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PLANIFICACION ESTRATEGICA

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  • 6.1.DEFINICIÓN DE PLANEACION
  • 6.2. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA
  • 6.3.Pasos de la Planeación
  • 6.4 PLAZOS DE LA PLANIFICACIÓN
  • 6.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
  • 6.6. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
  • 6.7 PASOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
  • 6.9 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
  • 6.10 MATRIZ FODA
  • 6.11 MATRIZ PEYEA61
  • 6.12 CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
  • 6.13.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS
  • 6.13.2 ETAPAS DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS90
  • 6.13.3 EL SIGNIFICADO DEL CONTROL
  • 7.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD
  • 7.2 EL DESARROLLO COMPETITIVO
  • 7.3 INVERSIONES HARD E INVERSIONES SOFT
  • 7.4 VENTAJA COMPETITIVA
  • 7.5 VENTAJAS COMPETITIVAS ESTÁTICAS Y DINÁMICAS
  • 7.6COMPETITIVIDAD DE LO MACRO A LO MICRO
  • 7.7ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD
  • 7.8 POSICIÓN COMPETITIVA
  • 7.9 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
  • 7.10 MOTIVOS PARA LA FORMACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS122
  • 7.11 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS123
  • 7.12.1 MERCADOS, SEGMENTOS DE MERCADO Y NICHOS
  • 7.12.2 MERCADOS META
  • 7.12.3 SELECCIÓN DEL MERCADO META
  • 7.12.4 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL
  • 7.12.5 SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
  • 7.12.6 DEFINICIÓN DE MERCADOS META
  • 7.12.7 IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS META
  • 7.12.8CRITERIOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS MERCADOS META
  • 8.1 LA MICROEMPRESA
  • 8.2 CARACTERÍSTICAS DE LA MICROEMPRESA
  • 8.3 TIPOS DE MICROEMPRESAS
  • 9. CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO

TEMA 1

6. PLANEACION ESTRATÉGICA 6.1. DEFINICIÓN DE PLANEACION

La Planificación constituye uno de los primeros pasos del proceso administrativo que permite orientar los esfuerzos hacía una meta común. Sin ella no es posible desarrollar tareas y conseguir resultados, puesto que no se sabe cuál es la dirección que la organización deberá seguir. "Planificar es decidir sobre el presente para conseguir lo que se desea en el futuro, es lo contrario a improvisar5 Según Harold Koontz y Heinz Weihrich, planificar implica "la selección de misiones y objetivos, de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción" 6 "Existen dos tipos de dirección: uno es que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, al cual se denomina "dirección estratégica", y todos los demás que pueden ser llamados "dirección operacional". 7 "La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía". 8

5 6

Dirección de Marketing y Ventas Tomo III Editorial Cultural S.A. año 2002 Pág. 13, KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, "Administración: una perspectiva global", (Pag 126)1 11va. Edición. Editorial Me Graw Hill, México 1998 7 STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S.A. De C.V. (Pág. 12) 8 Ibidem. (Pág. 21)

En este sentido se debe diseñar un entorno para que los individuos que trabajan en grupos, puedan desenvolverse eficazmente conociendo cuáles son las expectativas que se tiene de ellos. La tarea de planificar involucra un proceso intelectual del pensamiento, puesto que se toman acuerdos de manera consciente, que analizan los diferentes cursos de acción a la luz de diferentes escenarios futuros. Esta fase de diseño de planes se encuentra íntimamente relacionada con el proceso de control, el cual ayuda a verificar si existen desviaciones indeseables para tomar acciones correctivas y retomar el camino correcto. Cabe recalcar que el control no podrá efectuarse si no se han establecido clara y concretamente los objetivos y metas de la organización, ya que como Koontz y Weihrich afirman; "no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta., a no ser que primero sepan a dónde ir 9 Por lo tanto, la planificación resulta indispensable para encausar todas las funciones administrativas, ya sean estas la organización, la dirección o el control. "La plantación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente".10 "La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para

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Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. (Pag 129) STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S. A. De C.V. (Pág. 22)

guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas".11 6.2. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION Según Koonts y Weihrich, los planes se pueden clasificar en misión o propósito, objetivos o metas, políticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos y seguimiento y control12. • Misión o propósito.

La misión o propósito se puede considerar como la razón de ser de la empresa o institución, en ella se identifica la función o tarea básica que se debe cumplir o por lo menos una parte de ésta. "La misión es la fuerza unificadora que deben tener los componentes de un sistema. Se expresa desde el punto de vista de los objetivos y los productos, incluyendo tanto bienes como servicios13. • Objetivos o metas.

Para Koontz y Weihrich, son los puntos de partida que cualquier organización plantea para alcanzar resultados concretos. Son los fines que se persiguen por medio de tareas de una u otra índole y requieren de un ingrediente adicional que es la evidencia de un comportamiento que los apoye14. Los objetivos no son exclusivos de una sola parte de la organización, sino dirigen todas las áreas de !a misma con el propósito de alcanzar la misión
11 12

Ibidem. Pág. 22 Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. (Pag 129)

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LESTER R. Bittel y JACKSON E. Ramseym, "Enciclopedia del Management", Ed. Océano Centrum Barcelona, s.f, ed. MCMLXXV Edición,, (Pág.. 1145) 14 Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz,.(Pág.l29).

. para que los objetivos sean eficaces éstos deben cumplir con requisitos de aceptabilidad. (Pág. De acuerdo a Bittel y ramsey "una política es un código o regla general que estipula el procedimiento preferido que se ha de seguir para el tratamiento de una situación recurrente o para el ejercicio de una autoridad delegada16. y KOONTZ Harold y WEIHRICH Hein/. Ramsey. Según James Harrington.354). sirven como indicadores o estándares a la hora de evaluar y permiten medir y dirigir los cambios para orientarlos a la perspectiva de la organización. 130} 17 18 HARRINGTON H. 15 16 Op. Ibidem (Pág. La característica principal es el grado de discrecionalidad que poseen17 • Procedimientos. la mayor parte de las actividades necesitan de procedimientos para poder ser realizadas. (Pág. Estas políticas según afirman Koontz y Weihrich. guías para la acción no para el pensamiento y deben revisarse y actualizarse con regularidad18.. Op. Dirigen y motivan los comportamientos. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. 1° ed.Billel y JACKSON E. Dichos procedimientos muestran a la Gerencia y a colaboradores la forma en que el proceso funciona y la manera en la que las actividades de llevan a cabo. James. Según Bittel y Ramsey. (Pag. se pueden considerar como interpretaciones o declaraciones que orientan el pensamiento para la toma de decisiones y definen o delimitan un intervalo dentro del cual pueden tomarse éstas. 131).. coherencia o congruencia y deben servir como comparación con los objetivos alternativos15. viabilidad.Cit. 1992.Cit LESTER R. Op.355). Son series cronológicas de acciones requeridas. Cil.173 ) Ed.planteada.(Pág. • Políticas. precisión. ''Mejoramiento de los procesos de la empresa". Me Graw Hill Colombia.

procedimientos. . • Programas. 50). (Pág. la drogadicción. un presupuesto es una recopilación de cálculos estimativos que describe un plan. Para Koontz y Weihrich. 19 20 Op. es decir en un programa convertido en números. estas normativas sirven cuando su redacción y propósito son positivos. políticas. se enfocan a una amplia gama de temas en los que se incluyen la asistencia al trabajo. Ed.• Reglas.cit LESTER R. Bittel y JACKSON E. normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación21. recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción. deberes y tareas pero que no permiten discrecionalidad19. 356). Deben ser específicas y sus infracciones demostrables20. costos y utilidades. Ramsey. • Presupuestos. Cit. Por lo general el cálculo estimativo financiero de este tipo es utilizado para períodos fijos de tiempo habitualmente de 12 meses y expresa predicción respecto a los ingresos. 22 CENTRO REGIONAL DE AYUDA TECNICA-MEXICO. funciones. 21 Op. Bittel y Ramsey afirman que.. 128). 1964.Cít KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. reglas. el robo de objetos. total o parcial de actividades para una empresa de negocios"22. (Pág. (Pag 128). el alcoholismo. etc. éstas son normas que guían las actividades. Op. asignaciones de tareas. Los autores Koontz y Weihrich sostienen que los programas son un "conjunto de metas. Según el Centro Regional de Ayuda Técnica de México "expuesto en forma sencilla. pasos a seguir. "Planeamiento del efectivo disponible en las pequeñas empresas fabriles". La exposición de planes y resultados esperados se realiza a través de términos numéricos. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pá£. Ravasa México.

Ibidem. . y así evitar errores de apreciación durante el proceso de planeación. de programas.Una eficaz elaboración del presupuesto puede mejorar la toma de decisiones y tener u punto de referencia para medir y controlar los resultados. 636). normas de costos. para mencionar algunos se encuentran las normas físicas. "Para ser eficaz. de ingresos. normas intangibles y las metas. 639). Así también se tiene el plan estratégico como puntos críticos para el control estratégico. 23 24 25 Op. el cual implica la observación y seguimiento de la misma y la posibilidad de modificar una estrategia en el momento en el que se desvían los esfuerzos y no se logran los resultados25. • Seguimiento y Control. el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes"24. Cit. de capital. Como Koontz y Weihrich argumentan. "La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos"23. De acuerdo a Koontz y Weihrich. el proceso de control implica el establecimiento de normas. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág. la medición del desempeño en base a dichas normas y la corrección de las variaciones respecto a las mismas. El control comienza por establecer puntos críticos que merecen ser observados. existen muchos tipos de normas que dan pautas para ser puntos críticos. si los planes están dando resultados o no. estos factores pueden ser limitantes de las operaciones o ayudan a determinar -mejor que otros puntos de análisis-. En la etapa de planificación es pertinente incluir mecanismos de seguimiento y control. Ibidem. (Pág.

