LA CAPACIDAD DE GOBERNAR EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Los acuerdos, la tensión creativa y tolerancia a la diversidad

Jorge Etkin

1. Perspectivas en el análisis de la complejidad.

Las organizaciones pueden analizarse considerando sus distintos niveles de

complejidad, tanto para explicar su funcionamiento como para evaluar las formas
de gestión adecuadas a una realidad donde se cruzan factores relacionados con lo
económico, político y social. En lo interno, la complejidad refiere a problemas
derivados de la rigidez en las estructuras, las diferencias entre subculturas, la
trama de poder y la diversidad de fines de los integrantes. En lo externo tiene que
ver con la turbulencia y adversidad en los mercados, los cambiantes escenarios
políticos, la renovación en la tecnología y las nuevas demandas de la población.
Factores que se expresan como contingencias o perturbaciones que llevan a la
inestabilidad y el cambio no planeado en la organización.

Son realidades donde el orden convive con el desorden, la credibilidad con la

desconfianza, la disciplina con la creatividad, los rasgos culturales con las
adaptaciones que exigen las estrategias competitivas, las líneas de autoridad con
los procesos informales de liderazgo, las especificaciones de la tarea con los
sentimientos personales. Un ejemplo es la creciente presión de las medidas de
racionalización sobre la subjetividad o motivación del personal. También los
procesos de delegación sin la debida capacitación. O la exigencia de mayores
resultados con menores recursos. Lo complejo no solo es lo emergente sino la
dualidad en los procesos, las presiones contradictorias. Efectos que no siempre
son negativos, porque las tensiones son un factor que moviliza las decisiones de
renovación. Pero también traen divergencias no deseables y un clima de duda o
ambigüedad que la Dirección debe superar.

Nos proponemos estudiar la realidad compleja y su impacto sobre la estabilidad y

crecimiento de la organización. El tema no refiere a errores en la conducción,
problemas de diseño o insuficiencia de recursos. Refiere a la ambigüedad
derivada de las fuerzas duales que operan en la misma organización. La
incertidumbre en el entorno y las dualidades en los procesos internos pueden ser
oportunidades para innovar, como también problemas para la cohesión y calidad
de vida en la organización. No todas las organizaciones viven la misma
experiencia en cuanto la complejidad. Ello tiene que ver por caso, con la
capacidad para establecer condiciones o influenciar las reglas de juego en su
entorno (corporaciones). Pero aún en un entorno previsible, la diversidad de fines
en lo interno origina luchas por la apropiación de recursos o por la ocupación de
espacios de poder en la organización.

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La complejidad tiene connotaciones positivas y negativas, según los criterios o el
marco de referencia del analista. Puede verse como un ambiente que permite el
desarrollo de una capacidad flexible, adaptativa y favorable al cambio. Por otro
lado la incertidumbre, las tensiones y oposiciones también llevan a un ambiente
donde se instala lo ambiguo, inestable o poco previsible, y por lo tanto de difícil
conducción. En términos de E. Morin (1994) la pregunta es: ¿cómo integrar en las
empresas las libertades y los desórdenes que pueden aportar adaptabilidad e
inventiva, pero también llevar a la descomposición y desaparición de la
organización?.
La complejidad no es una problemática que refiera al sistema tecnológico o los
propósitos de la organización, sino que destaca la cuestión de las estructuras y
procesos que generan avances y retrocesos al mismo tiempo. La usina nuclear
presta un servicio necesario pero que también contamina el medio y pone en
peligro a la población. En un laboratorio cierta complejidad se relaciona con la
adicción que deviene del consumo de los medicamentos (“contraindicaciones”). En
una empresa familiar vemos la complejidad en el dilema de la sucesión del
fundador, donde está en juego no solo el mapa de poder sino también la propia
identidad de la organización.

Avanzaremos en el tema no solo con fines de análisis sino también para proponer
medidas que permiten a la Dirección moverse en un ambiente complejo. Políticas
y medidas que en este trabajo consideramos parte de la “función de gobierno” en
las organizaciones. De todos modos, la complejidad tiene ciertos elementos que
se reiteran (como la incertidumbre y las contradicciones) pero las fuentes de las
perturbaciones son diversas. Al respecto, existe más de una explicación y
diferentes propuestas, algunas orientadas hacia la tecnología, otras hacia los
factores de orden social y cultural. La idea de complejidad es susceptible de varios
enfoques según las variables de la organización (estructura, procesos, sistemas
de gestión), como también los factores de contexto que se toman como referencia
para el análisis. A continuación veremos algunas perspectivas importantes sobre
el tema.

