P. 1
15_ Seleccion de Personal_ INTRO

15_ Seleccion de Personal_ INTRO

|Views: 9.903|Likes:
Publicado porEledu Mdq

More info:

Published by: Eledu Mdq on May 26, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/19/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS VIGENTES
  • Paradigmas actuales del mercado
  • 1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIÓN DE PERSONAL
  • Distintos tipos de selección de personal
  • 1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS “DUROS” Y “BLANDOS”
  • La cultura de la empresa: un aspecto clave
  • ¿Qué es el “antiperfil”?
  • El Perfil tradicionalmente solicitado
  • ¿A qué llamamos Competencias?
  • Definición del puesto. (*)
  • Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” / co- laborador
  • El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección
  • Las fuentes de reclutamiento
  • La Cultura de la PYME como un dato clave
  • El reclutamiento o búsqueda de candidatos
  • Cuestiones actuales
  • ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales?
  • La redacción del aviso en diarios
  • Las técnicas de evaluación laboral
  • El “Currículum Vitae” – CV
  • La carta de presentación
  • La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”
  • 3.3 LA ENTREVISTA LABORAL
  • Claves para establecer una buena relación con el postulante
  • Consejos para “leer” la entrevista
  • La entrevista de exploración focalizada
  • Preguntas clave que debe responder la entrevista
  • Estrategia de la entrevista
  • La entrevista en profundidad
  • Tipos de preguntas
  • La importancia de las referencias personales
  • 4.1. LOS TESTS PSICOLABORALES
  • ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotéc- nico?
  • Laminas del test de Rorschach
  • Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center
  • El proceso de la entrevista técnica
  • 4.3. LOS INFORMES PRELABORALES EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL.
  • Los informes preocupacionales
  • 4.4. LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS
  • La remuneración
  • 4.5. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN
  • Alta gerencia en la red
  • La importancia de la inducción a nuevos empleados
  • Obstáculos a la ubicación
  • Tasa de rotación de nuevos empleados
  • El primer día de trabajo
  • Palabras de Introducción

“Técnicas de selección de personal”
Lic. Carlos Bauab

su tratamiento informático y la transmisión por cualquier forma o medio. Piso. 2009 ISBN en trámite Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11. ya sea electrónico. Carlos Bauab Fecha: Septiembre 2009 ® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA. por registro u otros métodos.723. © CAME. Primera edición: noviembre de 2008 Dirección de CAME. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. mecánico. Fotografía de cubierta: © Gettyimages Prohibida la reproducción parcial o total de este libro. IMPRESO EN ARGENTINA .Titulo: Técnicas de Selección de Personal Autor: Lic. Florida 15. por fotocopia. 3er. sin el permiso previo y por escrito de CAME.

1 La evaluación de los canddatos: tercera etapa del proceso de selección. 20 Distintos tipos de selección de personal 1. habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador 23 29 31 32 33 34 39 43 Unidad 2 “La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral” 2.Índice de contenidos Unidad 1 “Caracterizando al Proceso de Selección de personal.4 El perfil de puesto. Distintos tipos de incorporación de personal: por intuición. Los datos “duros” y “blandos” La cultura de la empresa: un aspecto clave. 1. Las fuentes de reclutamiento La Cultura de la PYME como un dato clave El reclutamiento o búsqueda de candidatos Cuestiones actuales La redacción del aviso en diarios. 12 15 17 1.3 Definiendo la selección de personal. Los paradigmas vigentes. ¿Qué es el “antiperfil”? El Perfil tradicionalmente solicitado ¿A qué llamamos Competencias? Definición del puesto.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal.1 El escenario actual. por recomendación y por selección científica. 80 80 86 88 . El “Currículum Vitae” – CV La carta de presentación. Paradigmas actuales del mercado. La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. Las técnicas de evaluación laboral 57 58 60 61 65 65 67 70 74 ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68 Unidad 3 “La evaluación del Currículum Vitae.1 La planificación de un proceso de búsqueda El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección. Talentos. y la entrevista de evaluación laboral” 77 3.” 9 1.

2.3.4. Las técnicas de simulación y actuación 107 108 109 112 ¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? 112 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center El proceso de la entrevista técnica. Preguntas clave que debe responder la entrevista Estrategia de la entrevista. Los informes prelaborales.1. Tasa de rotación de nuevos empleados El primer día de trabajo Palabras de Introducción 113 115 118 118 119 121 127 131 131 132 132 133 133 . Tipos de preguntas La importancia de las referencias personales.3 La entrevista laboral Claves para establecer una buena relación con el postulante. Consejos para “leer” la entrevista. sistemas de remuneración y programas de Inducción” 105 4. Los tests psicolaborales ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? Laminas del test de Rorschach 4. El estudio socio ambiental. La entrevista en profundidad.3. Los informes preocupacionales. 4. La importancia del programa de inducción Alta gerencia en la red. 92 93 94 95 95 96 98 101 102 Unidad 4 “Métodos de evaluación laboral. La importancia de la inducción a nuevos empleados. Obstáculos a la ubicación. La retención de personas valiosas La remuneración 4. 4.5. La entrevista de exploración focalizada.

Orientaciones para el estudio ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA Recuerde Ejemplos Resumen Actividad de Aprendizaje .

.Chiavenato Adalberto (1981): Introducción a la Teoría General de Administración. Proceso integral para una mejor calidad de vida. Paidós.Bibliografía General . Selección de Personal.Schlemenson Aldo (1988): Análisis Organizacional y empresa Unipersonal. 2006.Verónica Albajari y Sergio Mames.Martha Alles. Paidós. 2006.Cristina Mejías.Alvaro Ansorena Cao.Graciela Adam.Botto Verónica (1995): Dirección y desarrollo del Assessment Center. . Editorial Granica. . 2004 . Buenos Aires.A. Buenos Aires. Cuadernos de la Asociación de Dirigentes de Personal de la Argentina. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preselección en el Proceso de Selección de Personal. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Editorial Planeta. Barcelona. . Editorial Paidós. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. . . Dirección Estratégica de Recursos Humanos. “Los Talentos del Siglo XXI ”. McGraw Hill Latinoamérica S. . Bogota.Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluación Psicolaboral. . “La Evaluación Psicológica en Selección de Personal”. “15 pasos para la Selección de Personal con éxito”. .Graciela Adam. 2005.

1 El escenario actual. 1. Los paradigmas vigentes. aún cuando dicha vacante le cree dificultades a la compañía”.Unidad 1 Caracterizando al Proceso de Selección de personal.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal.3 Definiendo la selección de personal. 1. Los datos “duros” y los datos “blandos”. antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado. TEMARIO 1. “Prefiero dejar un puesto vacante. 1.4 El Perfil de puesto. Bill Gates CEO de Microsoft . por recomendación y por selección científica. Distintos tipos de incorporación de personal: por Intuición.

También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona inexperta. trayendo esta actitud consecuencias negativas a través del tiempo. Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto a ocupar. ya sea por el método de la intuición. negocios y/o PYMES que frente a una necesidad de personal. en determinados puestos. hace que el menor compromiso. es frecuente observar. genera costos para la organización. no sólo por la menor productividad aparejada. . con normas y pasos planificados. Por estos motivos. las PYMES tienen que generar procesos de selección pautados. el de la recomendación o del azar. tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el tiempo de planificación invertido. Es frecuente observar en locales de comercio. En pequeños comercios. puedan traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo. estableciendo mecanismos que les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil solicitado. sino también por la desmotivación que la persona incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo.Técnicas de Selección de Personal 10 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1 Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con personal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comercio. sino que su incorporación obedece a circunstancias ajenas al negocio. identificación y esfuerzo de las mismas. a personas que no surgen de un reclutamiento. o la apertura de alguna vacante se tome este proceso a la ligera. La selección de este personal. Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este proceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de acción innecesario que interrumpe la tareas cotidianas. en una posición en la cual no encaja.

• Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo. RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2 Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal. Esto es clave y crítico no solo por una cuestión estratégica de tiempos sino porque la selección de personal es un proceso que tiene sus costos. . Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perfil buscado y adaptada a la cultura del negocio. los cuales debo minimizar. reflexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al método elegido. si no se entiende el proceso de selección. ni se dispone de perfiles definidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de búsqueda y selección de personal eficiente. El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de realizar un proceso de selección.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 11 OBJETIVO GENERAL En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de selección que pueden llevarse a cabo.

en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional.000 empresas PYMES. usualmente.y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los nuevos puestos. El empresario PYME argentino se forma con la experiencia. es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno –PBI. en la tecnificación.Técnicas de Selección de Personal 12 1. en general a base de pruebas y errores y. Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económico. La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el negocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de personal como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente. el interés empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y confiable.200. y en las maneras de lograr competitividad. Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país.000 y 1. ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. es de destacar que un número significativo de empresarios se desarrollan en el marco de empresas familiares. LOS PARADIGMAS VIGENTES. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a los recursos humanos las PYMES. Así. que exigen reestructuraciones. . esa experiencia se hace en el marco de la propia empresa. a lo largo de las últimas décadas. cambios en su organización. En la Argentina se estima existen entre 1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de personal sin recurrir a una metodología científica. Por otro lado.000. En nuestro país ha ido aumentando. Esto se vincula a la estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES.

más aún teniendo en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los candidatos del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la organización. en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de las personas. deben funcionar en equipos de proyectos específicos y realizar alianzas estratégicas. tomando como eje central al conocimiento. por lo que los mercados se han desintegrado en fragmentos más pequeños. posicionarse en la región y en el mundo globalizado y virtual. crecer en el mercado local. de modo tal que las organizaciones que mejor identifiquen y atiendan a los micro mercados. Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado. quien plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron todos los otros cambios en las empresas. al servirlos adecuadamente. dicho perfil se enriquece y se torna más complejo. Sostiene que debido a éstos factores se modificaron las necesidades de los consumidores.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 13 Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en la gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar. Uno de los autores que mencionaremos en el Módulo es Alvin Toffler (1). sea para instalarse. lo que obliga a una gestión objetiva del proceso de selección de personal. por otra parte. serán las que puedan establecerse en diferentes segmentos y. para ser eficientes. . Las empresas. sobrevivirán. factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital de las organizaciones. abordar los desafíos del Siglo XXI para las empresas. Si se deseara.

• En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos. los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturación 49%. la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Fuente: Wikipedia. Leyes y Ciencia. De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina. la producción y las acciones. conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital. • En la Segunda Ola: era industrial. lo significativo era la propiedad. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga de información). . exigencia de grandes clientes 20%.Técnicas de Selección de Personal 14 • En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo. requisitos para certificación de calidad 21%. crecimiento en la dotación 25 %. reducción de dotación 4% y 2% por requisitos para exportar. (1) Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras. Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre.

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 15 Años atrás. directivos (27%) y áreas de administración y finanzas (18%). Paradigmas actuales del mercado. . en orden de prioridad: desmotivación. La encuesta mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la capacidad técnica. las características más buscadas por las empresas en las personas eran la honestidad. un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un factor prioritario al momento de seleccionar personal. Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación. ausencia de candidatos calificados en el mercado y problemáticas de supervisión Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una PYME. mientras que en la actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. problemas de comunicación. integridad. Así también. lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalización de los recursos humanos que el sector demanda. mientras que en mediciones realizadas anteriormente. ya que ha sido tenido en cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas. aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría. el total de la muestra expone que también le dedican tiempo a las actividades de selección (66%) y capacitación (52%). el compromiso y la confianza. falta de capacitación. En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por las empresas PYMES en la encuesta fueron. ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos (32%). Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el área de recursos humanos empresariales en la última década. el 10% de las empresas mencionaba buscar colaboradores con éstas características.

Técnicas de Selección de Personal 16 A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el mercado laboral para comenzar a entender el proceso de selección de personal y qué aspectos se valoran hoy día. sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional. poseer el conocimiento tampoco es suficiente. a la vez. lo esencial es poseerlo” Hoy. pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para convertirse en un ente “efectivo”. no alcanzar utilidad en la organización. Conocer suficiente de algo en concreto. no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen. pero no como experto. Segundo Paradigma: “el valor no está en saber. pero sí la profundidad del conocimiento. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo. puede saberse mucho y. no debe ser una limitante el nivel académico. . Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia. sino en lo que se hace con lo que se sabe” Como ya se ha mencionado. el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo certifiquen. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno. o sea aportar valor agregado. De aquí se desprende que ser competente para algo tiene que ver con el “saber hacer en la acción”. Es por ello que en la selección del personal. Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento.

un gerente o jefe capaz de controlar y dar órdenes. no sólo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto. debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va a realizar en la empresa.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 17 Para reflexionar A modo de ejemplo. sin adecuados resultados. este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigían baja calificación. La consecuente frustración trajo aparejada su partida de la empresa. en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar. al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se toma en cuenta el nuevo contrato laboral. sólo traerá problemas. con los costos inherentes al proceso de selección llevado a cabo. Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perfil. por ejemplo. recuerdo un caso en el que una PYME había incorporado a un joven profesional con un alto promedio académico y con manejo del idioma inglés y portugués. sino para el dueño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección con los consabidos costos y tiempos. Al segundo mes de ingresado.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIÓN DE PERSONAL. o . Esto implica lo siguiente: antes se buscaba. Actualmente. ¿Por qué sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección de alguien. 1.

Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”. Ese es el desafío actual. Aceptación de los programas de compensación vinculados a los resultados del negocio. habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. • Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es necesario planificarlo. Hoy.Técnicas de Selección de Personal 18 sea. que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordinados. que trascienda sus habilidades y credenciales. hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptación al ambiente del negocio. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito. el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara. Es así que en el viejo paradigma. lo que supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que colabora en la empresa. Resumiendo. Entonces: • Antes: énfasis en conocimientos específicos. los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos. . el enfoque de corto plazo determinaba que “si los números daban”. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. Orientación al cliente y a la calidad. de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en función de los objetivos de la empresa.

el proceso de selección o puede realizar la búsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen delegado el proceso de selección en una consultora de recursos humanos. por el contrario. en el caso que su desempeño sea eficaz.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 19 Este factor es crítico. nivel de conocimientos. como paso final. por un tema de política o de costos. Para el caso que. qué responsabilidades. requiero que posea la persona para ocupar la posición. lo solicitan explicitando el perfil requerido. la idea es que permanezcan con un carácter fijo o permanente. quienes verán obstaculizadas su posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas. La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una terna o un dúo de finalistas. tipo de habilidades y rasgos de personalidad. de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el “síndrome del paracaidista”. los directivos del negocio para la última entrevista decidiendo quienes serán las próximas incorporaciones de personal. Posiblemente esto conlleve desmotivación para los empleados. surge una vacante en la empresa y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué consigue. la PYME decida realizar con recursos propios el proceso de selección. en la medida que van necesitando personal. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas. Se focaliza en realizar búsquedas externas. . En esta situación. � Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el perfil de puesto. Es en éste momento en que intervienen. Entonces. importante de realizar en ésta primera etapa: � Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contratar van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algún tipo especial de licencia) o. este Módulo le alcanza sugerencias. A continuación se presenta un listado de actividades “check list”. � Es viable encargar a terceros “tercerizar”.