FORMULACION DE PLANES DE APOYO Planes en las diferentes áreas de la organización.ATENCION A LAS OPORTUNIDADES Mercado Competencia Deseos de los clientes Fortalezas y debilidades ESTABLECIMIENT O DE OBJETIVOS Y METAS Donde se desea estar. que se desea hacer y cuando CONSIDERACION DE PREMISAS DE PLANEACION Consideración externa o internas en las que cooperaran los planes ELECCION DE UNA ALTERNATIVA Selección del curso de COMPARACION DE ALTERNATIVAS EN LAS METAS PROPUESTAS IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS Planteamiento de las alternativas más Planteamiento de la acción que se seguirá convenientes para el alternativa que ofrece 6. cumplir metas a mayor CUADRO N° a mayores de la planeación costo 1: Pasos utilidades. Pasos de la Planeación cumplimiento de los mayores posibilidades de objetivos. CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE A REALIZACION DE PRESUPUESTOS .3.

es decir que se enfocan en fechas objetivos específicos o lapsos cortos de tiempo para . Cit. 130. Como Morrisey comenta. es también conocida como planificación táctica y se ocupa principalmente de las actividades o eventos específicos a realizarse en un período específico de tiempo. la planificación a corto plazo. Op.FUENTE: Elaboración propia en base a Koontz Harold y Weihrich Heinz. 6. Pág.4 PLAZOS DE LA PLANIFICACIÓN • Corto y mediano Plazo.

28 Estos planes de corto plazo deben elaborarse con el fin de contribuir a los planes globales de largo plazo o estratégicos. 29 Op. "Planeación a largo plazo". Las tácticas componentes del mismo.la finalización de alguna actividad. Pág. 27 Ibidem. El período típico de tiempo. correspondiente al denominado corto plazo. México 1996. que deberán cumplirse en el lapso de duración del plan táctico. (Pág. Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. 139). I. . es de un año o menos. Las características son similares a las del plan a corto plazo tomando matices de la planificación a largo plazo.27 En la planeación táctica. los cuales especificarán resultados medibles. hace referencia a un proceso analítico que depende del conocimiento intuitivo. la comprensión y el juicio de aquellos que participan en el mismo. son planes tan minuciosos en sus detalles que exigen la consideración de. "las decisiones en las que no se consideran efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar un gran desperdicio"29 La planeación a mediano plazo es una mezcla o una etapa intermedia entre la planeación táctica y la estratégica la cual dura de un año a dos. 28 Ibidem. ( Pág. 1). con el fin de que tanto estrategias como políticas sean efectivas. De lo contrario. Dicho proceso se ocupa de traducir la 26 MORRISEY George. incluso los componentes más elementales de las operaciones. "La planificación táctica se basa principalmente en el análisis. conforme Morrisey lo indica aunque asignado de manera arbitraria. Al hablar Morrisey de planeación a largo plazo. con la intuición como medio de control y equilibrio"26. Prentice Hall Hispanoamérica. Morrisey menciona que se deben establecer objetivos a corto plazo. Pág. • Largo Plazo. Ed. 2.

(Pág. y STRICKLAND III. ''Administración Estratégica: Conceptos y Casos". La planeación a largo plazo busca determinar posiciones que la organización debe alcanzar en un ftituro. 5). Jr. 14) Ed. (Pág. Es importante contar con la planeación a largo plazo porque ayuda a mantener un enfoque en el presente y futuro. En otras organizaciones no se transcriben los planes y tan solo se realizan compromisos orales entre los altos ejecutivos y los 30 31 Op. el plan estratégico es el desarrollo de una visión y una misión estratégicas. la planificación estratégica es sinónimo de planificación a largo plazo porque se integran un conjunto de estrategias.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Como Thompson y Strickland comentan. estableciendo objetivos los cuales determinarán la dirección o rumbo de la organización.. visión y estrategias en resultados tangibles a través de la participación de los miembros de un equipo30. Año 2001. Sin embargo. en términos generales. A. Ibidem. para poder hacer frente a las circunstancias cambiantes del entorno. 6. además de fomentar la comunicación interdisciplinaria y priorizar la asignación de recursos. el plan estratégico de la compañía. En algunas organizaciones Koontz y Weihrich comentan que se hace circular entre administradores y empleados un documento que contiene. .misión. J. Cit. MORRISEY George. Un plan estratégico encierra tanto la planificación a corto como a largo plazo guiándose por objetivos de desempeño. Debe ser un proceso dinámico y flexible. Para algunos autores. que permita realizar modificaciones en los planes. medidas competitivas y enfoques internos de acción que serán utilizados para lograr los propósitos planteados en un comienzo32. 32 THOMPSON Arthur A. George Morrisey sostiene que ésta última es sólo una parte de la primera y constituye el paso intermedio entre planeación estratégica y planeación táctica31. McGraw Hill México.

postulado o implicado". y STRICKLAND III. McGraw Hill México. De C.34 "Mientras que un Director esté interesado en utilizar la planeación estratégica formal corporativa. una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.6.empleados.A. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA "Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general. J. Un modelo conceptual claro presenta una herramienta poderosa. los responsables del plan estratégico deben revisar las decisiones inmediatas y los subordinados deben ser informados acerca de los planes estratégicos. éste modelo conceptual puede ser transformado en operativo y ser adaptado a la mayoría de los ambientes comerciales. un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Sin embargo aunque el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto.. A cambio. y. lo que se establece con anterioridad o lo que se declara como introductorio. (Pág.35 • Premisas de planeación "Premisa significa literalmente lo que va antes. Compañía editorial continental. 23) 36 Ibidem. (Pág. 34 STEINER George "Planeación estratégica". KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág. . ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica". 6. A. De todas maneras. es difícil convertirlo en un excelente sistema de planeación estratégica operativo". Jr. 22) 35 Ibídem. de manera que las decisiones que tomen sean congruentes con las metas33.36 "Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en el tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. 15) Ed. S. 139). "Administración Estratégica: Conceptos y Casos".V. (Pág. Esta guía está 33 THOMPSON Arthur A. Año 2001.

deben ser implantados.39 "Los planes deben ser revisados y evaluados.40 6.37 • Formulación de Planes "En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía. y a los enfoques principales para lograrlo. mejoramiento del producto. personal. capacidades tecnológicas. producción. incluyendo la motivación. participación en el mercado. evaluación directiva y procesos de control". (Pág. finanzas. utilidades. por ejemplo. 38 39 40 Ibidem. investigación y actividades políticas. 27) Ibidem. precios. aunque usualmente es escrito. (Pág. mercadotecnia. 26) Ibidem.38 • Implementación y revisión. organización. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa. para su distribución general".incorporada en un pían para planear. compensación. otros". "Una vez que los planes operativos son elaborados.7 PASOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES EN LA relaciones públicas. entre PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 37 Ibidem. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir". El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas. gastos capitales. . el cual puede ser oral.

Los planes estratégicos se basan en los eventos más probables.43 • Simula el futuro "Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que puede simular el futuro -en papel-. 30) Ibidem. y si se presentan pueden tener un impacto serio y adverso para la compañía". también son operacionales. mediante el cual la alta dirección puede ver a la compañía como un todo.41 "Los planes de contingencia están relacionados con los planes estratégicos.44 • Aplica el enfoque del sistema "La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas. algunos de los elementos en el proceso de planeación pero son similares en cuanto a su esencia". a su vez. a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras". 36) Ibidem. El conjunto de las mejores soluciones 41 42 43 44 Ibidem.42 "La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y medios para tomar decisiones en una organización". En caso de que la simulación no resulte deseada. Cada grupo de pasos acentúa en forma poco diferente. en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. ya que las compañías pueden y en verdad siguen. que tienen pocas probabilidades de que ocurran. (Pág. (Pág. 43) Ibidem."Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer la planeación. Las alternativas de simulación son reversibles. aunque. (Pág. aunque por lo general no son una parte integral de ellos. . mientras que los de contingencia se basan en situaciones hipotéticas. el ejercicio puede borrarse y comenzarse de nuevo. estos pasos en la práctica.

La importancia del mismo no puede ignorarse. es la identificación de oportunidades y peligros. Ningún programa de planeación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que deben tomar los directores en sus operaciones diarias. lucharán intensamente para lograr metas definidas. Por tanto. . Una compañía al desarrollar objetivos. se toman miles de 45 46 47 Ibidem (Pág.46 • Revela y aclara oportunidades y peligros futuros "Un resultado importante del análisis de situación. objetivos específicos para áreas tales como: ventas.47 • La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa "Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación efectivo consiste en que proporcionan la guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afínes con las metas y estrategias de la alta dirección. es aquí donde la intuición de los directivos debería concordarse con la recopilación y evaluación sistemáticas de datos para agudizar la intuición directiva".45 • Exige el establecimiento de objetivos "Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no se establecen. estrategias y políticas generales proporciona una base para que así los ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme a la alta dirección. establecidas para su empresa". (Pág. No hay duda alguna que los individuos dentro de una organización por lo general.para cada elemento de un problema nunca equivale a la mejor solución para un todo". y participación en el mercado. en algún momento. utilidades. 44) Ibidem. 45) Ibidem.

es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. Si el propósito de un esfuerzo organizado no se especifica ni se entiende. 49 STEINER George "Planeación estratégica". costo y calidad de los objetivos establecidos con anterioridad".V. ¿cómo pueden controlarse en forma efectiva los recursos?. con la cual se lleva a cabo un programa de producción. Es cierto que los resultados financieros están muy relacionados con el éxito o el fracaso de un negocio. por ejemplo. La dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa.decisiones que afectan en forma significativa tanto individual como acumulativamente el éxito a corto y largo plazo de una empresa. tomar las decisiones deseadas" 48 • Base para otras funciones directivas "La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas. motivación y los conocimientos puedan reflejarse en 48 Ibidem. Estos últimos se utilizan óptimamente sólo cuando se conoce el objetivo de su uso. como muchas empresas lo tratan de hacer. imaginación. pero las características no cuantitativas también son muy importantes. Sin un programa de planeación organizado será mucho más difícil para los ejecutivos a nivel inferior. Asimismo la medida de eficacia. A. por ejemplo.49 • Mide el desempeño "Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. innovación. De C. La especificación de objetivos y cursos de acción diseñados para lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma adecuada. depende claramente del volumen. 46) . S. la creatividad. Compañía editorial continental. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos. (Pág.