2. Estructura dual, objetivos múltiples, posiciones diversas.

Un primer enfoque de la complejidad es de carácter formal y técnico. Refiere a un

tipo de estructura complicada, difícil de coordinar y controlar desde la Dirección.
Desde esta perspectiva, R. Hall (1996) explica la complejidad de las instituciones
que prestan múltiples servicios para diferentes espacios, poblaciones o mercados
cambiantes, que utilizan distintos criterios para dividir el trabajo (producto,
proceso, función), con diversidad de profesiones, en áreas y oficinas con tareas
propias, elevada cantidad de niveles jerárquicos, que incluyen funciones
centralizadas y otras delegadas o dispersas, con complicados circuitos de
comunicación destinados a enlazar las unidades de la estructura formal. Si vemos
la estructura como red de relaciones posibles (no solo como lazos fijos), en este

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enfoque la complejidad refiere a la extremada cantidad de interacciones e
interferencias entre un número muy grande de funciones y tareas en la
organización.

El enfoque formal de la complejidad refiere a organizaciones tales como un

ministerio, corporación o universidad. Tanto por razones de tamaño como por la
diversidad de prestaciones y de criterios de especialización utilizados en la
estructuración de actividades. Donde las estructuras son determinantes. Esta
complicada trama de relaciones deriva en los problemas de gestión burocrática, la
superposición de funciones y lentitud en los procesos. En estas formas de
organización las demandas de adaptación al medio, las necesidades y
capacidades humanas llevan a las prácticas no oficiales, las normas de grupo y
procesos de liderazgo que no están previstos en el orden formal y difieren de lo
planeado en la cúspide.

La brecha entre lo establecido y la organización informal puede ser funcional a

ciertos objetivos, pero también lleva a la duplicación en las tareas, ambigüedad en
las relaciones e indefinición en las responsabilidades. Desde lo formal la
complejidad se intenta resolver con nuevos modelos de estructuración. Como la
creación de unidades para coordinar políticas, la gestión de proyectos, el diseño
en forma de matriz, el trabajo en equipo, la mayor autonomía en las funciones a
través de unidades ejecutoras o de negocios. No hay la mejor forma, porque ella
acompaña las condiciones en que opera la organización. En especial se destaca
el peso de la inestabilidad ambiental sobre las formas internas. En este marco H.
Mintzberg (1984) aporta la idea de “configuraciones” estructurales según la cual
formas efectivas son aquellas que reconocen las propias capacidades, la
tecnología, las fuerzas internas y otros “factores de contingencia” que actúan en y
sobre la organización.

Un segundo enfoque sobre complejidad refiere a la cuestión de los múltiples y

cambiantes objetivos de orden económico, social y político, no siempre
congruentes entre sí. Se utiliza el concepto de decisión para destacar que los
gerentes no aplican un plan o una función predefinida sino que resuelven
situaciones no estructuradas. Ellos eligen entre cursos de acción que tienen
efectos dispares sobre la organización. El enfoque de la diversidad de intereses
destaca las consecuencias no buscadas, pero también inevitables de las
decisiones directivas. Son dualidades derivadas de los múltiples criterios
disponibles (con sentidos diversos) para resolver problemas, la información
insuficiente, el peso de las valoraciones de orden personal (la subjetividad) y la
búsqueda simultánea de metas que no siempre son complementarias.

Respecto de la racionalidad y la ambigüedad en los objetivos, en otra obra

(J.Etkin, 2003), hemos destacado que los directivos también deben considerar las
condiciones planteadas en los acuerdos constitutivos, los fines de distintos grupos
de influencia al interior de la organización y las demandas ambientales. Por caso,

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los objetivos de calidad en el producto requieren ciertas materias primas y
maquinarias, pero ello impacta sobre la inversión y los costos de fabricación (que
también se intentan reducir). El rating buscado en la televisión (objetivo comercial)
suele atentar contra la calidad de la programación (objetivo cultural). En una
residencia, la idea de cuidar a los ancianos choca con su libertad de movimientos.
Los objetivos de motivación del personal no siempre son compatibles con las
exigencias de una productividad creciente. En esta realidad, “resolver problemas”
es hallar un punto de encuentro entre distintas metas, donde todas están
representadas pero ninguna optimizada.

