Más allá de la Revolución

de la Información
Peter F. Drucker
Autor de una treintena de libros y decenas
de artículos, hasta su reciente fallecimiento,
era considerado el teórico del management
de mayor prestigio a escala mundial.

Peter F. Drucker recurría a la Historia para calibrar la importancia del comercio

electrónico –“un acontecimiento totalmente inesperado”– y para arrojar luz sobre
el futuro de los “trabajadores del conocimiento”, expresión que él mismo acuñó.
Según afirmaba, los primeros veinte o treinta años serán testigos de unos cambios
tecnológicos aún mayores que los que se han producido en las décadas
transcurridas desde la aparición del ordenador, cambios que serán aún más
profundos en las estructuras sectoriales, en el panorama económico y,
probablemente, también en el panorama social.

6 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


L a repercusión realmente revolucionaria de la Re-
volución de la Información no ha hecho más que
empezar a sentirse. Sin embargo, no es la “información”
la que alimenta esta repercusión. No se trata de la “in-
teligencia artificial”. No se trata de las consecuencias de
los ordenadores y el procesamiento de datos sobre la to-
ma de decisiones, la elaboración de políticas o la estra-
tegia. Se trata de algo que casi nadie había previsto y na-
die había comentado hace diez o quince años: el co-
mercio electrónico, es decir, la irrupción de Internet co-
mo un canal importante –quizá con el tiempo el más
importante– de distribución para productos, para servi-
cios y, curiosamente, para tareas directivas y profesio-
nales. Esto está transformando profundamente las eco-
nomías, los mercados y las estructuras de los sectores;
los productos y servicios y su circulación; la segmenta-
ción de los consumidores, sus valores y su comporta-
miento; los trabajos y los mercados laborales. No obs-
tante, es posible que sea aún mayor la repercusión so-
bre las sociedades y las políticas, y, sobre todo, sobre la
forma en la que vemos el mundo y nuestro papel en él.
Al mismo tiempo, sin lugar a dudas, surgirán, con
gran rapidez, nuevos y desconocidos sectores. Uno ya
está aquí: la biotecnología. También otro: las explotacio-
nes piscícolas. Durante los próximos 50 años es posi-
ble que las piscifactorías nos hagan dejar de ser captu-
radores y recogedores en los mares para convertirnos
en “pastores marinos”, una transformación similar a la
que experimentaron hace unos diez mil años nuestros
antepasados, que dejaron de ser cazadores y recogedores
en la tierra para convertirse en agricultores y pastores.
Es probable que aparezcan súbitamente otras nuevas
tecnologías, lo cual dará lugar a nuevas industrias. Es im-
posible siquiera adivinar a qué se dedicarán. No obstante,
es muy probable –de hecho, es casi seguro– que sur-
girán, y que surgirán pronto. Además, es casi seguro que
alguna de ellas –y algunos sectores basados en ellas– se-
rán fruto de la informática y las tecnologías de la infor-
mación. Al igual que la biotecnología y las explotacio-
nes piscícolas, cada una de ellas surgirá fruto de su sin-
gular y desconocida tecnología.
Como es evidente, se trata únicamente de prediccio-
nes. No obstante, están basadas en la hipótesis de que
la Revolución de la Información evolucionará como lo
hicieron en su momento diversas “revoluciones” ante-
riores basadas en la tecnología durante los últimos 500
años, desde la Revolución de la Imprenta de Gutenberg,
alrededor de 1455. En concreto, partimos de la base de
que la Revolución de la Información será como la Re-
volución Industrial de finales del siglo XVIII y princi-
pios del XIX. De hecho, así es precisamente como ha
DICIEMBRE 2006
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
sido la Revolución de la Información durante sus pri-
meros 50 años.
El ferrocarril
La Revolución de la Información se encuentra ahora en
el punto en el que se encontraba la Revolución Indus-
trial a principios de la década de 1820, unos cuarenta
años después de la primera aplicación del motor de va-
por mejorado de James Watt, instalado en 1776 y que
recibió su primera aplicación industrial en 1785, el de-
vanado de algodón. El motor de vapor fue en la prime-
ra Revolución Industrial lo que el ordenador ha sido en
la Revolución de la Información: su desencadenante y,
por encima de todo, su símbolo. Prácticamente todo el
mundo cree en la actualidad que ningún acontecimien-
to de la historia económica ha supuesto una evolución
tan rápida o ha tenido un mayor efecto que la Revolu-
ción de la Información.
No obstante, la Revolución Industrial nos hizo avan-
zar por lo menos tan deprisa en el mismo período de
tiempo y, probablemente, tuvo un efecto igual, cuando
no mayor. En un plano inmediato, se mecanizó la in-
mensa mayoría de los procesos de producción, empe-
zando con la fabricación de la mercancía genérica más
importante del siglo XVIII y principios del XIX: los tex-
tiles. La Ley de Moore afirma que el precio del elemento
básico de la Revolución de la Información, el microchip,
desciende un 50% cada 18 meses. Lo mismo ocurrió con
los productos cuya fabricación se mecanizó en la pri-
mera Revolución Industrial. El precio de los textiles de
algodón descendió un 90% en los 50 años que abarcan
el principio del siglo XVIII. Según las estimaciones más
conservadoras, la producción británica de textiles de al-
godón se multiplicó por 150 a lo largo de ese período.
