Curso 16 Conflictos Aula 1

01-Portada CURSO Conflictos UD1 30/6/09 10:40 Página 1
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CURSO DE FORMACIÓN
Gestión
y resolución
de CONFLICTOS
en la oficina
de FARMACIA
UNIDAD DIDÁCTICA 1
02-Edita UD-2 29/10/09 15:46 Página 1
Curso de Formación Online

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CURSO DE FORMACIÓN
Gestión
y resolución
de CONFLICTOS
en la oficina
de FARMACIA
UNIDAD DIDÁCTICA 1
04-Autor CURSO Conflictos UD1 30/6/09 10:44 Página 4
CURSO DE FORMACIÓN Gestión y resolución de conflictos en la oficina de farmacia
AUTOR
Nuria Calderón García-Botey

Doctora en Psicología.
Profesora de las Facultades de Psicología en Universidad

Complutense
de Madrid y CES Colegio Universitario Cardenal Cisneros.
Profesora Honoraria de la Facultad de Farmacia en Universidad

Alfonso X El Sabio.
05-Indice CURSO Conflictos UD1 30/6/09 10:45 Página 3
UNIDAD DIDÁCTICA 1
ÍNDICE
El conflicto en la oficina de farmacia 1
1. Factores positivos y negativos asociados al conflicto

organizacional 3
Aspectos básicos en la gestión de conflictos 6
1. Aspectos contextuales del conflicto 7
2. Experiencia de conflicto 9
3. Gestión del conflicto 10
La negociación como estrategia de resolución

de conflictos 15
1. Características comunes en los procesos

de negociación 17
2. Tipos de negociación 18
3. Etapas en el proceso de negociación 20
4. Resultados de la negociación 22
5. La negociación virtual 23
Referencias bibliográficas 25
07-33-Interior CUR Conflict UD1 30/6/09 10:46 Página 1
UNIDAD DIDÁCTICA 1
EL CONFLICTO EN LA OFICINA DE FARMACIA
Toda organización social, ya sea un hospital, una empresa, una ONG o

una Oficina de Farmacia, está compuesta en última instancia por indivi-
duos con intereses, motivaciones, caracteres y actitudes diferentes entre sí.
Por ello resulta inevitable que más tarde o más temprano estas diferencias
den pie a situaciones conflictivas.
Munduate y Martínez (1998) definen conflicto interpersonal como el
resultado de una situación en la que entran varias partes -ya sean dos o
más personas, o varias personas y un grupo- cuando al menos una de ellas
experimenta frustración ante la obstrucción o irritación que la otra le causa
(figura 1).
¿Y cuál es el principal motor de la obstrucción y la irritación? Sin
duda, la contraposición de los intereses que unos y otros persiguen. Por
tanto, en términos generales, podemos decir que los conflictos surgen
cuando las personas nos vemos incapaces de satisfacer al mismo tiempo
dos o más expectativas opuestas entre sí.
Desde este punto de vista, queda patente que los conflictos pre-
sentan un marcado componente objetivo, al referirse a necesidades,
FIGURA 1 Conflicto interpersonal
Resultado de una situación en la que entran varias partes cuando al menos una de
ellas experimenta frustración por la obstrucción o irritación que la otra le causa
Componente objetivo
Componente subjetivo
Referido a necesidades,
Interpretación hecha por las partes en
deseos o intereses reales
conflicto del componente objetivo
y cuantificables
1
deseos o intereses reales y cuantificables. Sin embargo, no debemos

desdeñar su componente subjetivo, puesto que la determinación de in-
compatibilidades entre demandas dependerá en gran medida de la in-
terpretación que los propios individuos hagan de ellas (figura 1). Por
ejemplo, yo puedo pensar que haría "arder Troya" si Rosa, la adjunta
de la Oficina Hache Mayúscula, me tratase de una forma tan despecti-
va como la que utiliza con Juanjo, el auxiliar que se incorporó el mes
pasado. Pero si él no percibe de forma negativa el trato de la farma-
céutica, entonces esto no será fuente de conflicto, por mucho que a mí
me indigne.
A pesar de su relatividad, Antons (1988) identifica algunos indicadores
generales de potenciales situaciones conflictivas en el seno de una organi-
zación, así como también los síntomas más característicos de dichas situa-
ciones (figura 2).
Para este autor, el conflicto puede surgir cuando el equipo de trabajo
se ve obligado a desempeñar una tarea que por algún motivo no puede
afrontar -falta de definición de la misma, carencia de habilidades básicas
para su desempeño, etc.- Algunos síntomas de que nuestro equipo se en-
cuentra en esta clase de situaciones es que sus miembros parezcan siem-
pre agobiados por la falta de tiempo para llevarla a cabo, se muestren im-
pacientes e intolerantes con las ideas y sugerencias de los demás, y no
FIGURA 2 Posibles causas de conflicto organizacional y síntomas asociados
CONFLICTO SÍNTOMAS
Desempeño de - Apremios temporales

tarea que no puede - Impaciencia con ideas y sugerencias ajenas
afrontar - Incapacidad de llegar a acuerdo sobre la tarea
Trabajo como pretexto - Ataque a ideas antes de su completa exposición

para reconocimiento - Formación de subgrupos enfrentados
personal - Desinterés por el trabajo real
Interés real en - Cruce de opiniones sobre propuestas personales

resolver problemas - Defensa convencida de las aportaciones
y tareas - Manifestaciones de afecto, alternadas con impaciencia
2
UNIDAD DIDÁCTICA 1
sean capaces de ponerse de acuerdo sobre la/s tarea/s a realizar para lo-
grar los objetivos.
Así mismo, el conflicto también puede deberse al hecho de que los in-
tegrantes del equipo utilicen sus tareas como pretexto para obtener reco-
nocimiento personal y satisfacer la necesidad de mejorar su estatus profe-
sional, en lugar de alcanzar los objetivos comunes. En este caso, el conflic-
to se manifiesta mediante ataques a las ideas de otros antes incluso de
haber terminado de exponerlas por completo, por la formación de subgru-
pos enfrentados entre sí, e incluso, por un cierto desinterés hacia el trabajo
necesario para cumplir los objetivos previstos, cuando éste exige la colabo-
ración entre las personas en conflicto.
Por último, Antons (1988) señala que los conflictos entre miembros
del equipo también pueden surgir cuando existe un interés real en resolver
conjuntamente problemas y tareas. Si bien nos encontramos ante la ver-
tiente más constructiva del conflicto, no por ello debemos ignorar sus sín-
tomas definitorios, que en este caso son el contraste frecuente de opinio-
nes sobre propuestas individuales, la defensa convencida de aportaciones
personales o las manifestaciones más o menos calurosas de afecto mutuo
que, sin embargo, pueden alternarse con reacciones de impaciencia cuan-
do algún integrante del equipo actúa de un modo menos ágil de lo que el
resto esperaba.
1. Factores positivos y negativos asociados al conflicto

