Dit is Het Betere Werk!

26 good practices bij gemeenten

Employability, Gezond Werk en SlimActief
Dit is Het Betere Werk!
26 good practices bij gemeenten
Employability, Gezond Werk en SlimActief

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 
 © Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag, oktober 2006

Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied
van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op
www.aeno.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in
een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze,
hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder
voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave
de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden
voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

 Dít is Het Betere Werk!

Voorwoord
Vindt u dat koplopers op HRM-gebied een pluim verdienen? één van de laagste verzuimcijfers in de grootteklasse
Het A+O fonds Gemeenten is het daarmee eens en reikt 50.000 tot 100.000 inwoners.
daarom de prijs Het Betere Werk uit tijdens het congres
Werkendetoekomst op 12 oktober 2006. Dordrecht wint de SlimActief-prijs met haar ideeënprijsvraag.
Het winnende idee: een ‘intelligente beslisboom’ op
De oproep van het A+O fonds in de sector leidde tot zesen- de gemeentelijke website om WOZ-bezwaren sneller en
twintig inzendingen. Twaalf op het terrein van Employability, efficiënter te behandelen. Burgers blij, organisatie blij
acht voor Gezond Werk en zes voor SlimActief. De kwaliteit én medewerkers blij. De prijsvraag is het startsein om
van de inzendingen was goed. Daarom was het een moeilijke ideeënmanagement een structurele plaats te geven in
opgave voor de begeleidingscommissies om binnen hun de organisatie.
categorie de winnaar en de genomineerde voor de publieks-
prijs te kiezen. Daarnaast is er ook een publieksprijs. De winnaar daarvan
wordt op het congres gekozen door de bezoekers. Deze
De volgende gemeenten ontvangen de juryprijs. Die bestaat gemeente krijgt een fotoreportage cadeau. Genomineerd
uit roem en het bedrag van 10.000 euro. zijn: Heerhugowaard, ’s Hertogenbosch en Soest.

Zwolle wint in de categorie Employability met haar EVC-
aanpak. Door het Erkennen van de Verworven Competenties Ook de aanpakken van de andere deelnemers zijn meer dan
en de daaropvolgende scholing werken uitvoerende én
leidinggevende medewerkers aan hun employability.
Negentig medewerkers hebben inmiddels een diploma op
zak, 105 medewerkers staan in de startblokken voor hún
EVC- avontuur.
Bij Gezond Werk is gemeente Roosendaal de winnaar.
Roosendaal integreert sinds jaar en dag arbo, verzuim
en reïntegratie in het HRM-beleid. Het management is
enthousiast en betrokken. Het resultaat is ernaar:
Natuurlijk zijn niet alleen de winnaars interessant.
de moeite waard. Daarom hebben we alle inzendingen in
dit boekje opgenomen. Alle gemeenten kunnen zich laten
inspireren door de HRM-aanpak waar deze gemeenten trots
op zijn.
We hopen dat dit boekje ook u op goede ideeën brengt.
En wie weet ooit een prijs oplevert!
P. Wiechmann (voorzitter)
C.M. Sjerps (plv. secretaris/penningmeester)

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 
 Dít is Het Betere Werk!
Inhoud

Leeswijzer 7 Gezond werk

Roosendaal (winnaar Gezond Werk) 32

Employability ’s Hertogenbosch (genomineerde publieksprijs) 34
Amsterdam Zuidoost 36
Zwolle (winnaar Employability) 8 IJmond 38
Heerhugowaard (genomineerde publieksprijs) 10 Skarsterlân 40
Achtkarspelen 12 Utrecht 42
Amsterdam 14 Veere 44
Capelle aan de IJssel 16 Zwolle 46
Haarlem 18
Oss 20
Purmerend 22 SlimActief
Utrecht 24
Tiel 26 Dordrecht (winnaar SlimActief) 48
Zeist 28 Soest (genomineerde publieksprijs) 50
Zoetermeer 30 Amsterdam 52
Hoorn 54
Maarssen 56
Zwolle 58

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 
 Dít is Het Betere Werk!
Leeswijzer
In 2006 waren er zesentwintig inzendingen voor de prijs
Het Betere Werk: Twaalf op het terrein van Employability,
acht voor Gezond Werk en zes voor SlimActief.
De inzendingen zijn beoordeeld door de betreffende
begeleidingscommissies van het A+O fonds.
Zo’n begeleidingscommissie bestaat uit een bestuurder
van het A+O fonds, vertegenwoordigers uit gemeenten
en vertegenwoordigers van werknemers- en werkgevers-
organisaties. De vakjury bepaalde welk project als
winnaar uit de bus kwam en welk project genomineerd
werd voor de publieksprijs.

Hierna beschrijven we alle inzendingen. Per categorie

beginnen we met de winnaar van de juryprijs. Vervolgens
komt de inzending die werd genomineerd voor de
publieksprijs. Daarna volgen de andere inzendingen bij
die categorie op alfabetische volgorde.

De foto's leverden de gemeenten zelf aan.

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 
 ‘Investeren in mensen
is waardevol’
De ervaring van
Jan van der Weerd, hoofd afdeling Uitvoering
van de eenheid Wijkzaken
‘Medewerkers zijn na een opleiding veel positiever
in werkhouding en gedrag. Ik merk binnen mijn
afdeling een wereld van verschil. Daarom is voor
iedereen een traject gestart. EVC stimuleert.
Het motiveert medewerkers om iets extra’s te doen.
Dit najaar begin ik zelf aan een traject. Ik ben ook
wel nieuwsgierig wat er voor mij uit komt. Misschien
ontdek ik andere kwaliteiten. Je bent nooit te oud
om te leren.’
 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Bij de eenheid Wijkzaken hebben 90 medewerkers
een EVC-traject doorlopen en daarna hun MBO-
diploma gehaald.
• Dit najaar worden de 15 medewerkers van de eenheid
Expertisecentrum en ongeveer 80 leidinggevenden
ge-ee-vee-ceed. De uitkomsten van de EVC-procedure
bepalen de mate van scholing die volgt.
• Door scholing ontwikkelen medewerkers competen-
ties die essentieel zijn voor hun huidige functie en
door het behalen van een diploma of certificaat
versterken zij hun positie op de arbeidsmarkt.
Aanpak
Sinds 2003 gebruikt Zwolle (1130 medewerkers)
de aanpak van het Erkennen van Verworven
Competenties (EVC). Een EVC-traject maakt de
individuele kwaliteiten van een medewerker zichtbaar,
zodat die beter kunnen worden benut. Door te
inventariseren, erkennen en daarna gericht aanvullend
op te leiden (certificeren), wil gemeente Zwolle de
kwaliteit van het werk verbeteren, de inzetbaarheid
van medewerkers verbreden en de juiste medewerkers
op de juiste plaats houden/krijgen. Zwolle hanteert

EVC als visie en als instrument voor de ontwikkeling van
medewerkers. Binnen een traject worden van een mede-
werker eerst alle verworven competenties (door opleiding,
werk, levenservaring) in kaart gebracht en vertaald in
een kwalificatiestructuur. Daar worden benodigde
competenties voor een functie tegenover gezet.
Vervolgens gaat een medewerker in een EVC-traject via
scholing aan de slag om een gewenste opleiding of
leergang te behalen. Er wordt daarbij ook rekening
gehouden met persoonlijke ambities en leervragen van
medewerkers. Zwolle startte een eerste EVC-traject bij
de afdeling Uitvoering van de eenheid Wijkzaken.
Daarna volgde de afdeling Bouw & Installaties van de
eenheid Expertisecentrum. Beide trajecten waren een
initiatief van het lager en middenmanagement. Het hoger
management nam dit initiatief over en besloot tot een
EVC-traject dit najaar voor alle circa 80 leidinggevenden,
van sectiehoofd tot directeur, van de gemeente.
De organisatie heeft de voordelen ervaren en ziet EVC als
één van de mogelijke instrumenten om continue in
ontwikkeling te blijven. De Ondernemingsraad ‘bewaakt’
de belangen van organisatie en medewerkers binnen
verschillende EVC-trajecten.
Employability
Erkennen van Verworven
Competenties (EVC)
Inzender gemeente Zwolle
De kern
• Een EVC-traject erkent aantoonbaar verworven
competenties van medewerkers.
• Deze medewerkers volgen zonodig gerichte
aanvullende scholing om te voldoen aan de
benodigde competenties in hun werk en een
gecertificeerd diploma te halen.
• Door de EVC-aanpak krijgt de gemeente
gekwalificeerde medewerkers die de kwaliteit en
effectiviteit van het werk verbeteren en breder
inzetbaar zijn.
• Medewerkers ontwikkelen zich en vergroten hun
kansen op arbeidsmarkt.

Succesfactoren
• De erkenning van competenties motiveert medewerkers.
Het stimuleert hen tot verdere scholing, vergroot hun
kansen op de arbeidsmarkt en geeft hen meer zicht
op hun loopbaan. Contactpersoon
• Medewerker en organisatie hebben beiden belang Stefanie Kost
bij een traject. Junior beleidsadviseur HRM
• Zwolle werkt nauwe samen met onderwijsinstellingen (038) 4982701
om de doelstellingen te bereiken. s.kost@zwolle.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 
 ‘Werken moet geen last zijn’
De ervaring van
Han ter Heegde, burgemeester Heerhugowaard
‘Langer leven en betere gezondheid betekent langer
met plezier actief kunnen zijn in het arbeidsproces.
Om langer werken aantrekkelijk te maken, bieden
wij de medewerkers een Persoonlijk Ontwikkelings-
menu (POM). Zo kunnen collega's die langer zullen
doorwerken door bijvoorbeeld sportfaciliteiten,
zorgverlof-spaaruren en cursussen plezier en
energie in het werk houden. Want werken moet geen
last zijn. Met een goede balans tussen werk
en privé-tijd kun je heel gezond heel oud worden.’
10 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Per 1 januari 2007 krijgt iedere medewerker van
de gemeente Heerhugowaard jaarlijks een
persoonsgebonden budget. Dit is vastgelegd in
een reglement.
• In overleg met de direct leidinggevende kan de
medewerker dit budget besteden aan uiteenlopende
activiteiten die zijn arbeidsmotivatie stimuleren.
• Er is een Persoonlijk Ontwikkelings Menu samen-
gesteld waaruit medewerkers opties kunnen kiezen.
Aanpak
Het college en de raad van gemeente Heerhugowaard
(415 medewerkers) hebben in de begroting een
structureel budget vrijgemaakt voor het Persoonlijk
Ontwikkelings Menu (POM): een keuzemenu waaruit
een werknemer de ingrediënten van zijn eigen ontwik-
keling kan kiezen. Het menu moet ertoe bijdragen
dat medewerkers gemotiveerd blijven voor hun werk,
breder inzetbaar worden en actiever in het pakken van
hun kansen in de organisatie. Op die manier komen
de juiste mensen sneller op de juiste plaats.
Aanleiding was het wegvallen van de FPU en de nood-
zaak om oudere medewerkers langer gemotiveerd te
houden. Maar omdat motivatie voor iedereen belangrijk
is, kunnen straks toch alle medewerkers gebruik
 Employability

maken van het POM. Het menu geeft medewerkers elk

jaar een budget voor hun loopbaanontwikkeling. De amb-
tenaren kunnen volgend jaar tijdens het POP-gesprek Persoonlijk Ontwikkelings Menu
(Persoonlijk Ontwikkelingsplan) met hun leidinggevende
kiezen uit opties als leren coachen, persoonlijke ontwik- Inzender gemeente Heerhugowaard
keling, gezondheidsbevordering (fysiek of mentaal) of
omscholing. Er is veel mogelijk, zolang het bijdraagt
aan de motivatie van de medewerker. Het keuzemenu is
samengesteld in overleg met het personeel. De werk-
gever hield samen met het Georganiseerd Overleg drie
lunchbijeenkomsten voor het personeel om de bedoeling De kern
van het POM te verduidelijken. Tegelijk is geïnventariseerd • Medewerkers krijgen een persoonlijk budget (POM)
waaraan medewerkers behoefte hebben. Aansluitend om te besteden aan hun loopbaanontwikkeling.
is via intranet een enquête gehouden. Het Menu 2007 is • Het POM maakt medewerkers breder inzetbaar en
gebaseerd op de uitslag van de enquête. De aanpak wordt motiveert en activeert mensen om kansen te pakken.
vastgelegd in een passend reglement waaraan GO en OR • Door bredere inzetbaarheid komen de juiste mensen
goedkeuring geven. Dit moet borgen dat alle medewerkers sneller op de juiste plaats.
zo lang mogelijk op een verantwoorde en energiegevende
wijze aan het arbeidsproces kunnen deelnemen, rekening
houdend met de kennis, ervaring en gezondheidstoestand
van de betrokken medewerker.