En su Teoría de la Organización, March y Simon (1961) analizan las razones que

impiden optimizar las conductas decisorias y que sólo permiten satisfacer (no
lograr) los objetivos múltiples e incongruentes del sistema. Plantean la compleja e
inevitable incertidumbre y relación entre la objetividad (normas) y la subjetividad
(motivaciones) llevan a la “racionalidad limitada de los gerentes”. Es decir, los
gerentes simplifican a sabiendas que no pueden resolver la complejidad que los
supera y atendiendo a sus límites de tiempo. Esta racionalidad simplificadora
refleja la necesidad y capacidad de los directivos para decidir en un marco de
insuficiencias e imprecisiones. En cuanto a las propuestas, el enfoque habla de
mejorar la programación, avanzar en la expresión operativa de los objetivos, la
formación gerencial y los mecanismos de influencia sobre las premisas que
sustentan el comportamiento gerencial. Se distingue entre programas de acción
(rutinas) y decisiones o estratégicas. La estrategia como decisión de conjunto
permite avanzar sobre las diferencias de significación y la racionalidad limitada. Se
define como una capacidad de explorar futuros y oportunidades, reingresar
información sobre resultados y cambios en el entorno, y de ese modo permitir la
revisión de las decisiones y la activación de rumbos alternativos ante escenarios
diferentes. Destaca la búsqueda de racionalidad en un ambiente incierto.
Un tercer enfoque explica la complejidad como efecto de la diversidad de valores,
intereses e ideologías en la misma organización, que coexisten en una relación
complementaria pero también opuesta. Ello por la diversidad de actores internos y
externos que participan e influyen en la organización, tratando de avanzar con sus
propios proyectos, ampliar sus espacios de poder y llegar a posiciones de
gobierno. La organización no es vista como una asociación con objetivos comunes
sino como un espacio donde la dirección intenta articular los proyectos sostenidos
por distintos grupos de interés e influencia, internos y externos. Según Ch. Perrow
(1990), la organización necesita coordinar capacidades e intereses diversos y por
lo tanto opera en “un contexto negociado”, un espacio sujeto a las presiones de la
trama de poder vigente.

El enfoque de la diversidad y divergencia destaca la influencia de las subculturas

internas, con diferentes ideas sobre lo necesario y deseable en la organización.
Realidad compleja que se manifiesta en procesos y relaciones opuestos como:
racionalidad-subjetividad, individuo-organización, racionalidad-subjetividad, orden-
creatividad, identidad-estrategia, colaboración-competencia. Relaciones no

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complementarias que llevan hacia situaciones de inestabilidad y cambio no
planeado de la organización. La complejidad vista desde este enfoque de carácter
dialéctico, destaca la existencia de crisis derivadas de excesos de racionalidad y
también de represión de los factores que hacen a la subjetividad de los
comportamientos (como la motivación, identidad o compromiso). En el plano de la
propuesta, el enfoque se orienta hacia la actitud de negociar, debatir y acordar,
para evitar el pensamiento hegemónico o la fuerza excluyente de la “racionalidad
dominante”.

En su obra clásica sobre organizaciones modernas, A. Etzioni (1965) señala que

“en toda organización se llega a un punto donde bienestar y eficiencia dejan de
sostenerse mutuamente y ello representa un dilema que debe afrontarse
reduciendo los efectos indeseables y mejorando la satisfacción de las
necesidades”. Esta ponderación para lograr nuevos acuerdos, requiere amplitud
de mirada y criterios propios de un gobernante. El enfoque político de la
complejidad marca la necesidad de una conducción inteligente y responsable que
busca un marco de referencia compartido y puntos de encuentro frente a la
diversidad interna, como también la adecuada sintonía social con las demandas
del medio ambiente. Plantea entonces la necesidad de un buen gobierno, no sólo
una dirección eficaz.

3. Las brechas entre el planeamiento y la autoorganización.

Cada una de las versiones presentadas, aporta una mirada de los factores que
confluyen en la compleja realidad de la organización con sus dilemas
estructurales. Una realidad en la cual coexisten factores de orden económico,
político y social. Dichos enfoques también ofrecen propuestas sobre nuevos
cursos de acción para superar los factores de inestabilidad o bien orientarlos en un
sentido constructivo. En forma resumida, los factores que hacen a la complejidad
en una organización son: a) el grado de incertidumbre en las variables
ambientales que influyen sobre las políticas y estrategias de la organización, b) la
falta de congruencia entre los objetivos múltiples, las dualidades y tensiones en la
estructura y en los procesos internos, c) las oposiciones de intereses entre
individuos y grupos en la misma organización, como también las relaciones de
adversidad con otros actores en el entorno.

