Direccion y Control

DIRECCIÓN Y CONTROL
Profesora: Sonia Vital Bori

Grupo: 2254
Equipo: 8
Atonal Martínez David Ernesto

Guzmán Cruz Alicia
Hernández Saldaña Roberto Carlos
Islas Espinoza Daniel
Peña Martínez Néstor Iván
Rojas Vega Alix Jahell
Contenido
DIRECCIÓN (Bernal y Sierra)...................................................................................5
LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO..........................................5
LA DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO...............................................................6
HABILIDADES DE DIRECCIÓN...................................................................................................7
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES............................................................8
LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN.........................................................................................8
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN...................................................................................................9
TERORÍAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES...................................9
TEORÍAS DE CONTENIDO.......................................................................................................10
TEORÍA DE LA JERAQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW....................................................11
TEORÍA ERC DE ALDERFER.....................................................................................................12
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG.....................................................................................13
TEORIA DE NECESIDADES DE McCLELLAND.........................................................................14
TEORÍAS DE PROCESOS.........................................................................................................15
TEORIA DE LA EQUIDAD.........................................................................................................16
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.............................................................................................16
TEORIA DEL ESFUERZO..........................................................................................................16
TEORIA DEL DISEÑO DE PUESTOS.........................................................................................17
TEORÍAS MODERNAS.............................................................................................................18
FIJACIÓN DE METAS...............................................................................................................19
EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)................................................................................19
LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES.
.................................................................................................................................20
LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES.. .22
SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL........................................................................22
SISTEMA DE REPRESENTACIONAL AUDITIVO.............................................................22
SISTEMA REPRESENTACIONAL KINESTÉSICO............................................................22
SISTEMA REPRESENTACIONAL EMOTIVO....................................................................22
SISTEMA REPRESENTACIONAL RACIONAL..................................................................22
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN.......................23
GENERALIZACIONES..........................................................................................................23
OMISIONES Y DISTORSIONES.........................................................................................23
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ.....................................................26
2
LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
LAS COMUNICACIONES (TIC)..............................................................................26
TRABAJO EN EQUIPO...........................................................................................27
CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO................................................................28
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS........................................................28
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.........................29
FORMACIÓN:........................................................................................................................29
NORMATIVIDAD:..................................................................................................................29
TORMENTA Y ADAPTACIÓN:.............................................................................................30
DESEMPEÑO:.......................................................................................................................30
ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESARROLLO DEL EQUIPO...........................31
HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO..................................................32
EXPERIENCIA TÉCNICA Y PROFESIONAL.....................................................................32
HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.........32
HABILIDADES INTERPERSONALES.................................................................................32
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS.....................................................................33
EQUIPOS ASESORES.........................................................................................................33
EQUIPOS ASESORES.........................................................................................................33
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES............................................33
DISEÑO DEL TRABAJO.......................................................................................................33
COMPOSICIÓN.....................................................................................................................33
CONTEXTO DE ACCIÓN.....................................................................................................34
PROCESO.............................................................................................................................34
TAMAÑO................................................................................................................................34
EVALUACIÓN Y CONTROL (Lourdes Munch).......................................................35
IMPORTANCIA DEL CONTROL.............................................................................35
PROCESO DEL CONTROL....................................................................................35
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS DE CONTROL....................................................36
TIPOS DE CONTROL.............................................................................................36
SISTEMAS DE CONTROL......................................................................................37
INDICADORES........................................................................................................38
Principios del control................................................................................................39
Herramientas y principios del proceso de control...................................................40
CONTROL (Bernal y Sierra)....................................................................................41
Elementos básicos del proceso de control administrativo........................................................42
3
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales.....................................................42
Establecimiento de estándares................................................................................................42
Medición de resultados............................................................................................................43
Comparación de los resultados con los estándares...................................................................43
Evaluación de resultados y toma de acciones...........................................................................43
Retroalimentación y reinicio del proceso de control.................................................................43
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE GESTION......................44
Clasificación de los indicadores................................................................................................48
COMPONENTES DE LOS INDICADORES................................................................................49
EJERCICIOS DE REFUERZO................................................................................50
1. Control Preliminar................................................................................................51
2. Control Concurrente............................................................................................51
3. Control de Retroalimentación..............................................................................51
Autoevaluación........................................................................................................56
Conclusiones...........................................................................................................57
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................58
4
DIRECCIÓN (Bernal y Sierra)
Dado que en el procedo de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional

o corporativa (misión, visión, valores y políticas), y se definen los objetivos
organizacionales y las estrategias para lograrlos, y el proceso de organización
(organizar) se coordinan o definen el diseño de puestos, la estructura
organizacional, las normas y los procedimientos de trabajo, y se asignan los
recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección
donde se ejecuta el proceso administrativo de manera tal que, como afirma
Munch, en muchas ocasiones se confunde el concepto de administrar con el de
dirigir.
En el proceso de dirección se da de forma integrada el proceso administrativo y,

por ello, para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier
compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de
dirección.
El estudio de la función de dirección comprende dos grandes aspectos: el

comportamiento humano en las organizaciones y el desarrollo de competencias de
dirección.
LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO
La gestión del cambio de forma parte de la función de dirección en las

organizaciones y corresponde a los directivos influir en las demás personas que
integran la organización, no solo para responder de forma efectiva y oportuna a los
cambios, sino también para que la propia organización genere de manera
proactiva cambios que lleve a ser innovadora y competitiva.
La gestión del cambio –en este proceso de globalización, competitividad,

incertidumbre, complejidad y turbulencia, ye de rasgos determinantes del entorno
y de la propia dinámica organizacionales hoy y será cada día uno de los temas
prioritarios para la dirección de las organizaciones como estrategia de
supervivencia y competitividad. En el actual ambiente mundial, las organizaciones
exitosas serán aquellas comprometidas con el cambio; las que resistan al mismo
serán poco competitivas y no muchas sobrevivirán.
Los rápidos, complejos e inciertos cambios del entorno generaran

transformaciones fundamentales que tienen repercusiones, oportunidades y
desafíos para los directivos y las propias organizaciones, así como para las
5
personas que en ellas laboran. Cada organización y sus directivos enfrentan
dichos cambios de forma particular, de tal modo que, mientras para algunas
organizaciones los cambios pueden representar oportunidades, para otras podrán
representar y convertirse en serias amenazas.
Es importante señalar, entonces, que ante una realidad de cambio tan radical e
incierta en el entorno de las organizaciones, se requieren directivos visionarios,
estrategas, inspiradores y comprometidos con el cambio, lo que implica una
gerencia más participativa, flexible y dinámica, al mismo tiempo que exigen un
nuevo perfil global para los directivos, cuyas competencias personales deben de
reflejar una mayor capacidad de adaptación a las nuevas y complejas
circunstancias, una mentalidad y una actitud internacionales, excelentes
condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación permanentes, y
principios fundamentales de comportamiento ético.
LA DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Es indudable que en la primera tarea de todo directivo es saber sobre el

comportamiento humano y reconocer que las personas son el potencial más
valioso con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus
actividades; este es el potencial humano bien orientado el que le garantizará la
ventaja competitiva a una organización en relación con otra. Es decir que, en este
nuevo ambiente de las organizaciones, el desarrollo y la orientación adecuados
del potencial de las personas son los que hace la diferencia entre la capacidad
competitiva de una organización en relación a otra.
Desde inicios de la década de 1990, la administración de las organizaciones ha

venido aprendiendo que su éxito depende cada vez más del conocimiento que
tengan los directivos sobre el comportamiento humano, y no del desarrollo de las
destrezas en aspectos técnicos como contabilidad y finanzas, economía,
marketing, producción, informática, etc.
Es un ambiente altamente complejo, incierto y dinámico como el actual, es cada

vez más evidente que el desarrollo de las capacidades técnicas es necesario pero
insuficiente para tener éxito en la administración organizacional, ya que la
interrelación de las personas demanda habilidades para un excelente trato con los
demás, ya que sean colaboradores, clientes, proveedores, competencia,
comunidad, gobierno, etc.
En el ambiente actual, caracterizado por la complejidad, el cambio, la

incertidumbre, la competitividad y la globalización, para administrar eficazmente el
potencial de las personas de una organización, se hace indispensable estar
preparado para comprender la multiculturalidad de sus trabajadores. Asimismo,
comprender las similitudes entre las personas es importante si se desea tener
éxito en el desempeño de la función directiva.
6
HABILIDADES DE DIRECCIÓN
Un buen directivo requiere excelentes conocimientos de la conducta individual de

las persona (características biográficas, personalidad, percepción humana,
emociones y actitudes, valores, aprendizajes, habilidades, motivación, cambio,
toma de decisiones, estrés, etc.) de la conducta grupal (comunicación, liderazgo,
cambio grupal, manejo y resolución de conflictos, poder y autoridad, dinámica de
grupo, etc.) y del sistema de la organización (cultura organizacional, cambio
organizacional, tecnología organizacional, etc.), en las organizaciones y entre
ellas.
Ahora, en razón de la complejidad en el estudio y la comprensión de las variables

