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Casos motivacion liderazgo

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Organización y Administración de Empresas II

Asignatura Obligatoria Anual. 12 créditos

Diplomatura en Ciencias Empresariales 2ºcurso

CASOS PRACTICOS TEMAS 10 Y 11: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO CURSO 2003/2004

DEPARTAMENTO: Economía y Empresa ÁREA ACADÉMICA: Organización de Empresas PROFESORES: Elena Sousa Ginel Ana Beatriz Hernández Lara Juan Carlos Moreno Muruve

Allí coincidió con el socio responsable del área donde ella trabajaba en ese momento. impedía su progreso profesional. A la semana siguiente aceptó un trabajo con un salario superior en un 20% en el departamento de auditoría interna de una empresa industrial. Tras muchos titubeos. sólo dijo: "Gracias por decírmelo". No podía dejar de recordar estos casos. Trabajaba por las noches y los fines de semana durante los meses en los que eran más solicitados los servicios de auditoría. la presentación del informe ante el cliente y su argumentación de todos los puntos que constaban en éste le proporcionaban una información de primera mano de los resultados de su trabajo. no sólo le permitía aplicar los conocimientos adquiridos en su época de estudiante.CASO1. Finalmente aprovechó la oportunidad que se le presentó cuando asistió a uno de los seminarios de especialización que se organizaban con cierta periodicidad. Había sido una estudiante brillante desde la niñez. habían recibido mayores aumentos salariales que los que le habían concedido a ella. Siempre había mostrado un fuerte deseo de destacar en la universidad y en su empleo. Otro colega también había sido ascendido a un puesto más elevado pese a que su actuación era inferior a la de ella. y se marchó. La finalización de cada trabajo representaba uno de los momentos más gratificantes. Tardó mucho en decidirse y hablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones. no sin cierto rubor. y una firme disposición para poner todo su empeño en el trabajo. El trabajo que realizaba en la firma era muy interesante. reconoció: "No debo decirte esto. Él la escuchó con atención. Finalmente. logró contarle lo que le preocupaba. ¿De qué forma?. Al día siguiente presentó su renuncia. quedando su sueldo por debajo del de sus compañeros. Se volvió recelosa porque estaba segura de que había algo que. 1990) Preguntas: ¿Con qué teorías de la motivación relacionas la historia de Elena Mestre?. pero debes afrontar el hecho de que tus posibilidades de promoción en la compañía son escasas porque algunos de los socios más antiguos y más conservadores no están preparados todavía para aceptar la presencia de una mujer en un nivel alto de esta organización". y en cualquier momento y situación negaré que lo he dicho. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable nivel académico y las excelentes referencias de sus profesores. y aprovechando un ambiente algo más relajado que el de la oficina. D. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su esfuerzo de forma tangible: con incrementos salariales y promociones (ya había tenido muchas felicitaciones verbales).: "Administración". Elena se sintió indignada. Pero hacía poco se había enterado de que tres de sus colegas. conocía la trayectoria profesional de Elena durante el tiempo que llevaba en la firma. ensombreciendo su elevado rendimiento. MOTIVACION Cuando Elena Mestre terminó su Master en Administración de Empresas logró un puesto en una gran firma de auditoría. cuyo rendimiento era inferior al suyo. aceptaba de buen grado los trabajos difíciles y la apreciaban mucho tanto sus colegas como los clientes. sino que le obligaba a seguir estudiando y mantenerse permanentemente actualizada en la normativa contable y fiscal. (Adaptado de HAMPTON. . Al cabo de tres años fue nombrada directora de ese departamento. Trabajó muy duro durante los cuatro años que permaneció en la empresa. Sin embargo. últimamente había empezado a tener dudas sobre si sus esfuerzos y logros valdrían la pena tanto como ella pensaba. Mcgraw Hill.

ya tenía devengada sus comisiones. Paula se lleva bien con ambos grupos. la mejor vendedora de la firma. Ni que decir tiene que tu sueldo será aumentado en treinta mil pesetas mensuales por asumir esta responsabilidad extra”. ¿cómo interpretarías su falta o no de motivación?. ¿qué podría hacer el director para lograrlo?. Creo que tendrás tiempo suficiente para hacerlo. en ocasiones aparece cuestionada su autoridad. Posee un lujoso apartamento en el centro de la ciudad. has sido consultado por Fernando sobre el problema descrito. tiene varios programadores y operadores bajo su dirección. ¿qué interpretación harías de la situación?. Como responsable de los recursos humanos de esta empresa. como tú sabes. el importe de la gratificación (bonus) se lo establecen ahora sólo al final de año. sin embargo. si bien requiere una gran exactitud. A Sara siempre se le ha tenido como una persona “altamente motivada”. Sorprendentemente. Si finalmente Rafa asumiera esta nueva responsabilidad. su éxito depende del trabajo de sus subordinados. Fernando está desconcertado ante la inconsistencia que al parecer hay entre la forma de trabajar de Sara antes y ahora. es rutinaria y está muy definida. Cuando era vendedora. porque. Estima que el trabajo de los programadores es muy variado y complejo.LIDERAZGO El ascenso de Sara Cortés Fernando Colón. después de esa hora no hay mucho movimiento en el mostrador de recepción. Por otro lado. Sin embargo. De acuerdo con Fiedler. tan pronto cerraba una venta. al puesto de supervisora de ventas. Sin embargo. pues a veces sus empleados reciben directamente instrucciones contradictorias del director de los servicios de información. verificaras y registraras en las cuentas adecuadas todos los cargos por servicio de habitación que ocurran después de las nueve de la noche. ¿qué solución propondrías?. Razona detalladamente la respuesta. además de tus tareas normales de atender las entradas y salidas de huéspedes. por naturaleza. Nuevos cometidos para el recepcionista Rafa es el recepcionista nocturno de un importante complejo hotelero de carretera. Sara tampoco está muy satisfecha. . Sus subordinados dicen que es muy impaciente con ellos y que no es muy accesible cuando necesitan pedirle consejo o ayuda. ascendió a Sara Cortés. ¿qué estilo de liderazgo piensas que puede ser más apropiado con los programadores?. Sara no está desempeñando muy bien su nuevo trabajo. conduce un deportivo y vive a tope hasta lo que le permiten sus ingresos. ¿y con los operadores?. no estaba muy seguro de estar capacitado para desempeñar trabajos contables y así se lo hizo saber al director. el vicepresidente de ventas de una empresa inmobiliaria. MOTIVACION . Como supervisora de ventas. y no tenía ninguna duda de que el director cumpliría con su palabra. Es más. Puesto que conoces diversas teorías de motivación del contenido. El director del hotel le hizo a Rafa la siguiente proposición: “Me gustaría que. Paula es. La supervisora del centro de proceso de datos Paula. la labor de los operadores de ordenador. una persona considerada con los demás. El aumento resultaba muy atractivo para Rafa. En el caso de que no estuviera motivado.CASO 2. supervisora de un centro de proceso de datos.

