleza de la actividad de innovación y diseño y su
valor para incrementar la eficiencia de la empresa. Ambas formas de concienciación son
necesarias si un director de diseño desea realizar un empleo efectivo de la innovación y el diseño.”
John Heap

Las empresas están sometidas a una presión creciente para añadir valor de una manera distinta sin
centrarse únicamente en el aumento de los beneficios y el ahorro de costes. El valor añadido debe
proceder de cambios radicales, de la innovación, y las empresas deben encontrar formas de
compaginar el diseño con la innovación. La creatividad brinda a los directores de diseño la
oportunidad de posicionarse a sí mismos, y de posicionar a sus equipos, como generadores de
formas alternativas de contemplar los diferentes objetivos empresariales. El uso de las
herramientas, los métodos y procesos de diseño apropiados puede ayudar a cambiar la
mentalidad empresarial e integrar el pensamiento innovador en toda la empresa.

Kotler (2005) sugiere que las empresas creen un “sistema de gestión de las ideas”, que esté
dirigido por un alto directivo en colaboración con un “comité multidisciplinar de gestión de las
ideas”. El comité dispondría de un presupuesto reducido para invertir en nuevos proyectos e
investigar ideas prometedoras. La mayoría de los directores de diseño están familiarizados con
este enfoque multidisciplinar, y dirigir el comité de gestión de las ideas les permitiría presentar
diferentes puntos de vista a las unidades de negocio y concienciarles sobre la importancia del
diseño.

Tanto si se trabaja de forma independiente como conjuntamente con otras unidades de negocio,
el diseño es algo que puede difundirse por toda la empresa.

Fuera de la empresa

Cuando el director de diseño de una empresa colabora con una consultoría, es recomendable que
invierta tiempo en explicar los objetivos de la empresa en sus diferentes ámbitos: en el
estratégico, en el de las unidades de negocio y en el de los proyectos. Asimismo, es importante
que aclare las motivaciones y los motores del diseño para que el equipo externo comprenda mejor
el proceso de toma de decisiones.

Cuando una consultoría de diseño trabaja con un cliente, las conversaciones con peste son la
manera de esclarecer los retos planteados. El diseño puede aportar herramientas y procesos para
obtener el apoyo de todas las partes implicadas dentro y fuera de la empresa (por ejemplo, peden
presentarse estudios prácticos en los que se comparen los resultados de la empresa con los de sus
competidores).
CÓMO EXPRESAR LA MARCA A TRAVÉS DEL DISEÑO

La marca es una potente herramienta corporativa que proporciona claridad y visión, y el


identificador de la marca (normalmente el logotipo) es el símbolo de esta claridad y visión. No
obstante, el significado de una marca no se halla en el logotipo de la empresa, ni tampoco en sus
productos ni servicios, sino en la impronta de la marca en la mente del consumidor.

Los consumidores compran una marca en función de sus valores y creencias, pues buscan que ésta
refleje su propia imagen, o bien la imagen o el estilo de vida de un determinado grupo de
personas. Históricamente, las marcas eran un símbolo de propiedad que permitían establecer
comparaciones de calidad o servicio. Sin embargo, según Olins (2004), las marcas no sólo
representan la identidad de la empresa, sino la de sus clientes, y el lenguaje del diseño da vida a
esta identidad.

Las marcas se manifiestan en los productos, servicios, lugares y experiencias de una empresa. Si
una empresa está orientada hacia la marca, el diseño puede añadirle valor comunicándola,
gestionando su identidad y haciendo que sea visible y tangible a la vez. Coca Cola, EasyJet y Virgin
son algunas de las empresas orientadas hacia la marca. El diseño ayuda a crear el prestigio de la
marca mediante los puntos de contacto con los consumidores –lugares en los que los
consumidores ven y experimentan la marca-, como los propios diseños de los productos, las
tiendas, las oficinas, el material publicitario y los sitios web de la marca. El acto de traducir una
marca y sus valores en productos, servicios, espacios y experiencias tangibles e intangibles es el
proceso de expresión de la marca.