organizacional
El imaginario popular tiende a asociar el conflicto con aspectos negati-

vos o disfuncionales. Y aunque sería ingenuo ignorar que los conflictos
producen enfrentamientos, sufrimientos y tensiones, lo cierto es que cuan-
do hablamos de organizaciones el conflicto no puede considerarse como
funcional o disfuncional por sí solo, ya que está demostrado que es un
medio para promover el crecimiento y el avance social (Van der Vliert,
1985; Munduate y Medina, 2005; Van der Vliert y de Dreu, 2005). Así
pues, no se trata de ignorar los conflictos -porque eso suele hacer que se
compliquen todavía más-, ni tampoco de evitarlos a toda costa, dado que
ya hemos visto que es imposible conseguirlo siempre. En cambio, la estra-
tegia más eficaz es aprender a dirigir los conflictos de la manera más efec-
3
tiva posible, aprovechando los aspectos positivos, a la vez que prevenimos

o minimizamos los negativos.
1.1. Factores positivos del conflicto

De acuerdo con Gómez y Nuñez (2002), es posible identificar seis
grandes "beneficios" que las situaciones conflictivas pueden aportan a la
organización (figura 3):
1.- Catalizar el cambio personal y social, mediante dos vías: a través del
enfrentamiento y la confrontación, o de procesos de resolución de problemas.
Enfrentarnos al conflicto a menudo nos obliga a plantar cara a un conjunto de
situaciones negativas asociadas a éste que a menudo eludimos, de ahí que sea
una forma de promover el cambio. No obstante, es una vía que suele pasar
factura, ya que con frecuencia implica un coste emocional y temporal para las
partes. En cambio, los procesos de solución de problemas suelen resultar
mucho más positivos y recompensantes, como veremos más adelante.
2.- Estimular el interés y la curiosidad. Es frecuente que la resolución
de un conflicto suponga un reto para las capacidades de quienes se ven
inmersos en el proceso, animándonos a poner en práctica estrategias y ha-
bilidades que de otro modo no hubiéramos probado.
3.- Establecer límites entre grupos. Los conflictos entre grupos tam-
bién tienen elementos positivos, como el crecimiento de la identidad per-
sonal y grupal de sus respectivos integrantes.
4.- Facilitar la comunicación abierta entre los implicados en el conflic-
to, en aquellos aspectos que resultan más relevantes para su solución.
FIGURA 3 Beneficios que aporta el conflicto a la organización
Cataliza cambio Induce a la

personal y social confianza
CONFLICTO
Estimula interés Establece límites entre

y curiosidad grupos
Facilita comunicación Reconoce la legitimidad

abierta de intereses ajenos
4
UNIDAD DIDÁCTICA 1
5.- Fomentar el reconocimiento de la legitimidad de los intereses y rei-

vindicaciones de cada una de las partes. Este efecto positivo del conflicto
se consigue sobre todo cuando se promueve la búsqueda de acuerdos sa-
tisfactorios para ambas partes.
6.- Conducir a la confianza y a la actitud amistosa entre los implica-
dos. Un buen proceso de solución de conflictos debe trabajar para que las
partes enfrentadas aprendan a valorar más lo que les asemeja que lo que
les diferencia.
1.2. Factores negativos del conflicto

Por supuesto, lo conflictos también tienen efectos negativos en la or-
ganización. La literatura ha identificado cuatro aspectos básicos (figura 4):
1.- Reducción de la comunicación y mayor grado de inseguridad. Esto
se debe a que durante las situaciones de enfrentamiento, los canales habi-
tuales de transmisión de información dejan de usarse o se utilizan para
agredir a la parte en conflicto.
2.- Fortalecimiento de posturas que identifican "solución" con "fuer-
za". El problema fundamental en este caso reside en considerar la resolu-
ción del conflicto como una manifestación de poder, ya que esto provoca
una escalada de tensión entre las partes, deseosas de salir vencedoras del
conflicto.
3.- Establecimiento de actitudes hostiles. Las actitudes de rechazo
hacia la parte contraria incrementan la sensibilidad hacia las diferencias y
disminuyen la conciencia de similitudes, lo que dificulta aún más la conse-
cución de acuerdos.
4.- Como consecuencia del efecto anterior, se incrementan los jui-
cios erróneos basados en falsas percepciones del otro. Esto no sólo in-
FIGURA 4 Factores negativos del conflicto
Aumento de Incremento de juicios

inseguridad en la CONFLICTO erróneos basados en
comunicación falsas percepciones
Escalada de poder entre

Actitudes hostiles
las partes enfrentadas
5
tensifica la tensión en las relaciones, sino que también reduce la ca-

pacidad de percibir alternativas viables, polariza el pensamiento, da
lugar a respuestas estereotipadas, aumenta la susceptibilidad a los ru-
mores e incrementa la actitud defensiva y, en definitiva, reduce los re-
cursos intelectuales disponibles para buscar una solución consensuada
al conflicto.
En este primer tema hemos visto que los conflictos son procesos
de interacción lógicos en cualquier entorno donde trabajan en colabo-
ración personas con diversidad de intereses, necesidades, actitudes y
formas de ser y de pensar, para alcanzar metas y objetivos. En esta te-
situra, es imposible prever y evitar todos los conflictos, ya que cual-
quier enfrentamiento combina elementos objetivos y subjetivos, enten-
didos estos últimos como la percepción e interpretación de las circuns-
tancias hecha por las partes en liza. Afortunadamente, los conflictos no
sólo tienen efectos negativos en la organización, sino que muchas
veces se convierten en el motor para el cambio y el crecimiento de las
personas y las organizaciones. Sólo basta con saber encauzarlos para
aprovechar ese potencial catártico… a lo que nos dedicaremos en los
siguientes capítulos del curso.
ASPECTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
¿Es lo mismo gestionar un conflicto que resolverlo? Y si la respuesta a

