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Estrategia Corporativa

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Estrategia Corporativa

¿Qué es la Estrategia Corporativa?

Estrategia Corporativa
Estrategia corporativa se refiere a:
– Cómo crear valor en una empresa qué compite en más

de un ámbito de negocios.

¿En qué ámbitos de negocios debería participar la empresa?
– Más o menos ámbitos (Diversificación o Reenfoque)

¿Qué estrategias seguir para ingresar y salir de las áreas de negocios?
– Desarrollo interno – Adquisición / Venta – Mecanismo de colaboración o alianzas

Tipos de Estrategias Corporativas
– Expansión en Una Industria (integración

vertical) – Diversificación Actividades Verticales Geográfico

Mercado/ Producto

Enfoques respecto Estrategia Corporativa
Enfoque de matrices y portafolios Enfoque basado en el valor financiero Enfoque de la firma basado en los recursos

Tasa de crecimiento del mercado para indicar su atractivo (más rápida o lenta que la economía) Participación relativa en el mercado de la UEN (como proporción del mayor competidor)=> economías de escala y efectos de aprendizaje Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN .Enfoque:Planeamiento de Portafolios Popular en los 60s y 70s. La Matriz BCG (Boston Consulting Group) Tres pasos cruciales: – Dividir una empresa en UENs (unidades estratégicas de negocios) y evaluar sus perspectivas de largo plazo. dado el gran volumen de empresas muy diversificadas.

La Matriz BCG Alta ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACION Tasa de Crecimiento del Mercado (Atractivo) VACAS LECHERAS PERROS Baja Alta Baja Posición Competitiva (Participación de mercado relativa al principal competidor) .

Problemas con la Planeación de Portafolio El Modelo es excesivamente simplista. – Atractivo de la industria no se determina sólo por el crecimiento. – Sólo dos dimensiones: evaluación engañosa de UEN. – Posicionamiento o Poder en el sector industrial no se determina sólo por participación de mercado. .

Alta participación de mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera flujo de caja positivo – “Las vacas no darían leche” Ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la creación de valor a partir de la diversificación. no es real. . Necesidad de autofinanciar todo.

Enfoque en Base Al Valor Financiero de la Firma En los 1980s. . se generó una ola de takeovers de firmas o unidades de firmas muy diversificadas y de bajo desempeño. Énfasis en maximizar valor del patrimonio de los accionistas. Énfasis en precios de acciones de la firma y de sus UENs si se transan.

Recomendaciones: – Desechar (o mejorar la eficiencia) todas aquellas UENs que rentaran menos que lo esperado para un negocio similar – Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio de accionistas – Herramienta clave: descuento de flujos de caja futuros para calcular valor económico añadido Algunos dificultades: – Estimación de flujos de caja de proyectos complejos – Supuesto de independencia de empresas .

Organizacional y de la Estructura de Gobierno Corporativo Niveles óptimos de diversificación distintos. . Combinación de Activos Tangibles y Activos intangibles.Enfoque de la Firma Basada en los Recursos – Explotación de recursos distintivos. – Rol Moderador de la Arquitect. Existencia de ciertas capacidades o competencias centrales.

¿Por qué diversifican las firmas? .

. Ejecutivos buscan aumentar o mantener su poder por medio de la administración de muchos recursos. estabilidad laboral o promociones) Mecanismos.Control corporativo v/s mercado del control corporativo.Cinco explicaciones fundamentales: – Problemas de Agencia Administradores mal usan flujo de caja libre adquiriendo negocios por razones de beneficio personal. Tienen incentivos a sobre-invertir dado el aumento en recursos bajo su control. Incentivos . – Relacionado a las compensaciones que reciben (mayores ventas.

– Reducción de riesgos. poder monopólicos. Generación de grandes conglomerados.– Costos de Transacción Economización: costos burocráticos menores a costos de transacción en el mercado. – ¿Beneficia a los accionistas? .

– Diversificación es motivada por error del ejecutivo.Ilusión de Sinergias. No hay ganancias por sinergias – Ganancias pueden ser sobrestimadas .

– Poder de mercado. know-how tecnológico. Búsqueda de sinergias ¿De donde Vienen esas Sinergias? – Enfoque Basado en los Recursos Explotación de recursos distintivos con capacidad existente – Activos intangibles. capacidad administrativa. Niveles óptimos de diversificación distintos . Rol de la Estructura.

De nuevo. ¿Qué es la Estrategia Corporativa? “Estrategia Corporativa es la manera que una compañía crea valor mediante la configuración y coordinación de sus actividades en sus múltiples mercados” Collins Montgomery .