La promesa de la marca es una garantía de los valores, creencias y calidad de la empresa, y de la


confianza que el consumidor deposita en ella. Para la empresa, la marca es como su rostro;
representa sus objetivos, valores y creencias. Básicamente, la marca explica a todas las personas,
internas y externas, lo que hace la empresa. En las empresas orientadas hacia la marca, el gerente
de marca (brand manager) suele ser el responsable de la gestión del diseño, un profesional
experimentado acostumbrado a entablar relaciones con los equipos de diseño eternos y a
garantizar que los equipos de diseño traduzcan los valores de la marca en experiencias, productos
y servicios atractivos y viables. El director de marca se halla en una posición óptima para identificar
el modo en que el diseño puede apoyar los objetivos estratégicos de la empresa y los valores de la
marca para que ésta siempre refleje el verdadero carácter de la compañía.

Experiencias basadas en el diseño

Para algunas empresas, el diseño es el elemento central de todos sus procesos de toma de
decisiones, y entre éstas destacan, por ejemplo, Apple, 3M, Phillips, Dyson y Sony. Las empresas
orientadas al diseño colocan al usuario en el centro de sus procesos y ofertas de productos. En
primer lugar, identifican las necesidades de los consumidores mediante la observación de sus
hábitos de consumo y crean productos o servicios que cubran estas necesidades no cubiertas. Una
necesidad no satisfecha constituye el punto de partida de la innovación, y el siguiente paso
consiste en diseñar una solución que satisfaga las necesidades y los deseos del usuario.
Finalmente, el producto o servicio diseñado se lanza al mercado como una ampliación de la gama
de la marca a fin de reforzar su valor y el posicionamiento de la empresa en el mercado.

En una empresa orientada hacia el diseño, el director es quien toma las decisiones relacionadas
con el diseño en estrecha colaboración con los departamentos de marketing, comunicaciones, I+D
y producción. Él es quien se asegura de que los equipos internos y las consultorías externas
utilicen los valores de la marca para crear un lenguaje de diseño que se repita de forma constante
en todos los productos y servicios, material publicitario y medios, así como en las tiendas y las
oficinas que representan la marca.

La utilización del diseño para promover la marca

Es muy importante integrar el diseño en la estrategia organizativa de las empresas, sobre todo
cuando éstas intentan vender sus productos a través de diferentes canales (por ejemplo, la radio,
la televisión, los servicios de atención al cliente o las tiendas). Cada uno de estos canales requiere
un enfoque de diseño distinto, pero todos deben expresar los mismos valores de marca de una
forma coherente. Si se “estira” la marca para utilizarla en otro ámbito, puede aprovecharse su
notoriedad y algunos de sus elementos de diseño, como los envases, la publicidad o los sitios web,
para que el cliente “reconozca” el producto y lo identifique con la empresa. Cualquier marca de
éxito puede convertirse en una plataforma de lanzamiento para ofertas posteriores de la propia
marca. Por ejemplo, la marca Caterpillar, fabricante de equipos y maquinaria de construcción,
ahora vende ropa y accesorios para los urbanitas de todo el mundo.

Expresión de valores diversos

Además de expresar los valores de la marca de una empresa, el diseño también puede emplearse
para superar barreras culturales y sociales y concienciar sobre temas diversos. Muchas marcas se
han convertido en sinónimo de temas humanos específicos como la seguridad, la alfabetización, la
ingeniería de la calidad o la innovación. Volvo, por ejemplo, se asocia con un tema clave, la
seguridad, lo que permite fidelizar a sus consumidores y hacer que su marca sea más memorable.
Benetton, por otro lado, es famosa por sus provocadoras campañas para concienciar sobre
problemas globales como el hambre, la salud y las especies en peligro de extinción. Las campañas
destinadas a aumentar la concienciación sobre determinados temas se basan en una causa que
puede apoyar tanto el diseño como otros sectores. Además, aumentar la concienciación sobre
problemas globales específicos incrementa la notoriedad de la marca.

“El diseño y la innovación tienen el poder de remodelar una marca o su mercado. En el pasado, los
diseñadores se centraban en crear un nuevo producto, mientras que actualmente crean un
panorama más amplio, una experiencia que los consumidores recuerdan y que tiene un impacto
muy importante en la cuenta de resultados.” David Rockwell

INICIO DE UN PROYECTO DE DISEÑO

Un buen director de diseño (o de proyectos) tiene la capacidad de concienciar a las partes


interesadas sobre la importancia del diseño y de explicar los métodos y procesos para la
resolución de problemas que ofrece el diseño. Si las herramientas del diseño se explican con
detalle, idealmente con experiencias de primera mano, es más probable contar con la aprobación
de los diferentes grupos de interés.