Este procedía de una corporación en la que imperaba el viejo estilo y el cuello almidonado y sus maneras eran mucho más convencionales y tradicionales de las que se usaban en la compañía. Todos los asuntos oficiales de esta compañía comenzarán a la hora acordada. avisó repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad. De momento. pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de esta misma tarde. todos ustedes estarán bajo sospecha. Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la de: "Veremos cuánto dura este tipo. Eran las nueve del día de la reunión y la mayoría de los miembros del comité estaban enzarzados en una discusión. tuvo unos principios verdaderamente meteóricos. y hasta que no les vaya conociendo mejor. por ello. vistiendo chaqueta y corbata. diseño. pero hay que reconocer que. fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tácticos. Esto originó que se marcharan otros tres de sus colaboradores más cercanos. el presidente no tardará en volver a tomar las riendas del negocio". a los ejecutivos de los empleados corrientes. Algunos ejecutivos todavía murmuraban preguntándose: "¿Por cuánto tiempo seguirá todavía el presidente tolerando estas cosas?". las cosas cambiaron radicalmente. fabricación y marketing. sorprendió a algunos al observar: "No es que Jones sea santo de mi devoción. La alta dirección iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. William S. Jones. pero se contrató a un nuevo consejero delegado (CD). al igual que muchas otras firmas de tecnología avanzada de Silicon Valley. A las cinco de la tarde. de ahora en adelante. Olvídense de toda la situación anterior. . La primera crisis interna se desencadenó después que el nuevo CD convocara una reunión del comité de dirección para las ocho y media de la mañana. Era difícil distinguir. MOTIVACIÓN La Saturn Computer Company. por lo menos. Desde el principio. El número uno de la empresa. A pesar de todo. lo que cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro". sólo dos de los diez miembros del comité presentaron su dimisión. pero el reto de desarrollar un ordenador que dé al traste con IBM es tan grande para mí que no pienso marcharme por ahora". Los que no estén conforme con esto. de estilo desenfadado permaneció en el cargo. Jones ordenó asímismo una revisión completa del sistema de retribución de la compañía. está fijando unos objetivos que mi departamento puede alcanzar. el jefe del departamento de investigación comentó: "Detesto lo que está ocurriendo aquí. El director de fabricación de quien se esperaba que estuviese con los disidentes. Al principio de comenzar Saturn su andadura.CASO 3. parecía que todo era un divertido juego. Saturn se enfrentaba a tremendos problemas de competencia en todas estas áreas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia única. decretando una reducción del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de la tabla. también empezó a flaquear cuando se agudizó la competencia de las grandes corporaciones de la costa este. Más adelante Jones se quejó de falta de coordinación entre los departamentos de investigación. Jones emitió una serie de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Pero cuando se presentó la crisis económica. Jones. se dirigió a los que llegaban tarde: "Lo diré una vez y no pienso repetirlo más. Como muchas otras. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos haciendo bien".

La impresión general de sus colaboradores podría resumirse así: "No pensé que él fuese la clase de persona que encajara aquí. . Desde ahora mismo empiezo a hacer circular mi currículo por todo el valle". La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos. asegurar la finalización del trabajo en la fecha comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. LIDERAZGO Marga Ferrer es. el director de compras expresó su descontento en estos términos: "Jones me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Los ejecutivos tuvieron que reconocer a regañadientes que Jones conocía a fondo el negocio de los ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. para asignar las tareas a los miembros del equipo. La técnica que Jones utilizaba era tenerlo un buen rato en la sala de espera. CUESTIONES A TRATAR . CASO 4. Marga ha comentado en los consejos directivos los efectos negativos que dicha política de personal tiene sobre el ambiente de trabajo. lo cual viene siendo la práctica habitual en las empresas del sector. pues se recurre en exceso a contratos en prácticas de estudiantes en los últimos años de carrera y contratos eventuales sin garantías de continuidad (normalmente un 80% de los miembros de los grupos se encuentra en esta situación). El tiempo pasó y Saturn comenzó a salir a flote bajo la dirección de Jones.Tipos de refuerzos aplicados por Jones con el vicepresidente de marketing.Proceso de motivación del director de fabricación y del director de compras. Ni que decir tiene. el vicepresidente de marketing. Además. Marga piensa que todo ello incide negativamente sobre la productividad de su equipo. Ante sus quejas el director de personal siempre argumenta que él garantiza que cada equipo cuente con el número de . ella argumenta que ha de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jóvenes que con toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. La rotación del personal es muy alta. jefe de grupo en Castaño & Asociados. Poco a poco también Jones fue suavizando su actitud de dureza y comenzó a darle más autonomía a los departamentos de investigación y diseño.Motivación de Jones y del jefe del departamento de investigación. que no pasó mucho tiempo para que Hopkins comenzara a pasar más tiempo atendiendo a sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Jones. mantuvo todavía las riendas de los departamentos de fabricación y compras. desde hace cinco años. una mediana empresa de consultoría. . En diversas ocasiones. en relación con la teoría de las expectativas de Vroom. que realiza una amplia gama de estudios de mercado. Ya no se habló más del tiempo que durará Jones. pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que necesitábamos para encauzar nuestro negocio".Por otro lado. sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Pero la cosa está en que es sencillamente imposible de lograr. Hopkins tenía fama de ser un llorón que iba todos los días al despacho del anterior CD a quejarse de éste o de aquel departamento. para hacerle entrar luego y no escuchar sus quejas. en relación con las necesidades adquiridas de McClelland. con suficiente anticipación. no obstante. El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Jones daba a Bob Hopkins. para todo tipo de empresas. Me ha puesto por delante la zanahoria diciéndome que tendré una jugosa gratificación de fin de año si lo logro.