esta pregunta es negativa, ¿cuáles son entonces las diferencias entre
ambos procesos? ¿Y cuál de ambos es más beneficioso para la una organi-
zación como la Oficina de Farmacia? Para Medina, Luque y Cruces (2005),
la diferencia entre ambos términos es que, en el caso de los conflictos, re-
solver es sinónimo de reducir, eliminar o, simplemente, finalizar la situación
de enfrentamiento.
En cambio, estos autores consideran que gestionar el conflicto implica
diseñar estrategias para maximizar los aspectos positivos y minimizar las
disfunciones que pudieran derivarse de él, de modo que la organización
extraiga el máximo beneficio de la situación conflictiva.
Ahora bien, ¿significa esto que siempre será preferible la gestión a la
resolución? Pues no necesariamente, ya que para decantarnos por un pro-
ceso u otro, lo primero es analizar en qué circunstancias ha surgido el con-
6
UNIDAD DIDÁCTICA 1
FIGURA 5 Proceso de desarrollo del conflicto (adaptado de De Dreu, Hanrick y Van Vianen, 1999)
Aspectos contextuales
Experiencia
RESULTADOS
Gestión
DEL CONFLICTO
flicto, cómo afectan éstas a cada una de las partes y qué comportamientos
han puesto en práctica para afrontarlo (figura 5).
1. Aspectos contextuales del conflicto
Es decir, en qué circunstancias ha surgido un conflicto concreto. La in-

vestigación ha aislado tres condiciones fundamentales para modular una si-
tuación conflictiva: interdependencia entre las partes, nivel de tensión y
tipo de conflicto. Johnson y Johnson (1989) definen la interdependencia
como aquella situación en la que los resultados de una persona se pueden
ver potencialmente afectados por las acciones de sus compañeros (figura
6), como sucedería entre el titular de una Oficina de Farmacia, sus adjun-
tos y auxiliares de cara a acordar las directrices para desarrollar un progra-
ma de Atención Farmacéutica.
FIGURA 6 Interdependencia
Situación en la que los resultados de una persona se pueden ver potencialmente

afectados por las acciones de sus compañeros
Interdependencia positiva Interdependencia negativa

• Concordancia entre las metas que Las partes en conflicto perciben que
persiguen los miembros del equipo tanto los fines como las actividades
• Conflictos a la hora de definir las para conseguirlos son incompatibles
actividades necesarias para entre sí.
alcanzarlas
7
Este ejemplo ilustra lo que se conoce como una situación de interde-

pendencia positiva, puesto que existe una concordancia entre las metas
que persiguen los miembros del equipo -desarrollo de un programa de
Atención Farmacéutica-. En este caso, los conflictos podrían surgir a la
hora de definir las actividades necesarias para implantarlo y llevarlo a cabo.
Por supuesto, también nos podemos encontrar ante situaciones de in-
terdependencia negativa. Este caso se produce cuando las partes en con-
flicto perciben que tanto los fines como las actividades para conseguirlos
son incompatibles entre sí, tal y como ocurre, por ejemplo, en el caso de
dos laboratorios farmacéuticos en pugna por la patente de un fármaco.
Respecto al nivel de tensión de un conflicto, Walton (1969) demostró
que los niveles extremos de tensión son negativos para el rendimiento de
los equipos, por distintos motivos. Así, cuando el nivel de tensión es bajo,
se produce una mayor tendencia a la inactividad y se reduce la productivi-
dad conjunta, ya que los miembros del equipo no sienten la necesidad de
actuar con urgencia. En cambio, cuando la tensión alcanza un nivel eleva-
do, el rendimiento empeora porque el conflicto tiende a bloquear al proce-
samiento adecuado de información. Sin embargo, un nivel medio de ten-
sión ofrece resultados más funcionales, puesto que en esta situación las
personas sopesamos, buscamos e integramos más alternativas, además de
mostrar más deseos de mejorar la situación (figura 7).
FIGURA 7 Niveles de conflicto y rendimiento

Rendimiento
Bajo Medio Elevado
Nivel de conflicto
8
UNIDAD DIDÁCTICA 1
Por último, pero no menos importante, antes de decidir si vamos a

gestionar o a resolver, es conveniente identificar qué tipo de conflicto te-
nemos ante nosotros, ya que no podemos proceder igual ante un conflicto
orientado a la tarea -por ejemplo, cuando se ponen de manifiesto discre-
pancias entre los puntos de vista de las partes respecto a decisiones, recur-
sos, procedimientos, etc.- o a las relaciones interpersonales, como serían
todos aquellos relacionados con incompatibilidades en opiniones, valores,
ideas, gustos, normas individuales, y demás.
Seguro que, a la vista de los tres aspectos contextuales señalados, el
lector ya está haciendo sus hipótesis acerca de la utilidad de la gestión o
de la resolución... Así que vamos a sacarle de dudas.
En general, se ha demostrado que la gestión constructiva del conflicto
resulta especialmente adecuada en situaciones donde se produce una in-
terdependencia positiva de las metas, el nivel de conflicto de las partes es
bajo o intermedio y éste se orienta fundamentalmente a la tarea. En cam-
bio, la resolución es más indicada para aquellos conflictos de carácter rela-
cional, pues la enemistad entre las partes tiende a incrementar en exceso
los niveles de tensión, siendo susceptible de cristalizar en graves disfuncio-
nes a largo plazo.
2. Experiencia de conflicto
Los conflictos provocan gran diversidad de emociones, cogniciones y

motivaciones tanto en las personas que se encuentran inmersos en ellos,
como en aquellos que se encargan del proceso de gestión y/o resolución
de los mismos. Por ejemplo, mientras algunas personas se centran en los
elementos negativos de la situación conflictiva, percibiéndola como un mo-
mento en el que sólo caben las pérdidas para cualquiera de las partes,
otros individuos dan mayor relevancia a los factores positivos, interpretan-
do el conflicto como una oportunidad para mejorar su estado actual. Evi-
dentemente, estas diferencias guardan una enorme relación con la historia
de vida de cada individuo, sus aprendizajes y, por supuesto, sus caracterís-
ticas de personalidad.
No obstante, a pesar de su manifiesta importancia, el estudio sistemá-
tico de las emociones y motivaciones data de fechas bastante recientes
dentro de la Psicología del conflicto, y se ha centrado de forma especial en
9
la figura de los negociadores. Por lo tanto, retomaremos este aspecto en el

tema dedicado a dicha estrategia de gestión del conflicto.
3. Gestión del conflicto
El último elemento del análisis de conflictos propuesto por De Dreu,