El diseño es un proceso creativo y riguroso que proporciona una nueva perspectiva de los retos a
los que se enfrentan las empresas. Pocas veces un diseñador acepta un problema tal cual, sino que
siempre plantea preguntas para explotar nuevos contextos, temas y agendas. A menudo se
obtiene una solución más viable al cuestionar supuestos y tener en cuenta las necesidades y los
deseos variables de los diferentes agentes, unidades de negocio y usuarios implicados.

Desvelar el problema

Una vez que se han identificado los principales grupos de interés, y como parte del proceso de
investigación y determinación de los datos objetivos, el equipo de diseño debe examinar tanto el
briefing del cliente como el de diseño para desvelar los problemas inherentes y las necesidades no
expresadas. Para ello existen herramientas y métodos diversos que facilitan este proceso.

Brainstorming

Para las sesiones de brainstorming se suele contar con la participación de las principales partes
implicadas de la empresa. Estas sesiones sirven para familiarizarse con el tema, obtener
información inicial y recopilar los diferentes puntos de vista del cliente. Por regla general, son
procesos muy prácticos en los que colaboran todos los participantes y en los que se plantean
muchas preguntas y se exploran diferentes necesidades (por ejemplo, de la empresa, el cliente o
el proyecto). Las sesiones de brainstormingayudan a identificar la clave del problema y producir
nuevos puntos de vista al respecto.

Prototipos

Los prototipos sirven para robar el uso de materiales físicos para simular o ensayar un diseño.
Pueden representar una fase en concreto del proceso o el resultado final. Los espacios, productos
y objetos simulados y las maquetas son diferentes formas de prototipos, útiles para generar
información desde las primeras fases del proyecto y para plantear temas latentes no expresados
explícitamente en el briefing de diseño. Las diferentes partes implicadas responderán de forma
distinta a los prototipos, dado que sus intereses varían en función, por ejemplo, de su unidad de
negocio o de la edad de los usuarios objetivo.

“Mi método consiste en sumergirme en los problemas, reflexionar sobre éstos, analizarlos y luchar
con ellos desde diferentes puntos de vista en un acto de exploración filosófica. Intento no
contentarme con aceptar el problema tal cual, sino que siempre cuestiono la pregunta para que mi
línea de pensamiento me lleve en direcciones inesperadas.” Stefano Marzano

Juego de roles
Para analizar, por ejemplo, el diseño de un nuevo sistema de facturación de una compañía aérea,
el equipo de diseño puede simular el proceso de facturación de los pasajeros para comprender
mejor la experiencia de éstos y la compañía aérea. Por ejemplo, se podría crear un prototipo del
software de facturación y utilizarlo con la maqueta de un mostrador de facturación. El juego de
roles permite al equipo de diseño comprender mejor el problema y encontrar la solución más
adecuada.

Observación

El uso de la observación como método de diseño implica entender mejor la forma de actuar de las
personas a través de la observación de su conducta. Por ejemplo, para mejorar el sistema de
emisión de billetes de ferrocarril, debería observarse a lo largo de todo un día el modo en que las
personas usan las máquinas expendedoras de billetes de una estación con el fin de determinar la
frecuencia de uso (por ejemplo, las horas punta frente a la hora de comer), los tipos de usuario
(diferentes edades y niveles de movilidad) y las distintas clases de billetes.

Programa arquitectónico

Cuando se inicia un proyecto de construcción, se usa un programa arquitectónico para que el


equipo de diseño y el cliente puedan establecer los parámetros de diseño requeridos antes de
iniciar el proceso de diseño propiamente dicho. Este programa utiliza un sistema de búsqueda
sistemática para encontrar información que aclare y delimite los problemas de diseño, así como
los requisitos que debe cumplir la solución.

Tabla 1: Los cinco pasos de la técnica de programación arquitectónica de CRSS

1. Establecer los objetivos

¿Qué desea lograr el cliente y por qué?

2. Recopilar y analizar información

¿De qué se trata?

3. Descubrir y probar los conceptos

¿Cómo desea el cliente cumplir sus objetivos?

4. Determinar las necesidades

¿Cuánto dinero, espacio y calidad?

5. Definir el problema

¿Cuáles son las condiciones más importantes y la dirección general que debe seguir el diseño de
un edificio?
Fuente: William Pena y CRSS.