– El propósito de la estrategia corporativa es crear valor. si no se crea valor la compañía no hay nada que compartir. .Creación valor. – No importa quien se apropia del valor dentro de la compañía.

Actividades Verticales Geográfico Mercado/ Producto .Configuración. Concentración en ámbito de multimercado.

Clave el rol de la Arquitectura Organizacional – Derechos de decisión – Evaluación Desempeño – Recompensas .Coordinación. – Como la firma maneja las actividades y negocios que están en la jerarquía corporativa.

Estrategia Corporativa: Marco Teórico Una efectiva estrategia corporativa es un consistente conjunto de cuatro elementos que juntos como sistema llevan a la ventaja corporativa que crea valor económico. .

Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm .Marco Teórico para la Estrategia Corporativa RECURSOS Inimitabilidad Escasez Valor NEGOCIOS Atractivo Sinergia MISION y OBJETIVOS VISION ESTRUCTURA. SISTEMAS. PROCESOS Rol de la Matriz Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997).

PROCESOS Rol de la Matriz COHERENCIA Ventaja Corporativa CONTROL Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm .VENTAJAS COMPETITIVAS RECURSOS Inimitabilidad Escasez Valor NEGOCIOS MISION y OBJETIVOS VISION Atractivo Sinergía ESTRUCTURA. SISTEMAS.

. tal que: – Los recursos contribuyan en una importante manera a la ventaja competitiva del producto en el mercado.Conectando Recursos y Negocios Para una efectiva estrategia de diversificación tiene que haber un ajuste entre Recursos y Negocios. Compañías tienden sistemáticamente a hacer dos cálculos erróneos respecto a los recursos: – Sobreestimar la “transferibilidad” de recursos específicos. – Sobreestimar el valor de recursos muy generales en crear ventajas competitivas en nuevo mercado.

De otra manera el competidor puede superar fácilmente. Ej: Unión Caribe entró a la industria de zapatos en la creencia de su tecnología superior de suela plástica.Los recursos deben ser competitivamente superior en el nuevo negocio. Recursos que no se traducen en un sustancial beneficio al consumidor no recompensarán auque estos sean mejores que los competidores.Test para recursos involucrados en una Diversificación.. B. A. ..Recursos que se están explotando en un nuevo negocio deben factores críticos éxito.

.Compañías deben confirmar que sus recursos valiosos pueden además ser replicados en nuevos negocios.. D. – EJ: Marks & Spencer al tratar de entrar en Canadá.Compañía debe tener una estrategia para alcanzar Paridad Competitiva en los recursos que no posee que son importantes para el éxito del nuevo negocio. La firma debe competir en todos los recursos requeridos para producir y entregar bienes y servicios.C..

Para una firma diversificada los recursos deben ser en algún grado aplicables a más de un negocio. Disponibilidad –Escasez-Valor . Los recursos deben ser suficientemente específicos para proveer Ventaja Competitiva en los negocios en los cuales compite.

Recursos y Expansión Las empresas difieren en el grado de especificidad de los recursos. General Naturaleza de los Recursos Específicos .

Relación entre Distancia de la Diversificación y factores específicos Rentas Marginales Factores Específicos Factores Menos Específicos Distancia de Diversificación .

. Estrategias de Diversificación Relacionada 1 2 B.Estrategias Alternativas de Diversificación A. Estrategias de Diversificación No relacionada 3 Compartir Actividades. 4 Distribución de mercado de capitales interno. Reestructuración. Transferir Competencias Centrales.

Diversificación Relacionada Comida Comida Para Para Mascotas Mascotas Habilidades Habilidades de Marketing de Marketing En Productos de En Productos de Consumo Consumo Jugos en Jugos en Polvo Polvo Sopas Sopas en lata en lata Café Café Instantáneo Instantáneo Cereales Cereales Comidas Comidas Para Para Colación Colación .

Diversificación Vinculada Generación de Generación de Energía eléctrica Energía eléctrica Transmisión Transmisión Planta de Energía Planta de Energía Nuclear Nuclear club de club de Grabaciones Grabaciones Correo Directo Programación Programación .

Diversificación No relacionada Vinos Mall Casa Matriz Holding Generadora Eléctrica Farmacéutica Pesquera Banco .