Aunque los textiles fueron el producto más notorio
de sus primeros años, la Revolución Industrial meca-
nizó la producción de prácticamente todos los demás
productos importantes, como el papel, el cristal, el cue-
ro y los ladrillos. Su efecto no se limitó, de ninguna ma-
nera, a los productos de consumo. La fabricación de hie-
rro e instrumentos hechos de hierro (por ejemplo, el
alambre) se mecanizó y se empezó a utilizar en ella la
energía del vapor con la misma rapidez que en los tex-
tiles y con los mismos efectos sobre el coste, el precio
y el volumen de producción. Al final de las guerras napo-
leónicas, la fabricación de cañones con maquinaria de
vapor se había generalizado por toda Europa: los ca-
ñones se fabricaban entre diez y veinte veces más de-
prisa que en el pasado y su coste descendió más de dos
tercios. Una vez llegado dicho momento, Eli Whitney
7
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
mecanizó la fabricación de mosquetones en Estados
Unidos y creó la primera industria de producción en
grandes volúmenes.
Estos cuarenta o cincuenta años dieron lugar a la apa-
rición de la fábrica y de la “clase trabajadora”. A me-
diados de la década de 1820, la incidencia de ambas era
tan reducida que incluso en Inglaterra eran estadísti-
camente irrelevantes. No obstante, alcanzaron una po-
sición de dominio psicológico que se extendió pronto
al plano político. Antes de que hubiera fábricas en Es-
tados Unidos, Alexander Hamilton previó un país in-
dustrializado en su Report on Manufactures, de 1791. Una
década después, en 1803, un economista francés, Jean-
Baptiste Say, percibió que la Revolución Industrial ha-
bía cambiado la economía al crear la figura del empre-
sario emprendedor.
Las consecuencias sociales no se limitaron, ni mu-
cho menos, a la fábrica y la clase trabajadora. Como ha
indicado el historiador Paul Johnson, en A History of the
American People (1997), el explosivo crecimiento de la
industria textil basada en el motor de vapor fue el mo-
tivo de que reviviera la esclavitud. Considerada prácti-
camente desaparecida por los Fundadores de la Repú-
blica de Estados Unidos, la esclavitud volvió a la vida
cuando la desmotadora de algodón, que enseguida con-
tó con un motor de vapor, creó una enorme demanda
de mano de obra de bajo coste e hizo del tráfico de es-
clavos la industria más rentable de Estados Unidos du-
rante unas cuantas décadas.
La Revolución Industrial también tuvo un gran efec-
to en la familia. Tradicionalmente, la familia nuclear ha-
bía sido la unidad de producción. En la granja y en el
taller del artesano trabajaban juntos el esposo, la espo-
sa y los hijos. La fábrica, casi por primera vez en la his-
toria, desplazó al trabajo y al trabajador de su casa a un
entorno externo, el lugar de trabajo, dejando atrás a los
miembros de la familia, ya fueran los cónyuges de los
trabajadores adultos de las fábricas o, sobre todo en las
primeras etapas, los padres de los trabajadores infantiles
de las fábricas.
En un plazo de cinco años,
el mundo occidental fue
barrido por la mayor historia
de crecimiento espectacular
que se ha visto nunca:
la fiebre del ferrocarril
8 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
De hecho, la “crisis de la familia” no comenzó des-
pués de la Segunda Guerra Mundial, sino en la Revo-
lución Industrial, y fue uno de los argumentos prefe-
ridos de los que se oponían a la Revolución Industrial
y al sistema fabril (la mejor descripción del divorcio en-
tre el trabajo y la familia, y de sus efectos sobre ambos
se encuentra probablemente en la novela de Charles
Dickens Tiempos difíciles, escrita en 1854).
No obstante, a pesar de todos estos efectos, la Revo-
lución Industrial, en su primer medio siglo, únicamente
mecanizó la fabricación de productos que ya existían.
Aumentó tremendamente el volumen de producción y
redujo espectacularmente el coste. Creó consumidores
y productos de consumo. No obstante, los productos ya
existían desde tiempo atrás. Los productos que se ha-
cían en las nuevas fábricas únicamente se diferenciaban
de los tradicionales en que eran uniformes y en que te-
nían menos defectos que los que se daban en los pro-
ductos anteriormente, salvo que estuvieran hechos por
los mejores artesanos.
Sólo hubo una importante excepción, un producto
nuevo, en esos 50 años: el barco de vapor, cuya prime-
ra versión práctica fue construida por Robert Fulton en
1807. Tuvo escasos efectos hasta treinta o cuarenta
años después. En realidad, hasta casi el final del siglo
XIX, la mayor parte de los transportes oceánicos se rea-
lizó en buques de vela, no en buques de vapor.
Después, en el año 1829, apareció el ferrocarril, un
producto verdaderamente sin precedentes, que cambió
radicalmente la economía, la sociedad y la política.