Succesfactoren
• Er is een breed draagvlak voor het POM in
de organisatie.
• Vanaf het eerste moment is het Georganiseerd
Overleg erbij betrokken.
• De tijd is rijp voor de omslag van ouderenbeleid
naar leeftijdsbewust personeelsbeleid. Contactpersoon
Robert Wijk
Strategisch adviseur HRM
(072) 576 1534
r.wijk@heerhugowaard.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 11
 ‘De groei van medewerkers
maakt Achtkarspelen groot’
De ervaring van
Eise van der Sluis, algemeen directeur en
gemeentesecretaris
‘Als professionele overheidswerkgever moet je
het tegenwoordig hebben van flexibel inzetbare,
gemotiveerde medewerkers. Het personeelsbeleid
van de gemeente Achtkarspelen is daar volledig op
gericht. De persoonlijke groei van de medewerkers
maakt Achtkarspelen groot.’
12 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het strategisch personeelsbeleid is vertaald naar
P&O-beleid waarin het managen van competenties
centraal staat.
• Vastgestelde competenties voor functies zijn
gekoppeld aan nieuw loopbaanbeleid.
• Er is een geautomatiseerd beoordelingssysteem van
360 graden feedback.
• Teamleiders zijn voorbereid op het voeren van
functionerings-, compententie, POP- en
loopbaangesprekken.
Aanpak
Achtkarspelen (220 medewerkers) wil haar medewer-
kers een professionele, gezonde en inspirerende
werkomgeving bieden. Dit is ook het doel van het
personeelsbeleid. Voor de ontwikkeling van de
organisatie geldt het uitgangspunt ‘de juiste compe-
tenties op de juiste plaats’. Het employabilitybeleid
koppelt hiervoor een systeem van ontwikkeling van
competenties aan loopbaanbeleid, waarbij iedere
medewerker elke drie tot vijf jaar een andere functie
met nieuwe uitdagingen krijgt aangeboden. Iedere
medewerker is aangenomen in algemene dienst en
 Employability
voor elke functie zijn tien competenties vastgesteld. Elke
drie jaar voert een leidinggevende met de medewerker
een competentiegesprek. Dit gebeurt op basis van een Groeikracht
geautomatiseerd systeem van 360 graden feedback,
waarin medewerker, leidinggevende, collega’s en klanten Inzender gemeente Achtkarspelen
de competenties beoordelen. In het competentiegesprek
bespreken leidinggevende en medewerker ontwikkelpunten.
Een medewerker maakt op basis hiervan driejaarlijks een
Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Twee keer per jaar
voert de leidinggevende functioneringsgesprekken.
Als de medewerker alle competenties beheerst, is hij De kern
of zij toe aan een nieuwe leeromgeving (functie). • Het employabilitybeleid koppelt competentie-
Achtkarspelen wil dat iedere medewerker, in elke levens- ontwikkeling aan loopbaanbeleid.
fase, uitdaging en inspiratie in zijn werk heeft. De directie • Iedere medewerker krijgt elke drie tot vijf jaar
en het managementteam zijn betrokken als opdrachtgever. een functie met nieuwe uitdagingen en inspiratie.
Het Georganiseerd Overleg ging akkoord met aanstelling • De juiste competenties komen zo op de juiste plaats.
in algemene dienst. De Ondernemingsraad werd betrokken
bij de totstandkoming van het beleid en ondersteunt de
richting. Een studente schreef het adviesrapport ‘Willen
medewerkers wel competent zijn?’ Dit vormt de basis
voor de invoering van het beleid.

Succesfactoren
• Medewerkers worden betrokken en uitgebreid geïnfor- Contactpersoon
meerd over het proces en de inhoud van het programma. Menno Kalfsbeek
• Het beleid wordt geleidelijk en via een pilot ingevoerd. Hoofd P&O
• Zonodig wordt het programma, de inhoud en het tempo (0511) 548137
van invoering aangepast om een zo groot mogelijk m.kalfsbeek@achtkarspelen.nl
draagvlak te krijgen.
• Factoren die belemmerend kunnen werken krijgen Belinda van der Galiën
extra aandacht. Het geven en ontvangen van feedback P&O-adviseur
wordt organisatiebreed getraind. (0511) 548126
b.vandergalien@achtkarspelen.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 13
 ‘Wij labelen positief’
De ervaring van
Bea Visser-Rose, directeur Dienst
Binnenwaterbeheer en programmaleider
Beweging in Amsterdam:
‘Het gaat om de juiste mens, op de juiste plek op
het juiste moment. Met de Transfergroepen kiezen
wij voor de kleine schaal, zonder ingewikkelde
regelgeving en geldstromen. Je staat versteld hoe
goed het werkt. Mensen die op de ene plek niet goed
functioneren, komen ergens anders prima tot hun
recht. We zijn wel eerlijk tegen elkaar. We schetsen
een realistisch plaatje over de competenties.
Het kan een goede match zijn, maar als iemand niet
klikt, kan iemand ook terug.’
14 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• In ruim een jaar vonden zestig medewerkers via
Transfer een nieuwe werkplek.
• Twintig kandidaten vonden definitief een nieuwe
plek binnen een ander organisatieonderdeel.
• Leidinggevenden vragen aan de P&O-adviseur
welke mogelijkheden er zijn om een
Transferkandidaat te plaatsen, in plaats van
andersom.
Aanpak
Het project Transfer van de gemeente Amsterdam
(18.000 medewerkers) is onderdeel van het bredere
programma ‘Beweging in Amsterdam’. Dit programma
beoogt de mobiliteit van ambtenaren te vergroten.
Doel is: breed en goed inzetbaar en flexibel personeel,
een aantrekkelijke werkgever zijn nu en in de toekomst,
en het terugdringen van (B)WW kosten en inhuur van
derden. Binnen dit bredere programma richt Transfer
zich op medewerkers die werkloos zijn of dreigen te
worden, moeten reïntegreren of een steuntje nodig
hebben om een volgende loopbaanstap te zetten.
In een Transfergroep bekijken acht gemandateerde
hogere leidinggevenden van diensten, bedrijven of
stadsdelen of zij uitval kunnen voorkomen door
medewerkers ‘uit te wisselen’. Met gesloten beurs.
De bedoeling is medewerkers op een laagdrempelige
 Employability

wijze een nieuwe (tijdelijke) plek binnen een ander

organisatie-onderdeel te bieden. Een Transfergroep
laat zich zo min mogelijk weerhouden door regels. Transfer
Binnen een groep geldt wel als belangrijke regel
dat de leidinggevenden eerlijk zijn over de Inzender gemeente Amsterdam
(on)mogelijkheden van de kandidaten. Medewerkers
kunnen zich zelf aanmelden als kandidaat of door een
leidinggevende worden ingebracht. In het laatste geval
moet een medewerker instemmen dat zijn positie
wordt besproken. Na ruim een jaar zijn er inmiddels
vijf Transfergroepen actief, die alle tweemaandelijks De kern
bijeenkomen. Daarmee bestrijkt het project bijna alle • Het in beweging krijgen van medewerkers die
gemeentelijke organisaties. Het streven is dat in 2007 daarbij extra hulp kunnen gebruiken.
alle gemeentelijke organisaties zijn aangehaakt. • Kleine groepen gemandateerde leidinggevenden
De coördinatie is geborgd vanuit de bestuursdienst. bekijken of zij door uitwisseling van medewerkers
uitval kunnen voorkomen of medewerkers kunnen
reïntegreren.
Succesfactoren • Uitruil is laagdrempelig: weinig regels en met
• Leidinggevenden van verschillende organisatieonder- gesloten beurs.
delen werken samen op basis van wederkerigheid:
ieder ‘brengt en haalt’.
• Een transfergroep is klein en er wordt eerlijk gesproken
over de (on)mogelijkheden van kandidaten.
• Transfergroepleden zijn gemandateerd door het MT
van hun organisatie om medewerkers te plaatsen en
werkplekken te zoeken voor medewerkers van andere
gemeentelijke organisaties.
• Uitwisseling vindt in principe met gesloten beurs plaats.

Contactpersoon
Safira Quik
Projectleider Transfer
(020) 552 2522
squik@bda.amdsterdam.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 15
 ‘Zo weinig mogelijk papier,
zoveel mogelijk doen’
De ervaring van
Cock van Zanten, voorzitter Ondernemingsraad en
unithoofd Werk, inkomen en zorg
‘Er wordt heel zorgvuldig omgegaan met de wensen
van de medewerkers. Dat vind ik erg belangrijk.
Het komt voor dat de leidinggevende een gekozen
ontwikkelrichting niet ziet zitten voor zijn mede-
werker. Dan krijgt die medewerker toch de kans
een objectief oordeel daarover te krijgen via een
assessment. Er zijn voldoende waarborgen om niet
afhankelijk van je leidinggevende te zijn voor je
loopbaan. Ik stimuleer mijn medewerkers om rond
te kijken. Als een stage goed verloopt, moet je daar
een vervolg aan geven. Houd mobiliteit eenvoudig.’
16 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• 110 medewerkers lieten bij P&O hun loopbaan-
wensen registreren.
• P-instrumenten sluiten aan op de behoefte van de
organisatie. Nieuwe P-instrumenten zoals ‘360 graden
feedback’ geven aanzet tot competentiegericht
ontwikkelen.
• De centrale loopbaanbank en het digitaal loop-
baancentrum zijn zichtbaar en worden door de
medewerkers zelf ingeschakeld.
• Afstemming tussen organisatiebelang en persoonlijk
belang is inzichtelijk. Medewerkers weten beter
waar ze aan toe zijn en kunnen daarop keuzes maken.
Aanpak
De gemeente Capelle aan den IJssel (550 medewerkers)
geeft sinds ruim een jaar actief vorm aan het ontwik-
kelen van loopbaanwensen van medewerkers.
Het initiatief kwam vanuit de Ondernemingsraad, maar
ook de organisatie is zich doordrongen van het belang
van een employabilitybeleid. Doel is een stabiel
personeelsbestand voor de toekomst samen te stellen
en daarbij rekening te houden met de ontwikkelbehoefte
van de huidige werknemers. OR en werkgever zetten
 Employability
samen in zes bijeenkomsten de lijnen uit voor een concrete
aanpak met als motto: zo weinig mogelijk papier en
zoveel mogelijk doen. Als eerste werden concernbreed Loopbaan-HRM
voorlichtingsbijeenkomsten over mobiliteit georganiseerd.
Medewerkers konden zich vervolgens centraal aanmelden Inzender gemeente
bij P&O en hun loopbaanwensen aangeven.
Leidinggevenden gingen daarmee aan de slag en Capelle aan den IJssel
stippelden met de medewerkers een loopbaantraject uit.
De organisatie en P-instrumenten werden geleidelijk
meer ingericht op het ingezette beleid. Het tempo volgde
de behoeften en vraag. Het hoger management was
betrokken bij het ontwerp van de aanpak, sprak op
voorlichtingsbijeenkomsten en evalueert de voortgang De kern
in het managementoverleg. Leidinggevenden deden • De gemeente geeft pro-actief vorm aan het
workshops over Persoonlijke Ontwikkelingsplannen en ontwikkelen van loopbaanwensen van medewerkers.
ondersteunden samen met P&O de opzet van loopbaan- • Het mobiliteitsdenken krijgt met (digitale)
trajecten. Inmiddels krijgt mobiliteit veel aandacht. Alle loopbaanbanken zichtbaar meer aandacht binnen
interne vacatures worden eerst vergeleken met beschik- de organisatie.
bare interne kandidaten in de centrale loopbaanbank. • Het is een lange termijn investering die een meer
Medewerkers kunnen zelf een digitale loopbaanbank open cultuur stimuleert in de organisatie.
raadplegen. En mobiliteit komt aan de orde op de
introductiedag voor nieuwe medewerkers en in het
personeelsblad. Management en medewerkers denken
daardoor doelbewuster na over hun arbeidstoekomst.

Succesfactoren
• Zo weinig mogelijk papier produceren, zoveel mogelijk
doen.
• Het beleid wordt geleidelijk ingevoerd. Tempo volgt Contactpersoon
behoefte en vraag van leidinggevenden en medewerkers. Reinier Riemens
• Er ontstaat een meer open relatie tussen medewerkers Beleidsmedewerker P&O
en leidinggevenden waardoor de motivatie toeneemt. (010) 2848 241
• Duidelijke meetpunten en evaluaties om het beleid op r.riemens@capelleaandenijssel.nl
termijn te borgen.

