P. 1
Análisis de la Estrategia de Entrada de Brahma

Análisis de la Estrategia de Entrada de Brahma

|Views: 2.285|Likes:
Publicado porßernardo Vásquez

More info:

Published by: ßernardo Vásquez on May 20, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/08/2013

pdf

text

original

Análisis de la Estrategia de Entrada de Brahma en el Mercado Peruano

Brahma, la empresa líder en fabricación y comercialización de cerveza de Brasil ha establecido una estrategia de expansión regional fuera de las fronteras de Brasil, siendo uno de los mercado target, Perú. El objetivo del paper es realizar un análisis de la estrategia de entrada de Brahma en el mercado peruano. La conclusión luego del análisis realizado es que el mercado es muy competitivo, con jugadores y marcas locales muy bien instalados, casi un monopolio con Backus a la cabeza, por lo que una estrategia de adquisiciones parecería como la única y mejor alternativa para competir en este mercado.

Keywords: estrategia de entrada en mercados internacionales-industria cervecera-Perú

L. Net S. Tampoco debe confundirse la estrategia de inserción con los métodos. Pag.Introducción Backus. la empresa deberá definir el tipo de estructura organizacional mas adecuada para operar en los negocios internacionales. mientras que el segundo se refiere a los distintos intermediarios y circuitos a través de los cuales circula el producto hasta llegar al consumidor en el mercado de destino. desde el 2005 pertenecía al segundo grupo cervecero más grande del mundo. a través de las cuales se puede acceder con un producto o servicio a los canales o consumidores en dichos mercados externos. El primero indica como penetrar o como llegar con el producto al mercado.. Marco Teórico Las estrategias de inserción en mercados internacionales son de distintas variantes o alternativas. tipos o variantes de exportación. 2001 1 . Lacasarosada.R. Hasta mediados de 2005 era la empresa líder en Perú con más de 90% de participación del mercado de la cerveza cuando se produce la decisión de la entrada de Brahma.¨1 Rubén D. Debemos entender que este es un proceso clave de la toma de decisión. ¨Estrategia de Inserción y Comercialización Internacional¨. No debe confundirse el concepto de estrategia de inserción con los canales de distribución. líder a nivel mundial. la definición de una estrategia de inserción o penetración internacional. perteneciente al grupo InBev. luego de la fusión de Bavaria y SAB Miller. ya que en función de ello. De acuerdo a lo indicado por Rubén Avaro. ¨es una de las etapas dentro de una estrategia de planeación de marketing. 47. Avaro.

187.Experiencia de Management.Capital extranjero. . Pag. las mismas son tres: .Capital Local .Nuevas tecnologías y uso de marcas. de las condiciones y oportunidades del mercado y de las medidas de política gubernamental que regulan el comportamiento económico de las empresas¨2.Infraestructura de planta ya construida. Socio Extranjero accede a: . Donde generalmente se observa a un socio local y a un socio extranjero y en el cual podemos detectar las ventajas que acarreas estas alianzas para cauno de ellos: Socio Local accede a: .Teniendo en cuenta esto debemos definir las estrategias básicas de ingreso de una compañía de servicios a un mercado internacional.Contactos e influencias del socio local .R. Avaro.L. Alianza Estratégica Se aplica para indicar un acuerdo de gran importancia para la viabilidad competitiva de uno o más socios en una determinada área geográfica o para un negocio particular. Net S. ..Adquisición de una compañía existente . 2001 2 . Lacasarosada.Facilidades en las aprobaciones gubernamentales.Creación de una nueva compañía. Rubén D. ¨Estrategia de Inserción y Comercialización Internacional¨. Todo esto sin dejar de resaltar la sinergia que produce normalmente este tipo de alianzas. .Alianza Estratégica . Este tipo de estrategia responde a estrategia de orden secundario junto con los Joint Ventures para Rubén Avaro y responden a la elección de la misma derivada de la organización interna y de la dinámica de la empresa en si mismo.

