TEMA 1

6. PLANEACION ESTRATÉGICA 6.1. DEFINICIÓN DE PLANEACION

La Planificación constituye uno de los primeros pasos del proceso administrativo que permite orientar los esfuerzos hacía una meta común. Sin ella no es posible desarrollar tareas y conseguir resultados, puesto que no se sabe cuál es la dirección que la organización deberá seguir. "Planificar es decidir sobre el presente para conseguir lo que se desea en el futuro, es lo contrario a improvisar5 Según Harold Koontz y Heinz Weihrich, planificar implica "la selección de misiones y objetivos, de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción" 6 "Existen dos tipos de dirección: uno es que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional, al cual se denomina "dirección estratégica", y todos los demás que pueden ser llamados "dirección operacional". 7 "La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía". 8

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Dirección de Marketing y Ventas Tomo III Editorial Cultural S.A. año 2002 Pág. 13, KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, "Administración: una perspectiva global", (Pag 126)1 11va. Edición. Editorial Me Graw Hill, México 1998 7 STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S.A. De C.V. (Pág. 12) 8 Ibidem. (Pág. 21)

En este sentido se debe diseñar un entorno para que los individuos que trabajan en grupos, puedan desenvolverse eficazmente conociendo cuáles son las expectativas que se tiene de ellos. La tarea de planificar involucra un proceso intelectual del pensamiento, puesto que se toman acuerdos de manera consciente, que analizan los diferentes cursos de acción a la luz de diferentes escenarios futuros. Esta fase de diseño de planes se encuentra íntimamente relacionada con el proceso de control, el cual ayuda a verificar si existen desviaciones indeseables para tomar acciones correctivas y retomar el camino correcto. Cabe recalcar que el control no podrá efectuarse si no se han establecido clara y concretamente los objetivos y metas de la organización, ya que como Koontz y Weihrich afirman; "no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta., a no ser que primero sepan a dónde ir 9 Por lo tanto, la planificación resulta indispensable para encausar todas las funciones administrativas, ya sean estas la organización, la dirección o el control. "La plantación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente".10 "La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para

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Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. (Pag 129) STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S. A. De C.V. (Pág. 22)

guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas".11 6.2. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION Según Koonts y Weihrich, los planes se pueden clasificar en misión o propósito, objetivos o metas, políticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos y seguimiento y control12. • Misión o propósito.

La misión o propósito se puede considerar como la razón de ser de la empresa o institución, en ella se identifica la función o tarea básica que se debe cumplir o por lo menos una parte de ésta. "La misión es la fuerza unificadora que deben tener los componentes de un sistema. Se expresa desde el punto de vista de los objetivos y los productos, incluyendo tanto bienes como servicios13. • Objetivos o metas.

Para Koontz y Weihrich, son los puntos de partida que cualquier organización plantea para alcanzar resultados concretos. Son los fines que se persiguen por medio de tareas de una u otra índole y requieren de un ingrediente adicional que es la evidencia de un comportamiento que los apoye14. Los objetivos no son exclusivos de una sola parte de la organización, sino dirigen todas las áreas de !a misma con el propósito de alcanzar la misión
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Ibidem. Pág. 22 Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. (Pag 129)

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LESTER R. Bittel y JACKSON E. Ramseym, "Enciclopedia del Management", Ed. Océano Centrum Barcelona, s.f, ed. MCMLXXV Edición,, (Pág.. 1145) 14 Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz,.(Pág.l29).

.. 15 16 Op. 1° ed. 1992. James.173 ) Ed.Cit.(Pág. De acuerdo a Bittel y ramsey "una política es un código o regla general que estipula el procedimiento preferido que se ha de seguir para el tratamiento de una situación recurrente o para el ejercicio de una autoridad delegada16. Según Bittel y Ramsey. Op. sirven como indicadores o estándares a la hora de evaluar y permiten medir y dirigir los cambios para orientarlos a la perspectiva de la organización. Op. Dirigen y motivan los comportamientos. y KOONTZ Harold y WEIHRICH Hein/.354). Cil. Ramsey. se pueden considerar como interpretaciones o declaraciones que orientan el pensamiento para la toma de decisiones y definen o delimitan un intervalo dentro del cual pueden tomarse éstas. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. La característica principal es el grado de discrecionalidad que poseen17 • Procedimientos. Son series cronológicas de acciones requeridas. viabilidad. precisión.Cit LESTER R. 130} 17 18 HARRINGTON H. • Políticas. (Pág. 131).planteada. Según James Harrington. para que los objetivos sean eficaces éstos deben cumplir con requisitos de aceptabilidad. guías para la acción no para el pensamiento y deben revisarse y actualizarse con regularidad18. (Pág. Dichos procedimientos muestran a la Gerencia y a colaboradores la forma en que el proceso funciona y la manera en la que las actividades de llevan a cabo. Estas políticas según afirman Koontz y Weihrich. . Ibidem (Pág. la mayor parte de las actividades necesitan de procedimientos para poder ser realizadas.355). Me Graw Hill Colombia.Billel y JACKSON E. (Pag. ''Mejoramiento de los procesos de la empresa". coherencia o congruencia y deben servir como comparación con los objetivos alternativos15.

políticas. el alcoholismo. deberes y tareas pero que no permiten discrecionalidad19. Deben ser específicas y sus infracciones demostrables20. Los autores Koontz y Weihrich sostienen que los programas son un "conjunto de metas. . 22 CENTRO REGIONAL DE AYUDA TECNICA-MEXICO. 1964. el robo de objetos. Ramsey. un presupuesto es una recopilación de cálculos estimativos que describe un plan. 50). • Programas. (Pag 128). es decir en un programa convertido en números. Ravasa México. etc. Cit. (Pág. total o parcial de actividades para una empresa de negocios"22. Para Koontz y Weihrich. se enfocan a una amplia gama de temas en los que se incluyen la asistencia al trabajo. asignaciones de tareas. (Pág. recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pá£. estas normativas sirven cuando su redacción y propósito son positivos. costos y utilidades. normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación21. Por lo general el cálculo estimativo financiero de este tipo es utilizado para períodos fijos de tiempo habitualmente de 12 meses y expresa predicción respecto a los ingresos. La exposición de planes y resultados esperados se realiza a través de términos numéricos. Según el Centro Regional de Ayuda Técnica de México "expuesto en forma sencilla. "Planeamiento del efectivo disponible en las pequeñas empresas fabriles". la drogadicción. 356).Cít KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. procedimientos. Op. 128). 21 Op. reglas.. 19 20 Op. Bittel y Ramsey afirman que. • Presupuestos. éstas son normas que guían las actividades.• Reglas. pasos a seguir.cit LESTER R. Bittel y JACKSON E. funciones. Ed.

Cit. 636).Una eficaz elaboración del presupuesto puede mejorar la toma de decisiones y tener u punto de referencia para medir y controlar los resultados. y así evitar errores de apreciación durante el proceso de planeación. si los planes están dando resultados o no. la medición del desempeño en base a dichas normas y la corrección de las variaciones respecto a las mismas. Así también se tiene el plan estratégico como puntos críticos para el control estratégico. Ibidem. De acuerdo a Koontz y Weihrich. En la etapa de planificación es pertinente incluir mecanismos de seguimiento y control. el proceso de control implica el establecimiento de normas. Como Koontz y Weihrich argumentan. • Seguimiento y Control. el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes"24. estos factores pueden ser limitantes de las operaciones o ayudan a determinar -mejor que otros puntos de análisis-. existen muchos tipos de normas que dan pautas para ser puntos críticos. (Pág. El control comienza por establecer puntos críticos que merecen ser observados. de capital. de programas. "Para ser eficaz. el cual implica la observación y seguimiento de la misma y la posibilidad de modificar una estrategia en el momento en el que se desvían los esfuerzos y no se logran los resultados25. normas intangibles y las metas. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág. "La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos"23. Ibidem. para mencionar algunos se encuentran las normas físicas. de ingresos. normas de costos. 23 24 25 Op. 639). .

Pasos de la Planeación cumplimiento de los mayores posibilidades de objetivos. FORMULACION DE PLANES DE APOYO Planes en las diferentes áreas de la organización.3.ATENCION A LAS OPORTUNIDADES Mercado Competencia Deseos de los clientes Fortalezas y debilidades ESTABLECIMIENT O DE OBJETIVOS Y METAS Donde se desea estar. que se desea hacer y cuando CONSIDERACION DE PREMISAS DE PLANEACION Consideración externa o internas en las que cooperaran los planes ELECCION DE UNA ALTERNATIVA Selección del curso de COMPARACION DE ALTERNATIVAS EN LAS METAS PROPUESTAS IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS Planteamiento de las alternativas más Planteamiento de la acción que se seguirá convenientes para el alternativa que ofrece 6. cumplir metas a mayor CUADRO N° a mayores de la planeación costo 1: Pasos utilidades. CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE A REALIZACION DE PRESUPUESTOS .

4 PLAZOS DE LA PLANIFICACIÓN • Corto y mediano Plazo. la planificación a corto plazo. 130. es también conocida como planificación táctica y se ocupa principalmente de las actividades o eventos específicos a realizarse en un período específico de tiempo.FUENTE: Elaboración propia en base a Koontz Harold y Weihrich Heinz. 6. Op. Como Morrisey comenta. Pág. Cit. es decir que se enfocan en fechas objetivos específicos o lapsos cortos de tiempo para .

es de un año o menos. 139). con el fin de que tanto estrategias como políticas sean efectivas. Pág. son planes tan minuciosos en sus detalles que exigen la consideración de. Las características son similares a las del plan a corto plazo tomando matices de la planificación a largo plazo. hace referencia a un proceso analítico que depende del conocimiento intuitivo. "Planeación a largo plazo". 28 Ibidem.la finalización de alguna actividad. los cuales especificarán resultados medibles. Al hablar Morrisey de planeación a largo plazo. que deberán cumplirse en el lapso de duración del plan táctico. conforme Morrisey lo indica aunque asignado de manera arbitraria. "las decisiones en las que no se consideran efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar un gran desperdicio"29 La planeación a mediano plazo es una mezcla o una etapa intermedia entre la planeación táctica y la estratégica la cual dura de un año a dos. 29 Op. • Largo Plazo. México 1996. 27 Ibidem. De lo contrario. 1). 2. correspondiente al denominado corto plazo.28 Estos planes de corto plazo deben elaborarse con el fin de contribuir a los planes globales de largo plazo o estratégicos. Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. con la intuición como medio de control y equilibrio"26. "La planificación táctica se basa principalmente en el análisis. incluso los componentes más elementales de las operaciones. (Pág.27 En la planeación táctica. ( Pág. Prentice Hall Hispanoamérica. Morrisey menciona que se deben establecer objetivos a corto plazo. I. Pág. Ed. . El período típico de tiempo. Las tácticas componentes del mismo. Dicho proceso se ocupa de traducir la 26 MORRISEY George. la comprensión y el juicio de aquellos que participan en el mismo.