1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL. . bastante más precisas con ese mismo fin: la selección de personas. gracias a la labor de los psicólogos. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL: POR INTUICIÓN. poco a poco y principalmente. POR RECOMENDACIÓN Y POR SELECCIÓN CIENTÍFICA. En el caso de haber llegado a realizar un análisis interno del plantel y no encontrar al candidato. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relación con un puesto definido con claridad. aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados históricamente por su falta de eficacia. recién ahí debiera comenzar a planificar la búsqueda externa y los canales de reclutamiento. La verdad es que. se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoración. cuando se empezaron a elaborar diferentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su comportamiento en un entorno determinado. ya que de esta manera puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.Técnicas de Selección de Personal 20 » Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de personal que ya colabora en la empresa. Fue a partir de la primera guerra mundial.

era crucial. que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolución. o sea. entre otras. a ese comercio o empresa de servicio. No me había comentado que la directora era su esposa. flexibilidad. Para reflexionar Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda de su un gerente de comercialización. Este candidato reportaría directamente a la directora comercial. control emocional. criterio. en base a su enfoque personal y su interrelación con los objetivos. Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente. ese dato no era importante y para mí. Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas condiciones para “un puesto imaginado”. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio. ya que el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del postulante a la empresa. También se requiere tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio. Este cliente me había dado en su momento la descripción del puesto y el organigrama. un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia. adaptación al cambio. fluidez verbal. pero omitió una información importante. es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto. a esa PYME. . Para él. el selector.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 21 Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda. evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto específico. expectativas y cultura de la organización.

su misión. ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las características de las personas que se presentan para cubrirlo. proactividad. y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características personales de sus integrantes. Por ello. de las personas que incorpore. directas. “duros” como su producto. etcétera. La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta correlación. mientras que las empresas de consumo masivo o de servicios buscarán personas de alta creatividad. Por ejemplo. orientará su búsqueda a candidatos con personalidades concretas. elaborar el perfil del “hombre ideal” o profesiograma.Técnicas de Selección de Personal 22 Asimismo. puede requerir. con su estilo particular de gestión. con lo que la empresa dice ser (su organización interna). tendientes al cambio. ante un momento especial de cambio que puede estar atravesando una empresa. para a partir de los requerimientos de ambos. La selección de personal puede considerarse como un proceso de comparación. que toleren ambigüedades que no se involucren demasiado afectivamente ante situaciones de confusión. sus valores y también la coyuntura que atraviesa. es el conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa. hábiles y con personalidad más flexible. el primer paso de un proceso de selección efectivo. en algún sentido. La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que hace (su producto o servicio). el consenso grupal y sus interrelaciones). capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición. Por ejemplo una empresa de productos industriales. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa. su visión. sólidas. .

en las condiciones actuales. con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. etcétera. Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia en el tiempo en una determinada posición. Distintos tipos de selección de personal El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de comparación y toma de decisión constante. Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza a través de técnicas válidas y confiables. esfuerzos y consecuencias negativas. Es un motivo no vinculado con características personales. lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al dueño. las PYMES requieren de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata a circunstancias complejas y cambiantes. Por ser recomendado: en este caso. implementando la selección de personal con etapas planificadas. con la superposición de roles de ambos ámbitos. De acuerdo a la Lic. “a ojo”. a partir de concretar diferentes fases articuladas entre sí. Es el método recomendado para cualquier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio y los servicios. Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la condición primordial es la pertenencia al sistema familiar. ni con la eficiencia. “por piel”. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asignados de diferentes maneras: Por ser dueño: se auto asigna. . de lo que se desprende la necesidad de economizar tiempos. Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 23 El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descripción de puestos y del segundo. con técnicas especificas de selección. Como hemos mencionado.

por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable. es adecuada para el puesto. lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el puesto. . lástima o rechazo. Además. Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una característica positiva.Técnicas de Selección de Personal 24 Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no científicas. conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las características requeridas para ser eficiente en el desempeño del puesto. por lo que pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueño. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía. la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras preferencias. presenta un alto riesgo de fracaso. familiar. es que se sugiere tomar en cuenta que la selección de candidatos a través de métodos subjetivos. en el equipo de trabajo y en la organización. si se adapta o no la persona reclutada. Ante esto y desde nuestra experiencia. ni tampoco garantizan una buena adaptación en la nueva posición. con las consecuentes repercusiones negativas en la persona. pueden considerar innecesario delegar esta función en personas que realicen el proceso de forma profesional.

“por piel”. se realiza a través de técnicas válidas y confiables. ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo. La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información recabada como trabajo de campo. Por ejemplo. nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de características de esa persona. nos indica que hoy se manejan básicamente tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: • Por “recomendación”: a sugerencia de personas influyentes. . • Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”. “a ojo”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 25 Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función de un único rasgo apreciado favorablemente. • Por selección científica: es la evaluación más objetiva.

selector. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Si necesita más espacio agregue líneas. ¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica de un proceso de selección de personal científico? • Por problemas en la delegación del proceso. que es el caso común del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente. • Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. etcétera. Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros de la Unidad Didáctica. Gracias. Se entiende como transferir un supuesto poder en otros. Es cuando se da la concentración de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. . En este sentido. se suelen escuchar comentarios del tipo…“siempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes”.Técnicas de Selección de Personal 26 Actividad de Aprendizaje Número 1: A partir de los conceptos de tipos de selección de personal presentados reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando en los últimos reclutamientos y qué consecuencias tuvieron los métodos elegidos.

• Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de producción generado por el trabajador temporal. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos. • Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios. . La permanencia breve. • Calcular el costo laboral unitario por empleado.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 27 • Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado. de los trabajadores en el puesto. En síntesis. ni siquiera cuando se establezca una relación contractual de corta duración. no resulta conveniente recurrir al método de “ensayo y error” para la selección. se facilita la búsqueda. • Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no como una inversión. • Comparar la productividad de ambos. concretar los siguientes pasos: • Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y beneficios de dicho empleado En base a lo expuesto. puede promover bajos beneficios en relación a los costos. acotada en el tiempo. Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitación y por ende la relación costo-beneficio no resulta conveniente para la empresa. que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad.

sobre todo. con la frustración consecuente. .Técnicas de Selección de Personal 28 ¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de selección de personal? • Dar una mala imagen corporativa. está más jerarquizada. La competitividad: se promueve en función de cómo se gestionan. • Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa. • La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y generar conflictos. Para recordar La función de recursos humanos: en la actualidad. con la consecuente limitación en la motivación de las personas. • Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos sino. y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. tanto en la Argentina como en la región. • Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve permanencia y en relación a productividad. tres variables: la tecnológica. capacitación. entrenamiento y tiempo escaso de amortización. la económica y la de recursos humanos. • Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación y entrenamiento. por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

negociación. LOS DATOS “DUROS” Y “BLANDOS” Desde otro enfoque. autonomía y compromiso en el servicio al cliente. la confianza. • Enfoque global. pensamiento sistémico. se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la satisfacción al cliente). aumentando en los colaboradores. capacidad de aprendizaje. conformación virtual. (*) Empowerment es un concepto –y proceso. habilidades mediáticas. asertividad. deseos de éxito. capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos. . utilizar recursos ajenos a la empresa. liderazgo para el cambio. capacidad de diagnóstico organizacional.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 29 1.4 EL PERFIL DE PUESTO. vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales en las empresas: De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especializadas y limitar riesgos). etcétera. • Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países. alianzas estratégicas. luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”). se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias: •Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual. • Poseer valores como confiabilidad. • Búsqueda de la formación permanente. integridad. En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del Siglo XXI. y en la actualidad se prevé la cultura de redes que implica innovación. orientación a resultados. relaciones publicas. “Empowerment” (*). confianza. visión de futuro.que procura una relación de asociados entre la empresa y su personal. penetración en el mercado. cosmopolitismo.

Entonces. otra de las definiciones se refiere a “miramientos de las conductas o en el trato social”. real o imaginariamente. La cuestión es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades. el perfil de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo específico y a una empresa y un contexto determinado. perfil es “contorno aparente de la figura. Entonces. La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección. no saben realmente plasmarlo en un papel. representado por líneas que determinan la forma de aquélla”. por un plano vertical”. También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa un cuerpo cortado. conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que hay personas necesitando un trabajo. Es la base del proceso de selección. Y en sentido figurado. Comencemos por analizar el significado del término. a partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes. A posteriori se pasa a comparar entre sí los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado.Técnicas de Selección de Personal 30 Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concretas. se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de manera adecuada la función. sin él no hay una contratación objetiva. Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura. En síntesis. . para luego determinar los candidatos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME.

si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales. ello resulta complicado. quizás pueda tolerar satisfactoriamente durante un período de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que está realmente capacitado. dando preferencia a la autodeterminación y el aprendizaje continuo.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 31 La cultura de la empresa: un aspecto clave. por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perfil complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes. Por ejemplo. Además. Usualmente. como en relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el negocio pueda ofrecer. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo. los empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y también tendrán claro que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas personales. pero exceda las condiciones requeridas. lo que espera ella de su gente. O sea. es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa. a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y las creencias culturales sostenidas por la PYME. los puestos de vendedores son los más solicitados en el mercado. En caso que un candidato sea interesante para el puesto. . tanto en función del proceso de selección. En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad. ya que si a ésta le interesa pertenecer al negocio.

También será de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.Técnicas de Selección de Personal 32 ¿Qué es el “antiperfil”? Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando: “necesito alguien como el Señor X”. Estamos ante un caso de antiperfil. Si. un gerente quiere encontrar a alguien “como él” y en otras -aún más graves. por el contrario. un organigrama del área.“como él cree que es”. luego de ingresar percibe que excede el puesto. las principales responsabilidades y los requisitos de la posición. En ocasiones. los sistemas de información. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona. normalmente estamos frente a un eventual problema. se frustrará en corto plazo y se irá. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto. . difícilmente de un puesto y de sus requisitos.

los cambios en las empresas determinan perfiles más complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la población. Actividad de Aprendizaje N° 2: Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil: “¿por qué cree usted que en ocasiones los dueños de las empresas eligen al personal de ésta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perfil de puesto.la preparación personal. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en las siguientes. no fomentando -entonces. era uno de los más instaurados en nuestra cultura y. una vez que analizó el perfil. La cultura empresaria que sostenía dicha creencia. El Perfil tradicionalmente solicitado Este perfil incluye determinadas características. cuando . por ejemplo. algún aspecto no está claro. El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa. generalmente se basaba en un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identificación con la empresa. la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que. no dude en volver sobre el mismo. en la actualidad ya no es tan valorado.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 33 Si. condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencionado. o por alguna otra razón? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el éxito de una búsqueda la correcta definición del perfil.

por ejemplo manejo de PC. según la facilidad para ser modificada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las personas y los de más difícil modificación mediante acciones de entrenamiento. Los puntos clave y de más difícil definición. por ejemplo: un empleado con características de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. ni para competir con otros. . de los reglamentos. aunque su incorporación está condicionada por las “facilidades naturales” de la persona. el nivel de educación y la experiencia laboral adquirida.Técnicas de Selección de Personal 34 estas personas se encuentran sin ese sostén institucional. ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad. del idioma inglés. Hablaremos de dos tipos de competencias. ¿A qué llamamos Competencias? • Las competencias son las conductas de las personas. generalmente se resuelven en una primera instancia en la selección y podríamos considerar que no es la parte más difícil de la tarea. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME. se sienten decepcionados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capacidades para organizarse. • Datos objetivos como la edad. se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa. están dados por las competencias o características personales de los postulantes. si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario. Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de selección. el sexo. Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante entrenamiento.

4. El grado de calificación.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 35 El análisis de las competencias de las personas incluye: 1. deseos. 3. • Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. • Decisión propia. habilidades. lo físico. resultan pertinentes las siguientes competencias. • Capacidad de trabajo en grupo. destrezas. 2. valores. • Habilidad para desarrollar personas y equipos. • Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisión. El talento para realizar determinado quehacer. gustos. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza. . Habilidades. características personales. capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la práctica. destrezas. Ejemplo: Para cualquier posición que involucre supervisión de personal. Capacidad de pla neamiento y organización. voluntad. • Proactividad en servicios para clientes internos. •Flexibilidad. • Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecución de la tarea. es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. lo adquirido. Capacidad de resolver problemas. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz. Conocimientos: lo que sabe.

Para ello se implementan diferentes técnicas de evaluación psicolaboral. 1) 2) 3) 4) El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos: • Conocimientos de idiomas. enumere cuatro competencias o características de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posición determinada. El perfil de puestos comparado con el perfil de personas • Se analiza el perfil de competencias de cada persona. • Saber global. Realice una breve explicación de cada una. • Un alto nivel de calificación. . • El uso de la tecnología. en relación al perfil específico del puesto.Técnicas de Selección de Personal 36 Actividad de Aprendizaje Nº 3: De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME.

una vez detectadas las brechas “gaps”. • Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los conocimientos. • ¿Cuáles serán los indicadores de éxito? • ¿En qué contexto va a trabajar? • ¿A quién va a reportar? • ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados. determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto. valores. entre los perfiles de los puestos y los de las personas. • Si se trata de un proceso de selección. clientes y proveedores internos y externos). debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido por la empresa. se elaboran planes de capacitación individuales y colectivos. aptitudes. pares.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 37 El perfil del candidato. y se identifican las potencialidades del personal clave. • ¿Qué va a hacer el candidato? • Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará. es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro. con la detección de fortalezas. Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. actitud y potencial requeridos por la posición? • Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación entre ellos. habilidades. programas de desarrollo de carrera. • Ambiente de trabajo. cultura . se definen distintos niveles de adecuación de cada persona al puesto.

