Entendemos que la metodología de la Gestión basada en Procesos es uno de los pilares básicos de cualquier sistema de gestión de la calidad, ya que

las empresas y las organizaciones son eficaces en la medida en que gobiernan adecuadamente sus procesos. El documento que se presenta a continuación aporta una adaptación de la gestión basada en procesos para organizaciones que están al servicio de las personas y el diseño de algunos de los procesos más importantes, para ayudar a los centros y a otros departamentos de la Gerencia de Servicios Sociales a pensar y caminar hacia la meta de ofrecer servicios que mejoren la calidad de vida de aquellas personas que tienen especiales dificultades para lograrla por sí mismas. La mejora de la calidad es uno de los temas que mayor interés y preocupación está suscitando en la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, ya desarrollen su actividad en el mercado o en el sector no lucrativo. La idea de hacer las cosas “bien”, crear valor para los destinatarios (ciudadanos / clientes) y adoptar una actitud de aprendizaje continuo y de mejora permanente, dando respuesta a la misión que la organización tiene encomendada, es básica tanto para sobrevivir como para tener reconocimiento social por parte de los ciudadanos. • Conseguir mayor participación y comunicación entre todos los agentes implicados en la organización y entre distintos profesionales de distintos centros, al compartir un lenguaje y unas formas de hacer comunes. • Identificar las misiones de los procesos y explicitar todas las actividades que realizan los centros. Esto permite tener visión global de la actividad que se realiza en ellos, ayuda a encontrar el sentido de lo que hacemos y a saber en qué medida el trabajo que se realiza en cada proceso contribuye a la misión que está establecida. • Tomar conciencia de que los centros no son entidades aisladas y que parte importante de la gestión de sus procesos está condicionada por los servicios centrales y territoriales de la Gerencia de Servicios Sociales. A continuación se relacionan los procesos cuya gestión se realiza total o parcialmente desde estructuras ubicadas fuera de los centros y que están influyendo directamente en el funcionamiento de los mismos: 1. gestión económica 2. gestión de ingreso de usuarios 3. gestión de personal (selección y formación) 4. planificación estratégica 5. desarrollo organizacional 6. desarrollo normativo 7. evaluación y seguimiento 8. relaciones institucionales e imagen institucional 10. gestión de infraestructuras 11. gestión de quejas y sugerencias 12. coordinación y apoyo del conjunto de centros 13. gestión y asignación de recursos y servicios • Facilitar la evaluación del funcionamiento de los centros –en qué medida están cumpliendo la misión, qué resultados están alcanzando y cómo están gestionando sus procesos en relación al diseño acordado, y así poder

la mayoría de las organizaciones. recibe. sean del sector que sean –públicas. Externos PROCESOS MISIÓN 1. privadas. la elección y el desarrollo de habilidades implicadas en el acto de comer. dentro de un contexto físico y humano cálido.– han tomado conciencia de la necesidad de gestionar guiadas por los principios de la calidad. de forma que favorezcan la salud. cantidad y variedad a un precio adecuado y que se suministra. a través de apoyos individualizados que contribuyan la salud. • Evaluación. contexto físico proporcionando un contexto físico y humano cálido. reaccionar ante la ineficacia y el estancamiento que representan las organizaciones basadas en la estructura. En el momento actual. 3. la interacción social. apostar por el concepto de proceso. apoyando la actividad diaria de comer. mejorar y aprender de forma continua a satisfacer las necesidades y demandas de los clientes sólo puede hacerse eficazmente mediante la planificación. • Compromiso y participación de todos los implicados en la actividad de la organización. tiempo) que garanticen una nutrición adecuada a cada persona. por otra.. Elaboración Contribuir al resultado final transformando las materias primas en menús diarios que aporten a cada usuario la nutrición. por una parte. la elección y el desarrollo de habilidades de los usuarios 6. Gestión del \Favorecer el disfrute y la interacción social en el comedor. disfrute y satisfacción adecuado a sus características y necesidades personales.. con una misión común que alinea a todos los implicados en el proceso y con una visión de objetivo en el cliente. Una idea esencial en los modelos de calidad es que implicarse. sin ánimo de lucro. la interacción social. aprendizaje y mejora. calidad. garantizando una correcta recepción y distribución personalizada de la comida y la retirada del servicio 5. 4. Aprovisionamiento Contribuir al resultado final asegurando la materia prima necesaria en calidad. el disfrute. MISIÓN: Proporcionar alimentos (en cantidad. implantación y evaluación del sistema de procesos de la organización. almacena y conserva en condiciones requeridas. el disfrute. . Diseño del menú Contribuir al resultado final valorando las necesidades individuales de alimentación y garantizando el equilibrio nutricional-dietético y placentero de todos los usuarios 2. que podríamos resumir en: • Orientación al cliente. Apoyo directo a comer Contribuir al resultado final proporcionando los apoyos personalizados implicados en el acto de comer.reconocer el esfuerzo de aquellos que están teniendo mejores resultados y ayudar a los que tienen mayores dificultades. en departamentos estancos y cerrados en sí mismos. La gestión por procesos y la gestión de los procesos de una organización va intrínsecamente unida a la gestión de la calidad. Servicio al comedor Contribuir al resultado final. • Gestión basada en procesos. con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios y. Compartir esta idea significa.

