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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

IV PEE - PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN PARA EJECUTIVOS

CURSO:

ADMINISTRACIÓN LOGISTICA Y CONTROL DE INVENTARIOS

PROFESOR:

ARMANDO VALDÉS PALACIO

TEMA:

Caso Final: Backus y Johnston

Lima, Octubre de 2010


INDICE

Introducción…………………………………………………………………………… 3

Situación actual………………………………………………………………………. 4

Logística……………………………………………………………………………….. 5

Procesos…………………………………………………………………….. ……….. 8

Planificación………………………………………………………………………….. 8

Compras………………………………………………………………………………. 9

Almacén de Materiales……………………………………………………………….12

Producción…………………………………………………………………………… 17

Almacenamiento y Distribución…………………………………………………… 18

Políticas……………………………………………………………………………… 23

Conclusiones………………………………………………………………………… 27

Recomendaciones……………………………………………………………………29

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INTRODUCCIÓN

Backus fue constituida en 1955, la empresa se mantuvo creciendo año a año llegando
a ser la principal cervecera del país, en el año 1994 adquiere la mayor parte de las
acciones de su principal competidor, la Compañía Nacional de Cerveza y en el 2000
adquieren Cervesur, consolidándose como el más grande Grupo Cervecero del Perú.
En el 2002 el Grupo Bavaria adquiere la mayoría del accionariado de Backus para
luego formar parte de del Grupo SABMiller el segundo grupo cervecero en el mundo.

Para cumplir con el proceso productivo Backus cuenta con 5 plantas cerveceras (Ate,
Motupe, Arequipa, Cusco y San Juan), 3 plantas gaseoseras (Ate, Huarochirí y
Motupe) y 2 malterías (Maltería Lima, Maltería Chile), entre las plantas cerveceras y
gaseoseras se fabrican 81 sku’s, teniendo como productos principales Cerveza Cristal
650 ml., Cerveza Plisen 650 ml., Cerveza Cusqueña 620 ml., Guaraná Backus y Agua
San Mateo.

A su vez para poder llegar a todos los clientes a nivel nacional cuenta con 48 centros
de distribución, divididas en regiones (Lima, Centro, Sur, Norte y Oriente). La
distribución primaria y secundaria de los productos está a cargo de Transportes 77 y
Naviera del Oriente, mientras que la comercialización está a cargo de de San Ignacio y
Dicoposac.

La Industria Cervecera en el Perú durante los últimos años ha sufrido varios cambios,
entre ellos el crecimiento del consumo per cápita ya que en el 2007 se tuvo 36,7 litros,
en el 2008 41,6, en el 2009 alrededor de 45 litros y se espera llegar a 49.4 litros para
este 2010. Dentro de este mercado creciente compiten la Cervecería Backus con casi
el 87% del mercado, Ambev con alrededor del 5% al igual que Ajeper, mientras el resto

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del mercado lo tienen marcas regionales y la cerveza del grupo Anypsa, la novel
Ampay.

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BACKUS Y SU ENTORNO

Informacion

MateriasPrimas BACKUS Y JOHNSTON Informacion


Fabricacion de Cervezas y
Cervezasy
Servicios
Gaseosas Gaseosas

Capital

SITUACIÓN ACTUAL

Backus tiene una cadena de suministros que engloba los procesos logísticos desde los
pronósticos de ventas hasta la distribución al cliente final.

Dentro de este modelo de cadena las operaciones se dividen en tres vicepresidencias:

• Vicepresidencia de Supply Chain: Planificación y Compras

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• Vicepresidencia de Manufactura: Producción y Almacén de Materiales.

• Vicepresidencia de Distribución: Almacén de Productos Terminados y


Distribución Física.

