INTRODUCCION

Este trabajo es realizado con base en los conceptos vistos hasta el

momento durante la etapa académica, pero con una mirada diferente a la
tradicional, ya que en la psicología se han determinado diferentes conceptos,
asociaciones de tipo individual, pero es muy escaso el conceptualizar ante la
posición organizacional, por tal motivo, es necesario aclarar ciertos términos de
organizaciones que expliquen los diferentes aspectos en las dinámicas
organizacionales.

El enfoque que se tratara será el enfoque sistémico, en el cual se presentan

herramientas de bases epistémicas, evaluación, diagnostico y estrategias de
intervención para una problemática en particular dada en las organizaciones tales
como el estrés laboral.

Se espera tener claridad en este tema y en los factores que lo abarcan.

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 OBJETIVOS

GENERAL
- Identificar las diferentes estrategias de intervención para estrés laboral en
las diferentes organizaciones.

ESPECIFICOS

- Conceptualizar los diferentes aspectos de enfoque sistémico hacia las

organizaciones.

- Identificar las causas, consecuencias que genera el estrés laboral, y como

este se sitúa en el enfoque sistémico.

ENFOQUE SISTEMICO
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POSICION EPISTEMICA

Sistema
Por sistema se entiende un conjunto de elementos en interacción y se
intenta investigar las invariantes que existen en la interacción de elementos,
Rosnay (1975). Esto no es lo mismo que intentar aplicar en otro las conclusiones
extraídas para un sistema o de intentar que lo que es válido para un nivel de
complejidad lo sea para otro. Estos aspectos son principios generales, estructuras
y funcionamiento común a todos los sistemas.

Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas:

Según Bertalanffy, (1976) se puede hablar de una filosofía de sistemas, ya que

toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos metafísicos. Bertalanffy,
(1976) señala que "teoría" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es,
matemático, sino que la palabra teoría está más cercana, en su definición, a la
idea de paradigma de Kuhn, él distingue en la filosofía de sistemas una ontología
de sistemas, una epistemología de sistemas y una filosofía de valores de
sistemas.
La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento de cómo
están plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la
observación, es decir, la ontología se preocupa de problemas tales como el
distinguir un sistema real de un sistema conceptual Bertalanffy, (1976)

Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, células y átomos. Los
sistemas conceptuales son la lógica, las matemáticas, la música y, en general,
toda construcción simbólica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema

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del sistema conceptual, definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un
sistema conceptual correspondiente a la realidad.
Bertalanffy, (1976) señala que la distinción entre sistema real y conceptual está
sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rígida.

La epistemología de sistemas hace referencia a la distancia de la TGS con

respecto al positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a si mismo,
dice: "En filosofía, la formación del autor siguió la tradición del neopositivismo del
grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado Círculo de Viena. Pero, como
tenía que ser, su interés en el misticismo alemán, el relativismo histórico de
Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidió
llegar a ser un buen positivista.

Eran más fuertes sus lazos con el grupo berlinés de la Sociedad de

Filosofía Empírica en los años veintitantos; allí descollaban el filósofo-físico Hans
Reichenbach, el psicólogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del
dirigible)". Bertalanffy señala que la epistemología del positivismo lógico es
fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la
ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la física
como el único modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos
últimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendrían el carácter de
indubitable.

Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la

tesis que la percepción es una reflexión de cosas reales o el conocimiento una
aproximación a la verdad o la realidad. Bertalanffy señala "[La realidad] es una
interacción entre conocedor y conocido, dependiente de múltiples factores de
naturaleza biológica, psicológica, cultural, lingüística, etc.

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 La propia física nos enseña que no hay entidades últimas tales como
corpúsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto
conduce a una filosofía ‘perspectivista’ para la cual la física, sin dejar de
reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del
conocimiento, Bertalanffy (1976).

Frente al reduccionismo y las teorías que declaran que la realidad no es

‘nada sino’ (un montón de partículas físicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que
sea), vemos la ciencia como una de las ‘perspectivas’ que el hombre, con su
dotación y servidumbre biológica, cultural y lingüística, ha creado para vérselas
con el universo al cual está ‘arrojado’ o, más bien, al que está adaptado merced a
la evolución y la historia".

La filosofía de valores de sistemas se preocupa de la relación entre los

seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy señala que la imagen de ser humano
diferirá si se entiende el mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o
como un orden jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones
de mundo, sino que opta por una visión heurística.

Bertalanffy reconoce que la teoría de sistemas está compuesta por un

conjunto de enfoques que difieren en estilo y propósito, entre las cuales se
encuentra la teoría de conjuntos (Mesarovic) , teoría de las redes (Rapoport),
cibernética (Wiener), teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los
autómatas (Turing), teoría de los juegos (von Neumann), entre otras.

Por tal motivo, la práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar
diversos modelos, en relación de la naturaleza del caso y con criterios
operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la TGS
como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la retroalimentación, etc.

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son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales, psicológicos y
socioculturales.

PENSAMIENTO SISTEMICO

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a

partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó
la aplicación del método científico, debido a que éste se basaba en una visión
mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los
grandes problemas que se dan en los sistemas vivos (Johannsen. 1975).

Este pensamiento está basado en la dinámica de sistemas y es altamente

conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los
sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo
modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los
asuntos complejos. Ademas hace referencia a la actitud del ser humano, que se
basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que
sólo percibe partes de éste y de manera inconexa (Johannsen. 1975).

Es un pensamiento integrador, tanto en el análisis de las situaciones como

en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las
cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello
que conforma el entorno del sistema definido (Johannsen. 1975).

Las filosofías que estudian el pensamiento sistémico contemporáneo son la

fenomenología de Husserl y la hermenéutica de Gadamer, que a su vez se nutre

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del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma
fenomenología de Husserl (Johannsen. 1975).

El enfoque sistémico es la construcción de modelos. Un modelo es una

abstracción de la realidad que captura la esencia funcional del sistema, con el
detalle suficiente como para que pueda utilizarse en la investigación y la
experimentación en lugar del sistema real, con menos riesgo, tiempo y coste.

El pensamiento sistémico se basa en el reconocimiento de la existencia de

un número diverso de conceptos originales o genéricos aplicables y aplicados en
diversos estudios Rosnay, (1975). En él esta contenidas nociones como la
energía, flujos, ciclos, realimentación, sistema abierto, reservas, recursos de
comunicación, catalizadores, interacciones mutuas, jerarquías, agentes de
transformación, equilibrios y desequilibrios, estabilidad y evolución Rosnay,
(1975).

Ésta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran el

enfoque sistémico como una herramienta, una metodología que ayuda a
interpretar y manejar un mundo complejo y los que consideran que los sistemas
son un nuevo paradigma en la ciencia, Rosnay (1975).

Es necesario en el establecimiento de relacionar con algo que es más

cercano recurriendo a una comparación con el enfoque analítico. Ya que se busca
interpretar y resolver la totalidad para estudiar los elementos por separado,
aislando interacciones y componentes del resto del todo que forman. Además, el
enfoque sistémico intenta englobar la totalidad de los elementos del sistema
estudiado así como las interacciones e interdependencias entre ellos, Rosnay
(1975).