La complejidad refiere a dilemas propios de la organización, factores de orden

estructural que llevan a consecuencias indeseables, y dualidades en las políticas
de empresa. Por caso, la creciente presión en el sentido de buscar mayores
niveles de eficacia productiva tiene efectos negativos sobre el ambiente de trabajo
y la calidad de vida en la organización. La incorporación de nueva tecnología que
aumenta la eficiencia suele también traer desempleo y malestar social en la
organización. La complejidad enseña que no alcanzan con los criterios racionales
de eficiencia y eficacia para el desarrollo sustentable (autónomo) de la
organización. En tanto existen fuerzas o procesos opuestos como parte de la

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misma organización, la tensión es inevitable. Por ejemplo entre los rasgos de
identidad (como una construcción interna) y los contenidos de los planes
estratégicos (la adaptación al entorno). La complejidad refiere a la necesaria
coexistencia del orden y el desorden, relación que en términos de Dee Hock
(2003), conduce a la llamada “organización caórdica”. Este concepto destaca la
existencia de procesos de renovación que se movilizan desde la tensión creativa.

De modo que conducir una organización no es solo articular esfuerzos o definir un

rumbo compartido sino enfrentar el dilema de las decisiones que tienen efectos a
la vez positivos y negativos sobre la continuidad, estabilidad y crecimiento de la
organización. Utilizando la metáfora de la navegación, es como el navío
(organización) que intenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento, con
vientos cruzados y también con grupos internos que frente a la adversidad,
adoptan posiciones diversas sobre la ruta a seguir. En este sentido, los textos de
conducción hablan de “navegar la complejidad” (A, Battram, 2004). Es una
realidad diferente a una orquesta que responde a un director, donde los músicos
siguen una partitura y el público asiste a la función esperando que se cumpla un
programa por todos conocido.

La relación entre gobernabilidad y complejidad no sólo implica adecuar la

estructura y el sistema de gestión a los factores de contingencia, para mejorar
rendimientos. Es más que reconocer la influencia de las características del
contexto y la tecnología sobre el diseño de la organización y los modos de
conducción. En cuanto a las formas de organización, en el mencionado estudio de
H. Mintzberg (1984), el autor sostiene que ”la estructuración efectiva requiere una
consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia”. Se
refiere a factores tales como la hostilidad y diversidad del entorno, el tamaño y
propiedad de la empresa. El análisis de la complejidad advierte que una estructura
“efectiva” (en resultados visibles) también puede afectar el ambiente de trabajo, y
desde allí poner en riesgo la continuidad y el crecimiento de la organización.

La visión desde la realidad social de la organización, destaca los procesos de

autonomía o de autoorganización. Estos procesos sociales refieren a la dinámica
de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los cuales movilizan la
propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que la estructura real o
emergente está en surgimiento continuo, en un sistema socio-técnico. No un
sistema determinado desde el planeamiento y la jerarquía. La realidad es compleja
por la influencia de las necesidades, expectativas e imágenes socialmente
construidas, y por lo tanto no es programable o manejable desde la dirección. Esta
visión de la complejidad se relaciona con el concepto de organización “como
sistema viviente” (De Geus, 1998), el cual destaca la capacidad del propio sistema
para recrear las condiciones necesarias para lograr continuidad y adaptación a los
cambios ambientales.

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Desde la mirada del sistema viviente, la organización es un tejido social con
procesos articuladores, defensivos y de adaptación que mantienen la cohesión y la
continuidad de los grupos y el conjunto en un entorno cambiante. Es una visión de
sistemas porque enfatiza en las relaciones e interacción de las partes, orientadas
por propósitos de conjunto. Relaciones que se construyen en el marco de la
organización, sin someterse al orden establecido, porque surgen de la realidad
construida en grupos. Lo viviente refiere a los procesos de adaptación y
aprendizaje derivados de la experiencia e interacción social, no de planes de
capacitación formal. Hay un reconocimiento de la subjetividad de la organización,
que se expresa en forma de sentimientos, imágenes, símbolos, valores y
creencias compartidas. La subjetividad también se reconoce en el concepto de
Gerencia Social (B. Kliksberg, 1996), como modo de gestión que enfrenta los
dilemas humanos del determinismo y la burocracia. La gerencia social promueve
el capital social de la organización, expresado en la capacidad de trabajo en
equipo, sobre la base de principios de equidad, solidaridad y valores éticos.

4. Medidas de gobierno y decisiones gerenciales.

La complejidad lleva a reconocer que, aún cuando exista alguna congruencia entre
las formas de organización y el contexto (adaptación al mercado, incorporación de
nueva tecnología), también hay dualidades y tensiones internas que resolver. Por
ejemplo, la necesidad de actitudes creativas requiere incorporar y tolerar
diversidad de posiciones y conocimientos, es decir, cierto “desorden creativo”. Por
su parte, la gobernabilidad implica afrontar y resolver las posibles injusticias o
exclusiones derivadas del orden establecido. De modo que los factores del
entorno (como contingencias) pueden llevar la empresa “al borde” de su ruptura.
Esto ocurre cuando la empresa se adapta pensando solamente en términos de las
relaciones de producción y dirección por resultados.