Ibidem. La planeación a largo plazo busca determinar posiciones que la organización debe alcanzar en un ftituro. A. el plan estratégico de la compañía.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Como Thompson y Strickland comentan. Es importante contar con la planeación a largo plazo porque ayuda a mantener un enfoque en el presente y futuro. estableciendo objetivos los cuales determinarán la dirección o rumbo de la organización. En otras organizaciones no se transcriben los planes y tan solo se realizan compromisos orales entre los altos ejecutivos y los 30 31 Op. además de fomentar la comunicación interdisciplinaria y priorizar la asignación de recursos. (Pág.. medidas competitivas y enfoques internos de acción que serán utilizados para lograr los propósitos planteados en un comienzo32. visión y estrategias en resultados tangibles a través de la participación de los miembros de un equipo30. para poder hacer frente a las circunstancias cambiantes del entorno. Jr. Para algunos autores. MORRISEY George. Debe ser un proceso dinámico y flexible. Cit. 32 THOMPSON Arthur A. Sin embargo. J. ''Administración Estratégica: Conceptos y Casos". 14) Ed. McGraw Hill México. En algunas organizaciones Koontz y Weihrich comentan que se hace circular entre administradores y empleados un documento que contiene. 5). George Morrisey sostiene que ésta última es sólo una parte de la primera y constituye el paso intermedio entre planeación estratégica y planeación táctica31. en términos generales. (Pág. . Un plan estratégico encierra tanto la planificación a corto como a largo plazo guiándose por objetivos de desempeño. y STRICKLAND III. 6. Año 2001. que permita realizar modificaciones en los planes. la planificación estratégica es sinónimo de planificación a largo plazo porque se integran un conjunto de estrategias. el plan estratégico es el desarrollo de una visión y una misión estratégicas.misión.

Jr. A. 15) Ed. éste modelo conceptual puede ser transformado en operativo y ser adaptado a la mayoría de los ambientes comerciales. y STRICKLAND III. de manera que las decisiones que tomen sean congruentes con las metas33.6. (Pág. un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.A.34 "Mientras que un Director esté interesado en utilizar la planeación estratégica formal corporativa. 23) 36 Ibidem. postulado o implicado". Un modelo conceptual claro presenta una herramienta poderosa. una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. J. "Administración Estratégica: Conceptos y Casos". KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág. McGraw Hill México. 34 STEINER George "Planeación estratégica". Sin embargo aunque el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto. 6. Esta guía está 33 THOMPSON Arthur A. A cambio. Compañía editorial continental. (Pág.empleados. lo que se establece con anterioridad o lo que se declara como introductorio.V.35 • Premisas de planeación "Premisa significa literalmente lo que va antes. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA "Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general. 22) 35 Ibídem.. ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica". De todas maneras. (Pág. los responsables del plan estratégico deben revisar las decisiones inmediatas y los subordinados deben ser informados acerca de los planes estratégicos. y.36 "Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en el tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. 139). De C. es difícil convertirlo en un excelente sistema de planeación estratégica operativo". Año 2001. . S.

utilidades. organización. 27) Ibidem. evaluación directiva y procesos de control". por ejemplo.39 "Los planes deben ser revisados y evaluados. y a los enfoques principales para lograrlo. incluyendo la motivación. compensación. "Una vez que los planes operativos son elaborados. 38 39 40 Ibidem. precios.40 6.incorporada en un pían para planear. . investigación y actividades políticas. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir". producción. gastos capitales. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa. deben ser implantados. capacidades tecnológicas. (Pág. para su distribución general". otros".7 PASOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES EN LA relaciones públicas. entre PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 37 Ibidem. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas.37 • Formulación de Planes "En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía. mercadotecnia. aunque usualmente es escrito. 26) Ibidem.38 • Implementación y revisión. mejoramiento del producto. (Pág. personal. participación en el mercado. finanzas. el cual puede ser oral.

en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. 43) Ibidem. ."Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer la planeación. (Pág. (Pág. algunos de los elementos en el proceso de planeación pero son similares en cuanto a su esencia". aunque. también son operacionales. ya que las compañías pueden y en verdad siguen.42 "La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y medios para tomar decisiones en una organización". (Pág. a su vez. Los planes estratégicos se basan en los eventos más probables. mediante el cual la alta dirección puede ver a la compañía como un todo. y si se presentan pueden tener un impacto serio y adverso para la compañía".41 "Los planes de contingencia están relacionados con los planes estratégicos. 30) Ibidem. Cada grupo de pasos acentúa en forma poco diferente. el ejercicio puede borrarse y comenzarse de nuevo. Las alternativas de simulación son reversibles. En caso de que la simulación no resulte deseada. que tienen pocas probabilidades de que ocurran. mientras que los de contingencia se basan en situaciones hipotéticas. a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras". 36) Ibidem. El conjunto de las mejores soluciones 41 42 43 44 Ibidem.44 • Aplica el enfoque del sistema "La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas.43 • Simula el futuro "Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que puede simular el futuro -en papel-. aunque por lo general no son una parte integral de ellos. estos pasos en la práctica.

44) Ibidem. La importancia del mismo no puede ignorarse.45 • Exige el establecimiento de objetivos "Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no se establecen. en algún momento. establecidas para su empresa". Por tanto. y participación en el mercado. objetivos específicos para áreas tales como: ventas. es la identificación de oportunidades y peligros. utilidades. estrategias y políticas generales proporciona una base para que así los ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme a la alta dirección. No hay duda alguna que los individuos dentro de una organización por lo general. (Pág. Ningún programa de planeación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que deben tomar los directores en sus operaciones diarias. se toman miles de 45 46 47 Ibidem (Pág. es aquí donde la intuición de los directivos debería concordarse con la recopilación y evaluación sistemáticas de datos para agudizar la intuición directiva". lucharán intensamente para lograr metas definidas.46 • Revela y aclara oportunidades y peligros futuros "Un resultado importante del análisis de situación. Una compañía al desarrollar objetivos. 45) Ibidem.para cada elemento de un problema nunca equivale a la mejor solución para un todo". .47 • La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa "Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación efectivo consiste en que proporcionan la guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afínes con las metas y estrategias de la alta dirección.

Es cierto que los resultados financieros están muy relacionados con el éxito o el fracaso de un negocio. 49 STEINER George "Planeación estratégica". A. por ejemplo. Sin un programa de planeación organizado será mucho más difícil para los ejecutivos a nivel inferior. La especificación de objetivos y cursos de acción diseñados para lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma adecuada. costo y calidad de los objetivos establecidos con anterioridad". imaginación. pero las características no cuantitativas también son muy importantes.decisiones que afectan en forma significativa tanto individual como acumulativamente el éxito a corto y largo plazo de una empresa. Compañía editorial continental. (Pág.V.49 • Mide el desempeño "Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. como muchas empresas lo tratan de hacer. La dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos. Estos últimos se utilizan óptimamente sólo cuando se conoce el objetivo de su uso. 46) . innovación. es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. tomar las decisiones deseadas" 48 • Base para otras funciones directivas "La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas. depende claramente del volumen. S. con la cual se lleva a cabo un programa de producción. De C. por ejemplo. la creatividad. ¿cómo pueden controlarse en forma efectiva los recursos?. Si el propósito de un esfuerzo organizado no se especifica ni se entiende. Asimismo la medida de eficacia. motivación y los conocimientos puedan reflejarse en 48 Ibidem.

Por supuesto. esto representa un elemento muy valioso para una mejor toma de decisiones".los resultados financieros. no se alientan. El director que utiliza este sistema está investigando constantemente el medio ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados. nuevos productos. Ibidem.8 ENFOQUES ALTERNATIVOS DE PLANEACION • Planeación oportunista empresarial "El enfoque en este sistema es encontrar y explotar las oportunidades. pero los desarrollan durante el proceso de evaluación de políticas alternativas. Un programa de planeación bien pensado puede permitir a los directores a cualquier nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su autoridad". El problema 50 51 52 Ibidem. deberá señalar los asuntos estratégicos a los cuales deberían prestar atención los altos directivos. un éxito financiero puede fácilmente convertirse en lo contrario. miden y valoran por la alta dirección. De esta manera. la atención de la alta dirección puede enfocarse sobre asuntos claves. (Pág.51 ´6. Se dice que los directivos que adoptan este sistema de planeación se aprovechan de la inseguridad ambiental y están dispuestos a tomar decisiones con un alto riesgo". De estas últimas se considera sólo un número reducido y sólo aquellas que difieren cada vez más de las políticas existentes.50 • Señala asuntos estratégicos "Un sistema de planeación efectivo. sin tener que preocuparse por factores secundarios. y/o nuevas inversiones. Sin embargo.52 • Creciente solución precipitada Los directivos que adoptan este patrón no tienen objetivos concretos a largo plazo. Ibidem. 114) . y se analiza una cantidad limitada de consecuencias para cada una de las mismas.

