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LIBRO DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - MINTZBERG

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Diseño de Organizaciones Eficientes

Capítulo 1: Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimiento s fundamentales: la división de trabajo y la coordinación de las tareas para consumar la actividad. 1) Coordinación en cinco Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales organizaciones coordinan su trabajo: en que las

a) Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples y complicadas. Por ejemplo: pocas personas en un taller de cerámica. b) Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Por ejemplo: la estructura de un equipo de fútbol americano. c) Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Por ejemplo: las instrucciones de armado de un juguete. d) Estandarización de producciones de trabajo : las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificadas. Por ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros. e) Estandarización de destreza de trabajadores : la destreza son estandarizados cuando están especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra el control y la coordinación d el trabajo. Por ejemplo: cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en una sala de operaciones para extirpar un órgano, casi no necesitan comunicarse, saben exactamente qué espera cada uno del otro. Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a me dida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado. Los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. 2) La organización en cinco partes Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Por eso se describe a la organización con un diagrama, considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una. a) Núcleo operativo: son aquellas personas (operarios) que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. Sus funciones principales son:  Aseguran los insumos para la producción.  Transforman los insumos en producción.  Distribuyen las producciones.  Proveen apoyo directo.

b) Cumbre estratégica: son aquellas personas enc argadas de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones:  Supervisión directa: los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc.  Administración de las condiciones fronterizas de la organización: los gerentes pasan gran parte de su tiempo informando a los dueños acerca de las actividades de la organización, negociando acuerdos externos o cumpliendo con obligaciones con respecto a sus clientes .  Relación con el desarrollo de la estrategia de la organización: los gerentes cumplen obligaciones de supervisión directa, buscan conformar al cliente y tratan de mantener un ritmo de cambio constante para que la organización sobreviva . El trabajo a este niv el se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. c) Línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces de planta) , quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca la supervisión directa. La mayoría de estas cadenas son escalares: corren en una sola línea de la cima a la base. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica); las organizaciones mayores requieren más supervisores (en la línea media). El gerente de l ínea media:  recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad .  ejecuta tareas de supervisión por encima y por debajo de él.  interviene en la corriente de decisiones de su unidad: asignando recursos.  mantiene enlace con gerentes analistas y miem bros del staff de apoyo. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad. d) Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros y están fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, - pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura :  sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.  pueden subdividirse en: analistas de estudio de trabajo (estandarizan procesos de trabajo), de planeamiento y control (estandarizan producción), y de personal (estandarizan destrezas). e) Staff de apoyo: cantidad de unidades especializadas que suministran apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional , teniendo funciones diversas . Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la librería, el club de profesores , etc.

Pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqu ía dependiendo de los receptores de ese servicio. 3) El funcionamiento de la organización El organigrama representa a l a organización como un sistema de autoridad formal con logotipo, como una red de flujos regulados, como un sistema de comunicación informal (sociograma), como un conjunto de constelaciones y como un proceso de decisión ad -hoc. a) Flujo de autoridad formal: representado en un organigrama, que muestra la corriente de poder formal bajando por la jerarqu ía y una imagen exacta de la división de trabajo, deduciendo a simple vista:  las posiciones que existen en la organización.  cómo están agrupadas en unidades.  cómo fluye entre ellas la autoridad formal. b) Flujo de actividad r egulada: de trabajo de producción a través del núcleo operativo; de órdenes e instrucciones bajando por la jerarqu ía administrativa para controlar el núcleo operativo; de información retroalimentada apoyada en los resultados; de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. c) Flujo de comunicación informal: representado en un sociograma, que indica la existencia de centros de poder no oficiales en las organizaciones , enfatizando el ajusto mutuo en la coordinación. Por ejemplo los departamentos de un gobierno municipal. Las grandes redes de comunicación informal suplementan los canales de autoridad y regulación. d) Conjunto de constelaciones de trabajo : la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido flojamente con los otros (por ejemplo en una fábrica las constelaciones serían fabricación, armado y distribución) . e) Flujo de procesos de decisión ad-hoc: represente la corriente de una decisión estratégica del principio al fin. (Por ejemplo: un vendedor recoge sugerencias de un cliente está insatisfecho con el producto, lleva dicha disconformidad a los niveles superiore s, allí se investigan y toman decisiones, se propone un producto nuevo con modificaciones, el v endedor ofrece eso al cliente). De todas estas visiones ninguna es correcta . Deben aplicarse una combinación de ellas para lograr eficiencia. Capítulo 2: Diseños de Posiciones Individuales El diseño supone una capacidad de alterar el sistem a, afectando su funcionamiento. El diseño de la estructura organizacional tiene:  bases: la división del trabajo y la coordinación.  herramientas: 9 parámetros de diseñ o que son variables y controlables.  factores situacionales: 4 variables incontrolables. De la combinación de los nombrados, surgen las configuraciones estructurales. En el diseño de posiciones individuales, h ay 3 parámetros de diseño: la especialización de la tarea, la formalización del comportamiento, y la capacitación y el adoctrinamiento requeridos para ejecutar las tareas.

haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. Las tareas especializadas horizontal pero no verticalmente. el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más tareas. permite que el individuo corresponda al trabajo. Por ejemplo: pocos médicos tratan el cuerpo como un sistema integrado. Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión. Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. realizan una actividad.trabajadores no calificados. mientras que aquellos en el extremo superior. sino que también gana más control sobre ellas. La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias d e trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica menos que óptima. Especialización vertical y horizontal altas: tareas no especializadas . En el diseño de tarea el trabajador funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow. En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. lo dividen especializando sus tareas y as í permite el aumento de la productividad. pero en realidad son las menos especializadas en la organización. Por ejemplo: un hombre retira el alambre.profesional. d) Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad es más importante en el núcleo operativo. Hay más variación en la dimensión vertical. son más complejas y son llamadas ³profesionales ´. Por ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado). Especialización vertical alta y horizontal baja: ciertas tareas gere nciales . un tercero lo corta. Pero cuando hacen proyectos (tareas verticalmente ampliadas). Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. . ya que en la dimensión horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador. y allí es donde el trabajo es más repetitivo. un cuarto lo agudiza y as í hasta llegar al producto terminado : el alfiler . la mayoría preocupados por necesid ades de seguridad. Los empleados tecnocráticos tienden a ser menos especializados y tener tareas especializadas en ambas dimensiones. se desplazan de ser contestadores pasivos pasan a ser participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo.1) Especialización de tarea a) Especialización horizontal de tarea : es la forma predominante de división de trabajo. y el desarroll o de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. ellos son profesionales. especialmente en el nivel de autorrealización. b) Especialización vertical de tarea : separa el desempeño del trabajo de la administración. Es por eso que se encuentran las tareas más especializadas en la dimensión horizontal.capataz. En cuanto a los analistas de tecnoestructura. Los gerentes tienden a realizar tareas especializadas horizontalmente. responden favorablemente a tareas ampliadas. El éxito de cualquier rediseño de tarea depende claramente de la tarea en cuestión y de cuan especializada sea ésta. prefieren las tareas especializadas . Especialización vertical baja y horizontal alta: tareas especializadas . c) Ampliación de tarea: la especialización de tareas crea problemas propios de comunicación y coordinación dentro de la organización . otro lo endereza . Permite aumentar la repetición en el trabajo. centra la atención del trabajador. pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza.