Por lo que el flujo de la cadena de abastecimiento es como sigue:

Planificación de
Planificación de Materiales de
Envases Demanda
Dependiente

Pronósticos a
Planificación de la Almacenamiento y
Corto y Largo Fabricación Cliente Final
Producción Distribución
Plazo

Planificación de
Inventarios

LOGÍSTICA

Los objetivos del área de Logística están dirigidos a planificar las operaciones del
Grupo Backus y a optimizar el abastecimiento de materias primas e insumos, así como
los inventarios de producto terminado.

Todo ello se realiza a través de la revisión constante de los pronósticos de ventas, con
el fin de reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del
mercado, además de desarrollar nuevos proyectos que permitieran mantener los altos
estándares logísticos de SABMiller.

El área contribuye brindando el soporte logístico a la Cervecería San Juan S.A. y


coordina el óptimo abastecimiento de Industrias del Envase S.A., empresa local, y de
Agro Inversiones S.A., domiciliada en Chile. Estas sociedades -pertenecientes al Grupo

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Backus se encuentran dedicadas a la fabricación de artículos de plástico e impresión
de cartón y papel, la primera, y la elaboración de cebada malteada, la segunda.

Otras actividades también reciben la atención del área de Logística, con resultados
importantes:

• Desarrollo de acciones para contar con clientes internos y consumidores


satisfechos, con un adecuado alineamiento de la demanda y del suministro.
• Puesta en marcha de un plan de capacitación y difusión de las funciones de
cadena y procura para todas las áreas involucradas -manufactura, ventas y
distribución- y la implementación de un sitio web publicado en nuestra Intranet.
• Coordinación general del proyecto de reducción de los stock outs de producto
terminado en el punto de venta.
• Refuerzo al seguimiento de los indicadores y metas, así como ejecución de un
análisis del valor del depósito de garantía y de los aspectos requeridos para la
implementación de un entorno de identificación de frecuencia de radio (RFID por
sus siglas en inglés), a fin de optimizar la administración de containers
retornables.
• Mejoramiento del Sistema de Planificación y Compras, que permite obtener
reportes e indicadores estratégicos y registrar electrónicamente las facturas de
importaciones. Además, se consolido el comercio electrónico para las
transacciones comerciales (B2B, por sus siglas en inglés).
• Garantía del abastecimiento de materias primas e insumos, al menor costo total
(TCO, por sus siglas en inglés) mediante el procurement way como estrategia de
SABMiller para la gestión de materiales, de proveedores, de demanda, así como
para la organización y procesos, medición interna del desempeño, gestión del
conocimiento y difusión de los principios de abastecimiento responsable.
• Abastecimiento de materias primas locales, principalmente las siguientes:

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• Maíz amarillo duro: Se logró el abastecimiento de más de 9,000 TM,
además de implementarse mejoras en la cadena productiva con los
agricultores del valle de Jequetepeque. Asimismo, se definieron las
estrategias de precios y se continúa evaluando nuevas cadenas de
abastecimiento. Este proyecto obtuvo el VI Premio Perú 2021 a la
Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible, en la categoría
“Proveedores”.

• Cebada: Para este insumo, se hizo un seguimiento al cultivo de


propagación de semillas, a través de la Universidad Agraria La Molina y se
inició una evaluación sobre la vialidad técnica económica del proyecto.

• Optimización del capital de trabajo, mediante las siguientes acciones:

• Niveles de inventarios: se definieron nuevos lineamientos de reposición


y niveles de inventarios y se controlaron los estándares de consumo.
De igual forma, se definieron lotes económicos de compra; se logró una
mejor exactitud del registro de inventarios (ERI); y se implementaron
indicadores estratégicos de gestión.
• Control mensual de variaciones de precios: se alinearon los reportes
de control de variaciones, presupuesto, consumos y compras con la sede
central de SAB Miller en Latinoamérica (HUB Latam), lográndose
importantes reducciones en los costos.
• Plazos de pagos: se establecieron objetivos respecto a los plazos de
pago, en función al costo del dinero y al precio final, en coordinación con las
áreas de finanzas y gestión de servicios.