relacionadas con la conducta individual y grupal organizacional, y dadas las
importantes implicaciones de estas variables en la dinámica de la función directiva
de las organizaciones, en la teoría administrativa apoyada por ciencias como la
psicología, la sociología y la antropología se ha creado un campo especializado en
el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones,
que hoy se conoce como “comportamiento organizacional” y que se define como el
campo de estudio que investiga el impacto que las personas, los grupos, las
estructuras y la cultura organizacional tiene en la conducta de quienes integran las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para lograr una
mayor competitividad de estas últimas en el actual ambiente global, complejo y
altamente dinámico y competitivo.
A continuación, solo se hará una mención de las variables o competencias

conocidas como “habilidades interpersonales” de esta función de dirección, entre
las que se suelen mencionar las siguientes:
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Trabajo en equipo
Gestión del cambio
Manejo de conflictos
7
2. LAS PERSONAS
Y LA MOTIVACIÓN
4. TEMAS
MOTIVACIÓN ACTUALES DE
1. CONCEPTO DE
EN EL MOTIVACIÓN
MOTIVACION
TRABAJO HUMANA EN EL
TRABAJO
3. TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN EN
LAS
ORGANIZACIONES
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN
En los últimos años, una característica de las organizaciones ha consistido en

comenzar a reconocer la trascendencia del potencial humano como la estrategia
para el desarrollo de la misión y el logro de la visión organizacional mediante el
logro de los objetivos organizacionales, así como ser competitivas en el entorno de
su actividad. En dicho contexto, la optima administración del talento humano tiene
singular importancia, a tal punto que el estudio de las organizaciones actuales
coinciden en afirmar que una organización será exitosa o ineficiente según la
calidad de su potencial humano y según su aprovechamiento.
Es por ello que, con el objetivo de aprovechar al máximo el potencial humano, las
organizaciones desarrollan complejos procesos, entre otros, la motivación del
personal, por lo que la motivación se constituye en uno de los factores
8
fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo
de las propias personas que laboran en las organizaciones.
De esta forma, el conocimientos de los aspectos relevantes de la motivación

humana en el trabajo, a pesar de que es un tema tan complejo como la naturaleza
humana, es muy importante para las personas a cargo de la dirección de las
organizaciones, así como para toda persona, independientemente de la actividad
que realice; por eso, a continuación se presentan algunas cuestiones que sirven
de orientación en ese sentido, ya que muchas veces se cae en la premisa de
motivar es incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en ellas
de modo que orienten sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
La mayoría de los académicos especialistas en el tema parecen coincidir en que la

motivación comprende factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de
provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo. Es decir que la
motivación implica aspectos de carácter individual o personal, aspectos del
entorno o ambiente organizacional, sociocultural y demás en el que actúan las
personas para realizar sus actividades.
La motivación en el trabajo es entendida como el sistema de procesos

psicológicos (personalidad, percepción, actitudes, aprendizajes, etc.) y biofísicos
(capacidades físicas, etc.) de las personas y del entorno laboral, familiar social,
etc., que estimulan, orientan y mantienen el comportamiento de estás en el
conjunto de acciones orientadas hacia el logro de los objetivos organizacionales y
el desarrollo integral del propio potencial humano.
TERORÍAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
Aunque existen gran diversidad de posturas frente a la motivación humana en las

organizaciones, hay consenso en que estas teorías se pueden agrupar en las
siguientes:
9
TEORÍAS DE CONTENIDO
TEORÍAS DE PROCESO
TEORÍAS DEL REFUERZO
TEORÍAS DEL DISEÑO DE PUESTOS
TEORÍAS MODERNAS
10
TEORÍA DE LA
EQUIDAD
TEORÍAS DE
PROCESO
TEORÍA DE LAS
ESPECTAVAS
TEORÍA DE LA
JERARQUIA DE
TEORÍAS DEL DISEÑO
NECSIDAD
DE PUESTOS
TEORÍA ERC
(ALDERFER)
TEORÍAS DEL
TEORÍAS DE LA CONTENIDO TEORÍA BIFACTORIAL
MOTIVACIÓN (HERZBERG)
TEORÍA DE
TEORÍAS DEL NECESIDADES
REFUERZO (McCLELLAND)
FIJACIÓN DE METAS
SENTIDO DE
TRABAJO
TEORÍAS MODERNAS
AUTOMOTIVACIÓN
EMPODERAMIENTO
TEORÍAS DE CONTENIDO
Estas teorías tienen como característica su énfasis en las necesidades que

impulsan o motivan a las personas a manifestar determinado comportamiento para
satisfacer esas necesidades. Este tipo de teoría de contenido comprende
principalmente las teorías que se desarrollan a continuación.
TEORÍA DE LA JERAQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW
11
De acuerdo con Abraham Maslow, todo ser humano es motivado por múltiples
necesidades que se satisfacen en un orden jerárquico, es decir que, una vez
satisfechas las necesidades básicas, se pasa a las necesidades de un orden
superior. Así, Maslow consideró que todo ser humano es motivado a satisfacer
una jerarquía de cinco necesidades por orden de importancia.
Necesidades fisiológicas: para Maslow, todo ser humano tiene como prioridad
satisfacer las necesidades fisiológicas o primarias tales como la alimentación, la
vivienda y el vestido, y que le garantizan la supervivencia. En el contexto de las
organizaciones, las personas trabajan como primera medida para obtener los
medios que le permitan satisfacer las necesidades de alimentación, vivienda y
vestido para ellas y para su familia.
Necesidades de seguridad: son aquellas relacionadas con un ambiente físico y

emocional que ofrezca seguridad. Las personas, una vez satisfechas sus
necesidades primarias o fisiológicas, se motivan por la satisfacción de las
necesidades de un empleo estable y en condiciones laborables dignas.
Necesidades de afiliación: consiste en el deseo de las personas de pertenecer a

un determinado grupo, ser aceptadas por sus compañeros y recibir reconocimiento
por sus (buenas) acciones. La motivación de estas necesidades surge una vez
satisfechas las necesidades de seguridad, y en el trabajo las personas la
manifiestan a través del deseo de participar en los grupos de trabajo o de actividad
social.
Necesidades de estima o reconocimiento: están relacionadas con el deseo de

tener una autoimagen positiva y de recibir reconocimiento y afecto. En las
organizaciones, se manifiestan mediante la expresión de espera de
reconocimiento por parte de sus directivos con respecto a los resultados de sus
acciones a favor de los objetivos organizacionales, el reconocimiento por parte de
sus colegas de trabajo, etc.
Necesidades de autorrealización: son las necesidades de orden superior que

busca satisfacer toda persona una vez satisfechas las necesidades ante
mencionadas. Se refiere a la satisfacción del desarrollo del potencial humano en
su más alto nivel, de realizar sueños y aspiraciones personales.
12
NECE
SIDAD
ES
DE
NECESIDADES DE ESTIMA O
AFILIA
RECONOCIMIENTO
CIÓN
NECESIDADES DE AFILIACIÓN
NECESIDADES DE SEUGURIDAD
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
TEORÍA ERC DE ALDERFER
La teoría de motivación de Clayton Alderfer argumentas que en las personas

existen los siguientes tres grupos de necesidades básicas que son las que dan
origen a la denominación “ERC”.
Necesidades de existencia
Necesidades de relación
Necesidades de crecimiento
Para Alderfer, las necesidades que Maslow denomina 2necesidades fisiológicas” y

“necesidades de seguridad” son las denominadas “necesidades de existencia”, y
las que Maslow llama “necesidades de afiliación” son para Alderfer las que él
llama “necesidades de relación “, en tanto, las necesidades que Maslow denomina
“de estima” y “de autorrealización” son para Alderfer las denominadas
“necesidades de crecimiento o de desarrollo”.
La diferencia que establece Alderfer frente al modelo de la jerarquía de

necesidades de Maslow, adicionalmente a reducir la jerarquía de cinco
necesidades a solo tres grupos, consiste en que, para el primer autor, la
satisfacción de necesidades no debe si o si seguir una jerarquía, esto es,
satisfacer primero algunas necesidades para que, una vez satisfechas, se pase a
la satisfacción de necesidades de otro nivel superior.
13
NECESIDADES
DE
EXISTENCIA
NECESIDADES NECESIDADES
DE DE
CRECIMIENTO RELACIÓN
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Esta teoría de la motivación, también conocida como “teoría de los dos factores” o
“teoría de la motivación e higiene”, fue desarrollada por Frederick Herzberg, quien
consideró que la relación de las personas con su trabajo es básica y que la actitud
que se adopte frente al mismo determina el éxito o el fracaso. Así, Herzberg
sostiene que el hecho de sentirse bien o satisfecho está vinculado con los factores
intrínsecos al trabajo, a los que llamo “motivacionales” (progreso personal,
satisfacción por el reconocimiento, participación y autonomía en el trabajo, etc.).
Pero cuando la persona manifiesta insatisfacción en su trabajo, hay factores
externos que son los causantes de esa insatisfacción, a los que denomino
“factores higiénicos” porque constituyen el ambiente de trabajo (estilos de
supervisión, salarios, normas de trabajo, políticas laborales, etc.)
En síntesis, para la teoría bifactorial, en las relaciones de trabajo las personas ven
condicionadas su actuación a dos factores:
Factores intrínsecos o motivacionales