En ese borde o situación límite, la estructura se hace adaptativa. A esta forma de

estructura se llega por efecto de la delegación, la ampliación de los roles
laborales, la flexibilización de las relaciones mediante contratos transitorios, los
enlaces laterales (redes). Como resultado, la organización pierde rigidez,
incorpora la idea de transición, las relaciones están en proceso de cambio. Pero
también el clima de trabajo suele incluir cierta dosis de temor, ansiedad e
injusticia. Una empresa en el borde crea presiones muy fuertes sobre el personal,
con pocas expectativas de futuro ya que la empresa no puede asegurar el empleo.
Es importante entonces evaluar cuánto hay de exigencia e imposición en los
sistemas de gestión, y cuánto de mecanismos participativos que legitiman al
gobierno a través de alguna forma de acuerdo. La gestión de la complejidad tiene
consecuencias sociales importantes.

Algunos problemas en las organizaciones admiten soluciones satisfactorias que

son definidas aplicando criterios objetivos de racionalidad instrumental o finalista.
Como las cuestiones de nuevo equipamiento, o cambio en los métodos y

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procedimientos orientados hacia el aumento en la eficiencia de los procesos
productivos. Otras realidades se presentan como dilemas o contradicciones, por
ejemplo entre la objetividad de los indicadores y la motivación y expectativas de
los individuos en el trabajo. Estas realidades requieren métodos de concertación y
superación, no sólo de mejora en la gestión administrativa.

Los proyectos de conjunto en la organización tienen complejidad en tanto deben

considerar las demandas de grupos de interés e influencia que plantean caminos
divergentes que requieren ser compatibilizados (en alguna medida). Desde la
mirada de lo social, el concepto de complejidad advierte la necesidad de una
conducción responsable en el sentido de razonar sobre los efectos indeseables de
la presión por una eficacia creciente. En este marco deben analizarse las
diferencias entre gobernar y gerenciar. No para comparar méritos o priorizar entre
profesiones, sino para mostrar la necesidad (y dificultad) de hacer compatible la
diversidad de fuerzas, las diferentes posiciones y criterios que coexisten en la
organización. No es solo advertir los límites de la gerencia en las empresas
competitivas, sino también explicar los contenidos de la capacidad de gobernar.

En la realidad, las llamadas empresas competitivas, pueden presentar altos

rendimientos y también estar al borde de la disociación, la ruptura interna (pérdida
de cohesión) y del aislamiento externo. Esto por sus conflictos internos y la
reacción de la propia sociedad que las considera peligrosas, por caso cuando
amenazan la ecología. Son empresas que viven un delicado equilibrio entre el
orden y el caos, entre la aceptación de sus productos y la amenaza de sus
competidores, entre las exigencias de clientes o usuarios y su reducida capacidad
de compra, entre la presión de las reglas de la competencia y las tendencias hacia
el monopolio. Tienen en ciernes problemas de (in)gobernabilidad y cada vez
requieren mayores recursos para mantener sus posiciones de poder, al tiempo
que ellas mismas contribuyen a construir un entorno amenazante.

En el mundo de los negocios, la inestabilidad ambiental y la necesidad de

resultados en un contexto muy luchado (más que competido), lleva a diferentes
formas de gestión, más o menos responsables. Uno de los caminos más
transitados por la dirección en el entorno de la lucha competitiva, se basa en la
presión para aumentar los rendimientos en el corto plazo, en buscar la mayor
eficiencia y productividad. En la visión de la dirección por resultados predomina
esta visión eficientista, la racionalidad económica y el pragmatismo en las
decisiones (el fin justifica los medios). Para esta gerencia es legítimo aquello que
funciona, aunque su actitud también pone en riesgo la continuidad y el futuro de la
propia empresa.

Por el contrario, una organización inteligente y socialmente viable requiere una

función de gobierno con acuerdos sobre objetivos prioritarios, que asegure cierto
marco de estabilidad (cohesión) sobre el cual debatir las innovaciones, que
atienda las legítimas demandas de la sociedad y defina proyectos de interés

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general por encima de los enfoques parciales de los diferentes grupos de interés
que actúan en la organización. Una función trascendente que también es parte de
la complejidad, por cuanto debe superar las propias tendencias a tomar decisiones
solo para mantenerse en el poder. El gobernante debe superar los problemas del
aislamiento en la gestión y la indebida supremacía de sus proyectos de orden
personal..