y/o nuevas inversiones. 114) . De estas últimas se considera sólo un número reducido y sólo aquellas que difieren cada vez más de las políticas existentes. De esta manera. nuevos productos.50 • Señala asuntos estratégicos "Un sistema de planeación efectivo. Por supuesto. El problema 50 51 52 Ibidem. sin tener que preocuparse por factores secundarios. Sin embargo. Ibidem.51 ´6. miden y valoran por la alta dirección. pero los desarrollan durante el proceso de evaluación de políticas alternativas. un éxito financiero puede fácilmente convertirse en lo contrario. y se analiza una cantidad limitada de consecuencias para cada una de las mismas. Ibidem. la atención de la alta dirección puede enfocarse sobre asuntos claves. Un programa de planeación bien pensado puede permitir a los directores a cualquier nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su autoridad".los resultados financieros. El director que utiliza este sistema está investigando constantemente el medio ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados. esto representa un elemento muy valioso para una mejor toma de decisiones". (Pág.52 • Creciente solución precipitada Los directivos que adoptan este patrón no tienen objetivos concretos a largo plazo. Se dice que los directivos que adoptan este sistema de planeación se aprovechan de la inseguridad ambiental y están dispuestos a tomar decisiones con un alto riesgo". deberá señalar los asuntos estratégicos a los cuales deberían prestar atención los altos directivos.8 ENFOQUES ALTERNATIVOS DE PLANEACION • Planeación oportunista empresarial "El enfoque en este sistema es encontrar y explotar las oportunidades. no se alientan.

el modelo de planeación estratégico formal parece ser el que más se utiliza.es continuamente analizado y redefínido.9 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN "El análisis de la situación se refiere al análisis de datos pasados.53 • El enfoque de adaptación "En este enfoque los directivos toman decisiones estratégicas para modificarlas después mediante decisiones sucesivas. 114) Ibidem. (Pág. 56 Ibidem. En las etapas más maduras de una empresa grande. La actividad que se abarca a veces es denominada "evaluación actual". en los inicios y en la mayoría de éstas el modelo oportunista empresarial parece ser el dominante.54 • Variaciones entre y combinaciones de posturas de planeación "En la práctica existe una combinación de estos modelos en las organizaciones. 115) 55 Ibidem. aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el dominante en una o más divisiones". las decisiones relacionadas con éste se toman paso a paso y nunca van más allá del status quo". (Pág. la compañía debe extenderse más allá de sus productos y mercados actuales". o "premisas de la planeación". 123) . por ejemplo.56 • Propósito fundamental del análisis de situación 53 54 Ibidem. Este procedimiento involucra una disminución y redefinición de la decisión básica. ayudado por la postura intuitivaanticipatoria. o "análisis de mercado". que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación estratégica. presentes y futuros. (Pág. Un director puede decidir que para lograr el nivel de ventas deseado.55 6.

más la constante aparición de nuevas propuestas. es importante producir un ajuste entre la capacidad de los recursos que posee una compañía y la situación externa de la misma60. 126) Op. la cual es un instrumento de planificación. así como el ambiente externo de la organización. Debilidades internas: Ej Áreas incluidas en el cuadro de fortalezas 57 58 59 60 Ibidem. Op.J. Cit. .10 MATRIZ FODA "Los planes estratégicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la estrategia que trascenderá en los meses y años futuros. Op. hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente". Jr y STRICKLAND III. alientan a los administradores a modificar las acciones planeadas y forjar reacciones no planeadas". 172). Jr y STRICKLAND III. así como las Oportunidades y Amenazas presentes en las condiciones externas59. 112). THOMPSON Arthur A. CUADRO N° 2: MATRIZ FODA Factores internos Fortalezas internas Ej Cualidades administrativas. consiste en identificar y analizar las tendencias.(Pág. A. algunos cambios en el medio ambiente de un negocio tendrán un fuerte impacto en los negocios de la empresa.57 6. A. Se analizan las Fortalezas y Debilidades. se puede visualizar de una mejor manera los acontecimientos previstos e imprevistos. (Pág. Los acontecimientos imprevistos.58 Utilizando la matriz FODA. Cit. uno de los principales objetivos del análisis de situación. 15).."En primer lugar. segundo. Esto representa un paso de planeación crítico. Cit THOMPSON Arthur A. Para Thompson y Strickland. las oportunidades o amenazas inesperadas. (Pág. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág.. fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. Según Harold Koontz y Heinz Weihrich ésta sirve para: analizar la situación competitiva de una compañía.I. por dos razones: primero.

cambios políticos y sociales. nuevos productos y servicios. Estrategias DO minimaxi Ej. maximaxi Ej. financieras y comerciales Estrategias FO.11 MATRIZ PEYEA61 La Matriz PEYEA. Cit. año 1997. Heinz Weihrich Op. Estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades.: Condiciones económicas. maximini Ej: Uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas. . La matriz consta de cuatro cuadrantes. Cada eje de la matriz representa dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC). (Pág. Estrategias FA. (Pag: 173) 6.Factores externos Oportunidades externas: Ej. Amenazas externas: Ej Escasez de energéticos competencia y áreas similares al cuadro de oportunidades. conservadora. 5° ed. Prentice may México. conocida también como Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción diseñada por Fred David. "'Conceptos de Administración Estratégica". es muy importante en la etapa de generación de estrategias alternativas viables. operativas. en la que se alinean los factores internos y externos clave con que cuenta una organización. defensiva o competitiva. en los que se indica si una estrategia es agresiva. 201) Ed. se sirve de las fortalezas de la organización y aprovechar oportunidades. mini-mi ni Ej: Atrincheramiento liquidación o sociedad en participación Fuente: Harold Koontz. Estrategias DA. Los factores anteriormente mencionados "son los cuatro factores 61 FRED David. y dos dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la Industria (FI). Potencialmente la estrategia más exitosa.

según afirma David dependen mucho del tipo de organización de la que se trate. por eso cada organización debe elaborar su matriz sobre la base de datos propios y tomando en cuenta la realidad de la misma.determinantes más importantes de la posición estratégica global de una organización"62. Las variables que se presentan en cada eje de la matriz. Cit. EA . el apalancamiento. Ibidem. el capital de trabajo y el flujo de efectivo63. FF CUADRO N° 3: MATRIZ PEYEA CONSERVADO AGRESIVA VC FI DEFENSIVA 62 63 COMPETENCIA Op. la liquidez. 202). Las variables que se incluyen generalmente en la dimensión de Fuerza Financiera de la matriz son: el rendimiento sobre la inversión. (1997) (Pág. FRED David.

la estabilidad financiera. escala de precios de productos competidores. La Estabilidad del Ambiente (EA) se toma en cuenta los cambios tecnológicos. conocimientos tecnológicos. Estabilidad del Ambiente. Fuerza de la Industria.FF = VC = EA = FI = Fuerza Financiera. 202 Entre las variables que incluye David en la Ventaja Competitiva (VC) se incluyen: la participación en el mercado. la calidad del producto. presión competitiva y elasticidad de la demanda. el potencial de utilidades. el ciclo de vida del Producto. barreras para entrar en el mercado. la tasa de la inflación. (1997). Finalmente para la Fuerza de la Industria (FI) se tiene el potencial de crecimiento. Ventaja Competitiva. Op. Fuente: Fred David. la utilización de la capacidad de la competencia. la variabilidad de la demanda. conocimientos tecnológicos y control sobre los proveedores y distribuidores. Gil Pág. la lealtad de los clientes. aprovechamiento de recursos. intensidad .

ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación". FRED David. 165) 67 Ibidem . De C. S. 203). 6. facilidad para entrar en el mercado y productividad y aprovechamiento de la capacidad64. Compañía editorial continental.A. sin embargo no es fácil fijar objetivos prácticos.66 • Factible "Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales. (1997) (Pág. en términos concretos. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. Compañía editorial continental. De C. Sólo expresando los objetivos en términos concretos para periodos de tiempo específicos puede medirse el logro de los mismos en forma razonablemente objetiva". debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. lo que se espera que ocurra y cuándo. Además.V. los objetivos deberían establecer.12 CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS • Conveniente "Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa.de capital. y uno que se opone al mismo es peligroso".67 • Aceptable 64 65 Op. 164) 66 STEINER George "Planeación estratégica". Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. (Pág.65 • Mensurable a través del tiempo "Hasta donde sea posible. Cit.A.V. STEINER George "Planeación estratégica". S. (Pág.

71 Ibidem 72 Ibidem . los objetivos fuera del alcance de las personas no son logrados fácilmente En la mayoría de las empresas los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos."Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un directos importante.70 • Comprensible "Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. aunque no debería ser inestable. no será aspirado asiduamente".68 • Flexible "Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas.72 • 68 69 Participación de las personas Ibidem Ibidem. van un poco más allá de los límites de lo posible".69 • Motivador En términos generales. (Pág. no importando cómo están formulados. Sin embargo. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos". sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección". los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros".71 • Obligación "Una vez que haya llegado a n acuerdo respecto a los objetivos. 166) 70 Ibidem.

. A. dentro de una empresa centralizada o en una división debería haber la relación apropiada entre los objetivos". Op. 73 74 75 76 Ibidem Ibidem. 6. se diseñan estrategias que se apoyan en la ventaja competitiva de la misma entidad. Jr y STRICKLAND III. THOMPSON Arthur A. Jry STRICKLAND III.J (Pág. De la misma manera. Dicha ventaja debe ser sostenible para brindar a los compradores lo que se percibe como un valor superior. satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño de los negocios"75. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. 2).J (Pág. es decir."Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos". TIPOS DE ESTRATEGIAS Según Thompson y Strickland.1. objetivos básicos de largo plazo y los cursos de acción correspondientes más la asignación de recursos necesarios para lograr dichos propósitos. como se ha mencionado antes. Primero. Cit. las estrategias se definen como la determinación de la misión. 143). un buen producto a un bajo precio76. Finalmente.74 6. Cit. competir con éxito.13.73 • Relación "Existen varios aspectos en cuanto a la relación. en las actividades de una organización en el mercado. (Pág. THOMPSON Aríhur A... Segundo. A.13 ESTRATEGIAS Según Thompson y Strickland: "la estrategia de una compañía es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. 167) Op.

Cit. 77 Ibidem . (2000-2001) Op.Michael Porter definió cinco estrategias genéricas que son ampliamente conocidas en el mundo empresarial y se encuentran resumidas en la siguiente figura:77 CUADRO N° 4: ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER META ESTRATÉGICA VENTAJA ESTRATÉGICA Singularidad Percibida por el Cliente Industria en General Segmento particular solamente Consolidación Diferenciación Liderazgo en Costos Posición más baja en costos Fuente: Agramont Oscar.