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 La Teoría General de los Sistemas fue desarrollada por Ludwin Von
Bertalanffy en de la década de 1920 - 1930, y se caracteriza por ser una teoría de
principios universales aplicables a los sistemas en general. La Teoría General de
Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.

Según Bertalanffy, (1976) los fines principales de la Teoría General de Sistema

son:
Conducir hacia la integración en la educación científica.
Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo de las
ciencias individuales.
Centrarse en una Teoría General de Sistemas.
Tendencia general hacia una integración en las varias ciencias, naturales y
sociales.
Medio importante para aprender hacia la teoría exacta en los campos no físicos de
la ciencia.
El enfoque sistémico tendrá características las cuales lo determinan, dando
una explicación conceptual y clara, a partir de sus pretensiones y dimensiones,
evaluando factores que intervienen en su proceso de evaluación, diagnostico y
correspondiente intervención. Este enfoque se centra en las interacciones delos
elementos, considerándolos mismos como interacciones, además se preocupa por
la percepción global. Este enfoque modifica los grupos de variables
simultáneamente, integrando la duración y la irreversibilidad.

Existe diferentes precursores del pensamiento sistémico, uno de sus

principales representantes es Ludwig von Bertalanffy, considerado como el padre
de la Teoría General de Sistemas, no ignorando a Aristóteles como el primero que
formuló el aserto sistémico fundamental: "el todo es más que la suma de las

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partes", y liga la noción de sistema al desarrollo de la filosofía europea desde sus
más lejanos orígenes, Bertalanffy, (1975).

No obstante, es innecesario profundizar tanto en la historia para señalar un

rasgo muy aproximado de las corrientes de pensamiento que dieron lugar al
enfoque sistémico. En general, se consideran cinco Lilienfeld, (1984), considera
también la dinámica de sistemas, pero desde un punto de vista propio, no es
importante en la formación del tipo de enfoque sistémico que interesa, por ser
posterior a éste Lilienfeld, (1984).

Existen teorías que están integradas dentro del enfoque sistémico y hacen
parte de su posición epistémica, pero no se deben confundir con esta teoría ya
que son una parte de la explicación de éste enfoque pero no su totalidad,
Filosofía biológica, de Ludwig von Bertalanffy, cuyas ideas cristalizaron más
tarde en la Teoría General de Sistemas, representada por la Sociedad
Internacional para la Investigación General de Sistemas.
Cibernética, de Norbert Wiener y Ross Ashby, que en sus orígenes se
centraba en el estudio de los mecanismos de regulación en los organismos y en
las máquinas Lilienfeld, (1984).

Teoría de la información y de las comunicaciones, de Shannon, Weaver y

Cherry que proporcionaron un lenguaje matemático para el manejo de la
información y una base formal muy sólida para el estudio de problemas
lingüísticos, matemáticos y teóricos relacionados con la transmisión de mensajes
Investigación operativa, de E.C. Williams, originada en Inglaterra durante la II
Guerra Mundial e institucionalizada por la Sociedad de Investigación Operativa
Americana y la Sociedad de Investigación Operativa de Gran Bretaña, Lilienfeld,
(1984).

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 Teoría de juegos, de Von Neumann y Morgenstern, el cual se desarrolla
paralelamente a la herramienta básica de los sistemistas: el ordenador.
El enfoque sistémico se confunde a menudo con alguna de estas teorías,
principalmente con la Cibernética y con la Teoría General de Sistemas, Rosnay,
(1975). La principal diferencia con la Cibernética es que el enfoque sistémico es
mucho más general y la engloba.

La cibernética es la ciencia del control y la regulación, el enfoque sistémico

se ocupa de las características invariantes que existen en los sistemas, aunque no
cabe duda de que los conceptos cibernéticos son de primordial importancia para
entender cierto tipo de sistemas Bertalanffy, (1975).

Cabe señalar tres etapas en la evolución de las ideas sobre sistemas. La

primera corresponde con la década de los 40 (a finales de la cual aparecen los
trabajos de Wiener, "Cybernetics", y la teoría matemática de la información de
Shannon) en la que se establecieron diversos principios de control y regulación en
las máquinas y se aplicaron en los organismos vivos Lilienfeld, (1984).

En los años 50 se dio un paso contrario a las nociones asociadas a los

organismos como memoria, reconocimiento de formas, fenómenos adaptativos,
aprendizaje, etc, se empezaron a trasladar al mundo de las máquinas intentando
que éstas simularan el comportamiento de los seres vivos. Se produjo también un
relanzamiento de los estudios del organismo con progresos importantes en
neurología, percepción y visión. Lilienfeld, (1984).

En los años 60 estas ideas se extienden a la empresa, la sociedad y la

ecología y dan lugar a lo que podríamos llamar enfoque de sistemas generales,
que intenta aplicar todos estos conceptos a sistemas de actividades humanas.
Hay que mencionar, para ser fieles a la realidad, que estos trabajos son los más

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cuestionados y criticados de todo el enfoque sistémico por la forma de plantearlos
y por las conclusiones a las que llegan. Más tarde volveremos sobre ello. (Como
trabajo más representativo de ésta época podemos citar el de Jay Forrester con su
Dinámica de Sistemas).

Estas tres etapas constituyen para Rosnay el eje de la evolución del

pensamiento sistémico. La razón para elegir como título del apartado "Los
sistemas según el M.I.T" es que la mayor parte de todos estos trabajos se hicieron
en esa famosa universidad americana.

La tercera etapa tiene un representante muy conocido: Jay Forrester.

Trabajando en el M.I.T inventa una memoria magnética ultrarrápida de la que
posee la mayoría de las patentes y que se utilizó en muchos ordenadores hasta el
decenio de los setenta. En 1952 se encarga de coordinar un sistema de alerta y
defensa para las fuerzas aéreas con la misión de detectar y rechazar un posible
ataque enemigo sobre territorio americano.
En 1961 crea la Dinámica Industrial, en esta dinámica las empresas se
consideran como sistemas cibernéticos, en 1964 crea la Dinámica Urbana y en
1971 generaliza todos estos trabajos en la Dinámica de Sistemas y hace un
estudio de la dinámica mundial.

Para El campo fisiológico, existen relaciones y asociaciones entre

conceptos las cuales permiten un entendimiento mas claro delas interacciones
entre sistemas y su funcionamiento, es el caso de las redes neuronales y su
comportamiento como sistema:

Existe una importancia de las sinergia entre conocimientos de diferentes

campos científicos, los cuales brindan una explicación clara para el enfoque
sistémico, uno de estos ejemplos son las redes neuronales. El neurofisiologo

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Warren Mc Culloch y el matemático Walter Pitts, plantean un modelo de neuronas
la cual funciona con una actividad todo o nada, que contiene diversas hipótesis las
cuales permiten concluir que toda sentencia de la lógica de proposiciones para
toda red. Apartir de estos estudios Hebb, (1949), plantea el aprendizaje por
correlación y la “Regla de Hebb”, una expresión aritmética que permite ponderar
las conexiones entre neuronas y por tanto modificar la red.

