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Objetivos claros - Clave del éxito en la gestión empresarial

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ObjetivOs clarOs

clave del éxito en la gestión empresarial
Ernesto Blanco Martínez
La formulación precisa de objetivos es un factor clave para una ejecución exitosa. Un objetivo ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples interpretaciones, no indicará qué se quiere lograr o adónde se quiere llegar. El acrónimo EMPRA resume un conjunto de recomendaciones para formular objetivos que sean específicos, medibles, posibles, realizables y a tiempo.

AlcAnzAr lAs metAs planteadas para una empresa no es tarea sencilla. sin tomar en

cuenta los factores del entorno —que ya son muchos y muy importantes— y considerando solamente los factores internos, a medida que la organización se hace más compleja tal tarea es aún más difícil. todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro, sin fallas, de las metas organizacionales, pero por ahora la desconocen. lo que sí se conoce es un grupo de factores organizacionales que inciden en forma conjunta y dinámica en la ejecución de las tareas y a los cuales, en lo posible, hay que prestarles atención: la estrategia (¿está bien formulada?), la cultura (¿permite enfrentar nuevos retos?), los incentivos (¿están alineados con el desempeño?), la estructura (¿permite ejecutar la estrategia?), el cambio (¿cuánta resistencia muestra la gente a los retos?) y la política (¿quiénes luchan por mantener el statu quo?), entre otros (Hrebiniak, 2005). Para ayudar a los gerentes a manejar estas y otras variables, se han desarrollado distintos sistemas de dirección cuyo punto central es siempre la definición de objetivos para todos los ámbitos de la organización. los sistemas de dirección empezaron a desarrollarse muy temprano en el siglo pasado. Algunos se centraron en las tareas que debe ejecutar el gerente para hacer que su organización se desempeñe adecuadamente. Por ejemplo, para Henri Fayol (1949), un gerente debía planificar, organizar, ordenar (mandar), coordinar y controlar; mientras que Henry mintzberg (1973) definió tres categorías de funciones para el gerente: relación (guía, liderazgo y conexión), información (monitor, diseminador e interlocutor) y decisión (emprender, solventar problemas, asignar recursos y negociar). Para Peter Drucker (1954), quien introdujo el concepto de gerencia por objetivos, el establecimiento de metas era el proceso principal en las organizaciones y no podían suponerse conocidas, obvias o dadas. el planteamiento pragmático de Drucker se complementa perfectamente con la conducta instrumental prescrita por Fayol o descrita por mintzberg. Al final, las tareas o las funciones de los gerentes están siempre dirigidas a alcanzar los objetivos de las organizaciones. Otros sistemas de dirección, ideados para lograr organizaciones eficientes y efectivas, han definido la tarea del gerente como establecer un conjunto de objetivos relacionados con diferentes actores y áreas relevantes de la organización. Parten de la siguiente premisa: si se definen objetivos que satisfacen a los actores y áreas organizacionales y, además, se instrumentan sistemas apropiados de control (indicadores y metas), junto con una planificación adecuada que asegure su desarrollo, la ejecución podrá llevarse a feliz término. Dentro de este enfoque nacen, entre otros, la gerencia por objetivos, el cuadro de mando integral (maisel, 1992; Kaplan y norton, 1996), la pirámide de resultados (mcnair, 1990) y el modelo delta (Hax y Wilde, 2003). el sistema pionero fue la gerencia por objetivos, en la década de los sesenta, que se desarrolló sobre la síntesis de tres procesos independientes: el establecimiento de metas, la gerencia participativa y la realimentación objetiva (Barnard, 1938; Drucker, 1954; Odiorne, 1968). los sistemas desarrollados en las décadas siguientes mejoraron procesos existentes o añadieron procesos faltantes. Pero todos mantuvieron la esencia común de la gerencia por objetivos: formulación, implantación y evaluación de objetivos en forma participativa.
2 DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010

los objetivos quedan subordinados a las tareas requeridas para alcanzar las metas. cada nivel formula objetivos alineados con los del nivel superior. 2) la gente puede llegar a ejecutar algo diferente de lo esperado por quienes formularon el objetivo. la pregunta inicial sería: ¿aumentar la participación de mercado en cuál producto? luego de saber esto. una traducción del inglés smArt: specific. Un objetivo impreciso. Un objetivo mal formulado conduce a múltiples problemas: 1) es difícil comunicarlo y entenderlo. por definición. en realidad. para la organización en general. ¿para cuándo se plantea alcanzar esta meta? ¿no hay límite de tiempo para realizar la tarea? se puede trabajar en aumentar la participación de mercado (una vez despejadas las incógnitas anteriores). Dirigir mediante el establecimiento de un menú de objetivos. de las metas organizacionales. 5) los objetivos contribuyen a definir áreas de responsabilidad y permiten a los empleados visualizar su contribución al logro de los objetivos generales de la organización. demasiado general. la función tecnología de Información se plantea el siguiente objetivo: «suministrar soporte informático eficaz a los empleados de la Banca de servicios. una meta es un objetivo. pero por ahora la desconocen tarla? Además. un objetivo emPrA. 2) asegurar que se pueda medir el logro de los objetivos. ¿en cuánto se desea aumen- todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro. el control y el reporte del desempeño. 5) la confusión puede ocasionar retrasos en la ejecución. Al ser un proceso que se inicia en los niveles superiores. Por ejemplo. existen metas para cada ámbito organizacional. el problema con los objetivos ha sido siempre su definición. achievable. 4) Al definir. ¿se hará al mismo tiempo y con el mismo equipo de gente que diseñará los nuevos productos? De este ejemplo se deducen varias recomendaciones: 1) definir objetivos lo más específicos posible (evitar las generalidades). focalizado. 6) los objetivos facilitan la asignación de incentivos alineados con el desempeño. inteligente. medible. 1981). estar entre las cinco primeras del sector o suministrar el mejor servicio. en forma participativa. posible. son ejemplos de metas. realistic. Específico Un objetivo bien definido es concreto. Para una función o departamento. lo importante es el significado de cada uno de los atributos que se esperan de un objetivo bien formulado. se promueven la motivación y el compromiso de los empleados con las metas formuladas. con la participación del personal del departamento de control de calidad». 4) se entorpece la coordinación de las tareas conexas con el objetivo. un objetivo defectuoso. De esta manera. que se transmiten de los niveles organizacionales superiores a los inferiores en forma semejante a una cascada. reducir los reclamos en quince por ciento o tener noventa por ciento de personal calificado. incrementar la producción en veinte por ciento. los objetivos provienen de los planes estratégicos. de esta forma serán más sencillos la medición. en las empresas se suele distinguir entre objetivos y metas. suponga que un banco se plantea el siguiente objetivo estratégico: «Incrementar la lealtad de los clientes: pasar de cliente satisfecho a leal. en un 75 por ciento. suponga que en una empresa manufacturera se plantea el siguiente objetivo para el departamento de mercadeo: «Aumentar la participación de mercado y diseñar nuevos productos». tanto para la organización como para los gerentes: 1) los objetivos permiten medir el desempeño de cada ámbito organizacional y de la empresa como ente integral. Aunque se pierde en la traducción el significado de la palabra smart (listo. referidos a un resultado. hasta llegar a las unidades de menor rango en la organización. el objetivo debe ir directo al grano y poner el énfasis en la DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 3 . 3) indicar una fecha de culminación y 4) formular objetivos simples. sin fallas. por lo que pueden generarse distintas interpretaciones de lo que se desea hacer entre quienes deben llevarlo a la práctica. los objetivos generales se convierten en objetivos específicos para las unidades de negocios. en un período de dos años». Para cumplir este objetivo. el lector puede utilizar la palabra de su preferencia al formular sus objetivos. pero se denomina meta a un estado muy específico al que se quiere llegar. measurable. Por ejemplo. Por ejemplo. Para la consecución de este objetivo. tiene muchas ventajas. la sigla es fácil de recordar. pero. las funciones y las subfunciones. 