Harinck y Van Vianen (1999) hace referencia a los procesos e intervencio-
nes que se ponen en práctica para el afrontamiento de los conflictos orga-
nizacionales donde hay una situación de interdependencia positiva, esto es,
donde se dan metas comunes pero intereses divergentes.
Para estos autores, en este tipo de conflictos pueden darse dos clases
de intervenciones: de carácter estructural o de carácter conductual.
Como su nombre indica, las intervenciones de carácter estructural
están orientadas a gestionar el conflicto mediante la modificación de pará-
metros de diseño de la organización, tales como la jerarquía, los mecanis-
mos de diferenciación e integración, las relaciones de poder, etc. Así, por
ejemplo, en ciertas situaciones conflictivas puede ser conveniente reducir la
comunicación entre las partes enfrentadas, limitándola a intercambios me-
ramente relacionados con la tarea que les hace interdependientes. Sin em-
bargo, no siempre resulta factible -o deseable- aplicar este tipo de modifi-
caciones en un entorno organizacional.
En cambio, puede ser preferible capacitar a los miembros del equipo
para responder a los conflictos a través de la gestión conductual. Esta
forma de intervención consiste en evaluar la predisposición de los integran-
tes de la organización ante el conflicto, de manera que a su vez éstos pue-
dan aprender cómo y cuándo emplear tales conductas del modo más efi-
ciente (figura 8).
Por su alta aplicabilidad, este modelo de gestión ha sido analizado
desde diversas aproximaciones teóricas (Deutsch, 1973; Putnam y Wilson,
1982; Rahim y Bonota, 1979; Pruitt y Rubin, 1986, o Thomas, 1992). Sin
embargo, desde nuestro punto de vista la conceptualización más completa
de la intervención conductual en gestión de conflictos es la de Van de Vliert
y Euwema (1994), ya que integra los modelos anteriores en una sola pro-
puesta, a partir de dos variables: actividad y agradabilidad de la conducta.
La variable actividad indica en qué grado la conducta de gestión del
conflicto es abierta, directa y espontánea en vez de cerrada, indirecta o
10
UNIDAD DIDÁCTICA 1
FIGURA 8 Intervención para la gestión del conflicto
GESTIÓN
ESTRUCTURAL CONDUCTUAL
Modificación de parámetros como: – Evaluar conductas ante el conflicto

– Jerarquía – Entrenar a los miembros de la
– Relaciones de poder organización en su uso funcional
– Comunicación
inerte -activa vs pasiva-; mientras que la agradabilidad hace referencia al

grado en que dicha conducta es placentera o displacentera, relajada o es-
tresante -más o menos agradable-. En función de los distintos niveles de
dichas variables, podemos definir los cinco grupos de respuesta al conflicto
que aparecer representados en la figura 9.
Así pues, la evitación y la acomodación -también llamada servi-
lismo por los autores- son dos conductas de no-confrontación que se
FIGURA 9 Gestión conductual del conflicto (Van de Vliert y Euwema, 1994)
Conductas de gestión
Cooperación Competición
3 4
No confrontación Negociación
1 2 1 2 3 4
Evitación Acomodación Compromiso Solución de Lucha Lucha

problemas indirecta directa
1 Desagradable; 2 Agradable; 3 Pasivo; 4 Activo
11
FIGURA 10 Conductas de gestión del conflicto
COOPERACIÓN
No confrontación
¿Por qué no lo dejamos hasta hablar con el cliente?

Evitación
Total, tampoco es un asunto tan importante...
Sí, sin duda tienes razón. Creo que lo mejor será hacerlo
Acomodación
como tú dices.
Negociación
Si tú te disculpas con la cliente, yo hablaré con Paco,

Compromiso
el titular, para proponerle las sugerencias que planteas.
Solución ¿Qué te parece si hablo yo con la cliente, e intento

de problemas arreglar el malentendido que ha surgido entre vosotras?
COMPETICIÓN
Amenazas, acusaciones, lenguaje abusivo, comentarios

Lucha directa
hirientes, etc.
Más que de ese asunto, a mi me gustaría hablar de

Lucha indirecta
por qué no se ha tenido en cuenta el procedimiento
de asignación de clientes que acordamos.
diferencian entre sí por el nivel de agradabilidad de cada una, mayor

en la acomodación que en la evitación, siendo ambas formas pasivas
de afrontar los conflictos. En cambio, la negociación es una forma ac-
tiva de intervención en conflictos basada en la cooperación, que a su
vez puede llevarse a cabo de una forma menos agradable -compro-
miso-, o de otra con mayor grado de agradabilidad, como es la solu-
ción de problemas.
Sin embargo, no podemos ignorar que en la gestión y resolución de
conflictos a menudo empleamos conductas basadas en la dominación.
Afortunadamente, éstas también son susceptibles de análisis, destacando
la lucha indirecta dentro de forma pasiva de gestión, y la lucha directa
dentro de la activa. Veamos de un modo más detallado en qué consiste
cada una de ellas y los ejemplos que las caracterizan (figura 10).
12
UNIDAD DIDÁCTICA 1
3.1. Conductas de evitación

Se caracterizan por una reducción de los esfuerzos por negociar de
forma constructiva, buscando eludir o retrasar el afrontamiento del con-
flicto en un continuo que va desde el aplazamiento y la trivialización
hasta el silencio, o el empleo de generalizaciones y estereotipos. No
obstante, resulta difícil delimitar el abanico conductual de la evitación,
pues como veremos más adelante, guarda un fuerte parecido con el ser-
vilismo, o incluso con la dominación. Para diferenciarlos, Van de Vliert
(1997) propone que se considere evitación la ausencia de reacciones
verbales sólo cuando ésta no vaya acompañada de manifestaciones no-
verbales tales como concesiones o expresiones de agresividad. Asimis-
mo, existe una diferencia entre la inacción, como forma temporal de
evitación del conflicto -que puede ser de utilidad para aclarar conceptos
o recapitular-, y la retirada, que es una forma permanente de evitar y
abandonar el conflicto.
3.2. Conductas de acomodación

El servilismo o acomodación se produce cuando una de las partes en
conflicto cede o se amolda a las demandas de su oponente. Por tanto,
esta conducta no es en sí misma improductiva, ya que es posible utilizarla
de modo estratégico ante determinadas situaciones. Por ejemplo, cuando
es importante conservar la relación con el contrario, el logro de beneficios
a corto o medio plazo o, incluso, cuando la parte considera que puede ha-
berse equivocado en sus planteamientos iniciales.
3.3. Conductas de compromiso