56 Ibidem. que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación estratégica. aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el dominante en una o más divisiones". las decisiones relacionadas con éste se toman paso a paso y nunca van más allá del status quo". o "premisas de la planeación". En las etapas más maduras de una empresa grande.54 • Variaciones entre y combinaciones de posturas de planeación "En la práctica existe una combinación de estos modelos en las organizaciones. (Pág. Un director puede decidir que para lograr el nivel de ventas deseado. el modelo de planeación estratégico formal parece ser el que más se utiliza. 115) 55 Ibidem. (Pág.es continuamente analizado y redefínido. por ejemplo. ayudado por la postura intuitivaanticipatoria. La actividad que se abarca a veces es denominada "evaluación actual". en los inicios y en la mayoría de éstas el modelo oportunista empresarial parece ser el dominante. la compañía debe extenderse más allá de sus productos y mercados actuales". Este procedimiento involucra una disminución y redefinición de la decisión básica. 114) Ibidem.9 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN "El análisis de la situación se refiere al análisis de datos pasados. (Pág.55 6.53 • El enfoque de adaptación "En este enfoque los directivos toman decisiones estratégicas para modificarlas después mediante decisiones sucesivas. 123) . o "análisis de mercado". presentes y futuros.56 • Propósito fundamental del análisis de situación 53 54 Ibidem.

. Debilidades internas: Ej Áreas incluidas en el cuadro de fortalezas 57 58 59 60 Ibidem. Cit THOMPSON Arthur A.J. así como el ambiente externo de la organización. (Pág. Para Thompson y Strickland.57 6.. algunos cambios en el medio ambiente de un negocio tendrán un fuerte impacto en los negocios de la empresa. es importante producir un ajuste entre la capacidad de los recursos que posee una compañía y la situación externa de la misma60. consiste en identificar y analizar las tendencias.10 MATRIZ FODA "Los planes estratégicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la estrategia que trascenderá en los meses y años futuros. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág.. Jr y STRICKLAND III. alientan a los administradores a modificar las acciones planeadas y forjar reacciones no planeadas".(Pág. segundo. CUADRO N° 2: MATRIZ FODA Factores internos Fortalezas internas Ej Cualidades administrativas. fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. 172). A. Se analizan las Fortalezas y Debilidades. Esto representa un paso de planeación crítico. A. (Pág. se puede visualizar de una mejor manera los acontecimientos previstos e imprevistos. 15). 126) Op. las oportunidades o amenazas inesperadas."En primer lugar. Según Harold Koontz y Heinz Weihrich ésta sirve para: analizar la situación competitiva de una compañía. uno de los principales objetivos del análisis de situación. la cual es un instrumento de planificación. Jr y STRICKLAND III.I. Cit.58 Utilizando la matriz FODA. así como las Oportunidades y Amenazas presentes en las condiciones externas59. THOMPSON Arthur A. Los acontecimientos imprevistos. hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente". Op. más la constante aparición de nuevas propuestas. Op. 112). por dos razones: primero. Cit.

11 MATRIZ PEYEA61 La Matriz PEYEA. maximaxi Ej. mini-mi ni Ej: Atrincheramiento liquidación o sociedad en participación Fuente: Harold Koontz. y dos dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la Industria (FI). año 1997. Los factores anteriormente mencionados "son los cuatro factores 61 FRED David. es muy importante en la etapa de generación de estrategias alternativas viables. conocida también como Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción diseñada por Fred David. Prentice may México. nuevos productos y servicios. defensiva o competitiva.Factores externos Oportunidades externas: Ej. Estrategias DO minimaxi Ej.: Condiciones económicas. Potencialmente la estrategia más exitosa. en la que se alinean los factores internos y externos clave con que cuenta una organización. cambios políticos y sociales. 201) Ed. Amenazas externas: Ej Escasez de energéticos competencia y áreas similares al cuadro de oportunidades. Heinz Weihrich Op. operativas. maximini Ej: Uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas. en los que se indica si una estrategia es agresiva. se sirve de las fortalezas de la organización y aprovechar oportunidades. . (Pag: 173) 6. Cit. Estrategias DA. Estrategias FA. (Pág. Estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades. Cada eje de la matriz representa dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC). financieras y comerciales Estrategias FO. 5° ed. "'Conceptos de Administración Estratégica". conservadora. La matriz consta de cuatro cuadrantes.

(1997) (Pág. EA . por eso cada organización debe elaborar su matriz sobre la base de datos propios y tomando en cuenta la realidad de la misma. la liquidez. Las variables que se presentan en cada eje de la matriz. Las variables que se incluyen generalmente en la dimensión de Fuerza Financiera de la matriz son: el rendimiento sobre la inversión. FRED David. 202).determinantes más importantes de la posición estratégica global de una organización"62. FF CUADRO N° 3: MATRIZ PEYEA CONSERVADO AGRESIVA VC FI DEFENSIVA 62 63 COMPETENCIA Op. según afirma David dependen mucho del tipo de organización de la que se trate. el apalancamiento. el capital de trabajo y el flujo de efectivo63. Ibidem. Cit.

Ventaja Competitiva. escala de precios de productos competidores. (1997). Finalmente para la Fuerza de la Industria (FI) se tiene el potencial de crecimiento. aprovechamiento de recursos. el ciclo de vida del Producto. la lealtad de los clientes. Fuente: Fred David. el potencial de utilidades. Op. conocimientos tecnológicos y control sobre los proveedores y distribuidores. la tasa de la inflación. barreras para entrar en el mercado. presión competitiva y elasticidad de la demanda. Estabilidad del Ambiente. la variabilidad de la demanda. 202 Entre las variables que incluye David en la Ventaja Competitiva (VC) se incluyen: la participación en el mercado. conocimientos tecnológicos.FF = VC = EA = FI = Fuerza Financiera. La Estabilidad del Ambiente (EA) se toma en cuenta los cambios tecnológicos. la calidad del producto. Fuerza de la Industria. intensidad . Gil Pág. la utilización de la capacidad de la competencia. la estabilidad financiera.

los objetivos deberían establecer. Compañía editorial continental. facilidad para entrar en el mercado y productividad y aprovechamiento de la capacidad64. (1997) (Pág. Además. 6. sin embargo no es fácil fijar objetivos prácticos. S. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. 165) 67 Ibidem . 164) 66 STEINER George "Planeación estratégica". S. (Pág.65 • Mensurable a través del tiempo "Hasta donde sea posible. y uno que se opone al mismo es peligroso".V. FRED David. Compañía editorial continental.V. Cit. debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos.A. De C. 203).A. STEINER George "Planeación estratégica".66 • Factible "Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales.12 CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS • Conveniente "Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. De C. en términos concretos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo.de capital. ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación". (Pág. Sólo expresando los objetivos en términos concretos para periodos de tiempo específicos puede medirse el logro de los mismos en forma razonablemente objetiva". lo que se espera que ocurra y cuándo.67 • Aceptable 64 65 Op.

"Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización.70 • Comprensible "Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un directos importante. sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección".69 • Motivador En términos generales. 166) 70 Ibidem.72 • 68 69 Participación de las personas Ibidem Ibidem. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos". van un poco más allá de los límites de lo posible". los objetivos fuera del alcance de las personas no son logrados fácilmente En la mayoría de las empresas los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros". no será aspirado asiduamente". no importando cómo están formulados. aunque no debería ser inestable. (Pág.71 • Obligación "Una vez que haya llegado a n acuerdo respecto a los objetivos. Sin embargo. 71 Ibidem 72 Ibidem .68 • Flexible "Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas.

Cit. THOMPSON Arthur A. objetivos básicos de largo plazo y los cursos de acción correspondientes más la asignación de recursos necesarios para lograr dichos propósitos. THOMPSON Aríhur A. Dicha ventaja debe ser sostenible para brindar a los compradores lo que se percibe como un valor superior. es decir."Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos". TIPOS DE ESTRATEGIAS Según Thompson y Strickland. un buen producto a un bajo precio76. 143).. competir con éxito. 6. A. Jry STRICKLAND III.J (Pág. (Pág. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. 167) Op. Finalmente. dentro de una empresa centralizada o en una división debería haber la relación apropiada entre los objetivos". De la misma manera. Segundo.1.74 6. Cit. satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño de los negocios"75. 2).13.13 ESTRATEGIAS Según Thompson y Strickland: "la estrategia de una compañía es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado. . los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. Op. Jr y STRICKLAND III.73 • Relación "Existen varios aspectos en cuanto a la relación. se diseñan estrategias que se apoyan en la ventaja competitiva de la misma entidad.. en las actividades de una organización en el mercado.J (Pág. las estrategias se definen como la determinación de la misión. como se ha mencionado antes. Primero. A. 73 74 75 76 Ibidem Ibidem.

77 Ibidem . Cit. (2000-2001) Op.Michael Porter definió cinco estrategias genéricas que son ampliamente conocidas en el mundo empresarial y se encuentran resumidas en la siguiente figura:77 CUADRO N° 4: ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER META ESTRATÉGICA VENTAJA ESTRATÉGICA Singularidad Percibida por el Cliente Industria en General Segmento particular solamente Consolidación Diferenciación Liderazgo en Costos Posición más baja en costos Fuente: Agramont Oscar.

Para diseñar una estrategia exitosa Porter aconseja llevar a cabo un análisis de las necesidades y el comportamiento del consumidor. cómo piensan y cuánto estarían dispuestos a pagar por un producto valioso. • Estrategia de diferenciación79 Se utiliza cuando las preferencias del consumidor son diversas y no se pueden satisfacer con productos estandarizados. (Pag. Luego se debe incorporar al producto aquellos atributos que agregan valor según el cliente. con el fin de conocer qué es lo que consideran con valor agregado. incrementar las ventas por unidad y ganar la lealtad de los clientes. Jr y STRICKLAND III. 162) . Cit. THOMPSON Arthur A. A. sino más bien debe proporcionar las características que proporcionan valor.. La clave esencial en esta estrategia depende de su sostenibilidad.J (Pág. Op. 144). (Pág. • Estrategia de proveedor de mejor costo80 Esta estrategia combina las dos anteriores y está dirigida a proporcionar al cliente mayor valor por su dinero. con el propósito de atraer públicos. 156) Ibidem. El producto no debe ser demasiado simple que carezca de atributos que los consumidores buscan. Esta estrategia permite cobrar un precio más elevado.• Estrategia de liderazgo de bajo costo78 Según Porter. Esto significa que se busca dar mayor 78 79 80 Ibidem. esta estrategia se utiliza en mercados en los que el consumidor es sensible al precio y se trata de atraer a gran número de compradores. Se enfoca a ofrecer al público un producto de bajo costo y por ello la organización debe alcanzar la eficiencia en costos y una ventaja sostenible que los diferencie de los rivales.