Addison Wesley Longman de México. Keegan indica en su libro ¨Marketing Global¨4. 3 John D. Madrid.De acuerdo a J.. o si las leyes prohíben el control extranjero pero permite una joint venture. de C. Como ultimo esta opción puede ser la única opción de penetrar en un país o en una región si las prácticas de concesión de licitación favorecen a las compañías locales como norma. indicando que son acuerdos de gran importancia para la viabilidad competitiva de uno o más socios. ¨Negocion Internacionales¨. Pág. 2000 4 Warren J. donde se detalla las posibles combinaciones de esta clasificación y es acá también incluyen los Acuerdo de Colaboración y las Alianzas Estratégicas. edición. Daniels y L.A. Warren J. 265. lo que denomina un conjunto de operaciones abundantes. 1997 . fabricación o procesos y las compañías que carecen de recursos financieros pueden obtenerlos con aquellos socios que las poseen. destacan que una modalidad de operación es una de las decisiones más importantes en una estrategia internacional y para definirla y llevarla a cabo se tienen varias opciones y que dentro de las misma las alianzas las clasifica como fuera de la clasificación de las tres principales opciones de inserción internacional y funciona. Radebaugh en “Negocios Internacionales”3. donde las ventaja de estas estrategias incluyen el riesgo compartido y la capacidad de combinar diferentes fuerzas de cadena de valores. ¨Marketing Global¨. Daniels & Lee H.V. Adicionalmente que los socios dinámicos pueden ser competidores potenciales en el futuro. D. Prentice Hall. 8a. 5ta. Radebaugh. México. Keegan. H. S. Una compañía puede juntarse con un socio extranjero que posea un valor agregado diferencial en tecnología. Y como principal desventaja son altos costes de control y de coordinación asociadas a trabajar con un socio. Edición. por ese motivo reconoce que las Joint Ventures y las Alianzas son la formas mas extendidas. “La estrategia de penetración global o expansión tiene que empezar con el marketing¨.

2001 . ¨la empresa desea invertir en el exterior. inserción en el mercado y posibilidades de crecimiento. ¨Estrategia de Inserción y Comercialización Internacional¨. Avaro. por esta razón puede simplemente comprar una empresa local que ya esta en funcionamiento con niveles de fabricación/prestación de servicios.Acceso directo a clientes y al mercado eliminando los intermediarios. 156. . Dentro de las ventajas marca como esenciales: . . Lacasarosada. 5 Rubén D.Aprovechar recursos en el país huésped. .Inconveniente para expatriar recursos humanos.L. .Necesidad de adaptación a otra cultura. financieros o tecnológicos en un periodo prolongado de tiempo.Mayores riesgos en gastos e inversión.Mayor complejidad legislativa como así también impositiva.Adquisición de una compañía existente Rubén Avaro enmarca esta alternativa donde.R.Obtener ventajas competitivas.¨5 Dentro de esta alternativa básicamente se trata de evitar o adelantar el proceso que implica crear una compañía de cero. que ostentan un ventaja competida difícil de obtener o que el proceso de obtención implicaría una gran inversión de recursos humanos. Net S. . Pag. por esta razón se suelen comprar empresas que no están bien financieramente pero que tienen un valor de marca importante. Y como grandes desventajas: .. .Transferir a destino el centro de obtención de ganancias.

En tanto que Keegan enuncia ¨ La forma mas amplia de participación en los mercados globales es la propiedad directa en el 100 por ciento. Prentice Hall. -Inversión de Cartera.¨6 Por supuesto que la decisión de invertir en el extranjero. La propiedad directa requiere el mayor compromiso de capital y esfuerzo directivos y ofrece la manera de participación en un mercado mas completa. En el segundo caso. bien por expansión o bien por adquisición.Por su parte D. Madrid. ¨Marketing Global¨. no es otra cosa que la inversión minoritaria no controlante de la misma o la propiedad de un préstamo a un tercero. H. Radebaugh en la clasificación de inversiones. encuentra una barrera importante en los casos donde se requiere una rentabilidad en el corto plazo sobre todo en compañías publicas. Edición. 1997 .Inversión Directa (IED). un mayor control o benéficos mas alto. Daniels y L. 5ta. 273. En el primer caso la compañía controladora accede a ciertos recursos o mercado que de otro forma seria imposible ya sea por restricciones gubernamentales o altas barreras de ingreso a los mismos. Pág. la cual otorga al inversionista control de la operación en el país de destino. Las compañías pueden cambiar de una estrategia de licencias o joint ventures a la propiedad directa para alcanzar una expansión mas rápida en un mercado. apertura las distintas opciones que pose la empresa para tener algún tipo de presencia en el país de destino como ser: . le da una participación minoritaria y tienen importancia estratégica de inserción relativa ya que no tienen contacto directo con mercado básicamente dado por la falta de participación en la toma de decisiones. esto puede ser mediante la adquisición de una compaña en funcionamiento en forma total o parcial mediante la adquisición de parte del paquete accionario. Keegan. que se puede alcanzar mediante empresas nacientes o de adquisición. 6 Warren J.