Retrospectivamente, resulta difícil imaginar por
qué hizo falta tanto tiempo para que se inventara el fe-
rrocarril. Los carriles sobre los que se deslizaban va-
gones llevaban mucho tiempo empleándose en las mi-
nas de carbón. ¿No era una obviedad que se podía po-
ner un motor de vapor en el vagón para moverlo, en lu-
gar de tener que emplear personas o animales para em-
pujarlo? Sin embargo, el ferrocarril no derivó de las va-
gonetas de las minas, sino que se desarrolló indepen-
dientemente. Su finalidad no era el transporte de car-
ga; por el contrario, durante mucho tiempo fue con-
cebido exclusivamente como una forma de trasladar
personas. Los ferrocarriles fueron empleados para trans-
portar carga 30 años después, en Estados Unidos (de
hecho, en fechas tan tardías como 1870 y 1880, los in-
genieros británicos que fueron contratados para cons-
truir los ferrocarriles de Japón, país que se estaba oc-
cidentalizando, los diseñaron para transportar pasaje-
ros y todavía hoy los ferrocarriles japoneses no están
preparados para transportar carga). No obstante, has-
ta que empezó a funcionar el primer ferrocarril, prác-
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
ticamente nadie había pensado en un medio de trans-
porte similar.
En cualquier caso, en un plazo de cinco años, el mun-
do occidental fue barrido por la mayor historia de creci-
miento espectacular que se ha visto nunca: la fiebre del
ferrocarril. Delimitada por las más espectaculares crisis
de la historia económica, esta fiebre del ferrocarril du-
ró unos treinta años en Europa, hasta finales de la dé-
cada de 1850, momento para el cual se había construi-
do la mayor parte de los ferrocarriles actuales. En Esta-
dos Unidos, el crecimiento se prolongó durante otros 30
años y, en las zonas colindantes, Argentina, Brasil, Ru-
sia asiática o China, hasta la Primera Guerra Mundial.
El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revo-
lucionario de la Revolución Industrial, porque no sólo
creó una nueva dimensión económica, sino que también
modificó rápidamente lo que yo denominaría “geogra-
fía mental”. Por primera vez en la historia, los seres hu-
manos tenían verdadera movilidad. Por primera vez, los
horizontes de las personas ordinarias se ampliaron. Los
contemporáneos se dieron cuenta inmediatamente de
que se había producido un cambio fundamental de la
mentalidad (este hecho aparece muy adecuadamente na-
rrado en el que, con seguridad, constituye el mejor retra-
to de la sociedad de la Revolución Industrial en transi-
ción: la novela de George Eliot, Middlemarch, de 1871).
Como señala el gran historiador francés Fernand Brau-
del en su última obra importante, La identidad de Fran-
cia (1986), el ferrocarril fue lo que convirtió a Francia
en una nación con una cultura. Anteriormente había si-
do una constelación de regiones aisladas, que solamente
estaban unidas en el plano político. Por supuesto, la fun-
ción desempeñada por el ferrocarril en la creación del
Oeste de Estados Unidos es un rasgo conocido de la his-
toria de ese país.
10
Normalización
Como ocurrió con la Revolución Industrial hace 200
años, la Revolución de la Información, hasta ahora (es
decir, desde los primeros ordenadores, en la mitad de
los años cuarenta), sólo ha transformado procesos que
ya existían. De hecho, el efecto real de la Revolución de
la Información no se ha producido en absoluto en for-
ma de “información”. Casi ninguno de los efectos de la
información previstos hace 40 años se ha acabado pro-
duciendo; por ejemplo, prácticamente no ha habido cam-
bio alguno en la forma en la que se toman las principales
decisiones en la empresa o en el gobierno. Sin embar-
go, la Revolución de la Información ha normalizado
unos procesos tradicionales en una gran serie de áreas.
Los programas para afinar pianos hacen que un pro-
ceso al que tradicionalmente era necesario dedicar tres
horas dure en la actualidad veinte minutos. Hay pro-
gramas informáticos para elaborar nóminas, para el con-
trol de inventario, para programar calendarios de entrega
y para todos los demás procesos reiterativos de las em-
presas. Elaborar planos para las instalaciones (calefac-
ción, suministro de agua, desagües y demás) de gran-
des edificios, como prisiones u hospitales, solía reque-
rir el trabajo de unos veinticinco delineantes cualifica-
dos durante un período de casi cincuenta días; en la ac-
tualidad hay un programa con el que un delineante pue-
de hacer ese trabajo en un par de días, a una fracción
de su coste. Hay programas para elaborar más fácil-
mente la declaración de la renta y programas que en-
señan a los internistas residentes en hospitales de qué
manera se extirpa una vesícula. Los inversores que en
la actualidad especulan a través de Internet hacen exac-
tamente lo mismo que hacían sus antecesores en los
años veinte, con la diferencia de que entonces era ne-
cesario pasar horas en las agencias de bolsa. Los pro-
cesos no han cambiado, se han normalizado, paso por
paso, y se han obtenido unos tremendos ahorros en tér-
minos de tiempo y, frecuentemente, de coste.