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 17
 ‘Een leven lang leren’
De ervaring van
Marianne den Haan, directeur Concernstaf en
plaatsvervangend gemeentesecretaris
‘Haarlem staat aan het begin van een nieuwe
levensfase: een andere cultuur, een andere organi-
satie. Extern georiënteerd en resultaatgericht.
De blik naar buiten, zonder de aandacht voor de
de interne organisatie te verliezen. Gedrag is een
belangrijke succesfactor. En wederzijds vertrouwen.
Een evenwichtig personeelsbestand, aangescherpte
kwaliteiten en competenties zijn voorwaarden.
Mede dankzij ons Integraal Personeels Beleid
geloven we in de aanstaande reorganisatie. Het biedt
een stevig fundament. Zonder dit instrumentarium,
zou ik er niet aan durven beginnen. Kortom, voor
wie het aangaat: bezint eer ge begint!’
18 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Alle personeelsinstrumenten zijn bijeengebracht in
het Integraal Personeels Beleid.
• Ruim duizend functieomschrijvingen zijn vervangen
door een functiegebouw met 31 bouwstenen.
• Individuele jaarplannen vermelden welke specifieke
taken en producten van medewerkers verwacht
worden en vormen samen met afdelingsplannen
een geheel.
• Er is een strategisch opleidingsplan.
• De Haarlemse School ondersteunt de professionele
en persoonlijke groei van medewerkers.
Aanpak
De gemeente Haarlem (1800 medewerkers) stelt de
mens in de organisatie centraal. Zij stimuleert dit
via het Organisatie Ontwikkelingstraject. Integraal
Personeels Beleid (IPB) is onderdeel van dit gemeente-
brede traject. In het IPB staan leren en de ontwikkeling
van medewerkers voorop. Via het beleid kan de orga-
nisatie sturen op gedrag, resultaat en ontwikkeling.
Op die manier wil de gemeente medewerkers flexibel
houden, zodat zij zich gemakkelijk kunnen aanpassen
aan de veranderde omgeving en organisatie.
Het nieuwe Integraal Personeelsbeleid leidde tot een
heel nieuw functiegebouw. Zo’n duizend oude functie-
omschrijvingen gingen overboord. Daarvoor in de
 Employability

plaats kwamen 31 bouwsteenfuncties, die algemeen

omschreven zijn en op meerdere functies van toepassing
zijn. Voor iedere medewerker staan in een jaarplan de Integraal Personeels Beleid (IPB)
inhoudelijke taken concreet uitgeschreven. Daarnaast is
competentie-management ingevoerd. Ter introductie op Inzender gemeente Haarlem
IPB volgden alle leidinggevenden een workshop. P&O-
adviseurs kregen een training ‘train de trainer’. De P&O-
adviseurs maakten ieder wegwijs in het nieuwe IPB.
Rondom staat de Haarlemse School als kennisbrenger.
In georganiseerde ontmoetingen discussiëren collega’s
over actuele ontwikkelingen in de gemeente of in relatie De kern
tot de stad. Daarnaast biedt de Haarlemse School een • Vanuit de gedachte ‘de juiste mens op de juiste
breed pakket van diensten en producten, gericht op plaats’ wil de gemeente dat medewerkers kunnen
het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrag meegroeien met de veranderende organisatie.
om medewerkers een stap verder te brengen. Met de • Door invoering van IPB is de organisatie in staat om
Ondernemingsraad zijn constructieve afspraken gemaakt. te sturen op gedrag, resultaat en ontwikkeling.
IPB onderstreept de bedrijfsfilosofie van gemeente • Daarmee is IPB een goed hulpmiddel bij het bereiken
Haarlem: een ‘lerende organisatie’. Dat is een continue van de organisatiedoelen.
proces.

Succesfactoren
• Het personeelsbeleid leidt tot een organisatiecultuur
waarin leren en ontwikkelen voorop staat.
• Alle medewerkers zijn betrokken bij het implementatie/
communicatietraject.
• De aanpak organiseert betrokkenheid van lager en
hoger management.

Contactpersoon
Magret Verberne
Beleidsmedewerker arbeidsvoorwaarden
(023) 511 3093
mverberne@haarlem.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 19
 ‘Maatwerk nodig per persoon’
De ervaring van
Dimphy van Grinsven, afdelingshoofd Stedelijke
Ontwikkeling dienst Stadsbeleid
‘De oudere’ bestaat niet, heb ik ervaren. Daarom is
er maatwerk nodig. Er zijn binnen de gemeente Oss
al veel mogelijkheden om tegemoet te komen aan
de wensen van de oudere werknemer, zoals aanpas-
sing van de taken, flexibele werktijden, mentorschap
etc. Als leidinggevenden die bestaande regelingen
creatief en ruimhartig toepassen, hebben werkgever
én werknemer voordeel van de inzet van die oudere
medewerker.’
20 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Een pilot gericht op duurzame inzetbaarheid van
oudere medewerkers van de dienst Stadsbeleid.
• De notitie ‘Vitaal Vooruitzicht’ waarin medewerkers
concrete voorstellen doen voor de eigen dienst.
• Betrokken medewerkers, omdat het beleid mét hen
gemaakt werd.
Aanpak
De gemeente Oss (680 medewerkers) organiseerde
een pilot ‘Vitaal Vooruitzicht’ gericht op de duurzame
inzetbaarheid van medewerkers. Aanleiding was de
vergrijsde en vergrijzende personeelsopbouw van de
organisatie. De pilot binnen de dienst Stadsbeleid
moest medewerkers en leidinggevenden bewustmaken
en inzicht geven wat het in de praktijk betekent om
door te werken tot 65 jaar. Daarnaast vroeg de pilot
medewerkers en leidinggevenden mee te denken
welke factoren bijdragen aan het langer en gezond
inzetbaar houden van oudere medewerkers. Oss wil
zo de doelgroep zelf betrekken bij het zoeken naar
oplossingen in beleid en instrumenten.
In totaal werden voor 37 medewerkers (45+) en zes
leidinggevenden van de dienst Stadsbeleid vijf lunch-
bijeenkomsten en een afsluitende werkconferentie
gehouden. Vooraf werd een kort onderzoek gehouden
om de ‘ouderenproblematiek’ boven water te krijgen.

Tijdens de bijeenkomsten werd het onderwerp verkend
en naar oplossingen gezocht. De notitie ‘Vitaal
Vooruitzicht, Duurzaam inzetbaar met levensfasebewust
personeelsbeleid’ beschrijft dat Levensfasebewust
Personeelsbeleid (LPF) de oplossing is voor duurzame
inzetbaarheid. Ook opperden medewerkers mogelijke
concrete acties binnen de dienst Stadsbeleid.
De directeur Stadsbeleid was opdrachtgever voor de pilot.
Ondernemingsraad, leidinggevenden en medewerkers
namen deel aan de projectgroep die de pilot ontwikkelde
en uitvoerde. De resultaten van de pilot worden verwerkt
in het personeelsbeleid van de gemeente.
Succesfactoren
• De doelgroep werd zelf betrokken bij het bedenken van
oplossingen voor duurzame inzetbaarheid.
• Het management was nauw betrokken. De directeur
Stadsbeleid was opdrachtgever.
Employability
Vitaal Vooruitzicht
Inzender gemeente Oss
De kern
• De pilot Vitaal Vooruitzicht maakte medewerkers en
leidinggevenden van de dienst Stadsbeleid bewust
van de consequenties van langer doorwerken in de
praktijk.
• Leidinggevenden en medewerkers werden nadruk-
kelijk betrokken bij het bedenken van oplossingen.
• De resultaten van de pilot worden verwerkt in het
personeelsbeleid van de organisatie.

Contactpersoon
Linda Habraken
Beleidsmedewerker P&O
(0412) 629 301
l.habraken@oss.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 21
 ‘Opleiden is geen luxe,
maar noodzaak’
De ervaring van
Lya Young-Afat, hoofd P&O
‘Purmerend is bezig met de vitaliteit van de organisa- van de gemeente Purmerend (775 medewerkers):
tie. Vitaliteit heeft voor ons te maken met kwaliteit,
ontwikkeling, groei en vooruitgang. De mens in
relatie tot processen is daarin essentieel. Opleiden
is daarom geen luxe, maar noodzaak. We stimuleren
mensen daarbij individuele keuzes te linken aan
het organisatiebelang. Het gaat om de vitaliteit van
de organisatie. Door opleiden ontstaat een gezond
klimaat waar mensen graag willen werken.’
22 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• De organisatie vertaalde strategische doelen
naar competenties van medewerkers.
• Per functie(groep) zijn competentieprofielen
beschreven.
• Het Centraal Opleidingsaanbod ondersteunt
het proces van organisatie-ontwikkeling van
de organisatie.
• De 18 trainingen en cursussen vormen een
samenhangend opleidingaanbod.
• Een groot aantal medewerkers schreef zich in
voor één of meer van de trainingen.
Aanpak
Het Concernplan 2006 benoemt de kernwaarden
Inspiratie, Slagvaardig en Omgevingsbewust (ISO).
Om nu en in de toekomst aan de steeds veranderende
vraag naar nieuwe en betere producten te voldoen,
vindt de gemeente Purmerend het noodzakelijk om
te investeren in de kwaliteiten van haar medewerkers.
De organisatie koppelt competentieprofielen (met
organisatie-, afdelings- en functiespecifieke
competenties) aan de visie en de doelstelling van
 Employability

de organisatie. Als medewerkers beschikken over

de gevraagde competenties kunnen zij optimaal een
bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Centraal Opleiden
Om medewerkers groeikansen te bieden, ontwikkelde
de organisatie samen met de Ondernemingsraad Inzender gemeente Purmerend
een Centraal Opleidingsaanbod 2006. De OR heeft
inhoudelijke ideeën en wensen aangedragen. Het
opleidingsaanbod bestaat uit 18 verschillende trainingen
en cursussen. Medewerkers worden gestimuleerd hun
individuele keuze te combineren met het organisatie- De kern
belang. Daarvoor bestaat onverwacht veel interesse. • Het Centraal Opleidingsaanbod ondersteunt de
Een groot aantal medewerkers heeft zich via zijn of haar organisatieontwikkeling.
leidinggevende inmiddels ingeschreven voor een training • Opleiden biedt kansen aan medewerkers,
of een cursus. Het mogen volgen van een training of maar biedt ook kansen voor de organisatie:
cursus is onderdeel van het functionerings- en/of een win-win situatie.
Persoonlijke Ontwikkelingsgesprek (POP) tussen leiding- • Competentiemanagement vertaalt de strategische
gevende en medewerker. Iedere medewerker heeft dit doelen van de organisatie naar medewerkers.
jaar een minimaal één functionerings-of POPgesprek. • Opleiden biedt de mogelijkheid om medewerkers
aan de organisatie te binden. In een steeds krapper
wordende arbeidsmarkt is dat essentieel.
Succesfactoren
• Het Centraal Opleidingsaanbod koppelt individuele
keuzes aan organisatiebelang. De veranderende
organisatie vraagt ander gedrag van onze medewerkers.
Het opleidingsaanbod geeft medewerkers de gelegen- Contactpersoon
heid mee te veranderen. Elleke de Heer
• De latente opleidingsbehoefte kan worden omgezet Beleidsmedewerker P&O
in actie: door aanbod te creëren wordt vraag (0299) 452143
gestimuleerd. em.de.heer@purmerend.nl
• Training/opleiding bevordert teamspirit c.q. begrip voor
elkaars werk. De trainingsgroepen worden zo divers Regina Janse
mogelijk (organisatiebreed) samengesteld. Coordinator P&O-Beleid
• Ondernemingsraad was nauw betrokken bij totstand- (0299) 452175
koming van het Opleidingenaanbod 2006. R.Janse@Purmerend.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 23
 ‘Een preventieve aanpak,
voor iedereen’
De ervaring van
Henk Scholten, directeur Stadsschouwburg
‘Vroeger spraken we over ‘seniorenproblematiek’.
Als oudere werknemers problemen kregen,
probeerden we daar iets aan te doen. Nu hebben we
een preventieve aanpak, voor iedereen. Dat is de
kern. Veel mensen bij ons werken al lang in fysiek
belastende functies: techniek, garderobe, kassa.
Deels omdat ze het werk leuk vinden, maar deels
ook omdat ze vastzitten. Door de preventieve aanpak
merk je dat mensen bewuster nadenken: Hoe ziet
mijn toekomst eruit binnen de Schouwburg?’
24 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• 15 leidinggevenden zijn gecoacht in het voeren van
koersgesprekken met medewerkers.
• 60 medewerkers zijn geschoold in het nadenken
over hun toekomst en het voeren van een loopbaan-
gesprek.
• Leidinggevenden voerden eerst een loopbaangesprek
met hun directeur om te ervaren hoe dit is.
• Daarna voerden leidinggevenden loopbaangesprekken
met hun medewerkers.
Aanpak
Medewerkers van de Stadsschouwburg (120 medewer-
kers) van de gemeente Utrecht (4400 medewerkers)
zijn weinig bezig met de eigen loopbaan. De mobiliteit
is gering. Vooral oudere, lageropgeleide technici in
fysiek en mentaal zware functies komen hierdoor
vast te zitten. Met het project ‘Regie in eigen hand’
pakten management en medewerkers van de Stads-
schouwburg de problemen op gebied van inzetbaarheid
samen aan. Het project moest het thema leeftijdsbewust
beleid flink op de agenda te zetten. Doel: langer
gezond kunnen blijven werken van alle medewerkers,
doorstroming en behoud van kennis en ervaring.
 Employability
De ondernemingsraad gaf vooraf goedkeuring aan het
project. Vijftien leidinggevenden volgden de training
‘Coach de coach’. Medewerkers kregen de training ‘regie Regie in eigen hand
in eigen hand’, bewust omgaan met leeftijd en loopbaan.
Zij leerden daarin nadenken over hun eigen loopbaan en Inzender gemeente Utrecht,
toekomst. Met die inzichten maakten medewerkers
een plan van aanpak waarover zij in gesprek gingen met Stadsschouwburg
hun leidinggevenden. De trainingen werden verzorgd door
’t Bureau, het mobiliteitsbureau van de gemeente Utrecht
in samenwerking met diverse externe trainers. Uit de
evaluatie van het project blijkt dat medewerkers anders
zijn gaan denken over hun toekomstige ontwikkelings-
mogelijkheden en verdere carrièrekansen. Medewerkers De kern
en leidinggevenden gaan samen op weg om het werk • Leidinggevenden en medewerkers nemen samen de
meer aan te passen aan de levensfase van de werknemer. verantwoordelijkheid om oplossingen te zoeken voor
Het project bij de Stadsschouwburg krijgt nu navolging bij huidige en toekomstige problemen op het gebied
het Centraal Museum in Utrecht. van inzetbaarheid.
• Medewerkers van de Stadsschouwburg zijn via
concrete activiteiten empowered en bewust gemaakt
Succesfactoren van hun eigen toekomstige loopbaankansen,
• Medewerkers en leidinggevenden van de passend bij hun mogelijkheden.
Stadsschouwburg, van jong tot oud, waren bij het
project betrokken.
• De aanpak was sterk gericht op de praktijk van alledag.
Centrale vraag was: Wat is de uitdaging voor jou in het
werk nu en in de toekomst en zijn er belemmeringen
voor jou?
• De aanpak kenmerkt zich door individueel maatwerk
en concrete activiteiten, zoals stages en detachering.
Contactpersoon
Rian van Tilburg
Beleidsmedewerker Ontwikkeling Personeelsbeleid
(030) 286 1299
r.van.tilburg@utrecht.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 25
 ‘Heel goed dat mijn werkgever
investeert in mensen’
De ervaring van
Sylvia Bronkhorst, programmaleider Wmo
afdeling Onderwijs en Welzijn
‘Ik vind het heel goed dat mijn werkgever in Samen
op Pad medewerkers de ruimte en kansen geeft om
zich te ontwikkelen. Daarmee toont Tiel zich een
mensgerichte organisatie die serieus investeert
in mensen. De self-assessment bood concrete aan-
knopingspunten waar ik dit jaar volop mee aan de
slag kan. De groepsopdracht zorgt ervoor dat je niet
vervalt in de waan van de dag. Je collega’s houden
je scherp. En ik hen.’
26 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Zestien medewerkers volgden het programma
‘Samen op Pad, op weg naar een vraaggerichte
organisatie’, met een self-assessment, groeps-
bijeenkomsten en een groepsopdracht.
• Leidinggevenden zetten de self-assessment volgens
de Birkman-methode inmiddels gemeentebreed
in om de talenten van hun medewerkers beter te
benutten.
• P&O-adviseurs fungeren als gesprekspartners
voor managers die hun medewerkers in hun
ontwikkeling willen stimuleren.
Aanpak
De gemeente Tiel (384 medewerkers) wil de burger
centraal stellen, integraal werken en diverse belangen
zorgvuldig afwegen. Medewerkers worden gevraagd
zich te ontwikkelen in relatie tot deze organisatievisie.
Zij worden gestimuleerd het stuur van hun loopbaan in
eigen hand te nemen en hun talenten in te zetten voor
de ontwikkeling naar de vraaggerichte organisatie.
Om deze droom te verwezenlijken startte Tiel begin
2006 het programma ‘Samen op Pad, op weg naar een
vraaggerichte organisatie’. Het programma bestaat uit