DINAMICA DE LOS SISTEMAS

Esta dinámica hace referencia las distintas variables que se pueden

asociar a sus partes, sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de
las interacciones que se producen en ellas. Su comportamiento será generado por
el conjunto de trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como
una narración de lo acaecido en el sistema.

Es una metodología ideada para resolver problemas concretos. Los campos

de aplicación de la dinámica de sistemas son variados. Otro campo de
aplicaciones es el que suministran los sistemas energéticos, en donde se ha
empleado para definir estrategias de empleo de los recursos energéticos. Se ha
empleado también para problemas de defensa, simulando problemas logísticos de
evolución de tropas y otros problemas análogos.

Sistemas Abiertos: Según Bertalanffy (1976), son aquellos que presentan

intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

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Sistemas Cerrados: Según Bertalanffy (1976), Son aquellos que no tienen medio
ambiente, es decir, no hay sistemas externos que lo violen, por lo mismo un
sistema cerrado no es medio ambiente de ningún otro sistema, no presentan
intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier
influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea
enviado hacia fuera.

En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado

a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que
opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se
aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo
una salida invariable, como las máquinas, Bertalanffy, (1976).

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 COMO VE EL ENFOQUE SISTEMICO A LA ORGANIZACIÓN

La teoría organizacional en la teoría general de los sistemas brinda una

aplicación, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwig
Von Bertalanffy a comienzos de la década de los años 30.
En esta teoría se consideran uno de los pioneros Kenneth Boulding (1956).
Se denominan pioneros de la teoría, ya que pretenden tener un gran campo de
aplicación que cubre los sistemas biológicos, físicos, galácticos, humanos y
sociales.
Según Boulding (1956) existen diversos tipos de sistemas del universo,
comprenden nueve niveles. Es así como en diversos campos de las ciencias la
teoría de sistemas ha tenido difusión y acogida: por ejemplo en la psicología, la
biología, la sociología, la informática, la ecología.

A través del tiempo se realizaron diferentes estudios del enfoque sistémico

en las organizaciones, con análisis científicos los cuales fueron originados por
Robert Katz y Daniel Kahn, dos psicólogos sociales de la Universidad de
Míchigan. Su contribución tiene que verse como parte de la corriente teórica
estructural funcionalista, que por los mismos años en que apareció el trabajo de
Von Betalanffy contaba ya con trabajos clásicos que planteaban ideas básicas del
enfoque sistémico para el análisis de la sociedad y de la cultura. Uno de los de los
sociólogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert
Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social: y en el campo de la
antropología los trabajos, también clásicos, de Radcliffe – Brown (1952) y
Malinowski (1960).

Con anterioridad al libro de Katz y Kahn hubo otras contribuciones al

enfoque sistémico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de

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 ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938, quien concibe la
organización como “un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas, en una situación concreta en la que se
dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferentes.
Algunos serán físicos, otros tecnológicos, otros psicológicos, etc.”. (Barnart,
1959: 93-94).
En los experimentos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un
componente incipiente del enfoque sistémico cuando se destaca la interrelación de
diferentes fenómenos y de diversos elementos de la organización, dentro de una
concepción que daba poca atención a la interrelación entre la organización y el
medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano, George Homans (1963)
elaboró un modelo del pequeño grupo en el que distingue un sistema externo y
uno interno que son interdependientes.
Según Silverman, (1978) los componentes de un sistema social, según
Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la gente; estos
tres elementos son también interdependientes. El aporte de Homans se realizó un
año antes, en 1949, por el de Philip Selznick que ha sido señalado como “.el
intento más temprano de aplicar sistemáticamente una perspectiva funcionalista al
estudio de las organizaciones” Silverman, (1978). Selznick llevó a cabo un estudio
de una organización encargada de promover el desarrollo de una región
norteamericana (la T.V.A. o Tennessee Valley Autorithy) en el cual las
“necesidades del sistema”, la “mutua adaptación” al contexto y la “estabilidad del
sistema” son conceptos centrales.

El propio Parsons en 1964 escribió sobre la aplicación del funcionalismo

estructural a la teoría organizacional Parsons, (1964) concibe la organización
como “...un sistema social organizado para el logro de una meta particular”
Parsons, (1964). La organización es como una sociedad en pequeño, en la cual
varias de las características de los sistemas sociales son más fácilmente visibles

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que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es así
como Parsons trata las características de la organización como un sistema abierto:
examina los “pre-requisitos funcionales” que ésta debe cumplir para sobrevivir:
capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas,
y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de
interacción.

Según Robert Merton, (1949), otro importante funcionalista norteamericano,

señaló desde las “funciones latentes” o inesperadas, las “funciones manifiestas”
así como las “disfunciones” que se presentan en las organizaciones y que
interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales, el
conflicto puede tener unas “funciones latentes” para las organizaciones y para la
sociedad.

Estos aportes anteriores al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos
autores, norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los
trabajos del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarrolló desde
comienzos de los años sesentas el concepto de “sistema socio-técnico” utilizado
en los trabajos de Emery y Trist y sus asociados. Un grupo de la Universidad de
Aston, también inglesa, ha realizado trabajos en esa dirección bajo el liderazgo de
Pugh y sus asociados Robert Merton, (1949).

El enfoque sistémico de las organizaciones ha tenido una muy amplia

difusión y aceptación, hasta el punto de que diversas teorías organizacionales
parecerían coincidir en aceptarlo como un marco de referencia común para el
estudio de las organizaciones. Este es el caso de varios autores de la corriente del
“desarrollo organizacional”. En una colección de artículos sobre el tema publicado
en 1979 se decía: “un presupuesto fundamental del D.O. para ver la dinámica
organizacional es el enfoque sistémico. Debería mencionarse que los grupos, los

16
grupos interactuantes y la organización como un todo pueden concebirse como
sistemas o subsistemas” Seiler (1967). Lo mismo puede decirse de la teoría
contingente, la cual tiene como una de sus bases la teoría sistémica. La rápida
difusión y acogida que ésta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y
problemas, a los cuales se hará referencia al final del presente capítulo.

Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Katz y Kahn están las
investigaciones de Lawrence y Lorsch (1976) acerca de las relaciones entre la
estructura de la organización y su entorno inmediato. Desde entonces se han
difundido varios libros de texto sobre organizaciones y administración guiados por
la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler (1967), quien utilizó el análisis
sistémico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast
y Rosenzweig (1976), traducido al español en 1979, busca reformular la
administración de las organizaciones en términos del enfoque de sistemas. Sus
autores son objetivos al afirmar:

La teoría de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las

organizaciones sociales y de su administración. Como en otros campos del trabajo
científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea
más preciso. Sin embargo, esta teoría proporciona un punto de vista diferente
sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para
mayores avances en este tiempo (Kast y Rosenzweig, 1979: XI).