El efecto psicológico de la Revolución de la Infor-
mación, como el de la Revolución Industrial, ha sido
enorme. Posiblemente, sus mayores repercusiones se
han dejado notar en la forma de aprender de los niños.
A partir de los cuatro años –y, con mucha frecuencia,
antes–, los niños desarrollan rápidamente su capacidad
informática, superando rápidamente a sus mayores; los
ordenadores son sus juguetes y sus herramientas de
aprendizaje. Puede que dentro de 40 años se llegue a
la conclusión de que a finales del siglo XX no se produjo
una crisis de la educación, sino que el problema fue la
creciente disparidad entre la forma de enseñar de las es-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

cuelas en el siglo XX y la forma de aprender de los ni-
ños a finales del siglo XX. Algo similar ocurrió en la uni-
versidad del siglo XVI, cien años después de que se in-
ventaran la imprenta y los tipos móviles.
En lo tocante a la forma de trabajar, la Revolución de
la Información, hasta el momento, únicamente ha
normalizado la forma de hacer lo que se venía hacien-
do desde tiempo atrás. La única excepción es el CD-Rom,
inventado hace unos veinte años, que permite presen-
tar óperas, cursos universitarios o la obra de un escri-
tor de formas radicalmente novedosas. Al igual que el
barco de vapor, el CD-Rom no cuajó inmediatamente.
El significado del comercio electrónico
El comercio electrónico es a la Revolución de la Infor-
mación lo que el ferrocarril fue a la Revolución Indus-
trial: un acontecimiento totalmente nuevo, sin preceden-
tes y totalmente imprevisto. Como el ferrocarril hace 170
años, el comercio electrónico está creando una explosión
económica nueva y diferente, que está cambiando rá-
pidamente la economía, la sociedad y la política.
Un ejemplo: una empresa de medianas dimensiones
del Medio Oeste industrial de Estados Unidos, funda-
da en los años veinte, que en la actualidad está dirigi-
da por los nietos del fundador, acaparaba tradicional-
mente el 60% del mercado de las vajillas económicas
de los restaurantes de comida rápida y las cafeterías de
colegios, empresas y hospitales en 200 kilómetros a la
redonda de su fábrica. La porcelana es pesada y se rom-
pe fácilmente, de modo que, por lo general, la porcelana
barata se vende en la zona geográfica colindante al cen-
tro de fabricación. Esta empresa perdió prácticamente
de la noche a la mañana más de la mitad de su merca-
do. Uno de sus clientes, una cafetería de hospital en la
que alguien estuvo “navegando” por Internet, descubrió
un fabricante europeo que ofrecía porcelana que apa-
rentemente era de mejor calidad a un precio inferior. El
transporte se realizaba de manera económica, por vía
aérea. En pocos meses, los principales clientes de la zo-
na recurrieron al proveedor europeo. Aparentemente,
pocos eran conscientes de que la mercancía venía des-
de Europa y, desde luego, a nadie le importaba.
En la nueva geografía mental creada por el ferroca-
rril, la humanidad dominó la distancia. En la geografía
mundial del comercio electrónico, la distancia se ha eli-
minado: sólo hay una economía y un único mercado.
Una de las consecuencias de esta situación es que to-
das las empresas deben ser competitivas a escala mun-
dial, aunque sólo fabriquen o vendan en mercados lo-
cales o regionales. La competencia ya no es local; en la
DICIEMBRE 2006
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Todas las empresas
tienen que llegar a ser
transnacionales en su forma
de gestión; sin embargo,
la multinacional tradicional
puede quedar obsoleta
práctica, la competencia no conoce fronteras. Todas las
empresas tienen que llegar a ser transnacionales en su
forma de gestión. Sin embargo, la multinacional tradi-
cional puede quedar obsoleta. Fabrica y distribuye en di-
ferentes entornos geográficos, en los que es una em-
presa local. Sin embargo, desde el advenimiento del co-
mercio electrónico, ya no hay empresas locales ni geo-
grafías distantes. El lugar en el que se fabrica, el lugar
en el que se vende y la forma en la que se vende seguirán
siendo decisiones empresariales importantes. Sin em-
bargo, dentro de 20 años, puede que esos factores no
determinen lo que hace una empresa, cómo lo hace o
el lugar en el que lo hace.
Asimismo, todavía no está claro qué tipos de pro-
ductos y servicios se comprarán y se venderán a través
del comercio electrónico, y cuáles serán inadecuados pa-
ra este canal. Esto ha ocurrido siempre que ha aparecido
un nuevo canal de distribución. Por poner un ejemplo,
¿por qué el ferrocarril modificó la geografía mental y eco-
nómica del Oeste, mientras que el buque de vapor, que
tuvo un efecto equivalente en el comercio mundial y en
el tráfico de pasajeros, no lo hizo? ¿Por qué no hubo una
“explosión del buque de vapor”?
Tampoco está claro el efecto que han tenido sobre los
canales de distribución los cambios más recientes; por
ejemplo, el paso de la tienda de ultramarinos local al su-
permercado, del supermercado individual a la cadena
de supermercados y de la cadena de supermercados al
Wal-Mart y a otras cadenas de hipermercados econó-
micos. Ya ha quedado claro que el cambio al comercio
electrónico será igual de ecléctico e imprevisible.