144). A.. El producto no debe ser demasiado simple que carezca de atributos que los consumidores buscan. Jr y STRICKLAND III. THOMPSON Arthur A. La clave esencial en esta estrategia depende de su sostenibilidad. cómo piensan y cuánto estarían dispuestos a pagar por un producto valioso. esta estrategia se utiliza en mercados en los que el consumidor es sensible al precio y se trata de atraer a gran número de compradores.J (Pág. con el fin de conocer qué es lo que consideran con valor agregado. Se enfoca a ofrecer al público un producto de bajo costo y por ello la organización debe alcanzar la eficiencia en costos y una ventaja sostenible que los diferencie de los rivales. (Pág. Esta estrategia permite cobrar un precio más elevado. 162) . Esto significa que se busca dar mayor 78 79 80 Ibidem. con el propósito de atraer públicos. sino más bien debe proporcionar las características que proporcionan valor. (Pag.• Estrategia de liderazgo de bajo costo78 Según Porter. • Estrategia de proveedor de mejor costo80 Esta estrategia combina las dos anteriores y está dirigida a proporcionar al cliente mayor valor por su dinero. Op. incrementar las ventas por unidad y ganar la lealtad de los clientes. Para diseñar una estrategia exitosa Porter aconseja llevar a cabo un análisis de las necesidades y el comportamiento del consumidor. Luego se debe incorporar al producto aquellos atributos que agregan valor según el cliente. Cit. 156) Ibidem. • Estrategia de diferenciación79 Se utiliza cuando las preferencias del consumidor son diversas y no se pueden satisfacer con productos estandarizados.

• Estrategias de Cooperación y Ventaja Competitiva82 Muchas organizaciones forman alianzas estratégicas entre ellas para alcanzar objetivos comunes y complementar iniciativas estratégicas reforzando su competividad. 163). Ibidem. • Estrategias de enfoque o de nicho del mercado81 Se refieren a las dos primeras estrategias que se concentran en un segmento determinado o una porción del mercado total. y el menor costo posible.calidad. 170). que van más allá de los tratos normales entre una compañía y otra. pero que no llegan a ser una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad"83. 166). servicio. AGRAMONT Oscar. Op.J (Pág. (Pág. Jr y STRICKLAND III. se logra mejorar las capacidades propias y desarrollar recursos estratégicos aprendiendo de los socios estratégicos y colaborándose mutuamente para concentrarse en el mercado. se dirige a un público cuyos requerimientos son menos costosos en comparación al resto del mercado. características y desempeño algo más que lo mínimo aceptado. Cit. A. • Estrategia de Negocio84 81 82 83 84 Ibidem. "Porter comenta que las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas. La estrategia de enfoque exigentes en una u otra característica del producto.. La estrategia de enfoque de Porter basada en el bajo costo. (2000-2001) . Al unirse con el fin de competir eficientemente en el mercado. THOMPSON Arthur A. (Pág.

Cambios Estratégicos .Se refiere al marco de actuación de la organización en cada uno de los negocios. organizar sus recursos y habilidades para mantener una posición ventajosa frente a éstas. Cit. CUADRO N° 5: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Posicionamiento Competencias distintivas Objetivos Concretos Fuente: Agramont Oscar. A través de ella se establece cómo competir en el negocio. y al mismo tiempo. (2000-2001) Op. buscando la forma de posicionarse respecto al resto de organizaciones. a) Posicionamiento.

así como los estándares necesarios para orientar las operaciones del negocio88 • Estrategia Corporativa La Estrategia Corporativa se define según Thompson y Strickland como: "La forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los 85 86 87 88 Véase Apuntes de Clase Véase Apuntes de Clase Véase Apuntes de Clase Ibidem. la empresa será capaz de acceder a un segmento de clientes específico. Se refieren al conjunto de habilidades y conocimientos en los que la organización se apoya para conseguir una posición ventajosa perdurable en su posicionamiento de negocio sustentándose en los activos estratégicos de la organización.Implica escoger a qué clientes se debe llegar y la forma de hacerlo de manera diferencial a los competidores.86 c) Cambios estratégicos. Se refieren a aquellos movimientos que determinan el modo en el que se utilizarán las competencias distintivas con el fin de actuar en el posicionamiento escogido y el desarrollo inmediato de estas capacidades87 d) Objetivos concretos. Como consecuencia de este modo de competir. Los puntos anteriores deberán ser articulados finalmente en unos pocos objetivos concretos y cuantifícados que el negocio tratará de implementar. Mediante el posicionamiento se trata de definir el modo en el que la organización decide competir en este negocio frente a sus competidores.85 b) Competencias distintivas. .

(Pag 49). conocimientos y experiencias compartidas. Lograr la diversificación creando medidas que establezcan posiciones en los diferentes negocios de la compañía. Reforzar los negocios más prometedores y eliminar los de menor atractivo 3.J. Lograr más de optar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertidas en una ventaja competitiva. Esta estrategia se crea en los niveles más elevados de la organización. Cit THOMPSON Arthur A.. • • Cantidad de negocios que opera la compañía en diferentes industrias Relación entre los negocios de la compañía 2. Por lo general los altos ejecutivos en la empresa. Se observa. Jr y STRICKLAND III. • • Reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo en las cuales ha invertido la empresa. Aprovechamiento de instalaciones o marcas comunes. A. Las iniciativas que deben seguirse para diseñar la estrategia Corporativa en una compañía diversificada se detallarán a continuación: CUADRO N° 6: ESTRATEGIA CORPORATIVA 1.. tienen la responsabilidad de crear nuevas estrategias corporativas y tomar en cuenta las sugerencias de los gerentes de unidades menores de la organización para desarrollar eficientes cursos de acción. • • 89 Transferencia de habilidades. . Lograr para mejorar el desempeño conformado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. Op.enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado"89.

Jr y A. Ed Legis México. culturales. fortaleza menor y fortaleza importante) para lograr resultados numéricos que permitan una evaluación más objetiva. demográficas y geográficas entre otras. Sexla Reimpresión. además se da una ponderación al factor de análisis (debilidad importante.J. la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad con relación al desempeño general de la organización. realzando 90 90 DAVID Fred. Año 1992. políticas.2 ETAPAS DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS90 • Etapa de entrada de datos o de los insumos Esta etapa se refiere de acuerdo a David. 96. se resumen las fortalezas y debilidades en los aspectos claves de gerencia. a la evaluación de los factores internos y externos de la organización. Strickland III. A continuación se elabora un segundo resumen o una evaluación de los factores externos del ambiente. Thompson.4. Fuente: Elaboración Propia en base a Arthur a. • • Prestar mayor atención a las unidades de negocio más atractivas Desviar fondos hacia las unidades más prometedoras o al financiamiento de nuevos suministros. Este resumen incluye detalladamente cuáles son las fortalezas y debilidades básicas de la organización. sociales. tecnológicas. recursos humanos e investigación y desarrollo.13. Cit. Op. Primeramente. finanzas. Pág. debilidad menor. mercadeo. Esta fase se orienta a la evaluación de las capacidades internas de la organización. "La Gerencia Estratégica". Lograr unidades de inversiones y guían los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. . 6. 190). de la industria. Se comienza con un análisis profundo de las amenazas y oportunidades básicas del ambiente. (Pág. producción. enfocando las oportunidades y amenazas económicas.

Cit.THOMPSOK Arthur A. debilidades y fortalezas de los competidores que con frecuencia se consideran como la parte más importante del proceso de formulación de estrategias. Como Thompson y Strickland comentan. estrategias.la importancia relativa de cada amenaza y oportunidad con relación al desempeño general de la organización. AJ (Pág. En esta fase Fred David enfatiza el análisis de las principales fuerzas de la industria. esta fase se enfoca al análisis competitivo de la industria y se pueden utilizar instrumentos como mapas de grupos estratégicos de competidores en una determinada industria para conocer la posición competitiva de éstos91 91 Op. Finalmente.96) . Igualmente se identifica los competidores más importantes para la organización. dando una ponderación al factor de análisis y cuantificando la importancia de cada uno. los factores clave de mayor incidencia para lograr el éxito en la industria así como su respectiva ponderación y la medida en la que cada competidor es más fuerte o débil respecto a la organización. Jr y STRICKLAND III.. se identifican y evalúan los objetivos.

Cit. .J. Jr y A. Thompson. Strickland III Op. Pág. 98. Arthur A.CUADRO N° 7: MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS DE LOS COMPETIDORES EN UNA INDUSTRIA PRECIO CALIDAD IMAGEN Elevado Org B Promedio Bajo Org A Básico Limitado Completo GRADO DE SERVICIO OFRECIDO Fuente.

Pág. 215 . incluyendo cualquier número de conjuntos de estrategias alternativas ya que determinado número de 92 93 Op. PEYEA descritas anteriormente las cuales se elaboran a partir de los análisis de factores internos. Para tal tarea se utiliza la Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica la cual indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave para el éxito. Cit. clasificando en primer lugar cada una de las estrategias y obteniendo una lista de prioridades para poder determinar el atractivo relativo de cada alternativa. basándose en la información que brindan todas las matrices o técnicas utilizadas en las anteriores etapas planteadas por David. (1977. 202) Íbidem. externos o internos"93.• Etapa de adecuación comparativa En esta etapa se presentan las matrices FODA. En esta etapa se decide qué estrategia aplicar. La Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica consiste en determinar "el atractivo relativo de diversas estrategias. • Etapa decisoria "El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias"92. Se tiene como fin comparar las diferentes situaciones en las que se encuentra la compañía respecto a sus competidores obteniendo todo tipo de estrategias basadas en los datos recopilados en la primera etapa. (Pág. externos y competitivos que se realizan en la primera etapa. FRED David. La determinación de este atractivo del cual hace mención Fred David. se calcula mediante el impacto acumulado de cada factor interno y externo clave.