drie sporen: een individueel traject, groepsbijeenkomsten
en een groepsopdracht. In het individuele traject krijgen
medewerkers in een self-assessment volgens de
Birkman-methode inzicht in hun stijl van werken,
interesses, behoeftes en stressfactoren. Dit vormt de
basis voor een ontwikkelingsplan waarmee zij in overleg
met hun manager starten. Groepsbijeenkomsten over
ontwikkelingsthema’s ondersteunen het individuele traject.
De groep voert daarnaast gedurende een jaar een
groepsopdracht uit. Op die manier leren de deelnemers
tegelijk de Tielse methode van projectmatig werken,
waarmee de organisatie dit jaar startte, in de praktijk
toe te passen. De managers faciliteren en begeleiden
de medewerkers bij hun ontwikkeling. De P&O-adviseurs
verbeteren hun dienstverlening aan de organisatie, door
voor management en medewerker een gesprekspartner
te zijn op Human Development. Een extern bureau bege-
leidt het individuele traject en de groepsbijeenkomsten.
De Ondernemingsraad gaf goedkeuring aan het programma.
Employability
Samen op Pad
Inzender gemeente Tiel
De kern
• Medewerkers ontdekken hun eigen talenten en
zetten die in voor de ontwikkeling naar een
vraaggestuurde organisatie.
• Binnen het programma Samen op Pad nemen
medewerkers in individueel- en groepsverband hun
loopbaan in eigen hand. Zij krijgen ondersteuning
van leidinggevenden en P&O-adviseurs.
• Self-assessment volgens Birkman-methode vormt
de basis van het ontwikkelingsplan.

Succesfactoren
• De aanpak is nieuw. Er is enthousiasme over de
werkwijze.
• Deelnemers willen gehoord worden en hun loopbaan-
wensen graag bespreken. Het individuele traject
voorziet daarom duidelijk in een behoefte.
• Deelnemers zijn enorm leergierig. Deze deelnemers
zijn goed opgeleide medewerkers. Een vervolg van het
programma richt zich op meer verschillende functies. Contactpersoon
Machteld van der Veen
P&O-adviseur
(0344) 637467
mvdveen@tiel.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 27
 ‘Het leeft!’
De ervaring van
Fred Schriever, gemeentescretaris gemeente Zeist
‘Werken aan persoonlijke ontwikkeling heeft effect
op de organisatieontwikkeling van de gemeente
Zeist. Door het MD-traject wordt er meer feedback
naar elkaar gegeven en zijn de leidinggevenden
meer aanspreekbaar op hun eigen gedrag, oftewel
het leeft! Het effect van de ontwikkelingsgesprekken
is groot. Nu we de eerste ronde hebben gehad,
merken we dat er meer dan voorheen een dialoog
ontstaat tussen medewerker en leidinggevende.
Er worden heldere afspraken gemaakt over presta-
ties en competentieontwikkeling.’
28 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Door een management-development traject
(MD-traject Coachend Managen) hanteren alle
leidinggevenden dezelfde werkmethode en spreken
zij dezelfde taal richting medewerkers.
• Leidinggevenden kunnen beter omgaan met feed-
back en zijn meer aanspreekbaar op hun gedrag.
Hun ontwikkeling heeft effect op de medewerkers.
De waardering is over het algemeen positief.
• Bijna 90 procent van alle medewerkers heeft een
ontwikkelingsgesprek gevoerd met zijn of haar
leidinggevende. Dit wordt elk jaar herhaald.
De ontwikkelingsgesprekken zijn input voor het
opleidingsplan Strategisch Opleiden. De medewerkers
volgden een eendaagse training om zich voor te
bereiden op het voeren van ontwikkelingsgesprekken.
Aanpak
Het personeelsbeleid van de gemeente Zeist (425
medewerkers) is erop gericht te bevorderen dat alle
medewerkers flexibel inzetbaar zijn. Twee projecten
zijn hier nadrukkelijk op gericht: het MD-traject
Coachend Managen en project ontwikkelingsgesprek-
ken. Het verplichte MD-traject voor leidinggevenden
(centraal management, afdelingshoofden, teamleiders
en wijkbeheerders) bestond uit meerdere trainingsdagen
en persoonlijke coaching. Doel was het stimuleren
 Employability
van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van
de leidinggevenden. Bijzonder was dat het traject gelijk
gekoppeld werd aan een maatschappelijk betrokken Persoonlijke ontwikkeling centraal
project. Dertien leidinggevenden brachten op die manier
de vaardigheden van coachend managen gelijk in de Inzender gemeente Zeist
praktijk bij Stichting Emplooi en inwoners die een inbur-
geringscursus volgden bij het ROC. Als tweede spoor
werden alle medewerkers van de gemeente Zeist in een
eendaagse training voorbereid op het voeren van zijn of
haar ontwikkelingsgesprek. Het gesprek bestaat uit drie
onderdelen: prestaties, competenties en loopbaan en De kern
medewerkers moeten voorafgaand vragen beantwoorden. • Het stimuleren van de persoonlijke en professionele
Dit eist van de medewerkers een pro-actieve houding. ontwikkeling van leidinggevenden en medewerkers.
Daarnaast scoren medewerker en leidinggevende beiden • Leidinggevenden volgden het MD-traject Coachend
op gewenste competenties. Zelfontwikkeling is één van Managen. Medewerkers kregen een training in het
de kerncompetenties van medewerkers. Door de voor- voeren van ontwikkelingsgesprekken.
bereiding kan een leidinggevende in een gesprek de • Competentiemanagement wordt gecombineerd met
dialoog kan aangaan. De ontwikkelingsgesprekken ontwikkelingsgesprekken. Vervolgstap is het voeren
vormen input voor het Strategisch Opleidingsplan. van een loopbaanbeleid.
Het Centraal managementteam is opdrachtgever van
de projecten. Midden en lager kader waren betrokken bij
de ontwikkeling en invoering van de projecten. De OR zat
in de HRM-stuurgroep en dacht mee over het proces van
strategisch opleiden.

Succesfactoren
• Het MD-traject is een stimulans voor leidinggevenden
om zich blijvend te ontwikkelen.
• Investeren in draagvlak. Contactpersoon
• Borging van de ontwikkelingsgesprekken in de P&O Caroline van Lankveld
cyclus. HRM-adviseur
• Management Development is geen eenmalige actie, (030) 6987 721
maar een continu ontwikkelingsproces. c.van.lankveld@zeist.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 29
 ‘Leren van en door elkaar’
De ervaring van
Rosa Lobensteijn, management assistente
facilitair bedrijf
‘Ik heb al veel cursussen gevolgd. Ik deed bijvoorbeeld
de cursus communicatie. Daar kun je niet genoeg
over leren. Bij de cursus teambuilding moesten
we met Knex een brug bouwen. Dat was gericht op
samenwerking. Als een collega de cursus geeft,
is het veel meer gericht op de organisatie. Ik vind
het erg leuk dat je door de cursussen ook eens
collega’s van hele andere afdelingen leert kennen.
En het is interessant, je leert er ook altijd weer
nieuwe dingen bij.’
30 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Medewerkers van de gemeente Zoetermeer nemen
al jaren enthousiast deel aan de zomer- en winter-
cursussen.
• De cursussen worden gekoppeld aan één van de
doelstellingen van de organisatie: externe gerichtheid.
Daarom staat in 2006 het thema ‘Een kijkje in de
keuken van een ander’ centraal. Zo was er een
bezoek aan een wijkcentrum en organiseerde een
secretaresse als zomercursus een bedrijfsbezoek
aan een ketenpartner.
• Het levert veel kennis(overdracht), ervaring en
motivatie op.
Aanpak
Medewerkers van de gemeente Zoetermeer kunnen
sinds 2003 in rustiger perioden zomer- en winter-
cursussen volgen. Onder het motto ‘leren van en door
elkaar’ worden tijdens zomerreces en kerstweken
cursussen verzorgd door een collega. Het idee is dat
eigen medewerkers vaak kwaliteiten of competenties
in huis hebben die waardevol kunnen zijn voor hun
collega’s. Een cursus duurt ongeveer twee uur à drie
uur en kan zich richten op de beroepspraktijk, maar
is soms ook gewoon van algemeen nut. Zo gaf een
medewerker van de afdeling Stadsbeheer tijdens een
georganiseerde fietstocht uitleg over de flora en fauna
 Employability

binnen de gemeente. Een collega van het loopbaancentrum

verzorgde een workshop over solliciteren. Iedereen kan
in overleg met zijn of haar leidinggevende deelnemen aan Zomer- en wintercursussen
een cursus of zich aanbieden om een cursus verzorgen.
Ook leidinggevenden zelf gaven inmiddels cursussen. Inzender gemeente Zoetermeer
Een lid van de Ondernemingsraad gaf collega’s uitleg
over het werk van de OR. Deelname aan cursussen is
vrijwillig en gratis. Per cursus kunnen 10-15 medewerkers
deelnemen. De zomer- en wintercurssusen zijn opgenomen
in het concernopleidingsplan.
De kern
• De organisatie maakt gebruik van aanwezige
Succesfactoren kwaliteiten en competenties van medewerkers.
• Het kost niets, het levert veel op. • Collega’s verzorgen cursussen voor collega’s.
• De voorbereiding is minimaal, omdat mensen putten • Ontwikkelen van medewerkers is ontwikkelen
uit eigen kennis. van de organisatie.
• Mensen aanspreken op hun expertise werkt heel
motiverend: ze ontvangen erkenning voor hun kennis
een vaardigheden.