Tabla 2: Tipo de información requerida

1. Función

¿Qué sucede en el edificio? (personas, actividades, relaciones)

2. Forma

¿Qué hay allí ahora y qué habrá? (emplazamiento, entorno, calidad)

3. Forma

¿Cuál es la calidad de construcción? (presupuesto inicial y costes operativos y de ciclo de vida)

4. Tiempo

¿Cuáles son las influencias históricas y de cambio? (pasado, presente y futuro)

Fuente: William Pena y CRSS.

MÉTODOS DE DISEÑO

Los métodos de diseño ayudan a desarrollar una relación de confianza entre el cliente y el equipo
de diseño, porque permiten a los miembros de ambas partes explorar de una manera poco
estructurada pero muy atractiva los retos presentados por un briefing o proyecto. Los métodos de
diseño también ayudan a definir las tareas del equipo de diseño, los procesos que deben aplicar y
los resultados previstos.

Ejemplo uno: el método de las tarjetas IDEO

IDEO es una empresa de diseño e innovación cuyas tarjetas metodológicas han sido
fundamentales para el éxito de sus productos, servicios y diseños.

Las cincuenta y una tarjetas metodológicas de IDEO tienen como objeto inspirar a los diseñadores
en ejercicio o en ciernes, asó como a aquellos profesionales que desean aportar una chispa
creativa a su trabajo. Las tarjetas muestran algunos métodos que emplea IDEO para mantener a
las personas en el centro del proceso de diseño. Estas técnicas no están patentadas y han sido
adaptadas de diversos métodos de investigación humana y social. Las tarjetas fueron compiladas
inicialmente por IDEO para inspirar a sus propios equipos de diseño y muestran los útiles que les
fueron en diversos proyectos de diseño reales. Las tarjetas no son prescriptivas ni exhaustivas
sobre el diseño centrado en las personas, ya que continuamente se desarrollan, adaptan y aplican
nuevos métodos. No obstante, esta baraja tiene como objeto instar a los usuarios a probar nuevos
enfoques para que el diseño sea útil, utilizable y atractivo para las personas. Además, cada carta
describe un método para inspirar un gran diseño.

Las tarjetas metodológicas de IDEP ayudan a los equipos a planificar sus proyectos y a recortarles
que existen diversos enfoques. Por ejemplo, pueden sugerir formas de aplicar métodos centrados
en las personas en todas las fases del proyecto, pueden ayudar a demostrar ciertos puntos de vista
o cuestionar las perspectivas de los demás y mostrar pistas para hacer las cosas de distinto modo.
Asimismo, estas tarjetas pueden emplearse para inspirar la creatividad, para comunicarse mejor
con el cliente o para solventar algunos problemas.

Las tarjetas metodológicas se dividen en cuatro categorías: Aprender, Mirar, Preguntar e Intentar.
Cada grupo presenta diferentes maneras de llegar a la empatía con las personas.

Las categorías de las tarjetas metodológicas.

1. Aprender

Consiste en analizar la información compilada para identificar patrones y datos utilizando, por
ejemplo, análisis de actividades, perfiles de personalidad, encuestas de productos de la
competencia o fuentes secundarias.

2. Mirar

Propone observar a las personas para descubrir lo que hacen en lugar de lo que dicen que
hacen. Por ejemplo, crear un escenario de un día cualquiera, seguir a un consumidor o
registrar períodos prolongados de conducta de los consumidores con una cámara de video a
intervalos prefijados.

3. Preguntar

Se trata de solicitar la ayuda de otras personas para obtener información relevante para el
proyecto. Por ejemplo, se puede pedir a un participante que cree un diario en video o que
dibuje su experiencia de usuario.

4. Intenar

Se basa en crear simulaciones que ayuden a empatizar con las personas y evaluar los diseños
propuestos. Por ejemplo, uno puede tratar de ponerse en la piel de su consumidor creando
prototipos en papel o jugando a desempeñar diferentes roles.

Ejemplo dos: el mapa de los problemas de la sostenibilidad

LynneElvins y Rupert Bassett fundaron A420 con el propósito de cambiar el concepto de


sostenibilidad que existe en las escuelas de diseño y en la comunidad de diseñadores comerciales.
Crearon el mapa de los problemas de la sostenibilidad (TheSustainabilityIssueMap) para introducir
a los equipos de diseño en el complejo mundo de la sostenibilidad. Sudesarrollo partía de la base
de que el sector del diseño se halla en una posición privilegiada para crear un futuro más
sostenible para todos, y que todos los equipos de diseño poseen el potencial para producir diseños
más sostenibles en todos sus proyectos.