2004 7 . en cada una de sus obras la enuncian como una de la alternativas que tiene una compañía cuando ha tomado la decisión de invertir en el extranjero como parte de su plan de expansión internacional. Daniels.Michel R. H. Czinkota e Ilkka A. D. Czinkota e Ilkka A. Creación de una nueva compañía Esto responde a la creación de una empresa nueva en el mercado objetivo y su lanzamiento en el mismo. Michel R. ¨Marketing Internacional¨. agentes de cambios e intermediarios. Michel R. Como consecuencia final de este proceso se llega a la inversión en el extranjero en forma directa como fase final del proceso de inmersión internacional mediante la adquisición parcial o total. Rubén Avaro. Ronkainen. Ronkainen. Ronkainen en su obra ¨Marketing Internacional¨7 exponen que la internacionalización de una compañía esta básicamente generadas por una motivaciones de acción y reacción a los distintos factores externos del mercado y que entienden que la misma llega por un proceso dinámico de internacionalización donde la primera etapa se detecta una necesidad de exportaciones. Radebaugh. Todos los autores antes citados. experiencia y percepciones de los directivos. L.. Todo este circuito provoca la generación de estrategias alternativas para el mercado domestico y para el internacional mediante licencias y franquicias. Warren Keegan. estímulos externos e internos.A. 7ma. hay un interés en la exportación provocando exportaciones de prueba y así una adaptación de la exportación a la compañía. Edition International Thompson Editores S. Esto esta alimentado por distintos factores. Czinkota y Ilkka A. información.

Obtener ventajas competitivas. . Por esto y ante cada caso de inversión en el extranjero que realice la compañía deberá establecer cuales son las que poseen mayor peso relativo en el contexto interno (compañía) y externo (país de destino) que optimice el ingreso al nuevo mercado. Keegan. .Transferir a destino el centro de obtención de ganancias. indica Warren J. .Aprovechar recursos en el país huésped.Acceso directo a clientes y al mercado eliminando los intermediarios. . Como Ventajas y Desventajas citamos las mismas que en la Adquisición: Ventajas: . Desventajas: . .Mayores riesgos en gastos e inversión. En la mayoría de los caso.Inconveniente para expatriar recursos humanos. .Mayor complejidad legislativa como así también impositiva. .Necesidad de adaptación a otra cultura.La misma no se separa de la adquisición en forma significativa ya que responde a la misma clasificación pero que suele tener mayor riesgo por lo que significa una nueva compañía en un nuevo mercado y el choque cultural que muchas veces esto implica. se debe priorizar en la penetración internacional el mantenimiento de la cadena de valor de la compañía asegurando la misma ya que siempre será la solución mas sencilla configurar la cadena de valor de acuerdo a lo que ya esta instrumentado en el país de origen y muchas veces eso implica crear la compañía de cero.

Metodología En primer lugar se desarrollará el marco teórico donde se esbozaran las principales formas de entrada en mercados internacionales: desarrollo orgánico o green field.Objetivos de Investigación El objetivo del paper es realizar un análisis de la estrategia de entrada de Brahma en el mercado peruano. La metodología a utilizar está basada en el trabajo de Yin (1994) sobre el estudio de casos para construir teoría. aunque se esperaba que estuviese cercano a los 30 litros por habitantes para el 2006 contra los aproximadamente 25 litros del 2005. A continuación se presenta Brahma Brasil y un breve análisis de sus experiencias de internacionalización en la región. El consumo estaba fuertemente relacionado con el crecimiento y la situación económica en general. Por último se analiza las distintas alternativas de entrada de Brahma en el mercado peruano de cerveza. . Backus era la empresa líder en la fabricación y comercialización de cerveza en el Perú con más del 90% de mercado. El consumo de cerveza en Perú era aún bajo en comparación con los niveles de consumo en otros países de la región como Brasil y Argentina. Joint ventures o adquisiciones. 1980) del mercado de peruano de cerveza para determinar el atractivo de la industria. se realiza un análisis a través de las cinco fuerzas (Porter. Luego del marco teórico. Análisis de los Datos La industria de la cerveza en Perú Hasta mediados del 2005 y en base a una serie de importantes adquisiciones. Esto significaba que a menor precio mayor incremento de la demanda.