2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas. la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. Para la operación comercial telefónica “telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral. Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. 5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia). Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo. la perseverancia. También depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona.Técnicas de Selección de Personal 38 • ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto? • ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil? • ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir? • ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habrá que definir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes. . en la venta externa la presencia es muy importante. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. Para el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle será necesaria una excelente motricidad. En el caso de la venta. hay quienes valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla.

profesor de CAMEEducativa en ésta sección.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 39 Definición del puesto. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta telefónica Detectar errores y corregir. Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato. . La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto?“. Sólo valen el aquí y ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones. A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones: Propósito Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que res¬ponde a las preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser alcanzados a través del puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organización?”. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los productos xxx. los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la información y evitar pérdida en las ventas. Deben ser útiles a quien ocupa el puesto. (*) (*) Se agradece la colaboración del Lic. centrándole en su actividad profesional. según los instructivos aprobados. Guzmán Lasarte. a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista para el puesto.

para garantizar unas rela¬ciones óptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisión. el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo. . Finalidad Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos. desarrollar y controlar el personal más idóneo. de acuerdo con las políticas específicas y proce¬dimientos aprobados. •Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad. • Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. con el fin de ase¬gurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. • Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Dirección General en este aspecto. • Establecer. estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales es responsable este puesto. con el fin de asegurar la estabilidad de la organización. numerados. desarrollar y mantener las políticas y normativas. con el fin de asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos.Técnicas de Selección de Personal 40 Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo Administrar. • Definir.

. sucinto y preciso en el que se expresa la acción que el puesto debe realizar. que no es lo mismo que una actividad o tarea. Finalidad implica acción. En cualquier caso al estudiar la función debemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia empresa. la función sobre la que el puesto incide y el resultado final que el puesto afecta. Cada finalidad debe relacionarse con un resultado final específico. formular. • Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a fin de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión. que es necesario alcanzar. La acción puede ser de índole gerencial (dirigir. coordinar. El resultado final debe ser claro. Toda función puede ser básica (afecta a toda la empresa). con el fin de lograr tanto un óptimo clima interno así como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. calcular) se escribirá el verbo en infinitivo. Es conveniente añadir como mínimo en el propósito general un elemento normativo. planificar. • Asegurar la calidad de las operaciones. Las finalidades consisten en un párrafo (cada una). ejecutar. controlar).. La función nos la da la propia organización. explícito. afectar a la organización y debe existir uno y solamente uno por cada finalidad. El propósito-general es la finalidad más importante. . o de índole de realización (analizar. derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa).Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 41 • Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de área.

• Cumplir con los objetivos de contactos diarios. • Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido. • Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. • Cumplir con los minutos promedio por llamada. . • Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). • Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas. Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas. Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas.Técnicas de Selección de Personal 42 Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –“telemarketer”-. Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”. • Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. Finalidad del puesto: • Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias. • Cumplir con el manual de convivencia interno. • Asesorar al cliente en todos los productos.

si partimos de estas similitudes. serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior. Gredos. ese conjunto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias. El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posición. 1998).Editorial Gránica. que se diferencian entre sí. Buenos Aires 2005 . es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa al encuentro de otra. Editorial. a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”. habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador. En esta última definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competencia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo. competencia. Por tanto. “competer” y “competir”. sin embargo.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 43 Talentos. En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias. capacidad. en su segunda acepción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”. hablar de gestión de talentos es hablar de gestión de competencias. como ingenio. Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. en la acepción tercera: “dotes intelectuales. pertenecer”. que a su vez deriva 1Alles Marta. Talento Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-. prudencia. 1 Competencias En español existen dos verbos. “ser adecuado. que resplandecen en una persona”. Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes intelectuales de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo está conformado el conjunto de dotes intelectuales. etcétera. Madrid. encontrarse. coincidir”. abocado al análisis etimológico del término. Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .

Si el profesional tiene compromiso y actúa. Si. pero cuando actúa ya ha pasado el momento. las palabras “competente” (“adecuado. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. si tiene talento o no. pero no se compromete con el proyecto. ya que en definitiva se busca que cada persona que ocupe una posición sea “adecuada y apta”. “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que competer. Este “modelo” así definido permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no. Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente. Este modelo se observa en el gráfico siguiente: . “pertenecer”. sino que también permitirá a las empresas planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. el profesional tiene capacidades y compromiso. por el contrario. no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. es que hablamos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. pero no dispone de las capacidades necesarias. tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. Si por el contrario.Técnicas de Selección de Personal 44 de “pétere”. El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción. los tres al mismo tiempo. dispone de capacidades y actúa en el momento. porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente. apto”) y “competencia” originadas hacia fines del siglo XV. Corominas incluye como derivados de competir. Sin embargo. puede que alcance resultados. “incumbir”. así. la metodología de gestión de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso.

se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso. .Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 45 Ejemplo: Competencias críticas para la función de operador telefónico “telemarketer”. Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman. • Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peño.

software CRM. subordinados y jefes. central telefónica. Pares. Por tanto es prioritario definir las funciones principales de un “telemarketer” ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las competencias críticas del puesto. clientes potenciales. para analizar el “speech” o argumento. Tales como el manejo de PC. Para administrar sus tiempos. etcétera. • El análisis.Técnicas de Selección de Personal 46 • Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en el equipo. etcétera. • Las relaciones internas. el logro. • Las tareas operativas. • La planificación. para tener mejor “entrada” o vínculo con los clientes. • Su motivación personal. “el quiero” y “el actúo”. y la filiación. Así por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funciones orientadas a: • Las relaciones externas. para segmentar. como se vio oportunamente. que es la esencia de la motivación en el trabajo. Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”. o para proponer mejores formas de hacer las cosas. La “teoría de las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados. Una persona trabaja para alguien y por “algo”. Clientes. Para analizar la base de datos. planificar los llamados con el listado de la base de datos. y es muy difícil separar una cosa de la otra. Así .

A continuación presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias críticas: Funciones relacionales externas Competencias críticas Comunicación telefónica de entrada. •Para rebatir objeciones •Para empatizar •Para seguir un proceso ordenado de venta •Para la contención emocional . o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los demás. •Para negociar conflictos •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de entrada. •Comunicacionales información de productos y servicios. Las motivaciones no son estrictas. y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 47 es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder. •Comunicacionales atención a quejas y reclamos. •Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi. o bien le interesan los demás porque su motivación es el sentido de pertenencia o filiación desmedida. •Para desarrollar el producto / servicio •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de salida.•Para argumentar cios.

México 2002 .Técnicas de Selección de Personal 48 Funciones relacionales internas Competencias críticas Comunicación con mis pares. •Para concentrarse y focalizar 2 Funciones para la motivación personal Competencias críticas •Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero •Para el diálogo / caer bien a los demás •Para demostrar que puede El telemarketer hará lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro.•Para el manejo de la central telefóninica.•Para administrar el tiempo mentación de la base de datos de lla. Robert N.•Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telefó.Thomson Learning. de la seg. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado en competencias . ca / teléfono Funciones de planificación Competencias críticas Planificación del trabajo. Chistopher.•Comunicacionales nados y jefes •Para el diálogo •Para el aprendizaje / adaptación •Para colaborar y trabajar en equipo •Para enseñar •Para empatizar •Para la contención emocional Funciones operativas Competencias críticas Manejo eficiente de sistemas tecnoló. o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de filiación acentuada. 2Lussier.•Para la organización interna madas. Achua. subordi.

reconocer los sentimientos individuales de cada uno. La comunicación para con los clientes y colaboradores internos. 4) Para empatizar La empatía. pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposición o buena actitud identificable como competencia. definición: “ponerse en el lugar del otro. Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y voluntad. Está muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. Es parte de la función relacional externa e interna. bien podríamos considerarla en la meta habilidad comunicacional. si no “quiero” ponerme en el lugar del otro. . en el otro. objeciones y hasta insultos y agravios. o meta habilidad para designar una competencia que esta más allá de todas las habilidades. 2) Para negociar conflictos La realidad del operador telefónico es conflictiva. no voy a “poder” hacerlo. y atraviesa todos los procesos del Canal. Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el “otro” pueda enseñarme. escuchar antes que hablar. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicación. Todo ello forma parte de un mismo enunciado. la capacidad de ‘empatía’ de cada persona”. El solo hecho de tratar con el público y por teléfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que más de una vez tenga que recibir quejas. en particular si trabaja en “quejas y reclamos” o en “cobranzas”. Quien sabe hacer empatía.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 49 Competencias críticas para el operador telefónico “telemarketer”: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia.

5) Para la contención emocional Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su nombre. tristes. 7) Para argumentar La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo. Además de conocer técnicamente los productos o servicios. la mayoría de nosotros no sabemos argumentar. . hay métodos. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia aparte. frente a los conflictos de todo tipo. formas de respuestas más óptimas. dependiendo de la situación y los perfiles como en el caso anterior. 6) Para desarrollar el producto / servicio Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. porque para rebatir las objeciones hay que argumentar. las “teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas empresariales.Técnicas de Selección de Personal 50 sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente potencial. en el área jurídica con la argumentación de casos. y en el uso de la lógica. El conocimiento de los productos va de la mano con la comunicación. por tanto está mas cercano a la concreción de la venta. en negociación y ventas. Saber argumentar es una gran competencia. por lo que digo y cómo lo digo. pero antes de ello debemos saber realmente cuál es la objeción. ya sea porque sus interlocutores están enojados. demasiado alegres o apresurados. 8) Para rebatir objeciones Está muy ligado a la explicación anterior. debe saber cómo describirlos. tiempos para decir lo adecuado.

luego se prueba el valor. 10) Para el diálogo El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo. situación actual. tiene que ver con variables del individuo como su personalidad. En una cadena lógica y probada que da resultado. también naturalmente hay conflictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca. para poder colaborar y trabajar en equipo. Porque existe otro tipo de comunicación. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa. luego se vislumbra el real beneficio para el cliente. 11) Para el aprendizaje / adaptación En cualquier puesto es necesario aprender. 13) Para enseñar Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión cuando hay una cadena de mando. está en que no sigue un proceso ordenado y lógico. etc. siempre y cuando haya buena predisposición al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. saber adecuarse y ser flexible a las circunstancias. grado de conocimiento y competencias comunicacionales. valores. un método y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. luego de diagnóstico. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos enseña continuamente sobre las mejores formas de comunicación y trato. motivación con el trabajo. se menciona junto con la adaptación porque ésta supone un aprendizaje en si mismo. se relaciona con la competencia descripta anteriormente. se hacen preguntas de exploración. . Por algo primero se escucha.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 51 9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los vendedores.

es decir al conocimiento técnico ya que sobre el tema.Técnicas de Selección de Personal 52 14) Para el manejo de PC y software Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal. 16) Para administrar el tiempo La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el tiempo. nuestra agenda de trabajo. etcétera. 15) Para el manejo de central telefónica / teléfono Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predisposición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la comunicación. 18) Para concentrarse y focalizar La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es difícil de aprender. Es como la resistencia al dolor. en como postergamos muchas acciones que no agregan valor. como charlas y reuniones inútiles. simplemente hay personas que les cuesta más que a otras concentrarse. Están dentro del gru- . 19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayoría de los empleados. 17) Para la organización interna Ser ordenado en el trabajo. indudablemente va a trabajar mejor. es una consecuencia de cómo somos en la vida cotidiana. nuestro sentido de respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y planifica para trabajar. porque usted debe saber manejar bien la central de teléfono. por ello uno debe ser muy “competente”. tiene que ver con nuestros valores. se aprende. la atención de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas. hay personas que resisten más que otras. tiene que ver más con el tipo de personalidad.

• Capacidad de escucha.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 53 po de las funciones para la motivación personal como las que les siguen. • Trabajo por objetivos. Está muy relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas. • Capacidades de sociabilización. Especificaciones sobre el perfil: Nivel de formación general: Secundario completo Conocimientos específicos: Manejo de PC. y por tanto tener habilidades de relacionista público. • Capacidad de generar empatía. ritmo y volumen). • Gran sentido de responsabilidad. • Capacidad de adaptación. 20) Para el diálogo / caer bien a los demás Si lo motiva el sentido de pertenencia. debe saber caer bien a los demás. • Capacidad para planificar. Competencias requeridas: • Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no verbal (tono de voz. • Capacidad para resolver conflictos. • Organización interna. Internet. . Office.

Compruébelo. trate de diferenciar las actitudes (el cómo) de las aptitudes (el qué).Técnicas de Selección de Personal 54 Actividad de aprendizaje Nº 4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al finalizar la actividad. Comente los resultados. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado. analice si Usted valora más “lo que son las personas” que lo que saben hacer las mismas. Consigna: realice una lista de características de personalidad que a Usted le agradaría posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- .

es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa. Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. . o sea a sugerencia de personas influyentes. “por piel”. que trascienda sus habilidades y credenciales. Este procedimiento se basa en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”. “a ojo”. como la base del proceso de selección. el otro es por evaluación intuitiva. es como no tener una brújula. el encargado de la selección tendrá que definir las principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas tareas. Se define al perfil de puesto. Hay un nuevo contrato laboral. Si no sabemos lo que buscamos. Asimismo. Uno es por “recomendación”. Si no lo tenemos definido previamente. sus valores y también la coyuntura que atraviesa. Para lo cual. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1 Los criterios de la selección de personal han cambiado. es una búsqueda sin dirección. no sabemos lo que encontramos. Ese es el desafío actual. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”. Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 55 SÍNTESIS. su misión. se realiza a través de técnicas válidas y confiables. El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de selección científica. los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante. Consideramos que esta evaluación es la más objetiva. su visión.

Técnicas de Selección de Personal 56 .

Distintas fuentes para la búsqueda de postulantes.2 Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). Cuestiones referidas a las demandas de perfiles. Ventajas y desventajas. 2.Unidad 2 yl La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral TEMARIO 2. 2.1 Planificar la estrategia de la búsqueda. Evaluación del puesto: conocimiento del puesto. El diseño de avisos. importancia para el proceso de selección y dificultades más frecuentes. Temáticas actuales en la etapa de reclutamiento. objetivos y diversas técnicas de relevamiento de información. Ejes a evaluar. La brecha entre el perfil tradicional y el contemporáneo. Diversas modalidades: enfoque tradicional y por competencias. Bertrand Russell .3 Cómo y dónde comunicar la búsqueda. Reclutamiento Interno y reclutamiento externo. “En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras”.

Técnicas de Selección de Personal
58

RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 3
Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o no a sus necesidades. Necesitará para ello contar con herramientas a tal fin, siendo la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del proceso de selección. Estos aspectos que se verán en la Unidad próxima, contenido que guiará y suministrará sugerencias con el fin de ajustar y perfeccionar el procedimiento de selección de personal.

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planificación en el reclutamiento y la selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal. • Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento. • Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.

2.1 LA PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO DE BÚSQUEDA
El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se adecúe a los requerimientos definidos previamente. La planificación debe estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá de una estrategia diferente. En todo

Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 59

proceso de reclutamiento es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Aspectos que establecen una brecha importante entre el perfil tradicionalmente solicitado y las demandas de perfiles en el mercado actual: • Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales; hay un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el mercado. • Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perjudican el clima laboral y generan estrés. • Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado laboral, específicamente en relación con los perfiles solicitados y las condiciones de las búsquedas.