Factores higiénicos o del ambiente laboral
Mejorar las condiciones laborales, según Herzberg, contribuye a mejorar la

armonía en el trabajo, pero no a generar motivación por parte de los trabajadores
para el logro de los objetivos organizacionales, por ello, los directivos necesitan
tener claro que los factores motivacionales son diferentes de los factores que
14
deben garantizar un buen ambiente de trabajo pero que no tienen efectos en la
motivación, aunque su ausencia si produce insatisfacción.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS
AUTONOMÍA NORMAS DE TRABAJO
PROGRESO PERSONAL ESTILOS DE SIPERVISIÓN
RECONOCIMIENTO POLITICAS LABORALES
PARTICIPACIÓN EN LAS SALARIOS
DECISIONES
SATISFACCIÓN PERSONAL
Según esta teoría, las personas van al trabajo y esperan encontrar un ambiente
laboral y un salario adecuados, pero esto no es suficiente para que las personas
se dispongan a lograr un buen desempeño laboral, sino que para ello se requiere
que se promueva su participación en las decisiones de la compañía y se les de
autonomía para realizar su trabajo.
TEORIA DE NECESIDADES DE McCLELLAND
Según David McClelland, los seres humanos actuamos motivados por las
siguientes tres necesidades:
Necesidades de logro
Necesidades de afiliación
Necesidades de poder
Las necesidades de logro se manifiestan en el impulso de las personas por

sobresalir, por tener éxito, con la relativa independencia de las condiciones
ambientales en las que actúen.
En tanto, las necesidades de afiliación se manifiestan en el deseo de las personas

por crear y conservar amistades y evitar conflictos, por ello, prefieren situaciones
de colaboración sobre las individuales o de tipo competitivo.
Por último, las necesidades de poder se expresan mediante el deseo de ejercer

influencia sobre otras personas y, por consiguiente, quienes manifiestan este tipo
de necesidades sienten satisfacción cuando desempeñan actividades en las que
tienen mando o autoridad y estatus.
15
NECESIDADES
DE
LOGRO
NECESIDADES NECESIDADES
DE DE
PODER AFILIACIÓN
En general, para McClelland, a los seres humanos nos motivan las tres
necesidades (logro, afiliación y poder), pero algunas personas manifiestan de
forma más explícita las necesidades de logro, otras, más de afiliación, y otras, más
las de poder.
Para esta teoría de la motivación humana en el trabajo, aunque todas persona

buscamos satisfacer las necesidades de logro, afiliación y poder, siempre
enfatizamos más una de estas necesidades y trabajamos con el propósito de que
nuestra labor nos brinde los espacios para ello; por eso, las personas con énfasis
en las necesidades de logro buscaran retos, las personas con énfasis en las de
afiliación buscaran espacios para reforzar las relaciones interpersonales y de
trabajo colectivo, las personas con énfasis en las necesidades de poder estarán
muy deseosas de ejercer influencia y autoridad sobre otros.
TEORÍAS DE PROCESOS
A este grupo corresponden las teorías que explican como las personas en el
trabajo escogen el comportamiento para la satisfacción de sus necesidades y
determinan si la decisión fue acertada, de acuerdo con Daft, las principales teorías
de proceso son las siguientes:
Teoría de la equidad
Teoría de las expectativas
16
TEORIA DE LA EQUIDAD
Esta teoría creada por Stacy Adams se centra en las percepciones de las
personas respecto de la equidad con que son tratadas en relación con otras por
sus realizaciones o desempeños. Si las personas perciben que la compensación
es similar, consideran que se les trata con justicia y equidad, y, por consiguiente,
adoptan comportamientos que los motivan a seguir aportando sus capacidades
para un buen desempeño laboral.
Si, en cambio, si perciben que el trato y la compensación son menores que los
recibidos por personas con actuaciones y desempeño similares, entonces sienten
tensión y adoptan un comportamiento de insatisfacción, en busca de un equilibrio
entre lo que reciben y el esfuerzo que realizan en su desempeño.
Para esta teoría, para una persona que labora en una determinada compañía
percibe que la recompensa por su trabajo es similar a la que reciben otras
personas de la misma compañía o de otra diferente por actividades similares en
condiciones similares, siente satisfacción por su recompensa y motivación para
seguir trabajando.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas ideada por Víctor Vroom sostiene que la motivación
de las personas en su desempeño laboral (esfuerzo) depende de la percepción de
lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa), es decir, las personas
tienden a actuar de determinada forma sobre la base de las expectativas de que
sus actos producirán un resultado especifico, y siempre y cuando consideren que
tal resultado es atractivo. Es decir que la clave de está teoría es la compensación
de la meta individual, ya que cada persona tiene sus propias expectativas según
su experiencia, habilidades, deseos, necesidades, etc.
De acuerdo con esta teoría de la motivación, si una persona que trabaja en una
determinada compañías tiene como expectativa que, al realizar su trabajo, reciba
determinada recompensa (cuantitativa y cualitativa), realizará dicha actividad y se
motivara a seguir trabajando con esa intensidad en la medida en que reciba la
recompensa esperada; de lo contrario, según si la recompensa fue superior o
inferior a lo esperado, también su comportamiento para el desempeño siguiente
será más o menos intenso, para lograr equilibrio con la recompensa recibida.
TEORIA DEL ESFUERZO
17
Esta teoría liderada por B. Skinner se fundamenta en el estudio de la relación
entre la conducta de las personas y sus consecuencias, con el propósito de
orientar la modificación del comportamiento laboral mediante el uso de
recompensas o castigos. Según esta teoría, un comportamiento reforzado
(premiado) positivamente tiende a repetirse, mientras que el que no se refuerza
tiende a ni repetirse. Es decir que el reforzamiento o premio por una conducta es
lo que hace que la misma se repita o se inhiba.
Existen cuatro estrategias de reforzamiento de la conducta en las personas:
comportamientos deseados.
REFORZAMIENTO satisafctorias como respuestas a la realización de
POSITIVO son estimulos o recompensas agradables o
APRENDIZAJE DE respuesta a una conducta deseada.

consiste en eliminar una consecuencia negativa como
EVITACIÓN
conducta indeseada para que ésta se inhiba.

CASTIGO consiste en dar un estimulo negativo ante una
una conducta que se quiere evitar.

EXTINCIÓN consiste en retirar un esfuerzo positivo o premio ante
Según esta teoría de la motivación en el trabajo, una compañías que quiere

motivar a las personas del departamento de producción por su desempeño
orientado a mejorar la calidad de la producción decide dar premios a aquellas que
produzcan con calidad, por lo que realiza llamados de atención a quienes no se
esfuerzan por producir con calidad; así, logra que las personas que producen con
calidad sigan en su empeño de trabajar con calidad y a las que no lo hacen las
induce mediante llamados de atención para que comience a producir con calidad.
TEORIA DEL DISEÑO DE PUESTOS
Esta teoría parte del fundamento de que los puestos de trabajo en si pueden ser
motivadores o no; es decir que la teoría del diseño de puestos de trabajo es la
aplicación de las teorías motivacionales a la estructura del trabajo para mejorar la
18
productividad y la satisfacción. Los métodos con que se realiza el diseño se
clasifican en:
Simplificaciones del trabajo

Rotación de puestos
Ampliación del puesto
Enriquecimiento del trabajo
Para esta teoría, una compañía puede motivar a las personas que allí laboran, por
caso mediante la simplificación del trabajo, permitiéndoles concentrase en una
determinada tarea que les genere satisfacción, rotándolas por varios cargos con
previa capacitación, permitiéndolas realizar varias tareas sobre la cuales tienen
interés e incorporando a los puestos autonomía, mayor responsabilidad,
reconocimiento, oportunidades de aprendizaje, etc.
SIMPLIFICACIÓN
DEL TRABAJO
CARACTERISTICAS
ENRIQUECIMIEN DE LOS PUESTOS ROTACIÓN DE
TO DEL PARA GENERAR PUESTOS
TRABAJO MOTIVACIÓN EN EL
TRABAJO
AMPLIFICACIÓN
DEL PUESTO
TEORÍAS MODERNAS
En los últimos años, la teoría de la motivación se ha venido orientando hacia el