no es necesariamente un responsable jerárquico. pues actúa de núcleo directriz del resto de operaciones que van a garantizar el correcto funcionamiento y la mejora de los procesos y sus actividades. así como indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar su cumplimiento Los objetivos deben actuar como guías que ayuden a cumplir la misión del proceso.Una buena formulación de la misión de los procesos facilita en grado sumo la buena gestión de los mismos. En 1950E. que vale la pena citar aparte. • Equipos de Logística • Etcétera. el desarrollo y el control de proyectos de todo tipo. Shewartentre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y seguimiento deproyectos de cualquier tipo. Un caso especial. Por ejemplo: • Equipos de diseño. externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman “ciclo Deming”). • Equipos de mantenimiento preventivo. sino que suele ser un responsable de carácter funcional. A. trabajando “en equipo”. qué tienen que conseguir entre todos y qué tiene que aportar cada uno de ellos. al que también se llama “propietario del proceso”. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de . lo constituye el desarrollo de Sistemas de Gestión. • Equipos para el análisis y solución de problemas. 4. muy especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas participativas. Su misión es conseguir que el proceso funcione adecuadamente: • coordinando a todos los implicados en él. a través de acciones preventivas o correctoras. para poder resolverlas con ellos. Tener asignado un responsable del funcionamiento.¿Cuándo se lo usa? Siempre que preparamos un proyecto concreto.Demingla toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios. Establecer objetivos en un proceso es una manera de identificar los resultados intermedios que deben conseguirse para que el proceso cumpla su misión. • procurando la mejora del proceso. Al definir los objetivos del proceso debemos establecer los indicadores de evaluación que nos van a permitir conocer si el proceso está cumpliendo su misión.¿Qué es? Es una técnica desarrollada porW. El Ciclo Shewart o Ciclo Deming Técnica para la organización. La misión del proceso recuerda a todos los implicados en el mismo. resultados y mejora del proceso El responsable de proceso. Contar con objetivos y resultados para cumplir las expectativas del cliente. y • poniéndose en contacto con los diferentes responsables jerárquicos cuando detecta dificultades en alguna fase o momento del transcurso del proceso. es decir. • comprobando que se alcanzan los resultados estipulados. 3.

