Gestión basada en Procesos

Entendemos que la metodología de la Gestión basada en Procesos es uno de los pilares básicos de cualquier sistema de gestión de la calidad, ya que

las empresas y las organizaciones son eficaces en la medida en que gobiernan adecuadamente sus procesos. El documento que se presenta a continuación aporta una adaptación de la gestión basada en procesos para organizaciones que están al servicio de las personas y el diseño de algunos de los procesos más importantes, para ayudar a los centros y a otros departamentos de la Gerencia de Servicios Sociales a pensar y caminar hacia la meta de ofrecer servicios que mejoren la calidad de vida de aquellas personas que tienen especiales dificultades para lograrla por sí mismas. La mejora de la calidad es uno de los temas que mayor interés y preocupación está suscitando en la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, ya desarrollen su actividad en el mercado o en el sector no lucrativo. La idea de hacer las cosas “bien”, crear valor para los destinatarios (ciudadanos / clientes) y adoptar una actitud de aprendizaje continuo y de mejora permanente, dando respuesta a la misión que la organización tiene encomendada, es básica tanto para sobrevivir como para tener reconocimiento social por parte de los ciudadanos. • Conseguir mayor participación y comunicación entre todos los agentes implicados en la organización y entre distintos profesionales de distintos centros, al compartir un lenguaje y unas formas de hacer comunes. • Identificar las misiones de los procesos y explicitar todas las actividades que realizan los centros. Esto permite tener visión global de la actividad que se realiza en ellos, ayuda a encontrar el sentido de lo que hacemos y a saber en qué medida el trabajo que se realiza en cada proceso contribuye a la misión que está establecida. • Tomar conciencia de que los centros no son entidades aisladas y que parte importante de la gestión de sus procesos está condicionada por los servicios centrales y territoriales de la Gerencia de Servicios Sociales. A continuación se relacionan los procesos cuya gestión se realiza total o parcialmente desde estructuras ubicadas fuera de los centros y que están influyendo directamente en el funcionamiento de los mismos: 1. gestión económica 2. gestión de ingreso de usuarios 3. gestión de personal (selección y formación) 4. planificación estratégica 5. desarrollo organizacional 6. desarrollo normativo 7. evaluación y seguimiento 8. relaciones institucionales e imagen institucional 10. gestión de infraestructuras 11. gestión de quejas y sugerencias 12. coordinación y apoyo del conjunto de centros 13. gestión y asignación de recursos y servicios • Facilitar la evaluación del funcionamiento de los centros –en qué medida están cumpliendo la misión, qué resultados están alcanzando y cómo están gestionando sus procesos en relación al diseño acordado, y así poder

Aprovisionamiento Contribuir al resultado final asegurando la materia prima necesaria en calidad. apoyando la actividad diaria de comer. el disfrute. que podríamos resumir en: • Orientación al cliente. • Gestión basada en procesos. a través de apoyos individualizados que contribuyan la salud. la elección y el desarrollo de habilidades implicadas en el acto de comer. almacena y conserva en condiciones requeridas. dentro de un contexto físico y humano cálido. Una idea esencial en los modelos de calidad es que implicarse. implantación y evaluación del sistema de procesos de la organización.– han tomado conciencia de la necesidad de gestionar guiadas por los principios de la calidad. Gestión del \Favorecer el disfrute y la interacción social en el comedor.reconocer el esfuerzo de aquellos que están teniendo mejores resultados y ayudar a los que tienen mayores dificultades. 4. Servicio al comedor Contribuir al resultado final. con una misión común que alinea a todos los implicados en el proceso y con una visión de objetivo en el cliente. de forma que favorezcan la salud. la interacción social. • Compromiso y participación de todos los implicados en la actividad de la organización. En el momento actual. Compartir esta idea significa. calidad. la interacción social. recibe. apostar por el concepto de proceso.. • Evaluación. con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios y. Apoyo directo a comer Contribuir al resultado final proporcionando los apoyos personalizados implicados en el acto de comer. contexto físico proporcionando un contexto físico y humano cálido. mejorar y aprender de forma continua a satisfacer las necesidades y demandas de los clientes sólo puede hacerse eficazmente mediante la planificación. garantizando una correcta recepción y distribución personalizada de la comida y la retirada del servicio 5. el disfrute. cantidad y variedad a un precio adecuado y que se suministra. la mayoría de las organizaciones. aprendizaje y mejora. . disfrute y satisfacción adecuado a sus características y necesidades personales. sin ánimo de lucro. tiempo) que garanticen una nutrición adecuada a cada persona. MISIÓN: Proporcionar alimentos (en cantidad. en departamentos estancos y cerrados en sí mismos. la elección y el desarrollo de habilidades de los usuarios 6. Externos PROCESOS MISIÓN 1. privadas.. La gestión por procesos y la gestión de los procesos de una organización va intrínsecamente unida a la gestión de la calidad. por otra. reaccionar ante la ineficacia y el estancamiento que representan las organizaciones basadas en la estructura. 3. por una parte. Elaboración Contribuir al resultado final transformando las materias primas en menús diarios que aporten a cada usuario la nutrición. sean del sector que sean –públicas. Diseño del menú Contribuir al resultado final valorando las necesidades individuales de alimentación y garantizando el equilibrio nutricional-dietético y placentero de todos los usuarios 2.