y la gerencia presupone capacitación completa y experta. 2) Formalización del comportamiento Representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros. Las áreas jurisdiccionales están reguladas por leyes. realizan su tarea coordinándose precisamente). esencialm ente para predecirlo y controlarlo (los bomberos al llegar a un siniestro. huelgas . c) Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas : el trabajador se resiste a la formalización. no pueden detenerse a ver quién hacía qué cosa. el trabajo es el menos programado y con condiciones altamente orgánicas. b) Formas de estructuras burocráticas y orgánicas:  Las organizaciones que conf ían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocráticas. esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo.  Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general contenidas en los manuales de política.  La estructura orgánica se caracteriza por la ausencia de estandarización en la organización. para asegurar la producci ón eficiente.  En la cumbre estratégica.  En el staff de apoyo que enfrenta poca incertidumbre y hace trabajo repetitivo (tal como la cafetería de una planta). Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización. a) ¿Por qué formalizar el comportamiento? : para reducir su variabilidad. o destrezas y porque sea o no centralizado). no perfecto sino puro. el trabajo se convi erte en menos repetitivo y menos formalizado. Una estructura es burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarqu ía de autoridad. d) Formalización del comportamiento por parte de la organización: cuanto más estable y repetitivo el trabajo. mas programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. para asegurar imparcialidad a todos los cliente s (oficina de Rentas.gerente. . maltrat a de clientes. en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo. rechaza las ideas innovadoras.  Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. etc. Puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización. producciones. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:  Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. aument a el ausentismo. donde todos esperan su turno para ser atendidos) .Especialización vertical y horiz ontal bajas: tareas gerenciales . Weber describió a la burocracia como un tipo ideal de estructura. tiende a ser altamente formaliz adas. que se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general).  Es más común en el núcleo operativo de la organización. hay mucha rotación de personal.

El profesionalismo y la bur ocracia pueden coexistir en la misma estructura. cada uno cumple su función específica para lo cual está capacitado. es coordinada y controlada por la directa formalización del comportamiento. Es horizontalmente especializada y la coordinación es lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de capacitación. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la organización. Es un parámetro de diseño que socializa sus miembros para su propio beneficio. La responsabilidad recae en algún tipo de asociación profesional (la universidad como su terreno de capacitación). c) Capacitación y Adoctrinamiento por partes de la organización: la capacitación es más importante donde las tareas son complejas (cargos profesionales por naturaleza). b) Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Por ejemplo: los estudiantes de abogacía se adoctrinan en el comportamiento propicio de los abogados. la formalización y la capacitación y el adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente independientes. La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. y donde la cultura e ideolog ía de la organización demanda una fuerte lealtad a ella. Por ejemplo: adoctrinamiento de gerentes que trabajan en el exterior. . en la sala de cirugía. involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos. 4) Relacionando los parámetros de diseño de posición La especialización.  Profesional: el trabajo es complejo. Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de t iempo. y son contratados por la organización para desempeñarlo. no puede ser especializada fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. aun antes de que asuman sus posiciones. La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:  No calificadas: el trabajo es altamente racionalizado. Ambos son usados en el staff de apoyo. Es un parámetro de diseño para la estandarización de destrezas. Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización. En la tecnoestructura hay variedad de formalización en las diversas unidades. 3) Capacitación y adoctrinamiento a) Capacitación: proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Los programas de adoctrinamiento interno son particul armente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. Por ejemplo: en los hospitales. Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento de la capitalización profesional. clave en todo trabajo profesional.

cirujanos. instalaciones y equipos .  Agrupamiento por Tiempo : diferentes unidades hacen el mismo trabajo . El poder se distribuye: Director Turno Mañana. Es el encadenamiento de todos los gerentes. y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo. El agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.  Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes : como ser presupuesto. En la práctica. El poder se distribuye: Gerente Gener al Departamento de Producción Soldadura. El poder se distribuye: Consejo Director médico Departamento de Cirugía.  Crea medidas comunes de desempeño.  Alienta la coordinación de ajuste mutuo. animándolos a coordinar sus actividades. procede de abajo hacia arriba. El agrupamiento puede estimular la supervisión directa. puede formar la estandarización de producciones. etc . lo que crea el sistema de autoridad formal. A partir de las necesidades totales de la organización. Plegado o Pinturas. Efectos de las agrupaciones:  Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades . el diseñador bosqueja las tareas que deben realizarse. Los costos de las actividades de los miembros pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes. 1) Agrupamientos de unidades Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Turno Tarde o Turno Noche.  Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: específicas por el proceso empleado. . Por ejemplo: agrupar por departamento a anestesistas. Por ejemplo: una firma manufacturera agrupa en fundición. pero crea problemas de coordinación entre unidades. el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo. El poder se distribuye: Presidente Gerente de la División. a medida que cambian las metas. hasta que se completa la jerarqu ía. Agrupamiento de Mercado:  Agrupamiento por Producción: una empresa tiene divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos o servicios brindados. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarqu ía. a) Bases para el agrupamiento Agrupamiento Funcional:  Agrupamiento por Conocimiento y Destreza : específicas del cargo. Se nombra un gerente para cada unidad. El ajuste mutuo. El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad. por último construye la superestructura: cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de diverso orden. dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones informales. de la misma forma pero en distinto tiempo. soldadura y maquinado. Por ejemplo: unidades de una fábrica. etc. Por ejemplo: una manufacturera tiene unidad de porcelanas. combina estas tareas de acuerdo a la especialización deseada y determina la formalización de cada una.Capítulo 3: Diseño de la Superestructura A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización. unidad de cerámicos.

a través del ajuste mutuo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios como a organismos no comerciales ). Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta. b) Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades  Interdependen cia de corriente de trabajo El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. Los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial.  Interdependencias de escala Se relaciona con economías de escala. El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo. que involucra el uso recursos:  Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima. Por ejemplo: cada departamento requiere mant enimiento. El poder se distribuye: Gerente General Gerente de grandes consumidores Gerente de pequeños consumidores  Agrupamiento por Lugar : tiene las mismas instalaciones en diferentes regiones geográficas en las que opera su organización. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. El poder se distribuye : Directorio Gerente General Gerente Regional. el resto de los problemas deben ser pasados hacia arriba en la jerarqu ía de la unidad .  Interdependencia de proceso Las interdependencias relacionadas con l a especialización que favorecen el agrupamiento funcional. proceso y escala . Cuando los especialistas similares son agrupados juntos. Agrupamiento por Cliente : tiene departamentos separados para pólizas individuales o grupales. Por ejemplo: los hospitales t ienen diferentes salas de espera (una para el socio y otra para el cliente ocasional). controlan un proceso organizacional bien de finido y resuelven la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo. ellos aprender unos de otros y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado . Esto alienta la especialización de proceso. Por ejemplo: los trabajadores deben estar juntos para facili tar la interacción social y evitar el aburrimiento.  Recíproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrás en tareas. para entregar el producto en las mismas condiciones al mismo tiemp o. común de . Por ejemplo: una empresa panadera tiene las mismas instalaciones de horneado en sus diez áreas. Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y comunicación. que resolverá el único gerente a cargo de la corriente de trabajo. por lo tanto puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. y los factores subjetivos de personalidad y nece sidad social.  Interdependencias sociales Está vinculada con las relaciones sociales que lo acompañan.

Puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ejemplo: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). El núcleo operativo y las estructuras de staff. analistas.  tiende a ser más burocrática: con operarios no calificados que confían en las bases funcionales para el agrupamiento. pueden confiar en la formalización para lograr coordinación. la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. y tiende a emerger como menos burocrática. la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir bases funcionales para agrupamiento. la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para fac ilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. La estructura de mercado :  debe contar con más personal y equipo o si no perder la ventaja de la especialización. Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. d) Agrupamiento por Mercado Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas . con poco efecto sobre las demás. La estructura funcional :  carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas . no en los fines de la organización.c) Agrupamiento por Función Refleja preocupación por interdependencias de proceso y escala. como la supervisión directa a nivel de los gerentes. la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación. e) El agrupamiento en diferentes partes de la organización  Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios.  Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que el mercado servido. puede llevarlo a la quiebra. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén. El desempeño no puede ser medido fácilmente ya que nadie toma la responsabilidad del resultado final. . y miembros del staff de apoyo que tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades en primera instancia. para tratar con particulares corrientes de trabajo. analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. Si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas. Con los ajustes mutuos y supervisión directa. Los individuos se centran en sus propios medios. Al elegir la base de mercado para agrupamiento. donde las tareas no son calificadas.  es especializada. Puede cerrarse fácilmente un negocio de una cadena minorista . se manifiestan en organizaciones formales. Las posiciones en el núcleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado. Los operarios.  no puede sacar ventaja de las econom ías de escala. Pero si la corriente de trabajo es irregular.

comparado con la estandarización y con la supervisión directa. de acuerdo a la función que desempeñan. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estratégica que abarca toda la organización (todas las funciones y mercados). . Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes:  la estandarización de destrezas.  la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada. 2) Dimensión de la unidad Se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. A causa de la necesidad de ajuste mutuo. El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos. o cuántas unidades agrupar en una mayor. la dimensión de unidad debe ser pequeña. Existen dos proposiciones básicas. comparada con la supervisión directa. en ambos casos bajo un solo gerente. La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:  la estandarización de los tres tipos.  sociedad: toda la organización puede ser considerada como desempeñando alguna función particular. mayor sería la dimensión de la unidad de trabajo. a) Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores La coordinación puede s er lograda solo por la supervisión directa. que traten una con la estandarización y otra con el ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e informales. cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación. Por eso se prefiere el término dimensión de la unidad a extensión del control. El control (supervisión directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad. tienden a informar a los gerentes de su propia especialidad .  el ajuste mutuo. Primero. De ahí el agrupamiento une a los gerentes de l ínea y construye la superestructura administrativa de la l ínea media. menor ser ía la dimensión de la unidad de trabajo.Hay solo un nivel de agrupamiento en el núcleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas).  las necesidades de los empleados de autonom ía y autorrealización . en grandes unidades . Desde el punto de vista de la:  organización: se puede pensar en él como un grupo de mercado. poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente. esto alienta la especialización en sus conocimientos y destrezas. Segundo.  la necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarqu ía.

b) La dimensión de la unidad en parte de la organización  En el núcleo operativo es donde esperar íamos encontrar las unidades mayores. es decir.  La coordinación de la línea y actividades del staff requiere el a juste mutuo. y la tecnoestructura y más unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta. la estructura no es burocrática y las unidades son pequeñas e interdependientes . la comunicación flexible fuera de la cadena de autoridad. Las organizaciones altament e burocráticas dependen mucho del staff tecnocrático para formalizar el trabajo operativo: el control de los supervisores de contacto deben ser alt o y el de los gerentes superiores . . El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. La jerarquía gerencial debe verse como un cono. Los planes pueden especificar (estandarizar) sus características específicas:  los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones . especialmente la estandarización de los procesos de trabajo.  la extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no desempeñar. la estructura es burocrática y las unidades son grandes. Sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. En las unidades de apoyo que efectúan trabajo no calificado . supervisoras que  la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media.La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por:  la necesidad de estrecha supervisión directa. Capítulo 4: Rellenando la Superestructura 1) Sistemas de planeamiento y control El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro. En las unidades de apoyo que efectúan trabajo profesional. debe ser pequeño. Mientras que muchas unidades de mercado pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior.  la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. En general esperar íamos que el núcleo operativo de la organización tuviera una forma chata. ni planeamiento sin control .  los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción.  los programas establecen marcos de tiempo para las produccione s. No puede haber control sin planeamiento previo. que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados.

luego formula un grupo expl ícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. y usar esta información para hacer cambios.  surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias. Problema de elegir el periodo de planeamiento: El gerente tiene fuerte incentivo para establecer normas que pueden ser logradas fácilmente. Estas estrategias son desarrolladas en programas. puede ser diseñado como un sistema integrado. a) Control de desempeño El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada.  El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos.  el control de desempeño se ocupa de los resultados generales en períodos dados . Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control : uno se dedica a la regulación del comportamiento en general (control de desempeño). La organización puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeño para medir los resultados. sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y accio nes.  El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico. y el otro busca regular acciones espec íficas (planeamiento de la acción). ni se planea so bre el sistema de agrupamiento. Es importante que:  los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. es utilizado en: todas partes en la organización.  impone decisiones y acciones espec íficas a ser ejecutadas en momentos espec íficos.  para motivar. presupuestos. . con cruces entre ellos. Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos:  para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado .  resulta estar entre la estandarización de producciones y la estandarización de procesos de trabajo. c) La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. y otras normas de producción. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. donde la organización señala sus fuerzas y debilidades. ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior. los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones.  especifican decisiones que requieren acciones específicas. b) Planeamiento de Acción El planeamiento de acción:  no necesariamente respeta la autonom ía de la unidad.

Por ejemplo: direcciones que dependen del departamento de parques.  Pueden ser ocupados en estructuras formales. . en su lugar elige ambas. la programación. Por ejemplo: especialistas y contadores de personal. las organizaciones designan una comisión permanente. acción como de control de El planeamiento de acción: comprende: el planeamiento estratégico y el cálculo de presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la l ínea media. etc. Por ejemplo: gerente de proyecto.  Pueden ser colectivos:  Fuerza de tarea y comisiones permanentes : Cuando se requiere formar una co misión que lleve a cabo una tarea particular y luego de determinado tiempo deje de existir. Usando la estructura matricial. las técnicas de programación y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo. encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. y en el extremo inferior. E n la cima: el establecimiento de objetivos organizativos generales. Cuanto más globales son las responsabilidades. El control de desempeño: abarca de la cumbre estratégica al nivel operativo.  Pueden ser individuales:  Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación en el ajusto mutuo. las organizaciones designan un gerente integrador con autoridad formal.  Estructuras matriciales Ninguna base para agrupamiento. en la línea media: los sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia. se controla el desempeño general más que sus acciones específicas. contiene todas las interdependencias.d) Sistemas de planeamiento y control por parte s de la organización Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de desempeño en todos los niveles de la jerarqu ía. gerente de marketing. Por ejemplo: comité permanente para discutir temas de interés común. Existen dos tipos de estructuras matriciales: y forma permanente: las interdependenci as son estables. las organizaciones designan posiciones de enlace.  Posiciones de enlace: Cuando se requiere encaminar la comunicación dejando de lado los canales verticales.  En el núcleo operativo se u san cuando está compuesto por profesionales. la organización evita elegir una base en lugar de otra.  Son adecuados en la línea media : en grupos de staff son parámetros de diseño importante. 2) Los dispositivos de enlace  Son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal.