Contactpersoon
Petra Vosters
Hoofd P&O
(06) 21571237
p.u.vosters@zoetermeer.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 31
 ‘Ziel en zakelijkheid’
De ervaring van
Ad Kemperman, hoofd Gemeentelijk
Aannemingsbedrijf
‘Ziel en zakelijkheid zijn mijn drijfveren. We spreken
onze mensen aan op hun verantwoordelijkheid
en nemen ze serieus. Bijvoorbeeld door ze goed
gereedschap te geven en bij het werk te betrekken.
Dat vertaalt zich terug in betrokkenheid en zakelijk-
heid. Uit benchmarkonderzoek en burgertevreden-
heidsonderzoeken komen we goed uit de bus.
En als je dan ook nog hun werk serieus neemt zorg
je ervoor dat ze eer van hun werk hebben en beter
in hun vel zitten.’
32 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim is laag. In 2004 4,82%, in 2005
4,65% en de eerste helft van 2006 4,87%.
Roosendaal behoort tot de gemeenten met het
allerlaagste verzuim in de grootteklasse 50 tot
100.000 inwoners. Het gemiddelde in deze
grootteklasse is 6,2%.
• De WAO-instroom is gestopt. In 2004 werden nog
3 medewerkers arbeidsongeschikt (1%), in 2005
werd 1 medewerker arbeidsongeschikt (0,13%) en
in de eerste helft van 2006 geen enkele medewerker.
• Door integratie van arbo in HRM- en bedrijfsbeleid
wordt op afdelingsniveau systematisch gewerkt aan
verbetering van arbeidsomstandigheden.
Aanpak
Voorkomen is beter dan genezen, is een oude wijsheid
én de naam van een in 2001 gestarte aanpak van
verzuim in Roosendaal (759 medewerkers).
Leidinggevenden hebben een regisserende rol bij
de uitvoering van de verzuimbegeleiding. Het IZA-
bedrijfszorgpakket ondersteunt hen hierbij.
Het verzuimprotocol legt de nadruk op de eigen
verantwoordelijkheid van medewerkers om zo snel
mogelijk het werk te hervatten. Eens in de twee jaar
houdt Roosendaal een Medewerkers Tevredenheids-
onderzoek (MTO) en eens in de vier jaar een extra
 Gezond Werk
uitgebreid onderzoek waarbij ook de veiligheid en
gezondheidsaspecten worden gemeten (MTO VG+).
De resultaten zijn leidend voor het (toekomstige) HRM- gemeente Roosendaal
beleid. De verantwoordelijkheid ligt direct bij de leiding-
gevenden. Zij stellen op afdelingsniveau een plan van
aanpak op.
Het project “Voorkomen is beter dan genezen” uitgevoerd
bij het gemeentelijk aannemingsbedrijf is een verdere
ontwikkeling van het MTO VG+ model. Dit innovatieve De kern
project koppelt organisatiedoelen en competenties van • Tevredenheid, veiligheid en gezondheid worden
medewerkers aan de beheersing van arbeidsrisico’s. periodiek gemeten. Resultaten van die metingen
Roosendaal heeft veel arbomaatregelen uitgevoerd zoals worden concreet in actie omgezet.
functiegerichte agressietrainingen voor medewerkers • OR en directie doen gezamenlijk verbetervoorstellen.
met direct burgercontact, invoering van een agressie- • De leiding is verantwoordelijk voor verbeteringen
registratiesysteem, workloadmanagement bij de afdeling en verzuimbegeleiding.
Vergunningen, effectiviteittrainingen en training hoe om
te gaan met klachten van burgers en een werkplek/
lifestyle-onderzoek voor medewerkers van het
Aannemingsbedrijf.
De OR vervult een actieve rol bij het arbobeleid en stelt
gezamenlijk met de directie verbetervoorstellen op die in
het plan van aanpak op concernniveau worden opgenomen.

Succesfactoren
• Het Gemeentelijk Aannemingsbedrijf is OHSAS
gecertificeerd, een bewijs dat het een aantoonbaar
werkende bedrijfsaanpak heeft.
• Naast een regierol voor de leiding helpt ook de
introductie van het IZA bedrijfszorgpakket en een Contactpersoon
nieuwe verzuimprotocol met nadruk op de eigen Elianne Roks
verantwoordelijkheid voor de medewerkers. Beleidsmedewerker P&O
(0165) 579506
e.roks@roosendaal.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 33
 ‘Verzuimaanpak is maatwerk’
De ervaring van
Piet Wijnen, directeur Bestuurszaken
‘Verzuim is veelal een keuze van de medewerker.
Daarom is de verzuimaanpak maatwerk. Bij kort
frequent verzuim moet je er achter komen waarom
iemand niet komt werken. Inhoud van het werk,
aandacht, betrokkenheid en regelmogelijkheden zijn
vaak belangrijker dan de ziekte. Soms kun je echt
niet komen, maar vaak is er een achterliggende
oorzaak. Thuisblijven helpt dan niet en mag ook niet.
We lossen het op de werkplek op.’
34 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Een daling van het verzuim van 7,8% in 2001 naar
5,2% in 2004 en 2005. 's-Hertogenbosch heeft
daarmee het laagste verzuim van de 100.000+
gemeenten. Het gemiddelde hiervan in 2005 was
6,4%. Voortschrijdend daalde het verzuimpercentage
over de laatste 12 maanden tot 4,8%.
• Sinds 2004 geen WAO-instroom.
• Permanente aandacht voor verbetering arbeids-
omstandigheden.
Aanpak
De leidinggevende heeft de regie en is eindverantwoor-
delijk voor het verzuimbeleid van zijn afdeling of
bureau. Een personeelsmanager en casemanager
ondersteunen de leidinggevende hierbij. De case-
manager is specialist en aanjager in het verzuimbeleid
en stimuleert de leidinggevende constant tot
een actieve verzuimaanpak. De leidinggevende heeft
een korte lijn met de bedrijfsarts en hij of zij kan
een beroep doen op het IZA Bedrijfszorgpakket.
’s-Hertogenbosch (1452 medewerkers) kent gemeen-
schappelijke spelregels en procedures, maar de
leidinggevende kiest zelf de aanpak die het best
aansluit bij de situatie. Verzuimbegeleiding is maatwerk,
maar vaker nog een kwestie van handen uit de mouwen
steken. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor
 Gezond Werk
zijn persoonlijk welbevinden en herstel.
De arbodienstverlening is op maat ingekocht, zodat de
leidinggevende de regie behoudt over de verzuimaanpak.
De leidinggevenden vinden dat een belangrijk deel van Inzender gemeente 's-Hertogenbosch
het verzuim te beïnvloeden is. Zij spreken medewerkers
aan op hun verzuim en worden zelf ook aangesproken op
verzuim binnen hun sector of afdeling. Leidinggevenden
hebben een direct financieel, sociaal en productief belang
om verzuim aan te pakken. Verzuimbeheersing is opge-
nomen in de planning&control-cyclus. De hoogte van het De kern
verzuim is onderdeel van het functioneringsgesprek van • Basis voor de verzuimaanpak is een actieve regierol
leidinggevenden. van leidinggevenden.
• Leidinggevenden worden daarin in ruime mate
ondersteund door verschillende instrumenten en
Succesfactoren adviseurs.
• Leiderschap is niet gebaseerd op sterren en strepen, • Een juiste verzuimcultuur, handen uit de mouwen
maar op ondernemen met professionals die hun vak steken en maatwerk zijn onontbeerlijk.
beheersen en daar trots op zijn.
• Een personele kubus bevat alle actuele, kwantitatieve
informatie die leidinggevenden nodig hebben voor hun
regierol.
• Iedere nieuwe medewerker volgt een introductiepro-
gramma met aandacht voor arbeidsomstandigheden.
• Een modern kantoor volgens het flexibele kantoor-
concept en een comfortabele en vooral ook duurzame
inrichting van de werkomgeving.
• De medewerker geniet vertrouwen. Hij of zij wordt niet
steeds gecontroleerd, maar beoordeeld op resultaat
van zijn werk. Eigen verantwoordelijkheid, openheid
en aanspreekbaarheid van de medewerkers, prettige Contactpersoon
werksfeer, verbondenheid met het werk, onderlinge Patrick Prudon
sociale betrokkenheid en aanspreken op gedrag zijn Senior beleidsadviseur P&O
sleutelbegrippen. (073) 6159860
• De werktijden zijn waar mogelijk afgestemd op de papr@s-hertogenbosch.nl
balans tussen werk en privé.

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 35
 ‘Dit is een complete
cultuurverandering’
De ervaring van
Lex van Langen, hoofd Milieutechnisch Bedrijf
‘Je kunt de maatregelen niet los van elkaar zien.
Het is een totaalpakket. Een complete cultuur-
verandering. Mensen vinden het niet leuk om thuis
te zitten. Daarom bieden we maatwerk: er is altijd
wel een klus voorhanden. We werken als MtB zeven
dagen per week. Medewerkers krijgen daarover
complimenten van burgers. Hun werk doet er toe,
horen ze. Daar zijn ze trots op. Ze raken daardoor
betrokken en worden mondiger.’
36 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim daalde tot 7,8 % (juni 2006).
Dit was 17,2 % (2004) en 8,1 % (2005).
• Ook de WAO-instroom verminderde: 0,75 %
(juni 2006), 0,75 % (2005) en 1,5% (2004).
• Mogelijkheden voor taakroulatie door nieuwe
functie-indeling en brede functies.
• Verbeterde onderlinge communicatie tussen
medewerkers.
• Seniorenbeleid zodat medewerkers gezond en
effectief aan het werk kunnen blijven.
• Medewerkers zijn trots op hun organisatie.
Aanpak
Het Milieutechnisch Bedrijf (MtB) van stadsdeel
Amsterdam Zuidoost houdt de openbare ruimte schoon.
Ondanks het fysiek zware werk, leverde het MtB met
130 medewerkers de afgelopen jaren een topprestatie
in een terugdringen van het ziekteverzuim. De laatste
twee jaar zit het MtB zelfs ruim onder de Verbaannorm.
Ook de WAO-instroom daalde. Het MtB voert dan
ook een actief verzuim- en reïntregatiebeleid, waarin
leidinggevenden een actieve rol hebben. Zij hebben
dagelijks contact met een zieke werknemer en voeren

met frequent verzuimers gesprekken. Het beleid is erop
gericht medewerkers aan het werk te houden, eventueel
door tijdelijk ander werk. Het MtB investeert veel in
zijn personeel. Na een reorganisatie zijn er nu brede
functies en is taakroulatie mogelijk om slijtage en uitval
te voorkomen. Vanuit het werk kunnen medewerkers
ook vakgerichte en algemeen vormende trainingen en
cursussen volgen (sociale vaardigheid, groot rijbewijs,
Nederlandse taal). Ook voert het MtB een Seniorenbeleid
en is in 2006 onder medewerkers een Preventief Medisch
Onderzoek gehouden. Op het werk is fysiotherapie en
medewerkers krijgen een deel van het abonnement op
de sportschool vergoed. Het management en de onder-
nemingsraad bespreken jaarlijks het plan van aanpak
ziekteverzuim van het stadsdeel. Ter ondersteuning van
de leidinggevenden is eind 2004 een verzuimconferentie
gehouden, met een vervolg in 2005. Naast werkoverleg is
de Nieuwsbrief MtB, twaalf keer per jaar, belangrijk in de
communicatie van het beleid naar medewerkers.
Gezond Werk
Inzender Amsterdam
Zuidoost - Milieutechnisch Bedrijf
De kern
• Medewerkers weten waar ze aan toe zijn door
eenduidige en duidelijke afspraken die nageleefd
worden.
• Het bedrijf biedt individuele medewerkers veel
kansen en mogelijkheden om zich te ontwikkelen,
zowel vakgericht als maatschappelijk.
• Medewerkers voelen zich trots op hun bedrijf en
raken betrokken.

Succesfactoren
• Meer structuur binnen de organisatie.
• Stevig leiderschap. Leidinggevenden hielden de regels
scherp in de gaten. De eenduidige aansturing zorgde
voor duidelijkheid naar medewerkers.
• Omdat het bedrijf zoveel in het personeel investeert,
zijn medewerkers trots op hun organisatie.
• Investeren in arbovriendelijke werkmaterialen.
• Nieuwsbrief MtB (12 keer) draagt bij aan saamhorig- Contactpersoon
heid en sfeer binnen het bedrijf. Maarten van Dijk
HR Controller
(020) 252 5781
maarten.van.dijk@zuidoost.amsterdam.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 37
 ‘Ziekteverlof met gezond
verstand’
De ervaring van
Peter Groot, teamleider Milieutechniek
Milieudienst IJmond
‘De nieuwe aanpak geeft aan dat we dreigend verzuim
heel serieus nemen. Het is geen stok achter de
deur, maar we tonen juist meer begrip. We willen
problemen voor zijn. Als leidinggevende moet ik bij
klachten daarom veel meer doorvragen. Dreigend
verzuim heeft lang niet altijd een medische oorzaak.
Er spelen veel meer factoren een rol. In vertrouwen
maken we dat nu bespreekbaar. We gooien het open
om er iets aan te kunnen doen.’
38 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim daalde tot 1,74% (juni 2006).
Dit was 5,2 % (2004) en 2,0 % (2005).
Naar grootteklasse bedroeg het vergelijkbaar
gemiddelde 5,3 % in 2005.
• De Milieudienst had tussen 2004 en 2006 geen
WAO-instroom.
• Zieke werknemers vragen via nieuwe arbodienst
bij teamleider om ziekteverlof.
• Herstelproces bij ziekte is terug binnen de
invloedscirkel van leidinggevenden.
Aanpak
De Milieudienst IJmond (73 medewerkers) voert een
actief verzuimbeleid. Daarin spreekt de Milieudienst
medewerkers aan op houding en gedrag. De organisatie
maakt ook de oorzaken van verzuim inzichtelijk. Is het
een griep of is er een probleem op de werkvloer?
Op die manier wordt frequent verzuim bespreekbaar.
In overleg met de Ondernemingsraad ging de
Milieudienst in 2005 in zee met een nieuwe arbodienst,
die beter aansloot op deze visie. Sindsdien dalen de
verzuimcijfers. Een medewerker moet voortaan een
aanvraag tot ziekteverlof indienen bij de intakemanager
 Gezond Werk

van de arbodienst. Die informeert en adviseert de team-

leider van de Milieudienst. De teamleider geeft al dan
niet akkoord. De zieke werknemer belt vervolgens elke Inzender Milieudienst IJmond
twee dagen met de arbodienst over de voortgang.
Na twee weken ziekte stelt de arbodienst een casemanager
aan. Bij langdurig verzuim is er elke twee weken een
gesprek. De bedrijfsarts wordt alleen ingeschakeld bij
medisch verzuim. De casemanager is in dat geval
procesbewaker en adviseur. Alle gesprekken worden De kern
teruggekoppeld aan de leidinggevende en P&O. • De komst van de nieuwe arbodienst en aanscherping
De Milieudienst weet verzuim vaak te voorkomen doordat van het ziekteverzuimbeleid zorgde voor een
in het tweewekelijks persoonlijk overleg met iedere spectaculaire daling van de verzuimcijfers.
werknemer preventief casemanagement wordt ingesteld. • Er is open communicatie via korte lijnen over
de inzetbaarheid van medewerkers, waarbij
Succesfactoren mogelijkheden boven beperkingen gaan.
• Overstap naar een andere kleinere arbodienst met een • De toegenomen aandacht voor preventie werpt
pro-actieve aanpak. vruchten af.
• Een ziekmelding is een aanvraag voor ziekteverlof die
toegekend moet worden.
• De leidinggevende bepaalt of hij het verzuim in eigen
beheer houdt, zich laat adviseren door een specialist
of gebruik maakt van derden om hem te ondersteunen.
Ofwel: ziekteverlof met gezond verstand.
• Samen met medewerker naar mogelijkheden kijken om
gepast werk te doen.
• Casemanager als procesbewaker en adviseur.