A. Op. servicio. 166). La estrategia de enfoque de Porter basada en el bajo costo. pero que no llegan a ser una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad"83. THOMPSON Arthur A. (Pág. La estrategia de enfoque exigentes en una u otra característica del producto.calidad. AGRAMONT Oscar. Cit. • Estrategias de enfoque o de nicho del mercado81 Se refieren a las dos primeras estrategias que se concentran en un segmento determinado o una porción del mercado total. 163). se logra mejorar las capacidades propias y desarrollar recursos estratégicos aprendiendo de los socios estratégicos y colaborándose mutuamente para concentrarse en el mercado. "Porter comenta que las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas. (2000-2001) . (Pág. 170). • Estrategia de Negocio84 81 82 83 84 Ibidem. características y desempeño algo más que lo mínimo aceptado. • Estrategias de Cooperación y Ventaja Competitiva82 Muchas organizaciones forman alianzas estratégicas entre ellas para alcanzar objetivos comunes y complementar iniciativas estratégicas reforzando su competividad.. Al unirse con el fin de competir eficientemente en el mercado. Ibidem. y el menor costo posible.J (Pág. Jr y STRICKLAND III. que van más allá de los tratos normales entre una compañía y otra. se dirige a un público cuyos requerimientos son menos costosos en comparación al resto del mercado.

y al mismo tiempo. a) Posicionamiento. Cit. (2000-2001) Op. CUADRO N° 5: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Posicionamiento Competencias distintivas Objetivos Concretos Fuente: Agramont Oscar. organizar sus recursos y habilidades para mantener una posición ventajosa frente a éstas. A través de ella se establece cómo competir en el negocio. buscando la forma de posicionarse respecto al resto de organizaciones. Cambios Estratégicos .Se refiere al marco de actuación de la organización en cada uno de los negocios.

la empresa será capaz de acceder a un segmento de clientes específico.Implica escoger a qué clientes se debe llegar y la forma de hacerlo de manera diferencial a los competidores.86 c) Cambios estratégicos.85 b) Competencias distintivas. Se refieren a aquellos movimientos que determinan el modo en el que se utilizarán las competencias distintivas con el fin de actuar en el posicionamiento escogido y el desarrollo inmediato de estas capacidades87 d) Objetivos concretos. así como los estándares necesarios para orientar las operaciones del negocio88 • Estrategia Corporativa La Estrategia Corporativa se define según Thompson y Strickland como: "La forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los 85 86 87 88 Véase Apuntes de Clase Véase Apuntes de Clase Véase Apuntes de Clase Ibidem. Se refieren al conjunto de habilidades y conocimientos en los que la organización se apoya para conseguir una posición ventajosa perdurable en su posicionamiento de negocio sustentándose en los activos estratégicos de la organización. . Los puntos anteriores deberán ser articulados finalmente en unos pocos objetivos concretos y cuantifícados que el negocio tratará de implementar. Mediante el posicionamiento se trata de definir el modo en el que la organización decide competir en este negocio frente a sus competidores. Como consecuencia de este modo de competir.

Cit THOMPSON Arthur A. Esta estrategia se crea en los niveles más elevados de la organización. Lograr más de optar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertidas en una ventaja competitiva. Jr y STRICKLAND III. . • • Cantidad de negocios que opera la compañía en diferentes industrias Relación entre los negocios de la compañía 2. Op. conocimientos y experiencias compartidas.J. Las iniciativas que deben seguirse para diseñar la estrategia Corporativa en una compañía diversificada se detallarán a continuación: CUADRO N° 6: ESTRATEGIA CORPORATIVA 1. • • 89 Transferencia de habilidades.. tienen la responsabilidad de crear nuevas estrategias corporativas y tomar en cuenta las sugerencias de los gerentes de unidades menores de la organización para desarrollar eficientes cursos de acción. Por lo general los altos ejecutivos en la empresa. A. Se observa. (Pag 49). Lograr para mejorar el desempeño conformado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. Reforzar los negocios más prometedores y eliminar los de menor atractivo 3.enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado"89.. • • Reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo en las cuales ha invertido la empresa. Lograr la diversificación creando medidas que establezcan posiciones en los diferentes negocios de la compañía. Aprovechamiento de instalaciones o marcas comunes.

Jr y A. realzando 90 90 DAVID Fred. de la industria. tecnológicas. Sexla Reimpresión. 6. (Pág. . recursos humanos e investigación y desarrollo. Ed Legis México. enfocando las oportunidades y amenazas económicas. además se da una ponderación al factor de análisis (debilidad importante. Strickland III. culturales.4. finanzas. producción. Este resumen incluye detalladamente cuáles son las fortalezas y debilidades básicas de la organización. políticas. Primeramente. Op. Pág. a la evaluación de los factores internos y externos de la organización. "La Gerencia Estratégica". mercadeo. Se comienza con un análisis profundo de las amenazas y oportunidades básicas del ambiente. 96. la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad con relación al desempeño general de la organización. debilidad menor. Esta fase se orienta a la evaluación de las capacidades internas de la organización. • • Prestar mayor atención a las unidades de negocio más atractivas Desviar fondos hacia las unidades más prometedoras o al financiamiento de nuevos suministros. fortaleza menor y fortaleza importante) para lograr resultados numéricos que permitan una evaluación más objetiva. demográficas y geográficas entre otras. Año 1992. Lograr unidades de inversiones y guían los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.13. se resumen las fortalezas y debilidades en los aspectos claves de gerencia. Thompson. 190). Fuente: Elaboración Propia en base a Arthur a. Cit. A continuación se elabora un segundo resumen o una evaluación de los factores externos del ambiente.J.2 ETAPAS DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS90 • Etapa de entrada de datos o de los insumos Esta etapa se refiere de acuerdo a David. sociales.

Cit. esta fase se enfoca al análisis competitivo de la industria y se pueden utilizar instrumentos como mapas de grupos estratégicos de competidores en una determinada industria para conocer la posición competitiva de éstos91 91 Op. dando una ponderación al factor de análisis y cuantificando la importancia de cada uno.THOMPSOK Arthur A. se identifican y evalúan los objetivos.. Jr y STRICKLAND III. Finalmente. debilidades y fortalezas de los competidores que con frecuencia se consideran como la parte más importante del proceso de formulación de estrategias. los factores clave de mayor incidencia para lograr el éxito en la industria así como su respectiva ponderación y la medida en la que cada competidor es más fuerte o débil respecto a la organización. En esta fase Fred David enfatiza el análisis de las principales fuerzas de la industria. Igualmente se identifica los competidores más importantes para la organización. Como Thompson y Strickland comentan.96) .la importancia relativa de cada amenaza y oportunidad con relación al desempeño general de la organización. AJ (Pág. estrategias.

J. Jr y A.CUADRO N° 7: MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS DE LOS COMPETIDORES EN UNA INDUSTRIA PRECIO CALIDAD IMAGEN Elevado Org B Promedio Bajo Org A Básico Limitado Completo GRADO DE SERVICIO OFRECIDO Fuente. Arthur A. Strickland III Op. 98. Thompson. Pág. Cit. .

215 . PEYEA descritas anteriormente las cuales se elaboran a partir de los análisis de factores internos. Pág. externos y competitivos que se realizan en la primera etapa. La determinación de este atractivo del cual hace mención Fred David.• Etapa de adecuación comparativa En esta etapa se presentan las matrices FODA. Se tiene como fin comparar las diferentes situaciones en las que se encuentra la compañía respecto a sus competidores obteniendo todo tipo de estrategias basadas en los datos recopilados en la primera etapa. (1977. Cit. (Pág. incluyendo cualquier número de conjuntos de estrategias alternativas ya que determinado número de 92 93 Op. se calcula mediante el impacto acumulado de cada factor interno y externo clave. • Etapa decisoria "El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias"92. clasificando en primer lugar cada una de las estrategias y obteniendo una lista de prioridades para poder determinar el atractivo relativo de cada alternativa. basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave para el éxito. En esta etapa se decide qué estrategia aplicar. Para tal tarea se utiliza la Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica la cual indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. externos o internos"93. basándose en la información que brindan todas las matrices o técnicas utilizadas en las anteriores etapas planteadas por David. La Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica consiste en determinar "el atractivo relativo de diversas estrategias. FRED David. 202) Íbidem.

(Pág.95 • Establecer normas "La decisión directiva es muy importante en este momento al seleccionar y definir las normas específicas para guiar la acción. Compañía editorial continental. 258) 96 Ibidem. medir el desempeño contra la norma y corregir divergencias de las normas". S.V. así que hay que seleccionar aquellas actividades claves.96 • Medir el desempeño contra las normas "La dirección debe desarrollar el tipo de sistema de información adecuado para apreciar. Tal control involucra un proceso de evaluación del desempeño y el tomar la acción correcta cuando el desempeño difiere de los planes. (Pág.estrategias podrá formar un conjunto en el cual se podrán evaluar dichas estrategias de manera recíproca. (Pág. De C.A. STEINER George "Planeación estratégica". Op. 259) 97 Ibidem. (Pág. pero bastante inadecuados para otros".97 • 94 95 Evaluar el desempeño y tomar acciones correctivas FRED David. Obtener informes que comparan resultados actuales con resultados deseados pueden ser útiles para ciertos tipos de información. Este proceso involucra tres pasos básicos: Establecer normas. La clave para determinar las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: ¿Qué es los que quiere medir la dirección? No se pueden establecer normas para todo. 260) . 210).3 EL SIGNIFICADO DEL CONTROL "La palabra control se utiliza aquí en el sentido de control directivo que busca asegurar que el desempeño esté conforme con los planes. las cuales la dirección desea observar continuamente".94 6. Cit.13. (Í992). comparar y corregir el desempeño.

grandeza y decadencia" Primera edición 2002 Pág.98 TEMA 2 7. Se dice que se es competitivo. 261) DROVETA Mabe y GUADAGNINI. Alianzas 1996.100 Según Tamames se define como "la capacidad de competir. Horacio. Algunos métodos para pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de crédito y se necesita un criterio considerable para prevenir acciones precipitadas". en base a su producción. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico". 105 100 ETKJN.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD Según Droveta y Guadgnini "Se refiere a la capacidad de competir. con niveles óptimos de calidad"99 Según Etkin "La competitividad es la capacidad de una organización pública o privada. lucrativa o no. ya sea buscando nuevas alternativas 98 99 Ibidem. 122) Ed. cuando se puede competir a favor de uno mismo mediante precios más bajos. . de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar. especialmente en los mercados exteriores a través del eficiente uso de los factores productivos". "Diccionario de Economía y Finanzas". COMPETITIVIDAD 7."La evaluación adecuada de las señales es muy importante. (Pág. (Pág. Jorge "La empresa competitiva. 11 101 TAMAMES Ramón.101 La competitividad es la capacidad que tiene una empresa para competir en el mercado. "Diccionario de administración y ciencias afines" Editorial Limusa2005 (Pág.