Un mapa en forma de póster muestra las tres dimensiones de la sostenibilidad que deben tratar
los equipos de diseño: contextos, agendas y problemas.

Las dimensiones de la sostenibilidad

1. Contexto

El diseño no se produce de una forma aislada, y este mapa muestra la manera en que el diseño
puede contribuir a la creación de empresas más sostenibles que puedan crear a su vez un mundo
más sostenible.

2. Agendas

La sostenibilidad está muy relacionada con la resolución de conflictos. Según este mapa, el reto
principal al que se enfrenta un equipo de diseño es tener que compaginar los intereses
contrapuestos de las cuatro agendas de la sostenibilidad: la agenda financiera, la agenda social, la
agenda medioambiental y la agenda personal.

3. Temas

Los equipos de diseño deben aprender a tratar situaciones complejas. De acuerdo con el mapa,
para compatibilizar las cuatro agendas deben resolverse antes problemas más generales; si el
equipo de diseño resuelve estos problemas de acuerdo con lo establecido en las cuatro agendas,
no sólo comprenderá mejor el concepto de la sostenibilidad, sino también el del diseño.

El mapa de los problemas de la sostenibilidad de A420 se presenta en forma de un esquema de


dispersión que puede emplearse para identificar claramente los problemas de cualquier proyecto
de diseño. Cada mapa tiene dos características esenciales: los ejes de las agendas y el patrón de
distribución.

Los cuatro ejes fijos de la agenda proporcionan un marco dentro del cual el equipo de diseño sitúa
los problemas de las cuatro agendas contrapuestas: la financiera, la social, la medioambiental y la
personal. El factor variable es el patrón de distribución, compuesto por una serie de cuadrados,
cada uno de los cuales representa un problema dentro de un proyecto de diseño pendiente de
resolución. Estos problemas pueden hacer referencia, entre otros, a las discapacidades, la
delegación de poder, la viabilidad, el placer y el bienestar, y cada problema tiene una pregunta
asociada para incitar los comentarios del usuario. La ubicación de los cuadrados de los problemas
entre los ejes de la agenda varía en función de la visión del problema, de modo que los más
importantes están más cerca del centro.

La función del mapa es revelar los desequilibrios entre las diferentes agendas. Si existe un
desequilibrio, el diseño es menos sostenible, por lo que el equipo de diseño debe reconsiderar la
lista de problemas, mientras que las zonas de mayor equilibrio representan un diseño más
ajustado.

El mapa de los problemas de la sostenibilidad es un buen método para destacar problemas y


agendas contrapuestos asociados al diseño de soluciones sostenibles, viables y creativas. El
enfoque aplicado por el equipo de diseño debe localizar y resolver problemas planteando
preguntas, cuestionando supuestos y tomando decisiones para compatibilizar las agendas de los
diferentes grupos de interés. Este mapa también proporciona un marco de trabajo para explorar
retos y decisiones y fomentar la conversación y el debate entre las partes implicadas en un
formato accesible y comprensible.

PROCESOS DE DISEÑO

El diseño es un riguroso proceso cíclico de preguntas y creatividad. Los procesos de dsieño están
formados por una serie de métodos que se combinan entre sí en función de la naturaleza del
proyecto o del tema. Los procesos de diseño han evolucionado con el tiempo y han pasado de ser
largos y farragosos a convertirse en métodos actualizados continuamente por los diseñadores y
equipos de diseño durante su aplicación a proyectos reales con los clientes.

Los procesos de diseño reflejan los distintos pasos que sigue el diseñador cuando trabaja en un
problema. Estos procesos definen y desarrollan un mejor entendimiento del problema, lo
conceptualizan, esbozan una solución y, finalmente, lo prueban o implantan.

Los procesos de diseño no son lineales, puesto que existen muchos bucles internos derivados de
carácter iterativo del diseño que tienen en cuenta la información obtenida en cada fase del
proceso. Estos procesos se adaptan, formalizan y personalizan posteriormente para ajustare a las
necesidades de un proyecto o cliente en particular.

El proceso creativo.

La creatividad –la actividad y el arte de crear- es un enfoque, una habilidad, una característica y un
talento cuya demanda está en auge para resolver diferentes situaciones. El proceso creativo
propiamente dicho se compone de una serie de acciones cuyo objeto es generar una forma
imaginativa y relevante de resolver los diferentes retos.