En América Latina ha circulado, además de las traducciones de Katz y

Kahn y de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982),
quien presenta una “teoría general de las organizaciones sociales” dirigido a los
administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teoría
sistémica.

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 La aplicación de las ideas de la teoría general de sistemas al estudio de las
organizaciones no puede separarse de la evolución de las técnicas modernas de
la “investigación operacional” desarrolladas inicialmente para fines militares en la
segunda guerra mundial por los estados Unidos. Estas se conocen por el nombre
de “operations research” o el más genérico de “management science”, dentro de la
cual deben también incluirse la “dinámica industrial”, los “sistemas dinámicos” de
Forrester (1971), así como los sistemas de información gerencial computarizados.
Algunos llaman a la “management science” el enfoque matemático o cuantitativo
de la administración, nombre que parece impropio, pues oscurece la conexión que
aquella tiene tanto con la teoría sistémica de la organización como con la teoría
taylorista de la racionalización del trabajo.

Según Forrester (1971) la investigación operacional no reduce la

maximización de la productividad a la maximización de la productividad del trabajo
humano, y tiene así una perspectiva más amplia. Busca optimizar las operaciones
(no exclusivamente humanas o de hombre-máquina) de la organización
concebida, justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigación
operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la
siguiente forma.

La investigación operacional hace referencia a la aplicación de métodos,

técnicas e instrumentos científicos a problemas que implican las operaciones de
un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones
óptimas para el problema en cuestión (Churchman, Ackoff y Annoff, 1957).

Según Enrick, (1965) la conexión de la investigación operacional con la

teoría de sistemas radica no solamente en que el objeto de la optimización está
constituido por los sistemas complejos intra e inter-organizacionales, sino en que
la investigación operacional se nutre de supuestos básicos del enfoque sistémico,

18
como por ejemplo la interdependencia entre las partes (o “variables” de los
modelos de I.O.) y los mecanismos de realimentación. Los modelos matemáticos
de la investigación de operaciones son modelos mutatis mutandi, es decir, “toman
muchas reacciones posibles de retroalimentación entre variables”, a diferencia de
los modelos ceteris paribus de la economía, los cuales suponen que “todas las
variables, excepto una permanecen constantes” Enrick (1965).

Afirmar las relaciones entre la teoría general de sistemas y la investigación

operacional no debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otras. En 1964
Rusell Ackoff, señalaba críticamente;

Según Ackoff, (1964) la investigación de sistemas tiene base más firme que
la Teoría General de Sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra;
holísticamente, en toda su lozanía multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la
marcha de la investigación y de ahí deriva hechos, leyes y teorías que son de
carácter multidisciplinario. Las teorías producidas por la investigación operativa,
por ejemplo, hace algo más que recopilar un conjunto de teorías disponibles en un
lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teorías resultan del estudio de
sistemas antes que del estudio de teorías de sistemas.

La aplicación de las técnicas de investigación operacional se utiliza como

marco de referencia en el análisis de sistemas, cuyos orígenes tienen que ver con
la aproximación a la resolución de problemas complejos desarrollados por una
empresa de consultoría norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946
asesoraba a la Fuerza Aérea de ese país, Ackoff, (1964). Las etapas que el
análisis de sistemas sugiere para lograr un curso óptimo de acciones de muy
amplia difusión. Y, en últimas, han llegado a fundirse con las etapas de la
investigación operacional, a saber:

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 1. Formulación del problema:
2. Construcción de un modelo matemático para representar el sistema
considerado.
3. Derivar una solución a partir del modelo
4. Probar el modelo y la solución derivada de aquel
5. Establecimiento de controles sobre la solución
6. Implementación de la solución.

Este esquema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los

textos de investigación operacional. Constituyen una guía útil para enfrentarse a
problemas complejos, no necesariamente de carácter organizacional, sino también
a problemas de ingeniería, que –sin embargo- a menudo sucumbe ante el encanto
(para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la construcción y
manipulación formal (matemática) de los modelos y las técnicas de la
investigación operacional, Enrick (1965).

20
EVALUACION DE LA ORGANIZACIÓN (PLANEACION ESTRATEGICA, VISION,
MISION Y VALORES

La planeación estratégica se considera como un proceso que pretende,

establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades, luego
determina los medios apropiados, para la consecución de dichos objetivos; con
ello asegurará la efectiva ejecución de estos medios para alcanzar los objetivos
señalados Pearson (2003). El uso del enfoque metodológico fue el que dio lugar a
la aparición del término estrategia en el dominio de la planeación.
La administración estrategia es quien formula, implementa y evalúa las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Para la formulación de la estrategia es necesario en primer término definir la

organización, su razón de existir, así como las relaciones entre lo interno y lo
externo de la organización, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando
las líneas generales de acción, implementando aquellas que se consideran
motrices para la organización, con el fin de optimizar los recursos; la formulación
de diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos.

Después de identificar las estrategias motrices, se lleva a cabo la

implementación de las mismas, para lo cual la organización desarrollará los
programas que se compondrán de una serie de proyectos.
Para identificar los diferentes conceptos estratégicos de una organización
es importante diferenciar cada aspecto así:

Proyecto: Es la unidad mínima del plan, compuesto por un conjunto de actividades

coherentes con los objetivos y metas.

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Programa: Es el escalón inmediato superior a los proyectos en la planeación del
desarrollo y se encarga de unirlos y darles coherencia en relación a uno o varios
objetivos de desarrollo económico social.
Plan: Representa la culminación de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a
cada programa en relación con los objetivos y metas; del plan se derivan los
programas y proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos.

Según Ackoff (1964), el proceso de la planeación en las organizaciones se

orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la
planeación. Estas actitudes no son puras, ya que siempre se presentan en
diferentes proporciones, sin embargo su principal característica es la preferencia
por los estadios del tiempo: pasado presente o futuro.

Tipificación del estilo de la planeación según las organizaciones según

Ackoff (1964):

Orientación al pasado es igual a reactivista

Orientación al presente es igual a inactivista
Orientación al futuro es igual a preactivista
Orientación a la integración es igual a interactivista.

Reactivismo:
Todo tiempo pasado es mejor
Entran al futuro de cara al pasado
Visión clara de donde vienen y no a donde van
Tratan con personas y valores
Se basa en juicios morales.
Pensamiento cualitativo
Tienden a confiar en la organización antigua

22
Jerarquia autoritaria y paternalista.
Es estilo de liderazgo es autocrático.
Existe un respeto extremo por la historia
Se busca continuidad y se evitan los cambios bruscos
Se conservan las tradiciones
La planeación trata los problemas por separado

Inactivismo
Se está satisfecho con las cosas tal y como están
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad
Para la dirección las condiciones actuales son buenas
Los cambios son temporales
Existe la política de la no acción
Se considera que la intervención genera desorden
Hay una obsesión por la compilación de datos
Se atacan los efectos y no se buscan sus causas
El manejo de la organización es inercial
La conformidad es mejor que la creatividad

Preactivismo
El futuro es mejor que el presente o el pasado.
Se busca acelerar el cambio
El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado
Todas las nuevas tecnologías son panáceas
Son perfeccinistas
Son organizaciones con administración por objetivos
Su principal objetivo es el crecimiento
Prefieren la predicción a la preparación
Su paradigma es la planeación contingente

23
Interactivismo
La planeación es el diseño de un futuro deseable y de la invención de los métodos
para llegar a él.

En la planeación estratégica, existe un modelo de vectores para una

integración del sistema organizacional.