Contactpersoon
Barbara Lautenbag
Stafmedewerker P&O
(0251) 263 834
blautenbag@milieudienst-ijmond.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 39
 ‘Medewerker centraal is
voor ons belangrijk’
De ervaring van
Yme Waterlander, senior medewerker cluster
documentenbeheer en voorzitter Ondernemingsraad overkomt je, verzuim is een keuze’. Het nieuwe
‘In het algemeen zijn wij erg tevreden over het
nieuwe verzuimbeleid. Als Ondernemingsraad vinden
wij het belangrijk dat in de begeleiding door de
afdelingshoofden de medewerker centraal staat.
Er moet regelmatig contact zijn en mensen moeten
gemotiveerd worden om snel weer aan het werk te
gaan. We zullen er kritisch op toezien dat die aan-
dacht vanuit leidinggevenden niet wegzakt. Juist op
dit punt houden we een vinger aan de pols.’
40 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim daalde tot 3,6 % (juni 2006).
Dit was 5,79 % (2004) en 4,39 % (2005).
Naar grootteklasse bedroeg het vergelijkbaar
gemiddelde 5,5 % in 2005.
• De WAO-instroom bedroeg: 0,4 % (2004), 0% (2005)
en 0,4% (juni 2006).
Aanpak
De gemeente Skarsterlân (265 medewerkers) had
afgelopen jaren dalende verzuimcijfers, maar bleef
steken boven het landelijk gemiddelde. Daarom ging
zij nog eens flink aan de slag met het motto ‘ziekte
verzuimbeleid stelt de medewerkers centraal, wil
talent optimaal benutten en wil voorkomen dat iemand
thuis zit. Ziekteverzuim is net als afvallen, stelt de
Friese gemeente. ‘De eerste kilo’s vliegen er af,
daarna worden het kleine beetjes en ten slotte mag
je blij zijn als je het bereikte gewicht vasthoudt.’
Het streefcijfer werd daarom 4,25 procent in 2009,
maar belangrijker is de aandacht voor medewerkers,
aldus de Ondernemingsraad. Om het doel te bereiken,
kregen leidinggevenden in workshops informatie
 Gezond Werk

over hoe (dreigend) verzuim te herkennen en hoe daar

in gesprekken mee om te gaan. Het management en de
Ondernemingsraad leerden van een praktijkvoorbeeld bij Inzender gemeente Skarsterlân
een thuiszorgorganisatie. De nieuwe aanpak heeft succes:
de kilo’s vliegen er af. In één jaar daalde het verzuim
met twee procent. Leidinggevenden zorgen nu voor de
procesbegeleiding van zieke werknemers. Vier maal per
jaar is er een arboberaad met directie, het management-
team, leidinggevenden, ondernemingsraad en P&O. De kern
De gemeente sloot zich aan bij het IZA bedrijfszorgpakket. • Focus op ‘ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’.
Ook nam Skarsterlân deel aan WARBER, een samen- • Skarsterlân stelt in het nieuwe verzuimbeleid de
werkingsproject van Friese gemeenten om werknemers medewerker centraal.
te laten reïntegreren binnen de eigen of een andere
gemeente. Binnen verschillende functies werden
preventietaken ondergebracht. Sinds 1 juli 2006 houdt
een nieuwe bedrijfsarts spreekuur op het gemeentehuis.
Om ‘op gewicht te blijven’ krijgt verzuimbeleid ook in de
toekomst prioriteit.

Succesfactoren
• De juiste aandacht voor medewerkers doet wonderen.
• Leidinggevenden volgden training hoe om te gaan met
verzuim.
• Verantwoordelijkheden neerleggen bij medewerkers
draagt bij aan lager verzuim.
• Leidinggevenden verantwoordelijk voor begeleiding van
zieke werknemers.
• Vier maal per jaar arboberaad.
Contactpersoon
Dhr. H. Hoekstra
Beleidsmedewerker P&O
(0513) 481 444
h.hoekstra@skarsterlan.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 41
 ‘Onze leidinggevenden durven
het gesprek wél aan te gaan’
De ervaring van
Liesbeth Schöningh, sectorhoofd P&O
‘Verzuimgesprekken zijn lastig. Ze worden al snel
ervaren als een inbreuk op de privacy of als een
vraagteken bij ziekmelding. Onze leidinggevenden
hebben in trainingen geleerd die gesprekken wél
aan te gaan. Als ze belangrijke gesprekken goed
voeren, voelen hun medewerkers zich nog steeds
met het werk verbonden. Dat bevordert een snelle
reïntegratie. Medewerkers die hebben gemerkt dat
hun leidinggevenden echt geïnteresseerd zijn in hun
wel en wee én dat ze gemist worden, melden zich
bovendien minder snel ziek.’
42 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim daalde van 10,9 procent in 2001
naar 6,4 % in de eerste helft van 2006. Het gemid-
delde in de vergelijkbare grootteklasse is 7,5 %.
• Utrecht kende in 2005 en 2006 geen WAO-instroom.
In 2004 nog een half procent.
• Verzuimreductie staat ‘bovenaan de agenda’.
• Een Shared Service Centrum Arbo, verzuim en
reïntegratie lijkt niet ver weg.
Aanpak
Door een alarmerende stijging in het verzuim plaatste
Utrecht (4675 medewerkers) in 2002 verzuim reductie
boven aan de agenda. De gemeenteraad nam een
motie aan waarin men stelde dat het verzuim in 2003
met 2 % gedaald moest zijn. Het werd uiteindelijk
2,5 %. Een pakket van maatregelen was hiervoor ver-
antwoordelijk. Dit bracht de norm die Utrecht zichzelf
stelt: 5,3 % verzuim, een stuk dichterbij al realiseert
de gemeente zich dat ze er nog lang niet zijn.
Allereerst werd het management gealarmeerd over
het hoge verzuim. Een taskforce werkte ideeën uit.
Met de hoofden van diensten werden afspraken
gemaakt. Zo moest voortaan eenduidig het verzuim
 Gezond Werk

worden geregistreerd en gerapporteerd. Leidinggevenden

werden onder meer voorgelicht over het nieuwe verzuim-
protocol dat de Wet Verbetering Poortwachter voorschreef. Inzender gemeente Utrecht
Omdat diensten zelf meer initiatief namen werd de
taskforce in 2004 al opgeheven. Zo namen twee grote
gemeentelijk diensten het verzuimmanagement in 2005
in eigen beheer, een aantal van de zestien diensten
volgen komend jaar.
De kern
• Door bewustmaking van het probleem onder meer
Succesfactoren door eigen risicodrager te worden, is het in Utrecht
• De gedachte dat ‘verzuim een keuze is’ heeft post gevat duidelijk dat verzuim beïnvloedbaar is.
in Utrecht. • Ondersteunende activiteiten helpen managers met
• Gemeente Utrecht is eigenrisicodrager geworden voor het omlaag brengen van het verzuimpercentage
de WAO/WIA. Het management is hierdoor bewust van naar 6,4 procent.
de verzuim- en reïntegratiekosten. • Utrecht is er nog niet, de norm van 5,3 procent
• Steeds meer diensten hebben naast een Agressie & is nog niet gehaald, maar het resultaat is er
Geweldprotocol ook een pestprotocol of een protocol ontegenzeggelijk.
ongewenst gedrag.
• Utrecht nam het initiatief voor een landelijke klachten-
commissie voor Seksuele Intimidatie en Discriminatie.
• Resultaat gericht werken, een interne digitale kennis-
site voor P&O-ers en de Utrechtse Management School
dragen bij aan goed werkgeverschap door bewustwor-
ding van de manager van de verantwoordelijkheid voor
goed en sociaal beleid.

Contactpersoon
Gitta Dalenberg
adviseur Ontwikkeling Personeelsbeleid
(030) 2860000
g.dalenberg@utrecht.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 43
 ‘Niet praten over, maar
mét mensen’
De ervaring van
Renate Jobse, hoofd POI
‘Ik vind het heel belangrijk dat medewerkers een
goede werkomgeving hebben. Medisch verzuim kun
je niet altijd voorkomen, maar een deel van verzuim
kun je wel beïnvloeden. Daarom proberen we zaken
als het binnenklimaat of agressie en geweld aan
te pakken. Nieuwe werknemers krijgen altijd
preventief een werkplekinstructie. We willen
de werkomgeving zo goed mogelijk organiseren,
zodat mensen met plezier kunnen werken en uitval
wordt voorkomen.’
44 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim daalde tot 3,79 % (juni 2006).
Dit was 3,36 % (2004) en 4,47 % (2005).
Naar grootteklasse bedroeg het vergelijkbaar
gemiddelde 5,5 % in 2005.
• De gemeente Veere had alleen in 2005 0,97 %
WAO-instroom.
• Leidinggevenden krijgen maandelijks een overzicht
van de verzuimfrequentie en het verzuimpercentage
van hun afdeling en de hele organisatie.
• Voor de binnen- en buitendienst is een Risico-
inventarisatie en –evaluatie (RI&E) en plan van
aanpak opgesteld. Medewerkers kregen een
Periodiek Arbeidsgezondheidskundig Onderzoek.
• Betere klimaatbeheersing in de hal van het stadhuis.
• Er is een aangepast protocol geweld en agressie.
Aanpak
De gemeente Veere (205 medewerkers) kan al enkele
jaren bogen op een laag ziekteverzuim; het verzuim
ligt ook onder het landelijk gemiddelde. Het succes-
volle beleid binnen de Zeeuwse gemeente kenmerkt
zich door concrete acties, grote betrokkenheid van
leidinggevenden bij arbo, verzuim en reïntegratie én
 Gezond Werk

grote betrokkenheid van medewerkers. De organisatie

praat liever met medewerkers dan over medewerkers.
Goed beleid begint met goede informatie. Inzender gemeente Veere
Leidinggevenden krijgen maandelijks informatie over
verzuim op hun afdeling en binnen de hele organisatie.
Zij bespreken dit en arbogerelateerde zaken in het afde-
lingsoverleg. De leidinggevenden krijgen drie keer per
jaar advies over verzuimbegeleiding van medewerkers. De kern
Ook de Ondernemingsraad en de medewerkers worden • Veere maakt arbo en verzuim bespreekbaar en
bij het ziekteverzuim(beleid) betrokken. Twee leden van betrekt daarbij leidinggevenden en medewerkers.
de OR zitten in de arbocommissie. Medewerkers worden • Ze praten niet over, maar mét mensen.
bij langdurige ziekte of frequent verzuim uitgenodigd • Ze werken aan verbeteringen door concrete acties
voor overleg binnen het Sociaal Medisch Overleg. Doel te ondernemen.
hiervan is korte lijnen te houden met medewerkers en zo
de reïntegratie te bevorderen. Behalve beleidsmatig is de
gemeente Veere concreet actief. Voor de buitendienst is
begin 2005 een risico-inventarisatie- en evaluatie en Plan
van Aanpak afgerond. Ook de klachten over de klimaat-
beheersing in de hal van het stadhuis zijn afgenomen door
maatregelen te treffen. Het protocol agressie en geweld is
aangepast zodat het meer aansluit op de dagelijkse praktijk.

Succesfactoren
• De organisatie zit bovenop ziekteverzuim.
• Arbeidsomstandigheden en verzuim zijn in allerlei
overlegvormen bespreekbaar. Het zijn onderwerpen
binnen MT-overleg, afdelingsoverleg, arbocommissie,
en binnen het Sociaal Medisch Overleg. Dat maakt de
onderwerpen laagdrempelig. Contactpersoon
• Niet praten over mensen, maar met mensen. Ingrid Wildschut
Medewerkers die langdurig of frequent verzuimen Personeelsadviseur, preventiemedewerker
nemen deel aan het SMO. (0118) 555 390
• Arbo en verzuim staat op de agenda. im.wildschut@veere.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 45
 ‘Het beste uit mensen halen’
De ervaring van
Henk Achtereekte, hoofd HRM
‘Ons HRM- en arbobeleid is erop gericht het beste
uit mensen te halen. Daarin geeft de organisatie
medewerkers meer verantwoordelijkheid; het
eigenaarschap is de laatste jaren toegenomen.
We proberen we nu zoveel mogelijk aan de ‘voorkant’
te komen. We willen mensen beter bewustmaken
van hun eigen verantwoording voor gezondheid en
hun mogelijkheden om daarop invloed uit te oefenen.
Daarbij willen we op maat support kunnen bieden.’
46 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het ziekteverzuim daalde tot 4,9 % (juni 2006).
Dit was 6,5 % (2004) en 5,2 % (2005).
Naar grootteklasse bedroeg het vergelijkbaar
gemiddelde 6,4 % in 2005.
• Zwolle had in 2006 geen WAO-instroom. In 2004
was de WAO-instroom 0,79 %.
• De uitvoering van een medewerkerstevredenheid
onderzoek.
• Een gezondheidsbeleid en preventiemaatregelen
op individueel niveau.
• Een intern arboteam.
• Benoeming 4 ergocoaches.
Aanpak
De gemeente Zwolle (1130 medewerkers) voert al
enkele jaren een doelgericht beleid om het ziekte-
verzuim en de WAO-instroom te verminderen. In de
afgelopen zes jaar ontwikkelde het beleid op het
gebied van arbo, verzuim en reïntegratie zich van
‘individuele verzuimbegeleiding’ (door de bedrijfsarts)
naar ‘gezondheidbeleid en preventie op individueel
niveau’. Dit heeft succes: Zwolle kan bogen op goede
verzuimcijfers in vergelijking met andere gemeenten
van dezelfde omvang. Het gezondheids- en arbeids-
omstandighedenbeleid is onderdeel van het bredere
HRM programma 2002-2007 ‘ Het beste uit mensen
 Gezond Werk
halen’. In 2004 hield de organisatie een medewerkers-
tevredenheidsonderzoek (MTO). Er werd toen nog vooral
op groepsniveau aan preventie gedaan. Ook sloot Zwolle Inzender gemeente Zwolle
zich aan bij IZA Bedrijfszorg. De gemeente nam een
jaar later vier ergocoaches in dienst om te adviseren
over preventie en maatregelen naar aanleiding van
werkplekonderzoeken. Ook werd de keuze gemaakt voor
een gezondheidsbeleid dat zich richt op individuele De kern
werknemers. De Ondernemingsraad en het management • Verschuiving van verzuimbegeleiding door
waren actief betrokken bij de voorbereiding hiervan. bedrijfsarts naar gezondheidsbeleid.
Tegelijk nam de gemeente in het verzuimbeleid meer • Preventie op individueel niveau.
zelf de regierol op zich. De gemaakte keuzes krijgen dit • Gemeente Zwolle neemt zelf de regie in handen.
jaar nog meer gezicht. In januari 2006 startte een intern En kiest voor een intern arboteam.
arboteam. Het contract met de arbodienst is opgezegd.
Het nieuwe gezondheidsbeleid uit zich onder andere in
een individuele gezondheidstest voor alle medewerkers.
Daarom worden dit jaar voor het eerst het MTO en
het Periodiek Geneeskundig Onderzoek (PAGO)
gecombineerd. Verder blijft er dit jaar volop aandacht
voor ontwikkelingskansen van medewerkers.

Succesfactoren
• Draagvlak bij directie en management voor de nieuwe
aanpak.
• Commitment van de Ondernemingsraad.
• Grote betrokkenheid van direct leidinggevenden.
• Meer greep op regie bij verzuimaanpak.

Contactpersoon
Hans Maat
Arbocoördinator
(038) 4983348
j.maat@zwolle.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 47
 ‘Uitgangspunt was betere
dienstverlening’
De ervaring van
Arri Hartog, Hoofd belastingen
‘ Ik vond de prijsvraag een heel goed idee. Ideeën en
innovatie moeten vooral van de werkvloer komen.
Medewerkers met de ‘voeten in de klei’ kunnen
vanuit hun ervaring praktische oplossingen
bedenken. De top moet dat stimuleren. Het optimum
bereik je als die twee elkaar ontmoeten. Het idee
voor een ‘intelligente beslisboom’ verbetert onze
dienstverlening aan de burgers. Daar was het
de prijsvraag vooral om te doen.’
48 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Een ideeënprijsvraag onder medewerkers leverde
32 ideeën op. Drie inzendingen werden genomineerd
voor de prijs.
• Het winnende idee was een voorstel voor een
‘intelligente beslisboom’ voor de gemeentelijke
website om de afhandeling van WOZ-bezwaren
sneller en efficiënter te laten verlopen.
• Van de 32 ideeën worden er negen uitgevoerd of
verder onderzocht op hun mogelijkheden.
• De prijsvraag vormde het startsein om ideeën-
management een structurele plaats te geven in
de organisatie.
Aanpak
De gemeente Dordrecht (1600 medewerkers) volgt
het Actieplan Lerende Organisatie. Ook het INK-
managementmodel dat in Dordrecht gebruikt wordt,
stelt leren en verbeteren centraal. Daarnaast leidde
een takendiscussie tot het plan om medewerkers
te vragen met goede ideeën te komen die de dienst-
verlening verbeterden en ook geld zouden kunnen
opleveren. Een werkgroep stelde de Algemene
Directie twee trajecten voor: op korte termijn een
 Slim Actief
prijsvraag onder medewerkers en op lange termijn
ideeënmanagement structureel implementeren in de
organisatie. Doel is het continue verbeteren van de Ideeënmanagement
Dordtse prestaties. Bovendien worden medewerkers zo
actief gestimuleerd om een bijdrage te leveren aan de Inzender gemeente Dordrecht
organisatieontwikkeling. In december 2005 konden alle
medewerkers via intranet ideeën indienen. De stuurgroep
Lerende Organisatie beoordeelde de inzendingen, de
Algemene Directie en het College kozen een winnaar.
De prijs voor de winnaar was 3000 euro. Andere waarde- De kern
volle ideeën werden beloond met een fles wijn. Na de • Bouwen aan een omgeving met een op innovatie
prijsvraag committeerden directeuren van de sectoren gerichte cultuur.
zich om aan de ideeën een vervolg te geven. Het tweede • Kennis die bij mensen in de organisatie aanwezig is,
traject, structureel ideeënmanagement, wordt momenteel, toepasbaar maken.
in overleg met de ondernemingsraad, uitgewerkt als • Empowerment. Mensen actief stimuleren om mee
pilot. ICT ondersteunt het ideeënmanagement. te denken over verbeteringen voor de organisatie.

Succesfactoren
• Intranet was laagdrempelig voor het indienen van
ideeën.
• Een open, positieve cultuur waarin mensen graag
samenwerken aan vernieuwing en verbetering van
hun organisatie.
• Acties met grote impact kunnen het best in korte tijd
worden neergezet.
• Een communicatietraject dat medewerkers inspireert
en motiveert om mee te doen.

Contactpersoon
Heleen Kromkamp
Senior adviseur Stads Bestuurs Centrum
(078) 639 6686
h.kromkamp@dordrecht.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 49
 ‘Rust en orde in de
werkchaos’
De ervaring van
Ivo Laanstra, inspecteur Bouw- en Woningtoezicht,
afdeling Planologie en Bouwen.
‘Dit had ik eerder moeten doen. Ik dacht dat ik
mijn werkvoorraad op orde had, maar Saskia ging in
twee dagen heel drastisch te werk. Er verdween
70 kilo overbodig papier, een compleet ladenblok.
Ook digitale bestanden en emails zijn thematisch
geordend, zodat ik nu veel beter overzicht heb.
Grappig was dat collega’s ook gingen opruimen.
Het leek wel grote schoonmaak in Soest. De actie
geeft mij veel meer rust. Ik heb minder aan mijn
hoofd. Absoluut, ik raad het iedereen aan.’
50 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Sinds zomer 2006 hebben zich 36 medewerkers
aangemeld voor een persoonlijk advies en concrete
hulp bij het indelen van werkruimte, tijd, en
werkprocessen. Professional Organizer – Saskia
Eikelenboom – gaat in zes maanden dertig mede-
werkers adviseren. Het groot aantal aanmeldingen
toont dat medewerkers behoefte hebben aan rust
en orde en ervoor kiezen beter in hun ‘werkvel’ te
zitten.
• Er verdween al ruim 500 kilo papier – ander afval
niet meegerekend – in de papiervernietiger.
Vier kasten, variërend in grootte, en één ladeblok
werden compleet leeggeruimd.
Aanpak
Opgeruimd staat netjes. Maar dat is niet het enige
voordeel van het project Professional Organizing.
Een opgeruimde werkomgeving is een opgeruimde
geest, verhoogt de efficiency en productiviteit ,verlaagt
(ervaren) werkdruk en leidt tot minder ziekteverzuim
en uitval. De gemeente Soest (285 medewerkers)
begon 1 juli met het project.
Medewerkster Saskia Eikelenboom en de afdeling
 Slim Actief
P&O namen het initiatief voor het project. In vier fases
– intake, onderzoek, uitvoering en rapportage – krijgt een
individuele medewerker advies en concrete hulp bij het Professional Organizing
praktisch inrichten van werkruimtes, het efficiënt indelen
van beschikbare tijd en het optimaal benutten van energie. Inzender gemeente Soest
Daarnaast helpt Saskia collega’s gestructureerd te
denken en keuzes te maken, zodat zij meer grip krijgen op
hun werkleven. Het project leidt tot hogere persoonlijke
productiviteit, betere kwaliteit, minder stress, meer
werkplezier en minder ziekteverzuim. Dit vermindert De kern
kosten en verbetert het rendement. De aanpak kan uitge- • Personal Organizer geeft advies en concrete hulp
breid worden naar afdelings- en afdelingsoverstijgende bij inrichten werkplek, indelen tijd en benutten
werkprocessen binnen en buiten de eigen organisatie. van energie van medewerkers.
Het initiatief is enthousiast ontvangen door College-, • Door het project krijgen medewerkers meer grip
management- en OR-leden. Ook zij meldden zich aan. op hun werk.
• Medewerkers krijgen meer werkplezier, zijn
daardoor productiever en verzuimen minder.
Succesfactoren
• Medewerkers kunnen vanuit hun functie en werk-
ervaring verbetervoorstellen aangeven voor procedures
en processen.
• Medewerkers beleven direct praktisch nut van de aanpak.
Ze hebben meer tijd en ervaren minder werkdruk.
• Ervaringen hebben een olievlekwerking. Andere
collega’s gaan ook nadenken over hun werkomgeving
en werkprocessen.

Contactpersoon
Mw. J. Kool
Hoofd P&O
(035) 6093 486
koolj@soest.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 51
 ‘Geld dat je bespaart, kun je
besteden aan de burger’
De ervaring van
Chris de Meij, directeur Financieel Service
Centrum (FSC)
‘Iedereen wil zijn administratie voeren, dat zijn
we zo gewend. Sturen op geld, niet op resultaten.
Dat verandert. Door administratie uit te besteden,
definieer je al een resultaat: wat wil ik van het FSC
ontvangen, wanneer, hoe vaak en hoe snel. Deze
manier van werken levert de stad veel voordelen op.
Nu nog voor de drie stadsdelen, maar dit concept is
de toekomst voor de hele gemeente.’
52 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Meer dan 50 Slimmer Werken-voorbeelden zijn
via digitale media en het personeelsblad onder
de aandacht gebracht en overgenomen door andere
diensten en stadsdelen.
• Betrokken medewerkers bij een project werden
ambassadeurs van het gedachtegoed.
• Uitventen van successen krijgt vervolg in het nieuwe
verbeterprogramma ‘Beter presteren’.
Aanpak
Amsterdam (18.000 medewerkers) wil slimmer werken
om de ambities van het college te realiseren.
Daarom startte de gemeente in 2004 het concernbrede
verbeterprogramma Agenda 2006. Het motto:
betere resultaten boeken door slimmer te werken.
De uitdaging was zoveel mogelijk ambtenaren hieraan
mee laten werken. Vooral ook op de werkvloer, want
bij uitvoerende medewerkers zit vaak de inhoudelijke
kennis. Eén van de manieren om dit voor elkaar te
krijgen was het ‘Uitventen van successen’. Slimme
oplossingen van medewerkers kregen via digitale
media en in het personeelblad veel aandacht. Het doel
was om op die manier de ideeën of een aanpak te
 Slim Actief
laten uitrollen naar andere diensten of stadsdelen binnen
de gemeente. Volgens de zes regels van Slimmer werken
ontstonden onder andere de volgende drie projecten. Uitventen van successen
Ten eerste het Financieel Service Centrum (FSC);
De stadsdelen de Baarsjes, Bos en Lommer en Inzender Amsterdam
Geuzenveld-Slotermeer besloten een gezamenlijke
financiële administratie te voeren met forse besparingen
als resultaat. Ten tweede ‘Adoptieplan Afvalcontainers’.
Burgers houden afvallocaties vrij van klein afval en krijgen
in ruil daarvoor een exclusieve grofvuilregeling: grofvuil De kern
dat niet in de containers kan, kan ’s ochtends worden • Verzamel goede praktijken van medewerkers op
aangemeld en wordt diezelfde dag opgehaald. Ten derde de werkvloer.
‘Voor en Door bewoners’ in Bos en Lommer waar burgers • Maak gebruik van kennis en communiceer goede
als buurtvoorlichters de buurt schoon helpen houden. voorbeelden om deze kennis te verspreiden binnen
De buurtvoorlichters zijn werkzoekenden die zijn de organisatie. Voorkom dat anderen zelf het wiel
opgeleid tot voorlichters. Via intranet en een digitale moeten uitvinden.
nieuwsbrief voor topambtenaren werden wekelijks • Ga voor het eindresultaat.
dergelijke ‘Slimmer Werken’–voorbeelden gemeld.
Verder werden ze in het personeelsblad in de rubriek
‘Slimmer werken in beeld’ onder de aandacht gebracht.