Marga reúne periódicamente a su equipo para comunicarles cuál es la situación y solicitarles propuestas de mejora. y que sería excesivamente arriesgado cargarse con más personal fijo en una empresa de este tipo que lucha por abaratar costes. y aun así tampoco está muy convencida de que realmente se esfuercen por poner en práctica las medidas propuestas en las reuniones. por lo que algunas personas deben abandonar el estudio en el que estaban trabajando y dedicarse a otro más urgente. constituido por cinco jefes de departamento. establecer algún tipo de incentivo monetario. Realmente. Pero ella no tiene atribuidas las competencias para recomendar ante la dirección a las personas cuyos contratos serán renovados. anticipándose a los problemas que probablemente surgirán cuando se instalen en la nueva fábrica dentro de tres meses. las oscilaciones de la demanda de este tipo de servicios. Las características del proceso de ejecución de los trabajos. Comprende la tensión y la falta de motivación de los miembros de su equipo a los que asusta la incertidumbre de su futuro profesional. por primera vez. que están trabajando en la selección de personal.Estilo del Líder. Finalmente. los ratios de productividad de Castaño & Asociados no son muy satisfactorios. Esta situación provoca confusión sobre todo en los eventuales y "en prácticas". destinadas . etc. pudo examinar el aparcamiento del que dispondrá. CASO 5. los contratados en prácticas y los eventuales. celosos con la calidad del trabajo que realizan. confieren cierta complejidad a la programación de las actividades. Características de la situación. dedicado fundamentalmente a los trabajadores por horas y a los supervisores de menor nivel. haciendo referencia a los siguientes aspectos: . Además. El arquitecto le envió ayer los planos del edificio y.personas y cualificación necesarios en cada período.VROOM 5. la compra de equipos y. que sin contar con una sólida experiencia en la actividad. Explicar el liderazgo ejercido por Marga Ferrer a la luz del modelo de Fiedler. en general.. en ocasiones se reciben encargos urgentes y debe variarse sobre la marcha la programación realizada. y que se sientan vinculados con la empresa.. Marga sigue mostrando un serio interés por solucionar los conflictos que a menudo surgen en el equipo. y la amplia gama de estudios que se les solicita. Ya ha sido seleccionado su equipo. deben saltar rápidamente de un trabajo a otro. así que ni siquiera cuenta con sólidos argumentos para animarles a que se esfuercen en ser productivos.. A pesar de todo. hay siete plazas de estacionamiento próximas a las oficinas. Los primeros no muestran demasiado interés por entablar amistad con personas que no van a permanecer mucho tiempo en la empresa y los demás están demasiado preocupados por su futuro como para alimentar cierto espíritu de equipo. Además. LIDERAZGO . Hay un amplio espacio a lo largo de la carretera que lleva a la fábrica.1. Congruencia entre los dos elementos anteriores. todo ello se traduce en unas frías relaciones entre Marga y su equipo. Por otro lado existe cierto distanciamiento entre los fijos. En fecha reciente ha sido usted nombrado gerente de una nueva fábrica que se está construyendo actualmente. Problema de decisión sobre plazas de aparcamiento. Las reuniones nunca resultan demasiado fructíferas.

Hace poco. Usted sospecha que la responsabilidad del cambio corresponde a algunas partes del nuevo sistema. los pasos que usted pensaba dar para solucionarlo. que son cuatro supervisores del primer nivel. ni el gerente de suministros. Por el contrario. ante la sorpresa general y la suya propia. la calidad ha empeorado y el número de empleados que abandonaron la empresa ha aumentado. pero sus puntos de vista no lo comparten sus subordinados inmediatos. Usted no cree que la culpa sea de las máquinas. Es usted el gerente de fabricación de una gran fábrica de productos electrónicos. la producción ha empezado a disminuir. se instalaron nuevas máquinas y se puso en práctica un nuevo sistema simplificado de trabajo.a visitantes y plazas reservadas. Le indicó que usted debía resolver el problema en la forma que considerara más conveniente. Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable de la situación descrita. pero. Hasta ahora no ha habido claras diferencias de posición dentro de su equipo. Todos ellos han sido ascendidos recientemente a sus nuevos puestos y esperan que se les asigne una plaza reservada de aparcamiento como consecuencia de su nueva posición en la empresa. Problema de decisión sobre nuevas máquinas. La política de la empresa requiere que se destinen a visitantes un mínimo de tres de dichas plazas. También ha hecho usted que las repasen un grupo de representantes de la empresa que las fabrica y ellos le han comunicado que las máquinas están operando a su máximo de eficiencia. puesto que el jefe administrativo. el jefe de fabricación y el ingeniero jefe reciben algún dinero más que el jefe de control de calidad y el jefe de relaciones industriales. AI AII CI CII GII 5. Ha recibido informas de otras compañías que lo utilizan y dichos informes confirman su opinión. Esta mañana recibió una llamada de su gerente de división. quien acaba de recibir sus cifras de producción de los últimos seis meses y le llamaba para expresarle su preocupación. No hay forma de aumentar el número de plazas si no se cambia la estructura del edificio. Sus experiencias anteriores le indican que la gente es extraordinariamente sensible en lo tocante a ciertas cosas que marquen su posición en la empresa. usted y sus subordinados han venido trabajando en equipo y usted no quiere hacer nada que pueda afectar negativamente sus actuales relaciones. con lo que sólo quedan cuatro plazas para distribuir entre usted mismo y sus cinco jefes de departamento. la ausencia de un adecuado sistema de incentivos económicos y la escasa moral de los trabajadores.2. El descenso de la producción se ha venido achacando a varias razones. Se trata. cada uno de ellos a cargo de una sección. Hasta ahora. de un asunto sobre el que existe una gran sensibilidad entre las distintas personas y acerca del cual sus subordinados no están de acuerdo. claro está. . como la escasa formación de los operarios. Claro está que existen diferencias salariales. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida. pero que le gustaría conocer. que ha venido trabajando unido y muy bien en la fase de planificación de la operación. La dirección de la empresa se ha preocupado siempre por hallar métodos para incrementar la eficiencia en el trabajo. en el plazo de una semana. el esperado ascenso de la productividad no se ha producido.

la empresa tiene veinte fábricas. Parece existir poca o ninguna coordinación entre ellos. Problema de decisión sobre quejas de un cliente. con el objeto de enfrentarse a los actuales problemas. Históricamente. El problema está en decidir qué hacer para poner fin a esa situación. responsables ante el gerente de fábrica. Acaba usted de ser nombrado vicepresidente de compras de una gran empresa de fabricación. Para proteger a la empresa contra dicha posibilidad. Ha sido usted seleccionado para ocuparse del puesto por su considerable experiencia en compras para empresas. En el área de compras. para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida. El consultor asignado a ese trabajo lleva seis años con la compañía. la empresa ha operado con un alto grado de descentralización. Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. AI AII CI CII GII 5. debe prescindirse o. especialmente porque sólo faltan tres semanas para llegar a la temporada de mayor trabajo. Ayer recibió una queja de uno de sus principales clientes sobre la eficiencia en el trabajo realizado por uno de sus hombres. Debe usted establecer un procedimiento para minimizar la posibilidad de que se produzcan graves de carestías de materias primas y. Su nombramiento se hizo público en el último número de la revista de la empresa.Usted comparte con su gerente de división la preocupación por el descenso de productividad y sabe que también preocupa a su gente. Cuenta con un staff de seis consultores responsables ante usted. realiza las compras para su fábrica. Es usted gerente regional de una compañía internacional de consultores de dirección de empresas. todas ellas en el Medio Oeste.3. cada uno de sus ejecutivos. al menos. Está usted ansioso por empezar su trabajo. pero lo que sí estaba claro es que el cliente no estaba satisfecho y que habría que hacer algo para que recuperara su fe en la empresa. lograr economías asociadas con la fuerza que le dará centralizar las empresas. obtenida en otra firma que trabajaba de forma mucho más centralizada. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida. y las relaciones existentes están basadas en la competencia. cada uno de los cuales goza de un considerable grado de autonomía en las relaciones con sus clientes. Problema de decisión de compras. El tipo de problema no resultó muy claro. Su puesto se creó cuando el presidente de la empresa empezó a considerar la posibilidad de que surgieran dificultades para conseguir ciertas materias primas básicas. conoce bien el análisis de sistemas y es uno de los mejores de su profesión. su rendimiento es extraordinario y durante los cuatro o cinco últimos años ha sido el modelo a seguir por los consultores más . en segundo lugar. Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. modificarse la situación de descentralización existente. animando a cada uno de los gerentes de fábrica a operar bajo un mínimo grado de control y dirección desde las oficinas centrales.4. AI AII CI CII GII 5.

