COMPETENCIAS En el desarrollo de la Gestién de los Recursos Humanos en la Organizacién ha surgido el concepto de Competencia, como punto de encuentro entre la Organizacién que necesita que sus integrantes sean expertos con nivel de excelencia en determinados desempefios y el individuo, ‘que desea desarrollarse personal y profesionalmente. Jas Competencias son factores de superaciin individual y grupal, que permiten of desarrollo obtener asi, de esa complementariedad, el mayor beneficio mutuo. En el dmbito personal, las Competencias son efectivas en la medida en que cada uno establece la base y referencia de snperacién en si mismo. Asi somos competentes en la medida cen que aleanzamos logros efectivos. El origen de esos logros esta en el perfeccionamiento de rnuestras cualidades personales, tanto individuales como sociales. Definicién de las Competencias” Existen multiples acepciones de Competencia. Segtin la Real Academia de la Lengua, es aptitud, capacidad, idoneidad, incumbe de nuficfencia, talento. Competencias en téminos organizativos son el conjunto de conocimientos, destrezas y huibitidades que tienen lay personas y Jes predisponen it realizar un conjunio de actividades con un buen nivel de desempefio. Segin Woodruffe (1993) las Competencias son patrones de conducta que aportan los empleados a su puesto de trabajo para realizar las tareas y funciones con pericia. Mis definiciones sobre Competencias, las puede ver en la pagina web www.cinterfor.ong.uy del Centro Interamericano de Investigacién y Documentos sobre Formacién Profesional (CINTERFOR), dependiente de la Organizacién Internacional del Trabajo (OIT) que aborda el tema de las Competencias Laborales dando respuesta a cuarenta preguntas sobre ol tema, Modelos de Competencias Existen distintos modelos que agrupan determinadas competencias consideradas esenciales desde el punto de vista del desempefio profesional (uno de esos modelos fue visto en clase). Por ejemplo, Ja Fundacion Universidad-Empresa presentaba en 1999, una lista con tas 10 competencias més requeridas por las empresas: Iniciativa Responsabilidad Capacidad de Trabajo Espiritu de equipo Capacidad para las relaciones humanas y la comunicacién Capacidad de adaptacién Capacidad de aprendizaje Formacién solida Dotes de mando y liderazgo Motivacién iSegin Fallows y Steven (2000) las competencias bisicas pueden reducirse a cinco tipos: Competencias de comunicacién Competencias de Gestién de la Informacién Competencias de manejo de la informacién tecnolégica ‘Competencias sociales Competencias personales eee La Universidad de Middlesex (Harling, 2000) establece seis reas de Competencias organizadas en tres niveles: Desarrolto personal y profesional Estrategias de aprendizaje Comunicacién Trabajo en equipo ‘Numérica_ Informacién tecnolégica Si se analizan las competencias elegidas por diferentes autores y organizaciones existe un ndmero de competencias que aparecen en todos los modelos. Modelo de Competencias de la Universidad de Deusto (UD) En la U.D. se sigue un modelo que agrupa las Competencias de la siguiente manera: ‘+ Competencias Instrumentales > son aquellas que tienen una funcién de medio 0 herramienta para obtener un determinado fin. Suponen una combinacién de habilidades manuales y capacidades cognitivas que posibilitan la competencia profesional. Incluyen destrezas en manipular ideas y el entomo cen el que se desenvuelven las personas, habilidades artesanales, destreza fisica, comprensién cognitiva, habilidad lingiistica y logros académicos. © Competencias Interpersonales -> son las caracteristicas requeridas a las diferentes des que hi Jas personas logren una buen: lacién social con los demés, Suponen habilidades de cada individuo (personales) ¢ interpersonales. Se refieren a la capacidad, habilidad o destreza en expresar los propios sentimientos y emociones del modo mas adecuado y aceptando los sentimientos de los demés, posibilitando la colaboracién en objetivos comunes. Se relacionan con la habilidad para actuar con generosidad y comprensi6n hacia los demés, para lo cual es requisito previo conocerse a uno mismo. Estas destrezas implican capacidades de objetivacién, identificacién e informacién de sentimientos y emociones propias y ajenas, que favorecen procesos de cooperacién e interaccién social. © Competencias Sistémicas -> suponen destrezas y habilidades relacionadas con la comprensién de la totalidad de un sistema o donjunto. Requieren una combinacién de imaginacién, sensibilidad y habilidad que permite ver cémo se relacionan y conjugan las partes de un todo. | Estas competencias incluyen habilidad para planificar cambios que introduzcan mejoras en los