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Sistema de capacitación

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Introducción

La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones. La capacitación desempeña una función central en la alimentación y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de estrategias. Las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, que tiende a considerarse la manera más estrecha y ha orientarse hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y desarrollo, que se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona en función de las responsabilidades futuras.

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la empresa deberá diseñar y ejecutar sus contenidos en base a aquellas competencias o capacidades que ayudarían a la organización a ser más competitiva. y que a su vez representan los conocimientos. Este sistema de capacitación basado en sus propias normas de competencia laboral quedará conformado cuando la empresa logre integrar de manera eficiente los siguientes componentes: Determinación de competencias laborales Para la determinación de las competencias laborales se realizan seminarios /talleres con la participación de los supervisores y/o trabajadores expertos en cada área de la empresa. 2 . A continuación se detalla el procedimiento a seguir para desarrollar un taller de determinación de competencias. principios y valores específicos y concretos que le demandan para diferenciarse y destacarse de sus competidores. actitudes. En lo referente a la capacitación.Sistema de capacitación en base a competencias Consideraciones generales. aptitudes. la organización y ejecución de la capacitación interna en función de aquellas capacidades que hacen a la empresa diferente a las demás. Esto es así porque las competencias reconocidas sólo responden a las estrategias particulares de productividad de la empresa certificadora en cuestión. para esos fines ha de definirse un sistema que facilite el diseño. Las competencias reconocidas y validadas por una empresa a sus trabajadores y personal en general sólo tienen un valor referencial para las demás empresas de la misma rama o sector económico. habilidades.

Seminario taller: Guía para el facilitador Objetivos: La realización de las actividades del taller permitirán obtener:    El mapa de competencias claves del área funcional seleccionada. Si la empresa es pequeña o mediana se puede hacer un taller para toda la empresa. Actividad del facilitador: El facilitador explicará la metodología a seguir y los objetivos del taller. Lo cual significará identificación del Gerente. hora. Explicar en términos generales a los expertos lo que se persigue con el taller. lugar donde se llevará a cabo el taller. Planificar el día. Sesión 1 Tema: Inauguración del taller Dinámica: Exposición Objetivos: Dar apertura oficial al evento explicando la importancia del mismo y asegurar mejores resultados futuros en la aplicación de los productos que se obtengan en el taller. 3 . los Supervisores y los Trabajadores expertos que conformarán el Panel o Comité de Expertos del área a ser analizada en el taller. El currículum por competencias del área funcional trabajada Los módulos de enseñanza-aprendizaje según el mapa de competencias definido Actividades antes del taller    Determinar el área funcional de la empresa en la que se realizará el taller.

Sesión 2 Tema: Fase No. Se inicia esta parte haciendo la pregunta siguiente a los expertos: ¿Cuáles son los objetivos específicos a perseguir por el área de: producción. se procederá de la misma manera que en la fase anterior. mercadeo. Objetivo: Determinar las capacidades o competencias clave del área seleccionada Actividades del facilitador: En términos generales. 2 Objetivos/competencias Dinámica: Visualización con aplicación de cuestionadores clave. Competencias de la empresa. según sea el área que se esté analizando en el taller. Dinámica: Panel de expertos visualización con tarjetas Objetivos: Determinar cuáles son los factores de éxito o competencias clave que debe exhibir la empresa en el logro de sus objetivos y estrategias de negocios. que las demás no hacen o no tienen? ¿Cuáles son los elementos determinantes que hacen la empresa más competitiva? Sesión 3 Tema: Fase No. preguntando a los expertos del panel: ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa en el logro de sus objetivos y estrategias? ¿Cuáles son las características principales que diferencian a la empresa de las demás del mismo ramo? ¿Qué actividad diferente hace la empresa. Objetivos y estrategias en el mercado. 4 . Lluvia de ideas con panel de expertos. Actividades del facilitador: Iniciar la sesión con una lluvia de ideas. 1. administración-supervisión?.

Sesión 4 Tema: Fase No. limar. 3: Aspectos críticos a dominar y/o enseñar al personal del área Dinámica: Lluvias de ideas/visualización Objetivo: Determinar las competencias claves o aspectos críticos (capacidades) que ha de presentar el personal del área analizada. pintar. pulir. El facilitador preguntará a los expertos: ¿Cuáles son los aspectos críticos que deberán mostrar las personas que laboran en el área? ¿Cuáles son los aspectos críticos que han de enseñarse a futuros empleados del área? ¿A una persona nueva. las de la empresa. competencias técnicas. 4. Estructuración de las competencias por familias Dinámica: Visualización Objetivos: Agrupar las competencias por familias tomando como referencia los criterios de competencias operacionales. operación específica. qué le enseñaría primero y qué después? Sesión 5 Tema: Fase No. etc. 5 . fijar. Actividades del facilitador: La sesión se inicia expresando que el personal deberá mostrar las competencias (capacidades) necesarias para el logro de los objetivos del área y por consecuencia. tales como: cortar. ensamblar. Un punto clave a tener presente es que las:  Competencias operacionales: son aquéllas que conllevan la realización de alguna tarea. competencias actitudinales y competencias de gestión administrativa.

leer e interpretar planos. elaborar programas de trabajo. responsabilizarse para hacer el trabajo. Ejemplos: registrar. responsabilidad. Competencias de comportamiento o actitudinales: son aquellas que implican mostrar alguna actitud o disposición como son: trabajar en equipo. evaluar. aseguramiento de la calidad del producto. la seguridad e higiene. 5 Ordenamiento de competencias según grado de complejidad/dificultad Dinámica: Visualización Objetivo: Agrupar las competencias por familia según el grado de dificultad/complejidad en su aprendizaje o realización para obtener los módulos de aprendizaje o itinerario. El facilitador debe orientar al panel de acuerdo a una visión actualizada del trabajo. visión general del negocio o la empresa. Competencias de gestión administrativa: son aquéllas que tienen que ver con la administración del trabajo. respetar a los demás (disciplina. 6 . resolver problemas. actitudes positivas. sentido de pertenencia).   Competencias técnicas: son aquéllas que implican la utilización de algún conocimiento o técnica concreta para su realización como son: calcular. participar. presupuestos. etc. la comunicación efectiva. Sesión 6 Tema: Fase No. reportar. etc. cooperar. Induce a que los expertos descubran las competencias que tienen que ver con el trabajo en equipo. medir. decidir. etc. coordinar con otros.

más bien esta área se encarga del apoyo logístico general del proceso en sí.Evaluación diagnóstica: Una vez que la empresa ha definido su mapa y curriculum de competencias. Organizar la capacitación por competencias: Para organizar la capacitación por competencias la empresa procederá a: Definir responsables: Estos son seleccionados del equipo interno gerencial. mediante la cual obtiene el conjunto de capacidades dominadas y no dominadas por el personal. dos o más Evaluadores y un Secretario. procede a realizar una Evaluación-Diagnóstica. En cada área se selecciona un Coordinador de Evaluadores. que estará en función del tamaño y complejidad de la empresa. sin generalizar. presidente). Esto implica que la sistematización del proceso de capacitación por competencias no descansa exclusivamente en el área de Recursos Humanos. A los gerentes de cada área se les añaden las funciones de gerente del sistema de capacitación por competencias. Establecer la estructura organizacional: Una vez seleccionados los responsables se procede a definir una estructura organizacional. 7 . hasta que se tenga la suficiente experiencia en el manejo de esta metodología. como parte del proceso de la gestión de la empresa. gerente. Esto favorecerá el establecimiento y sistematización de la capacitación por competencias. Se recomienda iniciar el proceso de capacitación por competencias por un área específica. Esta estructura tendrá como autoridad máxima al responsable del puesto de mayor jerarquía en la empresa (Director. como generalmente se podría interpretar.

Definir funciones de los responsables: Luego de designar los responsables y definir una estructura mínima. coordinando la ejecución de las actividades de evaluación dentro de su área de trabajo. 8 . se procederá a determinar las funciones principales que han de cumplirse para asegurar la sistematización del proceso de capacitación por competencias laborales en la empresa. quienes serán los responsables de operativizar el sistema en sus respectivas áreas. Esto garantizará que la capacitación interna sea un medio para el logro de la misión o propósito de la empresa. Tal y como se señaló al inicio del tema estas estructuras no constituyen creaciones de puestos diferentes a los existentes en la empresa. Por ejemplo:    El Director tiene como función principal "Procurar la articulación del proceso de capacitación por competencia laboral con la estrategia de negocio de la empresa". evaluadores y verificadores internos. El coordinador de evaluadores se encargará de "organizar el proceso de capacitación por competencia laboral.El siguiente estamento en esta estructura está ocupado por los gerentes de la empresa. siempre con el apoyo del área de Recursos Humanos. deberá (n) "articular el proceso de capacitación por competencia laboral con la gestión de los recursos humanos haciendo que este proceso funcione eficientemente dentro de la cotidianeidad del trabajo en su (s) respectiva (s) área (s). El (los) Gerente (s). Las estructuras jerárquicas siguientes las constituyen los coordinadores. más bien son funciones que se agregan a los puestos.