Imagen Corporativa Capacidades de Marketing y Ventas Capacidades de Manufactura Capacidades de I+D Posibilidad de Competencias Centrales –Explotación –Potenciamiento Compartir Actividades – Comparar Cadenas de Valor . Explotar e Intercambiar Activos y Capacidades) – – – – Marca.Diversificación Relacionada Hay Relación porque… Transferir (Exportar.

pero los problemas de implementación son mayores – Violación a leyes antimonopolios – Adquisiciones son sobrevaluadas .Diversificación Relacionada Riesgos – Ilusión de Sinergia Similitud y potencial de sinergia No existe – Potencial de sinergia existe.

Diversificación No Relacionada Características No hay potencial de sinergia porque : – – – – Mercados muy diferentes Canales de distribución diferentes Tecnología de producción diferentes I+D distinta Puede haber creación de valor por: – Reestructuración – Control e Incentivos (Rol casa Matriz) .

Diversificación No Relacionada Riesgos – Dificultad de integrar negocios sin una área “core”. – Atención ejecutiva puede diluirse del negocio central. – No explota ni ayuda a desarrollar competencias centrales. .

Diversificación y Desempeño ¿Logra mejor desempeño una empresa diversificada comparada con una concentrada en un solo negocio? ¿Hay variación en el desempeño entre empresas diversificadas? ¿Por qué? .

Usando varias medidas se ha encontrado persistentes diferencias en desempeño entre categorías de diversificación. .Implicaciones en el Desempeño La relación entre diversificación y desempeño no es lineal.

En Diversificación NO relacionada. En Diversificación Vinculada las firmas en promedio están a mitad de camino en el desempeño. las empresas consistentemente tienen el peor desempeño .Implicaciones en el Desempeño En Diversificación Relacionada (aquellas que han crecido usando recurso central) las firmas consistentemente superan a todas las otras categorías.

Consideraciones generales del Desempeño Tipo de diversificación? Consistencia de todos los elementos (fit). .

SISTEMAS. PROCESOS Rol de la Matriz COHERENCIA Ventaja Corporativa CONTROL Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997).VENTAJAS COMPETITIVAS RECURSOS Inimitabilidad Escasez Valor NEGOCIOS MISION y OBJETIVOS VISION Atractivo Sinergía ESTRUCTURA. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm .

Desde la Ventaja Corporativa a la Competitiva Mejores Productos o Menores Costos Ventaja Corporativa Ventaja Competitiva .

Desarrollo interno .Modos de Expansión Adquisiciones.

MODO DE EXPANSIÓN Las firmas pueden implementar su DIVERSIFICACIÓN a través de: – Desarrollo interno – Fusiones y Adquisiciones – Alianzas .

Beneficios – Incremental.Desarrollo Interno Muchas compañías usan el desarrollo interno como modo expansión. Puede reducir el riesgo Al inicio de un ciclo de vida desarrollo interno puede ser la única alternativa. Puede acomodarse a las condiciones de los cambios y aprendizaje que puede ocurrir. .

Aspectos Negativos – Lento. Empleados comprenden la cultura de la firma pueden emplear este recurso en un nuevo contexto – Estimula el “empresarialismo”. – Necesidad de construir nuevos recursos – Difícil de recuperar esfuerzos no exitosos .– Compatible con la cultura.

adquirida se subordina a la administración de la Cía.ADQUISICIONES Una firma compra otra firma controlando los negocios . . compradora. La idea es utilizar con más eficacia las aptitudes centrales. La administración de la Cía.

Motivos para las Adquisiciones Superar barreras de entrada. – Una firma puede encontrar más fácil entrar a un mercado adquiriendo una Cía. establecida. .

.Motivos para las Adquisiciones Costo del desarrollo de nuevos productos. – Dado los costos y riesgos los administradores muchas veces prefieren adquirir v/s desarrollo interno.

– También es más rápido en el ingreso a los mercados extranjeros que tratar de establecer nuevas instalaciones. .Motivos para las Adquisiciones Aumentar la velocidad en el mercado. – Es más rápido adquirir que el desarrollo de nuevos productos.

.Problemas para lograr Adquisiciones exitosas Dificultad para la integración.

Problemas para lograr Adquisiciones exitosas Evaluación inadecuada de la Cía Objetivo. .

Problemas para lograr Adquisiciones exitosas Incapacidad para lograr sinergia. – Dificultad para evaluar sinergia potencial involucrada. – Dificultad para explotar la sinergia. .

– Cuando una empresa diversifica demasiado es difícil administrarla eficientemente.Problemas para lograr Adquisiciones exitosas Demasiada Diversificación. .

Integración eficaz ( administración del cambio). compradora. .Adquisiciones exitosas Deben incluir empresas que tienen activos o recursos que complementan aquellos de la Cía.

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