El gobierno transita por un estrecho sendero, y para no salirse del camino

correcto debe evitar la tanto la exagerada politización tanto como la sobredosis de
eficiencia que proponen los modelos tecnocráticos. Esta necesidad es
particularmente crítica en las organizaciones que prestan servicios esenciales a la
sociedad, por ejemplo en el área de la salud, la educación, la justicia, la ecología
o el desarrollo de la comunidad. En su obra sobre la “recreación de
corporaciones”, R. Ackoff (1999) destaca la responsabilidad social de la
organización y propone su funcionamiento como un “sistema democrático en
donde todos los grupos de interés participen de manera directa o indirecta en la
doma de decisiones que les afecten”. La idea de la función de gobierno se
caracteriza entonces por la posibilidad de representación y participación,
reconociendo los derechos de los integrantes. No tomados como “recurso
humano”, sino como una capacidad social comprometida con el desarrollo de la
organización.

5. El buen gobierno y la unidad en la diversidad.

Los conceptos de gobierno (como unidad de estructura), gobernante (la figura

visionaria que conduce) y capacidad de gobernar (calidad de la decisión y
aceptación en el entorno) deben estar presentes tanto en el diseño de la
organización como en el modelo de gestión. La idea es lograr un sistema
sustentable, legitimado en la base y efectivo en las prestaciones. No es solo un
avance en los métodos, sino en los principios, un salto conceptual o cualitativo. La
visión desde el gobierno implica dejar la explicación convencional sobre objetivos
y normas predefinidos, para pasar a una visión de la organización como un
espacio donde hay acuerdos iniciales, pero también tensiones y divergencias. Ello
deriva de las desigualdades y oposiciones que surgen en el funcionamiento de la
organización, considerando la diversidad de fines o posiciones de los grupos
constitutivos. Es buscar la unidad (de proyectos) en un ambiente de diversidad
(tolerancia) .

Hablamos de un salto cualitativo porque se concibe la organización desde otro

esquema conceptual. Significa pasar del análisis basado en una racionalidad
instrumental (buscando eficiencia en los medios), a una discusión que refiere a las
bases constitutivas, la legitimidad de los objetivos, su adecuación a las demandas
del contexto. En este nuevo esquema, los propósitos no son "dados" ni
"establecidos" en un sentido jerárquico, porque requieren sustento interno y
externo, no la imposición desde la conducción. A través de un diálogo abierto

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(transparencia) se requiere evaluar en qué medida los intereses o posiciones de
los diferentes grupos que componen la organización están adecuadamente
representados a la hora de tomar las decisiones de política.

La función de gobierno muestra diversos grados de efectividad, como también

distinto sustento o reconocimiento en los grupos. Puede estar consolidada o
cuestionada, ser creíble o caer en el descrédito, estar capacitada o solamente
voluntarista. Además las unidades de gobierno, también tienen sus “internas” de
poder, su debate ideológico sobre las prioridades políticas. Esto lleva a una
realidad que presenta avances y retrocesos simultáneos por ejemplo, las políticas
de ajuste llevan a racionalizar los recursos pero también traen desempleo. A partir
de estas consideraciones es posible proponer ciertas formas de gestión de
gobierno y criterios para evaluar sus resultados. A continuación presentamos
algunos criterios para la diferenciación:

a) la gestión efectiva y responsable, cuando los gobernantes cumplen tanto la

misión social como los objetivos operativos de la organización. No es sólo una
cuestión de eficiencia y productividad. Es efectiva por cuanto no existen
fisuras en el frente interno (cohesividad) y genera suficiente confianza en los
actores externos (credibilidad). El gobierno a través de sus políticas, con un
criterio amplio, articula y monitorea las tareas de las unidades de operación y
atiende las legítimas demandas del contexto;
b) la gestión reactiva o de corto plazo, que no fija una orientación definida sino
que va cambiando sus prioridades de acuerdo a las exigencias que plantean
los distintos grupos de interés o de presión. En lugar de planear decisiones y
fijar líneas de acción, el gobierno actúa con respuestas frente al hecho
consumado, reconociendo una realidad que no controla. Corresponde a
ciertos entornos muy cambiantes, donde la predicción o la anticipación es
complicada. El gobierno existe en el sentido que se reserva cierta función de
arbitraje y fijación límites a los avances de los distintos grupos de interés.
c) la gestión discursiva o declarativa, más preocupada por hacer diagnósticos y
por la continuidad de los propios directivos, que por fijar rumbos o resolver las
demandas concretas que la organización debe enfrentar. Es una gestión
meramente declarativa que no se concreta en decisiones. En los hechos ello
representa un vacío de gobierno. Puede deberse a la falta de recursos, al
peso de los grupos burocráticos o la insuficiente preparación de los directivos
para tomar decisiones de política;
d) la gestión partidista, saturada por la excesiva politización de las decisiones,
donde los gobernantes están más preocupados por las luchas internas y los
equilibrios de poder entre diversidad de grupos influyentes, que por asegurar
la prestación de servicios en las condiciones requeridas por los clientes,
usuarios o beneficiarios. Dado que las energías están puestas en dirimir
diferencias internas, no se tocan cuestiones de fondo, como los temas de
equidad, desigualdad o exclusión social en la organización;

