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Motivación y Liderazgo

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Apuntes y comentarios a las principales teorías de Motivación y Liderazgo enfocados a la gestión administrativa
Apuntes y comentarios a las principales teorías de Motivación y Liderazgo enfocados a la gestión administrativa

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Motivación y Liderazgo

Aunque son pocas las actividades humanas que ocurren en ausencia de motivación casi todo el comportamiento consciente está motivado o causado. No se requiere ninguna motivación para el crecimiento del cabello y sí para hacerse un corte de pelo. Tarde o temprano, las personas se quedan dormidas sin motivación (aunque los padres con hijos pequeños pondrían en duda tal afirmación), si bien irse a la cama es un acto consciente que requiere motivación. El trabajo del personal gerencial es identificar los impulsos y las necesidades de los empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el desempeño de sus tareas. La función de la motivación en el rendimiento se resume al modelo de motivación siguiente:

Ambiente

Oportunidad

Necesidades e impulsos

Tensión

Esfuerzo

Rendimiento

Recompensa

Objetivos e incentivos
Satisfacción de necesidades

Capacidad

Las necesidades e impulsos internos generan tensiones sujetas al efecto del entorno. Por ejemplo la necesidad de alimentos produce la tensión llamada hambre. Luego, la persona hambrienta observa su entorno a fin de ver cuales alimentos (incentivos externos) tiene disponibles para satisfacer su hambre. El entorno afecta el apetito de la persona por tipos específicos de alimentos, de modo que un nativo de zonas costeras preferiría pescado a las brasas, y un granjero, bistec asado. Ambas personas logran su objetivo, si bien buscan alimentos distintos para satisfacer sus necesidades. Este es un ejemplo de las diferencias individuales y las influencias culturales.

Impulsos Motivacionales
Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivaciones como resultado del ambiente cultural en que viven, impulsos que afectan la manera en que

consideran su trabajo y enfrentan su vida. Gran parte del interés de estos modelos de motivación se generó con las investigaciones de David C. McClelland de Harvard University. Este investigador creó un esquema de clasificación en el que se resaltan tres impulsos más dominantes y se pone de relieve su importancia en la motivación. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las personas reflejan elementos de la cultura en la cual crecieron: su familia, la escuela, la religión y los libros. En muchas naciones, uno o dos de los modelos motivacionales tienden a ser más fuertes en los trabajadores por el hecho de haber crecido en ambientes similares. La investigación de McClelland se centró en los impulsos hacia el logro, la afiliación y el poder.

Motivación hacia el logro
La motivación hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la escalera del éxito los logros parecen tener importancia principalmente por si mismos no solo por las recompensas que los acompañan. Hay diversas características que definen a los empleados orientados a logros. Trabajan más intensivamente cuando perciben que se les dará crédito personal por sus esfuerzos, existen riesgos apenas moderados de fracaso y se les brinda retroalimentación específica sobre su rendimiento. Las personas que sienten un impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan retroalimentación específica con regularidad y disfrutan de ser parte de los logros obtenidos individual o colectivamente. Como administradores, tienden a esperar que los trabajadores a su cargo también se orienten hacia logros. Estas expectativas altas en ocasiones dificultan que los administradores orientados a logros deleguen efectivamente responsabilidades y que los empleados “promedio” satisfagan las necesidades de esos administradores.

Motivación hacia la afiliación
La motivación hacia la afiliación es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las comparaciones de los empleados motivados hacia los logros y hacia la afiliación indican la manera en que ambos modelos influyen en el comportamiento. Las personas orientadas a los logros trabajan más intensamente cuando sus superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su comportamiento en el trabajo. Sin embargo, los individuos motivados hacia la afiliación trabajan mejor si se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación. Cuando los individuos con orientación hacia logros ocupan puestos gerenciales, eligen asistentes técnicamente capaces, con escasa consideración hacia sus sentimientos personales, mientras que las personas motivadas por la afiliación tienden a rodearse de amigos. Obtienen satisfacción interna por estar entre amigos y quieren libertad en el trabajo para formar esas relaciones. Los gerentes con una necesidad intensa de afiliación suelen tener dificultades para ser eficaces en ese tipo de puestos. Aunque el interés considerable por las relaciones sociales positivas suele producir un ambiente de trabajo

cooperativo, en el que los empleados realmente disfrutan trabajar juntos, el énfasis excesivo del administrador en la dimensión social suele interferir en el proceso de lograr que se realice el trabajo. Los administradores orientados hacia la afiliación suelen tener dificultades para asignar tareas que representa retos, dirigir las actividades laborales y vigilar la eficacia en el trabajo.