(Pág. Op.94 6.13. medir el desempeño contra la norma y corregir divergencias de las normas". (Í992). pero bastante inadecuados para otros". así que hay que seleccionar aquellas actividades claves.3 EL SIGNIFICADO DEL CONTROL "La palabra control se utiliza aquí en el sentido de control directivo que busca asegurar que el desempeño esté conforme con los planes. las cuales la dirección desea observar continuamente". STEINER George "Planeación estratégica". S.96 • Medir el desempeño contra las normas "La dirección debe desarrollar el tipo de sistema de información adecuado para apreciar. La clave para determinar las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: ¿Qué es los que quiere medir la dirección? No se pueden establecer normas para todo.A.V. (Pág. De C. Obtener informes que comparan resultados actuales con resultados deseados pueden ser útiles para ciertos tipos de información. 258) 96 Ibidem. comparar y corregir el desempeño. Compañía editorial continental. 260) . 259) 97 Ibidem.estrategias podrá formar un conjunto en el cual se podrán evaluar dichas estrategias de manera recíproca. Este proceso involucra tres pasos básicos: Establecer normas. (Pág.97 • 94 95 Evaluar el desempeño y tomar acciones correctivas FRED David. Cit. (Pág. Tal control involucra un proceso de evaluación del desempeño y el tomar la acción correcta cuando el desempeño difiere de los planes.95 • Establecer normas "La decisión directiva es muy importante en este momento al seleccionar y definir las normas específicas para guiar la acción. 210).

261) DROVETA Mabe y GUADAGNINI. especialmente en los mercados exteriores a través del eficiente uso de los factores productivos". con niveles óptimos de calidad"99 Según Etkin "La competitividad es la capacidad de una organización pública o privada. Algunos métodos para pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de crédito y se necesita un criterio considerable para prevenir acciones precipitadas". Se dice que se es competitivo. (Pág. COMPETITIVIDAD 7. Jorge "La empresa competitiva. de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar. Alianzas 1996.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD Según Droveta y Guadgnini "Se refiere a la capacidad de competir. en base a su producción.98 TEMA 2 7. "Diccionario de Economía y Finanzas".101 La competitividad es la capacidad que tiene una empresa para competir en el mercado. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico". . lucrativa o no. 105 100 ETKJN. 122) Ed."La evaluación adecuada de las señales es muy importante. 11 101 TAMAMES Ramón. "Diccionario de administración y ciencias afines" Editorial Limusa2005 (Pág.100 Según Tamames se define como "la capacidad de competir. (Pág. Horacio. cuando se puede competir a favor de uno mismo mediante precios más bajos. ya sea buscando nuevas alternativas 98 99 Ibidem. grandeza y decadencia" Primera edición 2002 Pág.

(Pág.103 102 HERMIDA Jorge. SERRA Robeno. Es inevitable que algunos aspectos importantes de la economía se queden al margen y ningún país encajará exactamente en una fase competitiva. de un país.para la obtención de financiamiento. "Administración y Estrategia". Macchi 1993. 274 . 7. Esto significa que debemos ver a la empresa inserta en un contexto general en donde interactúan una serie de variables referidas a: • • • • La competencia Los consumidores El contexto nacional El contexto mundial "Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda. "La Formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente"102. Pág.2 EL DESARROLLO COMPETITIVO El desarrollo competitivo no pretende explicar todos los aspectos de un país o de un proceso de desarrollo general. Por el contrario. aumentando el volumen de su producción. buscando un posicionamiento determinado". 273) Ed. que son más importantes para elevar la prosperidad económica. KASTIKA Eduardo. 103 Ibidem. lo cual le permitirá obtener una tecnología adecuada y así lograr ingresar en nuevos mercados. la competitividad representa un esfuerzo por destacar aquellos atributos de un sector.

cuando lo que se debe buscar es un mercado particular y definido. por el contrario si las cinco fuerzas juegan en forma negativa. No nos dirigimos hacia "la demanda" en general. SERRA Roberto. 104 105 lbidem. sino hacia "el consumidor" en particular". La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas seria relativa. sino también a los Compradores. KASTÍKA Eduardo. no solo debemos tomar en cuenta a los competidores actuales. el sector industrial gozará en general de alta rentabilidad. (Pág. proveedores.104 Esto significa que debemos buscar un posicionamiento dirigido hacia los segmentos y nichos del mercado constituidos en función de los gustos y preferencias de los consumidores El plantear una estrategia de mercado orientada hacia la "demanda" en general no nos asegura un posicionamiento adecuado.105 "Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva. si sólo se la tomara en forma estática. "Este análisis debe ser dinámico o sea proyectado hacia el futuro. 277) Ed."Los consumidores sin embargo no debieran analizarse en forma global. y para un momento dado del tiempo. "Administración y Estrategia". ya que nos encontraríamos en un mercado demasiado grande y generalizado. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa". la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial. Pág. La competencia en ese sentido más amplio se denomina "rivalidad amplificada". . Según Porter la empresa se encuentra en constante competencia dentro de un mercado. Macchi 1993. 274 HERMIDA Jorge. sustitutos y potenciales.

106 CUADRO N° 8: MODELO DE ESTRUCTURACIÓN COMPETITIVA DE PORTER (DINÁMICO) Entrada potenciales Barreras Soft Barreras Hard Proveedores GRADO DE REVALIDAD (Dinámico) Compradores Barreras Sofit Barreras Hard Sustitutos 106 Ibidem.En cambio adquiere su plena magnitud. cuando se realiza un análisis dinámico y proyectado con un espíritu anticipado". .

mejoramiento de la excelencia. Macchi 1993.107 Esto significa que las inversiones hard son inversiones que tienen que ver fundamentalmente con la infraestructura de la organización. 277 7. "Administración y Estrategia". El concepto de inversiones agrupa actualmente a dos conjuntos de inversiones: "En el primero de estos conjuntos. SERRA Roberto.". estarían las inversiones en cambio de cultura empresaria. (Pág.Fuente: HERMIDA Jorge. 108 Ibidem. KASTIKA Eduardo. de las ventajas competitivas. SERRA Roberto. . nuevas plantas. Pág. 423) Ed. "En el segundo conjunto. las estrategias de una empresa ya no son las tradicionales que se encontraban en un conjunto único y medido en términos de dinero.108 Dicho de otra manera las inversiones soft se refieren a inversiones que tienen que ver con el mejoramiento y capacitación de todo lo que se refiere al personal. equipos. Es importante mencionar que ambos tipos de inversiones son validas para las empresas. "Administración y Estrategia". que tienen que ver con bienes de capital de uso. Macchil993. estarían las inversiones hard. a las que llamaremos inversiones soft".3 INVERSIONES HARD E INVERSIONES SOFT Según Hermida. Ed. etc. potenciación de la capacidad de emprendimiento y otras. inmuebles. KASTIKA Eduardo. "En esta hipótesis subyace al idea de que la zona de inversiones soft es la antesala perfecta para el aprovechamiento pleno de las oportunidades que 107 HERMIDA Jorge.

mx/displanes/modulos/mod5/vencom.hlm. nuevas tecnologías o diferentes insumos.109 "Dicho de otra forma. La ventaja competitiva se da como resultado de la serie de características que se van incorporando a la empresa. las causas más habituales de innovaciones que derivan en una ventaja competitiva. "Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades. que básicamente llevan a los clientes a tomar la decisión de no hacer negocios con los otros. el área de inversiones soft es un área de oportunidades en sí misma y es a su vez un medio para estar en mejor posicionamiento para las oportunidades que en su momento se derivan del área de inversiones hard". 111 http://:uva. emplear nuevos procedimientos. son las siguientes: 109 110 Ibidem. Ibidem.se derivan del área de inversiones hard.110 7. cuando las características del contexto le acuerdan viabilidad".111 Una ventaja competitiva se logra cuando se analiza cuidadosa y constantemente las necesidades de los clientes y cuando se organiza y trabaja para satisfacer esas necesidades la primera y todas las veces siguientes. Es lo que hace que el cliente vuelva mía y otra vez". .4 VENTAJA COMPETITIVA "Una ventaja competitiva es una característica que logra que el cliente elija a una determinada empresa sobre las demás que tienen el mismo producto o servicio.anahuac.

5 VENTAJAS COMPETITIVAS ESTÁTICAS Y DINÁMICAS "Llevado este análisis a un marco competitivo. donde la empresa debe manejarse en función de la obtención de ventajas competitivas. los controles medioambientales. energía. son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva". Se basan en inversiones hard.el/contenidos/gestionytransferencia. ya que crea nuevas posibilidades para el diseño de un producto. 112 http://www:fina.htm. • Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. Solo sirven durante un lapso determinad. las restricciones a la entrada y barreras comerciales. cuando suele crearse o cambiar debido a que los compradores adquieren nuevas necesidades. surge una diferenciación básica y profunda entre lo que llamaremos ventajas competitivas estática y ventajas competitivas dinámicas. • Ventajas competitivas estáticas. • Cambio en los costos o disponibilidad de insumos. Un cambio significativo en los costos absolutos o relativos de los insumos tales como: mano de obra. materias primas. Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos.• Nuevas tecnologías. Es el precursor más corriente de la innovación estratégica. etc. producirlo y entregarlo.112 7. Es decir. . • Cambio en las disposiciones gubernamentales. ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden llegar a desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida. la forma de comerciarlo.

113 7. la empresa solo podrá lograr ventajas competitivas estáticas en el mejor de los casos. Una cultura empresaria con un enfoque tipo hard jamás capacitará a sus recursos humanos. ni buscará nuevas oportunidades. "Administración y Estrategia". La administración tradicional utilizaba las ventajas competitivas estáticas como principal barrera de entrada a un sector industrial. SERRA Roberto. KASTIKA Eduardo. 425) Ed. (Pág.6 COMPETITIVIDAD DE LO MACRO A LO MICRO 113 HERMIDA Jorge. • Ventajas competitivas dinámicas. toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio a! cliente. ni llevará a cabo ningún tipo de innovación. De este modo. Se basan en inversiones son ideales para contextos turbulentos y cambiantes. ya que no se tornan obsoletos a medida que el contexto se transforma las ventajas competitivas dinámicas surgen de la cultura corporativa. para lograr estrategias de marketing más innovadoras. pues a partir de ella se delineará el criterio de dirección hacia toda la estructura. y en busca de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios cada vez más sorpresivos del contexto". Con este tipo de enfoque. Empresarios con un enfoque tipo son formarán una cultura en donde se capacitará y se incentivará a los recursos humanos para incrementar el nivel de utilización de su potencial creativo e innovador. .Son las ventajas competitivas típicas para entornos estables y estáticos. Macchi 1993.