las cuales responden a sus propios intereses y características. los remite. al Departamento de Registro del INFOTEP en la Oficina Regional que le corresponda para que este proceda a registrarlos en un 9 . la certificación de competencias a nivel de empresas se constituye en una de sus estrategias de mejoramiento de la productividad. planificando y documentando el proceso en sí. En este procedimiento se debe especificar el rol de los conductores y beneficiarios (Directores. Elaborar procedimiento general de capacitación por competencias: Para formalizar la instalación del sistema de capacitación por competencias. así como desarrollar instrumentos de evaluación. por medio de una comunicación. la empresa deberá elaborar un procedimiento general con el que informará a todo el personal sobre el proceso o metodología a seguir en la capacitación interna. ya que se trata de sus normas de competencias. El evaluador tiene como función principal "evaluar las competencias de los candidatos. Gerentes. En este proceso. Certificación de competencias: En términos generales. Coordinador de Evaluadores. el INFOTEP participa como una entidad facilitadora-verificadora del mismo y la empresa como la responsable principal. Registro de competencias en el INFOTEP: Una vez que la empresa emite los certificados de las competencias de su personal. así como retroalimentando a los actores de la evaluación.  El verificador interno es responsable de "auditar el proceso de evaluación. Evaluadores. vía la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos. y otros). Verificadores Internos.así como los diferentes formatos y procedimientos específicos a utilizar.

así como las propuestas de solución de estos problemas. Esto implica poner en práctica cada uno de los procedimientos explicados anteriormente en cada una de las cuatro grandes actividades que conforman la metodología. cada una de las actividades se podrá llevar a cabo de manera independiente en cada uno de los cuatro aspectos señalados. Recomendaciones finales Para obtener mejores resultados en la aplicación de esta metodología de medición y mejoramiento de la productividad. En esta reunión se deben analizar los problemas que afectan el mejoramiento de los indicadores. aunque es indudable que conforman un todo integrado. de Gestión de procesos. El INFOTEP regresa a la empresa por la misma vía los certificados ya registrados para que sean entregados a sus destinatarios. se requiere que la Gerencia de la empresa la adopte como una estrategia de gestión del negocio. Como se puede ver. es decir: Indicadores Económico-Financieros.libro que para esos fines tiene organizado. La clave para sistematizar los logros de la explicación de la metodología está en celebrar una reunión mensual de seguimiento con los diferentes equipos de trabajo encargados de ejecutar las actividades de la metodología en cuestión. de Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo del Currículo en base a las propias Normas de Competencias Laborales. 10 .

o descripciones de perfil de puesto.QUE SIGNIFICA LA CAPACITACION Capacitación. La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea. y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. o desarrollo de personal. y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas. respondiendo a sus necesidades.en función de las necesidades de la empresa.en un proceso estructurado con metas bien definidas.busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo. habilidades o conductas de su personal. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones. 11 . la capacitación: . que busca mejorar la actitud. . es toda actividad realizada en una organización. . Concretamente. conocimiento. prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos.

cada vez con mayor frecuencia. ¿Que son las competencias? Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras.QUE ES LA COMPETENCIA El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestión empresarial de los últimos diez años. aptitudes. ¿Cómo nos damos cuenta de que existen?   Porque son observables. lo que las hace eficaces en una situación determinada. 12 . 1. las personas ponen en práctica en forma integrada. Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. e igualmente en situaciones test. rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. las exigencias de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en términos de competencias. Un número cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de competencias. intereses y rasgos de personalidad. Pero. para representar parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros. Representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. En la realidad cotidiana del trabajo. La intención de este artículo es introducir a las personas interesadas en el tema. 2. Hablamos corrientemente de aptitudes. al concepto de competencia mediante la respuesta a 10 preguntas sencillas.