Las conductas de compromiso se encuentran en el polo menos agra-
dable de la negociación, porque implican la consecución de acuerdos que
satisfagan por igual a las partes implicadas, lo que necesariamente supone
la realización de concesiones.
Y conceder entraña riesgos, como señalan Fisher y Ertel (2001), pues
si no tenemos bien estructurado nuestro orden de prioridades, es muy po-
sible que acabemos cediendo en aspectos fundamentales para la posición
que en un principio defendíamos, con el consiguiente malestar individual y
colectivo que eso genera, pudiendo llegar incluso a desencadenar nuevos
conflictos por este motivo.
13
3.4. Conductas de solución de problemas

Frente a la gama de conductas expuestas en el apartado anterior, las
conductas orientadas a la solución de problemas tienen un mayor nivel de
agradabilidad porque pretenden maximizar los beneficios para todas las
partes enfrentadas (Rahim y Magner, 1995). Para ello, es imprescindible
que se dé un intercambio abierto de información sobre las preferencias de
cada una de ellas, así como la puesta en común de ideas, principios o
coincidencias en puntos de vista, como desarrollaremos con mayor profun-
didad al hablar de la negociación.
3.5. Conductas de dominación

Tal y como se aprecia en la figura 4, entendemos por conductas de
dominación aquellas que establecen una competición entre las partes en
conflicto, en la cual cada una de ellas busca la consecución de los propios
fines, a costa de los deseos, necesidades o intereses de la otra (Rahim,
1992). Dentro de éstas, podemos distinguir conductas de lucha directa e
indirecta.
Las conductas de lucha directa pretenden que el oponente incremen-
te su número de concesiones de forma abierta, ya sea mediante conductas
tales como los reproches o el chantaje emocional, que promueven la discu-
sión sobre el origen del conflicto y las actitudes adoptadas por el otro, o a
través de acciones claramente orientadas a la consecución de sus propios ob-
jetivos, como pueden ser las amenazas y la violencia, tanto en el plano ver-
bal como físico. Por contraposición, las conductas de lucha indirecta justi-
fican su mayor grado de pasividad al englobar comportamientos como la ne-
gación de evidencias, la resistencia activa o el sabotaje para conseguir los
propios intereses sin recurrir al enfrentamiento directo.
No obstante, al igual que en sus homólogas de lucha directa, Van de
Vliert y Euwema (1994) distinguen dos alternativas: la resistencia, mediante
la que cada una de las partes buscaría obstruir los planes de su antagonis-
ta, llegando incluso a formar alianzas con partes externas al conflicto si
fuera necesario para conseguirlo, y el control del proceso, de forma que el
asunto sea desviado de forma consciente mediante la apelación a estrate-
gias procedimentales.
Como se puede apreciar, el modelo de Van de Vliert y Euwema pre-
senta una amplia gama de ventajas desde el punto de vista aplicado, ya
14
UNIDAD DIDÁCTICA 1
que no sólo describe las conductas de gestión del conflicto mediante la

doble dimensión de activo/pasivo y agradable/desagradable -tan fácil de
comprender como bien consensuada en la bibliografía-, sino que propone
una metodología puramente observacional para identificarlas, y permite
abarcar la diversidad conductual existente en los distintos estilos de afron-
tamiento del conflicto. Por lo tanto, apenas es necesario un entrenamiento
en observación para poder aplicar esta clasificación, que nos permite iden-
tificar claramente qué procedimientos de gestión del conflicto han puesto
en práctica las partes.
LA NEGOCIACIÓN COMO ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS
En términos generales, podemos afirmar que cuando dos o más per-

sonas perciben de forma distinta un problema concreto, pero se necesitan
mutuamente para solucionarlo, surge el conflicto. Si las partes enfrentadas
desean seguir manteniendo su relación de intercambio, pueden aplicar dis-
tintos métodos para gestionarlo o resolverlo. Por ejemplo de forma indivi-
dual, ya sea aceptando las demandas del adversario, intentando someterle
a las propias, o tomando posiciones ante las propuestas de aquél sin que
medie ningún tipo de enfrentamiento, lo que se conoce como negociación
tácita (Medina y Munduate, 2005).
Sin embargo, también es posible afrontar el conflicto de forma con-
junta, o incluso recurriendo a una tercera parte que facilite la relación. Es
decir, mediante procesos de negociación, conciliación, mediación o arbi-
traje. En realidad, los aspectos básicos de estos cuatro medios de gestión
del conflicto no difieren entre sí: son las características del proceso las
que varían.
Según Pruitt y Carnevale (1993), la negociación es una discusión
entre dos o más partes que desean resolver intereses incompatibles. En
cambio, la conciliación, la mediación o el arbitraje exigen la actuación de
una tercera parte neutral. Para Medina y Munduate (2005), una de las di-
ferencias más significativas entre estos tres últimos procesos es el grado
de intervencionismo de la tercera parte, pues mientras el conciliador actúa
como mero facilitador de la comunicación entre los individuos en conflic-
to, el mediador cumple una función mucho más activa, al contar con la
15
FIGURA 11 Métodos de gestión del conflicto
– Aceptar demandas adversario

INDIVIDUAL – Someter oponente a las propias demandas
– Negociación tácita
Discusión entre dos o más

CONJUNTA NEGOCIACIÓN partes que desean resolver
intereses incompatibles
Facilitación de la
{
CONCILIACIÓN
comunicación entre partes
Sugerencias y propuestas
TERCEROS MEDIACIÓN
de cara al acuerdo
Toma de decisiones
ARBITRAJE
vinculantes entre partes
potestad de intervenir en las discusiones, hacer propuestas, e incluso reali-

zar sugerencias de cara al acuerdo. A su vez, ambos se ven superados por
el árbitro, cuyo rol le aboca a la toma de decisiones vinculantes -es decir,
de obligado cumplimiento para las partes enfrentadas- sobre el acuerdo
(figura 11). Como se puede apreciar, de todas estas formas de gestión del
conflicto, la negociación es sin duda la más habitual en la vida cotidiana
(Ovejero, 2004).
Pero a pesar de su cotidianeidad, hasta hace relativamente poco tiem-
po los estudios realizados sobre negociación se han basado en un paradig-
ma de análisis centrado en la perspectiva de dos personas que, sin una his-
toria de relaciones previas entre sí, intentan realizar una única transacción
de tipo comercial mediante la que conseguir el máximo beneficio para
cada una de ellas. Sin embargo, cuando negociamos los turnos de guardia
con un compañero, los presupuestos de un proveedor, o la ampliación de
horario de apertura de la Oficina de Farmacia, el modelo anterior se queda
invariablemente corto, pues los seres humanos no sólo negociamos en fun-
ción de nuestra historia de vida, sino que a menudo renunciamos a optimi-
zar nuestros beneficios en aras de reducir el conflicto o acatar alguna
norma ética.
Por lo tanto, estamos de acuerdo con Pruitt y Carnevale (1993) y con
Medina y Munduate (2005) en que es imprescindible aplicar una óptica
más compleja al análisis del proceso de negociación. Para empezar, extra-
16
UNIDAD DIDÁCTICA 1
yendo las características comunes que tienen entre sí las distintas situacio-
nes mencionadas arriba.
1. Características comunes en los procesos de negociación
Un primer aspecto hace referencia a las partes implicadas en el pro-