4 . la macro y la micro. Michael.2005114 actualmente la competitividad se puede apreciar desde dos perspectivas.115 • • • • • • • • Instituciones públicas Infraestructura física Estabilidad macroeconómica y social Seguridad Salud del capital humano Eficiencia del mercado de productos Eficiencia del mercado laboral Eficiencia del mercado financiero 114 PORTER. 18) . SALA I Martin. SCHAWAB Klaus.Según el reporte mundial de competítividad 2004 .7 ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD Este índice fue desarrollado para medir la competitividad de los países y de esta manera establecer un ranking anual de los países más competitivos. 7. LÓPEZ CLAROS Augusto "The global competitivieness report. el índice se elabora sobre la base de doce áreas que se evalúan en cada uno de los 104 países que son evaluados. donde la perspectiva macro hace referencia a la competitividad de los países y la perspectiva micro hace referencia a la competitividad de las empresas en dichos países. Xavier.20) 115 Ibidem (Pág. 2004-2005" World economic forum. Las doce áreas son conocidas como "los doce pilares de la competitividad económica de los países". 2005 (Pág.

identificando los puntos débiles y analizando los efectos de las medidas correctoras". 12) 117 www. permite conocer su situación frente a su segmento de referencia. COACES FEDECODAES" San Salvador.• • • Disponibilidad de tecnologías Tamaño y grado de apertura de mercados Sofisticación de negocios Innovación • 7. "Competitividad en cooperativas agropecuarias: análisis de la competilividad en 17 cooperativas del sistema. Com/edu/merc/es/gmerc059. • • • • • • 116 Participación en el mercado Crecimiento en la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio RIVAS VILLATORO Alvaro .html.8 POSICIÓN COMPETITIVA Según Rivas Villatoro "la competitividad en la que se sitúa una empresa.116 "La posición competitiva de una empresa puede medirse en función a diversos factores como los que se mencionan a continuación"117. Así mismo. la determinación de la posición competitiva permite a la empresa detectar su ventaja competitiva y le ayuda a controlar y gestionar su posición en un entorno de referencia. El Salvador Editorial Gaviota (Pág.3N3search. .

Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre empresas que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que no llegan a constituir una fusión o una sociedad total. "Es la esencia de acuerdos organizativos y políticos operativos en el seno de los cuales las organizaciones independientes comparten autoridad administrativa.119 118 BARADACO Joseph. es por ello que en muchas ocasiones el optar por una alianza estratégica es una opción considerable. "Administración y Dirección Estratégica". (Pág. 1996 .• • • • • • • • • Imagen de mercado Capacidad de producción Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la empresa Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo Rentabilidad Capacidad de innovación Gestión empresarial y liderazgo 7.20) Ed Mc Graw Hill. reconocer sus necesidades mutuas y compartir los riesgos para satisfacer sus objetivos en común".9 ALIANZAS ESTRATÉGICAS Según Porter Muchas veces las empresas no se encuentran en condiciones de competir por si solas. (Pág. 43). 1998 119 LEWIS Jordán. establecen vínculos sociales y aceptan la propiedad conjunta"118 "Son relaciones comerciales importantes donde las empresas pueden desarrollar ventajas significativas. ''Cómo desarrollar y administrar las alianzas estratégicas".

maximiza todos los recursos con los que cuenta la empresa.Ed.120 Las empresas conforman alianzas estratégicas fundamentalmente por tres razones: • Obtener una economía de escala en los procesos productivos y de mercadotecnia.gov. la cooperación reduce el riesgo y los costos de producción.contactomype."Puede definirse como la unión de dos o más empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperación en los negocios. 1998 .mx/alianzasppt BARADACO Joseph. • Conseguir mejores condiciones para el acceso a mercados de alta demanda y exigencias superiores. Me Graw Hill. 120 121 www. cada uno de ellos debe aportar lo mejor de sí mismo. 117). etc. "Administración y Dirección Estratégica" (Pág. • Compensar falencias en la experiencia técnica y de gestión. considerando un horizonte de tiempo de largo plazo". abre nuevos mercados. "Los socios al formar una alianza estratégica suelen compartir: • Infraestructura • Recursos Financieros • Tecnología • Materia Prima • Talento empresarial • Costos administrativos121 Cada uno de los socios se beneficia del conocimiento mutuo y para que todo esto funcione.

11 . • Incrementar los ingresos con la utilización de recursos. para crear ventajas en el mercado local. Cit.7. 122 Op. Nueva Empresa Pág.10 MOTIVOS PARA LA FORMACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS122 • Los recursos propios no son suficientes para la realización de una determinada labor.

• Los riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa. • Obtener efectos de cooperación como: − Lograr más efectividad y mejores resultados uniendo esfuerzos. − Trabajar mutuamente con el fin de llegar a una misma meta. 7.11 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS123 • Desplazar y/o controlar a los competidores. • Tener mayores posibilidades de financiamiento. • Incorporación de tecnología. • Desarrollo potencial, en la comercialización. • Permite sobrevivir y ser más competitivos. • Existe la posibilidad de crear y/o lograr más ventajas. • Existe un alto nivel de cooperación. 7.12 SEGMENTACIÓN DE MERCADO "El mercado está integrado por compradores, y éstos difieren en uno o más aspectos. Pueden diferir en sus deseos, poder de compra, ubicaciones geográficas, actitudes y prácticas de compra. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para segmentar un mercado."124

123

http://www.soyentrepeneur.com/howto/howlo3.html. 124 Ibidem 265

124

"Los fabricantes industriales también segmentan mercados, como hacen los minoristas, proveedores de servicios, organizaciones no lucrativas, y medios de difusión,".125 "Los estudios de segmentación de mercado se diseñan para descubrir las necesidades y deseos de grupos específicos de consumidores, de manera que puedan desarrollarse y promover servicios especializados para satisfacer las necesidades de cada grupo".126 CUADRO N° 9: PLANTEAMIENTO GENERAL PARA LA

SEGMENTACIÓN DE UN MERCADO

Sin segmentación del mercado

Segmentación completa

A 2 1 3 B A A

B B

1A 2B 1A 3B 1B 3A

Segmentación del mercado por clases de ingreso 1,2 y 3.

Segmentación del mercado por clases de edad A y B.

Segmentación del mercado por categoría de ingreso.

Fuente: Dirección de Mercad otecnia, Análisis, planeación, implementación, y control. Philip Kotler. Prentice hall. 8va edición Pag. 265

125

SCHIFFMAN León, KANUK Leskie, "Comportamiento del consumidor", (Pág. 49). Quinta edición. 126 Ibidem. (Pag. 51)

"El primer paso en el desarrollo de una estrategia de segmentación es seleccionar la (s) base (s) sobre las cuales se segmentará el mercado. Ocho categorías principales de características de consumidor proporcionan las bases más populares para la segmentación".127

Segmentación Geográfica.128 En la segmentación geográfica. El mercado por ubicación física. La teoría que respalda esta estrategia es que la gente que vive en el mismo lugar tiene necesidades y deseos similares, y que tales necesidades y deseos son diferentes de las de personas que viven en otros sitios,

Segmentación demográfica.129 Las características demográficas, como edad, sexo, estado civil, ingresos, ocupación, educación, son muy empleadas como base para la segmentación de mercados La demografía se refiere a las estadísticas vitales y mensurables de la población. La demografía ayuda a identificar el mercado objetivo.

Segmentación psicológica / psicográfica.130 Las características psicológicas se refieren a los aspectos y cualidades naturales o adquiridas del consumidor individual. Las estrategias de segmentación de consumidores con frecuencia se basan en variables psicológicas específicas. En su forma más común, los estudios psicográficos emplean una batería de afirmaciones diseñadas para determinar e identificar los aspectos relevantes

127

SCHIFFMAN León, KANUK. Leskie, "Comportamiento del consumidor", Quinta edición. (Pág. 51). 128 Ibidem. 129 Ibidem. (Pag. 53) 130 Ibidem. (Pag. 56,58)

membrecías subculturales.proporcionan todavía más bases para la segmentación del mercad. (Pág. y afiliación transcultural. clase social. Quinta edición.de la personalidad. • Segmentación sociocultural.131 Las variables sociológicas (es decir. • Segmentación de beneficios. KANUK Leskie. como tasa de uso. valores culturales centrales. las variables socioculturales . algunas veces se concentran en la situación de uso como variable de segmentación. sobre la base de etapa en el ciclo de vida de la familia. actitudes creencias y valores de un consumidor. Por dicha razón. motivaciones de compra. status de conciencia y grado de lealtad a la marca. Por ejemplo. 65) 133 Ibidem. (Pág. servicio o merca. 62). 132 Ibidem. intereses. • Segmentación relacionada con el uso. "Comportamiento del consumidor". los mercados de consumo se han subdividido con éxito en segmentos. 66) .132 Una forma de segmentación extremadamente popular y efectiva divide a los consumidores en categorías en términos de las características de uso del producto. 131 SCHIFFMAN León. de grupo) y antropológicas (que son culturales) ~ Es decir.133 Los mercadólogos reconocen que la situación u ocasión a menudo determinan lo que los consumidores compran o consumen. (Pág. Los ejecutivos de mercadotecnia y publicidad constantemente están tratando de aislar ese beneficio especial que deben comunicar a los consumidores. • Segmentación por situación de uso.

267) Ed. "Comportamiento del consumidor". en lugar de una sola base de segmentación. • Enfoques híbridos de segmentación. el mercadólogo especializado en nichos tendrá que especializar sus operaciones. KANUK Leskie. de manera voluntaria. y control". en tanto que un nicho atrae sólo a uno o algunos. (Pág. 8va ed.El cambio de estilos de vida desempeña un rol importante en la determinación de los beneficios de producto que son importantes para los consumidores y proporcionan a los mercadólogos oportunidades para desarrollar nuevos productos y servicios. están dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades.135 "Un nicho atractivo podría caracterizarse en los términos siguientes: los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades. "Dirección de Mercadotecnia. Prentice hall. (Pág. Se supone que los mercadólogos especialistas en nichos entienden las necesidades de sus nichos tan bien que sus clientes pagan.134 Los mercadólogos están segmentando cada vez más los mercados mediante la combinación de diversas variables de segmentación. 71).12. una prima en el precio". planeación. singular y complejo."136 134 SCHIFFMAN León. Análisis. en alguna medida. 135 KOTLER Philip. SEGMENTOS DE MERCADO Y NICHOS "Por lo regular. si pretende obtener el éxito. los segmentos atraen numerosos competidores. 136 Ibidem. y para otros competidores no resulta fácil atacar al líder del nicho. (Pág. Quinta edición. 7. implementación. 268) .1 MERCADOS.

