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EVALUACIÓN DEL ENTORNO

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DESARROLLO

1.- ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. Proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Una de las herramientas más importantes está en los requerimientos iniciales de capital. Cuánto más dinero y recursos se necesiten para poner a andar a una empresa, menos probabilidades hay que un competidor quiera entrar. Aparece, entonces, el factor de las economías de la producción a gran escala. A medida que aumenta el volumen de producción de una firma y que ésta adquiere experiencia, sus costos tienden a reducirse. Estos factores le dan a las firmas establecidas una ventaja distintiva en costos. También pueden obtenerse ventajas en éstos, mediante el acceso exclusivo a patentes, información y materias primas, ubicación preferencial o facilidades favorables. Las barreras de

En general. campañas publicitarias agresivas. las firmas tienden a no ver más opción que la de ³librar la lucha´. más fuerte será la posición competitiva de las firmas existentes. promociones y entrada de nuevos productos. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios. Si es difícil salirse de la industria. más difícil será para nuevas firmas entrar en esa industria y para las existentes sobrevivir en ella. cuánto más competidores. mayor rivalidad. cuanto más intensa sea la competencia. Las ventas suelen ganarse mediante la publicidad y la buena calidad del servicio. Son muchos los factores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en una industria. destreza y poder en el mercado. la rivalidad tiende a ser mayor. lo cual aumenta la intensidad de ésta. Por lo general. la presión para mantener la participación de cada firma en el mercado es mayor. Cuanto más similares sean las firmas en términos de tamaño. En primer término está el número de competidores. tengan fuertes recursos y puedan . cuanto más difícil sea la entrada de nuevas compañías en una industria.entrada para nuevas firmas provienen de las desventajas tanto en costos como en el producto. En la medida que el crecimiento de la industria vaya más de espacio o empiece a declinar. si las barreras de de salida son grandes. Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio del producto. c) Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. En general. es decir. sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. b) La rivalidad entre los competidores Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados.

Siempre que hay pocos compradores para una industria en la que compiten numerosas firmas. los vendedores están en desventaja y tiene lugar una competencia en precios. los compradores influyen en los precios y los costos de mercadeo. como consecuencia. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. cuanto menos proveedores haya.imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Es decir. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. si existiese un solo proveedor de algún servicio básico. En general. es decir. es la habilidad de la firma para negociar y para sacar buenas ventajas lo que suele determinar su éxito. en tanto que los proveedores. el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. Es por ello que. de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. su poder tiende a ser mayor. d) Poder de negociación de los compradores (clientes) Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. cuando el poder de los compradores va parejo con el de los vendedores. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros. . los clientes tendrían que aceptar el precio y los términos que ese proveedor ofrezca. cuanto mayor poder tengan los compradores. menores serán las ventajas que tengan las firmas vendedoras. Siempre que hay pocos compradores y pocos vendedores. el producto tiene varios o muchos sustitutos. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Un ejemplo sería. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. en los costos de producción.

o recreación y comida. Luego de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter. gasolina y aceite. En los productos de los dos ejemplos hay un cierto grado de mutua dependencia. repuestos y llantas. Así mismo. Por ejemplo. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Atractivo ± No Atractivo de las Cinco Fuerzas de Porter . CINCO FUERZAS RIVALIDAD NUEVOS COMPETIDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS COMPRADOR PROVEEDORES ATRACTIVO POCOS COMPETIDORES POCOS POCOS MUCHOS CLIENTES MUCHOS NO ATRACTIVO MUCHOS COMPETIDORES MUCHOS MUCHOS POCOS CLIENTES POCOS Cuadro 1. es independiente de otros productos. La demanda derivada se origina en el hecho de que la compra de un producto crea la necesidad y.e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. El consumo de algunos productos. se tiene que mencionar a cada una de las cinco fuerzas si son atractivos o no lo son. la demanda de otro. la venta de papel y de las formas impresas se deriva en gran medida de la venta de computadores e impresoras. la venta de un automóvil crea la demanda de accesorios como radios para autos. como los caramelos. La demanda correlativa proviene del hecho de que algunos consumidores prefieren productos combinados. carne y papas. Pero hay unos que tienen una demanda correlativa o bien una demanda derivada. por ejemplo. La gente compra automóviles porque sabe que cuenta con servicios de reparación. servicio de reparación. por ende.

cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo. etc. Es decir.Este cuadro nos permitirá mostrar que tan atractiva puede ser nuestra empresa en su sector frente a las barreras de entrada. 1. dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. barrearas de salida. Hoy. menos atractivo tiene el negocio o mercado. cuanto mayor sean las Barreras de Salida. más difícil y más costoso será abandonarlo: inversiones elevadas.1. porque si nos va mal. Economías de Escala Supone al que las posea. rivalidad. la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera. proveedores. Las Barreras de Salida son aquellos obstáculos y dificultades para abandonar un negocio o mercado. En contraste. porque dificulta la llegada de nuevos competidores. sustitos. Para éste tipo de modelo tradicional. clientes y las acciones del gobierno. para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.. BARRERAS DE SALIDA: Las Barreras de Entrada son aquellos obstáculos y dificultades para entrar en un negocio o mercado. personal. la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos. debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos. obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo.BARRERAS DE ENTRADA. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: a. mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva. por ejemplo. . nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

erosionan ésta barrera. la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto. Aquí Sun Tzu nos advierte: . Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.b. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta. ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. c. le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste. No obstante su fuerza financiera. la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. invertir en activos que otras compañías no pueden hacer.

los subsidios del gobierno. f. en primer lugar. los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal.. compartir costos de promoción del distribuidor." d. Política Gubernamental . etc. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes. en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala."Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar. el control sobre fuentes de materias primas. la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales. su curva de experiencia. comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta. Esas ventajas podían ser las patentes. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas.. la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. la localización geográfica. e.

La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia. Hoy la tendencia es a la desregularización. los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Cada . sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. Los gobiernos fijan. a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias. La estrategia es incrementalmente dinámica. normas y requisitos. por ejemplo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias.Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes.

barreras de salida.. El siguiente cuadro muestra el perfil del atractivo del sector. 2. La Cruz de Porter es aplicada a un Sector.movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra. medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza. puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. medio o bajo. Son aplicadas a un medio específico. por ejemplo la barrera de entrada actualmente es alto. en el futuro será alto. rivalidad. entonces las barreras de entrada. donde se señala si cada factor. etc. .REALIZACIÓN DE SUPOSICIONES. Perfil Atractivo del Sector. ACTUAL A Barrera de Entrada M B A FUTURO M B AMENAZAS Y OPORTUNIDADES O: A: Barrera de Salida O: A: Rivalidad O: A: Poder de los Compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de los Sustitutos Acciones del Gobiernos O: A: O: A: O: A: O: A: Cuadro 2.

los estrategas saben que se requerirán acciones correctivas. Identifique Oportunidades y Amenazas.) b. es por ello que se muestra de la siguiente manera: ³Como hacerlo´ POAM a. la mejor información del momento. no es más que una manera de hacer un perfil de oportunidades y amenazas. Si los acontecimientos futuros se desvían de modo significativo de las suposiciones. Agrupe las Oportunidades y amenazas en:  Factores económicos. lo que las conduce a importantes ventajas competitivas. Las empresas que cuentan con la mejor información hacen. teniendo como base. Los estrategas se enfrentan a innumerables variables y a factores imponderables que no pueden controlar ni predecir con una exactitud del 100%. McConkey define las suposiciones como los mejores cálculos en el momento presente del impacto que ejercen los principales factores externos. Las suposiciones son necesarias sólo para las tendencias y los acontecimientos futuros que tienen mayores probabilidades de ejercer un efecto significativo en los negocios de la empresa. El proceso de formulación de la estrategia no avanzaría de manera eficaz sin suposiciones razonables. económico. Los estrategas hacen avanzar el proceso de dirección estratégica a través de la identificación de los acontecimientos futuros que podrían afectar a la empresa de manera importante y de la realización de suposiciones lógicas sobre dichos factores. con lluvias de ideas. 3. . sobre los que el gerente tiene poco o ningún control. las suposiciones más exactas. pero que podría producir un impacto significativo en el rendimiento o en la habilidad para lograr los resultados deseados. etc. El perfil de capacidad externa. por lo general. Las suposiciones sirven como puntos de verificación de la validez de las estrategias.PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA.La planeación sería imposible sin las suposiciones. c.. Obtener información sobre cada uno de los factores Objeto de Análisis (factor social.

por ejemplo inflación. e. medio o bajo. ACTUAL FUTURO OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO 2. Interprete e identifique las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio. A continuación se presenta el cuadro resumen del análisis externo.  Factores competitivos  Otros. VARIABLES 1. las oportunidades y amenazas encontradas resumidas de manera clara para su profundo análisis. Factores políticos. Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en el éxito del negocio. POLITICO y y y Reelección Privatización Etc.  Factores geográficos. Cuadro 3. d.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE) . Finalizando este análisis se debe agrupar. en un cuadro. 4. medio o bajo.. Cuadro resumen del análisis externo y la identificación de oportunidades y amenazas. donde incluye la columna de impacto: alto. ECONOMIA y y y Inflación PBI Etc.  Factores tecnológicos. Media y Baja. va ha tener un impacto sobre la empresa puede ser alto. Cada factor.  Factores sociales. f. Califique y de prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala: Alta.