el Grupo Empresarial Bavaria ingresó como accionista y Backus se convirtió en parte de una importante transnacional y en el 2005. que habían visto la trayectoria de la marca durante toda su vida. provincia de Lima e inicialmente era una fábrica dedicada a la producción de hielo. se creó en 1996. Pilsen Trujillo y San Juan. Pilsen Callao. La diversidad de marcas. Cusqueña. Viva Backus y San Mateo. Cerveza Cristal: su slogan "La Cerveza de los Peruanos". dirigida a todas las clases sociales y a todas las edades. Las marcas que pertenecían a Backus eran Guaraná. la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston SA.. Igualmente todas tenían calidad. Y en 1954 fue adquirida por inversores peruanos y se convirtió en Cervecería Backus & Johnston SA. En el 2002. pasó a formar parte del segundo grupo cervecero más grande a nivel mundial. ingresó al mercado de aguas y gaseosas. En 1879. cada una con su enfoque diferente y a la vez cada una posicionada en diferentes segmentos de mercados fueron el eje del gran crecimiento de la empresa. Las principales marcas de la empresa tenían distintas estrategias de marketing y públicos objetivos. aunque con un foco en los adultos que tenían experiencia en el consumo de cerveza.Backus: el líder del mercado peruano de cervezas Backus fue fundada en 1876 por los estadounidenses Jacob Backus y Howard Johnston en el distrito del Rímac. Con la fusión de Backus y otras tres importantes compañías cerveceras. entre las bebidas gasificadas. y entre las cervezas estaban Cristal. En 1994 adquirió el 62% de acciones de su principal competidor: Compañía Nacional de Cerveza (CNC) y además. Su mensaje de integración fue . Arequipeña. generaba un concepto de pertenencia y permanencia en Perú. pasó a llamarse Backus & Johnston Brewery Ltd. se asociaban al concepto de diversión y tenían una fuerte identidad peruana. con la fusión de Bavaria y SABMiller.

Esta última fue durante un tiempo la competencia directa de Brahma. Su slogan estaba centrado en "La Magia está en los Detalles".3 5 4.9 . de tal manera que al pensar en reuniones con amigos o familiares la Pilsen Callao debía estar presente. la marca de cerveza lanzada para competir con Brahma en el mercado peruano. solían venderse en cajas de 12 botellas. A fines de 2004 la participación de mercado era la siguiente: Cerveza Cristal Pilsen Callao Cuzqueña Arequipeña Pilsen Trujillo % de Mercado 56. una identificación entre la cerveza y el consumidor.empleado fuertemente con la llegada de Ambev. pues se quería destacar la nacionalidad de la marca y generar en ese aspecto. Cerveza Pilsen Callao: Dirigida también a jóvenes y adultos pero con un concepto asociado a la tradición y la amistad.1% de las ventas) y la cerveza negra (1. El Grupo Backus ofrecía dos tipos de cervezas: la blanca (98. “"Auténtica Cerveza. seguida por las botellas de 1. Auténtica Amistad" la marca buscaba que su público objetivo relacionara directamente a la amistad con Pilsen Callao. En los dos casos.1 20. Cerveza Cusqueña: era la cerveza premium de la empresa. con un sabor más suave pero de la misma calidad. Bajo el slogan. siendo el formato preferido del 85% del mercado las botellas de 620 ml. Además se encontraba Cusqueña Light. Esto se debió al poco éxito que tuvo Dorada.1 litros. orientada al mercado de exportación.9%).6 9. El objetivo era mostrar una calidad superior.