Csikszentmilyi (1996) describe cinco pasos en el proceso creativo: preparación, incubación,


revelación, evaluación y elaboración.

Los cinco pasos del proceso creativo.

1. Preparación
Es la inmersión en una serie de temas problemáticos que son interesantes y que despiertan la
curiosidad.
2. La incubación
Durante esta fase se da vueltas a las ideas de manera subconsciente y se establecen
conexiones inusuales.

3. Revelación
Las piezas del puzzle comienzan a encajar entre sí.

4. Evaluación
En esta etapa se define la revelación más importante, que debe estudiarse con más detalle.

5. Elaboración
La revelación se convierte en algo real.

Un proceso creativo es un viaje de descubrimientos cuyo objetivo quizás esté preestablecido, pero
no el modo de alcanzarlo. La habilidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes que uno
encuentra por el camino, así como la capacidad para rectificar en el caso de error, forman parte de
este proceso creativo de descubrimiento. Según Austin y Devin, el proceso de resolución creativa
de los problemas no aplica un enfoque secuencial ni lineal, ni tampoco sigue unos pasos
predefinidos (2003) Finalmente, cabe tener en cuenta que el proceso creativo es a menudo una
fuente de nuevos conceptos innovadores.

“Cuando se ha sembrado una semilla, no se desentierra todas las semanas para ver si crece.”
William Coyne

“Aquellos que desean progresar con ingenio en el mundo de los negocios deben preguntarse si la
impaciencia y el anhelo de certidumbre han limitado sus procesos de exploración e innovación, y si
el impulso por alcanzar compromisos ha minado la coherencia fundamental del proyecto.”
Rob Austin y Lee Devin

Procesos iterativos

El diseño implica una compleja interacción entre las personas y los procesos de toma de decisiones
involucrados en el lanzamiento de un producto o servicio al mercado. Los procesos de diseño son
difíciles de estandarizar, en parte por su carácter iterativo y no lineal, así como por la disparidad
que existe entre las necesidades de los clientes y los usuarios. Asimismo, la vida real, caracterizada
por sus condiciones de mercado variables y por las preferencias cambiantes de los consumidores,
es mucho más dinámica y caótica que cualquier modelo estándar y en ella a menudo se solapan
las distintas fases del proceso de diseño.

Las iteraciones son un componente natural del proceso creativo del diseño pero, obviamente,
debe establecerse un límite a partir del cual el equipo de diseño se comprometa a tomar una
dirección determinada y reducir l grado de exploración y desarrollo de nuevas ideas. Dónde
establecer este límite es una cuestión de experiencia y de juicio.

Hoy en día, el proceso de diseño no se basa tanto en un solo creador o visionario, sino que el
diseñador, el director de diseño y el equipo de diseño son sólo algunos de los muchos mediadores
que analizan el problema del cliente desde diferentes perspectivas. Los miembros del equipo de
diseño colaboran entre sí para comprender el contexto y las restricciones del proyecto con el
objeto de proponer una solución final que sea viable y atractiva y que cumpla el plazo establecido.

Procesos estandarizados

Los procesos estandarizados tienen una serie definida de pasos, un calendario específico y un
resultado conocido que cumple todos los criterios de rendimiento. Los estándares mejoran la
calidad, la seguridad y la eficacia, y los organismos de certificación, así como sus productos y
procesos, garantizan la calidad.

Por ejemplo, los procesos estandarizados ayudan a encontrar formas de optimizar los procesos de
producción o de comunicar los resultados en función de los factores del tiempo y de coste. Las
definiciones, medidas y comparaciones estandarizadas ayudan a las empresas a evaluar y mejorar
rápidamente su rendimiento y eficacia.

No obstante, el cumplimiento demasiado estricto de los proceso estandarizados puede dar como
resultado una solución en serie” en la que las taras se pasen linealmente de un equipo a otro con
poco diálogo o debate. Aunque los procesos estandarizados garantizan la finalización puntual de
un proyecto de acuerdo con el presupuesto previsto, el resultado no será interesante si la
estandarización sofoca el proceso de diseño y la creatividad del equipo de diseño.

Procesos personalizados

Los modelos de procesos genéricos y estandarizados son útiles para comprender y mejorar los
métodos de trabajo, así como para iniciar una conversación con el cliente sobre un proceso de
diseño específico, pero al final el modelo debe adaptarse al proyecto, el cliente y los requisitos
específicos de los usuarios. Los procesos personalizados son más detallados y se ajustan más a las
necesidades específicas e individuales del proyecto. Por regla general, los procesos personalizados
combinan aspectos estandarizados con aspectos individualizados que, juntos, forman el modelo
personalizado.