SERRA Robeno. "La Formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente"102. (Pág. 273) Ed. KASTIKA Eduardo. que son más importantes para elevar la prosperidad económica.2 EL DESARROLLO COMPETITIVO El desarrollo competitivo no pretende explicar todos los aspectos de un país o de un proceso de desarrollo general. la competitividad representa un esfuerzo por destacar aquellos atributos de un sector. 7. buscando un posicionamiento determinado". Esto significa que debemos ver a la empresa inserta en un contexto general en donde interactúan una serie de variables referidas a: • • • • La competencia Los consumidores El contexto nacional El contexto mundial "Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda.para la obtención de financiamiento. aumentando el volumen de su producción. Macchi 1993. 103 Ibidem. 274 . Por el contrario. "Administración y Estrategia". Pág.103 102 HERMIDA Jorge. Es inevitable que algunos aspectos importantes de la economía se queden al margen y ningún país encajará exactamente en una fase competitiva. de un país. lo cual le permitirá obtener una tecnología adecuada y así lograr ingresar en nuevos mercados.

"Los consumidores sin embargo no debieran analizarse en forma global. proveedores. 277) Ed.104 Esto significa que debemos buscar un posicionamiento dirigido hacia los segmentos y nichos del mercado constituidos en función de los gustos y preferencias de los consumidores El plantear una estrategia de mercado orientada hacia la "demanda" en general no nos asegura un posicionamiento adecuado. si sólo se la tomara en forma estática. La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas seria relativa. La competencia en ese sentido más amplio se denomina "rivalidad amplificada". ya que nos encontraríamos en un mercado demasiado grande y generalizado. "Este análisis debe ser dinámico o sea proyectado hacia el futuro. el sector industrial gozará en general de alta rentabilidad. Pág. KASTÍKA Eduardo. sino hacia "el consumidor" en particular". por el contrario si las cinco fuerzas juegan en forma negativa. 104 105 lbidem. 274 HERMIDA Jorge. sino también a los Compradores. . Según Porter la empresa se encuentra en constante competencia dentro de un mercado. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa". Macchi 1993. "Administración y Estrategia". No nos dirigimos hacia "la demanda" en general. cuando lo que se debe buscar es un mercado particular y definido.105 "Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva. SERRA Roberto. (Pág. la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial. y para un momento dado del tiempo. no solo debemos tomar en cuenta a los competidores actuales. sustitutos y potenciales.

En cambio adquiere su plena magnitud.106 CUADRO N° 8: MODELO DE ESTRUCTURACIÓN COMPETITIVA DE PORTER (DINÁMICO) Entrada potenciales Barreras Soft Barreras Hard Proveedores GRADO DE REVALIDAD (Dinámico) Compradores Barreras Sofit Barreras Hard Sustitutos 106 Ibidem. . cuando se realiza un análisis dinámico y proyectado con un espíritu anticipado".

Macchi 1993. SERRA Roberto. etc. "Administración y Estrategia". estarían las inversiones hard. inmuebles. a las que llamaremos inversiones soft". "Administración y Estrategia". 277 7. las estrategias de una empresa ya no son las tradicionales que se encontraban en un conjunto único y medido en términos de dinero. "En esta hipótesis subyace al idea de que la zona de inversiones soft es la antesala perfecta para el aprovechamiento pleno de las oportunidades que 107 HERMIDA Jorge. estarían las inversiones en cambio de cultura empresaria. SERRA Roberto. que tienen que ver con bienes de capital de uso. 423) Ed.107 Esto significa que las inversiones hard son inversiones que tienen que ver fundamentalmente con la infraestructura de la organización. "En el segundo conjunto. Es importante mencionar que ambos tipos de inversiones son validas para las empresas. . equipos. (Pág. mejoramiento de la excelencia.". Pág. Macchil993. KASTIKA Eduardo. potenciación de la capacidad de emprendimiento y otras. KASTIKA Eduardo.108 Dicho de otra manera las inversiones soft se refieren a inversiones que tienen que ver con el mejoramiento y capacitación de todo lo que se refiere al personal. 108 Ibidem. Ed. nuevas plantas.3 INVERSIONES HARD E INVERSIONES SOFT Según Hermida.Fuente: HERMIDA Jorge. de las ventajas competitivas. El concepto de inversiones agrupa actualmente a dos conjuntos de inversiones: "En el primero de estos conjuntos.

109 "Dicho de otra forma. 111 http://:uva. La ventaja competitiva se da como resultado de la serie de características que se van incorporando a la empresa. son las siguientes: 109 110 Ibidem.111 Una ventaja competitiva se logra cuando se analiza cuidadosa y constantemente las necesidades de los clientes y cuando se organiza y trabaja para satisfacer esas necesidades la primera y todas las veces siguientes. Es lo que hace que el cliente vuelva mía y otra vez". las causas más habituales de innovaciones que derivan en una ventaja competitiva.anahuac. nuevas tecnologías o diferentes insumos. Ibidem.se derivan del área de inversiones hard. . cuando las características del contexto le acuerdan viabilidad". que básicamente llevan a los clientes a tomar la decisión de no hacer negocios con los otros.mx/displanes/modulos/mod5/vencom. "Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades. el área de inversiones soft es un área de oportunidades en sí misma y es a su vez un medio para estar en mejor posicionamiento para las oportunidades que en su momento se derivan del área de inversiones hard".hlm. emplear nuevos procedimientos.110 7.4 VENTAJA COMPETITIVA "Una ventaja competitiva es una característica que logra que el cliente elija a una determinada empresa sobre las demás que tienen el mismo producto o servicio.

ya que crea nuevas posibilidades para el diseño de un producto.5 VENTAJAS COMPETITIVAS ESTÁTICAS Y DINÁMICAS "Llevado este análisis a un marco competitivo. Se basan en inversiones hard. la forma de comerciarlo. energía. ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden llegar a desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida. 112 http://www:fina. Es decir. cuando suele crearse o cambiar debido a que los compradores adquieren nuevas necesidades.el/contenidos/gestionytransferencia. Es el precursor más corriente de la innovación estratégica. • Cambio en las disposiciones gubernamentales. • Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. • Cambio en los costos o disponibilidad de insumos. Solo sirven durante un lapso determinad. • Ventajas competitivas estáticas. Un cambio significativo en los costos absolutos o relativos de los insumos tales como: mano de obra. Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos.htm. surge una diferenciación básica y profunda entre lo que llamaremos ventajas competitivas estática y ventajas competitivas dinámicas. los controles medioambientales. las restricciones a la entrada y barreras comerciales. producirlo y entregarlo. son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva".• Nuevas tecnologías. . materias primas. etc.112 7. donde la empresa debe manejarse en función de la obtención de ventajas competitivas.

6 COMPETITIVIDAD DE LO MACRO A LO MICRO 113 HERMIDA Jorge. (Pág. 425) Ed. para lograr estrategias de marketing más innovadoras. Con este tipo de enfoque. De este modo. KASTIKA Eduardo. ni llevará a cabo ningún tipo de innovación.113 7. • Ventajas competitivas dinámicas. Empresarios con un enfoque tipo son formarán una cultura en donde se capacitará y se incentivará a los recursos humanos para incrementar el nivel de utilización de su potencial creativo e innovador. SERRA Roberto. Se basan en inversiones son ideales para contextos turbulentos y cambiantes. pues a partir de ella se delineará el criterio de dirección hacia toda la estructura. La administración tradicional utilizaba las ventajas competitivas estáticas como principal barrera de entrada a un sector industrial. . ni buscará nuevas oportunidades. y en busca de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios cada vez más sorpresivos del contexto". ya que no se tornan obsoletos a medida que el contexto se transforma las ventajas competitivas dinámicas surgen de la cultura corporativa. la empresa solo podrá lograr ventajas competitivas estáticas en el mejor de los casos. Una cultura empresaria con un enfoque tipo hard jamás capacitará a sus recursos humanos. Macchi 1993. "Administración y Estrategia".Son las ventajas competitivas típicas para entornos estables y estáticos. toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio a! cliente.

el índice se elabora sobre la base de doce áreas que se evalúan en cada uno de los 104 países que son evaluados. Michael.7 ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD Este índice fue desarrollado para medir la competitividad de los países y de esta manera establecer un ranking anual de los países más competitivos. Xavier. Las doce áreas son conocidas como "los doce pilares de la competitividad económica de los países". SALA I Martin.20) 115 Ibidem (Pág. la macro y la micro.115 • • • • • • • • Instituciones públicas Infraestructura física Estabilidad macroeconómica y social Seguridad Salud del capital humano Eficiencia del mercado de productos Eficiencia del mercado laboral Eficiencia del mercado financiero 114 PORTER. 2004-2005" World economic forum.Según el reporte mundial de competítividad 2004 . 4 . 18) . 2005 (Pág. SCHAWAB Klaus. LÓPEZ CLAROS Augusto "The global competitivieness report. donde la perspectiva macro hace referencia a la competitividad de los países y la perspectiva micro hace referencia a la competitividad de las empresas en dichos países. 7.2005114 actualmente la competitividad se puede apreciar desde dos perspectivas.