En 1950E. 4. al que también se llama “propietario del proceso”. Tener asignado un responsable del funcionamiento. • comprobando que se alcanzan los resultados estipulados. el desarrollo y el control de proyectos de todo tipo. • Equipos de mantenimiento preventivo. y • poniéndose en contacto con los diferentes responsables jerárquicos cuando detecta dificultades en alguna fase o momento del transcurso del proceso. es decir. Establecer objetivos en un proceso es una manera de identificar los resultados intermedios que deben conseguirse para que el proceso cumpla su misión. muy especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas participativas. El Ciclo Shewart o Ciclo Deming Técnica para la organización. así como indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar su cumplimiento Los objetivos deben actuar como guías que ayuden a cumplir la misión del proceso. Shewartentre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y seguimiento deproyectos de cualquier tipo.¿Cuándo se lo usa? Siempre que preparamos un proyecto concreto.¿Qué es? Es una técnica desarrollada porW. lo constituye el desarrollo de Sistemas de Gestión. Por ejemplo: • Equipos de diseño. • Equipos para el análisis y solución de problemas. pues actúa de núcleo directriz del resto de operaciones que van a garantizar el correcto funcionamiento y la mejora de los procesos y sus actividades.Una buena formulación de la misión de los procesos facilita en grado sumo la buena gestión de los mismos. A. La misión del proceso recuerda a todos los implicados en el mismo. para poder resolverlas con ellos. • Equipos de Logística • Etcétera. trabajando “en equipo”.Demingla toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de . Su misión es conseguir que el proceso funcione adecuadamente: • coordinando a todos los implicados en él. Al definir los objetivos del proceso debemos establecer los indicadores de evaluación que nos van a permitir conocer si el proceso está cumpliendo su misión. no es necesariamente un responsable jerárquico. externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman “ciclo Deming”). que vale la pena citar aparte. resultados y mejora del proceso El responsable de proceso. • procurando la mejora del proceso. Un caso especial. sino que suele ser un responsable de carácter funcional. qué tienen que conseguir entre todos y qué tiene que aportar cada uno de ellos. a través de acciones preventivas o correctoras. Contar con objetivos y resultados para cumplir las expectativas del cliente. 3.

.Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremos llegar? Luego pasamos a. Sector P. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: 1. Estos 4 pasos. simplemente aseguran para el proyecto: —» la organización lógica del trabajo.Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes están involucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos? ¿Dónde los buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar? Con esto resuelto. 2. siguiendo el espíritu del modelo que propone el TQM(Total Quality Management) a partir de la filosofía expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las empresas. —» la correcta realización de las tareas necesarias y planificadas. Gráficamente al ciclo Shewhart se lo representa del siguiente modo y por las letras que aparecen se lo suele llamar también "Ciclo PDCA": En este esquema las letras provienen de la iniciales de palabras inglesas que son: P = Plan (Planificar). Accionar).todos los miembros de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces.. Recopilar los datos. C = Check (Chequear. Definir el objetivo. y —» la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos. Elaborar el diagnóstico. 3. En lo que sigue veremos una aplicación para el caso concreto de "Análisis y Mejora Continua de Procesos". PLANIFICAR(PLAN).Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad . Ambas normas. ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las últimas ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestión Ambiental .Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y .. la implementación. ya se puede. ¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart? El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos.Requisitos). la implantación y la operación de estos sistemas. por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificación. D = Do (Hacer). están fundamentadas en el compromiso de Mejora Continua de la Alta Dirección de las empresas. toda vez que se quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su planteo inicial). ¿Cuáles son los 4 pasos del Ciclo Shewhart aplicados al análisis y mejora de procesos? Paso 1. Incluso. Verificar) y A = Action (Actuar. Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendoque cambios pueden mejorarloyen que forma se llevarán a cabo. —» la comprobación de los logros obtenidos..

A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos. ¿Cómo se controla el progreso en el Ciclo Shewhart? Simplemente recurriendo a alguno de los métodos tradicionales de seguimiento y control de proyectos... Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas? En este punto hemos concluído el ciclo... Elaborar pronósticos. proponer una nuevo ciclo PDCA para subir otro peldaño en la búsqueda del óptimo ideal.Consiste en repetir elPaso 1.. se debe verificar. Juran). Paso 3. 5.. Planificar los cambios. pero en una nueva dimensión o estado debido a la mejora realizada y allí. Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condición lograda por una mejora concretada.por qué pasa? ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde se originan y por qué? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Acción.Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o tratamientos: ¿Sabemos qué efectos provocarán determinados cambios? ¿Debemos hacer pruebas previas? ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos mejor y entonces podemos. para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final). ACTUAR(ACTION). o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro". 4. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso. y entonces debemos aplicar un. explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará? Este sería el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo. CHEQUEAR(CHECK). Sector D. HACER(DO). Sector C. Un buen Plan y un adecuado Diagrama de Gantt . Paso 4. podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de mejora (J. debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad Total". Una vez realizada la acción e instaurado el cambio.Se deben decidir. pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100 %). por ejemplo) al cual nos podemos acercar cada vez más. pero por tratarse de un proceso "de mejora continua".INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA. Sector A. Paso 5. pero antes se deben. Paso 2. sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto. En este caso.

decía: “Al ciclo Shewhart lo enseñé en todas las conferencias para la alta gerencia. C y A). ha atraído una enorme adhesión en el terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. que en su libro “DEMING.pueden convertirse en valiosos complementos. Además. en el que se van pintando los sectores registrando los pasos completados en el proyecto. Continué enseñándolo el siguiente verano. exista una empresa importante que no haya sido influenciada por sus ideas. expresa: “Desde 1981. D. cuando Deming entra en Detroit. se puede preparar una carátula con un gráfico circular dividido en 8 sectores (5 para las subpartes de P y los 3 restantes para los D-C-A). han sido profundamente afectadas por las teorías de Deming”. sea porque las mismas empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Seis meses después y otra vez 6 meses después. Y al año siguiente una y otra vez. EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD”. ¿Es realmente útil la aplicación del ciclo Shewhart? Para tener una idea de lo mucho que puede ayudar en el trabajo. parece suficiente citar que cuando Deming recordaba el año 1950 en Japón. es una importante HERRAMIENTA que merece tenerse muy presente al trabajar profesionalmente. Se lo enseñé a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso. . Algunas empresas como Ford o General Motors.” Al respecto. sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su ejecución y en la completa realización de sus 4 pasos (P. y para que se entienda el valor de estos términos recurrimos a Andrea Gabor. Conclusión: Esta sencilla técnica que sin darnos cuenta aplicamos "intuitivamente" cada vez que encaramos un proyecto personal o somos parte de un grupo que lo va a desarrollar. así como docenas de empresas japonesas ganadoras del premio Deming a la Calidad. Difícilmente.

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