6. es decir. Permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de las tareas específicas. rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión. ¿Cuáles han sido los parámetros tradicionales de evaluación de las diferencias de comportamientos entre las personas?  Los parámetros tradicionales de evaluación han sido: aptitudes (verbal o numérica) y rasgos de personalidad (extroversión).3. no se reducen a una aptitud. ¿En que se relacionan con las aptitudes. 13 . 5. También tienen un carácter “local”. los conocimientos y los valores?   Las competencias se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes. Constituyen una categoría específica de características individuales que también se relacionan con los valores. Entonces ¿las competencias son aptitudes?  No. ¿Y son conocimientos?  Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea también se diferencian de las competencias porque estas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea. los rasgos de personalidad. dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y desarrolladas. 4. pero no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes.

integrados entre ellos y de alguna manera automatizados. psicotécnicos. 14 . existe una diferencia entre competencias duras y blandas. o si el entorno laboral es especialmente dinámico. Comunicación: la comunicación debe fortalecer la visión. lo recomendable es optar por un modelo orientado hacia el futuro. 10. 9. Esto ayuda a identificar las competencias que necesitan los empleados. Assessment Center. explicar las razones que generaron las iniciativas de cambio y preparar a los empleados (y managers) para el efecto que habrán de tener sobre ellos. ¿Cómo se desarrollan?   Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados. pero se le pondrá en aprietos si se le pide que lo verbalice. ¿Cuáles son los pasos necesarios para crear un modelo de competencias?    Rumbo estratégico: es necesario definir qué capacidades deben crecer o reducirse. ¿Son todas igualmente desarrollables?  No. o a cuáles proteger. El individuo competente puede demostrar su competencia. ¿Cómo se evalúan?   Existen varias modalidades de evaluación: entrevista por competencias.7. 8. Si el objetivo clave es el cambio organizacional.

5. esperados en el marco de una organización como requisitos básicos para desarrollar su labor. Capacidad de asegurar procesos de mejora continúa. tecnología) que se ponen en juego en los procesos de trabajo y en las organizaciones productivas. Habilidad para gestionar. económicos. 4. 6. 2. calificaciones. 15 . tratando de abordar en primer término las competencias que en materia de gestión cada trabajador/a debe tener y cuáles son los comportamientos asociados a esa competencia. Habilidad de administrar recursos disponibles en su área de trabajo. Comprensión de las organizaciones como sistemas.MANUAL SOBRE LAS COMPETENCIAS Este Manual está destinado a orientar a docentes y alumnos/as en las capacidades de administración de recursos e información en el marco del cambio. Capacidad de planificar. 3. Pretende aportar ideas que contribuyan a que los trabajadores/as y los/las microemprendedores/as se sensibilicen con los nuevos conceptos que requiere el administrar los recursos (materiales. comerciales o sociales. se ha incluido en la publicación un soporte digital para que el/la docente pueda imprimir el material que considere necesario y distribuirlo entre los/las alumnos/as de acuerdo a sus necesidades de ejercitación o reflexión sobre el tema. Para multiplicar la utilidad del Manual. informaciones. Presenta una lógica que va desde lo general a lo particular. conocimientos. Habilidad para controlar. El autor ha elaborado propuestas de fortalecimiento y desarrollo de las siguientes competencias de gestión: 1. la innovación y la incertidumbre.

mereció en función de su importancia. 8. Habilidad de prever. Capacidad de trabajar en equipo. 16 . Se basan en la técnica conocida como estudio de caso. El manual incluye dos recursos didácticos destinados a la ejercitación de las competencias en gestión. para cuya implementación se ha incorporado una guía de preguntas orientadoras. Primeramente se analiza la descripción minuciosa de un caso de administración de un emprendimiento terciarizado y luego incluye instrucciones y preguntas que orientan al alumno o alumna en el análisis de su propia gestión en el marco de un proceso de trabajo determinado.7. gestionar y controlar. planificar. un desarrollo más extenso y detallado por entenderse que incluye etapas metodológicas fundamentales para definir el rol del administrador. El proceso administrativo.

La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado. las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado. El objetivo era por lo general impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo. Algunas cosas ejemplifican el compromiso de una empresa hacia su personal más que proporcionar las oportunidades continuas para mejorar uno mismo. por tanto. En la actualidad. 17 . más empresas están aprovechando el hecho de que la capacitación puede mejorar el compromiso del empleado. La capacitación solía ser un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio.CONCLUSION La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos.

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