.• • • Disponibilidad de tecnologías Tamaño y grado de apertura de mercados Sofisticación de negocios Innovación • 7. • • • • • • 116 Participación en el mercado Crecimiento en la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio RIVAS VILLATORO Alvaro . la determinación de la posición competitiva permite a la empresa detectar su ventaja competitiva y le ayuda a controlar y gestionar su posición en un entorno de referencia. 12) 117 www.8 POSICIÓN COMPETITIVA Según Rivas Villatoro "la competitividad en la que se sitúa una empresa.3N3search. Así mismo. "Competitividad en cooperativas agropecuarias: análisis de la competilividad en 17 cooperativas del sistema.116 "La posición competitiva de una empresa puede medirse en función a diversos factores como los que se mencionan a continuación"117. permite conocer su situación frente a su segmento de referencia. Com/edu/merc/es/gmerc059. El Salvador Editorial Gaviota (Pág.html. identificando los puntos débiles y analizando los efectos de las medidas correctoras". COACES FEDECODAES" San Salvador.

1996 .20) Ed Mc Graw Hill.• • • • • • • • • Imagen de mercado Capacidad de producción Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la empresa Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo Rentabilidad Capacidad de innovación Gestión empresarial y liderazgo 7.119 118 BARADACO Joseph. (Pág. "Es la esencia de acuerdos organizativos y políticos operativos en el seno de los cuales las organizaciones independientes comparten autoridad administrativa. establecen vínculos sociales y aceptan la propiedad conjunta"118 "Son relaciones comerciales importantes donde las empresas pueden desarrollar ventajas significativas. "Administración y Dirección Estratégica". ''Cómo desarrollar y administrar las alianzas estratégicas". es por ello que en muchas ocasiones el optar por una alianza estratégica es una opción considerable. Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre empresas que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que no llegan a constituir una fusión o una sociedad total. 1998 119 LEWIS Jordán. reconocer sus necesidades mutuas y compartir los riesgos para satisfacer sus objetivos en común".9 ALIANZAS ESTRATÉGICAS Según Porter Muchas veces las empresas no se encuentran en condiciones de competir por si solas. (Pág. 43).

120 Las empresas conforman alianzas estratégicas fundamentalmente por tres razones: • Obtener una economía de escala en los procesos productivos y de mercadotecnia.gov."Puede definirse como la unión de dos o más empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperación en los negocios. • Conseguir mejores condiciones para el acceso a mercados de alta demanda y exigencias superiores. Me Graw Hill.Ed. considerando un horizonte de tiempo de largo plazo". maximiza todos los recursos con los que cuenta la empresa. 117). 1998 . cada uno de ellos debe aportar lo mejor de sí mismo.mx/alianzasppt BARADACO Joseph. 120 121 www. abre nuevos mercados. • Compensar falencias en la experiencia técnica y de gestión. "Administración y Dirección Estratégica" (Pág. "Los socios al formar una alianza estratégica suelen compartir: • Infraestructura • Recursos Financieros • Tecnología • Materia Prima • Talento empresarial • Costos administrativos121 Cada uno de los socios se beneficia del conocimiento mutuo y para que todo esto funcione. etc. la cooperación reduce el riesgo y los costos de producción.contactomype.

• Incrementar los ingresos con la utilización de recursos. 11 . 122 Op. Nueva Empresa Pág. para crear ventajas en el mercado local.7. Cit.10 MOTIVOS PARA LA FORMACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS122 • Los recursos propios no son suficientes para la realización de una determinada labor.

• Los riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa. • Obtener efectos de cooperación como: − Lograr más efectividad y mejores resultados uniendo esfuerzos. − Trabajar mutuamente con el fin de llegar a una misma meta. 7.11 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS123 • Desplazar y/o controlar a los competidores. • Tener mayores posibilidades de financiamiento. • Incorporación de tecnología. • Desarrollo potencial, en la comercialización. • Permite sobrevivir y ser más competitivos. • Existe la posibilidad de crear y/o lograr más ventajas. • Existe un alto nivel de cooperación. 7.12 SEGMENTACIÓN DE MERCADO "El mercado está integrado por compradores, y éstos difieren en uno o más aspectos. Pueden diferir en sus deseos, poder de compra, ubicaciones geográficas, actitudes y prácticas de compra. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para segmentar un mercado."124

123

http://www.soyentrepeneur.com/howto/howlo3.html. 124 Ibidem 265

124

"Los fabricantes industriales también segmentan mercados, como hacen los minoristas, proveedores de servicios, organizaciones no lucrativas, y medios de difusión,".125 "Los estudios de segmentación de mercado se diseñan para descubrir las necesidades y deseos de grupos específicos de consumidores, de manera que puedan desarrollarse y promover servicios especializados para satisfacer las necesidades de cada grupo".126 CUADRO N° 9: PLANTEAMIENTO GENERAL PARA LA

SEGMENTACIÓN DE UN MERCADO

Sin segmentación del mercado

Segmentación completa

A 2 1 3 B A A

B B

1A 2B 1A 3B 1B 3A

Segmentación del mercado por clases de ingreso 1,2 y 3.

Segmentación del mercado por clases de edad A y B.

Segmentación del mercado por categoría de ingreso.

Fuente: Dirección de Mercad otecnia, Análisis, planeación, implementación, y control. Philip Kotler. Prentice hall. 8va edición Pag. 265

125

SCHIFFMAN León, KANUK Leskie, "Comportamiento del consumidor", (Pág. 49). Quinta edición. 126 Ibidem. (Pag. 51)

"El primer paso en el desarrollo de una estrategia de segmentación es seleccionar la (s) base (s) sobre las cuales se segmentará el mercado. Ocho categorías principales de características de consumidor proporcionan las bases más populares para la segmentación".127

Segmentación Geográfica.128 En la segmentación geográfica. El mercado por ubicación física. La teoría que respalda esta estrategia es que la gente que vive en el mismo lugar tiene necesidades y deseos similares, y que tales necesidades y deseos son diferentes de las de personas que viven en otros sitios,

Segmentación demográfica.129 Las características demográficas, como edad, sexo, estado civil, ingresos, ocupación, educación, son muy empleadas como base para la segmentación de mercados La demografía se refiere a las estadísticas vitales y mensurables de la población. La demografía ayuda a identificar el mercado objetivo.

Segmentación psicológica / psicográfica.130 Las características psicológicas se refieren a los aspectos y cualidades naturales o adquiridas del consumidor individual. Las estrategias de segmentación de consumidores con frecuencia se basan en variables psicológicas específicas. En su forma más común, los estudios psicográficos emplean una batería de afirmaciones diseñadas para determinar e identificar los aspectos relevantes

127

SCHIFFMAN León, KANUK. Leskie, "Comportamiento del consumidor", Quinta edición. (Pág. 51). 128 Ibidem. 129 Ibidem. (Pag. 53) 130 Ibidem. (Pag. 56,58)

(Pág.133 Los mercadólogos reconocen que la situación u ocasión a menudo determinan lo que los consumidores compran o consumen. 131 SCHIFFMAN León. de grupo) y antropológicas (que son culturales) ~ Es decir. como tasa de uso. KANUK Leskie. 62). actitudes creencias y valores de un consumidor. y afiliación transcultural. "Comportamiento del consumidor". las variables socioculturales .132 Una forma de segmentación extremadamente popular y efectiva divide a los consumidores en categorías en términos de las características de uso del producto. 66) . valores culturales centrales. servicio o merca. 65) 133 Ibidem. Por ejemplo.131 Las variables sociológicas (es decir. Los ejecutivos de mercadotecnia y publicidad constantemente están tratando de aislar ese beneficio especial que deben comunicar a los consumidores. membrecías subculturales. 132 Ibidem. Quinta edición. • Segmentación por situación de uso. intereses. algunas veces se concentran en la situación de uso como variable de segmentación. sobre la base de etapa en el ciclo de vida de la familia.de la personalidad. • Segmentación de beneficios. motivaciones de compra. (Pág.proporcionan todavía más bases para la segmentación del mercad. los mercados de consumo se han subdividido con éxito en segmentos. • Segmentación relacionada con el uso. status de conciencia y grado de lealtad a la marca. Por dicha razón. clase social. (Pág. • Segmentación sociocultural.

Quinta edición. "Comportamiento del consumidor".1 MERCADOS. 7. Se supone que los mercadólogos especialistas en nichos entienden las necesidades de sus nichos tan bien que sus clientes pagan.12. en alguna medida. (Pág. 268) . están dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades. 135 KOTLER Philip. Análisis. singular y complejo. (Pág. los segmentos atraen numerosos competidores.135 "Un nicho atractivo podría caracterizarse en los términos siguientes: los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades. y para otros competidores no resulta fácil atacar al líder del nicho. implementación. 267) Ed. (Pág. • Enfoques híbridos de segmentación. si pretende obtener el éxito.134 Los mercadólogos están segmentando cada vez más los mercados mediante la combinación de diversas variables de segmentación. 71). planeación. 136 Ibidem. una prima en el precio". "Dirección de Mercadotecnia. en lugar de una sola base de segmentación.El cambio de estilos de vida desempeña un rol importante en la determinación de los beneficios de producto que son importantes para los consumidores y proporcionan a los mercadólogos oportunidades para desarrollar nuevos productos y servicios. KANUK Leskie. y control". 8va ed. de manera voluntaria. en tanto que un nicho atrae sólo a uno o algunos. SEGMENTOS DE MERCADO Y NICHOS "Por lo regular. el mercadólogo especializado en nichos tendrá que especializar sus operaciones. Prentice hall."136 134 SCHIFFMAN León.