jóvenes. Usted trató de convencerlo para que se lo pensara. Su consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sería casi imposible reemplazarlo.5. con sólo dos semanas de preaviso. No es la primera queja que ha recibido de un cliente. Quien más sabe sobre este tema es su actual especialista en análisis de datos. se vio confirmada cuando hace unos meses no dudó en comunicar a varios de sus subordinados que tenían seis meses para buscarse otro trabajo. Para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida. y a elaborar un programa de investigación de aplicación más inmediata a las necesidades de la compañía. su actitud ha venido cambiando radicalmente. empezó usted a trabajar como gerente de investigación y desarrollo de una gran empresa papelera. Su nombramiento fue consecuencia de una decisión de política de empresa conducente a eliminar fases del programa de investigación básica a largo plazo. AI AII CI GI DI 5. ha revisado sus cartas de recomendación y ha hecho una evaluación de sus cualidades. ¿cómo?. encontró un trabajo mejor y presentó su renuncia. Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera el responsable en la situación descrita. La excelente preparación técnica de esta persona compensaba con creces sus limitaciones en otros campos. le había parecido que el consultor estaba drogado. Su reputación anterior de dirigente exigente. Usted espera decidirse por uno de los tres candidatos la semana próxima. Es importante llegar rápidamente a la raíz del problema si quiere conservar un cliente tan importante como ese. Comienza usted. Necesita usted a una persona competente en análisis multivariante y en diseño experimental. muy preocupado por los costos. También ha sabido que existe. Hace seis meses. Una llamada telefónica a su anterior trabajo le depara un par de candidatos al puesto. en los últimos tiempos. Su pasada identificación con la empresa se ha convertido en una arrogante indiferencia. un especialista en análisis de datos. pero entendió perfectamente que esta persona estaba muy disgustada con la nueva misión asignada a investigación y desarrollo y con el "arbitrario despido" de varios de sus más íntimos amigos. pero. Es usted consciente de que se halla ante un trabajo difícil (su presupuesto total se va a reducir en un 25% respecto al de su antecesor en el cargo). en ocasiones. pero desconoce si está familiarizado con la programación de ordenadores. Una de las personas que usted quería conservar. iniciado por la compañía diez años atrás. Sin embargo. a buscarle un sucesor. con experiencia en el trabajo con ordenadores. dentro de su empresa otro candidato potencial. Problema de decisión de contratación de personal. Su instinto le dice que esa persona es "recuperable". Este último parece poseer la titulación académica que usted precisa. . preocupado e interesado por resolver problemas prácticos en una actividad industrial como la de su empresa. otro cliente le dijo que. Su renuncia supone una gran pérdida. Hace unos meses. Usted ya se ha entrevistado con ambos. con la esperanza de hallar a alguien que pueda empezar a trabajar antes de que termine el mes. pero entraña un reto a su capacidad y supone un aumento significativo de responsabilidad con relación a su anterior trabajo. los requisitos de puesto de trabajo están muy definidos. inmediatamente. Ese cambio lo han observado también los demás consultores.

en la opinión de Herrero. presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto en el que pudiera demostrar lo que sabía de su especialidad. estos dos últimos aspectos le interesaban poco a Dávila. No obstante. Damos a continuación un resumen de su progresiva evolución educativa. después de todo para eso había estudiado duramente en la escuela. Dávila aprendió muchísimo. en la escuela de ingenieros para estudiar construcción de maquinaria. Describió la construcción como genial. uno de los propietarios de la firma. Durante sus estudios se había especializado ya en el desarrollo de engranajes. Durante el tiempo en que fue adjunto de Herrero. sino también conocimientos de economía de empresa y del área de la conducta humana. LIDERAZGO “FIEDLER” Héctor Dávila es en la actualidad jefe de fabricación de ruedas dentadas y del laboratorio de desarrollo de engranajes en la fábrica de maquinaria de los hermanos Herrero. Por estas razones la administración financiera rechazó la propuesta del departamento de desarrollo. Para poder desempeñar una función como ésta. No obstante. Herrero intentó aclarar a su asistente que no se podía. Dávila no quiso comprender esto. eran necesarios. Así que realizaba con preferencia informes técnicos que se presentaban luego a la dirección de la empresa. Dávila aceptó y fue nombrado inmediatamente adjunto de Germán Herrero. Pero el jefe de administración financiera se oponía a su construcción con las siguientes objeciones: * la producción de un engranaje de este tipo haría necesarias inversiones que sobrepasaban el volumen de inversión planificado para los siguientes tres años. para posterior referencia rodee con un círculo la opción por la que se decida. Dávila debía trabajar como adjunto dos años. Una vez terminada la carrera. sobrepasar el plan de inversiones. En una larga conversación. A esto se opuso este departamento. Herrero había previsto que Dávila ocupara una posición de ejecutivo. De esta manera llegó también a las manos de Dávila. en la situación financiera actual de la empresa. Originalmente. AI AII CI GI DI CASO 6. Esta empresa le hizo una buena oferta. El siguiente incidente ilustra esta orientación unilateral de Dávila: El Departamento de Desarrollo de nuevos productos había propuesto un nuevo engranaje helicoidal de regulación que presentaba ventajas especiales. una vez terminado el bachillerato. no sólo los conocimientos técnicos. Dávila se matriculó. Una empresa mediana de construcción de maquinaria debía conocer con toda precisión sus límites financieros. estaba más interesado en los aspectos técnicos de la fabricación que en las cuestiones de organización.Repase los procesos de decisión estudiados y decida cuál es el que mejor encaja con lo que usted haría si fuera responsable en la situación descrita. sin embargo. que se puso a defenderlo apasionadamente ante Herrero. Los conocimientos técnicos de Dávila sorprendieron a Germán Herrero. * las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente favorables. una empresa destacada a nivel nacional en el área del desarrollo de engranajes. Quería llevar a la práctica sus conocimientos teóricos. según su información. el engranaje tenía una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en . entre otras a la fábrica de maquinaria Hermanos Herrero. En esta rama habían quebrado ya muchas empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades financieras. de financiación y de personal. se ofreció a distintas firmas. Finalmente se presentó la propuesta a la dirección de la empresa para que tomara la decisión definitiva.