 Descentralización paralela: la dispersión de poder para diversas clases de decisiones al mismo lugar. Por ejemplo: la Dirección Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA).  sobre el proceso de decisión constituye un poder sobre todo el proceso. Por ejemplo: las decisiones de finanzas las toma la cumbre estratégica. La centralización y la descentralización no deben ser tratadas como absolutas. Por ejemplo: cómo el presidente de una corporación conocer los 100 productos que ofrece a sus clientes.  Porque es un estimulo para la motivación. Por ejemplo: las decisiones de marketing . Estructura descentralizada: cuando el poder de toma de decisiones está dispersado entre muchas personas. finanzas y producción serán tomadas por los gerentes de división de la línea media. es usada en proyectos. 2. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad (descentralización vertical). que puede representarse con una serie de pasos:  obtener información: selecciona factores. . Requiere informes de cada departamento. Los procesos de decisión son controlados por los gerentes (descentralización horizontal). La dispersión física de servicios.  Porque permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales.  hacer una elección.  procesarla. Capítulo 5: Desenredando la descentralización Estructura centralizada : cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización. ¿Por qué descentralizar una organización?  Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. Por ejemplo: en una entidad bancaria colocar una persona que atienda las dudas en ³informes´. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales. a) Tres usos del término descentralización 1. para conocer su situación actual y en base a ella tomar decisiones. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. donde la supervisión es directa . 3. en un cerebro.y forma cambiante: las interdependencias son inestables por el desplazamiento de unidades de mercados o personas. El poder:  sobre todas las decisiones da origen a otros tipos de descentralización:  Descentralización selectiva: el poder sobre los tipos de decisión recae en distintos lugares de la organización. sino más bien dos extremos de un continuo. 1) ¿Por qué descentralizar una estructura? La centralización: es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización.

 Constelación de marketing. especialistas de apoyo y operadores. 3) Descentralización horizontal Es el cambio de poder de gerentes generales a gerentes de línea.  ejecutar.  Constelación de fabricación. en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros. analistas. Un proceso de decisión es más descentralizado. desde la cumbre estratégica a la línea media. cambiar o desechar .  La estandarización de producciones. El poder se clasifica en formal (se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas) e informal (aconsejar y ejecutar).  El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura. La descentralización vertical puede ser:  selectiva: está asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralización horizontal o vertical). gerentes de staff. en virtud del cargo que ocupa .  Hay cuatro constelaciones:  Constelación de finanzas en lo alto . es regulada por los sistemas de control de desempeño (la jerarquía dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado ).  Constelación de investigación y desarrollo. La cumbre estratégica controla el comportamiento de sus unida des. staff de apoyo y operadores.  paralela: elimina las interdependencias de decisión. 2) Descentralización vertical Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad. analistas. autorizar. . se puede imaginar cuatro etapas de la descentralización horizontal:  El poder recae sobre un solo individuo. La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo. Suponiendo la presencia de gerentes. Es la estructura divisionalizada y conserva su autonomía.  La estandarización de destrezas. cuando el que toma la decisión controla solo al efectuar la elección.  Cada constelación existe en ese nivel de la jerarqu ía donde la información correspondiente al área funcional puede ser acumulada con más efectividad. La organización como un sistema de constelaciones de trabajo. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control:  La supervisión directa.

Eventualmente es eliminada.  El poder va a todos . de ellos depende su producción. Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva) Organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. . de investigación y de staff de apo yo. a) Poder de los analistas Es una forma limitada de descentralización horizontal. Descentralización selectiva. la distinción se vuelve cada vez más artificial. y con las tres formas de estandarización. Por ejemplo: Los trabajadores yugoslavos son dueños de muchas empresas y eligen a sus propios gerentes (autogestión) . Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación. Existen tres clases de expertos:  Poder de experto informal : sobreimpuesto a una estructura de autoridad. en virtud de su participación como miembros de la organización. une al personal de marketing. c) Poder para todos La descentralización es completa cuando el poder está basado en la participación. 4) Descentralización en cinco Existen cinco tipos de descentralización horizontal y vertical : Tipo A: Centralización vertical y horizontal El poder de decisión está concentrado en un solo individuo. horizontal y vertical. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. o los analistas de la tecnoestructura. Por ejemplo: un nuevo producto lanzado al mercado. algún poder debe salir fuera de los gerentes de l ínea hacia los diseñadores de estos sistemas. de apoyo o profesionales) en virtud de sus conocimientos. b) Poder de los expertos Cuando una organización depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar más del poder que les da. ellos llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. el gerente en la cima de la línea jerárquica (director general) . El poder va a los expertos (especialistas del staff anal íticos. El poder recae en los operadores en los niveles más bajos de la jerarqu ía. y los gerentes de línea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisión.  Poder de experto en los trabajadores : cuando más profesional es la organización. Los analistas juegan un papel de liderazg o al formalizar el comportamiento de los operarios . quien realiza la supervisión directa. de fabricación. Los mecanismos coordinadores forman un continuo con la supervisió n directa y el ajuste mutuo.  Poder de experto fusionado con la autoridad forma l: a medida que el experto es más importante para la toma de decisión. La estandarización reduce el poder de los gerentes de l ínea media. Por ejemplo: los hombres de mantenimiento dominan los destinos de la fábrica de tabaco. más centralizada es la estructura en ambas dimensiones.

en cualquier algún poder por la estandarización de . cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. Mintzberg agrega: ³en la descentralización pura el poder es compartido equitativamente por todos los miembros de la organización´. Tipo E. La estructura funcional es posible con cualquier grado de dimensión. Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de l ínea. Tipo C. La organización es fuertemente descentralizada. estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La especialización de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones . a) La descentralización y los otros parámetros de diseño La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de posiciones. El agrupamiento de mercado conduce a la descentralización vertical limitada de naturaleza paralela. el poder es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. Tipo E: Descentralización vertical y horizontal El poder de decisión está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales. El sistema de control lo supervisa. Tipo A. según que tan técnicas sean las decisiones que deban tomar. en sus gerentes est á delegada (en paralelo) gran parte de l poder formal. Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente. para tomar decisiones concernientes a sus mercados. es efectuada a través del ajuste mutuo. b) Descentralización en partes de la organización La descentralización vertical involucra la cumbre estratégica y línea media. La capacitación y la enseñanza producen el efecto opuesto . La especialización del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones (burocrática y centralizada).El poder formal está centrado en la cumbre estratégica y se expande en la tecnoestructura. Algunos planificadores de alto nivel retienen producciones. La formalización del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes . lo concentra cerca de la jerarqu ía de línea y en la tecnoestructura. En la dimensión horizontal. Tipo D: Descentralización vertical y horizontal selectiva En la dimensión vertical. Tipo D. Tipo B . Tipo C: Descentralización vertical limitada (paralela) La organización está dividida en unidades de mercado. descentralización. El poder formal reside en el director general. La coordinación dentro de las constelaciones .

 Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización. (Estructura orgánica no elaborada . b) Hipótesis de configuración: la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño.  Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. La estandarización de destrezas.estructura divisional estructura matricial . La estandarización de producciones. ¿Estas dos hipótesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organización no requieran parámetros de diseño que sean inconsistentes.estructura orgánica).estructura empresarial .La descentralización horizontal introduce a la tecnoestructura. más elaborada su estructura. Esta conclusión nos permite combinar las dos hipótesis en una sola hipótesis ampliada: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. luego adoptan una estructura matricial que causa un a vuelta parcial a la estructura orgánica. y más desarrollado su componente administrativo. 2) Edad y dimensión Su influencia puede ser contenida en 5 hipótesis.  Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización. más formalizado su comportamiento. La estandarización de procesos de trabajo es lograda a través de la formalización del comportamiento. comienzan a formalizar se. A medida que las organizaciones crecen y envejecen. Capítulo 6: Ajustando el Diseño a la Situación Existen factores divididos en 4 grupos: la edad y dimensión de la organización. más especializadas sus tareas.  Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización. a través del establecimiento de programas de capacitación y enseñanza.  Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización. 1) Dos aspectos de la efectividad organizativa Dos hipótesis se plantean acerca de la efectividad estructural : a) Hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factor es situacionales y los parámetros de diseño. a través del uso de los sistemas de planeamiento y control. el ambiente y algunas de sus relaciones de poder. . más formalizado su comportamiento. el sistema técnico que usa su núcleo operativo. más diferenciadas sus unidades. el staff de apoyo y el núcleo operativo. mayor la dimensión promedio de sus unidades. adoptan una estructura divisional. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Algunas comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa e mpresarial. a) Etapas del desarrollo estructural Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas.