ceso. Tal y como sugiere Pruitt y Carnevale en la definición expuesta con
anterioridad, negociar exige la implicación de varias partes entre las que
existe un cierto grado de interdependencia. No obstante, conviene tener
presente que el tamaño de dichas partes puede ir desde el nivel mínimo,
o interpersonal, hasta el más grande, el internacional, pasando muy a me-
nudo por el "peldaño" intergrupal -el personal de la Oficina de Farmacia
M y el equipo médico del Centro de Salud de zona, que desarrollan un
programa de Atención Farmacéutica en conjunto-, con la complejidad que
eso supone.
La segunda característica común a todo proceso de negociación es la
existencia de un conflicto de intereses subyacente, que las partes deciden
afrontar de forma voluntaria. Por consiguiente, si alguno de los implicados
no tiene libertad para tomar decisiones o realizar propuestas, de ningún
modo podremos hablar de un proceso de negociación. Dicho postulado
nos lleva necesariamente a la tercera característica de la negociación: la re-
lación de poder. Para que dos o más partes se impliquen de verdad en un
proceso de negociación, es imprescindible que exista un cierto equilibrio de
poder, de modo que se evite la imposición de criterios de unas sobre otras.
Más aún, la cuarta característica de la negociación exige que las partes
tengan, al menos inicialmente, la voluntad de alcanzar un acuerdo entre sí,
lo que implica la existencia de un cierto margen de maniobra en sus deci-
siones, pues el quinto aspecto que caracteriza un proceso de negociación
es el intercambio sistemático de ofertas y contraofertas entre actores, de
tal modo que las posiciones iniciales se vayan modificando hasta alcanzar
el acuerdo.
Por último, no debemos olvidar que en toda negociación existen as-
pectos tangibles e intangibles. Algunos ejemplos de los primeros se refie-
ren a acuerdos económicos, horarios, etc., y suelen representar los motivos
centrales del proceso negociador. Sin embargo, los aspectos intangibles no
son menos importantes, pues representan los matices psicológicos y socia-
17
FIGURA 12 Características de los procesos de negociación
Interdependencia
entre las partes
Conflicto de intereses
subyacente
Cierto equilibrio
de poder
NEGOCIACIÓN
Voluntad de alcanzar
acuerdos
Intercambio ofertas
y contraofertas
Aspectos tangibles
e intangibles
les que afectan al comportamiento de las partes a lo largo de la negocia-

ción, tales como la necesidad de salvaguardar la propia imagen, o de obte-
ner la aprobación social de otros actores significativos (figura 12).
2. Tipos de negociación
Adentrándonos de lleno en la gestión de conflictos desde la perspecti-

va de la negociación, hemos de aclarar que ésta puede ser de dos tipos
básicos: distributiva e integrativa (Bazerman y Lewicki, 1983).
La negociación distributiva recibe comúnmente los nombres de
"pastel fijo" o "suma cero", ya que se refiere a aquel proceso en el
cual los resultados de las partes guardan una relación inversamente pro-
porcional, de tal modo que cada una de ellas intenta imponer sus aspi-
raciones o demandas a costa de las de su adversario. Es más frecuente
que se produzca cuando se negocian aspectos cuantificables, dicotómi-
cos o únicos, tales como el salario, la posibilidad o no de promocionar
en una empresa, o el reparto de un determinado presupuesto entre va-
rios departamentos.
Por contraposición, en la negociación integrativa es posible que
todas las partes salgan beneficiadas, pues la relación entre los resultados
de unas y otras es de carácter directamente proporcional, dado que el
18
UNIDAD DIDÁCTICA 1
FIGURA 13 Tipos de negociación
NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA
Las partes pretenden Las partes pretenden

imponer sus aspiraciones alcanzar un equilibrio
Aspectos objetivos Aspectos subjetivos

Salarios Clima laboral
Precios Relaciones
Horas de trabajo Satisfacción
objetivo del proceso es lograr la distribución óptima de los recursos dis-

ponibles. De ahí que en ocasiones este tipo de negociación se denomine
de "suma variable". Como era de esperar, suele darse más a menudo
cuando lo que se negocian son aspectos subjetivos y no cuantificables,
tales como la satisfacción, o las relaciones laborales, pero también cuan-
do están en juego elementos donde cada una de las partes tiene intere-
ses diferentes (figura 13).
Por lo tanto, lo que un adversario gana en la negociación distribu-
tiva viene siempre a costa de lo que pierde su oponente, mientras que
con la negociación integrativa ambas partes no sólo son susceptibles
de ganar, sino que dicha ganancia puede incluso incrementarse, lo
que redunda en mayor satisfacción de los implicados, mejoría en las
relaciones, e incluso en un decremento en la posibilidad de aparición
de futuros conflictos (Rubin, Pruitt y Kim, 1994; De Dreu, Weingart y
Kwon, 2000).
Afortunadamente, en ocasiones es posible transformar una negocia-
ción distributiva en integrativa, ya sea incorporando nuevos elementos al
conflicto -por ejemplo, añadiendo recursos-, eliminando aquellos que inter-
fieran en la consecución de un acuerdo satisfactorio, o desarrollando op-
ciones alternativas que sean capaces de satisfacer las necesidades subya-
19
centes a los intereses iniciales de las partes, tal y como veremos con más
detenimiento más adelante.
No obstante, hemos de reconocer que muchas de las negociaciones
en que a menudo nos vemos envueltos no tienen un matiz claramente dis-
tributivo o integrativo, sino un carácter mixto, obligando a los negociado-
res a decidir en cada momento si deben cooperar o competir con la otra
parte. De ahí la importancia de conocer la historia previa de las partes en
conflicto, pues como señalan Savage, Blair y Sorenson (1999), tanto la di-
námica del proceso en sí como el interés por seguir manteniendo relacio-
nes una vez finalice éste son susceptibles de interferir en la consecución o
no de acuerdos integrativos.
3. Etapas en el proceso de negociación
Estamos de acuerdo con Medina y Munduate (2005) en que identifi-