La cosa estaba clara: Dávila no tenía el más mínimo interés por las cuestiones financieras. formando a su sucesor. un técnico. el joven Dávila me ha vuelto a hablar la última semana. Dávila no parece estar en situación de cumplir con las tareas administrativas que están ligadas con un puesto de este tipo”. por otra. sin embargo. además. Herrero había elegido a Juan Ríos. no sé ya por qué he entrado en esta empresa. no tiene la más mínima idea de las cuestiones de economía de empresa y que. Con este fin. Después de interminables charlas con los jefes de laboratorio y de fabricación y de una conversación con Juan Ríos. Germán Herrero no vio ninguna gran dificultad más para la ejecución de su plan. tenemos el problema de tener que explicar a los dos jefes de grupo que van a recibir un nuevo superior. Víctor Herrero estuvo de acuerdo con este plan. no tienen ni idea de la cantidad de trabajo que ha costado este adelanto. de 63 años. en definitiva. El se cuidaría personalmente de la fusión de ambos grupos.un éxito en el mercado de engranajes. Ríos debía poner al corriente a Dávila a lo largo del año siguiente sobre cuestiones de cálculo y liquidación. Poco tiempo después se le informó a Herrero de que Dávila no mostraba el más mínimo interés en el trabajo de este departamento. Algunas semanas antes del final del tiempo de adjuntía de Dávila. procedente de contabilidad. Él era. De nuevo intentó Herrero aclarar a su joven adjunto que no se podía considerar la empresa desde puntos de vista exclusivamente técnicos. orientada al futuro. Preocupado por la orientación unilateral de Dávila. y nadie podía hacer de él un financiero. Creía que era una empresa moderna. precisamente en ese momento. que sea un desafío para él. Ya que queríamos unir fabricación y laboratorio de desarrollo de engranajes. Germán Herrero habló con su hermano Víctor: “¿Sabes. Víctor Herrero era el director comercial de la empresa. Germán Herrero consiguió superar las objeciones de su hermano. un jefe de grupo experimentado. Además. Dávila estuvo de acuerdo. indicó que no poseía la más mínima afición por los aspectos comerciales. ¿qué pasaría si nombráramos a Dávila jefe de esta nueva unidad?. Habitualmente no se oponía a su hermano cuando se trataba de cuestiones de organización de producción. Dávila es un técnico extraordinario que. Pero ahora veo que se están tirando al cubo de la basura los mejores proyectos a causa de estos burócratas de las finanzas. Por otra parte. que usted escuchaba a esta gente. ¿qué piensas tú de ello?”. Esta vez. A las cuatro semanas Herrero mantuvo con Dávila una conversación franca. y que estaba. Herrero mantuvo una conversación muy franca con Héctor Dávila. En ella el propietario de la empresa llegó a la conclusión de que Dávila no había aprendido prácticamente nada en este tiempo. sin embargo. debe aprender todavía a tratar con personas. Víctor?. Herrero dispuso que fuera destinado por un período de cuatro semanas al departamento financiero. señor Herrero. Quería saber dónde le vamos a enviar después. Esos ignorantes se están cruzando en el camino del progreso. no hubiera aceptado su oferta”. Yo creo que es conveniente que le encomendemos una tarea difícil. Si hubiera sabido. desgraciadamente. quería proporcionarle a Héctor Dávila un asesor económico por el período de un año. Como asesor. puso algunas pegas: “¿No crees que vamos a tener dificultades si hacemos a Dávila directivo ahora? Por una parte. Cuando no pudo convencer a Herrero reaccionó enfadado: “Si no producimos este engranaje. Le dijo que la dirección de la empresa quería ponerle en una posición de .

quienes le aconsejaron apoyar a Dávila de la mejor forma que pudiera. Hace años que esta parte de la empresa está en números rojos. que Dávila era. Inmediatamente después del comienzo de su actividad directiva consiguió modificar un procedimiento para endurecer ruedas dentadas.responsabilidad plena. presentó objeciones contra este plan: “No puedo llegar a creerme que esta unidad trabaje de forma poco racional. pienso que debemos tomarnos el problema en serio. Ríos. me debo ocupar de la fabricación”. Por ejemplo. no sólo un buen especialista. y que se había considerado hasta entonces como irrealizable. planes y decisiones a Dávila. Dávila se puso a trabajar con toda su alma. y lo hacía con gran interés e iniciativa. De ahí en adelante Ríos se puso a colaborar estrechamente con los jefes de grupo. El sucesor de Juan Ríos se había formado. el señor Ríos es el primero que se preocupa en buscar la solución. Se ganó a los jefes de grupo en un tiempo récord. El plan de Ríos me parece la única solución sensata”. sino que se preocupaba también por los intereses de sus trabajadores. Dávila aceptó esta oferta sin vacilación alguna. Ríos se dirigió a los hermanos Herrero. el cual siempre las suscribía sin ninguna objeción. Ríos elaboró un plan para la racionalización de esta parte de la empresa. No sólo consiguió modificarlo. sin embargo. Ya que no solía ocuparse demasiado de las cosas administrativas. y ustedes pretenden decirme que estamos trabajando irracionalmente. cuando quería demostrar a Dávila algún proceso o procedimiento. que durante años había sido objeto de diferencias serias entre la dirección y el comité de empresa. En el plazo de un mes se habían tomado todas las medidas organizativas para unir los dos grupos en una unidad de organización bajo la dirección de Dávila. Siete meses después del nombramiento de Dávila. sino que además consiguió que se utilizara con éxito. y dirigía propuestas. Tarde o temprano encontrarían un sistema para que Dávila se interesara también por las cuestiones económicas. éste se excusaba diciendo: “no tengo tiempo. que realizaba las funciones administrativas. Los jefes de los subgrupos se acostumbraron a que en el grupo existieran ostensiblemente dos jefes: Dávila. Dado que Dávila seguía sin mostrar ninguna disposición por ocuparse de cosas administrativas. A esto replicó uno de los jefes del subgrupo dirigiéndose a Dávila: “Héctor. mientras tanto. tampoco antes habían estado los procedimientos de fabricación tan organizados hasta el último detalle. Dávila. que ejercía la dirección técnica. Se reconoció enseguida. Nunca se había trabajado antes en esa unidad con unos objetivos tan claros. un análisis que se realizó dio como resultado que una parte de la fabricación de ruedas dentadas era antieconómica. de forma que éste tenía ahora suficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en el grupo de “fabricación y laboratorio de ruedas dentadas”. se iba a poner a su lado un asesor económico durante un año. Hasta ahora no se había concedido atención al problema. En poco tiempo había alcanzado una alta estimación y una gran simpatía. Todas las cuestiones administrativas las desarrollaba por medio de estos dos señores. ya no hay nada que racionalizar”. que fue aceptada por los jefes de su grupo. La calificación técnica de Dávila había sido de una importancia primordial para la decisión. y Ríos. . había instalado una toma de tiempos en los puestos de trabajo de máquinas. tanto entre los ingenieros de desarrollo como entre el personal de fabricación. Señor Ríos. No obstante.