énfasis de los factores intrínsecos o de personalidad, y ha dado una mayor
19
importancia a la capacidad de cada persona para decidir sobre el desarrollo de su
propio potencial, así como la capacidad de construcción de su propio estado
motivacional; por ello, hoy es usual hablar de la necesidad de empoderar a las
personas para que asuman sus propias responsabilidades frente a su desempeño
laboral y, de esta forma, en la actualidad se reconocen, entre otras, las teorías de
la motivación intrínseca que se desarrollan a continuación.
FIJACIÓN DE METAS
Esta teoría de la motivación humana propuesta por Edwin Look plantea la

participación de las personasen la formulación o fijación de las metas o objetivos
por los que cada una de ellas debe responder en su desempeño laboral; cuando
dichas metas son claras y racionalmente exigentes – es decir, se pueden alcanzar
con un esfuerzo que tiene un grado de dificultad razonable-, y además se da una
retroalimentación sobre el avance y el logro de los objetivos, estos últimos
producen motivación en las personas.
EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)
Esta teoría de la motivación humana, también conocida como “teoría de

facultación o delegación de autoridad”, afirma que cuando a las personas se las
faculta para tomar decisiones relativas a su desempeño y para escoger la forma
de realizar su trabajo, sienten motivación para llevarlo a cabo de la mejor forma y
ser altamente productivas.
De acuerdo con Daft, facultar a las personas significa dotarlas de cuatro

elementos que les permiten actuar libremente a fin de realizar de manera efectiva
sus actividades:
20
Información sobre el desempeño de la empresa, el entorno y lo que se
espera de cada persona.
Conocimientos y habilidades para el logro de las metas propuestas.
Autonomía para tomar decisiones relacionadas con sus actividades

encaminadas al logro de los objetivos o metas.
Retroalimentación y gratificaciones por el empeño realizado.
LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES.
Otro aspecto relevante en la comunicación humana es la percepción como un

puente que conecta a las personas con la realidad mediante el uso de los
sentidos. Es decir, que los sentidos son el puente entre las personas y el mundo
exterior.
Cada persona tiene un modelo o mapa personal del mundo, ya que toma aquellos
aspectos del mundo que le interesan e ignora otros , de tal manera que cada una
percibe y construye la realidad de forma particular y única. Desde esta
perspectiva de la relación entre las personas y su entorno, esta experiencia como
criterio de comunicación implica, entre otros, los siguientes aspectos clave para la
comunicación.
Los seres humanos interactuamos con el entorno y procesamos la

información a través de los sentidos.
Todo comportamiento humano se orienta hacia la adaptación y el desarrollo
de sus potencialidades.
Los seres humanos tendemos a aceptar con mayor facilidad lo conocido
que lo desconocido.
Los seres humanos siempre actuamos desde dos niveles de comunicación,
el consciente y el inconsciente.
21
Las personas, aunque poseemos todas las potencialidades para una
comunicación asertiva (adecuada), muchas veces nos dejamos determinar
por las circunstancias.
Desde la perspectiva humana, todo comportamiento en su esencia tiene
intención positiva.
Comunicación y percepción
22
Seleccionamos
lo que
percibimos.
Generalizamos Comunicamos
a partir de una mediante los
impresión. sentidos.
Relación entre
comunicación y
percepción.
La
comunicación
Comunicaoms pra nosotros
lo percibido. implica
adaptación y
desarrollo.
Tendemos a
aceptar lo
conocido.
Cada ser humano, aunque todos tenemos los mismos sentidos, habitualmente
desarrolla un sentido más que los otros, lo que hace que percibamos el mundo y
la realidad de modo diferente. Algunos se hacen más sensibles a la vista, otros, al
oído, otros a lo kinestésico (tacto, gusto y olfato), otros a lo puramente emocional,
y otros, a lo puramente racional. Los seres humanos percibimos la realidad e
interactuamos con ella mediante lo que los psicólogos llaman “sistemas
representacionales” o “formas de percibir y comunicarnos con el exterior”.
LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES.
23
Los seres humanos usualmente nos relacionamos con las otras personas y el
entorno físico a través de cinco sistemas representacionales básicos que se
desarrollan a continuación:
SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL.
Se pone en funcionamiento cuando la comunicación de una persona con las

demás y su entorno se da principalmente a través de la vista. Quienes se
relacionan a través del sistema representacional visual se identifican porque en la
comunicación suelen expresar con el uso de predicados como: “Veo que…”,
“Observo que…”. Es decir, son personas que dan prioridad a la comunicación
fundamental en imágenes.
SISTEMA DE REPRESENTACIONAL AUDITIVO.
Las personas suelen captar y transmitir la mayor parte de la información por

medio del oído; se dice que son personas con comunicación auditiva. Se
identifican por usar predicados como: “ Me suena…”, “ Cuéntame…”, “Sígame
contando…”, “Le comento que…”.
SISTEMA REPRESENTACIONAL KINESTÉSICO.
Captan la mayor parte de la información mediante el tacto, gusto y el olfato. Las

acciones de las personas con énfasis en la comunicación kinestésica son tocar,
saborear, oler. Son personas que mientras se están comunicando necesitan estar
tocando, oliendo, actuando sobre los aspectos de la comunicación.
SISTEMA REPRESENTACIONAL EMOTIVO.
Dan prioridad a la forma de captar y transmitir la información con un marcado

énfasis emocional. En su comunicación, suelen utilizar predicados como: “El Día
triste”, “Me gustaría que…”
SISTEMA REPRESENTACIONAL RACIONAL.
Aquellas que perciben la realidad o los mensaje s con una alto contenido racional
y en cuyas expresiones suelen emitir predicados com "Pienso que…”, “Comprendo
que…”,” Usted debería de analizar…”.
COMUNICACIÓN HUMANA Y SISTEMAS REPRESENTACIONALES.

24
KINESTÉSICO
AUDITIVO EMOTIVO
SISTEMAS
VISUAL REPRESENTACIONALES RACIONAL
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN.
GENERALIZACIONES.
Uno de los rasgos más frecuentes en el lenguaje de las personas y que afectan la
comunicación entre ellas es el uso de expresiones que implican generalizaciones
cuando se refieren a situaciones o personas específicas.
La utilización de generalizaciones dificulta la comprensión, porque es imprecisa e

ignora excepciones y particularidades.
OMISIONES Y DISTORSIONES.
Las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas o las situaciones
no aparecen claras. Una de las omisiones más utilizadas en la comunicación se da
en las expresiones que implican comparaciones, como por ejemplo: “Esto es más
costoso”, “Prefiero otra persona como jefe”, sin decir comparado con qué.
25
También en las omisiones o distorsiones se usan expresiones que implican
imprecisiones porque no especifican claramente el qué, cómo, cuándo, dónde, de
una situación o persona y que afecta la comunicación.
Otras distorsiones en el lenguaje se dan cuando se utilizan declaraciones y juicios

que se consideran verdades acerca del mundo o de las personas y que se impone
a los demás.
El pensar por las otras personas es otro de los aspectos de disfuncionalidad en la

comunicación, ya que muchas buscan dar la impresión de actuar y expresarse
desde ellas pero por las demás personas.
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN
Omisiones y
Generalizaciones
distorciones
Lenguaje y
comunicación
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA.
Uno de los aspectos relevantes de la comunicación asertiva es el saber escuchar.

El ser humano es más rápido para escuchar que para hablar, situación que genera
importantes consecuencias para el proceso de comunicación. De esta manera,
una comunicación asertiva se da cuando los interlocutores de una comunicación
son conscientes de que es necesario tener paciencia y comprender primero al
emisor de los mensajes para después ser comprendidos.
La mayoría de las personas no escuchan con la intensión de comprender, sino

para contestar. Mientras una persona habla, la otra realmente no está
26
escuchando, sino preparándose para hablar sobre la base de las palabras iniciales
expresadas por la primera.
La comunicación asertiva implica, también, que las personas se saben expresar

con claridad y serenidad, sin agresiones ni manipulaciones, es decir, con control
de sí mismas. Significa saber expresarse, pero asimismo saber escuchar y tener la
capacidad de mejorar el trato con quienes se interactúan. Una comunicación
asertiva implica, entre otras, las siguientes características:
 Es una combinación directa (se dice lo que se siente y se piensa).

 En la interacción se enfrenta el problema, no a la otra persona.
 Se expresa y se trata lo específico de la conversación y no se generaliza ni
se omite o distorsiona la información.
 No se ofrecen más disculpas de lo necesario cuando así lo requiere la
interacción.
 No se dan excesivas explicaciones.
27
Es directa.
Se centra en la
escucha interna.
Se refiere a la
situación y no
Características de ataca a la persona.
la comunicación
asertiva
Es específica y
concreta.
Evita
generalizaciones.
Es respetuosa.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ.
Aunque existe una gran diversidad de factores que afectan a la comunicación

humana, o barreras de la comunicación interpersonal, los siguientes son algunos
de los principales:
Filtrado: Consiste en la manipulación o alteración de la información por

parte del emisor.
Percepción selectiva: Consiste en percibir los mensajes según los interés,

motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales
por parte del receptor en un proceso de comunicación y no según lo
expresado por el emisor.
28
Sobrecarga de información: Se da cuando en un proceso de
comunicación se expresa y se recibe una cantidad de información que
excede las capacidades de las personas que están interactuando y se
descarta, se olvida o se ignora parte de la información, lo que afecta la
interacción.
Emociones: La comunicación es afectada por el estado de ánimo que se

tenga en el momento de interactuar con otra persona u otras personas.
Lenguaje: Esto ocurre porque las palabras tienen significados distintos

para cada persona y no de acuerdo con el significado de quien expresa las
palabras.
Cultura: Cada cultura expresa y percibe la realidad de forma distinta, y

muchas veces en los procesos de comunicación, las personas involucradas
en una interacción no son conscientes de ello.
LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