Para reflexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que dificultan el proceso de selección. Tales como: » El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre a definir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante comenta “que sea un buen trabajador”; o “que no se asuste frente a las tareas”. » El dueño o director dispone de una teoría cerrada: sabe o cree saber qué tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta réplicas o cambios. » El dueño o director centra la atención en una o dos características de la persona. De tal manera se focaliza en algún rasgo secundario y atribuye un especial valor a un componente técnico. » El dueño o director tiene una visión errónea respecto de lo que solicita. Podemos mencionar que es aquel que posee una descripción sofisticada sobre las características del perfil del candidato pero con un contenido erróneo.

Técnicas de Selección de Personal
60

» La teoría Superman. Se busca un ideal de persona que reúna todo tipo de competencias y en el nivel más alto. A veces lo que ocurre con este nivel de exigencia, es que el proceso de búsqueda se hace arduo y extenso en el tiempo. En tal sentido es recomendable flexibilizar algunos aspectos del perfil y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candidato en cuanto a condiciones económicas y beneficios.

Las PYMES contratan a las personas por lo que las personas saben y las despiden por lo que las personas son.

El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección.
El reclutamiento consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionará quienes recibirán el ofrecimiento de empleo. Una empresa primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a atraer los candidatos –en número suficiente- que reúnan las competencias exigidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la selección será más sencilla.

• Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto. ya que permite el ascenso a personas que ocupan cargos de inferior categoría. El efecto positivo sobre la motivación de los colaboradores actuales cobra mayor fuerza si la promoción interna responde a un sistema preestablecido de desarrollo de carrera.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 61 Las fuentes de reclutamiento • Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa. que ya conoce. ya que éste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empresa. • Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos. no pertenecientes a la empresa. . Podríamos decir que es el mecanismo más utilizado por las empresas familiares. • La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo de seleccionar a personas no competentes. También algunas empresas recurren a los familiares y/o amistades de los empleados. • Permite aprovechar las inversiones en capacitación del personal que haya realizado la empresa. Ventajas del reclutamiento interno. Esta circunstancia es muy particular de cada empresa. • La selección interna es más rápida y económica que la selección externa. • Es una poderosa fuente de motivación.

ya que las personas jóvenes. Es muy utilizada incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional. • Si se contratan candidatos jóvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje. que implican un movimiento vertical. que implica un movimiento vertical de posiciones. se vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que ver más con posiciones de jefatura o de conducción. • El caso de las promociones.Técnicas de Selección de Personal 62 Fuentes de reclutamiento interno. El inconveniente radica en la incertidumbre sobre el éxito en la adaptación al puesto de trabajo. Ventajas del reclutamiento externo • Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores técnicas de trabajo. Esto otorga la posibilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego. Esta transferencia implica un movimiento horizontal. Puede ser que en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior). su menor coste. • Las transferencias que se realicen dentro del ámbito del negocio por alguna apertura de vacantes o por procurar. Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas por otra empresa o por el candidato. de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. actualizarse y renovarse. Permite importar ideas y enfoques nuevos. . sobre todo si es su primer empleo. Síntesis: Genera valor en la organización. tiene menores exigencias salariales o bien por las ventajas económicas que ofrece la contratación de personas sin experiencia. de manera intencional. intermedios o (semi senior) y/o avanzados (senior). el costo de realizar el proceso de selección y su lentitud.

por el contrario. las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Arsenal. building the winning team” (“Nosotros somos los campeones. cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sustentabilidad. El Arsenal. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas. estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. Roman Abramovich. En la mayoría de los casos. Otras. Reclutamiento externo: el modelo Chelsea Reclutar talento en el mercado es. Por otro lado. se convirtió en propietario del Chelsea. los futbolistas (y ejecutivos) experimentados . Por KPMG “…El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas estrellas del fútbol mundial. de KPMG. optaba por una política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño. el magnate ruso. el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados excepcionales en su nueva posición. la manera más simple de cubrir un puesto. En efecto. apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno…” ¿Qué lecciones pueden extraer las empresas? En el año 2003. En un contexto de escasez de talento. emprendió una agresiva política de contrataciones. Inmediatamente. No obstante. construyendo al equipo ganador”). la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. también es la mejor forma de obtener resultados inmediatos. prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado. Según la investigación “We are the champions. su eterno rival.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 63 Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Ahora bien. Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las principales figuras del fútbol mundial. sin dudas.

cuando la firma no dispone internamente de las personas con la experiencia y el conocimiento “expertise” necesario para cubrir una determinada posición en el corto plazo. esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado. declaró en 2007: “Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores. Así. pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones. Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más leales y mejor adaptados a la cultura de la organización. Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo y. al mismo tiempo. si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo. Por ejemplo. . la organización podrá transferir conocimiento a la próxima generación. tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Así. Sería una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado”.Técnicas de Selección de Personal 64 sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneración. yo rechazaría la oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. estos ejecutivos podrán servir como mentores para el desarrollo de los jóvenes. también es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años. ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento? El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarrollo de un “pool” de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de estrellas. En definitiva. Arsene Wenger. En este sentido. Precisamente. Por otro lado. manager del Arsenal. No obstante.

como consecuencia. fluidez verbal. Para un puesto de atención de clientes. directivos a nivel estratégico. modas. Actividad bancaria. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional. un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia. es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que. se especifican los cargos que se podrán cubrir con funcionarios internos. comprensión. flexibilidad. o actitud social. sin experiencia. etcétera. es necesario saber si la persona cuenta con las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto. criterio. El reclutamiento o búsqueda de candidatos Sector y tipo de actividad: depende la valoración del sector y la modalidad según los momentos históricos. su cultura. etcétera. control de sus reacciones emocionales. que impliquen traslado o viajes constantes.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 65 La Cultura de la PYME como un dato clave Al definir una PYME una política de recursos humanos o de selección de personal. procedencia y experiencia de los candidatos: está más facilitada la búsqueda de jóvenes. adaptación al otro. También se requiere tendencia a la calidad en la atención al cliente y actitud de servicio. directivos de áreas. Edad. así como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones externas y. Asimismo. probablemente. entre otras. Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el número es reducido y conviene recurrir a una fuente de búsqueda más específica. Ubicación geográfica del lugar de trabajo: zonas alejadas. en donde se privilegia el potencial de desarrollo. por ejemplo niveles de mandos medios. proporcionarán candidatos calificados. . ventas. Ámbito de la selección: según las posiciones dentro de la estructura de la empresa. Situación económica del país: condiciones y propuestas por la empresa.

Además si se buscan estudiantes del último año de la carrera de grado o de postgrado. incide en las respuestas obtenidas. experiencia y edad. a los exámenes técnicos y a las dinámicas grupales. precisas y realistas. mayor susceptibilidad para ser evaluado. especialmente. a las pruebas psicométricas. .Técnicas de Selección de Personal 66 Modalidad y momento de la búsqueda: a mayor nivel del puesto. conviene concretar la búsqueda a comienzos de año. Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves. Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las características del puesto y las exigencias. El momento del año condiciona: están menos facilitados los meses cercanos a las vacaciones y a las fiestas de navidad y fin de año. El método de selección: las personas más experimentadas o que ya ocupan cargos de nivel jerárquico elevado se resisten.

mecánicos y químicos. Entonces algo que puede ser favorable para un cargo. en el sector automotor sólo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron búsquedas encontró empleado.V-. Un informe del INDEC. se verifica cierta dificultad para encontrar postulantes según el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores). Las firmas industriales se disputan ingenieros en sistemas. Recordar “Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la selección de personal y es que en una entrevista laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo. mostró la dificultad del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias. del tercer trimestre del año 2007. faltan técnicos electromecánicos y personal de oficios como matriceros. por la situación del mercado laboral. • En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un proceso de selección. ya que no se evalúa personas. Además. puede ser desfavorable para otro”. . el 87% de las empresas que realizaron búsquedas ocupó el puesto. sino lo que se está evaluando son variables requeridas para el cargo. • Asimismo. Sólo pueden haber aptos o no aptos en función de determinadas tareas. en cambio.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 67 Cuestiones actuales • Se observa cierto ocultamiento de información que pueda considerarse negativa en las Hojas de Vida o “Curriculums Vitae” -C.

Algunos avisos son costosos. sin mucha experiencia. pero a consecuencia de esta conducta del mercado. • Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. Son especialmente útiles cuando se requiere personal con un alto grado de especialización o responsabilidad. recibe cientos de cartas de postulantes que no corresponden con el perfil que se elaboró. disponen de bases de datos o bien realizan las publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-selección y selección del candidato. página web. radio. • Empresas consultoras.Técnicas de Selección de Personal 68 ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? En general existen las siguientes fuentes: • Avisos en diarios. Es una fuente interesante de reclutamiento para empleados “junior” o de nivel inicial. etcétera. el tema de los horarios ya que los mismos están completando su formación. revistas. . Si son estudiantes habrá que tener en cuenta. Esta práctica posee varias desventajas. el valor promedio del centímetro de columna es muy significativo y suele duplicar el equivalente a un mes de salario de la persona a reclutar. • Bolsas de trabajo en las Universidades. Quién publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto. Los anuncios en periódicos son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Incluso se puede pensar en una modalidad de dedicación parcial “part time” de trabajo y ser flexible en cuanto a los días de examen. En Argentina. el anuncio debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos realmente adecuados. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. cuentan con bases de datos de técnicos y profesionales con experiencia que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto.

Y en tercer lugar. • Empresas de trabajos temporales. Internet está modificando la dinámica de la búsqueda de empleos de una manera práctica para la gente. los empleados tienden a presentar a sus amistades. es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. • Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. • Consulta a bases de datos externas en Internet. Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcanzados como así también los problemas identificados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 69 • Centros de formación técnica. En primer lugar. Permite disminuir el tiempo y costos. . Actividad de aprendizaje Nº 5 Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reflexione acerca de cuáles son los medios más adecuados para reclutar personal externo. quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal. fuente muy útil para reclutar vendedores y técnicos jóvenes sin experiencia.

inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 años a presentarse a la convocatoria. La demanda de personas de edad está en alza debido a la baja de desempleo y la falta de personal calificado. . A veces un buen aviso.Técnicas de Selección de Personal 70 La redacción del aviso en diarios. Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un aviso. si uno desea poner límites de edad. • Ventajas sociales. Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos: • La redacción del aviso. beneficios y remuneración ofrecidas. Algunos comentarios: Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 años. El sector de la producción fue el que más se abrió a perfiles mayores en los últimos años y no sólo para puestos ejecutivos. poner algo así como “cinco años de experiencia” o “joven profesional” y realizar la preselección puertas adentro. pero hoy la limitación de la edad en el rango de los 40 a 50 decayó en favor del crecimiento en la empleabilidad de las personas. es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. para el cual se realiza la búsqueda. los avisos deben ser claros y concretos. hace algunos años el sector metal mecánico empezó a pedir operarios calificados. • Tamaño. Es más conveniente. días. • Exigencias del puesto y la empresa. Por este motivo. tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto. ubicación del mismo. Dos años atrás esto era impensado. Debido al vacío industrial que vivió nuestro país por más de una década.

El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes que genera. Muchos colocan este dato en el aviso. Desde ya. Si lo publica una consultora. realizar los filtros por rango correspondientes. para que. plegadores y torneros. La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carácter anónimo. Otra manera también utilizada. Se recurrió a gente mayor con experiencia y capacidad de formar a jóvenes (muchos de los cuales egresaban de escuelas técnicas. se segmente el mercado al cual uno apunta.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 71 Por ejemplo. Con esta información se sitúa al candidato. es solicitar que la gente indique la remuneración pretendida y así en la medida que lleguen los “Curriculum Vitae”. el sexo no debería ser una limitante para incorporar a alguien mientras esa persona reúna los requisitos adecuados al perfil. En este caso se tiene que destacar la importancia de la empresa. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados. su dedicación comercial. pero carecían del oficio). afirmamos que fue exitoso. no figura el nombre de la empresa. Es conveniente definir lo más precisamente posible el tipo de empresa. como podrían ser la gerencia de una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta fortaleza física. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. y su radicación (localidad o zona) dónde se encuentra. Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones. sin incluir detalles que permitan su identificación. . La remuneración: antes de la publicación del aviso es importante analizar el rango salarial que la empresa está dispuesta a pagar. de esta manera. debe tener relación con la posición requerida.

viáticos. . Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse. “tickets” de alimentos. si se requiere presentar foto. Si se requiere disponibilidad para viajar o radicación en el interior del país o extranjero. buen salario. etc. empleado. idiomas (cuáles). • el uso eficaz del espacio. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.Técnicas de Selección de Personal 72 No olvidar de indicar exigencias como las que se detallan a continuación: . . Dirección y teléfono. si hay que indicar pretensiones económicas. estado civil . Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la persona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible. capacitación. Es importante tener en cuenta en la planificación del aviso lo siguiente: • la elección del medio de publicación económicamente eficaz.El puesto a cubrir: gerente. jefe. Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera. plazo de recepción de CV. y otros conocimientos. • la elección del medio que de mayor certeza sobre los posibles resultados.Preparación profesional: aquí se debe colocar lo más importante: si se requiere que posea un título o carrera especializada. La remuneración pretendida. comisiones. PC. un estudio de postgrado. sexo. Se puede solicitar que se envíe una carta manuscrita (en algunos casos se la pide así para que la letra pueda ser analizada por grafólogos). medicina. etcétera. auto y vivienda si correspondiera. etcétera.Condiciones personales: edad. etcétera. en una Universidad Argentina o extranjera.

especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 73 • evitar los fines de semana largos para la publicación del aviso. Excelente clima laboral: influencia positiva hacia su conducta. asociable con los valores de la compañía. a ver el mismo diminuye considerablemente. . Buen nivel de inglés: que permita desenvolverse con poca dificultad y fluidez en situaciones cotidianas de trabajo. • La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo. Manejo de PC o herramientas informáticas: conocimientos intermedios en sistemas operativos estándar y en aplicaciones de oficina. ya que el público que lo verá. ¿Qué quieren decir ciertas frases? Buena presencia: persona con imagen sólida y prolija. El aviso debe incluir estos mínimos elementos: • Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector. • Los requerimientos académicos y laborales exigidos para cumplir la función. Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posición incluyen guardias en horarios no convencionales. Posibilidades de desarrollo: del candidato para planificar una carrera en la compañía. Atractivas condiciones de contratación: beneficios que estarían por encima de lo ofrecido por el mercado laboral. reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo. Sentido práctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar. motivar y autogestionar eficientemente los recursos dados para lograr una meta.