LA MISION

El primer vector es el correspondiente a la misión donde se debe identificar

el mercado que se pretende servir, localizando a los clientes con sus necesidades
y la competencia de los productos, lo cual marcará el rumbo de la organización.

El segundo vector depende de la misión y está representando la estructura

organizacional, la estructura depende de la estrategia, no es inamovible, por ello
en un entorno agresivo o turbulento las organizaciones establecen nuevas
estrategias que a su vez demanden nuevas estructuras, por lo tanto las
estructuras deberán ser flexibles, capaces de responder a cambios del entorno.
Este vector es socio técnico y nos habla de las relaciones sociales que se
desarrollan y se establecen en las organizaciones, las cuales afectan la cultura
organizacional.
En la estructura organizacional de debe considerar:

Aspectos horizontales tales como división del trabajo, grado de especialización,

relaciones lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales.

Aspectos verticales: los cuales constan de la delegación, la descentralización, el

número de niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos
como: la satisfacción del trabajador y la toma de decisiones.

24
Cultura organizacional: es aquí donde se identifica el sistema del trabajo para la
optimización de ideas, actitudes de servicio, visión compartida, principios y valores
compartidos, compromiso disciplina y liderazgo.

El tercer vector es el diseño de transformación, está elaborado para

producir productos con las características necesarias para satisfacer necesidades
ímplicitas y explícitas.

Con base en el enfoque sistémico, la organización se interrelaciona con otro

macrosistema llamado entorno el cual se entiende por todo aquello que lo rodea y
lo controla. De acuerdo con el entorno en el cual se mueve la empresa, se hallan
diferentes elementos que pueden afectar su funcionamiento adecuado, los
elementos pueden ser de tipo: político, económico, social, cultural, tecnólogico,
ecológico, nacional e internacional French Wendell (1961).

LA VISION

La visión de la organización, es un factor el cual puede tener intereses en

equipo o por el interés de los directivos, el cual no será por convicción sino por
imposición por lo que se obtiene un cumplimiento por un mandato y no por la
existencia de un compromiso. Una visión compartida se puede determinar en que
se desea crear, y así como las visiones personales, son imágenes que están en la
mente, en este caso en la organización. Las visiones compartidas son imágenes
que la gente tiene de una organización, eleva las aspiraciones de las personas, y
propicia que el trabajo se transforme en el propósito mayor, representado en los
bienes y servicios dados por la organización para lograr un bien común French
Wendell (1961).

25
LOS VALORES

Según French Wendell (1961), mediante la formulación de las estrategias,

se necesita entender y conocer los valores de una organización. Estos son los que
la organización considera que son el bien, pueden presentarse como conceptos
que se deben o no se deben, dados en principios morales, sirven para la etapa o
momentos de toma de decisiones de una organización, French Wendell (1961).

Los valores se clasifican en la organización dependiendo su carácter y

función:
Valores expresados: Están en los documentos creados y generalmente
están incluidos y descritos en el acta constitutiva, están relacionados con el
comportamiento diario.
Valores aparente: No están expresados de forma explícita, pero se perciben
de manera implícita, están relacionados con factores del éxito de las
organizaciones.
Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad
cotidiana, como: evaluación de resultados, control, reglamento interno,
contratación entre otras.
Actitudes: Estas revelan los sistemas de valores y se basan en lo que se
considere el modo de ver al entorno.

El análisis estructural es una técnica del funcionalismo donde se define a la

estructura cómo un sistema cuyos elementos guardan relaciones de
interdependencia Francisco Mojica (1991). En este análisis primero se identifican y
se definen los elementos (estrategias), para posteriormente, cuantificar las
relaciones sistema – elemento y elemento – sistema. La evaluación se aplica de
acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema los niveles de evaluación.

26
 PROBLEMÁTICA EN LA ORGANIZACIÓN
- ESTRÉS LABORAL –

ESTRES

El concepto de estrés está basado en la teoría propuesta por Richard

Lazarus, quien define estrés como un proceso sostenido en el tiempo, en donde
de manera regular un individuo percibe desbalance entre las exigencias de una
situación y los recursos con que él cuenta para hacer frente a dicha situación
(Lazarus, 1999). Para la definición anterior, el autor plantea tres elementos que
hacen parte de un proceso de estrés: la situación, los recursos de la persona y la
percepción de la persona sobre la situación y sus recursos. Sin embargo, la clave
del estrés está en la relación que con el tiempo se establece entre estos
elementos.

Según la perspectiva de Richard Lazarus (1999), el estrés es un proceso

donde se produce una transacción entre las variables ambientales, individuales y
los antecedentes de dicha relación. Así, la valoración que el individuo hace de los
elementos involucrados, las emociones que surgen en la relación y la manera en
que el individuo afronta la situación van definiendo el proceso de estrés.

De esta forma, en el escenario de la relación tenemos dos actores

principales: la persona y la situación. Cada uno de ellos es un sistema en sí mismo
que aporta a la relación una serie de características o variables particulares.

Variables de la situación
La situación posee una serie de características propias que la hacen
potencialmente estresante. Para Lazarus, existen cuatro condiciones básicas de la
situación:

27
 a. Demandas: presiones explícitas o implícitas del medio social para actuar de
cierto modo y mostrar actitudes consideradas adecuadas. Implica acomodarse
a convenciones sociales que cumplen con el objetivo de ser respetado, amado,
admirado, etc. Estas demandas ambientales pueden entrar en conflicto con
nuestras metas y creencias, generando tensión psicológica.

b. Limitaciones: las limitaciones establecen lo que las personas no deberían

hacer y están acompañadas de castigo si son traspasadas. Las limitaciones
más complejas son aquellas que facilitan o interfieren el proceso de manejo de
estrés. Así, si manejamos el estrés de un modo que afecta los límites puestos por
un grupo, es posible que seamos censurados.

c. Oportunidad: corresponde a ciertas condiciones que se dan, en las cuales

existen posibilidades favorables para la persona pero que deben ser
aprovechadas con la acción correcta en el momento correcto.

d. Cultura: se refiere a los valores, las metas, las creencias que comparten
algunos grupos, y que favorecen o definen ciertas maneras específicas de
expresar las emociones.

Perrez y Reicherts (1992) han realizado una revisión teórica y de varias

investigaciones relacionadas con un proceso de estrés, a partir de las cuales
proponen que una situación estresante cuenta con tres grandes conceptos que la
definen como tal.