Los procesos de diseño como una oferta de servicios

Las consultorías de diseño pueden vender sus procesos de diseño y experiencias a sus clientes
como medio para cumplir los objetivos de la empresa. Algunos procesos pueden ser exclusivos de
una empresa por cuestiones estratégicas y, por lo tanto, son confidenciales. Otros procesos, sin
embargo, pueden comercializarse. Por ejemplo, IBM Business Solutions vende varios de sus
procesos como servicios de consultoría.

VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN EL DISEÑO

En un mercado global cada vez más competitivo, las empresas buscan nuevas formas de
diferenciar sus productos y servicios mejorándolos y añadiéndoles valor. Disponer de una ventaja
competitiva es primordial para las empresas que se mueven en mercados sobresaturados, o que
desean introducirse en nuevos mercados. La mentalidad, los procesos y los métodos de diseño son
herramientas prácticas que permiten a las empresas competir en el mercado.
Existen diferentes definiciones de lo que supone una ventaja competitiva. Según el experto
Michael Porter, las empresas deben decidir el tipo de ventaja competitiva que buscan, y sugiere
tres estrategias para obtenerla: bajo coste, diferenciación y focalización. Para Philip Kotler,
experto en marketing, a la mayoría de los consumidores le preocupa la calidad, el servicio y el
valor. Según Kotler, éstas son las expectativas estándar de los consumidores, no atributos
distintivos que permiten ganar cuota de mercado.

El diseño es una manera obvia y práctica para que una empresa consiga que sus productos y
servicios sean más distintivos. Además, el diseño y su gestión también tienen mucho que ofrecer al
proceso de desarrollo de los productos y servicios, desde su fase inicial de investigación hasta la
gestión de su cadena de investigación hasta la gestión de su cadena de suministro pasando por los
puntos de venta. En este sentido, la mentalidad del diseño puede y añade una ventaja competitiva
a las empresas.

Personalización

La personalización de los productos y servicios es una excelente manera de lograr una ventaja
competitiva a través del diseño, puesto que crea ofertas “exclusivas” para los consumidores. El
mundo actual es un mundo de producción en serie en que enormes cantidades del mismo
producto salen de las cadenas de producción de las fábricas de todo el mundo. Sin embargo,
gracias a las nuevas tecnologías, cada vez es más frecuente el fenómeno de la “personalización en
serie”, un método que aprovecha las ventajas de la producción en serie (por ejemplo, los bajos
costes y la mayor eficacia de distribución) y las combina con los beneficios que aportan productos
y servicios adaptados a las necesidades personales de los consumidores. Compañías como Dell y
Levi Strauss han tenido especial éxito con su oferta de productos y servicios personalizados en
serie.

Pine (1993) describe la personalización en serie como “la nueva forma de ver la competencia, una
visión que se centra en la identificación y satisfacción de las necesidades de los clientes sin
sacrificar la eficiencia, eficacia ni los bajos costes.”

“No importa lo bueno que sea un producto o servicio, o lo fuerte que sea una marca, siempre
requieren el apoyo de unos buenos sistemas operativos. Actualmente existe una demanda de
información más rápida que permita a los mercaos, diseñadores, fabricantes y puntos de venta
prestar mejores servicios a los consumidores.” TerenceConran

“En el mundo globalizado de hoy en día, es importante que una empresa y sus productos y
servicios destaquen y se diferencien de los de la competencia. Esto significa que las decisiones de
diseño son cada vez más importantes para la aceptación de nuevos productos y servicios en el
mercado y, por consiguiente, los responsables de la toma de decisiones en las empresas deben
generar soluciones de diseño creativas de forma sistemática.” Profesor Ralph Bruder

Velocidad de lanzamiento

Una de las principales ventajas competitivas consiste en lanzar un producto o servicio al mercado
antes que la competencia, y para ello el diseño es prioritario. El flujo de información así como la
gestión, la logística y las operaciones de una empresa requieren el diseño de procesos eficientes y
efectivos tanto internamente, para los equipos de diseño, unidades de negocio y oficinas satélites
globales, como externamente, para los proveedores, socios y consumidores.