Motivación hacia el poder
La motivación hacia el poder es un impulso para tratar de cambiar a personas y situaciones. Quienes actúan con este tipo de motivación desean influir en la organización y están dispuestas a asumir riesgos para ello. Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo de manera constructiva o destructiva. Las personas motivadas hacia el poder son gerente excelentes si su impulso es de poder institucional, no de poder personal. El poder institucional es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para bien de la empresa. Las personas con esta necesidad buscan el poder por medios legítimos y ascienden a las posiciones de liderazgo mediante su rendimiento satisfactorio, de modo que reciben la aceptación de los demás. Sin embargo, un empleado que tener la necesidad de poder personal no suele ser exitoso como líder organizacional.

Aplicación administrativa de los impulsos motivacionales
El conocimiento de las diferencias entre los tres tipos de impulsos motivacionales requiere que los gerentes entiendas las actitudes de cada empleado en el trabajo. Así, pueden tratar de manera diferente con cada uno, según el impulso motivacional más intenso que hayan identificado en él. de esta manera, el superior se comunica con su subordinado conforme a sus necesidades. En palabras de un empleado: “Mi superior habla en mi idioma”. Aunque pueden empelase diversas pruebas para identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los empleados, la observación directa de su comportamiento es uno de los mejores métodos para determinar a que responderán.

Necesidades humanas
Cuando una máquina falla, las personas se dan cuenta de que es necesario arreglarla. Los administradores intentan encontrar la falla por medios analíticos, con base en sus conocimientos del funcionamiento y las necesidades de la máquina. De la misma manera, si un operador no trabaja bien suele deberse a causas que se relacionan con sus necesidades. A fin de que mejore, el operador requiere cuidados hábiles y profesionales al igual que la máquina. Si se tratara (“se les diera mantenimiento”) a las personas de manera semejante a lo que se hace con la maquinaria costosa, se tendrían trabajadores más productivos y, por ende, más satisfechos. En primer término, es necesario identificar las necesidades que revisten importancia para ellos. Tipos de necesidades Hay diversas formas de clasificar las necesidades. Una clasificación muy

sencilla es: 1. necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias, y 2. necesidades sociales y psicológicas, denominadas necesidades secundarias. Entre las primeras se incluyen las de alimento, agua, relación sexual, sueño, aire y temperatura razonablemente templada, estas necesidades son básicas en la vida e importantes para la conservación de la raza humana. Por tanto, revisten carácter universal, si bien su intensidad varía de una persona a otra. Por ejemplo, un niño necesita muchas más horas de sueño que un adulto. Las necesidades también están condicionadas por las costumbres sociales. Quien acostumbra ingerir tres comidas diarias tendrá hambre tres veces al día, pese a que dos podrían ser suficientes. Si se hace una pausa para café en la mañana, se convierte en un hábito de satisfacción del apetito por el café, además de una necesidad social. Las necesidades secundarias son menos precisas, ya que representan requerimientos de la mente y el espíritu, no físicas. Muchas de ellas van apareciendo conforme madura la persona. Los ejemplos al respecto abarcan las de autoestima, sentido del deber, competitividad, asertividad, sensación de pertenencia, y recibir y dar afecto. Estas necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Casi todas las acciones que emprenden los administradores tienen efecto en las necesidades secundarias, por lo que en la planeación administrativa debe considerarse el efecto de cualquier acción propuesta en las necesidades secundarias de los empleados. Las siguientes son siete conclusiones clave acerca de las necesidades secundarias:  Están condicionadas de manera significativa por la experiencia  Su intensidad y tipo varían de una persona a otra.  Están sujetas al cambio en el tiempo, en una persona dada.  Es usual que no se puedan aislar, sino que funcionen de manera combinada y se influyan mutuamente.  Es frecuente que no sean conscientes  Son sensaciones o sentimientos vagos, en contraste con las necesidades físicas específicas.  Influyen en el comportamiento Los tres impulsos motivacionales mencionados no se agrupan en un modelo específico: tres teorías principales de las necesidades humanas que se analizan a continuación intentan aclararlas. Al menos de manera implícita, las teorías de Maslow, Herzberg y Alderfer se basan en la distinción entre necesidades primarias y secundarias. Además, existen algunas similitudes y diferencias importantes entre ellas. No obstante sus limitaciones, estos tres enfoques de las necesidades humanas ayudan a tener una base importante para modelos motivacionales más avanzados, que son tema de estudio más adelante.