• Coordinación para la implementación de la nueva metodología integral de


risk management. Asimismo, se actualizaron las matrices de riesgos estratégicos
y operativos.

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• Desarrollo de otros proyectos que consolidaron los objetivos del área,
tales como, el análisis de la capacidad de almacenamiento de materias primas e
insumos; la optimización de la gestión de almacenes de materiales a nivel
nacional; la medición de la exactitud en el registro de inventario; el apoyo al
lanzamiento de nuevos productos y promociones, entre otros.

PROCESOS:

1. Planificación:

El proceso de planificación se inicia con los pronósticos de ventas, este sirve de


input para la planificación de la producción, con el plan de producción el cual ha
sido conciliado con las plantas, se elaboran los planes de compras, planes de
inventarios de producto terminado y los planes de envases para el producto
terminado.

Todo el proceso de planificación se realiza en plataformas fuera del sistema


operativo que es el SAP, lo que genera interfaces con el SAP.

a) Planificación de la Demanda: Con este proceso de inicia la cadena de


suministros, es el área encargada de determinar los pronósticos a corto,
mediano y largo plazo.

Sus resultados son materia prima para planificación del suministro,


planificación de la producción y planificación de envases.

b) Planificación del Suministro: Es el área encargada de determinar el nivel


de inventarios para las plantas y los centros de distribución. Su proceso
de planificación tiene impacto en las acciones diarias como en las
mensuales.

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c) Planificación de la Producción: En esta parte del proceso se determina la
cantidad, el momento y el lugar en que se debe producir lo solicitado por
Planificación del Suministro.

d) Planificación de Envases: Es la encargada de determinar la cantidad de


envases requeridos para satisfacer la demanda de producto terminado.
Este proceso se encarga de planificar también la producción de cajas
plásticas.

2. Compras:

Es el área encargada de adquirir los materiales para el funcionamiento de la


empresa, el proceso de compras tiene la gestión de los siguientes tipos de
materiales:

De estos materiales podemos indicar que los ROH, VERP y ZMIP son los
considerados de demanda dependiente, y los restantes de demanda
independiente.

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a) Demanda Dependiente:

Para el caso de estos materiales los niveles de stocks que se manejan


dependen de 2 criterios, si es que son principales o misceláneos y su
procedencia.

Los materiales que sirven para productos principales tienen un stock de


seguridad de 1 mes debido a su rotación y los misceláneos 2 meses.

Se manejan estos inventarios para materiales nacionales, de darse el caso


de ser importados los materiales tienen un stock de seguridad de 3 meses.

Principales Misceláneos
1. Cervezas: 1. Cervezas:
a. Cristal 650. a. Exportaciones.
b. Pilsen Callao 650 b. Cristal 330.
c. Cusqueña 620 c. Cristal Aluminio.
d. Pilsen Trujillo 620 d. Cristal 1100.
e. Cusqueña 330 e. Pilsen 330.
f. Cusqueña Malta 620 f. Pilsen 1100.
g. Pilsen Aluminio.
h. Pilsen Polar 650.
i. Cusqueña Aluminio.
j. Cusqueña Malta 330.
2. Gaseosas: a. Gaseosas:
a. Guarana 500. a. Viva Backus 500.
b. Guarana 3000. b. Viva Backus 2000.

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c. Guarana 2000. c. Viva Backus 3000.
d. Maltin Power 330.
e. Maltin Power 1500.
f. Guarana Light 500.
g. Guarana Light 2000.
b) Demanda independiente:

Los repuestos y suministros diversos son los que se encuentran dentro de


esta clasificación, los repuestos pueden tener 2 tipos de reposición bajo el
método de máximos y mínimos o por pedidos de usuarios.

Para el caso de los suministros diversos estos pueden tener 3 métodos de


reposición, máximos y mínimos, pedidos de usuario y periódica.