12."138 7. Las empresas funcionan mejor cuando definen con cuidado sus mercados meta y realizan su mejor labor preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta". planeación.2 MERCADOS META "Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades. Ahora. .139 Lo primero que debe cuestionar una empresa es si el segmento potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuados.12. implementación. 19) Ed. En seguida se hace una exposición de las herramientas para la evaluación y selección del segmento.3 SELECCIÓN DEL MERCADO META "La segmentación del mercado revela las oportunidades de segmento de mercado a las que se enfrenta la empresa. (Pág. 281) 139 Ibidem. 8va ed. Prentice hall. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de un mercado extenso. 137 KOTLER Philip.12.4 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Al evaluar los segmentos del mercado la empresa debe considerar tres factores: • Tamaño y crecimiento del segmento.137 7. "Dirección de Mercadotecnia.7. y control". Análisis. 138 Ibidem (Pág. ésta debe evaluar los diferentes segmentos y decidir cuántos y a cuáles servir.

• Atractivo estructural del segmento140 Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial.5 SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO "Una vez que se han evaluado los distintos segmentos. 283) 143 Ibidem. y control". La empresa puede considerar cinco patrones de selección del mercado meta. "Dirección de Mercadotecnia. planeación. 284) . la empresa logra una sólida posición de mercado en el segmento debido a su conocimiento profundo de las necesidades de éste y al prestigio mediante la especialización de su producción. Si establece un buen liderazgo en el segmento. 8va ed. 282) Ed. 7. 141 Ibidem(Pág. (Pág. (Pág.12. implementación. • Objetivos y recursos de la empresa141 Aún si un segmento muestra un tamaño y crecimiento positivos y es atractivo estructural mente. la empresa debe decidir a cuáles y a cuántos segmentos servir. (Pág. Porter identificó 5 fuerzas para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de éste. la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos en relación con dicho segmento. Prentice hall."142 • Concentración en un solo segmento. 140 KOTLER Philip. distribución y promoción. 283) 142 Ibidem.143 A través de la mercadotecnia concentrada. Análisis. puede obtener altos rendimientos sobre su inversión".

cada uno de los cuales es objetivamente atractivo o concuerda con los objetivos y recursos de la empresa. pero cada uno de ellos promete ser n generador de dinero.147 Una empresa intenta serví a todos los grupos de clientes con todos los productos que pudieran necesitar. planeación. 8va ed. Prentíce hall. "Dirección de Mercadotecnia. 285 . Esta estrategia de cobertura de los segmentos tiene la ventaja de diversificar los riesgos de la empresa. ( Pág. Pude haber poca o ninguna sinergia entre los segmentos. Aun si los segmentos dejan de ser atractivo. Esta estrategia de cobertura de múltiples segmentos. pero cada uno de ellos promete ser un generador de dinero. A través de esta estrategia la empresa estructura un sólido prestigio en el área del producto específico.144 La empresa selecciona varios segmentos. 284) Ed. 147 Ibidem. la empresa puede seguir obteniendo ingresos en otros segmentos • Especializado o del producto. Pág. y control". 145 Ibidem.146 La empresa se concentra en servir a muchas necesidades de un grupo específico de clientes.145 La empresa se concentra en fabricar un determinado producto que se vende a varios segmentos. 146 Ibidem. • Cobertura de todo el mercado. Sólo las grandes compañías pueden emprender una estrategia de cobertura de todo el mercado. implementación.• Especialización selectiva. 144 KOTLER Philip. Análisis. • Especialización del mercado.

150 KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary /'Fundamentos de Marketing". (Pág.148 Se enfoca en las necesidades de los compradores que son comunes y no en las que son diferentes. 8va ed. planeación.151 Podemos decir entonces que el mercado meta es aquel segmento de mercado al que la empresa u organización decide atacar utilizando un adecuado programa de marketing. 149 Ibidem. . Prentice hall. La empresa opera en varios segmentos del mercado y diseña diferentes programas para cada segmento. Prentice hall. Ed. 151 151 STANTON Etzel y Walker.150 Según Stanton." 149 b) Mercadotecnia diferenciada. (Pág. 235 y 61) Ed.6 DEFINICIÓN DE MERCADOS META Kotler y Armstrong. 285) Ed. Análisis. o mediante la mercadotecnia diferenciada. 18. 6°ed. con la finalidad de que le rinda la mayor cantidad de beneficios. Etzel y Walker el mercado meta se define como "el segmento de mercado al que una empresa dirige su programa de marketing. (pág. implementación. "Dirección de Mercadotecnia.167 y 183). 7. y control". consideran que un mercado meta "consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización decide servir". "Fundamentos de Marketing". Me Graw Hill 13º ed.Las grandes compañías pueden cubrir un mercado completo de dos maneras extensas por medio de la mercadotecnia no diferenciada. 148 KOTLER Philip. 225.12. a) Mercadotecnia no diferenciada.

153 Ambos autores sostienen que las empresas deben enfocarse hacia los segmentos en los que puedan generar el mayor valor posible para los clientes de manera rentable y sostenible a través del tiempo. o al menos.7. Además. (Pág. contra competidores superiores. Ed. en lugar de tratar de competir en un mercado completo (que generalmente incluye muchos segmentos de mercado) y. que no pueden atraerlos a todos de la misma manera.152 7.12. debido a que existe una gran variabilidad y dispersión de estos en función de sus costumbres y necesidades de compra. 153 Ibidem. "Fundamentos de Marketing". las empresas u organizaciones no siempre tienen la capacidad suficiente como para servir a los diferentes segmentos de mercado. Prentice Hall. 6° ed. las empresas u organizaciones reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado. Entonces. debido a que los compradores son demasiado numerosos.12.154 152 KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary. y demasiado variados en cuando a sus necesidades y costumbres de compra.7 IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS META En la actualidad las empresas u organizaciones en todo el mundo no pueden captar a todos los consumidores del mercado. 154 Ibidem. cada empresa debe identificar y seleccionar aquellos mercados meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho. según Philip Kotler y Gary Armstrong "Actualmente.8 CRITERIOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS MERCADOS META Según Kotler y Armstrong "la determinación de mercados meta es el proceso de evaluar que tan atractivo es cada segmento y escoger el o los segmentos en los que se ingresará". . demasiado dispersos. en algunas situaciones. 235 y 61). 225.

• Cuarta Norma. Etzel y Walker consideran que existen cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta: • Primera Norma. • Segunda Norma. Se debe buscar segmentos de mercado en el que los competidores sean pocos o débiles.Por su parte los autores Stanton. El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la empresa u organización. Se debe elegir segmentos de mercado que generen un volumen de ventas suficiente y a un costo bastante bajo como para generar ingresos que justifiquen la inversión requerida. Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado que presenta el mercado meta y los recursos de la empresa u organización • Tercera Norma. No es nada aconsejable que una empresa entre en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras empresas. En pocas palabras que sea lo suficientemente rentable. .

la organización. Ed ILDIS . 155 HANNING.1 LA MICROEMPRESA La falta de una definición básica sobre la Microempresa ha llevado a diferentes estudios para intentar clasificaciones a partir del número de empleados. pues la falta de estadísticas impide que se hagan aproximaciones a partir de un universo preciso y exacto. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE ESTUDIO 8. la división del trabajo. y la división del trabajo no llega a un grado desarrollado. 9). Como dentistas.155 Asimismo. Otro tanto ocurre con la cuantificación. abogados y otros. Alfred y otros “Bancos Departamentales de Bolivia” (Pág.TEMA 3 8. se señala que el personal de las micro y pequeñas empresas pertenecen a la categoría de "trabajadores familiares" es decir no remunerados. lo cual produce inferencias modestas. el mercado. que además de ser independientes no se incluyen a profundidad. los medios de producción. 1994. y trabajadores por cuenta propia. De esta manera la microempresa es definida en algunos casos como aquella unidad de producción de bienes y servicios en que todavía el trabajo no se presenta en forma separada del capital. se cataloga de microempresa a la que ocupa de una a cuatro personas y se denomina pequeña empresa a la que tiene entre 5 y 10 personas. temerarias o inexactas sobre su contribución a la economía nacional. Las cuales a menudo resultan insuficientes. En algunos análisis publicados por el Instituto Nacional de Estadística de Bolivia (INE). La Paz. etc.

por lo general con un nivel de instrucción limitado o deficiente. 1997. que desarrollan sus acciones con una baja inversión en tecnologías y procesos. lo cual provoca una transferencia de mano de obra del sector moderno al sector informal. según la Corporación Andina de Fomento (CAF) son consideradas microempresas todas aquellas que acrediten "emplear entre uno y diez trabajadores". y logra utilidades reducidas o trabaja para cubrir costos. están muy por debajo de los demás sectores económicos (mediana empresa y gran empresa).L. 17) . hijos."157 "En lo referente a las remuneraciones que obtienen los empleados y obreros de las microempresas. produce para mercados sin demandas exigentes en calidad.R. Op. e inclusive parientes). Cit (Pág.2 CARACTERÍSTICAS DE LA MICROEMPRESA "Se las caracteriza como unidades productivas de servicios o comerciales conformadas fundamentalmente por los miembros de una familia (padres. La Paz. mayo del 2000 157 MEJIA BROWN. teniendo como incidencia bajos niveles de remuneración. Otros elementos que caracterizan a las microempresas de la ciudad de La Paz son. Gastón.156 8. Esta situación se acentúa aún más cuando el crecimiento y desarrollo de la economia nacional es bajo ya que muchas de las medianas empresas y grandes empresas optan por una reducción de su personal. Hisbol S."158 156 BOLIVIA ''Viceministerio de Microempresa". que presenta una capacidad de producción limitada.000 Dólares Americanos y tienen un capital de hasta 3.Ed. (Pág. citado en Revista “Temas en la Crisis”. lo que claramente confirma el subempleo existente en este sector. 11) 158 LARRAZABAL CORDOVA. Año 2 N°6.000 Dólares Americanos. que tengan ventas anuales hasta 15. Hernando.Por otra parte. La Paz. Boletín Informativo.

y con el empleo preferente de ahorros propios. generalmente acumulados en el ejercicio previo de la actividad y en períodos de aprendizaje del oficio bajo relaciones de dependencia. en menor medida. realizan inversiones muy reducidas de capital por hombre ocupado.• Los titulares de las microempresas son empresarios forzados. Este hecho implica la ausencia de enfoque de mercadeo para relacionar su actividad con el mercado. Otro aspecto relevante es el que el microempresario tiene una tendencia común a la adquisición de máquinas y herramientas nuevas y no usadas. con máquinas y herramientas "hechizas". . impulsa la autogeneración de puestos de trabajo dando lugar a lo que se denomina empresarios forzados. aunque se da un empleo importante de ellas en cada taller. entre otros factores. Sin duda.159 La falta de empleo y la baja formación y calificación de mano de obra de la población. 159 En el presente trabajo de investigación se asume como "empresarios forzados" a los que por diferentes circunstancias ante la falta de empleo autogeneran puestos de trabajo. • La pequeña escala del establecimiento limita sus posibilidades de desarrollo. Una de las restricciones más importantes de los establecimientos microempresariales para incorporar cambios tecnológicos y organizativos es la reducida escala de actividades asociadas a los reducidos niveles de inversión y número de trabajadores ocupados. • Debido a la escasez de sus recursos. además de provocar temor ante la posibilidad de crecimiento. el tamaño del establecimiento restringe considerablemente las posibilidades de elección de tecnología y la introducción de formatos de organización productiva basadas en la división y especialización del trabajo. combinando además. La microempresa urbana se caracteriza por iniciar actividades con inversiones mínimas de capital fijo.