137 7. Prentice hall. En seguida se hace una exposición de las herramientas para la evaluación y selección del segmento. "Dirección de Mercadotecnia.12.12.2 MERCADOS META "Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades. 138 Ibidem (Pág.7. (Pág. implementación. y control". Ahora. 8va ed. 19) Ed.12.3 SELECCIÓN DEL MERCADO META "La segmentación del mercado revela las oportunidades de segmento de mercado a las que se enfrenta la empresa."138 7. . Análisis. ésta debe evaluar los diferentes segmentos y decidir cuántos y a cuáles servir. 281) 139 Ibidem. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de un mercado extenso. planeación.139 Lo primero que debe cuestionar una empresa es si el segmento potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuados.4 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Al evaluar los segmentos del mercado la empresa debe considerar tres factores: • Tamaño y crecimiento del segmento. Las empresas funcionan mejor cuando definen con cuidado sus mercados meta y realizan su mejor labor preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta". 137 KOTLER Philip.

283) 143 Ibidem. La empresa puede considerar cinco patrones de selección del mercado meta.• Atractivo estructural del segmento140 Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Si establece un buen liderazgo en el segmento. • Objetivos y recursos de la empresa141 Aún si un segmento muestra un tamaño y crecimiento positivos y es atractivo estructural mente. 141 Ibidem(Pág. Prentice hall. 140 KOTLER Philip. 282) Ed. 284) .5 SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO "Una vez que se han evaluado los distintos segmentos. distribución y promoción. Análisis. 283) 142 Ibidem. planeación.12. puede obtener altos rendimientos sobre su inversión". 7. la empresa logra una sólida posición de mercado en el segmento debido a su conocimiento profundo de las necesidades de éste y al prestigio mediante la especialización de su producción. y control".143 A través de la mercadotecnia concentrada. 8va ed. Porter identificó 5 fuerzas para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de éste. implementación. la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos en relación con dicho segmento. "Dirección de Mercadotecnia."142 • Concentración en un solo segmento. la empresa debe decidir a cuáles y a cuántos segmentos servir. (Pág. (Pág. (Pág.

147 Ibidem. y control". la empresa puede seguir obteniendo ingresos en otros segmentos • Especializado o del producto. 8va ed. • Cobertura de todo el mercado. 146 Ibidem.145 La empresa se concentra en fabricar un determinado producto que se vende a varios segmentos. • Especialización del mercado. Pude haber poca o ninguna sinergia entre los segmentos. 144 KOTLER Philip. pero cada uno de ellos promete ser un generador de dinero. Pág.147 Una empresa intenta serví a todos los grupos de clientes con todos los productos que pudieran necesitar. Esta estrategia de cobertura de los segmentos tiene la ventaja de diversificar los riesgos de la empresa. 284) Ed. pero cada uno de ellos promete ser n generador de dinero. Esta estrategia de cobertura de múltiples segmentos.144 La empresa selecciona varios segmentos. implementación. Prentíce hall. ( Pág.146 La empresa se concentra en servir a muchas necesidades de un grupo específico de clientes. Análisis. 285 . 145 Ibidem. planeación. "Dirección de Mercadotecnia. cada uno de los cuales es objetivamente atractivo o concuerda con los objetivos y recursos de la empresa. A través de esta estrategia la empresa estructura un sólido prestigio en el área del producto específico.• Especialización selectiva. Aun si los segmentos dejan de ser atractivo. Sólo las grandes compañías pueden emprender una estrategia de cobertura de todo el mercado.

(Pág. con la finalidad de que le rinda la mayor cantidad de beneficios. Me Graw Hill 13º ed.12. .167 y 183). implementación. y control". 7.Las grandes compañías pueden cubrir un mercado completo de dos maneras extensas por medio de la mercadotecnia no diferenciada. 151 151 STANTON Etzel y Walker. 18. "Dirección de Mercadotecnia.148 Se enfoca en las necesidades de los compradores que son comunes y no en las que son diferentes. 225. 235 y 61) Ed. 150 KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary /'Fundamentos de Marketing". Etzel y Walker el mercado meta se define como "el segmento de mercado al que una empresa dirige su programa de marketing. Prentice hall. planeación.151 Podemos decir entonces que el mercado meta es aquel segmento de mercado al que la empresa u organización decide atacar utilizando un adecuado programa de marketing. 6°ed. 149 Ibidem. "Fundamentos de Marketing".6 DEFINICIÓN DE MERCADOS META Kotler y Armstrong. La empresa opera en varios segmentos del mercado y diseña diferentes programas para cada segmento.150 Según Stanton. 8va ed. (pág. consideran que un mercado meta "consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización decide servir". (Pág. Análisis. Prentice hall. Ed. 285) Ed. o mediante la mercadotecnia diferenciada." 149 b) Mercadotecnia diferenciada. 148 KOTLER Philip. a) Mercadotecnia no diferenciada.

demasiado dispersos. según Philip Kotler y Gary Armstrong "Actualmente. 6° ed. 235 y 61). 154 Ibidem. debido a que los compradores son demasiado numerosos. Prentice Hall. cada empresa debe identificar y seleccionar aquellos mercados meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho.152 7. Ed. . las empresas u organizaciones reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado. debido a que existe una gran variabilidad y dispersión de estos en función de sus costumbres y necesidades de compra. en algunas situaciones. Entonces.12.7 IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS META En la actualidad las empresas u organizaciones en todo el mundo no pueden captar a todos los consumidores del mercado.12.8 CRITERIOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS MERCADOS META Según Kotler y Armstrong "la determinación de mercados meta es el proceso de evaluar que tan atractivo es cada segmento y escoger el o los segmentos en los que se ingresará".154 152 KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary. las empresas u organizaciones no siempre tienen la capacidad suficiente como para servir a los diferentes segmentos de mercado.7. contra competidores superiores. en lugar de tratar de competir en un mercado completo (que generalmente incluye muchos segmentos de mercado) y. y demasiado variados en cuando a sus necesidades y costumbres de compra. Además. 225. que no pueden atraerlos a todos de la misma manera. (Pág. o al menos. "Fundamentos de Marketing". 153 Ibidem.153 Ambos autores sostienen que las empresas deben enfocarse hacia los segmentos en los que puedan generar el mayor valor posible para los clientes de manera rentable y sostenible a través del tiempo.

. El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la empresa u organización. Etzel y Walker consideran que existen cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta: • Primera Norma. En pocas palabras que sea lo suficientemente rentable. Se debe buscar segmentos de mercado en el que los competidores sean pocos o débiles. No es nada aconsejable que una empresa entre en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras empresas. • Cuarta Norma. Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado que presenta el mercado meta y los recursos de la empresa u organización • Tercera Norma. • Segunda Norma. Se debe elegir segmentos de mercado que generen un volumen de ventas suficiente y a un costo bastante bajo como para generar ingresos que justifiquen la inversión requerida.Por su parte los autores Stanton.

1 LA MICROEMPRESA La falta de una definición básica sobre la Microempresa ha llevado a diferentes estudios para intentar clasificaciones a partir del número de empleados. los medios de producción.155 Asimismo. 155 HANNING. temerarias o inexactas sobre su contribución a la economía nacional. La Paz. lo cual produce inferencias modestas. Alfred y otros “Bancos Departamentales de Bolivia” (Pág. y la división del trabajo no llega a un grado desarrollado. En algunos análisis publicados por el Instituto Nacional de Estadística de Bolivia (INE). Como dentistas. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE ESTUDIO 8. y trabajadores por cuenta propia.TEMA 3 8. se señala que el personal de las micro y pequeñas empresas pertenecen a la categoría de "trabajadores familiares" es decir no remunerados. Ed ILDIS . Otro tanto ocurre con la cuantificación. que además de ser independientes no se incluyen a profundidad. pues la falta de estadísticas impide que se hagan aproximaciones a partir de un universo preciso y exacto. la división del trabajo. De esta manera la microempresa es definida en algunos casos como aquella unidad de producción de bienes y servicios en que todavía el trabajo no se presenta en forma separada del capital. 9). etc. se cataloga de microempresa a la que ocupa de una a cuatro personas y se denomina pequeña empresa a la que tiene entre 5 y 10 personas. Las cuales a menudo resultan insuficientes. abogados y otros. 1994. la organización. el mercado.

citado en Revista “Temas en la Crisis”. Año 2 N°6.L. 1997. lo cual provoca una transferencia de mano de obra del sector moderno al sector informal. Op. y logra utilidades reducidas o trabaja para cubrir costos. por lo general con un nivel de instrucción limitado o deficiente. según la Corporación Andina de Fomento (CAF) son consideradas microempresas todas aquellas que acrediten "emplear entre uno y diez trabajadores". (Pág.000 Dólares Americanos. teniendo como incidencia bajos niveles de remuneración. hijos. lo que claramente confirma el subempleo existente en este sector. Hernando. e inclusive parientes). Otros elementos que caracterizan a las microempresas de la ciudad de La Paz son.R. produce para mercados sin demandas exigentes en calidad. están muy por debajo de los demás sectores económicos (mediana empresa y gran empresa). que presenta una capacidad de producción limitada.2 CARACTERÍSTICAS DE LA MICROEMPRESA "Se las caracteriza como unidades productivas de servicios o comerciales conformadas fundamentalmente por los miembros de una familia (padres. 17) . 11) 158 LARRAZABAL CORDOVA.000 Dólares Americanos y tienen un capital de hasta 3. mayo del 2000 157 MEJIA BROWN. Hisbol S. Gastón."157 "En lo referente a las remuneraciones que obtienen los empleados y obreros de las microempresas.Por otra parte. La Paz. que desarrollan sus acciones con una baja inversión en tecnologías y procesos. Boletín Informativo.Ed. que tengan ventas anuales hasta 15. Cit (Pág. Esta situación se acentúa aún más cuando el crecimiento y desarrollo de la economia nacional es bajo ya que muchas de las medianas empresas y grandes empresas optan por una reducción de su personal. La Paz.156 8."158 156 BOLIVIA ''Viceministerio de Microempresa".

generalmente acumulados en el ejercicio previo de la actividad y en períodos de aprendizaje del oficio bajo relaciones de dependencia. Una de las restricciones más importantes de los establecimientos microempresariales para incorporar cambios tecnológicos y organizativos es la reducida escala de actividades asociadas a los reducidos niveles de inversión y número de trabajadores ocupados. entre otros factores. además de provocar temor ante la posibilidad de crecimiento. realizan inversiones muy reducidas de capital por hombre ocupado. 159 En el presente trabajo de investigación se asume como "empresarios forzados" a los que por diferentes circunstancias ante la falta de empleo autogeneran puestos de trabajo.• Los titulares de las microempresas son empresarios forzados. . en menor medida. impulsa la autogeneración de puestos de trabajo dando lugar a lo que se denomina empresarios forzados. • Debido a la escasez de sus recursos. • La pequeña escala del establecimiento limita sus posibilidades de desarrollo. Este hecho implica la ausencia de enfoque de mercadeo para relacionar su actividad con el mercado. combinando además.159 La falta de empleo y la baja formación y calificación de mano de obra de la población. con máquinas y herramientas "hechizas". y con el empleo preferente de ahorros propios. Otro aspecto relevante es el que el microempresario tiene una tendencia común a la adquisición de máquinas y herramientas nuevas y no usadas. Sin duda. aunque se da un empleo importante de ellas en cada taller. La microempresa urbana se caracteriza por iniciar actividades con inversiones mínimas de capital fijo. el tamaño del establecimiento restringe considerablemente las posibilidades de elección de tecnología y la introducción de formatos de organización productiva basadas en la división y especialización del trabajo.