Los operarios trabajan en pequeños grupos.  la extensión de los gerentes medios disminuy ó. no especializado y altamente formalizado. línea media y cumbre estratégica.  La empresa es muy segmentada. y sus estructuras son orgánicas. y de ésta a la de proceso:  la extensión de control de los directores generales aument ó. mientras que las de producción por proceso y por unidad tend ían a estructuras orgánicas. con estructuras construida alrededor de destrezas de los operarios.  Tiene obsesión por el control. .  El trabajo operativo e s rutinario.  Los gerentes de contacto trabajan estrechamente con los operarios en pequeños grupos de trabajo. conduce a la formalización del comportamiento y a la burocracia clásica. conflictuada en los tres niveles: operativo.  El cuerpo de especialistas técnicos diseña el sistema técnico y lo mantiene (trabajadores calificados). siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto . estandarizado.  Es una producción de naturaleza artesanal.  La tecnoestructura es desarrollada. Al moverse de la producción unitaria a la producción en masa.  la proporción del personal de empleados administrativos a personal de producción aumentó. en masa y en proceso Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción que relaciona con los parámetros de diseño. El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático.  las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura. pero sin la gente . que requiere poca supervisión directa. Por ejemplo: una gigantesca empresa petrolera es operada por 6 personas.  La administración es por comisión.3) Sistema técnico a) El estudio de Woodward sobre producción por unidad.  Producción en masa:  La estructura es estandarizada.  la proporción de gerentes a no gerentes aument ó.  Producción en proceso:  Con la automatización se produce una reducción en la cantidad de operarios no calificados ligada a la producción. Sistemas básicos de producción:  Producción unitaria:  El trabajo operativo de los productores unitarios puede no ser estandarizado o formalizado.  Existe poca elaboración de la estructura administrativa .

Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. el gobierno. Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente. Por ejemplo: libe ral es el cirujano que elige a sus pacientes y hostil es una empresa que debe licitar sus contratos. Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. el ambiente es dinámico = impredecible. científico de la NASA = trabajo complejo. Lleva a cabo funciones de investigación y desarrollo.  Confía mucho en la capacitación y adoctrinamiento.  Se estrecha la relación entre operario . Por lo contrario si se suceden cambios económicos bruscos. Las dimensiones de ambiente organizacionales son: a) Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Para toda organización existe un ambiente externo al que debe responder cuando diseña su estructura. Por ejemplo: si existe un gobierno estable. organización a descentralizar . b) Complejidad: puede variar de simple a complejo. más descentralizada la estructura. Por ejemplo: fabricante de cajas pleg ables+ trabajo simple. Por ejemplo: l a diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes. Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado . El staff de apoyo de profesiona les controla su propio trabajo. podemos ahora presentar tres hipótesis básicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema técnico: Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico. Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización. y por la disponibilidad de recursos. Hipótesis 7: Cuanto más difícil de entender el sistema técnico.  Son de naturaleza orgánica. c) Diversidad de mercado: pueden variar de integrado a diversificado. d) Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. productos y servicios. más orgánica la estructura. por las relaciones con los sindicatos. La hostilidad es influida por la competencia.supervisor y mejoran las relaciones industriales. 4) Ambiente El ambiente es el conjunto de condiciones qu e rodean a la empresa. el ambiente es predecible. más elaborada la estructura no operativa. o de áreas geográficas en que las producciones son comercializadas . Con estos descubrimientos. Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente. más formalizado el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.

pequeña. a veces aún cuando es inapropiada. dinámico. 1) Descripción de la Estructura Básica  Tiene poca o ninguna tecnoestructura. estables o dinámicos. poco staff de apoyo. una división del trabajo floja. hostiles o no.  La coordinación es efectuada por supervisión directa y la decisión es flexible . Ellos son simples o complejos. y una pequeña jerarquía gerencial. . ambiente simple. Configuración Estructural Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Forma Divisional Adhocracia Mecanismo Coordinador Principal Supervisión directa Estandarización procesos de trabajo Estandarización destrezas Estandarización producciones Ajuste mutuo de de de Parte Clave de la Organización Cumbre estratégica Tecnoestructura Núcleo operativo Línea media Staff de apoyo Tipo de Descentralización Centralización vertical y horizontal Descentralización horizontal limitada Descentralización vertical y horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Capítulo 8: La estructura simple Mecanismo coordinador principal : supervisión directa. posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. fuera de moda. m ínima diferenciación entre sus unidades . tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. más centralizada y formalizada es su estructura. los parámetros de diseño y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales o configuraciones. 5) Poder Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de la estructura:  Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización. Parte clave de la organización : cumbre estratégica. Principales parámetros de diseño: centralización. Factores situacionales: joven. debido al dominio de una sola caracter ística. integrados o diversificados. estructura orgánica. Capítulo 7: El diseño como configuración Todos los elementos de nuestro estudio (los mecanismos coordinadores. sistema técnico no sofisticado.  Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del d ía.  Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros .Un tipo organizacional para c ada uno de los cuatro ambientes Estable Descentralizado Burocrático Estandarización de destrezas Centralizado Burocrático Estandarización de procesos de trabajo Dinámico Descentralizado Orgánico Ajuste mutuo Burocrático Orgánico Supervisión directa Complejo Simple Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes.

Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento. ambiente simple.  El director general debe m anejar perturbaciones e innovar en forma empresarial. estable. Factores situacionales : antigua. La organización tiende a crecer rápidamente.  La comunicación informal es conveniente y efectiva. donde su director sabe a dónde la está llevando. 3) Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en la oficina del director general.  Variantes en orden de importancia:  la etapa de desarrollo.  La comunicación fluye informalmente en su estructura. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos. confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas. regulaciones. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo. altamente especializadas. centralización vertical y descentralización horizontal limitada. proliferación de reglas. grande.  la obligación de centralizar cuando la organización está en crisis. El director general puede abusar de su autoridad fácilmente. unidad operativa grande. procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo. no ajustado a la moda. Una gran ventaja es su sentido de misión.  la organización autocrática cuando existen necesidades personales de poder . y comunicación formalizada en toda la organización. Capítulo 9: La burocracia mecánica Mecanismo coordinador principal : estandarización de procesos de trabajo. Poco de su comportamiento est á formalizado. sistema técnico no automatizado. . planeamiento de la acción. Parte clave de la organización: tecnoestructura. La estructura simple depende de un solo individuo.  la dirección por el propietario cuando impide el control exterior. regulador. también favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica. Mucha gente disfruta trabajando en una organización pequeña e íntima. y una estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea y staff (estado mayor). a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeñas y jóvenes. agrupamiento habitualmente funcional. control externo. poder de decisión relativamente centralizado. especialización de tarea vertical y horizontal. Pero la centralización puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. 1) Descripción de la estructura básica Una configuración clara de los parámetros de diseño se ha mantenido constantemente en la investigación: tareas operativas rutinarias. 2) Condiciones de la Estructura Simple  Tiende a ser simple y dinámico. unidades de gran dimensión en el nivel operativo. que alienta la burocratización.