de cuestiones de presupuesto o de propuestas de proyectos. tiene miedo de que le discuta su posición directiva. acentuación de los intereses de la producción. Por la tarde de ese mismo día habló Dávila con el jefe del subgrupo que había apoyado el plan de Ríos: “Lo que no puedo entender es por qué has apoyado el plan de Ríos. Habló primero con Germán y luego lo hizo también con Víctor Herrero. estructura de trabajo. hemos hablado de este plan ya con nuestro departamento de métodos y con el jefe de control financiero.Ríos apuntó: “Además. Dávila estaba asombrado. relación jefe-miembro. llamó por fin a Ríos y le comunicó que estaba de acuerdo con la realización del mismo. B: estructura de tareas. como bien sabes. . cada vez se encierra más en sus problemas técnicos.)Qué variables propone Fred E. Los hermanos Herrero han sido informados. el plan de Ríos es efectivamente la mejor solución . Una vez que el departamento de métodos hubo apoyado el plan. Fiedler como determinantes de la dirección? A: acentuación de los intereses del personal. precisión del reglamento. No se toma la menor molestia por aprender. ¿no es verdad?. ¡Es una lástima! Por una parte. )Qué afirmación describe mejor la situación de Dávila desde el punto de vista de su poder de posición? A: Héctor Dávila es el jefe indiscutible e inatacable del grupo. 2. acuden a mí cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. ¿Acaso se había puesto de acuerdo contigo? Mi intención no era en absoluto. Ambos encontraron el plan de Ríos extraordinariamente bueno y aconsejaron a Dávila no opusiera ninguna resistencia al mismo. Poco después Víctor Herrero y Ríos mantuvieron una conversación confidencial.. sin embargo. por el contrario. Alguien había puesto ya casi en marcha el plan sin contar en absoluto son su consentimiento. obrar a tus espaldas. D: valor LPC. Cuestiones sobre el caso “Maquinaria Hermanos Herrero” l.” Dávila estaba enfadado. Todos le respetan como superior técnico. y no tienen nada que cambiar del plan”. Sin duda alguna. relación jefe-miembro valor LPC. estructura de tareas. Me parece que este estado es insostenible. poder de posición.. relación jefe-miembro. no he pensado en ello en absoluto. acentuación de los intereses de la producción. debe confiar en mí porque domino estos asuntos administrativos. su poder de posición es extraordinariamente fuerte. C:valor LPC. es un técnico excelente y en este área no le sobrepasa nadie. por otra. poder de posición. Tengo la sensación de que mi presencia en el grupo ha estropeado más cosas que arreglarlas”. Pero date cuenta. ¿No hubieras podido hablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondió: “Mira. En el curso de la misma Ríos declaró: “Dávila no entiende todavía hoy nada en absoluto de hojas de liquidación. precisión del reglamento. El señor Ríos resuelve los problemas económicos. Pensaba que se había pasado por encima de él y que se había jugado sucio.

D:octante IV. estructuradas. nadie ejecuta sus instrucciones. las decisiones de Dávila son incomprensibles. Las tareas no están estructuradas. 3. las relaciones son muy amistosas. H:octante VIII. Por parte del personal. B: Dávila no ha conseguido claramente todavía un contacto directo con los miembros del grupo. )Qué afirmación refleja mejor la relación entre Dávila y el personal a sus órdenes (relación jefe-miembro)? A: la relación entre Dávila y su personal son muy malas desde su nombramiento como jefe de grupo. por supuesto. reina la claridad sobre objetivos y procedimientos para la realización de los mismos. 4. C: las relaciones entre Dávila y su personal no son. D: las relaciones de Dávila con su personal son a simple vista muy buenas. C: Héctor Dávila no posee. 5. tensas. C: las tareas están relativamente no estructuradas. G:octante VII. debido a su competencia en relación con cuestiones administrativas. F:octante VI. )Qué correspondencia entre el valor LPC y el rendimiento definió Fiedler para los octantes?. además de que los pertenecientes al grupo no tienen unos objetivos claros. )Qué afirmación caracteriza mejor la estructura de las tareas en cuya solución trabajan los colaboradores de Dávila? A: las tareas son en extremo no estructuradas. )Qué octante representa la situación de tareas de grupo en el grupo de Dávila? A:octante I. Dávila toma claramente decisiones efectivas y claras. 6.B: el poder de posición de Héctor Dávila está muy afectado por la autoridad técnica de Ríos. D: Héctor Dávila posee una posición relativamente fuerte en el grupo. Intente establecer una relación entre los resultados de Fiedler y el caso presentado. al menos al principio. reina una falta de claridad total sobre objetivos y procedimientos de producción. . B: las tareas parecen. E: octante V. al menos por lo que dice Dávila. un poder de posición. su poder de posición es relativamente débil. C:octante III. D: dado que Dávila no puede cumplir su función administrativa. en absoluto. sino un poco frías. nadie le escucha. B: octante II. porque en el grupo en conjunto reina una cierta falta de claridad sobre objetivos y procedimientos de producción.