sistemas entendidos globalmente y para diseflar nuevos sistemas. Requierenpreviamente haber adquirido las _competencias instrumentales e interpersonales que constituyen la base de las competencias sistémicas. Como cuadro general amplio de Competencias puede servir el que se expone a continuacién, Cada organizacién, en funcién de su Visidn, Misién, y Estrategia debe elegir unas Competencias bésicas. En funcién de las Funciones Operativas definird los puestos de trabajo y Jas Competencias que completarn con mayor eficaciae perfil del puesto de trabajo. al por Compet Formacién en Competencias, para ¢] Desarrollo de Cares en funcién de Competencias, p para la Evaluacién de Competencias, para la Orientacién y ‘Coaching de colaboradores en base a fas Competencias, ete CUADRO RESUMEN DE COMPETENCIAS CATEGORIA COMPETENCIA Cognitivas | Pensamiento: reflexivo, logico, analogioo, sis- témico, critica, creativo, préctico, deliberative y colegiado. Metodoiégicas ‘Organizacion del tiempo Estrategias/Aprendizaje Resolucién de problemas ‘Toma de decisiones Planificacion ‘Manejo programas computac a nivel usuario Gestion/Bases de datos ‘Comunicacion verbal Comunicacion escrita Manejo idioma extranjero Resistencia/Aadptacion al entorno Sentido ético Diversidad y multiculturalidad ‘Comunicacion interpersonal Trabajo en equipo ‘Tratamiento de conficios i I Negeciacion I De capacidad | Creatividad Espiritu emprendedor Capacidad innovadora INSTRUMENTALES Individuales INTERPERSONALES De organizacion “Gestion por objetivos Gestién de proyectos SISTEMICAS. Desarrollo de la calidad De liderazgo Influencia insperacional Consideracion personalizada Estimulacion intelectual Délegacion y empowerment [_Ofientacién al logro.Las Competencias pueden identificarse, desarrollarse y evaluarse. Por eso, la funcién de la gestion de los RRHH. tiende a configurarse en toro a las Competencias que necesita la ‘organizacién para lograr sus objetivos, Competencias que estén en el individuo y que ayudan a su crecimiento personal y profesional. VALORES. Toda Organizacién define 1 Visién y desarrolla su Misién Fetrategia movida y apoydindose en ciertos ideales motores que estin a'la base de conductas y que mueven los comportamientos para tener una concepeidn del mundo presente y futuro. Fistos ideales interns son los Valores que tiene toda Organizacién y toda persona. Ta coherencia de la estructura de los Valores y la convergencia entre los Valores de los lideres, de los empleados y de la Organizacién como corporacién, darén consistencia a la trayectoria de la Organizacién. Las personas que comparten Valores tiencn una poderosa base para comunicarse ¢ficazmente. Muchas actuaciones en el mbito de los RR.HH. persiguen la integracién ¢ identificacién de los miembros de la Organizacién con la misma. La integracién mds consistente se logra en la confluencia (no necesariamente coincidencia) de Valores. Algunos autores (Rokeach, Schwartz, Hall) hablan de Valores Instrumentales 0 Medio y Valores Objetivo o Meta. Los Valores Instrumentales son indispensables para alcanzar Valores Mota. A falta de una investigacién, que cs insuficiente iodavia en el ambilo dc los Valores y de las Competencias puede hacerse mas consistente la Cultura de la organizacién. Las Competencias no son s6lo conocimientos, ni habilidades, ni capacidades, ni actitudes. Sin embargo, suponen valores, actitudes, conocimientos, habilidades, capacidades, destiezas y ‘experiencia, Son un punto de encuentro entre la Institucién u Organizacién y la Persona. Con su desarrollo ambos ganan. En su aplicacién y desarrollo esté la Clave. Por esto mismo el de las Competencias es un {rea en que se estén concentrando los distintos subsistemas de RR.HH. 4 Extracto det Curso Selevcidu de Personal del profesor Dr. Manuel Poblete Ruiz, Material de leotura y trabajo para la asignatura Administracién de Recursos Humanos Profesor: Francisca Javier Sacristin RomeroMODELOS DE INSTRUMENTACION DE LA COMPETENCIA LABORAL Seguin el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicién que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacién, existen multiples modelos a nivel mundial. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacién, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcicnalista, conductists y constructivista. A continuacién veremos dos sintesis de cada una y de sus principales caracteristicas: FUNCIONALISTA 1) L.Mertens relacién de la funcién constituye el principio de la seleccién fructifora de los datos relevantes, Analiza las diferentes relaciones en la organizacién entre resultados, capacidades, habilidades, conocimnientos y aptitudes de ios trabaja viparando unas con otras. 