política. ambiental.0. razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. y Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE. usando porcentajes. social. Así pues. En esta lista. Abarque un total de entre diez y veinte factores. y Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. cultural.0 (muy importante). de 0. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: y Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. demográfica. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. 3 = una respuesta superior a la media. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1. pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas.0 y el . primero anote las oportunidades y después las amenazas. las calificaciones se basan en la empresa. a su vez. tecnológica y competitiva. y Asigne un peso relativo a cada factor. jurídica. pero éstas.0 (no es importante) a 1. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. donde 4 = una respuesta superior. gubernamental. Sea lo más específico posible. y Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

de hecho.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. El total ponderado de 2.5.09 Calificación 3 2 1 4 4 Peso Ponderado .14 .12 . El valor del promedio ponderado es 2. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es.08 . La república de Rusia no es políticamente estable 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5.14.21 .. En otras palabras.13 2 4 3 2 . más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.10 .24 .10 1 1.12 . Matriz del Factor Externo 5.56 .11 . donde 4 = la respuesta es superior. 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. Factores determinantes del Éxito Oportunidades 1. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 4. Las tasas de desempleo están subiendo Peso .06 .10 2.50.26 .0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 5.07 . El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas 1. Un promedio ponderado de 4. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. (2) El total ponderado de 2. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables". Un promedio ponderado de 1. Los valores de capital son saludables 3. como lo señala la calificación de 4. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2. como lo señala el peso de 0.64 está por arriba de la media de 2.64 . La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3. 3 = la respuesta está por arriba de la media.11 .total ponderado más bajo posible es 1. las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad.36 .LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) . Tabla 1.0.00 Total Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor.20 .48 .

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.3 2. como lo señala la calificación de 1. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa.10 0.4 0. como lo destaca la calificación de 4.02 0. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3. pero la precisión implícita es sólo una ilusión.2 y otra de 2.2 1. Tabla 2.2 0. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. como señala el peso de o.00 3 1 2 4 3 Competidor 1 Competidor 2 Peso Peso Peso Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado 0.8 0. . serían muy pocos. como lo indica el total ponderado de 2. así como sus fuerzas y debilidades particulares. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. En primer término. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.4 0.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.8 en una matriz del perfil competitivo. tratándose de la realidad. no incluyen datos específicos o concretos.2 2 1 4 3 3 0.6 0. La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.3 2. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.4 0.4 0. Las cifras no son mágicas. los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios. pero. Compañía Muestra Factores críticos para el éxito Participación en el mercado Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total Peso Calificación 0. 3. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.40.6 0. 4 ± mayor fuerza.3 2.3 0. el competidor 2 es el más fuerte. la ³posición financiera´ es el factor crítico de mayor importancia para el éxito. no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda.8 0.3 2 4 1 3 3 0.40 0.8.menor debilidad. (2) Como señala el total ponderado de 2.10 1. el competidor 2 es la empresa más fuerte en general.menor fuerza. la ³posición financiera´ del competidor 1 es mala.3 0. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito. La ³calidad del producto´ de la compañía de la muestra es superior. En este ejemplo. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. Matriz del perfil competitivo.20 0.8. Sin embargo.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica. el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas. pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. en consecuencia. jurídica. sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. política. en especial. social. Normalmente. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.El propósito no es obtener una única cifra mágica. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. podrían seguir estrategias ineficaces. gubernamental. porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. demográfica. vigilar. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. . Las empresas multinacionales. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y. tecnológica y competitiva. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. ambiental. cultural.

. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. ‡La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. ya que ambos están enclavados dentro del ocio. del cine pueden ser competencia los parques temáticos. debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial. por ejemplo. el cual responde a tres preguntas clave: ‡¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. ‡¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor. así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. ‡La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: ‡La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. No es. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo.CONCLUSION El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro. por tanto.

debemos centrarnos. debilidades y fortalezas de la organización. a su vez. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa. en dos tipos de análisis: ‡Análisis externo. Con respecto al análisis de la situación.‡¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Supone el análisis del entorno. . del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica. del mercado. y de los recursos y capacidades con las que cuenta. de los intermediarios y de los suministradores. ‡Análisis interno. de la competencia. y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas.

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