Veamos unos cuantos ejemplos. Hace 25 años, se su-
ponía que en unas cuantas décadas la palabra impresa
se enviaría electrónicamente a las pantallas de ordena-
dor de suscriptores individuales. Éstos leerían el texto
en sus pantallas o recogerían el archivo y lo imprimi-
rían. Ésta era la hipótesis en la que se basaba el CD-Rom.
Siguiendo estas teorías, numerosísimos periódicos y re-
vistas, y no sólo en Estados Unidos, se lanzaron a In-
ternet, pero muy pocos han conseguido convertirse en
11
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
minas de oro. Sin embargo, si hace 20 años alguien hu-
biera profetizado la aparición de empresas como Ama-
zon.com y barnesandnoble.com (es decir, la aparición
de empresas que se dedican a vender libros en forma-
to impreso tradicional a través de Internet), habría si-
do ridiculizado. Sin embargo, Amazon.com y barnes-
andnoble.com hacen eso precisamente, a escala mun-
dial. La primera solicitud de la edición estadounidense
de mi libro Management Challenges for the 21st Century
(1999) provino de Amazon. com y tuvo su origen en Ar-
gentina.
Otro ejemplo: hace diez años, una de las principales
empresas automovilísticas del mundo realizó un estu-
dio exhaustivo del efecto que se esperaba que tuviera so-
bre las ventas de automóviles la entonces emergente In-
ternet. Se llegó a la conclusión de que Internet se con-
vertiría en un importante canal de distribución de co-
ches usados, pero que los clientes siempre querrían ver
los automóviles nuevos, tocarlos, probarlos, etc. En la
práctica, por lo menos hasta ahora, la mayoría de los co-
ches usados no se compra por Internet, sino en las ins-
talaciones de los concesionarios. Sin embargo, hasta la
mitad de los coches nuevos que se venden (excluyendo
los coches de lujo) se puede “comprar” por Internet. Los
concesionarios se limitan a entregar los coches que han
elegido los clientes mucho antes de entrar en el con-
cesionario. ¿Qué consecuencias tiene esto para el futuro
de los concesionarios locales de automóviles, la pequeña
empresa más rentable del siglo XX?
Otro ejemplo más: los operadores a corto plazo de los
mercados de valores recurren con cada vez mayor fre-
cuencia a las compras y ventas a través de Internet. Sin
embargo, parece que los inversores a más largo plazo
se alejan de la forma electrónica de hacer inversiones.
El principal vehículo de inversión en Estados Unidos son
los fondos de inversión. Mientras que casi la mitad de
12
los fondos de inversión se compraba electrónicamen-
te hace unos años, se calcula que la cifra descenderá has-
ta el 35% el próximo año y hasta el 20% en el año 2005.
Esto es exactamente lo contrario de lo que “todo el mun-
do esperaba” hace diez o quince años.
En Estados Unidos, el mayor crecimiento del co-
mercio electrónico se está produciendo en un sector en
el que hasta ahora no había “comercio”: las bolsas de tra-
bajo para profesionales y directivos. Prácticamente la mi-
tad de las mayores empresas del mundo contrata al per-
sonal a través de sitios web y unos 2,5 millones de pro-
fesionales y directivos (dos tercios de los cuales ni si-
quiera son ingenieros o profesionales de la informáti-
ca) tienen sus currículum en Internet y solicitan pues-
tos de trabajo en la Red. El resultado es un mercado la-
boral completamente nuevo.
Esto ilustra otro importante efecto del comercio elec-
trónico. Los nuevos canales de distribución cambian la
identidad de los clientes. Cambian no sólo la forma de
comprar de los clientes, sino también lo que compran.
Cambian el comportamiento de los clientes, sus formas
de ahorro, la estructura de la industria; en pocas pala-
bras, cambian toda la economía. Esto es lo que está ocu-
rriendo en la actualidad, no sólo en Estados Unidos, si-
no cada vez más en el resto del mundo desarrollado y
en muchos países emergentes, entre los que se encuen-
tra China.
Lutero, Maquiavelo y el salmón
El ferrocarril fue el catalizador de la Revolución Indus-
trial. Lo revolucionario se hizo convencional. El creci-
miento explosivo que desató duró prácticamente cien
años. La tecnología del motor de vapor no concluyó con
el ferrocarril. Condujo en las décadas de 1880 y 1890
a la turbina de vapor y, en las décadas de 1920 y 1930,
a las últimas locomotoras de vapor estadounidenses, tan
apreciadas por los aficionados a los ferrocarriles. En cual-
quier caso, la tecnología centrada en el motor de vapor
y en las operaciones de producción dejó de ser un ele-
mento esencial.