Si bien esta es una tendencia frecuentemente común. no han trascendido de la producción de mediana y baja calidad dirigidas a poblaciones de bajos recursos de los países vecinos. Generalmente los microempresarios deciden producir para segmentos medios o bajos de la población a la que atienden la mayor parte de su vida activa. . Un alto porcentaje de microempresas desarrollan sus actividades en talleres que al mismo tiempo sirven de vivienda del microempresario. esta situación ocasiona que (a) los costos de los servicios (agua. pues también existen unidades con mayores grados de organización y separación entre economías del hogar y economía de la unidad económica. Como negocio sometiéndose a las variaciones e historia específica de ese mercado. luz) utilizados por el taller y por la vivienda no sean distinguibles. principalmente Perú y el norte argentino. a pesar de compartir un espacio dentro del mismo inmueble pero separado de la vivienda.• Talleres-vivienda. no se supone generalidad. • Conocimiento del mercado pero dificultad para ampliar el segmento. De esta manera no se advierten esfuerzos consistentes. que desde un enfoque de mercado tienda a la búsqueda de nuevos mercados para su desarrollo y posicionamiento con productos apropiados a las características de una nueva clientela. (c) El espacio físico del hogar sea utilizado en parte como depósito de las materias primas o de los productos terminados y otras situaciones similares. Incluso aquellas microempresas que han logrado niveles espectables de relación con los mercados fronterizos (aprovechando tipos de cambios favorables al país). (b) Los recursos en efectivo (caja) sean indistintamente utilizados en el taller o para gastos del hogar.

− Inhabilidad para adquirir recursos económicos − Atraso tecnológico. A pesar de la proliferación de escuelas técnicas e institutos de diversa índole en las principales ciudades del país. • Desventajas Competitivas. que le permite la atención personalizada a los clientes y la creación de un clima de innovación dentro de la empresa. las microempresas presentan algunas ventajas y desventajas competitivas: • Ventajas Competitivas. − No posee una estructura burocrática.• Predomina la empiria y la capacitación técnico productiva de los trabajadores. diseñar productos y atender las relaciones del personal. Planteada esta situación. el aprendizaje de los trabajadores es empírico.3 TIPOS DE MICROEMPRESAS . cada unidad productiva se convierte en una escuela para el trabajo. y quizá espere al futuro microempresario. aprender haciendo es la lógica dominante. Entonces. 8. − Flexibilidad administrativa para cubrir mercados. − Desarrollo de una curva de aprendizaje costosa.

puede también corresponder a una etapa de declinación productiva. Es el segmento donde se concentran los mayores problemas de tipo social de la microempresa en la medida en que es también. Este segmento es el más fluido. y representa una fase de tránsito hacia alguno de los otros dos. de subsistencia.Fundamentalmente se distinguen tres tipos de microempresas que se diferencian. sin embargo. básicamente por el tipo de población involucrada.160 • Microempresas de subsistencia. cuando el empresario puede cubrir los costos de su actividad aunque aún no tenga capacidad de ahorro o inversión. • Microempresas de acumulación simple. • Microempresas de acumulación ampliada "Micro-top". San Salvador. Son aquellas que tienen tan baja producción que solo persiguen la generación de ingresos con propósitos de consumo inmediato. Es el segmento más grande de la tipología productiva microempresarial. enero de 1997. . trabajan sobre la lógica del "irla pasando". sus activos y su capital de generación. de ingresos. Corresponde al momento en el que la microempresa empieza su evolución productiva hacia el crecimiento. 160 "Libro blanco de la microempresa (Síntesis)". de acumulación simple y de acumulación ampliada o "micro-top". donde los límites del hogar y la unidad económica se confunden más ampliamente.- Son aquellas empresas que generan ingresos que cubren los costos de su actividad aunque sin generar excedentes suficientes que permitan la inversión en capital. Están compuestas por mujeres jefas de hogar que se desempeñan en actividades de comercio minorista o servicios personales como venta de comida.

la gestión. San Salvador.3.161 83. es posible la acumulación de conocimiento tecnológico debido al nivel de calificación relativamente alto de sus patronos y trabajadores. enero de 1997.1 MICROEMPRESAS DE GAS DOMICILIARIO En la actualidad las microempresas de instalación de gas domiciliario en la ciudad de La Paz son 25 y son las siguientes:  SUMINISTRAD MANTENIMIENTO TÉCNICO TOTAL GAS    GUSTAVO MENA GUZMÁN CONSTRUCTORA V & P FRANK ALVARO PONCE SORUCO 161 "Libro blanco de la microempresa (Síntesis)".Son las empresas en las que aunque su producción es suficientemente elevada como para permitir acumular excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa. etc. . permite a la unidad empresarial crecer con márgenes amplios de excedente. El "micro-top" es el pequeño segmento donde la adecuada combinación de factores productivos y posicionamiento comercializador. Están generalmente ubicados en áreas de la manufactura donde la competencia de otras empresas les exige aumento de su productividad y calidad mediante mejoras tecnológicas.1 MICROEMPRESAS DE LA CIUDAD DE LA PAZ 8. ya que existe una idea clara de la utilidad y mecanismos del crédito.1. Es el segmento donde los programas de servicios técnicos obtienen resultados de mayor costo-eficiencia. la comercialización. En estas empresas con mano de obra que incluye asalariados y aprendices.

                  INGSUCON DIPRODING ECOACON ÓSCAR EDUARDO BARRIOS RIVAS GUIDO BARRIOS RIVAS LUIS ALBERTO BARRIOS RIVAS MAURICIO PALACIOS BARRIOS CLAUDIA SUSANA PALACIOS BARRIOS JUAN CALOS URQUIDI ROCHA LEO GAS JESÚS JUAN SURITA MORALES LEONARDO JOSÉ SURITA PALACIOS SERGIO HORACIO ZURITA PALACIOS JIMÉNEZ JIMÉNEZ EGSP CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS ROMERO ACINGAS TE GAS .

polietileno u de otro material.2 TERMINOLOGÍA REFERENTE AL RUBRO 8.Conjunto de cañerías o ductos interconectados entre sí. radial.3. nacional o extranjera.Toda persona individual o colectiva..Es el servicio público que tiene como actividad el proveer el Gas Natural a todos los usuarios del área de concesión además de construir.. a la que se le otorga una concesión administrativa para prestar el servicio público de distribución de gas natural por redes. que conforman sistemas reticulares a partir de los puestos de regulación distrital • Concesionario u operador..Conjunto de cañerías o ductos de acero o de otro material que conforman la matriz del sistema de distribución a partir de la estación de recepción y despacho. destinados al suministro de Gas Natural • Red primaria.3 TIPOS DE INSTALACIONES • Redes.1. paralela.   CONSTRUCTORA TUNKIS GAS EN GENERAL MACUCH GAS ECCODI 83. conforman los sistemas de distribución Domiciliario. cruzada o combinada. administrar y operar el sistema ..1.. • Distribución.Conjunto de cañerías o ductos de acero. cuya diversa configuración geométrica en forma anular. • Red secundaria.

Todas las personas naturales o jurídicas que reciben el servicio público de Gas Natural por redes. debido a la complicación que presenta el subsuelo de las ciudades. • Usuarios.3. .Es el método de apertura de zanjas en la construcción de las redes. Sólo se podrán emplear máquinas..4 PRODUCTOS QUE SE COMERCIALIZAN Los productos que funcionan en base a gas natural..1. • Zanjeo.de distribución. con las excepciones indicadas en la Ley de Hidrocarburos de Bolivia. cuando se tenga la seguridad que el subsuelo se encuentra liberado de otros tendidos o instalaciones. 8. y que se comercializan en la actualidad son: • • • Calefones Cocinas que funcionan en base a gas natural Aire acondicionado. en general debe hacerse con herramientas manuales.

Se concluye que: • El sector en el que se desenvuelven actualmente las microempresas está caracterizado por la informalidad debido a la falta de estabilidad tanto política como social. • Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este. en cuanto al primer objetivo específico "Definir planeación estratégica y sus características". además se ha descrito los índices que se utilizan para medirla. ya que se ha descrito lo que es la planificación estratégica de manera amplia. Se concluye que: • El objetivo ha sido alcanzado a la conclusión del marco teórico.9. en consecuencia éste hecho dificulta el normal desempeño de las actividades de las microempresas. CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este. evitando que tengan condiciones estables para el desarrollo de su actividad. Se concluye que: • El objetivo ha sido alcanzado ya que se ha logrado describir la competitividad en distintos aspectos tanto a nivel mundial como a nivel empresarial. y esta situación genera demora en cuanto a la asignación de viviendas para el trabajo de las instalaciones domiciliarias. en cuanto al tercer objetivo específico "Caracterizar el sector de estudio". • Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este. en cuanto al tercer objetivo específico "Describir la competitividad y los índices en los que se la mide". y además se han descrito sus características de manera concreta. .

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