d) La cumbre estratégica Los gerentes se ocupan de :  afinar sus máquinas burocráticas.  realizar supervisión directa. b) El componente administrat ivo La línea media está desarrollada. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades. e) Estrategia La estrategia emana de la cumbre estratégica. esto refleja dos hechos central es acerca de estas estructuras:  primero: se hacen intentos p or eliminar la incertidumbre posible. La especialización es tanto vertical como horizontal. La obsesión por el control justifica la proliferación de staff de apoyo en estas estructuras . Sus gerentes tienen tres tareas principales:  manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. c) La obsesión por el control La Burocracia Mecánica tiene obsesión por el control.  apoyar las corrientes verticales de la estructura. para que la m áquina burocrática pueda correr suavemente. La supervisión directa es limitada porque la estandarización. en virtud de su diseño.  mantener la estructura unida frente a conflictos. Se estandarizan los procesos para coordinar.  intervenir frecuentemente en las actividades de la l ínea media para efectuar all í la coordinación.  segundo. La burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. . La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. Las tareas operativas son simples y repetitivas.a) Núcleo operativo Trabajo altamente racionalizado que conduce a una clara división de tra bajo. Todas estas tareas requieren contactos personales que limitan la cantidad de supervisores.  ser enlace con los analistas de la tecnoestructura. sin interrupción. para incorporar sus normas hacia las unidades operativas.

ocurren distorsiones intencionales de información. el problema mayor es el énfasis del MIS sobre información sumarizada y dura (cuantitativa) . y está diseñada para un exclusivo propósito. y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. sólo si está dispuesto a trabajar desde el lunes hasta el viernes (producción monótona). Pero otros.  Controlan el ambiente externo. son resueltos por el nivel gerencial. 3) Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica a) Problemas humanos en el núcleo operativo A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo.El proceso de elaboración de estrategia tiene fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. El único mecanismo coordinador es la supervisión directa para las tareas rutinarias. .  Minimizan riesgos. ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor. La cumbre estratégica formula. La línea media y el núcleo operativo. Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. Sus problemas son: la información debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima.  Tienden a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores. para que sean reales. no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas. b) Problemas de coordinación en el centro administrativo La estructura administrativa de la Burocracia M ecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo.  Se encuentra típicamente en la organización madura. ejecutan. porque le da oportunidad de conocerlo bien. La burocracia tiene un sistema de información administrativa (MIS) que compila información subiendo por la jerarqu ía y presenta a los gerentes. resúmenes concisos de lo que sucede en niveles inferiores. siendo sus tareas simples y repetitivas. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades . Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos. 2) Condiciones de la burocracia mecánica  Es altamente racionalizada. El consumidor puede encontrar bi enes buenos y baratos en el mercado el sábado (consumo masivo). Las estrategias deben ser formuladas fuera de la estructura de la Burocracia Mecánica. Los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo y por ende en l a cumbre estratégica. La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo. c) Problemas de adaptación en la cumbre estratégica La burocracia mecánica no tiene problemas de adaptación mien tras su ambiente permanezca estable. para lo que no hay soluciones aparentes. grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización.

y luego les da control sobre su trabajo. sistemas escolares. es decir. es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar. La burocracia profesional es común en universidades. Las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados formalmente. también pueden establec er sus propias redes de contactos e informadores. Factores situacionales : ambiente complejo y estable. Principales parámetros de diseño: capacitación. especialización horizontal de tarea. Sigue un periodo largo de capacitación en el cargo. rápida y confiable. b) La naturaleza burocrática de la estructura La estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. La capacitación inicial se adquiere en la universidad. hospitales. 1) Estructura básica a) El trabajo del núcleo operativo La burocracia profesional conf ía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza. La asociación profesional examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento. descentralización vertical y horizontal. Es el primer paso y el más importante. libertad de responder no solo a órdenes administrativas sino también a consultar con sus pares. que son aplicados a situaciones predeterminadas. Dichas normas se originan fuera de su propia estructura. Contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo. Trabaja relativamen te independiente de sus colegas. La supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. Capítulo 10: La burocracia profesional Mecanismo coordinador principal: estandarización de destrezas. de moda. la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. Todos confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. Se afirma sobre un alto grado de autonom ía profesional. c) El proceso de encasillamiento Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo.La formulación de respuestas y la ejecución dejan de tener relevancia en tiempos de cambio impredecible. en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. no sofisticado. pero con considerable libertad en sus aplicac iones. Parte clave de la organización: núcleo operativo. también estandarizadas. pero estrechamente con los clientes a los que atiende. Los gerentes pueden pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de información informal. llamadas contingencias. . etc. sistema técnico no regulador. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento. tangible. Estas asociaciones establecen normas universales.

Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales. lo que indica qué programa estándar usar. la poca formalización del comportamiento. A su vez los clientes necesitan servicios de más de uno de la misma clase y por ello recurren a centros o asociaciones de profesionales.El profesional tiene dos tareas:  Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia. La estructura administrativa conf ía en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en la línea media. permitiendo tener autonomía. La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. porque cada unidad trat a con sus propios tipos de clientes únicos. las unidades operativas tienen pocos gerentes en el nivel de supervisión. La tecnoestructura y la l ínea media de administración no están muy elaboradas. Hay poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo. a raíz del poder de sus operadores. servicios de apoyo. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento. La otra parte elaborada es el staff de apoyo. obtienen capacitación y cantidad de clientes al iniciarse en su carrera profesional. f) La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo y buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. No existen contingencias o programas estándar en esta configuración. sus tareas verticalmente ampliadas. profesionales . relativamente autónomos . Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a individuales . de los sistemas de planeamiento y de control. g) Los roles del administrador profesional El administrador profesional desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura: pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. e) La descentralización en la burocracia profesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Presenta dos tipos de jerarquí as administrativas: democrática (hacia niveles superiores) y burocrática mecánica (hacia niveles inferiores). que está muy concentrado en servirle al núcleo operativo. destrezas y procesos de trabajo que usan.  Aplicar o ejecutar ese programa. d) Centralización en el núcleo operativo El núcleo operativo es la parte clave de la burocracia profesional Pone énfasis sobre la capacitación de operadores. que integran los propios profesionales. o bien basado en el mercado. una tarea conocida como diagn óstico. Esta burocracia es llamada organización colegiada. Los profesionales ingresan en organizaciones porque pueden compartir recursos. Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder.

que son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en adoctrinamiento. Por ejemplo la compra de un equipo nuevo para un hospital. h) La formulación de estrategias en la burocracia profesional La noción de estrategia pierde significado en la Burocracia Profesional . Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. complejo para requerir el uso de procedimientos dif íciles. resulta lógico una estrategia personal dentro o fuera de la organización. i) Condiciones de la burocracia profesional Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es dominado por profesionales. La edad y la dimensión son de menor significación. difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía.  Dejarlo a los administradores.El profesional se vuelve dependiente del adminis trador efectivo. estable para permitir que estas destrezas estén estandarizadas. elige su propia estrategia de producto -mercado. por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión. puede optar por dos alternativas:  Hacer el trabajo él mismo. En realidad. pero su sistema técnico no lo es. En la burocracia profesional la tecnolog ía de la organización es sofisticada porque cada uno trae sus normas. Dada la autonom ía de cada profesional . escuelas e industrias. y de todas las presiones y políticas que esto implica. Los mercados son frecuentemente diversificados . La burocracia profesional es una estructura muy de moda. como en la estructura simple. 2) Algunas cuestiones asociadas con la burocracia profesional La burocracia profesional es democrática. porque estas organizaciones unen grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos ti pos de clientes. cuando profesionales altamente capacitados son dirigidos por un l íder autocrático. en un ambiente complejo y estable. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Se puede presentar como una estructura h íbrida. librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. El administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales . Son ejemplos de Burocracia Profesional universidades. Pero si desea modificar esta situación. Los gerentes son más poderosos que los profesionales individuales. No hay virtualmente control del trabajo ni posibilidad de corregir deficiencias si ellos no lo desean . cediendo algo de su poder de decisión. . ya que es bastante democrática.

