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Ejemplos de Proceso Administrativo

Ejemplos de Proceso Administrativo

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Estrategias Comerciales

ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO: ESTRATEGIA PENETRACIÓN DE MERCADO DEFINICIÓN EJEMPLO Buscar el incremento en la Heinz gastó $650 millones participación de mercado de en publicidad y promociones los productos y servicios en 1992; 18% más que en actuales mediante un mayor 1991. esfuerzo de mercadeo. Introducir los productos o Wall Mart abre sucursales en servicios actuales en nuevas Cd. de México, Guadalajara áreas geográficas. y Monterrey Buscar aumentar las ventas Sopas Campbell desarrolla la mejorando o modificando sopa Requerimiento los productos o servicios Saludable actuales

DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN ESTRATEGIA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE DEFINICIÓN Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o vendedores (Ej. franquicias) Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los proveedores de la empresa Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los competidores. EJEMPLO Coca-Cola continúa comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Cemex adquiere minas

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Cemex compra Cementos Tolteca

CONGLOMERADO basa en consideraciones adquiere el control de Cap económicas ($). restaurante ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO Dos o más empresas Grupo Modelo y AnheuserRIESGO COMPARTIDO. organización separada con en Zacatecas la planta ALIANZA propósitos de cooperación. Gemini Sogeti.ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO Ford adquiere una empresa DIVERSIFICACIÓN Agregar nuevos de servicios financieros.000 RETRAER reducción de costos o empleados. o 14% de su activos para revertir ventas y fuerza laboral utilidades en disminución. en partes. Daimler-Benz. por su Crédito y Comercio (BCCI) valor tangible. Busca mercados. patrocinadoras forman una Busch se alían y construyen COINVERSIÓN. Ofrecer nuevos productos o Las franquicias Pemex (5 DIVERSIFICACIÓN servicios no relacionados a estrellas) ofrecen servicio de HORIZONTAL los clientes actuales. una empresa francesa de computadoras. activos no relacionados con llantas por $1. cervecera más grande y ESTRATÉGICA. La empresa alemana DIVERSIFICACIÓN DE Adquirir nuevos productos o servicios no relacionados. CONCÉNTRICA productos o servicios relacionados. moderna de latinoamérica "JOINT VENTURE" Reagrupación a través de Unisys despide 10. productos o tecnologías similares. VENDER (ABANDONAR) Vender una división o parte Goodyear vende todos sus de la organización. Se automotriz.3 billones (1991) Vender todos los activos de El Banco Internacional de LIQUIDAR la empresa. se liquida en 1992 .

.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas. Cuando existen mercados no explotados o no saturados. . DESARROLLO DE PRODUCTOS Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. baratos. INTENSIVAS O DE DESARROLLO PENETRACIÓN DE MERCADO Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente. Cuando la industria básica de una organización se está globalizando. DESARROLLO DE MERCADO Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables. Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso. Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones. Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.GUÍAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse. la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos. y de buena calidad.

lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse. ensambles. . Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad. componentes. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo. Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo. poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. o materia prima. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. o poco confiables. o incapaces de cumplir con las necesidades de partes. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.

DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento. DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas. puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales. pero relacionados. Cuando productos nuevos. tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.INTEGRACIÓN HORIZONTAL Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia. Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria. Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL . Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados. pero relacionados. Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida) Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo. se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida. pero relacionados. Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas. Cuando productos nuevos. Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere. Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee. Cuando el agregar productos nuevos.

poco rentabilidad. Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades. empleados no motivados. . Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización interna es necesaria. tomar ventaja de sus fortalezas. RETRAER Cuando la organización tiene capacidad. minimizar amenazas. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo. y presión de los accionistas para mejorar el desempeño. Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento. para facilitar la adapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. cuando los estrategas de la organización han fallado. y superar su debilidades a través del tiempo. tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria. Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. esto es. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización. DEFENSIVAS ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA) Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero. Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente. Cuando la organización está plagada de ineficiencia. VENDER (ABANDONAR) Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. pero implica demasiados recursos y riesgo. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable.

Ing. Cuando una división no encaja con el resto de la organización. necesidades radicalmente diferentes. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. clientes. esto puede ser resultado de mercados. Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización. Publicado porJulio Carreto. empleados. valores. y no puede ser obtenida de otras fuentes. administradores. MBA.Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva. Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo. de los que la empresa puede proveer. Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización. Etiquetas:Sesión 05 . LIQUIDAR Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

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