Diferenciación mediante el diseño

En un mercado saturado de productos de consumo, la capacidad de diferenciación de un producto


o servicio (la forma en que destaca entre productos o servicios similares) permite a los
consumidores distinguir entre las distintas opciones. Los productos y servicios distintivos son
exclusivos, por lo que pueden tener un precio alto si en la mente de los consumidores la diferencia
vale el coste adicional. Las empresas centran su oferta en cualidades y atributos mediante el estilo
de los productos y servicios y mediante la manera en que la empresa comunnica su imagen de
marca.

Si los atributos de una marca son importantes para el consumidor, el producto o servicio de dicha
marca será percibido como algo que satisface sus deseos y necesidades. El diseño es un excelente
medio de diferenciación en que los detalles del producto o servicio devienen muy importantes.
Todos y cada uno de estos detalles (estéticos, funcionales, formales, etcétera) ayudan a comunicar
el valor que los consumidores asignan a una marca. La marca define las expectativas del
consumidor en cuanto a calidad y experiencia se refiere.

Diseño y entornos laborales

Saber retener a los profesionales de gran talento es un factor fundamental para el éxito de una
empresa, y el diseño puede añadir valor a la empresa creando entornos laborales de gran calidad.
Los edificios de las empresas son activos que reflejan y refuerzan la marca y potencian la cultura
corporativa. Actualmente, para retener al personal, poder conciliar la vida laboral y familiar y
trabajar en un entorno laboral de calidad son factores más importantes que los salarios altos.

Innovación o mejora

Los productos y servicios de éxito no siempre son innovaciones. Con frecuencia, el aumento de la
cuota de mercado de una empresa se basa en las mejoras evolutivas continuas, más que en
innovaciones o inventos revolucionarios. Éste suele ser el caso del diseño de los servicios, donde
los comentarios de los clientes y usuarios pueden ayudar a mejorar el servicio de atención del
cliente, aumentar el nivel de satisfacción de los consumidores y potenciar su fidelidad.
GESTIÓN DE EQUIPOS CREATIVOS

Para obtener el máximo provecho de los equipos de diseño se requieren unas buenas habilidades
de comunicación, delegación y liderazgo, así como saber respetar los diferentes estilos, enfoques,
talentos y habilidades de todos los miembros del equipo. Los equipos que trabajan bien juntos
muestran elevados grados de colaboración y confianza, y disfrutan trabajando juntos. Es
importante establecer de antemano las funciones y responsabilidades de cada persona (para que
todos sepan lo que deben hacer y lo que se espera de ellos), y también es primordial combinar a
las personas adecuadas con los proyectos apropiados (para que las personas estén capacitadas
para realizar las tareas asignadas). Sin embargo, son las conversaciones informales y la “química”
del equipo lo que estimulará los resultados creativos que buscan las empresas hoy en día.

Un director de diseño debe aprender a sentirse cómodo con un cierto grado de imprecisión. El
diseño se basa en la iteración, exploración y revisión de ideas. Si la creatividad se sofoca con la
“microgestión” o con el control de una solución hacia una orientación determinada antes de que
el equipo de diseño haya tenido la oportunidad de desvelar la totalidad del problema y explorar
nuevas ideas, se perjudica al proceso creativo. Las palabras clave para dirigir un equipo de diseño
son: libertad, focalización y presupuesto. La libertad hace referencia al tiempo y espacio
necesarios para fomentar el pensamiento divergente, mientras que la focalización es necesaria
para potenciar el pensamiento convergente y, el presupuesto, para ser consciente del tiempo
disponible y los costes.

Trabajo en equipo

Saber combinar las personas, personalidades y habilidades apropiadas en un equipo de proyecto


para producir buenos resultados con un calendario ajustado supone todo un reto.

En el entorno actual, el diseño se basa más en el trabajo de equipo que en los logros personales, y
trabajar con un equipo de diseño tiene claras ventajas, ya que los proyectos pueden desglosarse
en tareas, funciones y responsabilidades claramente definidas. No obstante, todos los miembros
del equipo deben asumir la misma responsabilidad con respecto al resultado del proyecto y al
cumplimiento de los plazos (puesto que algunas personas del equipo pueden depender de que
otra acabe su tarea antes de que pueda comenzar la siguiente). Saber negociar, ayudar, colaborar
y dar apoyo, buscar soluciones beneficiosas para todas las partes y felicitar a los miembros del
equipo por el buen trabajo realizado fomenta el trabajo en equipo.

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