En su lugar, la dinámica de la tecnología cambió ha-
cia sectores radicalmente novedosos que emergieron de
manera prácticamente inmediata después de la inven-
ción del ferrocarril, ninguno de los cuales tenía prácti-
camente nada que ver con el vapor o los motores de va-
por. El telégrafo eléctrico y la fotografía fueron los pri-
meros, en la década de 1830, seguidos de cerca por la
óptica y los aparatos agrícolas. La nueva industria de los
fertilizantes, que comenzó a finales de la década de 1830,
transformó en muy poco tiempo la agricultura. La sa-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
nidad pública se convirtió en una industria muy im-
portante y de gran crecimiento, con técnicas como la
cuarentena, la vacunación, el suministro de agua pura
y el alcantarillado, que por primera vez en la historia con-
siguieron que la ciudad fuera un hábitat más saludable
que el campo. Al mismo tiempo, aparecieron los pri-
meros anestésicos.
Estas importantes tecnologías nuevas vinieron acom-
pañadas de nuevas instituciones sociales de gran tras-
cendencia: el moderno servicio de correos, los periódi-
cos diarios, la banca de inversión y la banca comercial,
por mencionar sólo unas pocas. Ninguna de ellas tenía
mucho que ver con el motor de vapor o con la tecnolo-
gía de la Revolución Industrial en general. Fueron es-
tas nuevas industrias e instituciones las que para 1850
habían llegado a dominar el panorama industrial y eco-
nómico de los países desarrollados.
Esto es muy similar a lo que ocurrió con la Revolu-
ción de la Imprenta, la primera de las revoluciones tec-
nológicas que dieron lugar al mundo moderno. En los
50 años tras 1455, año en el que Gutenberg perfeccio-
nó la imprenta y los tipos móviles en los que llevaba años
trabajando, la Revolución de la Imprenta barrió Euro-
pa y cambió completamente su economía y su forma de
pensar. Sin embargo, los libros impresos durante los pri-
meros 50 años, los denominados “incunables”, conte-
nían principalmente los mismos textos que los monjes
habían copiado laboriosamente a mano durante si-
glos: tratados religiosos y lo que quedaba de los escri-
tos de la antigüedad. En esos 50 primeros años se pu-
blicaron unos 7.000 títulos, en 35.000 ediciones, y por
lo menos 6.700 de ellos eran títulos tradicionales. En
otras palabras, en sus 50 primeros años, la imprenta
consiguió que los productos de comunicación e infor-
mación tradicionales tuvieran mayor difusión y fueran
cada vez más baratos.
Sin embargo, unos sesenta años después de Guten-
berg, apareció la Biblia alemana de Lutero: miles y mi-
les de ejemplares vendidos prácticamente de manera in-
mediata a un parecido increíblemente barato. Con la Bi-
blia de Lutero, la nueva tecnología de imprenta allanó
el camino a una nueva sociedad. Allanó el camino al pro-
testantismo, que conquistó media Europa y que en otros
La Revolución de la Imprenta
barrió Europa y cambió
completamente su economía
y su forma de pensar
14
20 años obligó a la iglesia católica a reformarse en la otra
mitad. Lutero empleó el nuevo medio de imprenta de-
liberadamente para volver a colocar la religión en el cen-
tro de la vida de las personas y de las sociedades. Esto
provocó un siglo y medio de reforma religiosa, de re-
vueltas religiosas y de guerras religiosas.
Al mismo tiempo que Lutero empleaba la imprenta
con la manifiesta intención de restaurar el cristianismo,
Maquiavelo escribía y publicaba El príncipe (1513), el pri-
mer libro occidental en más de quinientos años que no
contenía ninguna cita bíblica y ninguna referencia a los
escritores de la antigüedad. De manera prácticamente
instantánea, El príncipe se convirtió en el “otro gran éxi-
to” del siglo XVI y en el libro más notorio y a la vez más
influyente de dicho siglo. En un período muy breve de
tiempo apareció una gran cantidad de libros exclusiva-
mente seculares, lo que en la actualidad llamamos li-
teratura y ensayo: novelas y libros de ciencia, historia,
política y, en poco tiempo, economía. No tardó en apa-
recer la primera forma exclusivamente secular de arte,
en Inglaterra: el teatro moderno. También surgieron ins-
tituciones sociales radicalmente nuevas: los jesuitas, la
infantería española, la primera armada moderna y, por
último, el estado nacional soberano. En otras palabras,
la Revolución de la Imprenta siguió la misma trayectoria
que la Revolución Industrial, que comenzó 300 años
después, y la misma que sigue la Revolución de la In-
formación en la actualidad.
Nadie puede decir cuáles van a ser las nuevas in-
dustrias e instituciones. En la década de 1520 nadie po-
día prever la aparición de la literatura secular y, por su-
puesto, nadie pensaba en el teatro secular. En la déca-
da de 1820 nadie había previsto la aparición del telégrafo
eléctrico, la sanidad pública o la fotografía.
Lo que –insistimos una vez más– no sólo es muy pro-
bable, sino también casi seguro, es que en los próximos
20 años aparecerán unos cuantos sectores nuevos. Al
mismo tiempo, es prácticamente seguro que muy po-
cos de ellos derivarán de las tecnologías de la informa-
ción, el ordenador, el procesamiento de datos o Inter-
net. Esto es lo que indican todos los precedentes his-
tóricos. Además, también es lo que está ocurriendo en
los nuevos sectores que están apareciendo rápidamen-
te. La biotecnología, como ya se ha mencionado, ya es-
tá entre nosotros. También las granjas marinas.