LAS COMUNICACIONES (TIC).
En la actual era de la era de información y las comunicaciones, uno de los medios

que se utiliza con mayor frecuencia para transmitir mensajes a otras personas es
la vía electrónica. El correo electrónico domina os canales de comunicación en las
organizaciones, con el propósito de facilitar y mejorar la calidad y la velocidad, y
aumenta el flujo de información entre las personas; sin embargo, en muchas
organizaciones, la tecnología ha rebasado la habilidad de las personas para usarla
y hacerle frente, convirtiéndose en parte del problema y no en parte de la solución.
Los problemas más característicos para la comunicación asertiva y efectiva en las

organizaciones son interpersonales y, aunque se ha logrado un marcado progreso
tecnológico para mejorar y facilitar la transmisión de información entre las
personas, los problemas de comunicación en las organizaciones persisten y se
dan con mayor frecuencia e intensidad entre directivos y colaboradores entre sí.
TRABAJO EN EQUIPO.
El nuevo ambiente de las organizaciones es fundamental para las personas,

especialmente los directivos, poseer la capacidad de liderar y dirigir equipos, ya
que, como ya se mencionó si bien el trabajo en equipo no es la panacea, si es una
estrategia que les permite a las organizaciones lograr mayor competitividad.
29
1.Etapas del
desarrollo de los
equipos.
2.Disciplina de los
8.Diferencia entre
equipos de
grupos y equipos.
trabajo.
7.Concepto de
equipo de trabajo.
Pincipales 3.Estrategias para
el buen
desempeño del
aspectos. equipo.
6.Cararcterísticas 4.Habilidades para

de los equipos el trabajo en
eficaces. equipo.
5.Clasificación de
los equipos.
CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO.
Según Huerta y Rodríguez un equipo de trabajo es un conjunto de personas

asignadas o autoasignadas, de acuerdo con sus habilidades o competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un
coordinador, estas personas se caracterizan por poseer habilidades
complementarias, estar comprometidas con un propósito común y tener una
responsabilidad compartida.
El equipo de trabajo es un grupo que se caracteriza por la actitud participativa de

sus integrantes, que socializan sus experiencias con los demás miembros del
30
equipo y aportan los esfuerzos individuales; por lo tanto existe compromiso
compartido por determinados objetivos comunes.
Un equipo es un pequeño número de colaboradores que disponen de aptitudes

complementarias y que se centran en una tarea común. A fin de resolver los
problemas que implica dicha tarea y que es algo esencial para el éxito de la
compañía, los miembros del equipo desarrollan objetivos y una estrategia de
trabajo, para los que asumen la responsabilidad conjuntamente.
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS.
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Tiene roles de liderazgo

Tener un líder fuerte y claramente
compartido.
enfocado.
Hay responsabilidad individual y
Hay responsabilidad individual.
mutua.
Los productos de trabajo son
El propósito del equipo es
individuales.
alcanzado por el propio equipo.
Sostiene reuniones eficaces.
Los productos de trabajo son
Mide su eficacia indirectamente
colectivos.
por su influencia sobre otros
Discute, decide y hace verdadero
(como el desempeño financiero de
trabajo en conjunto.
la empresa).
Discute, decide y delega.
Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren

tanto responsabilidad individual como mutua. Los equipos generan productos de
trabajo definidos mediante las contribuciones conjuntas de sus miembros.
Para que un grupo de trabajo o un equipo de trabajo puedan convertirse en un

equipo real, se tienen que cumplir las siguientes condiciones:
El equipo con una tarea común desarrolla un lenguaje propio y específico.

Los temas concretos se derivan de la tarea común determinan las
conversaciones y las discusiones; estos son el hilo conductor para la
comunicación en el grupo y tienen un alto significado para los pensamientos
y los sentimientos de sus miembros.
31
Los miembros de un equipo real trabajan intensamente y con entusiasmo.
Esta energía de trabajo a veces resulta extraña para las personas ajenas y,
aveces, incluso fascinante.
Cuando los miembros del equipo hablan entre ellos o frente a terceros
sobre la historia del equipo, sus palabras expresan entusiasmo.
Frente a terceras personas, los miembros reales hacen resaltar que no sólo
trabajan por el sueldo que reciben, ni tampoco sólo dentro del horario
acordado oficialmente. Consideran que sus tareas y objetivos son
fascinantes y valiosos y les complacen los éxitos logrados por el equipo, al
igual que las crecientes oportunidades de desarrollo individual y gruoal.
El signo más importante del desarrollo exitoso de un equipo es la calidad de

los resultados obtenidos. Los equipos reales muestran con sus resultados
que trabajan mejor y cona mas rapidez que otros grupos de trabajo, y los
equipos de alto desempeño logran resultados que nadie hubiese creído
posibles.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
FORMACIÓN:
En esta etapa se comienza con la familiarización entre sus diferentes integrantes,

el propósito del equipo, las fronteras, la expresión de relaciones de confianza y la
definición de los líderes o coordinadores, así como la claridad de éstos con
respecto a su rol en el equipo.
NORMATIVIDAD:
Los equipo consolidan la cohesión y la unidad, la diferenciación de roles, la

identificación de expectativas, la definición de compromisos por parte de los
integrantes y la orientación del líder hacia una visión organizacional.
TORMENTA Y ADAPTACIÓN:
Esta fase se caracteriza por la presencia de desacuerdos y, por ende, la

necesidad de resolver conflictos mediante un enfoque en el que los integrantes del
equipo comprendan los beneficios mutuos para cada uno de ellos como para el
equipo y para la organización en su conjunto. Es fundamental el rol del líder o
coordinador para que asuma una actitud positiva y persuasiva en cuanto a
mantener el compromiso con la visión del equipo y los objetivos organizacionales.
32
DESEMPEÑO:
Es la fase en la que el equipo madura y requiere nuevas dinámicas, así como

innovación en sus acciones y procesos, y que se fomente el desempeño
extraordinario o lo que se suele conocer como “alto desempeño”.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Des
em
peñ
o
Tormenta y
adaptación
Normatividad
Formación
ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESARROLLO DEL EQUIPO.
Establecer estándares de dirección y desempeño exigentes: los

miembros de un equipo necesitan tener claro que éste tiene propósitos
precisos y valiosos, y quieren saber cuáles son las expectativas. Los
equipos trabajan mejor en contextos desafiantes que relajados. Por eso, las
33
organizaciones con éticas de desempeño fuertes suelen formar equipos
rápidamente.
Selecciona a los miembros por sus habilidades y su potencial de

habilidades, no por su personalidad: ningún equipo tiene éxito sin las
habilidades necesarias para lograr su propósito y sus metas de desempeño.
Sin embargo, la mayoría de los equipos dilucidan las habilidades que
necesitaran después de formarse. El buen ejecutivo escogerá a las
personas por sus habilidades existentes y por su potencial para mejorarlas
y aprender otras nuevas.
Prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones: las

impresiones iniciales siempre tienen un enorme significado. Cuando los
equipos potenciales se reúnen por primera vez, cada miembro monitorea
las señales dadas por los otros para confirmar o disipar supuestos y
preocupaciones.
Establecer algunas reglas claras de conducta: todos los equipos

eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio que los ayuden a lograr su
propósito y sus metas de desempeño. Las reglas iniciales cruciales se
relacionan con la asistencia, la discusión, la confidencialidad, el enfoque
analítico, la orientación al producto final, la confrontación constructiva y, lo
más importante, las contribuciones.
Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al

desempeño: la mayoría de los equipos eficaces monitorea su avance
hacia hitos clave de desempeño. Estos hitos pueden activarse
estableciendo inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser
alcanzadas temprano.
Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e información: la

nueva información hace que un equipo redefina y enriquezca su
comprensión del desafío de desempeño, ayudando así al equipo a
configurar un propósito común, fijar metas claras y mejorar su enfoque
común. A la inversa, los equipos son ineficaces cuando suponen que toda
la información necesaria existe en la experiencia colectiva y en el
conocimiento de sus miembros.
Interactuar los miembros del equipo de forma continua: la evidencia

dice que los miembros de un equipó deben pasar juntos mucho tiempo,
programado o no, especialmente al comienzo de su constitución. De hecho,
la compenetración creativa y personal requiere interacciones espontaneas y
casuales. Demasiadas veces, los ejecutivos minimizan intencionalmente el
tiempo que pasan juntos los integrantes de los equipos, lo cual va en
34
detrimento de las características de los grupos exitosos, ya que estos se
dan para aprender a ser equipos.
Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la

recompensa: el reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto de
equipo como en otros. Dar retroalimentación ayuda a configurar nuevas
conductas cruciales para el desempeño del equipo. Existen muchas formas
de reconocer y premiar el desempeño del equipo mas alla de la
compensación directa, desde un alto ejecutivo que habla directamente al
equipo sobre la urgencia de su misión hasta usar premios para reconocer
las contribuciones, Al final, sin embargo, la satisfacción compartida por un
equipo ante su propio desempeño se convierte en la recompensa mas
preciada.
HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
EXPERIENCIA TÉCNICA Y PROFESIONAL.
Es importante que los equipos, si bien se dedican a actividades particulares, estén

constituidos por personas con diferentes formaciones disciplinarias. Los equipos
de desarrollo de productos que incluyen solo a expertos en marketing o solo a
ingenieros tienen menos posibilidad de tener éxito de aquellos que cuentan con
las habilidades complementarias.
HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que
enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar y, luego, de hacer las
concesiones y tomar las decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría
de los equipos necesitan miembros con estas habilidades para iniciar su trabajo,
aunque muchos las desarrollaran mejor una vez que estén en funciones.
HABILIDADES INTERPERSONALES
Estas habilidades incluyen correr riesgos, a crítica constructiva, la objetividad,

escuchar activamente, otorgar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y
logros de los otros.
CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS
EQUIPOS ASESORES
35
Estos equipos incluyen las fuerzas de tareas, los grupos de proyecto y los grupos
de auditoría, calidad o seguridad, a los cuales les se les pide estudiar o resolver
determinados problemas. Los equipos que recomiendan o asesoran casi siempre
tienen plazos de término preestablecidos. Existen dos problemas que son
exclusivos de estos equipos: partir con un inicio rápido y constructivo y abordar la
entrega final del control que es necesario para que las recomendaciones se
implementen.
EQUIPOS ASESORES.
Estos equipos incluyen a personas no directas, quienes son responsables de la

manufactura básica, el desarrollo humano, el marketing, las ventas, los servicios y
otras actividades que les agregan valor a las organizaciones. Con algunas
excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseño de
procesos, los equipos que hacen o producen cosas suelen no tener fechas de
término porque sus actividades son continuas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES.
DISEÑO DEL TRABAJO.
La evidencia indica que el diseño afecta la eficacia de los equipos; por ello, es
necesario que estos diseños se fundamenten en características como la
autonomía de los integrantes, la variedad de habilidades, y la identidad y l
significado de la tarea, de forma tal que se perciba motivación para el desempeño
de las personas del equipo.
COMPOSICIÓN.
Esta característica hace referencia a variables que se relacionan con la forma

como deben conformarse los equipos, tales como las capacidades y la
personalidad de sus integrantes, la asignación de roles y su diversidad, el tamaño
del equipo, y la flexibilidad y la preferencia de cada uno de los integrantes con
respecto al trabajo en el equipo.
CONTEXTO DE ACCIÓN.
Los factores de contexto que indican tener influencia en el desempeño de los

equipos son la disponibilidad de recursos adecuados, el liderazgo y la estructura
36
efectiva, un marcado ambiente de confianza y un sistema de evaluación del
desempeño y de recompensas que refleje las contribuciones del equipo.
PROCESO.
Las variables de proceso que afectan la eficacia de los equipos se relacionan con
la presencia de compromiso personal con el propósito común del equipo,
establecimiento de objetivos específicos del equipo, la propia eficacia de este, la
presencia de un nivel de estrés y conflicto manejable, la responsabilidad clara con
el equipo de parte de cada integrante y su aporte al logro del propósito.
TAMAÑO.
El tamaño del equipo es una variable que se deriva de la realidad del propio
equipo y de la dinámica del mismo. Cuando un equipo es demasiado grande, su
interacción se vuelve intrincada y más escasa. A los equipos grandes les resulta
difícil llevar discusiones bien fundamentadas y especificas, así como llegar a un
conceso de alto nivel.
Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo
Finalmente, es importante señalar, que le cambio de trabajar de forma individual a

trabajar en equipo requiere cooperación entre las personas y la propia
organización, compartir información, y garantizar ambientes de confianza mutua
de las personas entre si entre estas y la organización, y viceversa.
Por otra parte, es importante mencionar que no todas las personas comprenden el
trabajo en equipo ni tampoco se les debe condicionar a este tipo de trabajo, ya
que se puede desaprovechar su competencia para el trabajo individual en
detrimento de su poca competencia en el trabajo colectivo.
Los equipos requieren personas con experiencia técnica o profesional y

excelentes habilidades interpersonales para solucionar problemas y tomar
decisiones; con ciertas características de personalidad, tales como estabilidad
emocional, autocontrol y estima por los demás.
EVALUACIÓN Y CONTROL (Lourdes Munch)
37
El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se evalúan los
resultados obtenidos con relación a lo planeado con el objeto de corregir
desviaciones para corregir el proceso.
Tiene el propósito de asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron
planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso de que sea necesario.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y tipos de control que
propicien la máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del
entorno y de los accionistas para cumplir la misión de la organización.
Control significa comparar el desempeño real con el estándar deseado.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es de vital importancia debido a que:

Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.
Promueve el aseguramiento de la calidad.
Protección de los activos de la empresa.
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
A través de éste, se detectan y analizan las causas que originan las
desviaciones, para evitar que se repitan.
Es el fundamento para el proceso de planeación.
PROCESO DEL CONTROL
1. Establecimiento de estándares e indicadores.
El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado,
para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medición de
resultados.
2. Medición y detección de desviaciones.
Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades

de medida, definidas de acuerdo con los estándares establecidos, con la finalidad
de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta función se utilizan
primordialmente los sistemas de información, por tanto, la efectividad de la
medición dependerá directamente de la fiabilidad y exactitud de la información,
misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta, válida, que mida
realmente el fenómeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas, y
fluida (que se analice por los canales de comunicación adecuados).
3. Corrección.
38
Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia reconocer si la
desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas
establecidas resuelvan el problema.
Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una disminución en
las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de implantar una
medida correctiva es conveniente analizar si ésta disminución se debe a la escaza
calidad en el producto o a deficientes procesos mercadológicos.
4. Retroalimentación.
A través de la retroalimentación se informa de los resultados y las medidas

correctivas que se aplicaron.
De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso del control.
Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. A partir
del momento es que se determina un objetivo (si éste es correctamente definido)
se establece un control ya que un objetivo es un estándar por lo tanto, un
adecuado control depende de una eficiente planeación y viceversa.
Dentro de las técnicas del control destacan por su mayor representatividad, los
sistemas de información.
Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la empresa.
Una de las grandes ventajas de los sistemas es que permiten, en los diferentes
niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a
nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.
TIPOS DE CONTROL
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse
continuamente a la empresa.
El control puede ser:
Preliminar: Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, e incluye la
elaboración de las políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que
las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada.
Concurrente: Tiene lugar durante la fase de “acción” o de ejecución de los planes
e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
Se ejerce de manera simultánea a la realización de las actividades, como un
proceso continuo.
Posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades.
39
SISTEMAS DE CONTROL
Para establecer un sistema de control es necesario:

Contar con objetivos y estándares e indicadores.
Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.
Evaluar la efectividad de los controles.
Algunos sistemas de control son:

Reportes e informes
Sistemas de información
Formas
Auditoría
Reportes e informes
Al diseñar, elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los
siguientes lineamientos:
Confiabilidad: Es imprescindible que los reportes se sustenten en
información confiable.
Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
Indicativos: Deben revelar indicadores importantes.
Claridad y concisión: Los informes largos, detallados y genéricos, originan
confusiones y desatención por parte de quien los recibe.
Gráficas y audiovisuales: De gran ayuda para la presentación de un informe
para enriquecer la información.
Frecuencia: Contar con información oportuna y periódica no implica que
ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
Oportunidad: Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma.
Sistemas de información
Integran datos acerca de las áreas, funciones y actividades de la empresa, ente

las que destacan bases de datos, reportes, informes, estadísticas, proyecciones,
análisis del entorno, entre otros.
Deben establecerse de acuerdo con las particularidades y requerimientos de cada

organización y tomar en cuenta las necesidades reales de la empresa, así como el
costo-beneficio del sistema, ya que muchas veces el deseo de controlar puede
generar papeleo excesivo y burocratización.
Formas
40
Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a
las actividades que se desarrollan en cada departamento.
Existen multitud de formas que se utilizan en las empresas que van desde una
tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas
facilitan la transmisión de información y sirven para registrar adecuadamente las
operaciones.
Auditoría
Contable: Tiene como fin primordial dictaminar si la información financiera

presenta fidedignamente la información de la empresa y si los resultados
que presenta son auténticos. Esta evaluación se realiza con base a la
revisión y examen detallado de todos los registros contables con el fin de
verificar la autenticidad de los registros y estados financieros. Asimismo,
que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de
contabilidad, generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Administrativa: En toda organización es imprescindible verificar la

ejecución correcta de sus distintas funciones para comprobar si
efectivamente se está cumpliendo con los planes, con la finalidad de
corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias.
INDICADORES
La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los

indicadores ya que éstos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos
límites, minimizando errores y, consecuentemente, evitando pérdidas de tiempo y
dinero. Independientemente del tamaño de la empresa, los objetivos e indicadores
bien establecidos son los estándares que sirven para evaluar el logro de los
resultados. Una ventaja de este método es que se utilizan razones o indicadores
cuantitativos para cada uno de los factores anteriormente mencionados.
41
Principios del control
Equilibrio Para cada grado de delegación conferido debe

establecerse el grado de control correspondiente. Al
delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se cumpla con la
responsabilidad conferida y que la autoridad ejerza.
Indicadores Sirven de patrón para evaluar los resultados. La efectividad
del control está en relación directa con la precisión de los
indicadores.
Oportunidad Para que sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que
se aplique antes de que se efectúen errores, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipación.
Desviaciones Las desviaciones que se presentan en relación con los
planes deben ser analizadas, para detectar las causas que
las originaron a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas.
Costeabilidad Un sistema de control debe justificar el costo que
representa en tiempo y dinero, en relación con las ventajas
reales que éste reporte.
Excepción El control debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales y representativas a fin de reducir costo y
tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones
estratégicas.
Función El responsable de aplicar el control no debe estar
controlada involucrada con la actividad a controlar.
42
43
Ingeniería financiera
Imdicadores de productividad y desempeño
Ingeniería económica Técnicas cuantitativas
Estándares
Análisis financiero
Indicadores
Sistemas de información Técnicas cualitativas
Formatos y reportes
Equilibrio
Indicadores o estándares
Oportunidad
Desviaciones
Principios
Costeabilidad
Excepción
Función controladora
Herramientas y principios del proceso de control
CONTROL (Bernal y Sierra)
El control consiste en el proceso sistemático de regular o medir las actividades

que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y
expectativas establecidos en sus planes. Así, la planeación, la organización, la
dirección y el control están estrechamente interrelacionados. Sin planes, sin
organización y sin dirección, el control es imposible, debido a que se realiza sobre
lo planeado y sobre criterios preestablecidos.
El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se

desarrollan en una organización o compañía para garantizar que se realicen según
lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. La evaluación o control al
igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo, es
función de todas y cada una de las personas en la organización, eso si, cada una
según el cargo y las responsabilidades que allí tenga.
En los últimos años, el sistema de control administrativo se considera cada vez

más un sistema de retroalimentación cuyo propósito central es identificar
oportunidades de mejoramiento que les permitan a las organizaciones una mejora
continua en la optimización de recursos y el logro de sus resultados en función de
una mejor competitividad, mediante un mejor desempeño de las organizaciones.
Es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control

para antes, durante o después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de
control se denominan “control anticipado o preventivo”, “control durante o
concurrente” y “control posterior o retroalimentación”.
Control anticipado o Control durante o Control posterior o

preventivo concurrente retroalimentación
Es el tipo de control más Es el tiempo que se realiza Se lleva a cabo sobre
deseable para los durante el tiempo en que se actividades o procesos
administrativos y se realiza esta ejecutando una ya efectuados, informa
antes de que los procesos determinada actividad. La sobre la eficacia de los
o eventos se implementen. forma usual de realizarlo es resultados obtenidos
la supervisión directa respecto del previsto y
durante el tiempo de es fundamental para
actividad en el trabajo. retroalimentar sobre los
resultados.
En las organizaciones, es fundamental que se realicen los tres tipos de control,

con el propósito de evitar y ajustar problemas de tal forma que se minimicen las
consecuencias negativas para la empresa y, por el contrario, se optimicen los
resultados en función de una mejor competitividad empresarial.
44
Como la retroalimentación es una parte inherente a los tres tipos de control, es
importante saber como se realiza este proceso para su mejor aprovechamiento.
Enfoques sobre control administrativo.
Retroalimentación
PREVENTIVO CONCURREN-TE POSTERIOR

DURANTE
El control y la dinámica organizacional.
Elementos básicos del proceso de control administrativo
Todo proceso de control de las organizaciones se debe caracterizar por los

siguientes elementos.
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales.

Debido a que los controles en las organizaciones se establecen,
fundamentalmente, para evaluar y retroalimentar el grado de cumplimiento de los
objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades organizacionales, es
primordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener
claros los objetivos y estrategias organizacionales, de forma que el respectivo
control se realice sobre su cumplimiento.
Establecimiento de estándares.
El establecimiento de estándares en un proceso de control administrativo, consiste

en establecer parámetros o estándares (referentes) específicos para los factores
críticos de éxito, es decir, de aquellos aspectos o actividades considerados clave o
que son determinantes para el logro de los objetivos y, por lo tanto, sobre los
cuales es necesario realizar control.
45
Medición de resultados.
Un tercer aspecto en el proceso básico de control administrativo es la medición de

resultados; para ello, es necesario establecer indicadores que permitan medir las
actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas,
considerando aspectos como: que es exactamente lo que se quiere medir y como
se medirá, cada cuanto se mide y cual es la fuente que proveerá la información a
medir.
Por ejemplo para una organización cuyo objetivo es la innovación de productos, la

empresa puede medir cada semestre cuantos productos nuevos ha creado,
información que solicitara a la división de productos.
Comparación de los resultados con los estándares.
Este aspecto del control administrativo consiste en comparar los resultados de la

medición con los estándares o parámetros establecidos al momento de fijar los
objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados son
diferentes de los estándares, especialmente cuando se identifica que se obtienen
resultados en cantidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones que
conducen a los resultados para lograr mejorías
Evaluación de resultados y toma de acciones.
Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la

actividad de las organizaciones y comparar los resultados en función de los
estándares definidos para el logro de los objetivos; según la correspondencia o
coherencia entre los resultados obtenidos y los previstos se toman decisiones para
que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro.
Retroalimentación y reinicio del proceso de control.
Realizadas las evaluaciones de resultados y la toma de decisiones a implementar,

se comunica la evaluación a las personas involucradas, se les comentan las
decisiones que igualmente se ajustan ante las observaciones de dichas personas
y se reinicia el proceso de control, lo cual se hará de forma reiterativa y
permanente.
46
Claridad sobre
los objetivos de Establecimiento
de estándares
la organización
Retroalimentaci Principales criterios sobre el

ón y reinicio del proceso de control administrativo Medición de
proceso de
control. resultados
Evaluación de Comparación de
resultados y los resultados
toma de con los
acciones estándares
Retroalimentación
EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE

GESTION.
La identificación y la medición de indicadores de gestión administrativa se

convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administración de
las organizaciones, ya que, mediante los indicadores, se proporciona información
relevante que permite realizar una evaluación permanente de las actividades
criticas del desempeño de las organizaciones en función de los objetivos
organizacionales y de los cambios en el entorno.
La definición y la medición de de los indicadores son una forma de conocer el

desempeño de la organización en el corto, mediano y largo plazo respecto de
ciertas actividades consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una
identificación y una medición de indicadores deben estar en función del desarrollo
de la misión y el logro de objetivos organizacionales. También los indicadores de
47
gestión, cuando están bien formulados, deben permitir conocer la actividad de
cada proceso organizacional, las variables fundamentales que intervienen en
dichos procesos y sobre los cuales se requiere garantizar un determinado
comportamiento.
Los indicadores deben permitir el uso que la organización esta haciendo de sus
recursos y capacidades, la orientación que se le esta dando al sistema de
planeación y el resultado que se esta obteniendo en cada actividad relevante del
desempeño de las organizaciones. Una buena definición y una adecuada medición
de indicadores de gestión están en función de identificar las actividades críticas o
prioritarias para el logro de los objetivos organizacionales, porque contribuyen a la
optimización de la relación costo-beneficio del logro de dichos objetivos. En este
sentido, una identificación efectiva de los indicadores hace posible la identificación
de las áreas, las actividades, los procesos u operaciones críticas, así como los
factores críticos del entorno que influyen o influirán en el desempeño de las
organizaciones en relación con su grado de competitividad en el entorno.
Estos indicadores también deben de permitir determinar los factores prioritarios

tanto del ambiente organizacional como del entorno externo que afectan el logro
de los objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las
organizaciones.
Los indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oportunos, adecuados y

sostenibles en el tiempo.
Las características de un buen indicador de gestión son:
PRECISION:
Entendidos de
forma clara por
las personas de
la organización
PRACTICOS: RELEVANCIA:
Son fáciles de Reflejan
medir y en el información
momento en Características prioritaria y
que se requieren critica
APROPIADOS:
Realmente
reflejan
información
relevante
48
Por otra es importante señalar que, debido a que cada organización tiene planes y
procesos particulares ello hace que también los indicadores de cada organización
sean propios. Los indicadores de cada organización son particulares y, por lo
tanto, son distintos entre si aunque sean del mismo sector o actividad económica,
ya que los objetivos, estrategias y condiciones son diferentes de una organización
a otra.
49
50
Clasificación de los indicadores
Las formas más usuales de clasificar los indicadores de gestión son:

Principales
indicadores
Rentabilidad, crecimiento organizacional,

De gestión
corporativa participación en el mercado, etc.
De gestión por Satisfacción del cliente, participación en el

unidad estratégica mercado, rentabilidad, etc.
de negocio
De gestión de Indicadores financieros, marketing,

actividades de producción y operaciones.
áreas funcionales
Nuevos productos, reducción de quejas,

De gestión
especifica
etc.
Porcentajes causados, porcentajes de

De gestión de
presupuesto
logros, etc.
Numero de actividades realizadas,

De eficiencia clientes atendidos, etc.
Porcentajes de ventas realizadas, número

De eficacia de nuevos productos desarrollados, etc.
Porcentajes de fallas reducidas, de