car las fases comunes a un proceso de negociación es una tarea compleja,
ya que el estudio de la negociación se ha realizado fundamentalmente
desde de tres perspectivas bien diferentes entre sí.
La primera está representada por aquellos autores que se centran en
identificar consejos y recomendaciones sobre la preparación y desarrollo de
los procesos de negociación (Fisher y Ury, 1981, por ejemplo). Sin embar-
go, los modelos matemáticos desarrollados por investigadores procedentes
del campo de la economía también han tenido una gran repercusión en
este ámbito, al analizar las estrategias de toma de decisiones que aconte-
cen durante la negociación desde una perspectiva racional del ser humano,
entendido como un individuo capaz de procesar todos los elementos que
encuentra a su disposición para maximizar el beneficio de sus intereses
(Raiffa, 1982). Por último, hemos de destacar la propuesta conductual de
autores como Pruitt (1981) o Walton y McKersie (1965), centrados en el
desarrollo de teorías predictivas sobre el impacto que pueden tener las
condiciones ambientales sobre el comportamiento de los negociadores, y
los resultados que alcancen en el proceso.
Con la intención de recoger en la mayor medida posible todas estas
aportaciones, a continuación analizaremos el modelo integrador de Mun-
duate (1992) (figura 14), que identifica cuatro fases previas al cierre del
proceso de negociación.
20
UNIDAD DIDÁCTICA 1
FIGURA 14 Modelo integrador del proceso de negociación (Munduate, 1992)
Preparación
PROCESO
Antagonismo
PROBLEMA
Marco común
Presentación
alternativas
IMAGEN
Cierre
3.1. Fase de preparación

Para Thompson (2001, pg 9) "el aspecto más importante de la nego-
ciación ocurre antes de que las partes se encuentren en la mesa". Nos refe-
rimos a la planificación de aspectos tales como la determinación de la natu-
raleza del conflicto y de los objetivos de cada una de las partes, -que apren-
deremos a reconocer en la siguiente unidad del curso- así como la identifi-
cación de las posibles concesiones y su ponderación que estaría dispuesto a
hacer ante el otro. Del mismo modo, durante esta fase resulta pertinente
desarrollar un plan estratégico de negociación, el cual debe incluir siempre
una posible alternativa para la satisfacción de nuestros intereses, en caso de
que la negociación se rompa antes de que hayamos podido cubrirlos.
3.2. Fase de antagonismo

Ha llegado el momento en que los contendientes ponen las cartas
sobre la mesa, demostrando la firmeza de sus posiciones mediante la exhi-
bición de sus máximas aspiraciones -de ahí la importancia de haberlas
identificado en la etapa previa-.
Esta fase cumple varias funciones dentro del proceso (figura 15): ayuda
a clarificar las propias metas, permite tantear la disponibilidad de la otra
parte a hacer concesiones, ofrece la posibilidad de mostrar nuestro grado de
firmeza, pone de manifiesto las divergencias existentes entre las partes y, en
21
FIGURA 15 Funciones de la fase de antagonismo
1. Clarificar las propias metas
{
2. Tantear disponibilidad a las concesiones de la otra
parte
Exposición de máximas
3. Mostrar firmeza con las decisiones propias
aspiraciones
4. Manifestar divergencias entre partes
5. Mantener imagen activa y dispuesta (si negociador
representa a un colectivo)
caso de que el negociador actúe en representación de un colectivo, permite

a éste mantener una imagen activa y dispuesta ante sus representados.
3.3. Fase de aceptación de un marco común

Se trata del momento en el que las partes en litigio tienen que decidir
si la postura que adoptarán en el proceso se decanta por la cooperación,
la competición o la cesión unilateral. Puesto que las características comu-
nes a todo proceso de negociación indican que existe una voluntad de al-
canzar acuerdos, será posible acercar posiciones mientras se perciban seña-
les de reciprocidad entre los actores.
3.4. Fase de presentación de alternativas

Como consecuencia lógica de las decisiones tomadas durante la etapa
anterior, en ésta se materializarán las ofertas y contraofertas de las partes,
de modo que las posturas vayan aproximándose paulatinamente al acuer-
do que pondrá fin al proceso.
4. Resultados de la negociación
No es ningún secreto que alcanzar un acuerdo no siempre lleva apareja-

da la satisfacción de las partes. En términos generales, podemos concluir que
una negociación puede finalizar con la victoria de una de ellas, o con un
acuerdo integrativo… Pero también puede reducirse a un punto muerto, o
incluso a un compromiso donde cada uno de los oponentes ha tenido que
ceder en sus demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999).
De todos estos resultados posibles, los acuerdos integrativos son sin
lugar a dudas los más deseables, ya que no sólo aumentan la satisfacción
de las partes en conflicto, sino que suelen perdurar en el tiempo.
22
UNIDAD DIDÁCTICA 1
Lamentablemente, raras veces es posible conjugar por completo los in-

tereses de los actores enfrentados, en cuyo caso la calidad de los resultados
de un conflicto suele estar en función de la equidad de su distribución.
De hecho, cuando los negociadores perciben que el reparto de resul-
tados es equitativo, se produce mayor satisfacción que incluso cuando los
resultados son muy favorables (Medina y Munduate, 2005), ya que la sen-
sación de confianza en el proceso se generaliza a las partes entre sí, lo que
supone un resultado muy positivo de cara a futuras relaciones. En cambio,
ocurre todo lo contrario con las negociaciones que terminan con un estan-
camiento, pues este fenómeno disminuye la confianza entre las partes y
deteriora su relación, lo que a largo plazo suele tener consecuencias nega-
tivas (O'Connor y Arnold, 2001).
5. La negociación virtual
Hemos afirmado con anterioridad que las personas negociamos en fun-