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e) la gestión dispersa, donde los distintos grupos de interés que están
representados en el gobierno se fracturan y optan por atender las cuestiones
de política en áreas específicas sin coordinación entre sí; es la imagen de la
gestión desde múltiples centros de poder. Los sectores o unidades operativas
pueden responden a distintos referentes políticos y actúan en forma aislada.
Tiene que ver con la asignación de temas, sectores o recursos a distintos
grupos de poder, como parte del acuerdo constitutivo de la organización.

La evaluación de las formas de gobierno debe considerar el entorno socio-político

de la gestión, los productos de la organización, sus acuerdos constitutivos. La
visión del sistema responsable responde a la idea del “buen gobierno” y las
restantes muestran vacíos o alguna forma de “desgobierno”. En la gestión
discursiva la crítica es el “sinsentido” (de conjunto), faltan proyectos comunes y
cada sector razona en términos de sus propios intereses. En la gestión sectaria
hay un “contrasentido”, las luchas internas llevan a decisiones que contradicen la
misión y propósitos de la propia organización. La gestión reactiva es insuficiente,
más cercana a la conducción que al concepto de gobierno. No tiene estrategias ni
visión de futuro, considera lo urgente por sobre lo importante. En otra obra (J.
Etkin, 2000) decimos que las formas cuentan, pero “un gobierno responsable debe
pensar no sólo en los efectos visibles (resonancia) y de corto plazo en sus
medidas. Elegir sólo aquello que se vea, ignora cuestiones profundas, confunde la
temperatura con la enfermedad”.

El buen gobierno refiere a las formas y las sustancias. En lo formal cuenta la

transparencia de la gestión, la legitimidad de los gobernantes, su
representatividad, la búsqueda de consenso y explicitación de los proyectos, el
estilo de diálogo y concertación. Lo sustantivo en la gestión del buen gobierno
refiere a la equidad de las decisiones de política en un entorno democrático, los
espacios de participación, el ejercicio constructivo del poder (inteligencia política),
la tolerancia y pluralismo de ideas, la orientación hacia las formas de colaboración
y cooperación, el respeto a los compromisos asumidos, el desarrollo humano y
cumplimiento de la responsabilidad social de la organización. Decisiones relativas
al rumbo y también con los acuerdos que sostienen la organización y la legitiman
en su entorno. Que consideran tanto la eficacia como la gobernabilidad de la
organización.

6. La inteligencia política y la gobernabilidad.

La capacidad de gobernar implica una actitud integradora. Considera la fuerza de

los procesos de autoorganización. Como también la responsabilidad de la
organización en cuanto a la ecología y la legitimidad de sus relaciones con la
comunidad. Gobernar implica integrar las pautas que derivan de la construcción
social (identidad, imágenes, creencias), que son superadoras del orden
establecido. La diversidad no es vista como insuficiencia sino como problema a
resolver para lograr gobernabilidad (orientación y control) de las relaciones

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internas y externas. Al respecto, Y. Dror (1996) dice: “considerando las serias
debilidades de las formas de gobierno, deben concentrarse los esfuerzos en
desarrollar la capacidad de gobernar y no en inculpar a las organizaciones
tachándolas de ingobernables”. El enfoque de la complejidad indaga si la gestión
es socialmente sustentable, analiza la equidad en las decisiones, el nivel de
colaboración y compromiso interno y la satisfacción de las demandas de la
comunidad. Un correcto desempeño de la función de gobierno considera la
diversidad y las oposiciones en el marco de un proyecto acordado, ampliando la
visión de la eficacia con políticas orientadas al desarrollo sustentable de la
organización.

El ejercicio de la capacidad de gobernar no significa promover un solo rumbo y un

orden determinado. La organización como realidad compleja, es un sistema
dinámico inestable y ello implica que siempre hay necesidades y fines
postergados, los cuales presionan para ser reconocidos, crean tensiones y llevan
hacia el cambio no planeado. Este es un proceso dialéctico y continuo, que trae
inestabilidad pero también moviliza la organización. Un proceso que impide tanto
la disociación como la instalación de un poder hegemónico. En su estudio sobre
las paradojas y tensiones en la organización, L. Schvarstein (1998) explica que
“mientras en un lugar de la organización se afirman las grandes metas
universales, en otro se están proponiendo objetivos sectoriales o intereses
particulares que niegan dichas metas, y en un tercero se negocian acuerdos para
acercar las diferencias”. En esta realidad, la capacidad de gobernar refiere a
buscar aspectos complementarios en estas situaciones y relaciones opuestas,
para incorporarlos en un sistema de gestión de la complejidad.