De productividad unidades producidas adicionales.
Factores que influyen en otros

De impacto indicadores.
Factores que permiten medir las

De actividad diferentes actividades..
Porcentajes de mercado conquistado,

De competitividad capacidad de respuesta de la empresa.
51
COMPONENTES DE LOS INDICADORES
Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de

información para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite
comparar los resultados con los parámetros o estándares establecidos con
antelación para conocer lo que esta ocurriendo a partir de la actividad de las
organizaciones. Los indicadores como sistemas se constituyen en un sistema de
información para la toma de decisiones en la administración y en la dirección de
las organizaciones.
En la definición y en la medición de indicadores de gestión cada indicador debe de

ser configurado por los siguientes aspectos.
Componentes de los
indicadores
El nombre o la denominación
del indicador
El objetivo del respectivo

indicador
La formula matemática para

calcular dicho indicador
La unidad en que se debe

medir dicho indicador
La frecuencia con que se

mide el indicador
El periodo de tiempo en que

se mide
El responsable
La forma de registro de la
información
La fuente de datos para la

información
52
EJERCICIOS DE REFUERZO
1. Define el concepto de control
Para Lourdes Münch. El control es la fase del proceso administrativo a través de la

cual se evalúan los resultados obtenidos con relación a lo planeado con el objeto
de corregir desviaciones para reiniciar el proceso.
Para George R. Terry. EL proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Para Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
2. ¿Para qué sirve el control?
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los
planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes para
vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la
organización.
Entre otros aspectos, el control nos sirve para:
 Crear mejor calidad.- La administración de la calidad total, conduce a grandes

mejoras para el control. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para
inspeccionar y mejorar su trabajo. la administración de la calidad total cambia
muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo.
 Enfrentar el cambio.- El cambio forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. los mercados cambian, los competidores ofrecen
productos atractivos y servicios nuevos. Surgen materiales y tecnologías más
eficientes se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y servicios de sus organizaciones.
 Agregar valor.- Una ventaja competitiva en los tiempos modernos en donde se

demanda la velocidad de producción es el agregar valor a los productos o
53
servicios. Con frecuencia este valor agregado adopta la forma de una calidad
arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.- La tendencia contemporánea

hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Así
pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
En términos generales el control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios,

improductividad, pérdidas, errores humanos o fallas técnicas
3. ¿Qué formas de control conoces?
1. Control Preliminar
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboración de

políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas sean ejecutadas en forma adecuada.
Una modalidad del control preliminar son los presupuestos, que no son otra cosa
que un plan de acción que se expresa de forma numérica y que comprende un
periodo con el que se puede comparar la actuación real.
2. Control Concurrente
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de acción o aplicación de los planes
en la cual se necesita vigilar las correctas aplicaciones directivas y la
sincronización precisa de actividades según se van sucediendo.
Una manera muy eficaz de establecer un control concurrente es a través de un
sistema de información administrativa (SIA). El objetivo de éste es el de
proporcionar información rápida y permanente del desempeño de las actividades
relevantes; esto es generar informes diarios o en tiempo real para conocer la
situación sobre lo que es necesario tomar decisiones.
3. Control de Retroalimentación
Este control hace uso de la información de los resultados anteriores para corregir
las posibles desviaciones futuras a partir del estándar aceptable.
Uno de los procedimientos más utilizados por el control de retroalimentación son
las auditorias ya sea interna o externa.
4. ¿Cómo se relaciona el control con la planeación?
54
El control es la última etapa del proceso administrativo, el cual es la aplicación de
la administración dentro de las organizaciones, en ésta etapa se revisa como se
realizó todo, los errores que se tuvieron en base a lo que se planeó y así poder
corregir desviaciones. Además en control es el punto de partida para volver a
iniciar el proceso con la fase de planeación.
5. ¿Consideras que el control es importante para tu vida personal? Ejemplifica

cómo lo aplicarías.
Sí es muy importante en mi vida personal en todos los aspectos pues a partir de

todo lo me planteó, con todos los objetivos que establezco para cumplirlos, con
todas las metas que establezco en mi vida tanto a nivel escolar como personal, el
control es una herramienta muy esencial para así poder controlar cómo es que
estoy realizando todo lo planeado y saber si realmente lo estoy cumpliendo, en
qué me estoy equivocando y poder corregir el curso de acción y lograr
concretamente cada meta y cada objetivo
.
6. Escribe los sistemas de control que se desarrollan en alguna empresa u
organización.
Sistema de información Sistemas de información para la

gestión (mis).
Los Sistemas de Información para la

Gestión son un conjunto de
herramientas que combinan las
tecnologías de la información
(hardware + software) con
procedimientos que permitan
suministrar información a los
gestores de una organización para la
toma de decisiones.
Sistemas soporte a la decisión (dss).
El concepto de sistema de ayuda a la

toma de decisiones se desarrolla por
la confluencia de muy distintas áreas
de conocimiento, cuyas
aportaciones modelan el concepto
final de DSS. De tal manera que el
marco teórico procede de las
ciencias empresariales; de la
informática, que hace uso de
sistemas de gestión de bases de
55
datos; de la ergonomía que aporta la
necesidad de crear interfaces que
permitan que un usuario utilice una
herramienta con el menor esfuerzo
posible; y del análisis de decisiones
Sistemas de información para

ejecutivos (eis).
Los EIS's han sido confundidos en

sus orígenes con los DSS's. Para Gil
Pechuan dicho problema se ha
debido a la confusión existente
sobre a qué tipo de nivel directivo
iban enfocados cada uno. Los EIS's
orientados a la alta dirección
aparecen cuando los ejecutivos de
las compañías requieren datos para
tomar decisiones pero no pueden
dedicar tiempo para extraer la que
necesitan
Reportes e informes
-Informes de operaciones:
-Informes de control: usados para el
control directo de las operaciones.
-Informes de control corrientes: para
señalar las desviaciones de la
realización planeada según ocurra, de
manera que pueda actuarse con
prontitud para detener las pérdidas.
-Reportes de información: utilizados
para la planeación y determinación de
normas.
-Informes de tendencias: basados en
comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o
grupo de actividades durante un
periodo de meses o años.
-Informes analíticos: basados en
comparaciones horizontales o de
sección transversal de los resultados
durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o
56
en comparaciones de los resultados
reales con alguna norma formal o
informal, estándar u objetiva.
-Informes sobre la apreciación de
renglones:
-Informes de actividad individual:
coincidiendo el renglón y la
responsabilidad.
-Informes de actividad conjunta.
Renglones bajo responsabilidad
conjunta.
-Informes estáticos. Limitados a un
análisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
-Informes de control financiero. Miden
la condición financiera real contra la
condición planeada (presupuestada).
Controles de formatos
Indicadores Indicadores de resultados (Lag
measures)
• Reflejan resultados de decisiones
pasadas
• Generalmente no son claros para el
personal operativo
• Nadie se siente responsable por el
resultado
Son equivalentes a las autopsias pues
dan información sobre lo que ya pasó,
sin que se pueda cambiar resultado.
Inductores o Indicadores de
Desempeño (Lead measures o
drivers)
• Dicen cómo lo hacemos
• Muestran pasos a seguir día a día
• Más accesibles a gente de línea
• Personal se siente responsable de las
variaciones
• Generalmente miden procesos o el
desempeño
57
7. A continuación se presenta una gráfica con los principios y técnicas de
evaluación y control. Completa los espacios vacíos.
Costeabilidad
Desviaciones
Principios Oportunidad
Indicadores o estándares
Equilibrio
Formatos y reportes
cualitativas Sistemas de información
Técnicas
Indicadores
Análisis financiero
Estándares
cuantitativas Ingeniería económica
Técnicas
Imdicadores de productividad y desempeño
Ingeniería financiera
8. Anota, explica tres principios de evaluación y control.
I. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle

el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad
58
se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será
válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares
permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
II. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir,

debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
III. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de

los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se
revisa el logro de los mismos.
Autoevaluación
En el paréntesis de la derecha, escribe una V si la aseveración es

verdadera o una F
Si es falsa.
1. Por medio del control se establecen medidas para corregir (V)
actividades de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
2. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida (F)
que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se
efectúa la organización.
3. La retroalimentación consiste en medir la ejecución y los (F)
resultados mediante la aplicación de unidades de medida,
que deben ser definidas de acuerdo con los estándares con
la finalidad de detectar desviaciones.
4. La medición de los resultados consiste en la acción y (V)
aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no
59
conformidades en relación con los estándares.
5. Para establecer un sistema de control no se requiere contar (F)
con objetivos y estándares.
6. Al diseñar, elaborar y presentar un informe es conveniente (F)
ser claro y conciso. Los informes largos, detallados y
genéricos originan confusiones.
7. Las formas impresas son elementos indispensables para la (V)
transmisión y registro de datos relativos a las actividades
que se desarrollan en cada departamento.
Conclusiones
1. Redacta tres conclusiones de los temas tratados en este capítulo.
 El control es la última fase del proceso administrativo y suele ser muy
importante para las empresas debido a que por medio de ésta logramos
darnos cuenta de cómo se llevaron a cabo las cosas y que tanto nos
desviamos de los resultados esperados a través del análisis y el uso de
varias técnicas.
 Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior.
 El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
2. Escribe tus conclusiones sobre la importancia de los valores en la

aplicación del control en las empresas.
La aplicación del control en un proceso puede generar distintos beneficios y

logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades,
de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a
personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación
60
de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el
proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su
aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
BIBLIOGRAFÍA
Munch, Lourdes, Fundamentos de Administración, editorial Trillas.
Bernal Torres, Cesar Augusto, El Proceso Administrativo en las Organizaciones

del siglo XXI, editorial Pearson.
61

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