Incluso aquellas microempresas que han logrado niveles espectables de relación con los mercados fronterizos (aprovechando tipos de cambios favorables al país). no han trascendido de la producción de mediana y baja calidad dirigidas a poblaciones de bajos recursos de los países vecinos. no se supone generalidad. que desde un enfoque de mercado tienda a la búsqueda de nuevos mercados para su desarrollo y posicionamiento con productos apropiados a las características de una nueva clientela. (b) Los recursos en efectivo (caja) sean indistintamente utilizados en el taller o para gastos del hogar. Generalmente los microempresarios deciden producir para segmentos medios o bajos de la población a la que atienden la mayor parte de su vida activa. . • Conocimiento del mercado pero dificultad para ampliar el segmento. De esta manera no se advierten esfuerzos consistentes.• Talleres-vivienda. principalmente Perú y el norte argentino. Un alto porcentaje de microempresas desarrollan sus actividades en talleres que al mismo tiempo sirven de vivienda del microempresario. Si bien esta es una tendencia frecuentemente común. (c) El espacio físico del hogar sea utilizado en parte como depósito de las materias primas o de los productos terminados y otras situaciones similares. luz) utilizados por el taller y por la vivienda no sean distinguibles. a pesar de compartir un espacio dentro del mismo inmueble pero separado de la vivienda. Como negocio sometiéndose a las variaciones e historia específica de ese mercado. esta situación ocasiona que (a) los costos de los servicios (agua. pues también existen unidades con mayores grados de organización y separación entre economías del hogar y economía de la unidad económica.

las microempresas presentan algunas ventajas y desventajas competitivas: • Ventajas Competitivas.3 TIPOS DE MICROEMPRESAS . cada unidad productiva se convierte en una escuela para el trabajo. − No posee una estructura burocrática. el aprendizaje de los trabajadores es empírico.• Predomina la empiria y la capacitación técnico productiva de los trabajadores. Entonces. 8. aprender haciendo es la lógica dominante. y quizá espere al futuro microempresario. diseñar productos y atender las relaciones del personal. A pesar de la proliferación de escuelas técnicas e institutos de diversa índole en las principales ciudades del país. − Inhabilidad para adquirir recursos económicos − Atraso tecnológico. que le permite la atención personalizada a los clientes y la creación de un clima de innovación dentro de la empresa. − Desarrollo de una curva de aprendizaje costosa. − Flexibilidad administrativa para cubrir mercados. Planteada esta situación. • Desventajas Competitivas.

Son aquellas que tienen tan baja producción que solo persiguen la generación de ingresos con propósitos de consumo inmediato. • Microempresas de acumulación ampliada "Micro-top". Es el segmento donde se concentran los mayores problemas de tipo social de la microempresa en la medida en que es también. sin embargo. trabajan sobre la lógica del "irla pasando". San Salvador. de subsistencia. de ingresos. Es el segmento más grande de la tipología productiva microempresarial. enero de 1997. básicamente por el tipo de población involucrada. Están compuestas por mujeres jefas de hogar que se desempeñan en actividades de comercio minorista o servicios personales como venta de comida. puede también corresponder a una etapa de declinación productiva. Corresponde al momento en el que la microempresa empieza su evolución productiva hacia el crecimiento.Fundamentalmente se distinguen tres tipos de microempresas que se diferencian. donde los límites del hogar y la unidad económica se confunden más ampliamente. y representa una fase de tránsito hacia alguno de los otros dos. Este segmento es el más fluido. . 160 "Libro blanco de la microempresa (Síntesis)". sus activos y su capital de generación. de acumulación simple y de acumulación ampliada o "micro-top". cuando el empresario puede cubrir los costos de su actividad aunque aún no tenga capacidad de ahorro o inversión.- Son aquellas empresas que generan ingresos que cubren los costos de su actividad aunque sin generar excedentes suficientes que permitan la inversión en capital. • Microempresas de acumulación simple.160 • Microempresas de subsistencia.

. permite a la unidad empresarial crecer con márgenes amplios de excedente. la gestión. El "micro-top" es el pequeño segmento donde la adecuada combinación de factores productivos y posicionamiento comercializador.3. En estas empresas con mano de obra que incluye asalariados y aprendices. San Salvador. Están generalmente ubicados en áreas de la manufactura donde la competencia de otras empresas les exige aumento de su productividad y calidad mediante mejoras tecnológicas. la comercialización.1 MICROEMPRESAS DE LA CIUDAD DE LA PAZ 8. etc. enero de 1997. ya que existe una idea clara de la utilidad y mecanismos del crédito. es posible la acumulación de conocimiento tecnológico debido al nivel de calificación relativamente alto de sus patronos y trabajadores.1. Es el segmento donde los programas de servicios técnicos obtienen resultados de mayor costo-eficiencia.Son las empresas en las que aunque su producción es suficientemente elevada como para permitir acumular excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa.1 MICROEMPRESAS DE GAS DOMICILIARIO En la actualidad las microempresas de instalación de gas domiciliario en la ciudad de La Paz son 25 y son las siguientes:  SUMINISTRAD MANTENIMIENTO TÉCNICO TOTAL GAS    GUSTAVO MENA GUZMÁN CONSTRUCTORA V & P FRANK ALVARO PONCE SORUCO 161 "Libro blanco de la microempresa (Síntesis)".161 83.

                  INGSUCON DIPRODING ECOACON ÓSCAR EDUARDO BARRIOS RIVAS GUIDO BARRIOS RIVAS LUIS ALBERTO BARRIOS RIVAS MAURICIO PALACIOS BARRIOS CLAUDIA SUSANA PALACIOS BARRIOS JUAN CALOS URQUIDI ROCHA LEO GAS JESÚS JUAN SURITA MORALES LEONARDO JOSÉ SURITA PALACIOS SERGIO HORACIO ZURITA PALACIOS JIMÉNEZ JIMÉNEZ EGSP CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS ROMERO ACINGAS TE GAS .

Conjunto de cañerías o ductos de acero o de otro material que conforman la matriz del sistema de distribución a partir de la estación de recepción y despacho. destinados al suministro de Gas Natural • Red primaria.3 TIPOS DE INSTALACIONES • Redes.Toda persona individual o colectiva.Conjunto de cañerías o ductos de acero.1. que conforman sistemas reticulares a partir de los puestos de regulación distrital • Concesionario u operador. polietileno u de otro material. nacional o extranjera.Conjunto de cañerías o ductos interconectados entre sí. a la que se le otorga una concesión administrativa para prestar el servicio público de distribución de gas natural por redes. radial.2 TERMINOLOGÍA REFERENTE AL RUBRO 8.1. conforman los sistemas de distribución Domiciliario..Es el servicio público que tiene como actividad el proveer el Gas Natural a todos los usuarios del área de concesión además de construir. administrar y operar el sistema .3. cuya diversa configuración geométrica en forma anular... paralela.. cruzada o combinada.. • Distribución.   CONSTRUCTORA TUNKIS GAS EN GENERAL MACUCH GAS ECCODI 83. • Red secundaria.

Es el método de apertura de zanjas en la construcción de las redes. y que se comercializan en la actualidad son: • • • Calefones Cocinas que funcionan en base a gas natural Aire acondicionado.de distribución.. Sólo se podrán emplear máquinas. 8.1. con las excepciones indicadas en la Ley de Hidrocarburos de Bolivia. . debido a la complicación que presenta el subsuelo de las ciudades.3. • Usuarios..4 PRODUCTOS QUE SE COMERCIALIZAN Los productos que funcionan en base a gas natural. en general debe hacerse con herramientas manuales.Todas las personas naturales o jurídicas que reciben el servicio público de Gas Natural por redes. cuando se tenga la seguridad que el subsuelo se encuentra liberado de otros tendidos o instalaciones. • Zanjeo.

. Se concluye que: • El objetivo ha sido alcanzado ya que se ha logrado describir la competitividad en distintos aspectos tanto a nivel mundial como a nivel empresarial. Se concluye que: • El sector en el que se desenvuelven actualmente las microempresas está caracterizado por la informalidad debido a la falta de estabilidad tanto política como social. CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este. en cuanto al tercer objetivo específico "Caracterizar el sector de estudio". evitando que tengan condiciones estables para el desarrollo de su actividad. • Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este.9. en cuanto al tercer objetivo específico "Describir la competitividad y los índices en los que se la mide". Se concluye que: • El objetivo ha sido alcanzado a la conclusión del marco teórico. • Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este. en consecuencia éste hecho dificulta el normal desempeño de las actividades de las microempresas. en cuanto al primer objetivo específico "Definir planeación estratégica y sus características". además se ha descrito los índices que se utilizan para medirla. y esta situación genera demora en cuanto a la asignación de viviendas para el trabajo de las instalaciones domiciliarias. ya que se ha descrito lo que es la planificación estratégica de manera amplia. y además se han descrito sus características de manera concreta.

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