Actualmente las plantas manejan alrededor de S/. 9 millones de repuestos


inmovilizados por mas de 1 año, de los cuales el 20% son obsoletos, en la
actualidad las Vicepresidencias de Supply y Manufactura se encuentran en
una campaña de Ferias de Inactivos para evidenciar estos materiales y sean
provisionados para su baja.

Las compras de materiales en Cervecerías Backus se en el sistema operativo de


la compañía el SAP, el cual mediante una interfase con los proveedores el cual
permite emitir los pedidos directamente a los proveedores, determinar pedidos
de oferta y generar contratos marco.

Este proceso incluye la planificación de los materiales de demanda dependiente


e independiente.

El proceso se inicia con una solicitud de pedido por parte de planificación o del
usuario, luego de esto el comprador solicita una cotización a los proveedores y
finalmente el que presente mejor fecha, calidad y precio será el cual reciba el
pedido de compras. Es parte del proceso de compras realizar el seguimiento y
enviar un plan de abastecimiento al Almacén de Materiales.

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3. Almacén de Materiales:

Los procesos con los que cuenta la Gerencia de Almacenes son Recepción,
Almacenamiento, Inventarios y Despacho de materiales, asimismo al ser el
almacén central cumple la labor de consolidación y despacho de materiales para
las plantas de provincias.

A continuación veremos un cuadro resumen de los procesos de almacén de


materiales:

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INPUTS
El Almacén de Materiales Planta Ate cuenta con las siguientes ubicaciones:

Distribución de Almacenes en Planta

Pedidos de Compr 14
Areas de Almacén de Materiales

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AREA TOTAL
ZONAS MATERIALES A ALMACENAR
M2

REPUESTOS MAQUINA, SUMINISTROS


ALMACÉN CENTRAL 3260
DIVERSOS, TAPAS, ETIQUETAS
CUERPOS AL. , CAJAS P/ENV.AL Y
ALMACÉN ENV. ALUMINIO 2280
INSUMOS ENVASADO SAN MATEO
PRODUCTOS INFLAMABLES
ALMACÉN INFLAMABLES 80

PRODUCTOS QUÍMICOS
ALMACÉN DE PRODUCTOS QUIMICOS 192

INSUMOS PARA GASEOSAS


ALMACÉN DE FRÍO 10

ÁREA TOTAL UTILIZADA 5,822

ÁREA TOTAL PLANTA 296,000

Fuente: UCP. Backus

A continuación presentamos algunas fotos de los almacenes de materiales:

Almacén Central de Materiales

Fuente: UCP. Backus

Almacén N° 2

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Fuente: UCP. Backus

Almacén de Productos Ácidos

Fuente: UCP. Backus

Almacén de Productos Inflamables

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Fuente: UCP. Backus

Adicionalmente cuenta renta almacenes terceros para el almacenamiento de


azúcar y polietileno.

Asimismo se encuentra en etapa de restructuración de las ubicaciones, con el fin


de optimizar la capacidad de almacenamiento.

Se tiene proyectos de ampliación con la construcción de un almacén de 700 m2


para el almacenamiento de insumos para la proyección de cajas plásticas,
asimismo la ampliación del almacén de gases que actualmente se hace en
jaulas con capacidad para 15 botellas, buscando a ampliarlo a uno 35 m2.

Equipos:

El almacén de materiales cuenta con 6 montacargas, 2 a gas, 3 petroleros (uno


de ellos de 4 uñas) y 1 eléctrico exclusivo para el despacho a Producción.

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Cuenta con andamios y racks, los andamios son utilizados para el
almacenamiento de repuestos y suministros diversos, y los racks para los
insumos que se encuentran paletizados.