3) es difícil hacer seguimiento y control durante la ejecución. la unidad Banca de servicios se plantea el siguiente objetivo: «Pasar de cliente satisfecho a leal mediante el rediseño de 75 por ciento de los procesos de atención al cliente en un período de dos años». rápido) y la expresión emPrA carece de significado en español. es decir. ¿Cómo se formulan los objetivos? «el diablo está en los detalles».Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial tAMBién En EstE núMERO los sistemas modernos de dirección de empresas tienen como tema central la determinación de objetivos para el desarrollo o la supervivencia de la organización. se promueve la coordinación de esfuerzos y el trabajo en equipo. De esta manera. es esencial la comunicación clara y oportuna con los niveles inferiores. ejecutar y evaluar metas en forma participativa. difícil de medir. realizable. 6) la gente no se compromete con los resultados esperados ni se motiva por la meta planteada. lo que aumenta la posibilidad de éxito en la ejecución. son ejemplos de metas. Para contribuir a la formulación adecuada de objetivos se han elaborado recomendaciones que se resumen en el acrónimo emPrA (específico. en todo caso. aumentando el número de servicios completados en 75 por ciento en un período de dos años». 2) si se formulan mediante la participación. con sus implicaciones financieras. ser el principal proveedor. y reportar el desempeño. los objetivos se pueden definir como estados o situaciones que se desean alcanzar. con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es. reza el dicho popular. ¿Qué son los objetivos y de dónde provienen? Desde el punto de vista organizacional. detallado. Por ejemplo. a tiempo). los niveles organizacionales se alinean con la meta de la empresa. timely (Doran. 3) la participación en la formulación de objetivos promueve el aprendizaje organizacional y mejora la autoestima y la seguridad de los integrantes del grupo que los formula. un objetivo podría ser «Poner en funcionamiento un sistema de control de calidad del servicio al cliente en un plazo de seis meses. para alcanzar la meta de reducir los reclamos en quince por ciento.

sin embargo. las medidas de control de desempeño de objetivos se denominan indicadores. Posible Quienes formulan un objetivo deben asegurarse de que pueda ejecutarse. equipos y sistemas adecuados? el objetivo específico. para mantener motivados a los encargados de la ejecución. un objetivo defectuoso pero. cualquier día. Un objetivo puede ser específico y medible. tener en cuenta que hace falta un conjunto de recursos para su ejecución y hay que obtenerlos. que pueden concluirlo algún día. Para facilitar la comprensión del objetivo es importante evitar las jergas (palabras especializadas y. subestimar los tiempos de ejecución de las tareas no hará que éstas se desarrollen más rápido . se puede tener un menú de objetivos posibles. puede ser necesario establecer prioridades: decidir cuáles objetivos se perseguirán primero y cuáles se postergan. A tiempo Un objetivo sin tiempo de ejecución indica a los responsables que éste no es importante. si se desea obtener más de un resultado. ha debido ser evaluado con anterioridad. el objetivo podría ser entonces formulado de la siguiente forma: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. en función de los recursos de la empresa. Un ejemplo de objetivo para una empresa en el sector bancario es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en el mercado nacional». Ahora bien. suponga que el Banco sólo tiene presencia en el occidente del país. de lo contrario. pues la razón del fracaso se encuentra en una ambición excesiva. Medible lo que no puede medirse no puede ser controlado. tiempo. ¿cómo se sabe que un objetivo es alcanzable? Porque otras empresas (o la misma) lo han alcanzado antes. Al redactar un objetivo hágase la siguiente pregunta: ¿cómo voy a mostrar en qué medida se logra? en la mayoría de los sistemas de gestión. ¿es alcanzable este objetivo? 4 DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 Habría que conocer la realidad de la organización. los objetivos deben ser retadores pero posibles. por lo general. con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es. para lo cual el Banco invertirá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente». Una forma de hacerlo más específico sería la siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional». porque se han evaluado las limitaciones. la medición es quizá la condición más importante de las cinco incluidas en emPrA. sin ellas. suponga que dispone de sólidos recursos financieros y un personal experto en formación de personal para atención al cliente. tal como está formulado. se reduce la motivación del personal y el sentido de urgencia necesario para ejecutar las tareas. las fechas de culminación son fundamentales para los objetivos. la primera pregunta es: ¿líder de qué? el negocio bancario tiene varios nichos de mercado. si no puede medirse el logro del objetivo. es demasiado general (vaguedad). será difícil reportar el desempeño de los responsables de alcanzarlo. ¿Qué referencia se utilizará para saber si ese banco llega o se acerca a la condición de líder en el nicho especificado? ¿cómo hace el Banco para compararse con los bancos de la competencia? Una forma de hacer medible el objetivo podría ser la siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. debe redactarse un objetivo para cada uno de ellos. con una participación de mercado de 25 por ciento». y. aparte de otros efectos secundarios como la búsqueda de culpables donde no los hay. Realizable esta condición se refiere a la disponibilidad de los recursos —humanos. con una participación de mercado de 25 por ciento. el objetivo específico y medible del ejemplo anterior es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. los objetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo. es recomendable utilizar verbos de acción y evitar generalidades. los planificadores deben ser realistas al establecer las fechas de culminación. pueden convertir el objetivo en un imposible. el objetivo específico del ejemplo anterior dice lo siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional». porque teóricamente es posible lograrlo. realizable no significa fácil. difícil de medir. Por ello es necesario prestar atención a esta condición desde el inicio de la formulación del objetivo. Un objetivo impreciso. ¿cómo sabemos si un objetivo es realizable? Varias preguntas pueden ayudar a encontrar la respuesta: ¿cuenta la empresa con el personal para la ejecución? ¿está ese personal capacitado? ¿Puede ser entrenado? ¿se dispone de presupuesto para la ejecución? ¿existe la posibilidad de financiamiento? ¿se dispone de un espacio físico. debido a la disponibilidad de los recursos. por lo que este objetivo. pero difícil de medir. Un objetivo puede ser específico. con una participación de mercado de 25 por ciento». siempre puede utilizarse un porcentaje para reportar los avances. empezando en la zona occidental del país». por definición. empezando en la zona occidental del país». empezando en la zona occidental del país. por supuesto. Una forma de convertir el objetivo en alcanzable sería sacar provecho de esa fortaleza geográfica. al menos.tAMBién En EstE núMERO Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial acción y el resultado esperado. significa considerar el tamaño del reto. Ahora se dispone de un parámetro de referencia que. se pierde el sentido de la medición y los objetivos pueden quedar inconclusos. porque se sabe que con la aplicación de una cantidad de esfuerzo razonable se puede cristalizar en realidades. Un objetivo específico expresa un resultado sencillo. de lo contrario crearán frustración y pérdida de motivación en el personal. con una participación de mercado de 25 por ciento. no compuesto o múltiple. dados los recursos disponibles. Durante la formulación de objetivos es necesario establecer cuáles resultados pueden ser realmente alcanzados. inalcanzable en las condiciones (internas y externas) que enfrenta la empresa. A diferencia de la visión de la empresa. económicos. o. lo que puede tener implicaciones de diversos tipos (en particular. físicos— para cumplir el objetivo. complicadas). Hay que preguntarse qué es lo que se quiere lograr. el objetivo podría redactarse de la siguiente forma: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. financieras). Aunque no todos los objetivos aceptan medidas cuantitativas directamente. con una participación de mercado de 25 por ciento. Para saber si este objetivo es realizable hace falta información acerca de los recursos con los que cuenta el banco. demasiado general. medible y posible del ejemplo anterior es: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional.

Pero es un eslabón clave. para lo cual el Banco invertirá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente». • Doran. (1968): Management by objectives: a system of managerial leadership.2. Journal of Strategic Management Education. (2005): Making strategy work. s. 2) Analizar los recursos disponibles para determinar una fecha realista de culminación. 3) Preguntar a personas que hayan trabajado anteriormente en tareas similares. se encuentran los siguientes: 1) la gente no conoce claramente sus responsabilidades. (1938): The functions of the executive. es decir. y D. Journal of Applied Psychology. l. el objetivo se podría reformular de la siguiente forma: «Para el año 2015. Vol. Vol. en la redacción de un objetivo. cambridge: Harvard University Press. deben estar vinculados con los recursos disponibles. RefeRencias • Barnard. consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. e. el objetivo específico. en general. con una participación de mercado de 25 por ciento. Vol. (1949): General and industrial management. 70. De allí la importancia de asegurar que la formulación de los objetivos cumpla las condiciones emPrA. 2. porque vincula la idea de lo que se quiere hacer con la ejecución. Hunter (1991): «Impact of management by objectives on organizational productivity». Ahora bien. F cross (1990): «Do financial and . (1954): The practice of management. Que el objetivo sea posible y realizable es algo que debe ser discutido en profundidad por los planificadores. 1991). • Hrebiniak. son muchos los factores que pueden impedir el logro de objetivos en las organizaciones. londres: Pitman & sons. las siguientes recomendaciones pueden ayudar a establecer fechas de culminación adecuadas: 1) comparar la tarea que se desea ejecutar con tareas similares ejecutadas anteriormente. lynch y K. los objetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo. sin este compromiso. (1981): «there’s a s. way to write management’s goals and objectives». cambridge: mIt Press. Ernesto Blanco Martínez Profesor del iEsA DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 5 . por falta de recursos. A. es difícil que las tareas requeridas para alcanzar las metas se lleven a feliz término. medible. • maisel. r. 72. no. 11. c. r. l. esto no quiere decir que no deban enfrentarse retos porque no se dispone de ciertos recursos en determinado momento. muchas veces se encuentran objetivos loables que no son realizables. P. pero estas consideraciones no necesariamente deben hacerse explícitas. nueva Jersey: Pearson education. Journal of Cost Management. empezando en la zona occidental del país. los tiempos de ejecución deben también ser realizables. 2) la comunicación es insuficiente durante la ejecución. y J. 1. entre los factores que suelen impedir el logro de los objetivos. Además.A. (1973): The nature of managerial work. se logrará mayor motivación y compromiso de toda la organización con las metas planteadas y. I. • Odiorne. no. sino que se debe planificar la adquisición de los recursos necesarios para alcanzar cada objetivo y convertirlo en realizable. el factor esencial para una gestión exitosa es el compromiso de la alta gerencia con los programas de gerencia por objetivos (rodgers y Hunter. ¿Es necesario cumplir los cinco requisitos EMPRA? la respuesta es sí. (1992): «Performance measurement: the balanced scorecard approach». deben tener siempre en cuenta los recursos disponibles. • mcnair. 6) el liderazgo no sabe motivar: no reconoce los éxitos de los colaboradores.Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial tAMBién En EstE núMERO o se terminen de acuerdo con el cronograma establecido. l. con una participación de mercado de 25 por ciento. norton (1996): The balanced scorecard. implantación y evaluación periódica de metas. • Drucker. con metas intermedias. posible y realizable del ejemplo anterior es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional. ¿cuándo se quiere alcanzar esta meta? Para acotarlo en el tiempo. c. a diferencia de la visión de la empresa. Management Accounting. aumentará la probabilidad de éxito. Vol. J. t. 76. Wilde II (2003): «the delta model: a new framework of strategy». 3) los equipos de trabajo no están motivados o comprometidos. • Kaplan. • Fayol. 5. y D. pero posible para no crear frustración). Management Review. 5) los gerentes no trabajan en equipo con los colaboradores. G. la dirección de las empresas gira alrededor de la determinación. en consecuencia. • mintzberg. H. en la medida en que se permita participar activamente a la mayor cantidad de personas en estos procesos. la definición apropiada de lo que se quiere lograr es fundamental. ¿existen fechas de inicio y culminación definidas con anterioridad? ¿Pueden cumplirse? 5) Analizar otras actividades relacionadas directa e indirectamente con el objetivo que puedan afectar su realización y. para mantener motivados a los encargados de la ejecución la formulación de objetivos es sólo un eslabón en la cadena de una buena gestión empresarial. 7) los indicadores no son los apropiados. no.m. H. r. empezando en la zona occidental del país. 1. Quienes formulan un objetivo deben estar conscientes de la posibilidad de alcanzarlo (puede ser retador para motivar a los responsables de la ejecución.r. Para todo esto.. c. no todos tienen que ser explícitos. lo que siempre debe quedar claro es su especificidad. por lo tanto. aun cuando estén bien formulados. nueva York: Harper & row. G. l. el desarrollo de las actividades. 8) no se planifica. retrasar su culminación. Vol. 9) Falta seguimiento y control periódico. 4) los reconocimientos e incentivos no son los adecuados. 4) establecer una fecha y analizar su viabilidad. su forma de medición y su tiempo de ejecución. sin embargo. nueva York: Harper. no. nueva York: Pitman • rodgers. • Hax. 5. nonfinancial performance measures have to agree?». para lo cual el Banco invertirá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente».t. no.

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