El análisis de la organización muestra diversidad de diversas lógicas o criterios de

decisión operando sobre la misma realidad compleja. Existe “la racionalidad
económica” en las decisiones gerenciales (eficiencia y eficacia) y en las relaciones
de producción. En las conductas también influye “la cultura organizacional”,una
construcción interna expresada en valores y creencias compartidos. En los
modelos de conducción se ha incorporado el criterio de la “inteligencia social” en
las decisiones de política, que refiere al respeto de los derechos humanos y la
consideración de las necesidades básicas del personal. Junto con estos criterios y
finalidades de orden económico, tecnológico y social, la gestión de la complejidad
incorpora la dimensión política o de gobierno, tanto en las relaciones internas
como respecto del contexto.

La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma creativa y la

aplicación de la llamada “inteligencia política” en la conducción. P. Duato (2003)
afirma: “cuanto más inteligencia política tenga el director general, más poder
creador tendrá su organización. Con su inteligencia diseña la creación y con su
capacidad política consigue el poder necesario para hacerla realidad”. La
inteligencia refiere a las estrategias de crecimiento, la posición de la organización
en el largo plazo, la visión de futuro en un contexto incierto. La política tiene que

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ver con la búsqueda de acuerdos para un desarrollo socialmente sustentable, el
armado de proyectos para integrar la diversidad de fines internos, la capacidad
para negociar y establecer lazos de colaboración con los grupos de interés e
influencia en el contexto.

El marco de una realidad compleja, el crecimiento sustentable de la organización

requiere una función de gobierno que cumpla las siguientes tareas: a) adaptar los
objetivos a las nuevas condiciones y realidades en el entorno, b) construir
proyectos que permitan integrar la diversidad de fines que existen en la
organización, en lo que tienen de necesarios para el crecimiento conjunto, c)
orientar el cambio no planeado, considerando las nuevas pautas que surgen de
los procesos de autoorganización, d) mediar en las situaciones de crisis y
conflictos que son propios de una realidad compleja, e) definir indicadores que
permitan evaluar resultados en términos de cohesión y crecimiento de la
organización, f) establecer políticas para esclarecer las prioridades de conjunto,
para su utilización como criterios en las decisiones gerenciales, g) definir
regulaciones que operen como guía y como límites para las conductas
consideradas aceptables desde la organización, buscando un adecuado grado de
previsibilidad y congruencia en las relaciones, h) establecer mecanismos de
delegación como modo de dinamizar la estructura y promover actitudes creativas,
y también para enfrentar las tendencias burocráticas, i) desarrollar dispositivos
para darle transparencia a las comunicaciones, en particular en lo referido a las
políticas y medidas de gobierno, buscando un ambiente de confiabilidad y
conocimiento compartido acerca de los proyectos y prioridades de la organización
en su conjunto.

Se requiere una síntesis que relacione el escenario de la complejidad, con la

capacidad de gobernar y la inteligencia política. Una síntesis entre las formas
predefinidas y los espacios de libertad en las organizaciones. Hablamos de la
integración entre: a) las normas que enmarcan las conductas y resultan de los
planes basados en la racionalidad finalista y, b) la visión de la autonomía o
autoorganización, expresada en las imágenes y pautas socialmente construidas,
que reflejan las necesidades humanas en el trabajo. La integración efectiva
requiere limitar las fuerzas de la centralización del poder. Se requieren
mecanismos de consulta, redes de comunicación extendidas mas allá de los
canales estructurados, espacios para expresar el pluralismo en las ideas y la
posibilidad de participación de los grupos sociales en las decisiones de política
que afecten a toda la organización.

La síntesis superadora es posible en la gestión de gobierno, porque los

gobernantes en esa función disponen de una visión amplia de los propósitos, los
escenarios en el largo plazo, las múltiples demandas de los actores sociales, los
recursos disponibles y necesarios. Gobernar es decidir ponderando las dualidades
en la relación entre dichos actores y la organización que todos necesitan. Es
acordar políticas por encima de los estrechos límites de la competencia entre

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intereses individuales, superando las condiciones de eficiencia y racionalidad
instrumental que plantean los sistemas tecnológicos. La gestión de gobierno
(síntesis) se propone una organización con desarrollo sustentable en un entorno
incierto y cambiante, como resultado de una capacidad socio-técnica que es
creativa en dicha incertidumbre, construida en un ambiente de colaboración y
respeto de los valores sociales.

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