• la foto de la persona. Si están contando los ladrillos: Contrátelos en Contabilidad. 4. 5. 2. Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los ladrillos: Contrátelos en Recursos Humanos. 6. Envíe de dos a tres candidatos al cuarto. • el análisis grafológico de la carta manuscrita. rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrátelos en Producción. 3. Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrátelos en Logística. déjelos solos cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situación: 1. 8. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qué hacer con los ladrillos: Contrátelos en Ingeniería. 7. . ¡Un poco de humor no viene mal! ¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa? Haga la siguiente prueba: Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga una gran ventana abierta. Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrátelos en Seguridad. • la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a partir de las técnicas anteriores. Si están tirando. Si los están re-contando: Contrátelos en Auditoría. Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrátelos en Proyectos.Técnicas de Selección de Personal 74 Las técnicas de evaluación laboral • la evaluación del Currículum Vitae.

Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 75 9. Si están proponiendo métodos para guardarlos o utilización. 10. Pero lo más importante: 15. 12. pero en realidad no han movido ni un sólo ladrillo: Contrátelos en Sistemas. defectos físicos. 13. raza. Si solo están mirando por la ventana y hablando por el móvil: ¡Hágalos jefes! Lectura complementaria: El Hay Group plantea que un sistema de selección de personal es eficiente cuando: » Identifica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes mejor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeño que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. Estas tres condiciones se pueden conseguir más fácilmente mediante el sistema de selección centrado en competencias. y se pelean con todas las áreas: Contrátelos en el Departamento Jurídico. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrátelos en Mantenimiento. se focaliza en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se . Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contrátelos en Almacenes. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a otros: Contrátelos en Calidad. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrátelos en Compras. 11. » El sistema de selección tiene una buena relación coste/eficacia. el tiempo y el dinero dedicado a su diseño e implementación queda justificado por la calidad de las personas seleccionadas. » Logra dicha evaluación sin caer en ningún tipo de sesgo debido a características incluidas por el evaluador (sexo. 14. etcétera). Al basarse la evaluación en las competencias necesarias para obtener un desempeño superior en el puesto.

cuando se plantea una búsqueda de personal. Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa recluta candidatos no pertenecientes a la empresa. . de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s más idóneas para cubrir la vacante existente.Técnicas de Selección de Personal 76 desarrolla el puesto. así como también permite seleccionar personas que consigan resultados. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 2 Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer los candidatos suficientes que reúnan las competencias exigidas por el puesto. El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes. Síntesis. afirmamos que fue exitoso. por lo que hace que los beneficios promovidos por su incorporación superen sus costes. También surgen algunas contradicciones y ambigüedades con el mercado laboral. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan sesgos. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados. Definimos al reclutamiento como al proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionarán los requeridos para recibir el ofrecimiento de empleo.

Unidad 3
yl

La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral TEMARIO
3.1 El “Currículum Vitae”. Distintos formatos. Aspectos a evaluar, ítems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta de presentación. 3.2 Definición de entrevista laboral. Áreas a explorar. La técnica del “flash back”. La entrevista en profundidad. 3.3. Conocimientos de comunicación gestual y no gestual (nociones de la Programación Neurolinguística). Campo de interacción evaluador-evaluado.

“Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos cómo encuentran los que deben seguir buscando” San Agustín

Técnicas de Selección de Personal
78

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA
Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccionar la política estática de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios publicados y entrevistar luego al candidato. Con políticas claras sobre el reclutamiento, se agilizará el proceso. La gran disyuntiva que se presenta en la mayoría de las PYMES es si se recluta interna o externamente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae en el error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posición que requiere una capacitación superior a la que posee, es decir “se los asciende hasta un nivel de incompetencia”. Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en cuenta no sólo la antigüedad, sino prácticamente, los méritos y las potencialidades del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa. La mayoría de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente deformado. El currículum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura inteligente, ya que brinda no sólo información fáctica sobre la experiencia laboral y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre los que posteriormente se puede indagar: ¿Cómo es la disposición general del currículum? ¿Cuál es el grado de síntesis y de detalle revelado por la presentación y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omisiones significativas en el desarrollo laboral, superposición de tareas o empleos, así como también a las inconsistencias entre educación y trabajo, frecuencias de cambios de trabajo, etcétera. Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentrañar ese misterio que es para nosotros cada postulante a entrevistar.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral 79

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del análisis del currículum y de la entrevista para seleccionar candidatos en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Identificar información vital sobre el candidato a descartar y de los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perfil. • Clasificar a los postulantes en función de su adecuación o acercamiento a los requisitos flexibles. • Explorar la trayectoria personal del candidato así como su ajuste para el puesto de trabajo.

RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES DIDÁCTICAS
La entrevista es la herramienta principal que el dueño o encargado tiene para seleccionar un postulante. Pero es parte de un proceso más integral que contiene otras etapas de evaluación. Uno de los momentos más temidos en el camino de la búsqueda laboral son los tests psicotécnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que permiten delinear un perfil bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las mismas responden a las necesidades de la empresa. Es por eso que enfrentar un test psicotécnico para un postulante, suele ser un momento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.

Permite presentar la información partiendo de lo más antiguo a lo más reciente. 3. Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal para la posterior entrevista personal. El estilo elegido por el postulante para la confección de su currículum no es un indicador en sí mismo. El “Currículum Vitae” – CV Es un concepto latino que significa “carrera de vida”. .1 LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS: TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN.Técnicas de Selección de Personal 80 Estamos hablando de los famosos tests laborales. Es un registro de la historia laboral. En general existen se verifican los siguientes formatos de currículum: El cronológico: éstos son los tradicionales. Un currículum que contenga datos falsos. Este uno de los temas que se tratarán en la próxima Unidad Didáctica. es relativamente fácil de ser descubierto. las educacionales y las vivenciales. En la actualidad se refiere a un conjunto de experiencias de un sujeto. entre ellas. las laborales. Se pide. los tests de personalidad clásicos y los tests de personalidad proyectivos. pero agrega un elemento más a interpretar. se estudia y se analiza un currículum para decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista. durante o después de la entrevista. Dentro de los mismos se encuentran los tests de aptitudes. Es una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. La cuestión es si estamos preparados para ello. Pone de relieve la estabilidad y la evolución ascendente de la carrera del postulante.

También aparecerán cursos que guardan alguna relación con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos que no estando avalados por certificado o título oficial. consiste en empezar por los datos más recientes. de hecho puede faltar. obviamente. Tiene la ventaja de resaltar las experiencias más recientes que son. . Es recomendable para personas que quieren concentrarse en sus logros más que en su historia laboral. La experiencia laboral: es esperable que aquí encontremos trabajos desempeñados que guarden relación con el puesto solicitado. Los estudios y la formación: en este apartado se consignan los títulos académicos y su fecha de obtención. carece de experiencia. Los apartados más relevantes de un currículum son los siguientes: Datos personales: sirven para identificar al candidato y poder localizarlo. debe mencionar en este apartado aquellas actividades que le avalen positivamente en relación con el puesto que pretende conseguir. las que interesan más a las personas susceptibles de contratar. indiquen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a realizar.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. o que al menos. y gana cada día más terreno. El funcional: intenta concentrar la atención del lector en las cualidades y realizaciones (logros) obtenidos. y la entrevista de evaluación laboral 81 El cronológico inverso: es menos tradicional. Si se inserta señala aficiones constructivas y que denoten adecuación al puesto que solicita. Aficiones u “hobbies”: éste apartado no es obligatorio. A diferencia del anterior. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto.

Técnicas de Selección de Personal 82 .

en la cual se podrán expresar más información pertinente. Las consultoras tienen aproximadamente.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. Asimismo desde su experiencia personal. el 60% de las búsquedas de personal. desde su punto de vista. un encargado de selección o un director de empresa difícilmente pueda tener tiempo para leer un currículum de cinco páginas. y esto es real. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A modo de indicación para “leer” un buen currículum Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currículum. . Si fue así ¿cómo continuó con el proceso de entrevista? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografía. y la entrevista de evaluación laboral 83 Actividad de Aprendizaje N° 6: Comente. describa alguna situación donde haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo vertido en su currículum. si el hecho de realizar la lectura pormenorizada del currículum previo a la entrevista laboral le ha traído alguna ventaja. De hecho. Dicen que los postulantes deben saber generar la entrevista.

Si se tienen estudios universitarios. un envío masivo a múltiples destinatarios. Es esperable que la primera mitad de la hoja no esté ocupada por los datos personales. Sin embargo. O sea. en el caso de un ingeniero industrial. También si tiene disponibilidad para trasladarse al interior. también vale consignarlo. agregado si prefiere estar en la planta. indispensable. si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem- . muestra la evolución profesional a través de los años. Muchos postulantes realizan “spams” con sus currículums. o sea. la dirección.Técnicas de Selección de Personal 84 debe ser fácil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto. Es el postulante el que tiene que saber dónde quisiera trabajar. hay que omitir el primario y el secundario. los consultores coinciden en que el idioma inglés es básico. porque hay jóvenes que no declaran esa disponibilidad. En general. Esto es muy valorado. como su nombre lo indica. en el área de marketing o como responsable de producto. y que si a eso se suma conocimiento medio de portugués o francés. como el nombre y apellido. y autodefinir su prestación de servicios en esa dirección. salvo que este último sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en el exterior. dirección de correo electrónico que deben resumirse en un espacio más pequeño. ¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y uno cronológico? El currículum cronológico. cuando tengan una oportunidad me llaman”. Cuando personalizan la búsqueda a veces envían mensajes del tipo: “adjunto mi currículum porque estoy buscando trabajo. El interés de carrera se puede señalar por ejemplo. especificado por empresa o ámbito laboral. no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currículums por día.

y la entrevista de evaluación laboral 85 pre a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas). en éste se deben enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales logros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo. por las vueltas que da la vida. . tu experiencia más relevante y tus principales logros. Es conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente nuestros logros recientes sean más impactantes que los antiguos. porque finalmente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu capacidad. el funcional conviene cuando se ha cambiado varias veces de línea profesional. si se ha trabajado en diferentes áreas en diferentes empresas. Es por eso que existen los currículums funcionales. y por lo tanto decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado. nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto como el inicial. y en tercer lugar cuando hubo un inicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado. es decir. ni la fecha. El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y al enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos. para dar énfasis a y sólo a aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar. Entonces. ya no debes temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos. por ejemplo.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. ¿Cuándo es conveniente un currículum funcional? Desde la perspectiva de quien elabora un currículum. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional. volviendo a la mecánica de un currículum funcional. en una muy buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo.

se redacta una nota corta donde se dice que se adjunta el currículum y en el caso de contestar el aviso de un diario. . En algunas ocasiones. Así como el currículum trata acerca de la persona y de su experiencia. es una muy buena oportunidad para “venderse” como el mejor candidato posible para el puesto ofrecido.Técnicas de Selección de Personal 86 La carta de presentación. lo que se presenta es una carta simple. la carta de presentación refiere a lo que la persona puede hacer por la empresa. se indica el nombre y fecha del mismo. La razón por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentación es porque no saben por dónde empezar. Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasificados o cuando no se conoce quién es el empleador. Para los encargados del proceso de selección es buen indicador si observamos que un postulante la realiza. Por lo tanto. La carta de presentación.

y la entrevista de evaluación laboral 87 .Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae.

El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar. • La relación entre el puesto solicitado y la calificación laboral. c) Tercer párrafo: en él se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o entrevista. La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. a partir de la lectura. Algunas cuestiones básicas que deberíamos interpretar son. el estilo. Para ello es necesario aprender a desentrañar la evidencia interna. Puede adoptar diferentes formatos pero toda carta de presentación debe contener lo siguiente: a) Primer párrafo: refleja el medio a través del cual el postulante se contacta con la empresa. .Técnicas de Selección de Personal 88 En síntesis. la trayectoria laboral. • Los logros alcanzados por el postulante. • Los objetivos formulados. y saber leer las entrelíneas del mismo. una imagen personalizada del postulante. • Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechas laborales. el lenguaje y la redacción. d) Despedida: aquí se utiliza una formula de cortesía. No olvidemos que la lectura e interpretación del curriculum es una técnica de evaluación. la misión de la carta es servir de enlace entre la empresa y el candidato que presenta un currículum. por ejemplo: • La presentación. b) Segundo párrafo: realiza una síntesis del currículum y se destacan los aspectos más relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conveniencia de que sea contratado.

El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. En ese caso los encargados de la selección deberán evaluar qué grado de flexibilidad ponen en juego. el tipo de redacción.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. La extensión o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas. ésta no salga tan claro. ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una . La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades entre cual y cual límite. y no las que son exóticas. para ello. Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial). En tal caso tendrían que hacerlo de manera personal. Aquí también se encuentra en juego el grado de flexibilidad del selector. Hay que observar que el currículum esté gramaticalmente bien redactado y sin faltas de ortografía. Se debe observar si es fácil de leer y si se encuentran los datos con facilidad. 2) Nivel Estructural. Si se utiliza papel estandard. y la letra que utiliza. y la entrevista de evaluación laboral 89 La técnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a partir de la organización de los ítems requeridos en tres niveles de lectura: 1) Nivel Formal aquí se observa la presentación. Se supone que el papel debe ser preferentemente blanco. ya que en el caso de que se utilice color. Este no es el momento adecuado. también adjuntan documentación acreditativa de cursos. Deben tener en cuenta los tiempos del selector. puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa. que no sea texturado o con dibujos. A veces se presenta un currículum de perfil ideal pero del sexo contrario al requerido. Hay postulantes que cuando presentan el curriculum.

o sea. si ocupó puestos de conducción. Los antecedentes laborales: haciendo genéricamente una gran subdivisión encontramos que los currículum pueden ser categorizados como subcalificados o sobrecalificados. excepto la firma. 3) Nivel funcional este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qué áreas y trabajos específicos responde el título del puesto registrado en el currículum. cambio por otro empleo. . Habrá que evaluar en esa instancia si el perfil se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser citado a entrevista. si tuvo gente a su cargo y el número y tipo de posiciones. las distancias en tiempo entre un trabajo y otro.Técnicas de Selección de Personal 90 diferencia de entre tres y cinco años respecto a la edad requerida. Es probable que una persona que ha tenido mucha rotación en sus trabajos sea inestable emocionalmente y que tenga dificultad para enfrentar situaciones conflictivas. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista indagando sobre cuáles fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cierre de la empresa. También podemos observar las brechas laborales. de acuerdo al perfil requerido. despido. para evaluar si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y los grafismos. Es importante quizás para algunos puestos en especial donde la confidencialidad y la reserva son de carácter crítico que se solicite carta manuscrita. si tuvo ascensos y de qué tipo fueron. etcétera) La firma: en los currículums actuales poco hay de manuscrito. cansancio. la movilidad. La presentación de foto: algunos avisos piden a los postulantes que envíen en una foto personal aun cuando los rasgos fisonómicos de una persona no dan cuenta de su capacidad. desmotivación.