Jerarquía de necesidades de Maslow
Según A. H. Maslow, no todas las necesidades humanas son de igual intensidad, pero si aparecen en un orden definido. En particular, en la medida que se satisfacen las necesidades primarias, la persona concede mayor énfasis a las secundarias. La jerarquía de necesidades de Maslow destaca cinco niveles: Necesidades de orden inferior. Las necesidades de primer nivel comprenden las de supervivencia y las fisiológicas de alimento, aire, agua y sueño. En el segundo nivel tienden a predominar la seguridad corporal (como el estar en un ambiente laboral que no presente riesgos) y la económica (como la de no quedarse sin trabajo y contar con un plan de jubilación apropiado). Estos dos niveles forman juntos lo que suele llamarse necesidades de orden inferior y son similares a las necesidades primarias ya mencionadas. Necesidades de orden superior. Existen tres niveles de necesidades de orden superior. El tercer nivel de la jerarquía se relaciona con el amor, sentido de pertenencia y participación social en el trabajo (amistades y compañeros de trabajo compatibles). Las de cuarto nivel comprenden las necesidades de autoestima y estatus, entre ellas las sensaciones de valía personal y competencia. Esta última, que se deriva de lo que expresan otras personas, brinda estatus. La necesidad del quinto nivel es las de realización personal, es decir, de convertirse en lo que uno es capaz y aprovechar las habilidades y talentos personales al máximo. Interpretación de la jerarquía de necesidades. El modelo de jerarquía de necesidades de Maslow afirma, en lo fundamental, que las personas tienen necesidades por satisfacer y que las que se consiguen no constituyen motivaciones tan intensas como las insatisfechas. Los empleados están motivados más entusiastamente por lo que buscan, no por recibir más de lo que ya tienen. Una necesidad satisfecha plenamente no es un motivo intenso. Si se interpreta de esta manera, la jerarquía de necesidades de Maslow tiene efecto poderoso en los administradores contemporáneos ya que les brinda ciertas ideas útiles cuando se necesitan saber cómo motivar a los empleados. En virtud de la amplia familiaridad con este modelo, los administradores actuales necesitan:     Identificar y aceptar las necesidades de los empleados Reconocer que las necesidades difieren de un empleado a otro Brindar satisfactores de necesidades específicas que estén insatisfechas Percibir que dar más de lo mismo (en especial, de lo que satisface las necesidades de orden inferior) puede tener efecto decreciente en la motivación

El modelo de Maslow también presenta numerosas limitaciones y ha sido muy criticado. Como marco de referencia filosófico, es difícil de estudiar y no se ha comprobado plenamente. Desde una perspectiva pragmática, no es fácil brindar oportunidades de realización personal a todos los empleados. Además, las investigaciones no han sustentado la presencia de los cinco niveles de necesidades y

tampoco se ha establecido la progresión de cinco pasos, de las necesidades de nivel inferior a las de nivel superior. Sin embargo, si es verdad de que a menos que se satisfagan en lo fundamental las necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) los empleados no se preocupan mucho por las de orden superior. Los datos de un número más limitado de niveles de necesidades son compatibles con cada uno de los modelos que se analizan a continuación.