tendrás un despacho magnifico y. Estaba pensando en abandonar el trabajo. lo cual no es necesario ya que las tareas que deben realizar son sencillas y rutinarias. Si logras que queden satisfechos. Sin embargo. por lo que tienen que turnarse para usarlos. Mi empresa necesita un experto informático para hacerse cargo de un ambicioso proyecto para una importante multinacional. te harán un contrato fijo. todos se han acostumbrado a no hacer caso de sus instrucciones y no acuden a él cuando surgen problemas en el trabajo. En cambio. los resultados no dependen de él en muchos casos. su trabajo ya no le motiva. Mariano estaba encantado con su puesto. aunque no se puede decir lo mismo de la relación con el jefe de equipo. el sueldo que recibe le parece insuficiente. Se quejan de que lo único que le interesa es que se cumplan los objetivos y establecer procedimientos claramente definidos para hacer el trabajo. Mariano ya no aguanta mas en la empresa. ingeniero en Informática. Además. A Mariano siempre le ha gustado destacar por el trabajo bien hecho. 30. Todos se preguntan para qué lo querrá. Nadie en el equipo respeta a Juan. además del jefe de equipo. Sin embargo. últimamente no opina igual. una antigua compañera de carrera con la que hacía tiempo que no hablaba y le ha contado lo siguiente: “Tengo una oferta para ti. Trabaja mucho mas duro que él. Él. Esta situación indigna especialmente a Mariano. Siente que sus capacidades se están desaprovechando. cuando lo ha llamado Lidia. Por un lado. podrás crear tu propio equipo de programadores. ya que es el mismo que cuando empezó. mientras que su situación ha cambiado: quiere casarse. pero esa es la política de la empresa.000 euros al año . y su sueldo actual no se lo permite. ya que la mayoría de las veces lo que hace es liarlos más. al igual que los demás. está más que preparado para dirigir su propio equipo de programadores. Los cinco programadores comparten un pequeño despacho en el que solo hay tres ordenadores. le resulta aburrido y monótono y además. no quiere saber nada de los problemas personales de sus subordinados. A nadie le cae bien Juan. ya que era el primer trabajo que conseguía. las relaciones entre los cinco programadores son excelentes. Juan que es el jefe oficial y Mariano que es el que realmente los dirige. comprarse una casa. Juan Chacón. las condiciones de trabajo no son las más adecuadas. trabaja desde hace dos años como programador en una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones de software. Le gusta enfrentarse a tareas difíciles que le supongan un reto y obtener información de primera mano sobre sus resultados. una mesa enorme y un equipo informático con la última tecnología. ya que Juan no está casi nunca allí. ya que la mayoría de sus compañeros tienen menos conocimientos que él. En un primer momento. sino de las decisiones que toma el jefe de equipo. Juan Chacón posee su propio despacho con unas vistas preciosas. considera que con la formación que tiene y la experiencia que ha adquirido durante estos dos años. Sin embargo. Todo esto hace que últimamente Mariano rinda poco y no se esfuerce todo lo que puede.CASO 7: MARIANO RODRIGUEZ Mariano Rodríguez. ve que está mucho más preparado que Juan para dirigir el equipo. etc. Los programadores se han acostumbrado a tener dos “jefes”. Siente que se ha quedado estancado y que hace tiempo que no aprende nada nuevo. En su equipo se encuentran cuatro programadores mas. las primas y el despacho se los lleva Juan. las felicitaciones. Por otra parte. e incluso el propio Juan acude a Mariano cuando se encuentra con algún problema. Afortunadamente. Por ello. cambiar de coche. ni te cuento del sueldo.

famosa consultora en administración de empresas. Según Herzberg ¿en qué situación se encuentra Mariano? Explica el comportamiento de Mariano según la Teoría de la Equidad de Adams. lo que parecía una gran oportunidad no resultó serlo. se siente aislada. ya que el sueño de su vida siempre había sido convertirse en consultora. Sin embargo. La conversación le ha generado a Mariano un gran desasosiego. necesito que me contestes en dos días. Pero. Probablemente quiera decirle que su beca ha terminado y que van a prescindir de ella. la conversación ha sido muy distinta. Un beso”. Últimamente tengo problemas para entenderme con mi equipo de consultores. le encarta conocer gente y piensa que el trabajo es un buen lugar para hacer amigos. según Fiedler? ¿Qué consecuencias podría tener esto en el rendimiento del equipo? CASO 8: LA OPORTUNIDAD DE ANGELA Ángela Ribas trabaja desde hace cuatro meses como becaria en ARTURO&DERSEN. Hasta ahora las cosas no le han ido muy bien. ¿Cómo de motivado estará Mariano para aceptar el trabajo que le ofrece Lidia según las Expectativas de Vroom? LIDERAZGO ¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Juan Chacón y la situación. Cuando le concedieron la beca le hizo mucha ilusión. Ángela piensa que ha invertido mucho tiempo en formación como para terminar trabajando de auxiliar administrativo. la ha llamado para hablar con ella. existe buen ambiente de trabajo entre nosotros. Sin embargo. y a ella siempre le ha gustado sentirse importante y que reconozcan lo que hace bien. El trabajo lógicamente le parece poco interesante y aburrido y no ha aprendido nada nuevo. No sé cómo dirigirlos. Estoy segura de que lo harás bien. Ocupa una pequeña mesa en el archivo que se encuentra en el sótano. Sé que les gustaría que yo les indicara como tienen que hacer sus tareas. donde nadie baja nunca y además tiene poca luz. pero el trabajo de consultoría requiere mucha intuición y cada .mas comisiones. no sabe que hacer. Ahora tengo que dejarte. Me respetan profundamente y siempre aceptan mis decisiones. También es una persona muy sociable. Por eso nadie se acuerda de ella cuando van a tomar café o una cerveza después de la jornada. mi relación con ellos es muy cordial y. pero Lidia siempre ha sido un poco fantástica. Está totalmente anonadada. tiende a pintarlo todo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Está seguro que tiene capacidad de sobra para hacer el trabajo. MOTIVACIÓN: Explica la motivación de Mariano según la Jerarquía de necesidades de Maslow y las Necesidades adquiridas de McLelland. esta mañana ha ocurrido algo increíble. para lo cual estudió Ciencias Empresariales e hizo un master en el extranjero. ni siquiera le dan las gracias. Anímate. Le ha dicho lo siguiente: “Ángela. pensaba que ni siquiera sabía que existía. ha llegado tu oportunidad en esta empresa. Desde que llegó a la empresa se ha dedicado solamente a hacer fotocopias y a mecanografiar las cartas e informes que los consultores realizan para los clientes. el director general Joaquín Cruz. Sin embargo. Es la oportunidad que esperaba y con ese sueldo podría ver cumplidos sus sueños. Además nadie reconoce su esfuerzo. Está hecho un lío. en general.