la empresa brasileña AmBev anunció su decisión de incursionar en el mercado peruano.00 soles. mantenía una estructura organizada en 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto lo que le permitía llegar según ciertas estimaciones a 294 mil puntos de venta semanales en todo el Perú en el año 2005.55 soles a 3. la cervecera belga Interbrew. tercera compañía productora a nivel mundial.San Juan Otras 1. la empresa había mantenido como política adquirir los inmuebles donde funcionaban las distribuidoras y los vehículos utilizados por las mismas. formando el mayor holding cervecero del mundo. . El precio de la botella de cerveza de 620 mililitros pasó a estar de 3. mediante la construcción de una planta de producción de cerveza en Lima y la comercialización de la misma a través de la marca Brahma. Con el fin de garantizar la eficiencia y la seguridad de la distribución.3 Otra de las grandes fortalezas de la compañía era su eficiente sistema de comercialización.8 2. adquirió el 57% de la compañía brasileña AmBev. Este tamaño de botella era el formato que representaba más del 85% del mercado en el 2005. La llegada de Brahma a Perú A comienzos del 2003. el cual ocuparía el primer lugar en la participación del volumen total de cerveza comercializada en el mundo. InBev. La empresa tenía 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional en el año 2005. Además. La estrategia de entrada al mercado peruano de Brahma estuvo desde sus orígenes centrada en el precio. A principios de marzo del 2004. con un 14% del mercado mundial.

la razón era simple. Al mismo tiempo del lanzamiento de Brahma. casi con seguridad. Los habitantes de Lima recordaban el último comercial de Brahma.. ¿Qué tal unas chelas?. Con el slogan "Renuévate". Las marcas de cervezas de Backus –a excepción de Cristal– habían perdido participación. para evitar que Indecopi. Brahma. sobre todo a aquellos que disfrutaban de un buen sabor pero que buscaban también una mejora en los precios ofrecidos. De obtener el permiso para usarlas. El mensaje era el siguiente: “señor lector. esta es Brahma.. este es el señor lector. El slogan era “Renuévate”.. siendo Dorada. Backus mantenía una demanda legal contra AmBev. Cristal. y todas eran propiedad de Backus.el ente de defensa de la competencia peruano. lanzó también a mediados de 2005 una campaña millonaria en los diarios locales. La situación a fines de 2005 Brahma había ganado la primera batalla de la guerra de las cervezas a fines de 2005. con el objetivo de presentar el envase de 1. Y ahora para conocernos. Aparentemente. pero quizás no el de Dorada.La compañía cervecera AmBev Perú.” que en el Perú significaba cervezas.autorizara que AmBev pudiera disponer de los envases de cervezas de 620 ml que utilizaba Backus para envasar sus productos. los esfuerzos mediáticos de Backus se habían concentrado en reforzar sus dos marcas estrellas (Cristal y Pilsen) y habían dejado de lado a .1 litros de su marca Brahma. la que había tenido los peores resultados. Pilsen y Cuzqueña. dando en poco tiempo batalla a las marcas de Backus. Brahma se dirigió a todas las edades. AmBev no tendría que invertir varios millones de dólares en la fabricación de envases. especialmente a los más jóvenes y a todos los sectores sociales. la fallida retadora de Brahma. Se calculaba que en Perú existían más de 100 millones de botellas de 620 mililitros.

en todas las edades y tanto en hombres como en mujeres. que era su segmento objetivo. también habían sufrido una baja en su participación. A fines de 2005. Y esa no fue la única mala noticia para Backus. según ciertas estimaciones Brahma había logrado una participación de mercado en algunas localidades de un 30. Esto significó la pérdida de todo un importante segmento de mercado por parte de Backus. casi cinco puntos por encima de Cristal y rebasando sobradamente a Pilsen que tan solo había alcanzado un 5. Así. de acuerdo a algunas estimaciones. en un análisis más fino del perfil del consumidor de Brahma se podía percibir un evidente acercamiento entre el perfil del consumidor de Brahma y el de Pilsen. Dorada.8% en ese. De hecho.5%. lo primero que se observaba era que el grupo de edades que . Si antes Cristal dominaba en todos los niveles socioeconómicos. ahora había cedido su liderazgo entre el grupo de consumidores más jóvenes (entre los 17 a 25 años). pero para noviembre del mismo año.la aún joven Dorada. Brahma seguía mostrando una evolución positiva en cuanto a indicadores de fidelidad (había crecido 4 puntos porcentuales) lo cual no había ocurrido con Cristal. la cerveza que se suponía iba a competir con Brahma para dejarle el campo libre a Cristal y Pilsen. había mostrado una reducción significativa en su participación de mercado. aunque aún lejos de Cuzqueña. El haberle quitado la primacía a Cristal entre el grupo más joven de consumidores era una prueba del posicionamiento que había logrado Brahma durante esos pocos meses. En julio de 2005 su participación en ese grupo etario llegaba a un 33%. se había producido un verdadero salto hasta llegar a un 45%. Pilsen Callao y Cuzqueña. y mostraba en forma clara que esa era una de sus fortalezas. Los resultados que mostraba la nueva cerveza peruana ciertamente no fueron los que se esperaba de ella. Por otro lado.