Racks de Almacén de Materiales

Fuente: UCP. Backus

4. Producción:

Teniendo dos procesos productivos separados y autónomos como lo son


elaboración y envasado, se presentan los siguientes procesos:

a. Elaboración:

Es la parte del proceso productivo que se encarga de la fabricación de la


cerveza propiamente dicha, en esta parte del proceso se tienen 3
subprocesos cocimiento, maduración y fermentación y filtración, en ese
sentido el proceso de cocimiento se encarga de preparación de la cerveza
esta parte del proceso se realiza en las pailas de cocimiento, luego de esto la
el mosto pasa al proceso de maduración y fermentación donde el líquido

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gana el grado de alcohol requerido, finalmente ya en forma de cerveza pasa
a la parte final de este primer proceso productivo que es la filtración.

b. Envasado:

Una vez filtrada la cerveza esta pasa a las líneas de envasado, en ese
sentido el proceso de envasado cuenta con varios subprocesos, el proceso
se inicia con el lavado de botellas, luego al proceso de llenado de las
mismas, paso siguiente sigue el taponado y etiquetado, para finalmente
pasar al encajonado para ser finalmente entregado al APt.

Proceso Productivo de Cerveza

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Fuente: UCP. Backus

5. Almacenamiento y Distribución:

a) Almacenamiento:

Para el proceso de distribución cuenta 48 centros de distribución, los centros de


distribución son gestionados por el socio estratégico que es San Ignacio, la
distribución física de los materiales está a cargo de Transportes 77 y Naviera
Oriente, estas empresas son encargadas de la distribución primaria y la
secundaria.

Proceso de Distribución

21
Fuente:
UCP. Backus

b) Distribución:

Las actividades de distribución están centradas en lograr una estrategia de ruta


al mercado, que permita brindar el mejor servicio a los clientes y consumidores,
así como incrementar la eficiencia de los costos y eficacia de nuestros procesos.
A partir de agosto del año pasado, se inició la implementación del proyecto
Génesis en los centros de distribución. Este proyecto tiene como meta armonizar
los procesos de distribución y ventas en todas las subsidiarias de SABMiller en
los países de Latinoamérica, al implementar una nueva plataforma tecnológica
(SAP) y dar un adecuado soporte a la estrategia de “ganar en el punto de venta”.

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Asimismo, dicha plataforma busca automatizar, monitorear y optimizar los
procesos de distribución. Al cierre del año 2009, la mitad de centros de
distribución ha sido implementada y durante el primer semestre del 2010,
concluiremos los restantes.

Del mismo modo, se ejecutó el proyecto de ruteador dinámico Roadshow en


todos los centros de distribución. Este sistema busca optimizar el recorrido de
nuestros camiones de reparto con el fin de mejorar el servicio que le brindamos
al punto de venta, así como elevar las eficiencias de utilización de los camiones
de reparto.

Por otro lado, durante el 2009, se continuaron las actividades de optimización de


la “ruta al mercado” aplicadas a la red de centros de distribución en el ámbito
nacional, complementando la atención al mercado con el soporte de los
distribuidores independientes y mayoristas. Asimismo, con la finalidad de
garantizar un óptimo resultado en estas actividades se contó con la activa
colaboración empresarial de San Ignacio S.A., Transportes 77 S.A. y Naviera
Oriente S.A.C, empresas dedicadas a la distribución y transporte,
respectivamente.
Con relación a las inversiones en la infraestructura de distribución, a
continuación presentamos nuestros proyectos más destacados.

• Flota de distribución secundaria

Con la finalidad de mejorar la eficiencia de la distribución secundaria y


mejorar los costos de reparto, continuamos con el proceso de ampliación
de la capacidad de la flota del transporte secundario. De esta manera,
adquirimos 15 camiones de mayor capacidad (1,008 cajas) marca
Volkswagen 17.250E y transformamos 30 camiones Volkswagen 17-210,
con más de cinco años de antigüedad en nuestra flota, con el fin de
incrementar su capacidad en 44% (de 700 a 1,008 cajas) al agregarles un

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eje y ampliar la carrocería. Estas carrocerías han sido rediseñadas con el
sistema de carga lateral paletizada, que reduce los tiempos de carga y
descarga, así como el manipuleo de los productos.

Optimización de la red de centros de distribución (CD)

Diversas modificaciones en la red de distribución fueron realizadas en el 2009,


con el objetivo de alcanzar una ruta al mercado óptima que permitiera mejorar el
nivel de servicio en el mercado y optimizar los costos.

Principales cambios realizados en los centros de distribución durante el


2009
Centro de distribución Cambio

Inversiones en almacenes y almacén de productos terminados (APT’s)

En la medida que en el 2009 se produjo una crisis internacional con


repercusiones internas, el plan original de inversiones fue ejecutado
conservadoramente.
Sin embargo, logramos mantener las inversiones más importantes:

• Gatehouse APT Ate, obra culminada en noviembre y que permitirá tener


un control minucioso sobre todas las entradas y salidas del APT, lo que

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abarca tanto transporte primario como secundario, así como otros
ingresos y salidas de materiales, activos, etc.

Modelo de gestión:

• Nuevo CD Trujillo: cuya construcción permitirá contar con un espacio de


36,400 m2 y asumir las operaciones del actual CD dentro de la planta
Motupe. Además, será posible operar en las afueras de la ciudad en un
solo CD, optimizando los tiempos de atención al mercado de Trujillo y
zonas cercanas.
• CD Rímac: construido sobre la base de la antigua planta, con capacidad
para 312,000 cajas. Este centro de distribución asumirá la atención de los
distritos del Rímac, San Juan de Lurigancho y San Martín de Porres, así
como las operaciones del CD Comas mientras se construye el nuevo CD
Cono Norte.
• Nuevo CD Cono Norte: para el que se ha adelantado la compra del
terreno en diciembre. Su construcción está planeada para el 2010 y se
espera que asuma el volumen del CD Comas.

POLITICAS:

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CRECIMIENTO CON LAS MARCAS

Creación de un portafolio de marcas bien comercializadas y marketeadas en


todos los canales para todas las ocasiones de consumo, que permite el
incremento de los volúmenes y precios, independientemente de la situación
económica o de la competencia.

Se busca el crecimiento del ingreso, maximizando la combinación volumen /


precio que le provee un portafolio balanceado de marcas y comercialización por
canal.

Factores claves:

• Enfoque sobre el ingreso (volumen, precio y descuentos).


• Crecimiento en segmento premium. Innovación de nuestras marcas, empaques
y la forma de promoverlas.

COMPETITIVIDAD

Todas las funciones de la empresa están focalizadas en asegurar que son


mejores que la competencia.

La competencia se define como toda la categoría de bebidas y compiten


principalmente por la participación de la garganta del consumidor de bebidas
alcohólicas.

Utilizan la innovación y flexibilidad como armas clave contra la competencia.

Factores claves:

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• Disminuir la participación de mercado de los competidores.
• Mejor ejecución posible en el punto de venta, asegurando que los mensajes
del marketing de las marcas sean bien conocidos por todos; y que estén
activamente presentes y adecuadamente desplegados en el mercado.
• Consistencia entre el mensaje de las marcas y la ejecución en el mercado.
• Mentalidad ganadora.
• Valorar la innovación como fuente de poder competitivo.
• Tener expertos en todas las operaciones.

CALIDAD TOTAL

Calidad total del producto: Todas las marcas deben tener la mejor calidad
posible a nivel consumidor.

Calidad total del servicio: Debe ser ejemplar y siempre 20% mejor que la del
competidor.

Factores claves:

• Alta calidad del producto en el punto de venta.


• La calidad del servicio debe ser percibida y preferida por nuestros clientes.

Excelencia en:

• El suministro de materiales.
• La producción.
• El almacenamiento de producto terminado.
• El transporte.
• El sistema de rotación.
• Los sistemas de frío (coolers).

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• Las ventas.
• El marketing.
• El soporte administrativo.

CONTROL DE COSTOS

Tomar todas las decisiones con sentidos comerciales y alineados con el Plan de
Negocio.

Factores claves:

• Todas las personas de la organización son responsables por los costos.


• Adecuado diseño y funcionamiento organizacional.
• Excelencia en el control de costos.
• Reportes que faciliten el control.
• Benchmarking.
• Reducción de la burocracia.
• Conciencia del impacto que uno tiene.

DESARROLLO SOSTENIBLE

Hacer lo correcto y volver a hacerlo mejor:

• Dar las oportunidades a los trabajadores para hacer su trabajo


responsablemente.
• Crear una cultura para que todos los trabajadores sean el “gerente general “ de
su puesto de trabajo.
• Generar una cultura de alto desempeño, con personal desarrollado y
entrenado para alcanzar niveles de excelencia de clase mundial.
• Promover una conducta ética en todos los actos.

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Conclusiones:

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• Backus administra y controla sus procesos logísticos desde la etapa de
pronósticos de ventas hasta la distribución al cliente final.

• Su logística esta dirigido a planificar sus operaciones y a optimizar el


abastecimiento de materias primas e insumos, así como los inventarios de
productos terminados mediante la revisión constante de los pronósticos de
ventas, con el fin de reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la
demanda del mercado

• A nivel de un sistema de almacenaje, consideramos que existe exactitud y


seguridad de sus inventarios.

• En base a los niveles de inventarios se definieron lineamientos de reposición y


niveles de inventarios como los lotes económicos de compra y se implementaron
indicadores estratégicos de gestión.

• Existe una buena actuación del personal operativo y de la gerencia en temas de


productividad.

• Eficiente utilización de los espacios en los almacenes y centros de distribución.

• Existe una adecuada disposición de los productos en base al tráfico.

• Los inventarios de los productos finales e insumos se encuentran debidamente


catalogados.

• Existe una clasificación de los inventarios, permitiendo efectuar renovaciones


con la mayor oportunidad posible, proporcionando una rápida respuesta a los
clientes externos e internos.

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• Buscan ser el productor con más bajo costo y tener la ruta hacia el mercado más
eficiente, brindando actualmente un servicio por encima de las expectativas.

• Controlan los procesos, eliminan el desperdicio y los costos que no agregan


valor.

• Utilizan el Benchmarking, esto permite la medición de competencias a nivel


mercado.

• Poseen compras centralizadas e identifican sus materiales bajo demanda


independiente y dependiente.

• Existe una adecuada comunicación entre las áreas de comercialización y


logística, esto permite poder ubicar las necesidades del consumidor y colocar los
productos en el momento oportuno.

• El ERP utilizado por Backus es el SAP.

• Existe un control en la planificación en sus operaciones, siendo las principales:


Planificación de la Demanda, Planificación del Suministro, Planificación de la
Producción, Planificación de Envases.

• Todo el proceso de planificación se realiza en plataformas externas que hacen


interfaces con el SAP.

RECOMENDACIONES:

• Realizar análisis ABC para identificar los productos y almacenarlos por valor y
movimiento para realizar una distribución de almacenamiento adecuado.

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• Para el caso de materiales importados, la empresa debería de buscar un
proveedor confiable y trabajar juntos y desarrollar los materiales que la empresa
necesita, para que éste pueda proveerles, con esto se conseguirá:

• Que bajen los costos de adquisición al no tener la necesidad de importar


dichos materiales.

• El stock de seguridad que se mantiene disminuirá considerablemente.

• El ahorro de espacio que ocupaban dichos stocks de seguridad, pueden


ser utilizados para brindar almacenaje a nuevos materiales.

• El riesgo de obsolescencia, pérdida o robo por mantener un stock de


seguridad por tanto tiempo, disminuirá.

• Los costos de mantenimiento de los materiales en almacén tendrán una


considerable reducción, lo cual genera un gran ahorro para la empresa.

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