Por una parte, tiene características objetivas que la hacen estresante:

1. Pérdida: tiene de manera intrínseca el potencial de pérdida de algo que es
deseado.

28
 2. Castigo: cuenta con características donde existe la posibilidad real de
ocurrencia de una situación con consecuencias negativas o daño.

Al observar estos tres componentes de una situación para que se configure

como estresante, es posible señalar que un contexto laboral cuenta con los tres
elementos teóricos propuestos por estos autores, pues, por una parte, es una
situación objetiva donde existe una posibilidad real de perder algo que es
relevante para la persona, o de ser castigado, según la situación, Richard Lazarus
(1999).

Por otra parte, debido a las estructuras laborales, las relaciones de poder, las
funciones asignadas, los cambios naturales del entorno comercial y económico de
la empresa, entre otros factores, un trabajo cuenta con características objetivas
que lo hacen estresante (valencia), poco controlable, cambiable, ambiguo, y
presenta eventos repetibles en el tiempo, Richard Lazarus (1999)

Adicionalmente, de acuerdo con ciertos factores personales, una situación

determinada en el trabajo puede ser estresante para alguna persona, aunque para
otra no. Según el cargo y la experiencia, un trabajador puede percibir que la
situación es ambigua y poco controlable, mientras que otra puede estar muy
familiarizada con ella y además percibir que no va a cambiar mucho o que es poco
posible que vuelva a presentarse.

De este modo, considerando la propuesta de Lazarus (1999) y Perrez y Reicherts

(1992), es claro que la situación posee en sí misma condiciones objetivas o
subjetivas, que aumentan la probabilidad de que el sujeto enfrentado a dicha
situación entre en proceso de estrés.

29
 ESTRÉS LABORAL

El estrés de origen laboral ha sido estudiado de manera especial, debido al

impacto que tiene en la salud de los trabajadores, en su productividad y en el
ambiente de trabajo.
Según Richard Lazarus (1999), se entiende como estrés laboral el
desbalance percibido por el trabajador entre las condiciones psicosociales
presentes en el contexto de trabajo y sus capacidades, características y
expectativas individuales. Como vimos anteriormente, los factores psicosociales
presentes en el trabajo participan en la percepción que el trabajador tiene de su
contexto de trabajo, de las exigencias que éste le plantea y de los recursos con
que cuenta para responder a dichas demandas; así, el contexto laboral, de
acuerdo con la propuesta teórica de Richard Lazarus, provee las condiciones
necesarias para desarrollar un proceso de estrés que es llamado estrés laboral.

H, Selye, (1982), lo define como el resultado mental o somático de cualquier

demanda sobre el cuerpo, quien da un ejemplo respecto a la temperatura, si ésta
produce una pérdida de líquidos y obliga a una restitución de los mismos se
produce estrés.

Siendo el estrés una reacción del organismo ante demandas del ambiente,
las cuales si exceden los recursos que el propio entorno aporta o que el individuo
es capaz de generar, la persona puede experimentar estrés. Para estas
reacciones negativas existen mecanismos los cuales desaparecen o disminuyen el
estrés Kahn y Byosiere (1992).
El primer elemento es la estimación de los recursos con los que se dispone
para afrontar el nivel de estrés. La segunda valoración es generada por una nueva
experiencia la cual puede ser negativa (distress), cuando los recursos son

30
insuficientes o positiva (eustress), si estima que posee bastantes recursos. El
último elemento es la valoración que realiza la persona de su capacidad de
afrontamiento, teniendo en cuenta la fortaleza psicológica, el nivel de autoestima,
el locus de control, o la autoconfianza.
Existen diferentes variables que no hacen parte del nivel individual, como el
contexto organizacional ya que puede presentar situaciones en las cuales se
evalúa la predictibilidad de los estresores, su comprensibilidad y la disponibilidad
de apoyo social.
La imposibilidad de anticipar la presencia de un estresor, no solo dificulta su
afrontamiento, sino que se puede convertir en un generador de estrés, lo cual
produce situaciones de indefensión e incapacidad para tener respuestas de
afrontamiento, Seligman (1975).
Por otro lado el estrés positivo, puede mejorar su percepción de auto
eficacia y autoestima, y la organización tendrá mayores posibilidades de conservar
sus clientes. El impacto del estrés negativo se da en una dimensión organizacional
y en la dimensión personal, mostrando diferentes indicadores para cada una.

DIMENSION ORGANIZACIONAL
En esta dimensión se destacan los descensos de la calidad de los
productos y servicios, productividad y rendimiento, calidad organizacional de la
vida laboral. Por otro lado existirá insatisfacción de usuarios, absentismo, retrasos,
permisos, bajas por enfermedad, incumplimiento de tareas, peticiones de
jubilación anticipada, abandono de la organización, cambio de puesto o trabajo,
accidentalidad laboral interacciones sociales, conflictividad laboral.

DIMENSION PERSONAL
Existirán trastornos específicos, tales como: Fisiológicos (gastrointestinales,
cardiovasculares, fatiga, insomnio, trastornos emocionales: malestar,
insatisfacción, desmotivación, apatía indiferencia, irritabilidad, aburrimiento,

31
pesimismo; conductuales: abuso de psicofármacos; cognitivos: visión negativa de
la realidad, del entorno, del futuro; psicosociales: retraimiento, incomunicación,
despersonalización en interacciones laborales, familiares y cotidianas Blanch
(2003). Además existen cuadros generales como: síndrome general de
adaptación, Burnout profesional, Karoshi.
Aunque hasta hace poco tiempo es el estrés era considerado como la
incapacidad de afrontamiento del individuo hacia su entorno, éste lo que plantea
son las demandas excesivas o no ofrecer los recursos necesarios para el
afrontamiento de las mismas.
Existe síntomas para el estrés según si este es positivo o negativo, es decir
el estrés positivo se caracterizará por presentar esperanza y significatividad y el
estrés negativo estará caracterizado por la ira, la hostilidad, alineación, frustración
y ansiedad entre otros.
Las consecuencias que se derivan de la exposición prolongada a niveles de
distress son múltiples, ya que existe depresión en el sistema inmunitario,
problemas cardiovasculares, conductas poco saludables, muerte por exceso de
trabajo y estrés postraumático. El burnout o síndrome de quemarse ha denotado
gran incremento en el estrés.

El burnout puede ser entendido como una estrategia de afrontamiento

disfuncional, cuya prolongación en el tiempo deriva en consecuencias negativas
para la salud y bienestar del trabajador: jaquecas úlcera, alteraciones del sueño,
etc; y para la eficacia de la organización: baja calidad del servicio, retraimiento,
rotación, etc Gil Monte Peiró, (1997). El burnout puede definirse como una
respuesta prolongada ante la presencia crónica de estresores emocionales e
interpersonales, asociados al puesto de trabajo, Maslach, Schaufeli y Leiter
(2001).

32
 Existen tres dimensiones incluidas en los principales instrumentos de
evaluación del síndrome de burnout:
Agotamiento emocional: Este representa la manifestación más evidente y la
cualidad central del burnout. Cuando las personas presentan este síndrome,
refieren sentirse cansadas emocionalmente. Este componente de respuesta es el
que promueve el alejamiento emocional y cognitivo respecto del puesto, como una
manera de sobrellevar el exceso de carga emocional.
Despersonalización: Este implica la intensión de evadir el trato
individualizado de aquellas personas con quien se interactúa en el trabajo,
pretende un alejamiento que reduzca la carga de trabajo, en comportamiento que
lo determinen como enfermo.
Falta de realización personal en el trabajo: Las personas crean un
sentimiento de ineficacia o incapacidad para realizar su trabajo correctamente o
para que este tenga algún impacto positivo.
El burnout puede relacionarse en estas categorías: características del
puesto: la sobrecarga del trabajo y las presiones temporales; características
ocupacionales: Ocupaciones que implican trabajar de forma intensiva;
características de la organización: Procesos organizacionales y su impacto en el
manejo de las emociones; características individuales: empleados con menor
experiencia laboral, asi como características de personalidad, locus de control
externo y neuroticismo.

33
 PRESABERES DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA DETERMINACION DE UN
DIAGNOSTICO

En la sociedad, las organizaciones –concebidas como subgrupos o

subsistemas altamente interdependientes (Burke & Litwin, (1992); Según Katz &
Kahn, (1978), ocupan un papel primordial, pues son un medio para el logro de
objetivos conjuntos. Es inevitable que estos objetivos, involucran metas
individuales y organizacionales que implican la administración de recursos y
estrategias.

Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de

alcanzar objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos de recursos:
materiales, técnicos y humanos Arias, (1990). La organización se puede definir
como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas,
instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se
rige por usos, normas, políticas y costumbres propios, y tiene un objetivo
específico. Bravo, (1985).

De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como “el

conjunto de funciones o actividades dentro de la organización que funcionan
juntas para buscar el objetivo de la organización”

Así, el impacto de cualquier factor en una organización tales como la estructura,

los procesos humanos (comunicación, toma de decisiones, resolución de
conflictos, liderazgo), cohesión de los grupos o equipos de trabajo, la estrategia,
las recompensas, las relaciones entre los subsistemas así como la cultura no
deben verse aislados de otros factores. La interdependencia de estos factores y la

34
necesidad de herramientas de diagnóstico para su evaluación han sido
extensamente discutidas, Hendry, (1994).

Los modelos de diagnóstico organizacional y las encuestas que de ellos se

derivan, han demostrado ser un apoyo efectivo en los programas de Desarrollo
Organizacional Goldstein & Burke, (1991).

Según French y Bell (1996) en su libro ¨Desarrollo Organizacional: Su

naturaleza, sus orígenes y perspectivas, define al Desarrollo Organizacional como:
Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio. En síntesis es una estrategia
educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización. (Bennis,
1996)

35
 MODELO DE DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACIÓN

Un diagnostico organizacional es un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas
y áreas de oportunidad, con el fin de corregir las debilidades y aprovechar las
fortalezas Cummings & Worley (2007).

EL MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE WEISBORD

Un modelo de diagnóstico utilizado es el modelo de las seis casillas de Marvin

Weisbord (1976) donde se identifican seis áreas críticas: Propósitos, estructura,
recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Este modelo requiere
atender dos aspectos el formal y el informal, el primero es el supuesto y del
segundo la realidad. En ambos deben de cuidarse los procesos y los arreglos.
Propone otro enfoque de diagnóstico orientado al bienestar y una evaluación del
potencial de la acción, reuniendo a todo el sistema, enfocándose en el futuro y
estructurando las tareas que los individuos pueden auto estructurar.

El modelo de seis casillas de Marvin Weisbord es determinado como un

punto de referencia para el diagnóstico y fue publicado en 1976, aún se sigue
utilizando por los practicantes de Desarrollo Organizacional. El sistema formal
representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema
informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.

Normalmente se encuentra que los arreglos formales son inapropiados,

pero el sistema informal resuelve eso al desarrollar métodos para corregir la
deficiencia. De la misma manera, es común encontrar que el sistema formal está

36
diseñado en la forma correcta, pero que el sistema informal no está siguiendo
esos procedimientos correctamente.

La distinción entre formal e informal, es decir, que se supone que debe

suceder, en comparación con lo que está sucediendo, es un poderoso elemento
de la teoría de la práctica del Desarrollo Organizacional y uno de los grandes
secretos para comprender la dinámica de la organización.

El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por

la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los
procesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscando
señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de
ellos.

Este modelo incluye aspectos relevantes de cada uno de los seis

subsistemas que comprende el Modelo de Weisbord y del factor adicional actitud a
cambiar, como se específica a continuación:

1.- Objetivos. Los dos elementos más importantes son la claridad en los objetivos -
en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito de la
organización - y el acuerdo en los objetivos.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿Las metas están claramente establecidas?

2. ¿Se esta de acuerdo con las metas establecidas?
3. ¿Se entiende el propósito de la organización?
4. ¿Las prioridades de la organización son entendidas por los empleados?
5. ¿Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de trabajo?

37
2.- Estructura. Comprende la distribución de tareas, responsabilidades y funciones
entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si existe un ajuste
adecuado entre el propósito y la estructura interna que se supone sirve a ese
propósito.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿La división del trabajo es flexible?
2. ¿La división de trabajo ayuda a progresar?
3. ¿Son lógicas las tareas de trabajo?
4. ¿La estructura esta bien diseñada?
5. ¿La división de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las metas?

3.- Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las

personas son recompensadas por su trabajo así como los beneficios no
financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las similitudes
y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente, el paquete de
gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus miembros piensan
sobre los castigos y recompensas que reciben.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos?
2. ¿Las normas de liderazgo ayudan a progresar?
3. ¿Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de
sus propósitos?
4. ¿Esta claro cuando el jefe esta intentando guiar el esfuerzo de trabajo?
5. ¿Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de la
unidad de trabajo?
4.- Mecanismos útiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas,
logística, supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes.

38
Estos mecanismos útiles los considera Weisbord como aquellos procesos que
debe realizar toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación,
el control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a
cumplir con los objetivos de la organización.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿La relación con el jefe es armoniosa?
2. ¿Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado con el
trabajo?
3. ¿Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son amistosas?
4. ¿Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el trabajo de
manera apropiada?
5. ¿Existen conflictos sin resolver?

5.- Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cómo interactúan los
trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cómo son tomadas y
comunicadas las decisiones. Weisbord sostiene que existen tres tipos de
relaciones de trabajo que son las más importantes: entre individuos; entre
unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas y la
naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Además, Weisbord argumenta que en
el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar primero la interdependencia
requerida, después la calidad de las relaciones y finalmente las formas de
conflictos administrativos.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona?
2. ¿La escala de pagos y prestaciones es equitativa a casa empleado?
3. ¿En la organización existe la oportunidad de ascender?

39
4. ¿El salario es congruente con el trabajo que se realiza?
5. ¿Todas las tareas están relacionadas con incentivos?
6.- Liderazgo. Weisbord señala que la tarea esencial del líder es observar las
señales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre ellos, de tal
manera que se debe de determinar en que medida los líderes
organizacionales están definiendo objetivos, expresándolos propósitos en
programas, defendiendo la integridad de la organización y manteniendo el orden
con respecto al conflicto interno.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El supervisor inmediato tiene ideas que son útiles para el grupo de trabajo?
2. ¿Se tiene la información que se necesita para hacer un buen trabajo?
3. ¿La organización tiene un mecanismo adecuado de unión y de auto
integración?
4. ¿Otras unidades de trabajo son útiles cuando es solicitada su ayuda?
5. ¿Los esfuerzos de planeación y control son útiles para el crecimiento y
desarrollo?

7.- Actitud a cambiar. Se incluyó este factor, en virtud de que hoy en día las
organizaciones deben de tener la tendencia a configurarse en organizaciones de
aprendizaje, a cuyo respecto, Graham y Muyia (2006), citan que Senge, (1990)
líder en el paradigma del cambio, las define como aquellas organizaciones que
son capaces de crear su futuro define. Asimismo, que Deming, (1990) argumenta
que todas las organizaciones deben de implementar un sistema de administración,
con énfasis en un constante mejoramiento de la calidad.
Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. ¿La organización no se resiste al cambio?
2. ¿No se están introduciendo nuevas políticas y procedimientos?
3. ¿La organización favorece el cambio?

40
4. ¿Le gusta cambiar cosas acerca del trabajo?
5. ¿La organización tiene la habilidad para cambiar?

41
 ESTRATEGIAS DE INTERVENCION DESDE UN ENFOQUE SISTEMICO
HACIA LA PROBLEMÁTICA DE ESTRÉS LABORAL

ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL.

Al enfocar el afrontamiento al estrés es importante tener en cuenta que el mismo

debe ser enfrentado desde dos perspectivas: la individual y la organizacional.

Para abordar la forma en que las organizaciones deben enfrentar el estrés laboral es
necesario considerar que cada organización, por poseer características que la hacen
particular, debe adoptar formas de enfrentamiento acorde a la cultura que prevalece en la
misma; a la par que por cuanto la organización se encuentra imbricada en un sistema de
relaciones con otras organizaciones y con la sociedad en sentido general existe un conjunto
de variables que no pueden ser controladas sólo por la misma, que pueden contribuir a la
aparición de este.

Por tanto desarrollar estrategias para la disminución del estrés laboral implica, tener
en cuenta la cultura de la organización, (nivel arquitectónico, valores y presunciones
básicas que operan en la misma). Al igual evaluar variables que puedan influir en el
comportamiento de las personas y grupos que se desarrollan en una organización tales
como: estilos de dirección, liderazgo, comunicación organizacional e interpersonal, clima
socio psicológico, estilos de solución de conflictos, distribución de funciones y claridad de
las mismas, organización y diseño de los puestos de trabajo, satisfacción laboral,
motivación, entre otras.

El diagnóstico de estas variables no es estático, debe buscarse la explicación del

funcionamiento de ellas en la organización y como los individuos operan bajo los efectos
de las mismas.

42
 Una organización en que su sistema de gestión de recursos humanos considere al
hombre el centro de todos los procesos que se dan hacia dentro y fuera de la misma, traza y
planifica estrategias en diferentes direcciones teniendo en cuenta las variables
anteriormente mencionadas.
Para la concepción y aplicación de estas estrategias resultan necesarios entre otros los
siguientes aspectos:

Estudios de puestos de trabajo, que establezcan las exigencias del mismo y por consiguiente
encuentren los efectos negativos del trabajo sobre el hombre que desempeñará esas
funciones, entre ellos el estrés laboral.

Diseño y puesta en marcha de sistemas de selección de recursos humanos que tomen en

cuenta los efectos negativos de la relación del hombre con su actividad laboral, que
permitan seleccionar personas menos vulnerables al estrés que pueda generar el puesto, que
se caractericen por la flexibilidad en sus estilos comunicativos y de manejo de los
conflictos, o en su defecto, detectar la vulnerabilidad de estos sujetos y trabajar
profesionalmente sobre los mismos.

mplementar sistemas de capacitación en los que además de las necesidades de aprendizajes

detectadas se desarrollen el conjunto de competencias laborales y sociales que permitan
potenciar y fortalecer a los miembros de la organización.

Promover y tomar en cuenta las habilidades necesarias para asumir los distintos cargos y
dar seguimiento a quienes los ocupan, previendo los posibles estresores.

Realizar evaluaciones frecuentes a las personas que ocupan puestos capaces de generar
efectos negativos.

43
Implementar entrenamientos, y/o sesiones de relajación antes, durante y después de la
jornada laboral, proponer y facilitar la realización acciones para el uso del tiempo libre y
desarrollo de adecuadas relaciones interpersonales.

Estas propuestas pueden considerarse estrategias de carácter general a seguir por la

organización, lo idóneo para la realización de las mismas es que la organización sea vista
como un sistema y que no se planifique por tanto de forma aislada las acciones, pues no
alcanzarían los resultados esperados y necesarios para la organización y los sujetos que la
conforman.

OTRAS POSTURAS SOBRE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN ANTE EL

ESTRÉS LABORAL

Parasuraman y Cleek (1984) han distinguido entre respuestas adaptativas y

no adaptativas de afrontamiento.

Entre las primeras incluían: planificar, organizar, priorizar tareas y conseguir

apoyo de otros. Entre las segundas clasificaron las siguientes: trabajar más duro
pero realizando más errores, hacer promesa poco realistas y evitar la supervisión.

Dewe y Guest (1990) han identificado siete tipos de estrategias de

afrontamiento ante situaciones de estrés laboral, la primera de las cuales se centra
en el problema y el resto en los aspectos emocionales: 1)abordar o trabajar sobre
el problema; 2) intentar que el problema no se apodere de ti; 3) descarga
emocional; 4) tomar medidas preventivas; 5) recuperarse y preparase para
abordar en mejores condiciones el problema; 6) utilizar los recursos familiares y; 7)
intentos pasivos de tolerar los efectos del estrés.
La tipología de afrontamiento desarrollada en el Organizational Stress
Indicator Cooper, (1988) distingue seis tipos de afrontamiento: 1) apoyo social; 2)

44
estrategias referidas a la tarea; 3) lógica; 4) relaciones familiares y trabajo; 5)
tiempo; e 6) implicación.

Estas tipologías plantean el problema del afrontamiento desde la

perspectiva individual, sin embargo, en el ámbito del estrés laboral, numerosos
autores han puesto de relieve la necesidad de contemplar diversos niveles de
análisis: individual, grupal y organizacional.

45
 BIBLIOGRAFIA

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