Modelos de dos factores de Herzberg
Con base en investigaciones realizadas con ingenieros y contadores. Frederick Herzberg creó en la década de 1950, un modelo de motivación de dos factores. Pidió a los sujetos que pensaran por un momento en las cosas que les proporcionaban bienestar especial en relación con su trabajo y otro en las que les provocaba malestar. También les pidió que describieran los factores que generaban esos sentimientos. Herzberg descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de factores, no siempre relacionados, que producían bienestar o malestar. En otras palabras, mientras la sensación de logro llevaba al bienestar, la carencia de logros pocas veces se mencionó como causa de malestar. En vez de ello, se citaba algún otro factor negativo, por ejemplo, las políticas de la compañía. Factores de mantenimiento y motivacionales Herzberg llegó a la conclusión de que dos conjuntos de factores independientes tenían influencia en la motivación. Hasta entonces, las personas suponían que la motivación o su ausencia eran meramente formas opuestas de un factor en un continuo. Herzberg refutó ese punto de vista tradicional, al afirmar que ciertos factores laborales, como las condiciones y la seguridad en el trabajo, hacían que los empleados estuvieran insatisfechos, en especial si carecían de ellos. Sin embrago, por lo general su presencia hace que el sentir de los empleados sea apenas neutro. Esos factores no son motivos intensos. Esos insatisfactores potentes se llaman factores de higiene o factores de mantenimiento, ya que no se debe hacer caso omiso de ellos. Son necesarios para sentar las bases de un nivel razonable de motivación en los empleados. Otros factores del trabajo tienen el efecto principal de intensificar la motivación; pero su ausencia pocas veces genera insatisfacción profunda. Se llaman factores motivacionales, motivadores o satisfactores. Durante muchos años, los administradores se preguntaban por qué no aumentaba la motivación en los empleados con sus políticas de custodia y la amplia gama de prestaciones. La idea de factores de mantenimiento y motivacionales separados ayudó a responder esta pregunta, ya que según Herzberg las prestaciones y las políticas de personal son principalmente factores de mantenimiento. Contenido y contexto del puesto Factores motivacionales como los logros y la responsabilidad se relacionan directamente, en gran parte, con el trabajo mismo, el rendimiento del empleo, y el reconocimiento y crecimiento personales que

experimenta el sujeto. Estos factores se centran en el trabajo, es decir, guardan relación con el contenido del puesto. Por otra parte, los factores de mantenimiento se vinculan principalmente con el contexto de puesto, es decir, con el ambiente que rodea al trabajo. Esta diferencia entre contenido y contexto del puesto es significativa, pues indica que los empleados se motivan con lo que hacen ellos mismos, y más cuando asumen responsabilidades o se les reconoce su comportamiento. Motivadores intrínsecos y extrínseco. La diferencia entre contenido y contexto del puesto es similar a la que existe entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos en psicología. Los motivadores intrínsecos son las satisfacciones internas que siente la persona al realizar su trabajo, de modo que existe una conexión directa y frecuentemente inmediata entre trabajo y satisfacción. En tal situación, el empleado está auto motivado. Los motivadores extrínsecos son las retribuciones externas, que se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no brindan una satisfacción directa en el momento de ejecutarlo. Sus ejemplos abarcarían planes de jubilación, seguros de gastos médicos y vacaciones pagadas. Aunque los empleados valoren esos elementos, no son motivadores efectivos. Interpretación del modelo de dos factores. El modelo de Herzberg proporciona una distinción útil entre los factores de mantenimiento, que son necesarios pero no suficientes, y los de motivación, que pueden generar un mayor esfuerzo del empleado. Este modelo de dos factores amplió la perspectiva de los administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas, que se derivan del trabajo mismo. (Esta conclusión se vincula con otros importantes conceptos del comportamiento, como enriquecimiento del puesto, empowerment, auto liderazgo, y calidad de la vida en el trabajo). Empero, ahora los administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de una amplia gama de factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por añadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como una distracción significativa para los trabajadores. El modelo de Herzberg, al igual que el de Maslow, ha sido objeto de muchas críticas. No es aplicable de manera universal, ya está dirigido a empleados administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores. Por añadidura, el modelo parece reducir la importancia motivacional del sueldo, el estatus y las relaciones con los demás, ya que son los factores de mantenimiento. Este aspecto del modelo contradice la intuición de muchos administradores y les resulta difícil aceptarlo. Puesto que no existe una distinción absoluta entre los efectos de los dos factores principales, el modelo delinea solo tendencias generales: los factores de manteamiento serían motivadores para algunas personas y los motivadores serían factores de mantenimiento para otras. Por último, el modelo también parece estar vinculado con el método, lo cual significa que sólo el enfoque de Herzberg (pedir comentarios al propio empleado sobre sus experiencias laborales favorables y desfavorables) produce el modelo de

dos factores. En pocas palabras, parecería haber dos factores cuando en realidad solo existe uno.

Modelo E-R-G de Alderfer
A partir de los modelos de necesidades que los precedieron (principalmente, el de Maslow) y en busca de superar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer propuso una jerarquía de necesidades modificada –el modelo E-R-G- con apenas tres niveles. Planteó que los empleados están interesados al principio en satisfacer sus necesidades de existencia, en las cuales se combinan los factores fisiológicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relación ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que están arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de él. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categoría y comprenden el deseo de autoestima y realización personal.

Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo. Importancia del Liderazgo  Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.  Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.  Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.  Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Estilos de Liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
El Líder Autócrata:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que

sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El Líder Participativo:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El Líder que adopta el sistema de rienda suelta o Líder Liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Teorías de rasgos y comportamientos del liderazgo. Las teorías de rasgos se enfocan en identificar las características personales que diferencian a líderes de seguidores. Quienes estudiaron el comportamiento buscaban descubrir las diferentes patologías en los líderes que provocaban mayor rendimiento grupal. Teoría de rasgos A principios del siglo pasado la creencia era de que los líderes eran natos, identificando los rasgos de líder: El conjunto de elemento que ayudaban a diferenciar a los líderes de los seguidores. Esta corriente acuñada antes de la Segunda Guerra Mundial encontró decenas de rasgos de liderazgo pero ningún grupo constante de rasgos que predijeran como es que el individuo se hace líder.

Investigación de rasgos contemporánea La aplicación de técnicas estadísticas modernas a principios de los 80’s a bases de datos sobre rasgos de liderazgo permitió generar una correlación entre el comportamiento del líder y ciertos rasgos estables. Para 1986, Robert Lord concluyó que existen prototipos de liderazgo: representación mental de rasgos y comportamientos que un líder posee de acuerdo a la percepción de la persona que lo analiza. Pese a esto, no se ha podido identificar un conjunto de prototipos de liderazgo. Género y Liderazgo La aumentada incursión de las mujeres en los negocios ha generado la inquietud de entender las similitudes y diferencias entre el género femenino y el masculino: Hombres Enfocado a tareas Autocrático y directivo Autoritario Efectivo Mujeres Enfoque social Democrático y participativo Autoritario Más efectivo

Enfoque de liderazgo Estilo de liderazgo Uso del poder Calificación y opiniones de colegas y subordinados

Teoría de estilos conductuales Después de la Segunda Guerra Mundial los estudios de liderazgo se enfocaron a la gestión militar, consecuencia de los estudios de Hawthorne y los estudios de relaciones humanas y de la ineficacia de la teoría de rasgos para explicar la efectividad del liderazgo. Inicialmente se trataba de diseccionar el comportamiento del líder y no sus rasgos de personalidad. Los más relevantes son:  Ohio State: Investigadores de la Universidad empezaron a generar una lista de comportamientos en lideres, definiendo dos dimensiones en el comportamiento de quien ejerce el liderazgo:  Consideración: relacionado con la creación de respeto y confianza mutuos y se enfoca en el interés por las necesidades y deseos de los miembros del grupo  Estructura de Iniciación: Organiza y define que deben hacer los miembros del grupo para optimizar los resultados Con base a estos criterios, se desarrolló una matriz para obtener cuatro estilos de comportamiento del líder: 1. Estructura Baja – Consideración Alta 2. Estructura Alta – Consideración Alta 3. Estructura Baja – Consideración Baja 4. Estructura Alta – Consideración Baja Al paso de los años se han encontrado resultados contradictorios al aplicar estos criterios de liderazgo por lo que se ha deducido que el liderazgo depende de factores circunstanciales.

Michigan University: Estos estudios buscaban al igual que los de Ohio, encontrar diferencias en la gestión de liderazgo, identificando dos estilos: Orientado a empleados y orientado al trabajo, que son criterios similares a los estipulados en las investigaciones de Ohio State. Leadership Grid: Desarrollado por Robert Blake y Jane S. Mounton afirma que existe un estilo óptimo de liderazgo basado en dos dimensiones aplicadas en una cuadrícula [Interés por la producción en el eje X e Interés por las Personas en el eje Y], que comparadas entre sí generan 5 estilos de liderazgo al aplicar una ponderación numérica del 1 [bajo] al 9 [alto]: 1. Administración empobrecida (1,1) 2. Administración de Club Campestre (1,9) 3. Acatamiento de la Autoridad (9,1) 4. Administración Moderada (5,5) 5. Administración de equipo (9,9)

Puesta en perspectiva de la teoría de los estilos de comportamiento Estas teorías derrumban el precepto de “Los líderes nacen, no se hacen” y concluyen que conforme a lo que se conoce acerca de la estructura del comportamiento y la capacitación por modelos, es posible mejor y desarrollar de forma sistemática los comportamientos de los líderes. Sin embargo, todas las investigaciones concluyen que no existe un estilo óptimo de liderazgo, sino que su efectividad reside en el enfoque situacional e incluso en la estructura social de la organización.

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