A su cargo se encuentran sus tres hijos. Está segura de que puede solucionar el problema. ¿En qué situación se encuentra Angela según Herzberg antes de la oferta de Joaquín? Según la Teoría de las Expectativas de Vroom ¿Cuál es la motivación de Ángela para resolver el problema de Joaquín? LIDERAZGO Según el Liderazgo Contingencial de Fiedler ¿Por qué Joaquín está teniendo problemas con el equipo de consultores? ¿Existe alguna solución? CASO 9: ABC’s En 1. Sin embargo. SUPERFICIES TRITURACIÓN MACERACIÓN EXPRIMICIÓN JAZMIN ROSA AMAPOLA OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS VENDEDORES VENDEDORES En la actualidad. la empresa contaba con un pequeño taller en la calle Sierpes en el que trabajaban los tres hijos de Alvaro: Florentino.cliente es distinto. es la oportunidad que esperaba. Ser consultora es el sueño de su vida. Intento ser muy considerado con ellos.980. no puede evitar que la duda la asalte: ¿será verdad lo que le está prometiendo Joaquín Cruz?. y Margarita que atendía a los clientes que acudían al taller. que hoy dirigen . el equipo no funciona últimamente. ABC´s fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es hoy día. Si quedo satisfecho te recompensaré con un puesto de consultor y habrán acabado tus días como becaria. Alvaro Gómez sigue dirigiendo la empresa y supervisa directamente todas las tareas que se llevan a cabo. MOTIVACIÓN Explica la motivación de Angela antes de recibir la oferta de Joaquín en función de las teorías de Maslow y McLelland. No sé cuál es el problema y he pensado que tu puedes ayudarme. que se dedicaba a la obtención de las flores. Por aquel entonces. es mi estilo natural. ADMINISTRACIÓN APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN VENTAS OBTENCIÓN ESENCIAS DILUCIÓN ENVASADO PERFUMERIAS G. Todavía no se lo puede creer. Sin embargo. G. por lo que no se pueden establecer procedimientos. solo le hace falta consultar los apuntes que tiene de cuando era estudiante. fundó ABC´s. Ya tengo un caso guardado para ti”. D. y que poco tiene que ver con lo que era en sus orígenes. empresa dedicada a la fabricación y venta de perfumes elaborados según el método tradicional. y me preocupo por su bienestar. Amancio. Alvaro Gómez. Con el paso de los años. encargado de elaborar los perfumes.

ABC´s cuenta con el departamento de Administración formado por Petunia Rosales.cada uno su propio departamento. recién diplomada en Ciencias Empresariales que se dedica a la elaboración de facturas. albaranes. En cada sección existe un grupo de operarios. establecer las especificaciones de los productos. ha decidido que la persona mas adecuada para dirigir el departamento de Calidad es la responsable de Administración. lo cual les permite saber en cada momento qué tienen que hacer. Para llevar la contabilidad. Su departamento se divide en tres secciones con un responsable al frente de cada una de ellas: obtención de las esencias. Aunque Florentino es muy considerado con los subordinados. y no tiene ni idea de cómo se implantan las ISO. cada uno de ellos. a abastecer a la empresa de uno de los tres tipos de flores necesarias para la elaboración de las esencias: jazmín. Finalmente. Este año. que son los dos tipos de establecimientos en los que se venden los perfumes de ABC´s. Alvaro Gómez tiene contratados los servicios de una asesoría desde la fundación de la empresa. Gómez se ha propuesto el objetivo de implantar un sistema de aseguramiento de la Calidad y obtener el certificado de AENOR. Para hacérselo saber se ha reunido con ella y le ha hecho la siguiente oferta: “Petunia. Sin duda alguna. pienso que eres la persona adecuada para hacerse cargo de la calidad. y sabe que el Sr. No tienes que contestar ahora. El sistema que utilizan para coordinar a los vendedores es el establecimiento de objetivos de ventas semanales. Después de pensar mucho sobre el tema. maceración con agua y alcohol. puedes pensarlo si quieres”. Al frente del departamento de Fabricación se encuentra Amancio que es quien mejor conoce el proceso de elaboración de los perfumes. Así. porque tiene una gran experiencia y además cuenta totalmente con el apoyo del Sr. Además de estos tres departamentos. Para las tareas administrativas contrataré a otra persona y tu tendrás un periodo de prueba de tres meses y. nóminas. durante la carrera no estudió nada de Calidad. La sección de obtención de las esencias se vuelve a dividir en otras tres jefaturas dedicadas cada una de ellas a una fase del proceso: trituración de las flores. si lo haces bien. dirigir su propio departamento y tener un buen sueldo le resulta bastante atractivo. Por supuesto lo respetan. La coordinación en el departamento de fabricación no presenta graves problemas ya que Amancio se ha ocupado de formar personalmente a todos los empleados de dicho departamento en el arte de la elaboración de perfumes. Florentino es el director del departamento de Aprovisionamiento y supervisa directamente a tres empleados que se dedican. rosa y amapola. Después de esta oferta Petunia se ha quedado pensativa. y exprimición. Margarita es la directora del departamento de ventas y tiene a su cargo a dos jefes de equipos que dirigen cada uno de ellos a un grupo de vendedores dedicados a atender los pedidos de las perfumerías y las grandes superficies respectivamente. el Sr. Gómez cumplirá con su palabra. dilución y envasado. Posees estudios universitarios y me gusta como trabajas. etc. Para ello ha decidido crear un nuevo departamento (departamento de Calidad) que se dedicará a realizar todas las tareas necesarias para la implantación de las normas ISO: definir los procedimientos de trabajo. las cosas últimamente no marchan bien del todo. Los empleados se quejan de que no saben cómo deben hacer sus tareas y que necesitan estar continuamente acudiendo a Florentino para que él les diga lo que tienen que hacer. formar al personal. No sabe qué hacer. y sus relaciones con ellos son excelentes. etc. serás nombrada Directora de Calidad y recibirás un suculento sueldo. Gómez. Sin embargo. .

él nunca se ha enfrentado a una situación como esta y no sabe qué variables debe tener en cuenta. Lo que si tiene claro es que los tres quieren lo mejor para la empresa. ¿Qué tipo de configuración estructural es? ¿A qué parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad? MOTIVACIÓN Comenta la motivación de Petunia para aceptar el puesto de Directora de Calidad según la Teoría de las Expectativas de Vroom. En caso de que no esté motivada ¿qué medidas podríamos tomar? LIDERAZGO Comenta la situación del Departamento de Aprovisionamiento según el liderazgo contingencial de Fiedler. es consciente de que va siendo hora de dejar paso a las nuevas generaciones. al igual que él. Él confía en sus hijos y le gusta como trabajan. ¿Existe ajuste entre el estilo de liderazgo de Florentino y la situación? Qué estilo (AI. ya que de ella dependerá el futuro de la empresa. Para colmo. CI. los criterios de departamentalización utilizados en cada nivel y los mecanismos de coordinación. a pesar de que a Alvaro Gómez le apasiona su trabajo. Hace tiempo que ronda esta idea. Gómez para decidir su sucesor según el modelo de Vroom y Yetton . sabe que a los tres les haría ilusión dirigir ABC´s y es un tema sobre el que existe una gran sensibilidad. GII) debería utilizar el Sr. pero no sabe si serán capaces de tomar las riendas de la empresa. ORGANIZACIÓN Señala las partes de la estructura según Minzberg. Sin duda se trata de una decisión importante que no se puede tomar a la ligera. la han visto nacer y crecer. CII. por eso no está seguro de que su decisión fuera aceptada de buen grado por sus hijos. Por otra parte. ya que. pero aun no ha decidido cual de sus tres hijos le va a suceder en la dirección de ABC´s. AII.Por otra parte.

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