. la implantación y la operación de estos sistemas. Verificar) y A = Action (Actuar. toda vez que se quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su planteo inicial).Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes están involucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos? ¿Dónde los buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar? Con esto resuelto.. Incluso.Requisitos).. —» la comprobación de los logros obtenidos. Sector P. D = Do (Hacer). ¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart? El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos. Recopilar los datos..Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad . están fundamentadas en el compromiso de Mejora Continua de la Alta Dirección de las empresas. Definir el objetivo. ¿Cuáles son los 4 pasos del Ciclo Shewhart aplicados al análisis y mejora de procesos? Paso 1. 3. En lo que sigue veremos una aplicación para el caso concreto de "Análisis y Mejora Continua de Procesos". Ambas normas. Elaborar el diagnóstico. simplemente aseguran para el proyecto: —» la organización lógica del trabajo.todos los miembros de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces. y —» la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos. PLANIFICAR(PLAN). Gráficamente al ciclo Shewhart se lo representa del siguiente modo y por las letras que aparecen se lo suele llamar también "Ciclo PDCA": En este esquema las letras provienen de la iniciales de palabras inglesas que son: P = Plan (Planificar). por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificación. Accionar). la implementación. C = Check (Chequear. 2. ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las últimas ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestión Ambiental . —» la correcta realización de las tareas necesarias y planificadas.Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y . ya se puede. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: 1.Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremos llegar? Luego pasamos a. siguiendo el espíritu del modelo que propone el TQM(Total Quality Management) a partir de la filosofía expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las empresas. Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendoque cambios pueden mejorarloyen que forma se llevarán a cabo. Estos 4 pasos.

Un buen Plan y un adecuado Diagrama de Gantt . Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas? En este punto hemos concluído el ciclo. o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro".. CHEQUEAR(CHECK). y entonces debemos aplicar un.. Paso 5. 5. Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condición lograda por una mejora concretada.por qué pasa? ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde se originan y por qué? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Acción. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso. Paso 3. A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará? Este sería el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.. Paso 4. para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final). pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100 %). Elaborar pronósticos. Juran). En este caso. Sector C. debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad Total".. ACTUAR(ACTION). pero en una nueva dimensión o estado debido a la mejora realizada y allí. sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto. por ejemplo) al cual nos podemos acercar cada vez más.INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA. Paso 2. Una vez realizada la acción e instaurado el cambio. pero por tratarse de un proceso "de mejora continua". Sector A.Se deben decidir.Consiste en repetir elPaso 1.. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos. podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de mejora (J. Planificar los cambios. se debe verificar.Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o tratamientos: ¿Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Debemos hacer pruebas previas? ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos mejor y entonces podemos. ¿Cómo se controla el progreso en el Ciclo Shewhart? Simplemente recurriendo a alguno de los métodos tradicionales de seguimiento y control de proyectos. Sector D.. HACER(DO). 4. proponer una nuevo ciclo PDCA para subir otro peldaño en la búsqueda del óptimo ideal. pero antes se deben.

es una importante HERRAMIENTA que merece tenerse muy presente al trabajar profesionalmente. ¿Es realmente útil la aplicación del ciclo Shewhart? Para tener una idea de lo mucho que puede ayudar en el trabajo. Difícilmente. . Conclusión: Esta sencilla técnica que sin darnos cuenta aplicamos "intuitivamente" cada vez que encaramos un proyecto personal o somos parte de un grupo que lo va a desarrollar.” Al respecto. Se lo enseñé a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso. Además. sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su ejecución y en la completa realización de sus 4 pasos (P. ha atraído una enorme adhesión en el terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. Continué enseñándolo el siguiente verano. Algunas empresas como Ford o General Motors. han sido profundamente afectadas por las teorías de Deming”. parece suficiente citar que cuando Deming recordaba el año 1950 en Japón. que en su libro “DEMING. D. en el que se van pintando los sectores registrando los pasos completados en el proyecto. así como docenas de empresas japonesas ganadoras del premio Deming a la Calidad. se puede preparar una carátula con un gráfico circular dividido en 8 sectores (5 para las subpartes de P y los 3 restantes para los D-C-A). expresa: “Desde 1981. cuando Deming entra en Detroit. exista una empresa importante que no haya sido influenciada por sus ideas.pueden convertirse en valiosos complementos. sea porque las mismas empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Y al año siguiente una y otra vez. decía: “Al ciclo Shewhart lo enseñé en todas las conferencias para la alta gerencia. C y A). Seis meses después y otra vez 6 meses después. EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD”. y para que se entienda el valor de estos términos recurrimos a Andrea Gabor.

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