2) H. Quezada La aproximacién funcional refiere a desempefios 0 resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un analisis de las funciones que componen el proceso Productivo, Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las evidencias que modetos de este tipo piden son: de producto; fos resultados de fas observaciones de Ia ejecucién de una operacidn; y de conocimientos asociados. Por ejemplo, en la industria del vestuario, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones, y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempefto es la observacién en el manejo de la méquina y el orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidenoia de conocimiento es la identificacién de las partes de la maquina de coser y sus funciones, y la explicacién de como asegurar la calidad en su puesto de trabajo. CONDUCTISTA 1) L. Mertens Su sello distintivo radica en que sus resultados se constatan en las cosas que hacen los mejores, {os relevantes, por comportamientos observables, registrables evidentes y nunca por requisites. Donde se denominan competencias a las cualidades de los competentes, por haber alcanzado un perfil de excelencia en identifica capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempefios jores en la organizacién. Ganeraimente se aptica a los niveles directivos en la organizacion y se circunscribe 2 las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo: capacidad analitica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacién efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempefios a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacién sino de un analisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y dar direccion a ‘equipos de trabajo; c) tomar responsabilidades y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.CONSTRUCTIVISTA 1) L.Mertens \Valora tas relaciones mutuas y las acciones entre los grupos y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y de superacién. Construye la competencia no solo a partir de la funcién que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades. 2) H Quezada No se definen a priori las competencias del personal, sinc que se las construye a partir del analisis y proceso de solucién de pioblemas y disfunciones que se presentan en la organizacion. En esta igadas a los procesos en la organizacién: es el des: la mejora de tos procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace c: entre el personal directive y operativo, de que no ¢e tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictive. A la vez que se ensefian estas rutinas y técnicas, fas competencias de! personal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva, no interesa identificar céme influyen las capecidades existentes y prsdeterminadas, sino las que emergen en tos procesos de mejora Documento de lectura y andlisis para fa asignatura Administracion de Personal 1 Profesor: Francisco Javier Sacristan R.COMPETENCIAS Y CAPITAL INTELECTUAL Bueno (1998) profundiza el concepto de Capital Intelectual, mediante la creacién del modelo de direccién estratégica por competencias. Los activos intangibles cobran cada vez més importancia en la realidad econémica empresarial. Esta evidencia ha justificado el interés que a lo largo de Ia década acnal diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones estan mostrando para conocer céme se crean, cémo se miden, con qué indicadores, y cémo se deben gestionar los citados actives intangibles, tanto en cuanto a su consideracién dindmica, como a flujos de conocimientos. Estos grupos de interés vienen acordando que el valor posible del capital intangible ¢ intelectual de la empresa puéde estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compaitia (V) y el valor contable de sus actives productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoracién de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuacién: Cl=V-Ac Donde: Cl = Capital Intangible o Intelectual V = Valor de mereado de la empresa Ac= Activos productivos netos de la empresa segiin valor contable Esta conceptualizacién hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica de la competencia actual. Como sabemos, el Capital Intangible es el “conjunto de competencias bésicas distintivas de carécter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva". Todo esto ha Ilevado a formular la Direccion Estratégica por Competencias, paradigma que viene emergiendo en la década actual para orientar mejor la eficiencia y cficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. Documento de lectura y andlisis para la asignatura Administracién de Personal 1 Profesor: Francisco Javier Sacristin R.