Capítulo 11: La forma divisional Mecanismo coordinador principal : estandarización de productos. La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo : romper con las antiguas rutinas y perfeccionar las existentes).a) Problemas de coordinación La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. no todos los profesionales son competentes y conscientes. descentralización vertical limitada. o la estandarización de productos . Cada división tiene su propia estructura. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. Mientras el proceso de encasillamiento funcione. Entonces tratan de usar la supervisión directa. La Forma Divisional abarca unidades de la l ínea media. cuyas destrezas complejas. de moda. Se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones (la cumbre estratégica y la cima de la línea media). necesidades de poder de los gerentes intermedios. y la administración central. Es usada en el sector privado de la economía industrializada. pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. El proceso de encasillamiento de hecho. El incentivo para perfeccionar o innovar puede ser reducido por controles externos. se llama ³cuartel general ´. Estas unidades se llaman ³divisiones´. de sus . esto es posible. c) Problemas de innovación La burocracia profesional es una estructura inflexible. por ejemplo: en la multiversidad (múltiples campus en una universidad). la estandarización de procesos de trabajo. sistema de control de desempeño. antigua. grande. ven los problemas como resultado de una carencia de control externo del profesional y de su profesión. Principales parámetros de diseño: grupo comercial. también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Factores situacionales : mercados diversificados (productos y servicios). requieren el ejercicio de considerable juicio. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades clientes. Parte clave de la organización: línea media. b) Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales. d) Respuestas disfuncionales Quienes no pertenecen a la profesión. bien adaptada para producir sus productos estándar. Lamentablement e.

 Asignar los recursos financieros generales. . c) Los poderes de las divisiones y del cuartel general Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. atienden su propio mer cado: compra.1) La estructura básica a) Los parámetros de diseño La Forma Divisional conf ía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la l ínea media. Los poderes que son retenidos por los cuarteles generales son:  Formar la estrategia general producto -mercado de la organización. La comunicación entre las dos es restringida y formal. paralela y limitada.  Supervisar el comportamiento divisional sobre una base personal. La divisionalizaci ón alienta mayor diversificación. Estructura con descentralización vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la línea media comparten ese poder. La Forma Divisional frecuentemente emerge de la centralización de un grupo de organizaciones independientes . A las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. y luego controlan los resultados de estas decisiones. fabricación y comercialización. b) La estructura de las divisiones Cada división debe ser tratada como un s ólo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas que deben ser operacionales. La Forma Divisional necesita una descentralización vertical. Las divisiones son autónomas.  Diseñar el sistema de control de desempeño. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonom ía casi total para tomar sus propias decisiones. 2) Condiciones de la Forma Divisional a) Diversidad del mercado Hay tres tipos de diversidad de mercados: producto/ servicio. que operan en diferentes mercados. El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes.  Seleccionar la gente correcta. o sea ser cuantitativas del control de desempeño. Estructura con descentralización horizontal limitada : los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estratégica. una pequeña tecnoestructura y un grupo de staff de apoyo.  Suministrar ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. cliente y región.

Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento. Una alternativa menos riesgosa ser ía comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. uno para cada división. resulta un híbrido de la Burocracia Profesional (forma divisional socializada ). resulta un híbrido con Si controlan el comportamiento a través de la socialización. hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. Cuando una organización trata de forzar l a divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes . La divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones.b) Sistema técnico Es factor importante en economías de escala. el tiempo trae co mpetidores nuevos. La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización. Muchas corporaciones han crecido y diversificado haciendo uso de la forma divisional múltiple. que puede llamarse la forma de subproducto. Solo el producto final es vendido a los clientes. lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura. . ininterrumpida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia Estructura Simple (forma divisional personalizada ). 3) Etapas en la transición hacia la Forma Divisional a) La forma integrada Es usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada. puede ser separado eficientemente en segmentos. forzando a la dirección mejorar su potencial. e) Poder La Forma Divisional se está volviendo popular en sectores públicos e institucionales. d) Edad y tamaño A medida que las organizaciones crecen. b) La forma de subproducto A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios. Con respecto a la edad. La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental. porque posibilita agregar unidades con poco esfuerzo y distorsión. c) Ambiente La Forma Divisional tiene un ambiente preferido : simple y estable. se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. personal. c) La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de s ubproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento . puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. En el sector la divisionalización se puso de moda después de 1920. con divisiones sobre divisiones. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado. Es la forma más efectiva para aumentar el poder de toda su organización. resulta una estructura híbrida.

 reduce riesgos. crecimiento de ventas.  mantienen contactos personales limitados con los gerentes de división. .  abre oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales (capacita gerentes) . c) El desempeño social del sistema de control de desempeño El cuartel general debe c ontrolar las divisiones por criterios de desempeño cuantitativos (ganancias. la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica).  aumenta la respuesta estratégica. como la burocratización. La diversificación estratégica resuelve problemas económicos que se originan en la Burocracia Mecánica. En el caso de la megacorporación.  centralizan decisiones producto -mercado en la casa central y hacen fracasar el propósito de la divisionalización.  aprueban los gastos de capital de las divisiones. como la amenaza al mercado competitivo. Hay costos sociales mayores en el tamaño. con menos consideración por un tema estratégico central. El sistema de control de la Forma Divisional la conduce a actuar. se concentran enormes cantidades de poder en pocas manos dentro o fuera de la empresa.) . d) Los problemas de la concentración de poder Hay costos económicos potenciales del tamaño. Por ejemplo: los sindican organizan y los gob iernos añaden agencias para establecer poderes de contrapeso e igualar a los de la corporación. 4) Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional a) Las ventajas económicas de la divisionalizaci ón La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:  alienta la eficiente asignación de capital. etc. b) La contribución del cuartel general Los gerentes de la casa central :  usurpan poderes divisionales . Por ejemplo: El gerente de General Electric exigió a sus ejecutivos que firmaran una directiva que les impedía acordar precios a los productos.  realizan supervisión directa.d) La forma conglomerada A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas. Cada decisión estratégica incluye consecuencias sociales y económicas.

El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no -gerentes. en todos los niveles de la jerarquía. sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa). en una estructura matricial. Abundan los gerentes: funcionales. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente. Debe permanecer flexible. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento. La organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. agrupamiento funcional y de mercado a la vez. dinámico (a veces dispar). especialización horizontal de cargos. Puede ser dividida en dos grupos: Operativa y Administrativa. Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace. La Adhocracia es descentralizada selectiva. o sin contrato como por ejemplo en agencias de filmación. Factores situacionales : ambiente complejo. Nadie monopoliza el poder de innovar. de moda. como por ejemplo en agencias de publicidad. retrocede a la Burocracia Mecánica o a la forma estructural integrada. de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. capacitación.e) En conclusión: una estructura al borde del acantilado La Forma Divisional no tiene un ambiente real propio . Capítulo 12: La Adhocracia Mecanismo coordinador principal : ajuste mutuo. b) La Adhocracia Operativa Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico. 1) Descripción de la estructura básica a) Los parámetros de diseño Innovar significa romper con esquemas establecidos. capaz de fusionar expertos extra ídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad -hoc. Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios. que funcionan sin tropiezos. joven (especialmente la Adhocracia Operativa). adonde sea necesario para promover la innovación. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. y de proyectos. La innovación sofisticada requiere una diferente configuración. tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. descentralización selectiva. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes . estructura orgánica. Sus especialistas pueden trabajar bajo contrato. integradores. No puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). . además crea problemas sociales fundamentales. Parte clave de la organización: staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa : junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). reflejan ineficiencias en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos .

con El staff de apoyo es la parte clave de la Adhocracia Administrativa. Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar. c) La Adhocracia Administrativa Emprende proyectos para servirse a sí misma. La Adhocracia no conf ía en la estandarización para la coordinación. d) El componente administrativo de las adhocracias En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. la estructura deja de ser una Adhocracia. La Adhocracia Administrativa :  tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos. cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto. Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia. aloja a muchos de ellos en su staff de apoyo. y hace distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. porque la estrategia está formada implícitamente por las decisiones que los individuos toman. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda . los resultados de sus esfuerzos nunca pue den ser predeterminados. Es en las decisiones espec íficas dentro y acerca de proyectos.  el núcleo operativo puede automatizarse. que surgen las estrategias en la Adhocracia. contratándolo a otras organizaciones. una a la vez. .  se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo. su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. es difícil diferenciar planeamiento y diseño del trabajo de su ejecución. pueda ser estructurado como una Adhocracia. pero como retiene su núcleo operativo. e) Formación de estrategias en la Adhocracia El control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa). porque all í es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. que involucran más personas en relaciones interdependientes. Las formas de truncamiento son:  el núcleo operativo puede establecerse como organización separada. La Adhocracia Operativa también depende de expertos. En la Adhocracia Operativa. responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. La Adhocracia no puede confiarse en el planeamiento de la acción. Si la estrategia se estabiliza.Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un sólo esfuerzo. trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc.  el núcleo operativo puede dejarse de lado.

descentralización. 3) Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia a) Las reacciones humanas a la ambigüedad Los profesionales trabajan en grupos multidisciplinarios. tienden a ser grandes. c) Cambio frecuente del producto Las organizaciones son atraídas hacia la adhocracia a causa del dinamismo que resulta del cambio frecuente de productos. Por ejemplo: la empresa de ingeniería produce prototipo. f) La moda como una condición de la Adhocracia La adhocracia está de moda: énfasis sobre la experiencia. puede depender del gerente de división regional o mundial. se burocratiza. La automatización es común en las industrias por proceso. Hoy: Burocracia Profesional y Forma Divisional.f) Los roles de la cumbre estratégica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia deben dedicar se a:  las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas. la revista y el periódico son ejemplos similares. estructura matricial. a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas . Ayer: Estructura Simple y Burocracia Mecánica. grupos de proyecto y fuerzas de tareas. Las Adhocracias Administrativas viven más tiempo. juventud.  ser enlace con el ambiente externo. . Las Adhocracias Operativas tienen vida corta. estructura orgánica. d) La juventud como una condición de la Adhocracia Es difícil mantener cualquier estructura en ese estado por largos períodos. sistemas técnicos sofisticados y automatizados. Por ejemplo: UNICEF. Un gerente de producto en una región dada. e) El sistema técnico como una condición de la Adhocracia Muchas organizaciones usan la Adhocracia Administrativa porque sus sistemas técnicos son sofisticados y automatizados. a mbientes complejos y dinámicos. como petroquímicas y cosméticas. A medid a que envejece.  controlar los proyectos. Mañana: Adhocracia. Emergiendo una adhocracia divisional. 2) Condiciones de la Adhocracia a) Ambiente básico: dinámico y complejo. b) Fuerzas dispares en el ambiente Las fuerzas dispares alientan a descentralizar selectivamente las constelaciones de trabajo diferenciadas. tienden a ser pequeñas o medianas.

Burocracia Mecánica. Burocracia Profesional .  El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar. por colaboración (e innovación) en la decisión. . para c oordinar por la estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonom ía. y estructurar la organización como una Adhocracia. para coordinar por supervisión directa. b) Las configuraciones como un conjunto de tipos puros La configuración representa cinco estructuras básicas en pentágono: Estructura Simple.El conflicto y la agresión son elementos necesarios. Capítulo 13: Más allá de cinco 1) Las cinco configuraciones como un sistema a) Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes:  El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar.  tiene desequilibrio en cargas de trabajo.  El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar. para coordinar por ajuste mutuo.  El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también. para coordinar por estandarización para incrementar su influencia. Sistemas híbridos estructurales que utilizan diferentes configuraciones en diferentes partes de la organización: por ejemplo el periódico.  El arrastre ejercido por la tecnoestructura. Forma Divisional y Adhocracia. c) Los peligros de una transición inapropiada La Adhocracia Administrativa muestra peligro cuando tiende a burocratizarse. y estructurar la organización como una Burocracia Profesional. Sistemas híbridos estructurales lógicos: por ejemplo la orquesta sinfónica. el gerente debe canalizarlos hacia fines productivos. en la Adhocracia Operativa). c) Las configuraciones como sistema para describir híbridos estructurales Sistemas híbridos estructurales disfuncionales: por ejemplo la fuerza policial. b) Los problemas de eficiencia La Adhocracia:  no es competente para hacer cosas ordinarias. y estructurar la organización como una Forma Divisional. y estructurar la organización como una Estructura Simple. y estructurar la organización como una Burocracia Mecánica. para que se les dé la autonomía de manejar sus propias unidades. con la coordinación restringida a la estandarización de productos.  tiene alto costo de comunicación.

ninguna tecnoestructura. cada una autónoma. y es descentralizado. sin distinción entre gerente y operador o entre lí nea y estado mayor (staff). capacitación externa. que:  tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socialización o estandarización de normas . es inflexible y no adaptable ): la misión tiene que ser diferenciada e inspiradora. con rotación de tarea en vez de especialización de tarea. las normas que la rodean pueden ser cambiadas. Una vez que sus miembros son socializados y adoctrinados. por lo que es armoniosa . Un ejemplo: Alcohólicos Anónimos.  es considerada perfecta cuando:  no exhibe supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o destrezas.  hay mínima jerarquía. y el contacto personal es el único camino para mantener la fuerte ideología. se puede confiar en su buen desempeño sin ser necesario el control. relacionadas con etapas del desarrollo estructural de las organizaciones:  esquema que se aplica a las organizaciones que comienzan en ambientes simples y fluyen al lado izquierdo del pentágono comenzando en la cima (Estructura Simple Burocracia Mecánica Forma Divisional Híbridos). tendería a seguir dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves).  presenta estas características: y una división de trabajo floja. Un ejemplo: empresas manufactureras. comienzan en el lado derecho de la base del pentágono y luego se mueve hacia arriba y hacia la izquierda (Adhocracia Burocracia Profesional Estructura Simple Burocracia Mecánica Forma Divisional Híbridos). un parámetro de diseño principal: el adoctrinamiento.d) Las configuraciones como un sistema para describir transiciones estructurales Dos esquemas importantes han aparecido en las transiciones.  es considerada pura cuando:  adquiere una forma de Burocracia (estandariza normas.  el ajuste mutuo puede ser logrado informalmente. .  presenta ausencia de formalización. casi ninguna l ínea media.  esquema que se aplica a las organizacion es que nacen en ambientes complejos. 2) Hacia seis« y más allá La sexta configuración que aparece es la Misionera . y si la organización crece. y una parte misión inspiradora: la ideología. y el agrupamiento es sobre base de mercado ( misión) en una unidad relativamente pequeña. planeamiento de la acción y control de desempeño.

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