discotecas y restaurantes. Backus. Es más este con seguridad ha sido uno de los puntos de vista flojos o débiles que podemos encontrar en la estrategia de Backus en el mercado peruano. siendo el más representativo la asistencia a eventos deportivos. y de hecho era la marca con la composición de jóvenes más numerosa.dominaba en el perfil de Brahma eran aquellos comprendidos entre 17 a 25 años (sobre todo hombres). bares. Se puede agregar a modo de conclusión que la estrategia de entrada pasa a ser clave en este tipo de mercados. Otro punto que se debe considerar es que . pero que también lo hacían mientras desarrollaban las actividades propias de su edad. Este grupo etario estaba integrado por estudiantes de universidades que consumían cerveza casi siempre cerca de sus hogares en pubs. había contraatacado lanzando Dorada. cafés. La estrategia de adquisición ha sido la elegida por Brahma para entrar al mercado Peruano. Pero los resultados de esta última empresa no habían sido los esperados por lo que la empresa debía replantear su estrategia. Por otro lado es importante destacar que no siempre ser el líder de un mercado significa la sostenibilidad de su estrategia en el largo plazo. En tan solo pocos meses había logrado un 30% de participación en algunos mercados de Perú. Los analistas se preguntaban: ¿Cuál debería ser su estrategia de precios ante el ataque de Brahma en un mercado donde la demanda aumentaba considerablemente a la baja de precios? ¿Sería el momento oportuno para seguir en una guerra de precios? ¿Qué debían hacer con Dorada? ¿Deberían trabajar más con la comunicación o el desarrollo de nuevos productos en vez de focalizarse en una estrategia de precios? ¿Ante la posible entrada de otros jugadores cuál debería ser la estrategia a seguir?. Conclusión Brama había ganado la primera batalla en la guerra de las cervezas. Estas eran las principales preguntas que Backus debería responder en poco tiempo para poder continuar siendo la líder.

Rubén D. Ilkka A. Prentice Hall. Lee H. Lacasarosada. de C.. Edición. International Thomson Editores. & Radebaugh. 8a. Benítez. ¨Marketing Global¨.R. SA de C. ¨Competitive Strategy¨. M..cuando una industria tiende a ser global o bien tiende a ser regional todos los jugadores de esa zona tienen que tener una estrategia tanto ofensiva como defensiva.Boletín Económico del ICE. ¨Factores Determinantes de la Demanda del Transporte Aéreo y Modelo de Previsión ... Su gran desafió es la sostenibilidad de su estrategia en el tiempo. John D. ¨Negocio Internacionales¨. Igualmente la entrada de un jugado en forma tardía y con éxito no asegura con certeza su éxito futuro. México. Warren J..A...V. José J. Madrid. e Ronkainenn. ¨Estrartegia de Inserción y Comercialización Internacional¨. ¨Marketing Internacional¨.A. 5ta. Solo es posible decir que le ha servido para entrar a un mercado casi monopólico.. 2000 Gol Lineas Aereas ¨ Annual Report 2007¨ Keegan. 7ª.V. Bibliografía Avaro. Es decir que haya sido la estrategia adecuada la adquisición y no el desarrollo propio o bien la entrada a través de una alianza la estrategia adecuada para Brahma. Net S. Addison Wesley Longman de México. México. 2001 Benitez Rochel. Edición.L. Michel R. 2004 Daniel. ¨ Annual Report 2007 ¨ Porter. edición. 1980 TAM Lineas Aereas ¨Annual Report 2007¨ . Free Press. 2000 Czinkota. S. 1997 LAN Airlines S.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->