Hace 25 años, el salmón era un manjar. En el menú
típico de las convenciones se podía elegir entre pollo y
carne. En la actualidad, el salmón se ha generalizado y
es la otra opción del menú de las convenciones. Hoy día,
la mayor parte del salmón no se pesca en el mar ni en
los ríos, sino que procede de granjas marinas. Lo mis-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

mo ocurre con las truchas. En breve parece que ocurrirá
con otros pescados. El rodaballo, que es al pescado lo que
el cerdo es a la carne, está empezando a producirse en
grandes cantidades en el mar. Esto conducirá al desa-
rrollo genético de nuevos tipos de pescado, de la mis-
ma manera que la domesticación de ovejas, vacas y po-
llos condujo a la aparición de nuevas razas.
No obstante, hay una docena, más o menos, de tec-
nologías que se encuentran en la etapa en la que esta-
ba la biotecnología hace 25 años, es decir, preparadas pa-
ra entrar en escena.
También hay un servicio a la espera de nacer: los se-
guros contra los riesgos de los tipos de cambio de divisa.
Ahora que todas las empresas forman parte de la eco-
nomía mundial, ese tipo de seguro es tan absolutamente
necesario como lo fueron los seguros contra los riesgos
materiales (incendio, inundación, etc.) en las primeras
etapas de la Revolución Industrial, cuando aparecieron
los seguros tradicionales. Todo el conocimiento nece-
sario para crear los seguros de tipo de cambio de divi-
sa está disponible: sólo falta la institución en sí.
Los próximos veinte o treinta años serán testigos de
unos cambios tecnológicos aún mayores que los que se
han producido en las décadas transcurridas desde la apari-
ción del ordenador, cambios que serán aún más profun-
dos en las estructuras sectoriales, en el panorama econó-
mico y, probablemente, también en el panorama social.
El caballero contra el tecnólogo
Las nuevas industrias que aparecieron después del fe-
rrocarril debían poco en el plano tecnológico al motor
de vapor o a la Revolución Industrial en general. No eran
sus “hijas de sangre”, sino sus “hijas de espíritu”. Fue-
ron viables gracias a la forma de pensar creada por la
Revolución Industrial y a las capacidades a las que dio
lugar. Se trataba de una forma de pensar que aceptaba,
mejor aún, que acogía de muy buen grado los nuevos
productos y los nuevos servicios.
También creó los valores sociales que hicieron posi-
bles las nuevas industrias. Sobre todo, creó al “tecnó-
logo”. El éxito social y financiero eludió durante mucho
tiempo al primer tecnólogo americano importante, Eli
Whitney, cuya desmotadora de algodón de 1793 fue tan
esencial para el triunfo de la Revolución Industrial co-
mo lo había sido el motor de vapor. No obstante, una
generación después, los tecnólogos, que seguían sien-
do autodidactas, se habían convertido en los héroes po-
pulares americanos y gozaban de aceptación social y de
abundante recompensas financieras. Samuel Morse, el
inventor del telégrafo, puede ser el primer ejemplo; Tho-
DICIEMBRE 2006
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
mas Edison fue, sin duda, el más destacado. En Euro-
pa, los “empresarios” siguieron perteneciendo durante
mucho tiempo a una casta social inferior, pero el inge-
niero con formación universitaria ya gozaba en la dé-
cada de 1830 ó 1840 de la consideración de “profesio-
nal” respetado.
En la década de 1850, Inglaterra estaba perdiendo su
predominancia y estaba empezando a ser superada co-
mo economía industrial primero por Estados Unidos y
después por Alemania. Es un hecho generalmente
aceptado que ni la economía ni la tecnología fueron los
motivos esenciales. La principal causa fue social. Eco-
nómicamente y, sobre todo, financieramente, Inglate-
rra siguió siendo la mayor potencia hasta el final de la
Primera Guerra Mundial. Tecnológicamente, mantuvo
la primera posición a lo largo del siglo XIX. Los tintes
sintéticos –los primeros productos de la industria quí-
mica moderna– se inventaron en Inglaterra, al igual que
la turbina de vapor. No obstante, Inglaterra no aceptó
socialmente a los tecnólogos. Nunca llegaron a gozar de
la consideración de “caballeros”. Los ingleses, que crea-
ron escuelas de ingeniería de gran nivel en la India, prác-
ticamente no crearon ninguna en su país de origen. Nin-
gún otro país honró tanto al “científico” y, de hecho, Gran
Bretaña conservó el liderazgo en el campo de la física
a lo largo de todo el siglo XIX, desde James Clerk Max-
well y Michael Faraday hasta Ernest Rutherford. Sin em-
bargo, el tecnólogo siguió siendo un “artesano” (Dickens,
por ejemplo, mostró su abierto desprecio por el em-
prendedor industrial metalúrgico en su novela Casa de-
solada, de 1853).