• Preguntas generales: ¿Cuáles son sus tres puntos fuertes de experiencia? • Preguntas descalificadoras: ¿Cuáles son a su juicio las cualidades principales que este cargo exige? • Remuneración: en su opinión ¿cuánto cree que debería pagarse en un cargo como éste? • Cierre: ¿Hay algo más que usted desearía decirme? ¿Por qué se siente calificado para dicho puesto? Actividad de aprendizaje Nº 7: Luego de haber leído con atención el punto anterior. y la entrevista de evaluación laboral 91 La extensión del currículum: cuando un postulante nos presenta un currículum extenso en demasía y lleno de detalles prescindibles. y reviendo sus experiencias anteriores. revela una falta de síntesis conceptual. La importancia de la entrevista telefónica. podría explicar en base a qué lo estableció? . nos está enviando una señal negativa. Las llamadas telefónicas permiten que uno pueda contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y previene una serie de largas entrevistas inconducentes. Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefónica. ¿ha realizado alguna vez algún tipo de preselección de postulantes analizando los currículums? En el caso en que haya establecido un parámetro de selección o filtro de los mismos.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. Es muy recomendable en esta etapa realizar el “screeming” telefónico previo a la entrevista.

Algunas circunstancias a tener en cuenta • La sala de espera. Planificar una entrevista puede ser la clave del proceso. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. . • Recordar con quién se está hablando. de pensar. Esto implica descartar el uso de telefonía celular. se puede conocer el modo de ser.. Tener conocimiento del apellido y del título de la persona.. Lo ideal sería que haya una silla cómoda y material de lectura sobre la empresa. Las entrevistas nunca deben ser interrumpidas.3 LA ENTREVISTA LABORAL Hace años ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructuradas. No hay una segunda buena oportunidad. • Tener los puntos a tratar por escrito. las aptitudes del postulante. • El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar. • Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefónicamente. Mostrar completa ignorancia puede dar una mala impresión al postulante. para causar una primera buena impresión”. Por medio de ella. • Es la herramienta por excelencia en la selección de personal. del estilo: “cuénteme un poco sobre Usted mismo”.Técnicas de Selección de Personal 92 3. ya que es la principal fuente de información sobre el candidato. No olvidar que muchos de ellos también eligen el lugar donde trabajar. tienen una validez predictiva cercana a cero. • Es el punto crítico del proceso de contratación.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. • No intimidar al candidato o demostrar superioridad. Evitar actitudes paternalistas. • El recurso de la última pregunta. • La aplicación de la regla 70/30. No hablar más que el entrevistado o hablar de uno mismo. • El ámbito físico donde se realice la entrevista debe ser privado. y la entrevista de evaluación laboral 93 Claves para establecer una buena relación con el postulante. . Coordinar los horarios personales para ser puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista. • La importancia del tiempo. No demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el postulante exprese. No involucrarse emocionalmente o establecer algún tipo de polémica con el entrevistado. • Imparcialidad. Siempre debe quedar en nuestro poder la posibilidad de efectuarla.

libros. fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su personalidad). Atención. necesitamos movernos al compás del otro. Antes de entrevistar. debemos saber en detalle las habilidades técnicas y características personales necesarias para la posición. la contribución que esta posición realizará a nuestra área de negocio. movimientos.Técnicas de Selección de Personal 94 Consejos para “leer” la entrevista. Para generar ese estado de empatía. Tener claro el perfil buscado: Si no sabe lo que va buscar. es preciso observar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos: Su velocidad al hablar. Los puntos de su interés. Para lograrlo. comodidad y tranquilidad que llamamos buen vínculo. acompañando su estilo personal de comunicación. revistas. El tono de voz. . Su postura corporal. Sus características personales (vestimenta. Las reacciones ante nuestras preguntas. La distancia física a la que propone comunicarse. las reales posibilidades de desarrollo del puesto y la remuneración y beneficios a ofrecer. ni adelante ni atrás. postura. no lo reconocerá cuando lo encuentre.

Permite formular hipótesis sobre la conducta pasada del candidato. sobre todo. c) Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final. intereses. llamativo o dudoso en la trayectoria del postulante? » ¿Hay incongruencias en su historial? » ¿Hay lagunas de información? » ¿Coinciden adecuadamente su formación y los niveles de puestos alcanzados? » ¿Se encuentra claramente definida su situación familiar. físicas.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. y la entrevista de evaluación laboral 95 La entrevista de exploración focalizada. Es la primera fuente de hipótesis. Objetivo general: la entrevista personal está destinada a determinar características de personalidad. una primera evaluación sobre las competencias criticas del postulante. lo que ayuda a predecir su futura actuación. b) Aportar información sobre el puesto de trabajo. profesionales y de comportamientos del postulante. competencias específicas. Es. motivaciones. Objetivos específicos: a) Recabar información: necesidades. la motivación personal? . Preguntas clave que debe responder la entrevista » ¿Existe algo anormal. trayectoria personal y profesional.

Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso. • Motivación. tiempo. cambios de tema. cuáles son los motivos?. Las áreas a explorar • Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo anterior.establecidos. • Competencias (a través de preguntas “flash back”). Estrategia de la entrevista.Técnicas de Selección de Personal 96 Ejemplos: una persona que estudió de grande. ¿Por qué motivos lo hizo? ¿Tuvo cambios de carrera. contradicciones. comprensión -“insight”frente a los errores. cambios de posición. • Formación teórica y práctica. etcétera. Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicación interpersonal. etcétera) y los aspectos no verbales (gestos. de qué carreras se trataba? ¿Posee etapas vacías entre trabajos. asociaciones. posturas. cuantos?. deducciones. Aún cuando es preciso mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parámetros -lugar. . actitud). etcétera. de cuánto tiempo? Viajes realizados. • Responsabilidades que alcanzó en su trabajo.

objetivo y tiempo.. expectativas de promoción. • Cierre ¿Qué es la técnica del “flash back”? Es una técnica que se utiliza para evaluar competencias. formación. ¿Le ocurrió alguna vez.. ¿Cómo hiciste en tu último trabajo para. . reducir la ansiedad.? La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. Justificar la entrevista: “conocerlo un poco mejor”.. • Indicaciones sobre los próximos pasos del proceso.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae..(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar). responsabilidades. Obligan a recordar algún episodio que se ha vivido.. Los “flash back” son preguntas que se refieren a situación reales que ocurrieron en el pasado.. situación familiar (se pueden utilizar preguntas guía). grado de autoconfianza.cuénteme como fue?. crear un buen clima. expectativas de desarrollo. ¿qué harías si tuvieras que. • Tratamiento de puntos básicos: trayectoria.. • Evaluación de competencias específicas (preguntas tipo “flash back”) • Perfil motivacional: logro. influencia.. y la entrevista de evaluación laboral 97 El desarrollo de la entrevista • Introducción: consigna. Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrió. El sentido de esta técnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada. compromiso. No se utiliza nunca el modo potencial. Pregunta inicial. afiliación.

• Historia educativa. En definitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos del candidato. Guía de orientación. cómo. ¿Existe algún dato de la historia educativa del postulante que le resulte significativo? ¿Cuál? . El método STAR de preguntas. quien desde el presente relata el pasado. La entrevista en profundidad. Sobre cada uno de estos focos de atención se interroga al candidato. La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de selección. son los términos adecuados para esta exploración conductual que dan lugar a preguntas del tipo: » Situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? ¿cómo? » Tarea: ¿cuál era su objetivo en esa situación? ¿qué responsabilidad le cabían? » Acción: ¿qué hizo? ¿qué dijo? ¿a quién? » Resultado: ¿qué pasó después? ¿cómo conoció Usted el resultado? Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador. con quién. cuándo. de modo que fuera de toda ambigüedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relativos a sus circunstancias personales. dónde.Técnicas de Selección de Personal 98 La respuesta ofrecida por el candidato. qué. debe permitirnos trazar la “star” conductual que consta de los elementos que se detallan a continuación. deberá repreguntar hasta comprender acabadamente el episodio que se le está relatando. Los adverbios qué. cuando ya se está cerca de tomar una decisión sobre los candidatos. Aspectos a analizar.

puntilloso. ¿Qué inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?. Queda poco espacio para que el entrevistado responda sobre diversas cuestiones ya que supondrá que la interrupción al entrevistador le jugará en contra. ¿Qué hipótesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del postulante? ¿Cómo lo imagina trabajando? Creativo. Este tipo de entrevistador habla mucho sobre las cuestiones que atañen a la posición a ocupar y sobre a qué se dedica la empresa. organizado. aquél que solo pregunta e intimida con lo que dice al entrevistado. Éste solo tiene tiempo de responder puntualmente lo que se le pide. Luego encontramos el entrevistador charlatán. y la entrevista de evaluación laboral 99 • Historia y experiencia laboral. etcétera. además de tener la necesidad de preguntar todo. ¿Qué tipo de vínculos le parece que entabla? • Historia personal. ¿Qué puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? ¿Le impresiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas? ¿Por qué? Estereotipos de entrevistador. sin posibilidad de diálogo con el entrevistador. El entrevistador autómata. El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y la carrera estudiada. es aquel que tiene un guión perfectamente estudiado y que no se saldrá de su libreto. ¿Cómo le parece que ésta influye en su personalidad actual? • Intereses. agota al entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currículum y también contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le ofrece. independiente. motivaciones y preferencias. .Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. Está el entrevistador que se conoce como el inquisidor.

• Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a cada una de sus preguntas. disponga como mínimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante. Recomendaciones: • Prepare previamente la entrevista. . Trate de “filtrar” las emociones y permanecer sereno y objetivo. Lea cuidadosamente los curriculums. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable. carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar. • No dejarse llevar por la presión para cubrir el puesto y quedarse con el primer postulante que se presente. Mantenga las consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista. • No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una entrevista. • No caer bajo el efecto halo. lee otros papeles. habla por celular. Realice un cierre conveniente en el momento establecido. es decir. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la objetividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso. Recuerde que las respuestas son la información clave para tomar la decisión. Es alguien a quién el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya que su atención será atraída por múltiples actividades a la vez. tome notas. • No adopte una decisión apresurada. la tendencia de un entrevistador a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o negativa) de otra persona basándose en características de ésta que. Redacte las preguntas a formular. etcétera. Prevea su ocurrencia y no permita interrupciones durante la entrevista. si bien son notorias. Evite que el proceso de entrevista se interrumpa. o sea en los primeros cuatro o cinco minutos.Técnicas de Selección de Personal 100 El entrevistador ocupado. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entrevista manda correos electrónicos.

y la entrevista de evaluación laboral 101 Tipos de preguntas • Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no. Suelen ser de particular relevancia: • Las transiciones laborales: indagar motivaciones. • Preguntas sobre el “cómo?”: apuntan a la forma. raza. Algunos errores que puede cometer el entrevistador. Es la tendencia a juzgar a todos los aspectos de un individuo por influencia de uno muy evidente . Está involucrado en casi todo los demás defectos. etcétera. etcétera. por su aspecto físico. causas. un giro en la carrera profesional. • Defecto de Halo. • Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse. . antecedentes. los fines. • Las “grandes decisiones”: la elección de una carrera universitaria. Realizar un monólogo en la entrevista. • Defecto por apuro. los medios. o efecto espejo. Por ejemplo. un evaluador nervioso consideraría ineficiente a un entrevistado sereno y metódico. • Defecto por simpatía o prejuicio. • Elección múltiple o “múltiple choice”: se dan diferentes alternativas entre las que el candidato debe optar. conforme a nuestro modo particular de ser. religión. Uno de los más comunes. Se da cuando la observación se ve influida por su amistad con el Evaluador.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. Es la tendencia a valorar a los demás. . tendiendo a sobrevalorar a aquel que se le parezca. Es el ocasionado por una evaluación hecha a última hora o interrumpiendo una tarea urgente.sea positivo o negativo. • Preguntas sobre el “por qué?”: apuntan a las motivaciones. • Defecto de protagonismo. • Defecto de proyección. etcétera. edad. • Preguntas sobre el “qué?”: apuntan a la experiencia relatada.

eventualmente. Buenas referencias personales aseguran la confiabilidad de la información brindada por el postulante. conocidos u otras personas que estén involucradas con el postulante en el curriculum. el futuro y probable nuevo empleador. algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar bien y ser llamado a los trabajos. La búsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de selección de personal. Es conveniente no tomarlas en cuenta. Se espera que se brinden datos verdaderos para que. sobre sus actitudes.Técnicas de Selección de Personal 102 Recuerde: • Establecer un clima de confianza. es importante buscar personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus características principales. Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueños y encargados de personal de PYMES al momento de pensar en perfiles requeridos para la selección nos conducen a reflexionar en lo siguiente: . Las referencias suelen ser todos los detalles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cómo realizó su trabajo y. Aunque a veces resulte difícil encontrar referencias objetivas. nosotros. • No guiarse por factores subjetivos. amigos. La importancia de las referencias personales. podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia laboral. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares. • Brindar información. También brindan información sobre el valor agregado de su contribución a la empresa y qué beneficios obtuvo la misma durante la estadía del postulante en la empresa.

• La integración de los elementos: es necesario integrar la realidad de la persona a partir de una descripción de sus habilidades “funcionando” y de sus condiciones puestas en escena en relación a las áreas de resultado del puesto de trabajo. que nos permita terminar el proceso fin de validar o no nuestra primera hipótesis del candidato. avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace frecuentemente. 2. Hay que tener cuidado con la primer imagen. • Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candidato o del selector.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. más allá de la entrevista. Lea textos o artículos relativos a “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. . Actividades recomendadas. 1. la administración de un psicotécnico por parte de un profesional. 4. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles de colaboradores a contratar. Creen tener una habilidad llamada “deseabilidad social” por la cual responden según lo esperado socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar. Aquí toma relevancia. Trate de mirar la película “Tirando al aro”. algunos postulantes idóneos pueden ser excluidos del proceso. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas de empleo. y la entrevista de evaluación laboral 103 • Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes que expresan habilidades que no tienen. Es la historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball. a fin de acotar el margen de incertidumbre. 3.

El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar. la herramienta por excelencia en la selección de personal. Como procedimiento se solicita.Técnicas de Selección de Personal 104 Síntesis. ya que es la principal fuente de información sobre candidato. ahorrándome así una serie de largas entrevistas inconducentes. Es el punto crítico del proceso de contratación. por definición. En este aspecto. la entrevista telefónica es muy recomendable. Las llamadas telefónicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero. se estudia y se analiza un currículum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 3 Hemos definimos al currículum como una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. . La entrevista laboral es. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar.

Unidad 4 yl Métodos de evaluación laboral. La retención de personas valiosas 4. El estudio socio ambiental. Los tests psicolaborales 4. Los informes prelaborales. 4. sistemas de remuneración y programas de Inducción TEMARIO 4.5. La importancia del programa de inducción . Las técnicas de simulación y actuación. Assesment Center 4.1.3.4.2.

Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras. cómo trabaja y cómo reaccionará frente a distintas situaciones. Por eso desde quienes aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales. Sin embargo. algo que no se aprecia con facilidad en el currículum. Un proceso de evaluación laboral efectuado correctamente. usualmente los candidatos deben someterse a las distintas técnicas diseñadas para medir competencias individuales. o sea nos pide un diagnóstico y pronóstico laboral. no cuentan con funcionarios especializados en la gestión de recursos humanos. y para hacer la posterior interpretación de los resultados. ya que la dimensión de su estructura no lo justifica. En Argentina está muy difundido el uso de las técnicas proyectivas para llevar a cabo estudios psicológicos prelaborales. . otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests. nos está solicitando que le contemos lo más acertadamente posible.Técnicas de Selección de Personal 106 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA A diferencia de las grandes empresas. Para el que busca trabajo. así la aplicación de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le permite contar con un diagnóstico bastante acabado de la personalidad y de las aptitudes intelectuales del candidato. en ningún caso es opcional. pequeñas y medianas. las funciones de recursos humanos son críticas para su gestión. es un factor que contribuye en favor del logro de fines y objetivos empresariales. Cuando un empresario requiere la realización de una evaluación psicológica. las micro. cómo es esa persona. La evaluación laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto para la incorporación de personal como para acciones de promoción interna.

LOS TESTS PSICOLABORALES Los encargados del proceso de selección de personal utilizan diferentes técnicas para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. . habitualmente se toma una evaluación psicotécnica. • Conocer las técnicas grupales de evaluación y sus ventajas de aplicación. También nos ayudará a poder evaluar -en conjunto con las otras técnicassi la persona cuenta con un perfil que se adecue para el puesto en cuestión.1. Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes que mejor “encajan” con los perfiles que las empresas requieren. la técnica del análisis del curriculum como así también la técnica de la entrevista focalizada y profunda. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Comprender la importancia de la implementación de una batería de tests y su integración al proceso de selección de personal. la cual consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una serie de manchas que parecen no tener forma. Vimos con anterioridad. estas quedan a cargo de profesionales psicólogos o especialistas laborales. 4. sistemas de remuneración y programas de Inducción 107 OBJETIVO GENERAL Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las técnicas de simulación en el proceso de selección de personal. Estos son los llamados “tests” y nos brindan información sobre el perfil del candidato. se realizan las entrevistas pertinentes. En algunos casos. En estas entrevistas.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral.

» La cadena de mando: conocer las jerarquías a las cuales deberá responder el candidato y los pares yo subordinados que tendrá a su cargo. ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? » El perfil del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar por el candidato. nivel de producción. Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonomía. atención. capacidad de trabajo en equipo. misión y valores. . concentración. otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests. En una evaluación laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad intelectual que requiere el perfil buscado y factores de personalidad relacionados con su desempeño laboral. capacidad de planificación y organización. relación con la autoridad. tipo de vínculos que logra establecer. Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria. » Las técnicas psicométricas y proyectivas que se utilizarán: conocer y seleccionar las más adecuadas para la evaluación. visión. y para hacer la posterior interpretación de los resultados.Técnicas de Selección de Personal 108 La administración de tests asegura un alto grado de precisión en la evaluación de competencias y habilidades. cómo se trabaja. Si bien la mayoría de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras. capacidad de integración. estabilidad emocional. » La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la empresa. tolerancia a la frustración. » La técnica de entrevista: disponer del conocimiento técnico y la experiencia que permitan aprovechar al máximo esta técnica y luego correlacionarla con los resultados de otros instrumentos.

existe una gran diversidad de tests y técnicas de evaluación que varían. La importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder pronosticar y estimar cuál será el potencial desempeño y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas. como el test de Rorschach. Es importante conocer que la batería de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. sistemas de remuneración y programas de Inducción 109 Laminas del test de Rorschach El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que muestran la personalidad. Estos “tests” forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor. Hay que aclarar que en la actualidad. junto a la convicción de que hay una forma “correc- .Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral.

Técnicas de Selección de Personal 110 ta” de responder a las consignas. el del Dominó). Cuando recibo a las personas en mi consultorio me fijo hasta en cómo saludan. las preguntas que hacen cuando les das la consigna. que actualmente constituyen la herramienta más efectiva para saber si el perfil del postulante se ajusta o no a las características del puesto que se quiere cubrir. del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando. y el de la persona bajo la lluvia (muestra cuánta presión puede soportar una persona). “Los psicotécnicos son una muestra gratis de cómo va a trabajar la persona -explica Nélida Genovese. si son inseguros. entre otros igualmente complejos…” Algunas consultoras también toman exámenes grafológicos para obtener información acerca del presente inmediato del postulante. psicóloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. Herramientas variadas “…El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad. o a una batería compuesta por 4 o 5 técnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurológico). el test de los colores. eventualmente. el desiderativo. Tanto el currículum como la entrevista laboral tienen una gravitación fundamental dentro del proceso de selección. Actividades recomendadas •Invierta unos minutos en leer el siguiente artículo: Lectura: Los datos de los tets psicotécnicos. el de Rosenzweig. como el test de Rorschach). y a veces sin tomar el psicotécnico sé si sirve o no para el pues- . y una “incorrecta” que hacen. a otros que miden el coeficiente intelectual (el test de Raven. No sucede los mismo con los tests psicotécnicos. pero no suele ser el recurso más común. pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato.

hasta dónde puede llegar en el puesto”. sino el diagnóstico de una situación total del individuo y la empresa. En cualquier caso. Pero hasta esa trampa puede detectar un psicólogo. que en un segundo recurrirá a otras técnicas de evaluación para obtener los datos que necesita. pero es importante conocer en forma más direccionada las condiciones de la persona. El candidato ideal Los test son determinantes. pero un buen examen psicotécnico puede ayudar a cumplir ese objetivo. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que figuran en Internet y en los libros especializados. el informe final deberá consignar las aptitudes y características más salientes del individuo en relación con el puesto. “Por eso tratamos de no ser parciales y tomar baterías. explica. es información válida y confiable. Pero la finalidad de la evaluación no será el diagnóstico de la personalidad. para tener un perfil completo de la capacidad intelectual y también saber cómo se relacionará la persona. Sólo se trata de “casar” al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y también satisfacer sus aspiraciones. ya han pasado de moda los distintos test de coeficiente intelectual. agrega Adam. sistemas de remuneración y programas de Inducción 111 to.com. y también aquellas que no llegue a cubrir. no importa si es buena o mala persona”. ya sea alguien más o menos seguro de sí mismo. y el énfasis estará puesto en el pronóstico de desempeño. entre otras cosas “porque existen varias formas de inteligencia. Semejante “disección” supone un esfuerzo y un momento de tensión para quien busca empleo. por esa razón sólo tomamos test proyectivos”. agrega. Suena un poco idealista. Para Carlos García Santas. explica Graciela Adam. sostiene Nélida Genovese. Fuente: lanacion. En la entrevista se conoce al candidato.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral.ar . de Metanoia. de la consultora García Santas y Asociados.

Se solicita a la persona que dramatice. . quienes serán observadas por consultores. Aunque son muy variadas. represente una escena. pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera fiable el comportamiento laboral del candidato. Esto permite diagnosticar su comportamiento puesto en acción y obtener una visión más realista de su desempeño. Fuente: Wikipedia. Una de las herramientas más utilizadas para el proceso de selección de personal. actúe. lo más homogéneas posibles. LAS TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Y ACTUACIÓN. son las llamadas simulaciones de casos. o juegue un rol de una situación que se quiere analizar. ¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuerdo al tipo de puesto que se trate. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos. El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes para ocupar un puesto de trabajo.Técnicas de Selección de Personal 112 4. técnicos y encargados de selección conformando un grupo de entre tres y cuatro observadores. existe una clasificación de las simulaciones que las agrupa por sus características comunes al tipo de conductas. o método de Assessment Center (*).2. (*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. Generalmente se refiere algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría. entrevistas. Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el puesto para el cual serían seleccionados. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 personas.

ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. respecto a otras técnicas de evaluación. Por ejemplo. Este método elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos. cuál es el grado de flexibilidad. A través de este método se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planificación. 2. También se llaman técnicas de “warming – up” o caldeamiento. etcétera. Discusión en grupos. Entrevista simulada. capacidad de negociación. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopción de roles de las personas en el grupo. por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos. hablar sobre alguna noticia de interés que haya salido en el diario. etcétera. ya que tiene una sencilla aplicación. alta fiabilidad y validez. las habilidades directivas y de gestión. sistemas de remuneración y programas de Inducción 113 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center • • • Juegos de negocios. habilidades de comunicación. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes. Actividades de contacto inicial: están orientadas a “romper el hielo” entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. 3. En esta clase de técnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. . Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observación “uno a uno” de los participantes. mencionar algún tema deportivo. su nivel de tolerancia.

capacidad de síntesis).Técnicas de Selección de Personal 114 Es posible que el principal inconveniente de esta técnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. que permitan extraer la información necesaria para preparar la presentación. que preferentemente versará sobre un tema de actualidad. . Deberá consensuar el grupo de participantes qué tema desearían tratar y discutirlo luego en conjunto. Caso 2: Discusión en grupo. Esta actividad es de ejecución individual. A través de la elaboración y presentación oral de un informe sobre un tema determinado. diarios. Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentación que no deberá exceder los cinco minutos. Materiales previos: revistas. “cartas sobre la mesa”. Deberá haber suficiente material como para que cada participante prepare un tema distinto. se podrá evaluar en cada participante su capacidad de análisis (forma de pensamiento analítico. A continuación se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa: Caso 1: El informe. Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Otra opción es que la empresa tenga encargados con experiencia en selección que puedan adoptar la técnica y/o capacitarse en su aplicación. artículos. de comunicación verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivación. etcétera.

la detección de incipientes liderazgos en el grupo. son algunos de los procesos observables. Se trata de la evaluación que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia laboral requerida. La propuesta de metodologías. Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas: » El problema de la drogadicción alcanza el carácter de problema político. ¿Está Usted de acuerdo? Si es así. Los encargados de personal deciden por su cuenta. ¿Somos todos corruptos? Qué medidas propondría Usted y su grupo para combatirla. Las pautas para los observadores son las siguientes: En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la elección del tema (a menos que se resuelva rápidamente por votación). el aporte de información. etcétera. Los estímulos externos superan la influencia de la familia. El proceso de la entrevista técnica. » La educación de los niños es también un tema del contexto.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. la escucha. la receptividad de propuestas de otros. » La corrupción es un fenómeno ampliamente difundido por los medios de prensa. . proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto. sistemas de remuneración y programas de Inducción 115 Tiempo: 20 minutos. Ha de prestarse mayor atención al desarrollo de procesos que a los contenidos. A continuación se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da intervención a la entrevista técnica con personal especializado en el tema. La educación debiera ser permisiva.

Basándonos en los métodos de contratación estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates. La persona en cuestión se llama Christopher Diggins. no sólo un programador cualquiera. ni tampoco acerca del desarrollo de software. o un Steve Jobs. que además de escribir notas de C++. A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnológica. consideraron su experiencia de trabajo “free lance” (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo. para los encargados del proceso de selección. automotivada. por lo cual. hoy es uno de esos gurús que “enseñan” cómo se programa. ¿qué problemas encontró Diggins en un proceso de búsqueda de trabajo? En primer lugar. Además.Técnicas de Selección de Personal 116 Este ejemplo se muestra a partir de un caso real. . redactar manuales de C++ y libros. Ahora bien. Para que puedan conocerlo. por ende no entendían su currículum. aún cuando en la búsqueda se solicitaba gente independiente. (quien fundó Microsoft). En segundo lugar. los encargados de realizar el proceso. acostumbrada a resolver problemas. sólo había cursado hasta el 2º año de una carrera universitaria de sistemas. prácticamente sabía poco. esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programación). o un Linus Torvalds. no entienden sobre lenguajes de programación.

A partir del relato vertido. reflexione y conteste las siguientes preguntas: 1. cómo considera que puede corregirse esa situación? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. sistemas de remuneración y programas de Inducción 117 Actividad de aprendizaje Nro. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- . ¿Le ha sucedido en un proceso de selección alguna situación semejante? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿En el caso que conteste afirmativamente el punto anterior. 8.

. Validación de datos de localización. Características del entorno familiar: cónyuge. que si es un empleado administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial. cantidad de hermanos. Estado de conservación. etcétera. Información antecedentes laborales y referenciales. Se refiere al estado de salud y características físicas. con quien comparte vivienda. • Antecedentes policiales y judiciales de la persona. familiares y convivientes. • Veracidad de datos proporcionados por el sujeto. Información de antecedentes laborales omitidos. hijos. Información antecedentes legales.3. Relación mantenida con ellos. Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud según el puesto. Verificación de filiación. EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL. Contenido de un Informe preocupacional. donde se incluyen hechos y antecedentes no mencionados. Los informes preocupacionales. Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Verificación de identidad. LOS INFORMES PRELABORALES. padres. El Informe preocupacional es el control y verificación de la información suministrada por el postulante antes o durante una relación laboral.Técnicas de Selección de Personal 118 4. Se trata de investigaciones que procuran informar sobre: • La situación socio-familiar. Fotografía de la vivienda. si requiere mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores. Examen socioambiental. • Condiciones actuales de vida.

Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones exigidas por la ley. Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos. Esa contraprestación surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratación. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en realidad están muy distantes de serlo. Compensar es diferente. . donde se le dice al candidato cuánto se remunera por el cargo al que está optando en el horario. Una preocupación común en las empresas tiene su origen en los enfoques de compensación que se requieren para retener al talento sin arriesgar el flujo de caja y la estabilidad financiera. Cuando se paga un sueldo por una tarea. Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. sistemas de remuneración y programas de Inducción 119 4. Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo. En primer lugar. las condiciones y las exigencias previamente acordadas.4. y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS En las empresas generalmente la gente se siente identificada con la labor de una manera sentimental. No se está compensando. propia y personal. se está cancelando una contraprestación específica. Por lo que la compensación sólo es parecida al concepto de valor agregado. ocasionalmente. las organizaciones están obligadas a pagar un sueldo y salario y. repartir sus ganancias entre sus colaboradores. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario. más allá de las pretensiones económicas y financieras. perdurar en el tiempo y generar riquezas. hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy distinta es “compensar”. usualmente generadas por la capacidad económica y estabilidad que poseen las mismas. acordada y limitada por la misma.

pues de lo contrario la identificación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación. mejore. algunas sólo quieren entrar en contacto con la práctica y contrastarla con la teoría que han aprendido. Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible. o bien carecen de estudios formales pero poseen suficiente experiencia en ciertos campos. tangible y evidente para sus colaboradores. pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfacción. entonces su interés a la primera. y no necesariamente que el sueldo. Es necesario otro enfoque. Mantener motivado al personal destacado significa compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo. y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formación académica. Otras están cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en búsqueda de relaciones más cercanas. Por un lado.Técnicas de Selección de Personal 120 Pero las personas que ingresan a una PYME están motivadas por otros elementos. Exigirá adaptación. Esto se traduce en contratos individuales. dirigiendo. flexibilidad. sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos. propios y personales que no necesariamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. madurez y verdadera identificación con las condiciones de la PYME. pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación. . y eso sólo se logrará a través del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes.

Esta cuestión quizás implique flexibilizar la cultura y organización de la empresa y pensar en nuevos paradigmas de gestión y tratamiento del personal. el trabajo en equipo. La remuneración La remuneración es un tema principal de la gestión de los recursos humanos. sobre cómo motivarlos y sobre cómo retener a los empelados valiosos. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la búsqueda. sistemas de remuneración y programas de Inducción 121 Los dueños o encargados de selección de personal deben estar atentos sobre cuáles son las personas clave en la empresa. y la mejora de la productividad. buscará nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafíos que no se le presenta en nuestro negocio. no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa económica. Hay que reflexionar que si tenemos algún empleado talentoso y no se le responde. luego habría que preestablecer una vinculación entre el desempeño. o sea. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneración son el pago básico. Este cambio puede darse a través de la remuneración variable. a quienes hay que hacerles saber que los queremos retener. la evaluación y los salarios. Esto implica tener que pensar en un plan de compensación. El pago básico es el que refleja el valor económico y estratégico del puesto de trabajo. y el trabajo de . Creemos que la primera cuestión es diferenciar la gente de desempeño alto de la de desempeño bajo. con un reconocimiento.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Hoy día las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneración con el énfasis puesto en la calidad del servicio al cliente. A veces basta con un saludo. entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo. el pago variable y los pagos indirectos. La remuneración variable es un tipo de pago que varía de acuerdo con los resultados o el desempeño de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas. buscar beneficios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero.

También es un factor que estimula la competitividad. los beneficios de la empresa. Los planes de “Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa. Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no está predeterminado por la estructura de la organización sino que surge a partir de requerimientos puntuales. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los empleados. ¿Cuáles son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un fin común. Por ende mejora. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compañía.Técnicas de Selección de Personal 122 equipo. La remuneración variable puede realizarse de la siguiente manera: Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por única vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. ¿Cuáles son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los méritos personales. su motivación y autoestima. El concepto es simple. Los costes de implementar el plan dependen de los beneficios anuales de la compañía. una mayor participación en el mercado o la compra de otra empresa. llamándola pago por comisión. Es un premio que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resultado u objetivos logrados. ya que todos los empleados perciben el . Anteriormente se conocía esta forma de pago más específicamente en los puestos de ventas. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto. “Profit Sharing”: básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Ayuda a focalizar a los empleados en los resultados. mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos recibirán.

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 123
porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No existen diferencias por el mérito personal. Pago indirecto o beneficios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe estimar un salario básico en relación con el mercado, a su estructura de costos y a las metas a cumplir. Los beneficios a otorgarse pueden ser servicio de guardería, horario flexible, medicina prepaga, asignación de vehículos, etcétera.

Actividad: Reflexione con las siguientes preguntas:
¿Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta del personal?. Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una política de beneficios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado resultado en cuanto a la motivación de un integrante o de un equipo de trabajo. ¿Actualmente posee una política de beneficios en su empresa? Por favor comente la respuesta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Técnicas de Selección de Personal
124

Lea atentamente la nota que sigue a continuación:

Remuneraciones. Los sueldos altos crecen más con el pago variable.
Mariana Pernas. Clarín …“La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son los que la reciben en mayor proporción. Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por “bonus”, incentivos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario. En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente”, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable. En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%. La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica”, confirma el consultor. Una visión similar tienen en las empresas. “La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor”, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos humanos de Pinturerías Prestigio.

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 125

“La proporción variable, a la que también se llama ‘bono por performance’, es más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así porque son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio”. El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance individual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.

Objetivos y resultados
“Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de compensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los salarios”. En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.

Comparación internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la remuneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporción del sueldo fijo. En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%. “En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía”, observa Ragazzo.

. si la remuneración variable tiene en cuenta este valor en su diseño. > Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversión –ROI. > Fomenta el trabajo en equipo. sin tener en cuenta la naturaleza de la compañía. > Si la motivación sólo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organización. el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores. la estrategia. > Incrementa en general la motivación. > Si en el diseño y la implementación impera la organización política por sobre la económica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa. Se presta atención al balance trabajo y calidad de vida.Técnicas de Selección de Personal 126 A favor y en contra Estas son algunas de las ventajas: > Atrae y fideliza a los colaboradores más emprendedores y ambiciosos. sino que encaran con seriedad procesos de diagnóstico tanto organizacional como de las personas. Pero también hay desventajas: > Si se diseña un sistema por el simple hecho de estar a la moda. y se da libertad de agenda y horarios flexibles. Así. el resultado.(mayor pago donde hay creación de valor). > Ayuda a mantener los costos. Las PYMES que están enfrentando mejor este tema no plantean planes de beneficios generales. identifican los factores clave que las personas valoran en la organización para seguir formando parte de su plantel.

sistemas de remuneración y programas de Inducción 127 Importante: La consultora Adecco puso su atención en la Argentina y realizó una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores. horarios laborales. visita a instalaciones. mientras que para un 30. La posibilidad de seguir formándose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario. el 24 por el balance vida laboral y personal. información necesaria para tengan claro sus compromisos. políticas. el 25 por ciento respondió que el principal motivo es por un plan de carrera. servicio al cliente y trabajo en equipo. y el 17 por condiciones salariales.56 por ciento reconoció que está motivado para contribuir al éxito de la empresa. 4. Es común que la inducción incluya los valores de la organización. días de pago. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN El objetivo de suministrar un programa de inducción a los ingresantes es dar orientación.34 no se siente reconocido y casi el 18% está comprometido con la tarea. servicios al personal. entre otros puntos.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Por este motivo es recomendable que se pueda diseñar un Manual de Inducción y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporación. misión. visión y objetivos. historia de la empresa. A la pregunta por qué cambiar de trabajo. el 20. pero cambiar de empresa. calidad.5. La conclusión de este trabajo es que la retribución económica queda en tercer plano. pero no con la empresa. Para el 10% de los encuestados el reto.90 por ciento lo importante es permanecer en el área actual. el 34. días de descanso. prestaciones.62 por ciento respondió que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compañía. derechos y beneficios al ingresar a la empresa. es permanecer en el puesto actual. El 22. a corto plazo. Para esto el propietario . De un total de 2300 consultados.

Caminar las instalaciones de la empresa o fábrica para que el nuevo personal ingresante conozca el contexto en el que transcurrirá su jornada laboral. etcétera. En primer lugar. . indicarles donde está la sala de reuniones. tener definida la misión y los valores de su negocio para así poder transmitirlos a los ingresantes. vacaciones los días que se liquidan los sueldos. Luego se pueden transmitir algunas factores de la administración de personal como pueden serlo el horario de ingreso. la fotocopiadora. Contar cómo es la organización. También se pueden compilar datos históricos en forma de reseña. Si es que la PYME otorga algún tipo de beneficio. el régimen de ausencias. el lugar donde se almuerza. el despacho del dueño.Técnicas de Selección de Personal 128 o Director de personal de la empresa deben definir algunas cuestiones principales. si es que lo posee. Hacer un trayecto desde su fundación hasta la actualidad comentando sus hitos más importantes y dignos de destacar. de lo contrario. informar quienes son las personas clave del negocio. la estructura de su organigrama.

se supone. • Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitación y de selección de personal. Por otra parte. se logra mayor confidencialidad y se evita la necesidad permanente de actualización sobre la normativa contable-legal vigente. mayores serán su compromiso y su rendimiento. • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. ¿A qué se debe esto? A la enorme reducción de costos y responsabilidades por parte de las empresas que delegan el trabajo. últimamente se ha ampliado este fenómeno a la liquidación de sueldos y jornales. • Cuanto más se los involucre en las actividades que van a realizar. En algunos casos. el pago de cargas sociales y el manejo de los legajos de personal. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos empresariales. es decir. Tanto la tercerización como la descentralización tienen una consecuencia en común: liberan tiempo y recursos para que el área de Recursos Humanos realice otras tareas estratégicas que. • Reducir la rotación. . han de contribuir en mayor medida al éxito del negocio. pasan de ser realizadas por el área de Personal a ser implementadas por la línea directamente. más fácil será su proceso de socialización y culturalización. hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan. sistemas de remuneración y programas de Inducción 129 Beneficios que podemos obtener al implementar un proceso de inducción: • Cuánta más información previa tengan los candidatos en relación con la empresa.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Si bien la selección de personal y la evaluación psicotécnica ya se encuentra en algunos casos en manos ajenas a las propias empresas. lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en temas de mayor relevancia.

En caso de contestar afirmativamente. .Técnicas de Selección de Personal 130 Actividad recomendada. En caso de no haberlo realizado hasta ahora. Comente si en algún momento ha realizado algún programa de inducción. relate los contenidos del mismo. vierta sus opiniones libremente en cuanto a que beneficios y /o desventajas cree que le puede traer.

” Entre más rápido los empleados recién contratados sean autosuficientes y productivos. Unas cuantas horas de capacitación. La importancia de la inducción a nuevos empleados. o incluso algún gesto alentador. Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior. la organización podrá ejecutar su estrategia de negocio más rápidamente. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. 30-09-2008 “…Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias. Saba Software México. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. sistemas de remuneración y programas de Inducción 131 Se sugiere lea el artículo siguiente: Alta gerencia en la red. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Por: Cecilia Díaz. Las actividades de desarrollo. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar. harán que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo. está saboteando su plan de éxito. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos. por otra parte. .Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Incluso después de un programa de orientación.

Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socialización del recién llegado. entre otras cosas. mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organización.Técnicas de Selección de Personal 132 La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar. Si bien pueden variar los métodos para alcanzar este objetivo. Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la comprensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la organización y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. es necesario que exista una cuidadosa planeación a fin de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos: Orientación. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinión sobre la organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo. Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros meses de su empleo. porque disminuye el índice y costo de la rotación de personal. lo cual favorece a la organización. es esencial que encuentre su lugar en esta. La orientación de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socialización. . Tasa de rotación de nuevos empleados Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales. Obstáculos a la ubicación.

incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. sistemas de remuneración y programas de Inducción 133 El primer día de trabajo Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado. El empleado recibirá mejores impresiones de la compañía y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. tanto para el desempeño como para la actitud del empleado. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mínima de energía. Este modo de pensar es perjudicial. Esto se logrará considerando los siguientes puntos: • Proporcionar a los nuevos empleados una visión global de la historia de la compañía y su posición actual. su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del día con él. . dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crítica para la carrera de la persona que se ha contratado. Palabras de Introducción Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado. es necesario dedicar unos minutos para establecer un vínculo de comunicación. Un programa bien planificado de orientación organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compañía. Esto se logra usando las mismas técnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista. • Explicar la estructura organizacional. Hay quienes lo consideran una pérdida de tiempo valioso que se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotación de personal. • Describir las funciones generales de la compañía y su aportación social.

sus metas y objetivos. También vimos que la importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder evaluar y estimar cuál será el potencial comportamiento y el desempeño a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. derechos y beneficios al ingresar a la empresa. Síntesis. analíticos. A través de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postulante: corroboración de domicilio. los conocimientos y experiencia laboral requerida.I. las reglas. etcétera. las empresas no sólo deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto. las políticas y los procedimientos. • Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. • Esbozar las normas de rendimiento de la compañía.Técnicas de Selección de Personal 134 • Describir la filosofía de la organización. A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante. e información necesaria para que tengan claro sus compromisos. certificados. El objetivo de proporcionar una inducción a los candidatos pasibles de ingreso no es otro que el proveerles orientación. corroboración de documentación contrastada con originales D. referencias vecinales. conformación del núcleo familiar. sino también las características psicológicas y socioambientales de cada candidato. La necesidad de que se implemente la entrevista técnica radica en que generalmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene o no.N. • Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía. Es . Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 4 Los tests laborales son herramientas útiles y de alta validez predictiva dentro del proceso de selección de personal. el reglamento. referencias de empleos anteriores.

Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo que pretende ocupar. Este último es el que más se utiliza y está compuesto por preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad. días de descanso. servicio al cliente y trabajo en equipo. es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad. historia de la empresa. sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. días de pago. calidad. Permite medir dieciséis factores elementales. etcétera. de aptitudes sensoriales. entre otros puntos En la Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversos tipos de tests: Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las características potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan la inteligencia general. Los dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman “Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman” y “16 PF de Catell”. horarios laborales. ya que consisten en interpretaciones de pruebas numéricas estan- . de razonamiento verbal y no verbal. la sensibilidad y la independencia.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. destreza y habilidad. Estos tests son llamados Psicométricos. de aptitudes particulares. sistemas de remuneración y programas de Inducción 135 común que la inducción incluya: los valores de la organización. servicios al personal. políticas. Lo más recomendable es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad. prestaciones. Tests de personalidad clásicos: éstos son un conjunto de pruebas que buscan aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo. y en algunos casos estos tests “predicen” la conducta posterior del candidato en su trabajo. motricidad. A partir de estos 16 factores elementales. de reacciones psicomotrices. ya que la mayoría de los cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir. la extroversión. visita a instalaciones. de creatividad. visión y objetivos. misión. de memoria. Entre las pruebas más comunes se hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia.

Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psíquico inconsciente. test grafológicos. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta. Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas. etcétera. con respuestas del tipo “si” ó “no”. es decir. el dibujo del árbol y la casa. . Son los más utilizados en el campo de la selección de personal.Técnicas de Selección de Personal 136 darizadas. Son pruebas mucho más complejas que las psicométricas y requieren de la interpretación de un profesional.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->