Succesfactoren
• Minder toetsen en elkaar meer ruimte geven.
• Het werk anders inrichten, het resultaat centraal stellen.
• Consistente regels, consequente handhaving.
• Verbetering van bedrijfsvoering, meer gebruik van
dezelfde systemen en moderne ict.
• Hoge eisen stellen aan je dienstverlening.
• Eigen verantwoordelijkheid en zelfwerkzaamheid Contactpersoon
burgers. Badia Bentayeb
Adviseur Gemeentesecretaris
(020) 552 2310
bbentayeb@bda.amsterdam.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 53
 ‘Iedereen mocht meedoen’
De ervaring van
Karin van der Meer, bureauhoofd team zorg en
administratie en voorzitter verbeterteam mensen.
‘Er is heel veel gedaan om alle medewerkers daad-
werkelijk erbij te betrekken. Dat is volgens mij de
kracht van de aanpak: iedereen mocht meedoen. Het De organisatie kiest daarom voor het directiemodel
idee voor een medewerkeronderzoek vond ik zelf
heel goed. Medewerkers vonden het ook leuk om
invloed uit te oefenen op veranderingen. Doordat
collega’s mochten meedenken, raakten steeds meer
mensen betrokken. Je leert in de teams nieuwe
collega’s kennen die je normaal niet spreekt.’
54 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Zeven verbeterteams deden meer dan 100 verbeter-
voorstellen.
• 25 voorstellen zijn opgenomen in het Directieplan
2006, zoals ‘begininspraak’ om burgers eerder te
betrekken bij beleidsvoorbereiding, ‘gluren bij de
buren’ of een meeloopdag om de samenwerking
tussen medewerkers te verbeteren.
• Medewerkers raken enthousiast en betrokken bij
de organisatieontwikkeling. Dit werkt aanstekelijk
op collega’s: er is een soort olievlek van samenwer-
king, betrokkenheid en creatie van nieuwe ideeën.
• Door de aanpak en random samenstelling van de
verbeterteams weten collega’s elkaar beter te vinden
en hebben medewerkers de mogelijkheid om nieuwe
(werk)ervaringen op te doen.
Aanpak
De gemeente Hoorn (600 medewerkers) wil aanspre-
kende resultaten boeken voor burgers en stad.
met een platte organisatiestructuur en voor meer
projectmatig werken. Kernwoorden zijn daarbij:
een duidelijke en gezamenlijke koers, samenwerking,
inspirerend leiderschap en voor hun taak berekende
medewerkers. Met het oog op de organisatieverandering
vroeg Hoorn medewerkers deel te nemen aan zeven
 Slim Actief
verbeterteams rondom de thema’s strategie, structuur,
cultuur, mensen, middelen, resultaten en omgevings-
bewust. Zo’n 80 medewerkers namen de uitnodiging aan. Verbeterteams
De teams bedachten voor de korte termijn goede ideeën,
voorstellen en producten voor de organisatie. Het doel Inzender gemeente Hoorn
op lange termijn is een cultuurverandering op gang te
brengen. Door medewerkers actief te betrekken, hoopt
de organisatie op draagvlak voor veranderingen, die
gericht zijn op betere samenwerking binnen en tussen
afdelingen en het doorbreken van wij/zij denken. De aan- De kern
pak stimuleert creativiteit en innovatie bij medewerkers. • De gemeente Hoorn wil haar organisatie veranderen
Elk verbeterteam had een voorzitter en een facilitator om in de toekomst de burgers en de stad beter tot
(een afdelingshoofd en lid van het managementteam). dienst te zijn.
De ondernemingsraad adviseerde over het verbeterplan • De organisatie maakt in verbeterteams op een
en was zeer positief over de aanpak via de verbeterteams. actieve manier gebruik van kennis en ideeën van
medewerkers om de organisatie in de gewenste
richting te ontwikkelen.
Succesfactoren • Door medewerkers te betrekken ontstaat betrokken-
• Medewerkers zijn zelf actief sturend. heid en draagvlak voor de cultuurverandering.
• In de teams werken medewerkers van verschillende
afdelingen en vanuit verschillende vakdisciplines
samen.
• De facilitator ondersteunt het verbeterteam inhoudelijk
en met budget, taken en bevoegdheden om zaken te
bespreken en te regelen in de organisatie.
• Goede communicatie. De aanpak is organisatiebreed
onder de aandacht gebracht via intranet, personeels-
bijeenkomsten, werkoverleg en personeelsblad.

Contactpersoon
Marijke Visser
adviseur P&O
(0229) 252230 / 252332
marijke.visser@hoorn.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 55
 ‘Eerst denken, dan doen’
De ervaring van
Sharief Gulzar, accountmanager Openbare Werken
‘We merken nu al effect van de trainingen. De kracht De gemeente Maarssen (220 medewerkers) startte
is ‘eerst denken, dan doen’. Als je in het begin goed
nadenkt over zaken, heb je daar tijdens het project
profijt van.
Een ander voordeel van projectmatig werken is dat
zaken worden vastgelegd. Het geeft projectleiders
houvast richting het bestuur. En ons rapportage-
systeem helpt het bestuur en management om
overzicht te behouden op de vele projecten.’
56 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Een projectgroep schreef een heldere en eenvoudige
handleiding ‘projectmatig werken’ met daarin
praktische hulpmiddelen, zoals een standaard Plan
van Aanpak.
• De organisatie ontwikkelde een ‘signaleringssysteem
voor belangrijke projecten’. Het systeem maakt
afwijkingen binnen grote projecten direct inzichtelijk,
zodat tijdig bijgestuurd kan worden. Ook kunnen
verschillende projecten met elkaar vergeleken
worden. Het signaleringssysteem is een flinke stap
vooruit in de beheersbaarheid van projecten.
• In totaal 55 medewerkers volgden in vijf groepen
de tweedaagse interne basistraining projectmatig
werken, gericht op het overdragen van basiskennis
rondom projectmatig werken.
Aanpak
eind 2004 het tweejarige project ‘Projectmatig
werken gemeente Maarssen’. Tot die tijd ontbrak een
eenduidige werkwijze en was er onvoldoende zicht
op projecten. Daardoor liep de organisatie risico’s
(financieel, juridisch en imagotechnisch). Doel van het
project: het creëren van draagvlak voor projectmatig
werken (bij bestuur, management en medewerkers),
de werkwijze borgen binnen de organisatie en het
 Slim Actief

vergroten van de vaardigheden van de individuele mede-

werkers. De aanpak was slagvaardig en (natuurlijk)
projectmatig. Een kleine projectgroep maakte een plan Projectmatig werken
van aanpak – met doelstelling, resultaten, randvoorwaarden
en risico’s – en een activiteitenplanning. Een van de Inzender gemeente Maarssen
onderdelen was een tweedaagse interne basistraining
projectmatig werken, die door de projectgroepleden zelf
werd gegeven. Centraal stond dat de methode van pro-
jectmatig werken en de daarbij behorende hulpmiddelen
vooral praktisch, eenvoudig en eenduidig moesten zijn. De kern
Het college onderschreef de noodzaak van een praktische • Iedereen werkt op dezelfde manier aan projecten.
verdiepingsslag en dacht als bestuurlijk opdrachtgever Dat komt de kwaliteit en de inzichtelijkheid ten
actief mee. Het managementteam was ambtelijk opgever goede.
van het project en de gemeentesecretaris fungeerde als • Medewerkers worden in projectmatig werken
ambtelijk opdrachtnemer/projectleider. ondersteund door praktische hulpmiddelen,
zoals een handleiding en eenvoudige formats.
• Medewerkers kregen training van eigen collega’s.
Succesfactoren
• Er is een duidelijke en begrijpelijke handleiding.
Het gebruik van de ontwikkelde instrumenten neemt
zichtbaar toe.
• Het werken met interne trainers: cursisten voelen zich
verantwoordelijk voor het slagen van de training en
waren enorm betrokken.
• De interne training sloot aan bij behoefte van mede-
werkers en werd hoog gewaardeerd.
• Medewerkers nemen de stap om een project te leiden
of om het werk op een andere manier aan te pakken.
• De voortgangsrapportage geeft een helder overzicht Contactpersoon
van de stand van zaken rond projecten waardoor tijdige Annemarie Hiemstra
bijsturing mogelijk is. Stafmedewerkster afdeling Bestuur,
Management en Organisatie
(0346) 594 349,
annemarie.hiemstra@maarssen.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 57
 ‘Verbeteren en vernieuwen’
De ervaring van
John de Meijer, Adviseur Sturing, Control en
Kwaliteitszorg van de concernstaf en lid
van het innovatieteam
‘Ik verwacht van mezelf, collega’s en leidinggevenden
dat we dagelijks vernieuwen. Die sfeer heerst veel
sterker dan voorheen binnen onze organisatie.
Zelf heb ik met een Zwolse auditvariant van het
INK-managementmodel meegedongen naar de
Innovatieprijs. Nee, niet gewonnen. Maar je krijgt
erkenning en waardering. Dat is belangrijk.
Er is altijd ruimte om te vernieuwen. Ook binnen
gemeenten. Kleine innovaties kunnen ook de
kwaliteit van het werk verbeteren.’
58 Dít is Het Betere Werk!
Resultaat
• Het programma Innovatie zorgt voor een klimaat
voor verbeteren en vernieuwen.
• ‘Klimaatversterkers’ houden het klimaat op peil:
er is een innovatiecafé, innovatiemarkt, een jaarlijkse
innovatieprijs en een ‘katalysatorgroep’, koplopers
die fungeren als aanjaaggroep.
• De organisatie staat open voor ideeën. Innovaties
krijgen erkenning en waardering. Daardoor raken
medewerkers enthousiast en betrokken om
innovatief aan de slag te gaan.
• Het management stuurt via het innovatieprogramma
en in managementcontracten en –rapportages meer
op innovatie.
• Er ontstaat meer samenhang in activiteiten die de
kwaliteit van het werk verbeteren en er is meer met
minder te doen.
Aanpak
De gemeente Zwolle (1130 medewerkers) startte in
april 2005 het programma Innovatie. Naast kosten-
bewustzijn vindt Zwolle vernieuwing een belangrijk
‘voertuig’ om de ambities en doelstellingen van
bestuur, organisatie en management te realiseren.
Het programma stimuleert medewerkers actief om
kennis te delen, te leren en in hun werk steeds te
verbeteren en te vernieuwen. De aanpak raakt de hele
 Slim Actief

organisatie. Het meerjarig innovatieprogramma bevat

vernieuwingen op zowel unit- als concernniveau.
De zogeheten ‘klimaatversterkers’ zorgen ervoor dat de Programma Innovatie
aandacht voor vernieuwen en verbeteren niet wegebt.
Op bijeenkomsten kunnen medewerkers ervaringen delen Inzender gemeente Zwolle
(reflectiemomenten) en van elkaar leren. Dit inspireert
collega’s. De directie en managers zijn verantwoordelijk
voor concernbrede initiatieven. Managers sturen op
innovatie binnen hun eigen unit. De dagelijkse sturing ligt
bij de programmamanager Innovatie. Deze krijgt onder- De kern
steuning van een innovatieteam. De katalysatorgroep • De gemeente geeft op een eigentijdse wijze en
bedenkt nieuwe ideeën voor klimaatversterkers. De OR in een optimale verhouding van prijs en kwaliteit
houdt de vinger aan de pols. Zij weegt het belang van invulling aan haar rollen
medewerkers af tegen de ambities van de organisatie. • De organisatie kan haar doelen alleen nastreven als
zij een cultuur heeft van kostenbewustzijn en steeds
‘verbeteren en vernieuwen’.
Succesfactoren • Innovaties aanmoedigen, belonen en met elkaar
• Innovatie is onlosmakelijk verbonden met het dagelijks delen is daarvoor een belangrijke weg.
werk.
• Met het programma Innovatie geeft de gemeente
pro-actief vorm aan haar eigen toekomst.
• Medewerkers krijgen richting en ruimte om innovatie
tot bloei te laten komen.
• Innovaties worden erkend en gewaardeerd en zijn
ingebouwd in de managementsturing.
• Het programma maakt medewerkers bewust dat
innovatie onderdeel is van het werken bij de gemeente
Zwolle.

Contactpersoon
Stefanie Kost
Junior beleidsadviseur HRM
(038) 4982701
s.kost@zwolle.nl

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 59
 Colofon
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Marieke de Feyter, Renz Davits, Jan Snijders, Rachida Soussi

Teksten
Walter Baardemans, BNB Teksten

Eindredactie
Marieke de Feyter

Met dank aan

De leden van de begeleidingscommissies Employability, Gezond Werk en SlimActief
en alle gemeenten die meededen aan de prijs Het Betere Werk.

Vormgeving
Ermin de Koning en Nicolette Ververs-Dikkema, Puur Ontwerp

Drukwerk
Artoos Drukkerijen

ISBN-nummer
90-77681-22-1

Oplage
3500 exemplaren

60 Dít is Het Betere Werk!

2 6 g o o d p r a c t i c es b i j ge m ee n t e n 61
A+O fonds Gemeenten
Postbus 30435
2500 GK Den Haag
070 3738356
secretariaat@aeno.nl
62 Dít is Het Betere Werk!
www.aeno.nl