ción de nuestra historia de vida, lo que en ocasiones nos lleva incluso a re-
nunciar a la optimización de nuestros beneficios para evitar o reducir los
conflictos, o para ajustar nuestro comportamiento a ciertas normas éticas. Es
decir, los procesos de negociación se ven altamente influidos por el entorno,
tanto físico como psicológico y social en que se desenvuelvan. Así pues, en
los últimos años el estudio de la negociación ha vuelto la vista hacia un as-
pecto ambiental tan novedoso como los medios de comunicación.
Por supuesto, esta nueva perspectiva no es gratuita, sino que viene
dada por un cambio social muy concreto: la progresiva introducción de las
nuevas tecnologías en los entornos de trabajo, modificando con ello gran
parte de nuestras interacciones sociales. Sin embargo, por tratarse de de-
sarrollos tan recientes, las evidencias derivadas de la investigación son aún
tan escasas que resulta del todo inapropiado hacer cualquier tipo de gene-
ralización. Aún así, podemos identificar dos grandes líneas de estudio acer-
ca del papel que juegan los medios de comunicación en los procesos de
negociación.
La primera de ellas, representada por los trabajos de Carnevale e Isen
(1986) entre otros, hace hincapié en la influencia que puede tener sobre la
negociación el acceso visual al adversario. Algunas formas de comunica-
ción, como por ejemplo la interacción cara a cara, se basan en un control
23
visual directo del otro. Sin embargo, en la comunicación mediada por or-
denador que se da a través del correo electrónico, o de los chats sin ima-
gen, dicho acceso visual resulta imposible. Carnevale e Isen (1986) demos-
traron que es más fácil obtener acuerdos integrativos cuando no se da co-
municación visual, puesto que la probabilidad de poner en marcha com-
portamientos competitivos parece aumentar cuando existe esa posibilidad.
La segunda línea de investigación acerca de las relaciones entre me-
dios de comunicación y negociación va un poco más allá, y trata de discer-
nir el impacto sobre la negociación que tienen los distintos medios de co-
municación, en función del grado de riqueza de cada uno de ellos.
Desde esta perspectiva, la comunicación cara a cara se considera el
medio más rico, gracias a la posibilidad de utilizar canales verbales y no-ver-
bales a un tiempo, a la personalización del proceso y, sobre todo, al inter-
cambio inmediato de feedback entre negociadores. Por oposición, Walther
(1992) considera la comunicación mediada a través de ordenador como el
medio más pobre, al carecer de todos los elementos anteriormente citados.
Para autores como Kiesler y Sproull (1992) o Brett (2001), los medios
pobres apenas despiertan interés por las necesidades de la otra parte, dificul-
FIGURA 16 Medios de comunicación y negociación
Líneas de investigación
Acceso visual Riqueza del medio

y negociación y negociación
Más acuerdos integrativos Medios “ricos” favorecen

cuando no hay comunicación empatía, clima positivo y
VS
visual (por ejemplo, a través confianza en negociación
de ordenador) (por ejemplo, cara a cara)
Efecto del medio depende de la intensidad del conflicto:

– Intensidad alta: falta de contacto visual favorece negociación
– Intensidad leve: interacción cara a cara mejora acuerdos
24
UNIDAD DIDÁCTICA 1
tan la empatía y comprensión con éstas y deterioran la confianza entre las

partes. En cambio, los medios ricos favorecen el establecimiento de un clima
positivo para la negociación, aumentando la confianza y el número de inter-
acciones, y ayudando a comprender las necesidades del otro (figura 16).
Aparentemente, los resultados obtenidos por ambas líneas de estudio
resultan contradictorios. Sin embargo, dejando a un lado el incipiente co-
nocimiento del tema que tenemos todavía desde la Psicología, una primera
explicación a esta contradicción es que tal vez la comunicación mediada
por ordenador sólo sea pertinente para algunos tipos concretos de nego-
ciación. De hecho, un estudio reciente de Dorado, Medina, Munduate, Cis-
neros y Euwema (2002) parece aportar alguna prueba en este sentido,
pues dichos autores encuentran que ante conflictos de alta intensidad, la
reciprocidad de conductas agresivas es mayor en negociaciones cara a cara
que mediadas por ordenador. Es decir, parece que en dichas circunstancias
la distancia física entre negociadores reduce las respuestas agresivas y de
competición, mientras que cuando la intensidad del conflicto es leve, la
interacción cara a cara permite acuerdos más satisfactorios.
Aquí termina la primera unidad de este curso sobre Resolución de
Conflictos en la Oficina de Farmacia. Hemos analizado la relación entre el
conflicto y la organización de forma objetiva, asumiendo los efectos positi-
vos y negativos que éste puede tener sobre el rendimiento, y hemos
aprendido los principios básicos de la gestión de conflictos, así como las
bases generales de la negociación. Pero negociar con las partes enfrenta-
das en un conflicto es una tarea ardua y apasionante, a la que nos dedica-
remos en profundidad en la segunda unidad didáctica.
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27
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El conflicto en la oficina de farmacia 1

1. Factores positivos y negativos asociados al conflicto

Aspectos básicos en la gestión de conflictos 6

1. Aspectos contextuales del conflicto 7

3. Gestión del conflicto 10

La negociación como estrategia de resolución

1. Características comunes en los procesos

3. Etapas en el proceso de negociación 20

EL CONFLICTO EN LA OFICINA DE FARMACIA

Toda organización social, ya sea un hospital, una empresa, una ONG o

FIGURA 1 Conflicto interpersonal

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deseos o intereses reales y cuantificables. Sin embargo, no debemos

FIGURA 2 Posibles causas de conflicto organizacional y síntomas asociados

Desempeño de - Apremios temporales

Trabajo como pretexto - Ataque a ideas antes de su completa exposición

Interés real en - Cruce de opiniones sobre propuestas personales

1. Factores positivos y negativos asociados al conflicto

El imaginario popular tiende a asociar el conflicto con aspectos negati-

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tiva posible, aprovechando los aspectos positivos, a la vez que prevenimos

1.1. Factores positivos del conflicto

FIGURA 3 Beneficios que aporta el conflicto a la organización

Cataliza cambio Induce a la

Estimula interés Establece límites entre

Facilita comunicación Reconoce la legitimidad

5.- Fomentar el reconocimiento de la legitimidad de los intereses y rei-

1.2. Factores negativos del conflicto

FIGURA 4 Factores negativos del conflicto

Aumento de Incremento de juicios

Escalada de poder entre

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tensifica la tensión en las relaciones, sino que también reduce la ca-

ASPECTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

¿Es lo mismo gestionar un conflicto que resolverlo? Y si la respuesta a

1. Aspectos contextuales del conflicto

Es decir, en qué circunstancias ha surgido un conflicto concreto. La in-

Situación en la que los resultados de una persona se pueden ver potencialmente

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Bajo Medio Elevado

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3. Gestión del conflicto

El último elemento del análisis de conflictos propuesto por De Dreu,

FIGURA 8 Intervención para la gestión del conflicto

Modificación de parámetros como: – Evaluar conductas ante el conflicto

inerte -activa vs pasiva-; mientras que la agradabilidad hace referencia al

FIGURA 9 Gestión conductual del conflicto (Van de Vliert y Euwema, 1994)

Evitación Acomodación Compromiso Solución de Lucha Lucha

1 Desagradable; 2 Agradable; 3 Pasivo; 4 Activo

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