Tampoco se desarrolló en Inglaterra el capitalista de
riesgo, que tenía los medios y la mentalidad necesarios
para financiar lo inesperado y lo desconocido. Esta fi-
gura, de origen francés, retratada por primera vez en la
monumental obra La comedia humana de Balzac, en la
década de 1840, fue consagrada en Estados Unidos por
15
MÁS ALLÁ DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
J.P. Morgan y, simultáneamente, en Alemania y Japón
por el banco universal. Sin embargo, Inglaterra, a pe-
sar de ser el país en el que nació y se desarrolló la ban-
ca comercial para financiar el comercio, no contó con
ninguna institución para financiar la industria hasta que
dos refugiados alemanes, S.G. Warburg y Henry Grun-
feld, fundaron un banco emprendedor en Londres, po-
co antes de la Segunda Guerra Mundial.
Sobornar al trabajador del conocimiento
¿Qué hace falta para evitar que a Estados Unidos le ocu-
rra lo mismo que a la Inglaterra del siglo XIX? Estoy con-
vencido de que es necesario un cambio drástico en la
forma de pensar, de la misma forma que para ocupar
el primer lugar en la economía industrial después del
ferrocarril fue necesario un cambio drástico de “arte-
sano” a “tecnólogo” o “ingeniero”.
Lo que llamamos “Revolución de la Información” es,
en realidad, una Revolución del Conocimiento. Lo que
ha hecho posible que los procesos se normalicen no ha
sido la maquinaria; el ordenador únicamente es el de-
sencadenante. Los programas informáticos son una
reorganización del trabajo tradicional, a partir de siglos
de experiencia, a través de la aplicación del conocimiento
y, especialmente, del análisis lógico y sistemático. La cla-
ve no está en la electrónica, sino en la ciencia del co-
nocimiento. Esto significa que la clave para mantener
el liderazgo en la economía y en la tecnología que es-
tán a punto de aparecer será la posición social de los pro-
fesionales del conocimiento y la aceptación social de sus
valores. Que sigan siendo “empleados” tradicionales y
que sigan siendo tratados como tales será equivalente
a lo que hizo Inglaterra cuando siguió tratando a los tec-
nólogos como artesanos y, probablemente, tendrá unas
consecuencias similares.
En la actualidad, todo lo que se está haciendo equiva-
le a quedarse a la mitad: se mantiene la mentalidad tra-
dicional, en la que el capital es el recurso más impor-
tante y el financiero es el jefe, y al mismo tiempo se so-
borna a los trabajadores del conocimiento para que se
conformen con seguir siendo empleados, concedién-
doles bonos y opciones sobre acciones. No obstante, es-
te intento, en el supuesto de que funcione, sólo lo ha-
rá mientras las industrias emergentes disfruten de un
crecimiento explosivo en el mercado de valores, simi-
lar al que han disfrutado las empresas de Internet. Los
próximos sectores importantes actuarán de una forma
mucho más similar a la de las industrias tradicionales,
16
es decir, crecerán lenta y dolorosamente, con gran es-
fuerzo.
Las primeras industrias de la Revolución Industrial
–la de los productos textiles de algodón, la siderúrgica
y la del ferrocarril– fueron industrias con un crecimiento
explosivo que hicieron millonarios de la noche a la ma-
ñana, como los banqueros de riesgo de Balzac o como
el industrial siderúrgico de Dickens, que en unos pocos
años pasaron de ser humildes sirvientes a “capitanes de
la industria”. Las industrias que aparecieron después de
1830 también crearon millonarios. En este otro caso, sin
embargo, fueron necesarios 20 años de esfuerzo, de tra-
bajo, de decepciones y fracasos, de frugalidad. Es pro-
bable que esto se repita en las industrias que surjan a
partir de ahora. Es lo que está ocurriendo con la bio-
tecnología.
Sobornar a los trabajadores del conocimiento de los
que dependerán esas industrias no dará resultado. Los
principales trabajadores del conocimiento de estos sec-
tores seguirán esperando una participación en los re-
sultados financieros derivados de su trabajo. No obs-
tante, esos resultados financieros tardarán mucho más
en producirse, si es que llegan a producirse. Además,
es muy probable que, cuando esos resultados se mate-
rialicen, haber gestionado la empresa con el principal
–si no el único– objetivo del “valor para el accionista”
a corto plazo haya sido contraproducente. Los resulta-
dos de estas nuevas industrias basadas en el conoci-
miento dependerán, en cada vez mayor medida, de que
se gestionen de modo que atraigan, conserven y moti-
ven a los mejores trabajadores del conocimiento. Cuan-
do esto ya no se pueda conseguir satisfaciendo la codi-
cia de esos trabajadores del conocimiento, que es lo que
se está intentando hacer en la actualidad, será necesa-
rio tratar de satisfacer sus valores y concederles reco-
nocimiento y poder social. Se les deberá promover de
subordinados a directivos y de empleados, por bien re-
munerados que estén, a socios.
«Más allá de la Revolución de la Información». © The Atlantic Monthly. Es-
te artículo ha sido publicado anteriormente en The Atlantic Monthly con el tí-
tulo “Beyond the Information Revolution”. Referencia n.O 1507.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 14341
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW