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Aspectos Generales del Mando.

El mando Concepto Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas". Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una institución como al capataz de una planta industrial; al jefe de una oficina que dirige a un grupo de empleados subalternos. Mando es: Lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando órdenes e instrucciones. El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus subordinados es la evasión y dispersión; tiende a provocar la insubordinación, solo superada por temor, en consecuencia podemos decir que al área que va mandar es: Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. La actitud burocrática Consiste en regirse exclusivamente por normas rígidas establecidas por los reglamentos de la institución, con lo que quedan a salvo la seguridad y su responsabilidad personal como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente por lo cual muestran escaso interés. Las comunicaciones son de carácter oficial y con frecuencia por escrito. La actitud autocrática Se caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los Individuos que actúan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos de carácter egocéntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe autocrático exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente. La actuación simpática Tiene como motivación el interés por cada uno de los subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones y castigos según los casos. La actitud democrática Se caracteriza por estar concentrado en el interés del grupo. El jefe democrático aspira el perfeccionamiento del equipo al cuál dirige. Se integra con él en forma igualitaria y solo le exige una sincera cooperación. Las correlaciones Debemos partir del principio de que jefe y subordinado son dos entes correlativos. Ninguno de ellos puede existir sin el otro. No es posible que haya un jefe sin un subordinado, ni un subordinado sin un jefe. Esa correlación tiene una importancia capital en la vida de una institución

Basta una pequeña alteración del comportamiento de uno de los miembros del binomio para que se produzca también una alteración en la conducta del otro. La repercusión de la conducta del uno sobre la del otro puede tener, en determinados casos, consecuencias benéficas, pero es posible que acarree también consecuencias funestas como reacción a disposiciones absurdas, a ordenes injustas, o bien por la acción de simples palabras hirientes. No debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes virtudes del alma: La caridad, la piedad, la consideración, la generosidad, la abnegación y el sacrificio y a su lado se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor, del odio y de la sed de venganza. Las puertas del inconsciente son así sumamente vulnerables. Basta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten entonces las bestias dormidas. Las modalidades individuales en las relaciones con nuestros semejantes, en la vi a d cotidiana, solemos tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con las cuales entramos en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas. Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales, pueden ser de diversas índoles: gestos, mímica, reflexiones de la voz, actitud corporal, forma de caminar, entre otras. Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categorías, de acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida:

La Actitud Objetivista A Actitud Objetivista: Adaptación a las circunstancias, es decir, por una acomodación serena a la situación imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desesperación. El individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando hace algo lo lleva a cabo por el interés en la cosa misma. Trata de servir y no solamente de ser servido. La Actitud Egocéntrica: Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocéntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimación. Cuando realiza una buena acción no lo hace por la acción misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos giran en tomo de sí mismo. Algunos ejemplos de modalidades individuales con sus formas opuestas: Actitud Amable----------Agresiva Actitud Controlada-------Impulsiva Actitud Cortés-----------Despectiva Actitud Sumisa---------Dominadora Actitud Tímida-----------Audaz Actitud Alegre-----------------Triste Actitud Modesta---------Vanidosa Actitud Altruista-----------Egoísta Actitud Humilde---------Arrogante Actitud Compasiva-------Cruel

Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden, corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la posibilidad de que sean fingidas.

Por esto más de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las meras apariencias. De ahí que si queremos conocer la verdadera personalidad de los sujetos, para una adecuada adaptación laboral o la apropiada orientación profesional, debemos someterlos a pruebas objetivas cuya técnica corresponde a los especialistas.

Concepto de cuadro de mando. Es un documento donde se recaban los indicadores más relevantes para realizar el control de la gestión al nivel que se desee, bien sea de una unidad administrativa, un Área de un ayuntamiento o toda la institución o toda la Organización. Los Cuadros de Mando son muy útiles para controlar procesos regulares con un flujo de información continuo. Permiten agrupar la información más relevante (esto es, útil para tomar decisiones) necesaria para tener un conocimiento permanente de la situación de la gestión y su evolución en el tiempo. Los Cuadros de Mando son informes para el Control de la Gestión cuyo contenido está orientado, normalmente, a la Dirección (al nivel de mando correspondiente) y responde a un análisis de las necesidades de información de la misma para identificar las desviaciones transcendentales en las distintas líneas de actuación de la Organización y sus causas, que permita realizar las acciones de corrección que sean necesarias para alcanzar los objetivos previstos. Los objetivos que pueden alcanzarse, son: y Disponer eficientemente de la información indispensable y significativa, de modo sintético, conectada con los objetivos. y y Facilitar la planificación y el control de resultados. Proveer un sistema que permita la lectura y análisis de la información de modo rápido y preciso que optimice la toma de decisiones. y Flexibilidad de la herramienta, que haga posible la inclusión de nuevos indicadores, modificación de los ya presentes, así como el establecimiento de objetivos y, en su caso, corrección de los ya introducidos.

Que es el Mando El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad ±autoritas--, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este primer significado, se considera "que los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de pensamiento" En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento. Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o "competencia"). En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política (Platón, Aristóteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad y la soberanía, y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber). Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros autores también consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,). A continuación nos detendremos en la vinculación de cada uno de ellos. Poder y autoridad En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial de poder. Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resisten de éstos. cia En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relación de dominación: El concepto de poder es sociológicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de imponer su voluntad en una situación dada. El concepto de dominación tiene por eso, que ser más preciso y sólo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido. En su análisis sobre el poder, D. M. Wrong

tanto en los gobernados como en los gobernantes En la medida en que es legítima." Al respecto algunos autores como Easton y Arendt. al ejercicio de la persuasión. la manipulación y la persuasión. Wrong distingue las relaciones que son asimétricas de las que exigen reciprocidad. debe entenderse por persuasión aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan sólo después de ser evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio. la autoridad "apela". ésta se ejerce con un sustento legítimo y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de coerción en alerta constante: "Sólo cuando un sistema de autoridad se desmorona. debe recurrirse al poder para asegurar su conformidad. En tanto el poder ordena y está respaldado.estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio según la diversidad de sus fundamentos. Este "lavado de cerebro" induce tanto a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. A diferencia del mero poder. a sanciones físicas. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer. Dentro de las primeras están la fuerza y la manipulación. Así la autoridad se distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influir y en la persuasión por la legitimidad. si es necesario por la imposición. o un individuo dado pierde su autoridad. Dependiendo de sus bases. Conviene no perder de vista la distinción significativa entre la exclusión efectiva de una persona del sistema político (ya sea mediante la eliminación física o el encarcelamiento) de la mera "advertencia" de su posible supresión. toda autoridad se sustenta en las leyes. a la manipulación o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la violencia sino que. la manipulación es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explícitamente las intenciones del poderoso. dentro de las segundas la persuasión y la autoridad Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia. y deja de ser tal si se impone. y define los diferentes fundamentos de la legitimidad como justificación interna de la obediencia que está interiorizada. A diferencia de la fuerza.. un individuo o grupo puede apelar a los temores. Para hacer que su poder sea efectivo. la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que con lleva a ordenamientos institucionalizados. han señalado la necesidad de diferenciar entre el ejercicio efectivo de la fuerza y la mera amenaza de su utilización. como Weber ha señalado. Weber contrapone la acción ocasional de la comunidad al carácter permanente de la asociación institucional. Esta .. Por su parte. la autoridad previene la aplicación de la fuerza como tal: "cuando se usa la fuerza es que la autoridad ha fallado".

por la otra. de allí que.definición de la legitimidad como sustento de la dominación está basada en los planteamientos y es compartida por varios autores. el debilitamiento de uno conlleva al del otro. en la práctica. las au toridades formales no toman las decisiones políticas sino que se limitan a participar en las ceremonias y rituales (es el caso de la monarquía británica y el de los presidentes de la ex Unión Soviética). Así. En este sentido. La autoridad formal y la real deben consecuentemente diferenciarse. demandas y expectativas que se vinculan a la fórmula política. la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el cumplimiento de las órdenes. etcétera. su mantenimiento y continuidad dependen. el concepto de autoridad conlleva una serie de identificaciones. De allí que la posesión y ejercicio de la autoridad tiende a estar íntimamente asociada con un conjunto de rituales -pompa y ceremonia. La relación autoritaria no descansa ni en argumentos razonados y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razón y legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada uno tiene un lugar jerárquicamente definido En la medida en que los deberes y obligaciones están claramente estatuidos. porque involucra no solamente a las personas que mandan sino también a las que obedecen. del prestigio de las personas que ocupan los distintos cargos. En no pocas ocasiones. En este sentido la autoridad es un poder institucional (Bierstedt) y legítimo (Weber) que se ejerce manteniendo cierta "distancia" entre los que mandan y los que obedecen. por una parte. Sin embargo en algunos regímenes la noción de autoridad. El que se somete a la autoridad -a diferencia del que se somete al mero . corona. consideran que se ejerce en forma justa y apropiada. Así. La atribución de autoridad siempre tiene un contenido "subjetivo". En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión. Allí donde el control y la autoridad están en las mismas manos (poder efectivo y poder formal). se encuentra divorciada del verdadero centro del poder. A diferencia de la persuasión. en la relación de autoridad la importancia del contenido de la comunicación pueda ser secundaria frente al significado prioritario del estatus que ocupa quien da la orden. Para ser legítimas estas normas deben ser comunes a un amplio número de personas y no limitarse a regir únicamente las relaciones que estrictamente se establecen entre los que mandan y los que obedecen. en gran medida.y de elementos simbólicos -cetro. y la noción de que hay una forma correcta y otra incorrecta de hacer las cosas. el comportamiento es previsible y la relación es continua. Afirmar que una persona tiene autoridad significa que es poseedora de poder que le asigna la "fórmula política" y que aquellos que se adhieren a ésta. los lazos de autoridad son siempre jerárquicos. la autoridad legítima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la obediencia dentro de ciertos límites. La relaci de ón autoridad implica la aceptación de la misma. Winch afirma que "hay una conexión conceptual íntima entro la noción de autoridad.

. "guías" o "personalidades influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas que buscan . menos descansa en la autoridad . Como también lo afirma Herbert Marcuse basándose en los planteamientos de los clásicos de la filosofía política. De ahí que. Una vez hechas estas reflexiones sobre poder." Por lo tanto resulta contradictoria la afirmación de que para asegurarse la libertad de elección.. Así. Como acertadamente apunta Friedrich. para Sartori la mejor forma de conceptualizar el autoritarismo es como un sistema político en el cual. si es que lo hay. "en una sociedad totalitaria. La idea que realza la democracia no es la conquista de poder. sino crear una situación donde la noción de la libertad ya no podría encontrar asidero. librarse de todas la reglas no sería obtener la libertad perfecta. sino por el contrario. Autoridad y liderazgo Como hemos señalado. Con base en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales contemporáneos. en la medida en que la autoridad implica que la obediencia a los ordenamientos no sea impuesta sino que tenga sustento legítimo se puede afirmar que la crisis de la democracia es una crisis de autoridad.. apenas hay sitio. La libertad que no reconoce la autoridad es una libertad arbitraria licencia no libertas. Lejos de repugnar a la democracia. es necesario renunciar a la autoridad (Winch. se deduce claramente que el autoritarismo niega la autoridad (puesto que la autoridad define la libertad). la verdadera autoridad se destruye del todo. para la libertad. lejos de responder a cualidades innatas. autoridad y democracia. Viceversa. La aceptación de la autoridad es conceptualmente inseparable de la participación en las actividades gobernadas por reglas en función de las cuales la libertad adquiere sentido: . preocupado por la vinculación entre libertad." Del mismo modo puede decirse que cuanto más autoritario es un régimen. la autoridad que no reconoce la libertad es autoritarismo. sólo en el contexto de las actividades gobernadas por reglas tiene sentido hablar de la libertad de elección.. la democracia necesita la autoridad y no es.poder coactivo.). puede decirse que la autoridad es la fórmula de poder por excelencia.. Giovanni Sartori afirma que: La libertad verdadera acepta la autoridad de la misma forma que la autoridad verdadera reconoce la libertad. su minimización y por lo tanto.no está sujeto a una voluntad ajena. las nociones de autoridad y de libertad están unidas en la misma concepción y en la persona del sujeto. Al respecto. la autoridad surge en el proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. la sustitución de los "poseedores de poder" por los "poseedores de autoridad". a diferencia de la autoridad democrática... sin embargo autoritaria. autoritarismo y democracia abordaremos la diferenciación entre liderazgo y autoridad. es común que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes". Cuando examinamos el autoritarismo desde la óptica de la libertad.. Como contrapartida. el término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia.

de un líder dotado de poder y voluntad. En las relaciones de los judíos con Moisés aparecen los tres elementos de los procesos psicológicos y sociológicos de liderazgo: el líder. como lo hemos sentado. Desde esta perspectiva. El proselitismo que aparece en la génesis de los movimientos religiosos se inspira frecuentemente en figuras proféticas como la de Moisés. los mayores peligros para el líder no están en el rango y el puesto que ocupa sino en sus rivales potenciales que pueden tener cualidades afines. Por su parte Robert Michels destaca entre las características de los líderes la 'Tuerza de voluntad". gran parte de la bibliografía sobre liderazgo deriv de Aristóteles y a Maquiavelo está dominada por la imagen de las masas no pensantes. Consecuentemente. la convicción. En la ciencia política. En este sentido. el empeño y la capacidad de oratoria. Jesús o Calvino. en la medida en que se trata de un individuo cuyas acciones tienen tal impacto social que "hace que sucedan cosas que de otra forma no hubieran sucedido". el concepto de autoridad se utiliza más con referencia al ámbito propiamente institucional (administrador. el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo . como señala Weber "el carisma es la gran fuerza revolucionaria en las épocas vinculadas a la tradición" Los orígenes del liderazgo se han situado comúnmente en el marco de las pequeñas comunidades y de las sectas religiosas. aunadas a sus acciones públicas lo llevan a tomar decisiones críticas que a su vez serán e sustento de una nueva l identidad social. Maquiavelo hace énfasis en la virtud del líder que incluye tales características como el coraje. demagogo) mientras que. de nuevas estructuras permeadas por nuevas ideologías. los seguidores y la situación de grupo En términos generales se ha considerado como requisito para el liderazgo la posesión de ciertas cualidades que son intransferibles. Al respecto MacFarland analiza cómo en el Viejo Testamento se encuentra el prototipo del paradigma carismático. "La personalidad única e irresistible que moviliza y arrastra a las masas hacia nuevas metas y nuevos caminos de salvación religiosa se convierte en prototipo de liderazgo". hay un gran entrelazamiento entre las teorías de la revolución y las teorías de liderazgo en tanto que ambas presuponen una teoría del cambio social.transformación social (profeta. el orgullo (prestigio) y la fuerza. Mahoma. jurista. consideran en términos generales que los grandes líderes tienden a aparecer en las épocas de mayor conflicto político y causan un impacto excepcional sobre los eventos sociales. Es común que el concepto de líder se vincule con el de "héroe". cuyas características psicológicas. héroe carismático.). A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en el fundamento legítimo y en el orden jerárquico. etcétera. Los estudiosos que comparten lo que se podría considerar el "paradigma carismático" que Weber introduce como modelo de líder. burócrata. la destreza y el prestigio personal. como la habilidad. Hook). Ante una crisis de valores (Smelser) aparece un héroe carismático (Weber.

el "héroe" tradicional desaparece y el "liderazgo" ya no se explica tanto en función de una serie de rasgos y atributos fijos sino qu se concibe e como resultado de la interacción social. Sin embargo. un ejército obedece al oficial de más alto rango sin siquiera conocerlo (Bierstedt). de la élite y la masa. lo que da lugar a un nuevo tipo de liderazgo "pluralista" y de carácter "ejecutivo". las acciones de los líderes siguen siendo importantes para estudiar las posibilidades del cambio social. el liderazgo se ejerce en el marco de "conflictos multilaterales y limitados" dentro de un sistema de estratificación social que ya no corresponde al modelo dualista. del "papel" que juegan algunos individuos y de las esperanzas mutuas de líderes y seguidores. En este contexto. Las nuevas corrientes intelectuales de los siglos XIX y XX y la influencia del positivismo en ciencias sociales modificaron drásticamente el significado de liderazgo político. las acciones de los líderes son interdependientes con las de una multiplicidad de individuos. como apunta MacFarland. A diferencia de lo que ocurre en los pequeños grupos. En las sociedades plurales. y con los diversos grupos de funcionarios y el público en general. la noción de liderazgo ha sufrido cambios importantes en su relación con la autoridad.sigan y a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma -lo que nos hace pensar en la clásica diferencia entre la virtud y la fortuna en el pensamiento de Maquiavelo. como tales. la preservación y la consolidación del poder por parte de los líderes". Se plantea entonces el problema de cómo trasladar los estudios sobre liderazgo en pequeñas comunidades al análisis del mismo en las grandes asociaciones políticas. En el Estado moderno. aunque el líder pueda seguir siendo un individuo. Sin embargo. donde "la prensa constituye un elemento fuerte para la conquista. en realidad su liderazgo es el producto colectivo de una actividad . Mientras la relación de autoridad es de subordinación jerárquica. la de liderazgo es de sumisión personalizada. Así entendido el liderazgo ejecutivo moderno se concibe como un proceso organizativo en el cual. un tanto simplista. en el marco institucional ampliado el dirigente tiene que mantener el equilibrio mediante fórmulas de compromiso con sus seguidores más cercanos. el líder y sus partidarios ya no se influyen recíprocamente de forma directa sino que se relacionan indirectamente a través de una serie de personas que desempeñan diferentes cargos en el sistema político.muchas veces no tienen conciencia de la identidad de sus seguidores. Por ejemplo. no son esencialmente conflictivas y en donde los políticos están limitados por la propia rutina y por las directrices gubernamentales. quienes pueden perder de vista quién está en la cúspide. Ante las nuevas perspectivas de la psicología. del lugar de la actividad humana dentro de una determinada estructura. Aquellos que ejercen la autoridad -especialmente en una gran asociación. La preocupación por el análisis del liderazgo se extiende a las situaciones de estabilidad social que. con los integrantes de otros partidos y asociaciones políticas.

en caso de muerte repentina. Mediante este conocimiento. Para el conocimiento de su trabajo. el cargo funciona en ausencia del titular.Conozca a sus hombres y preocúpese por el bienestar de ellos. Por medio de la observación y el contacto personal.. Debe tener conocimiento de los deberes. Para conocer su trabajo. Una vez que éstas han sido determinadas. responsabilidades y problemas de sus subordinados. Es importante que los métodos y procedimientos de organización. debe hacerse un esfuerzo sincero para retener y mejorar sus capacidades. Principios del Don de Mando Los principios del don de mando han demostrado su utilidad a lo largo del tiempo en la vigencia de la organización policial ³Todo jefe debe estar enterado o familiarizado con ciertos principios del Don de Mando. Este no puede dirigir a otro si no se domina así mismo.Conozca su trabajo. 3. Debe lograr saber tanto de su traba como jo humanamente le sea posible aprender. el jefe debe poseer un amplio campo de conocimientos y tratar constantemente de mejorarlos mediante el estudio y la experiencia. los cuales debe aplicar para controlar o guiar a sus subalternos. El líder ejecutivo tiene así un carácter "colectivo" por el cual -a semejanza de lo que ha ocurrido tradicionalmente cuando se habla de autoridad. Un autoanálisis objetivo es el primer requisito para el jefe. 2. el jefe debe poseer un entendimiento claro de las Relaciones Humanas.organizativa que se distingue genéricamente de las relaciones entre gobernantes y gobernados en las asociaciones de pequeña escala.. administración e instrucción del personal sean comprendidos. y está más capacitado para saber cómo sus hombres reaccionarán en diversas circunstancias. en cierta medida permiten predecir la conducta del ejecutivo. Un verdadero jefe hará de estos principios una parte de sí mismo. No es suficiente para el jefe el estar meramente enterado de sus capacidades y limitaciones.Conózcase a sí mismo y preocúpese por su propio mejoramiento. y la institucionalidad garantiza la continuidad de forma que. el Líder puede anticiparse a proveer sus necesidades y ganar su confianza. respeto y cooperación. El conocimiento y comprensión de cómo actuarán sus hombres lo capacita para un empleo más efectivo de ellos. eliminar sus limitaciones y debilidades. el líder reconoce las diferencias entre los individuos. a continuación de analizará cómo algunos autores han reflexionado en torno al papel de los líderes en los procesos democráticos modernos. ellos serán los factores guías para su respuesta normal a cada nueva situación en el ejercicio del mando" 1. si hace un esfuerzo . Una vez hechas estas observaciones en torno a los puntos en donde los conceptos de autoridad y liderazgo confluyen y se diferencian..el propio cargo no depende exclusivamente de quien lo ocupa. El legado histórico y las expectativas.

Un jefe alerta practica y hace estimaciones objetivas de todas las situaciones nuevas o cambiantes. 8. hacen de la conducta de sus jefes el patrón de la suya. El trabajo en equipo es la llave para el éxito de las operaciones. Debe emplear buen juicio para evitar demasiada o muy poca supervisión. Una vez que la dirección ha sido indicada. La información motiva a los hombres y los capacita para ejercitar una mayor iniciativa en cualquier situación que pueda presentarse. supervisada y cumplida. Comenzando por los escalones más bajos y progresando en ascenso hasta las unidades superiores. debido a errores consider ables.. La habilidad para tomar decisiones se basa en la capacidad del jefe para pensar en forma lógica y ordenada.Entrene a sus hombres para que trabajen en equipo. el jefe debe cumplir la difícil tarea de supervisar. 5.sincero en pro de su bienestar. Los miembros de la organización desean. Debe asumir con rapidez la iniciativa en ausencia de ins trucciones de la . El estar informado aleja los rumores.. 4. por lo regular. es deber de todo Líder desarrollar el trabajo en equipo.Cerciórese de que la tarea ha sido entendida.Tome decisiones correctas y oportunas. Si la supervisión no se realiza en forma eficiente.. Pocas tareas son apropiadamente cumplidas. 9. 6. saber lo que van a hacer y qué tal lo hicieron una vez que su tarea ha sido ejecutada. Se prepara así para reaccionar rápida y eficientemente cuando las circunstancias lo requieran. Mediante el ejemplo suyo. el jefe se capacita en su profesión y desarrolla su habilidad potencial. El Jefe debe cerciorarse de que sus órdenes han sido entendidas. Debe interferir sólo cuando sea necesario. 7. la situación y el objetivo de la tarea que le ha sido asignada. en una forma instintiva. Por tanto. si no han sido impartidas órdenes claras y precisas. usted será capaz de establecer normas para su unidad y ganar el respeto y la subordinación espontánea de sus hombres.. Requiere una comprensión plena de la situación y un respaldo intelectual suficiente que lo capaciten para reconocer y evaluar todos los aspectos de las circunstancias que enfrenten.-Busque responsabilidades y desarrolle el sentido de responsabilidad entre sus subordinados. se corre el riesgo de coartar al subordinado y hacerle perder la confianza. Estos. El ejecutante es mucho más efectivo cuando comprende su misión. No es suficiente el solo hecho de entregar las órdenes. Haga usted mismo lo que espera de sus hombres.-Mantenga a sus hombres informados. Si el jefe ha destruido el respeto mutuo que debe existir entre él y sus subordinados habrá poca oportunidad para que ejerza su Don de Mando. ello permitirá una operación eficiente y exitosa en su unidad. Con la búsqueda de responsabilidades.Dé el ejemplo.

cómo y quién. estimulará la confianza y el desarrollo de las habilidades en la Unidad. La efectividad de un mando Depende de: su propio estilo. Es importante que el jefe se esfuerce por asegurar que su Unidad haga las cosas de una manera aceptable. en el esfuerzo de lograr una meta en una situación dada.Se afirme. 10. El poder está íntimamente relacionado con la capacidad de mandar. 11. 12. ciertas situaciones pueden hacer que el jefe demande de sus hombres más de lo que ellos normalmente puedan dar. sus colaboradores y la situación donde se desarrolle.superioridad. aunque a menudo necesiten supervisión. cuándo.. El mando ejercen en las personas que tengan la habilidad necesaria para influir en los elementos y lograr la realización de los objetivos propuestos. señalar qué hay que hacer. el jefe desarrolla un sentido de responsabilidad en sus subordinados.Responsabilícese por las acciones de la Unidad. El Comandante de una Unidad es responsable por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer. Si el jefe falla en asumir esta responsabilidad.. La eficiencia y la moral no se perderán a menos que esa práctica se haga un proceder común. y si el jefe conoce las capacidades y limitaciones de su Unidad. que es la autoridad que se ejerce. las responsabilidades de las personas que ocupan cargos de liderazgo tienen la capacidad de asociar fundam entalmente las competencias técnicas. su posición y ascendien ante te sus hombres se verán afectadas. no debe interferirlos sino en caso de ser muy necesario. Mediante la delegación adecuada de autoridad. por medio de la actuación más típica. La firmeza no significa. Como una forma firme debe haber imparcialidad y justicia Tal proceder es muy efectivo en el trato con los subalternos.. La práctica juiciosa en la asignación de objetivos. Por lo general en el servicio el individuo espera ser tratado de un modo firme. En ocasiones. pero siempre deberá asumir la responsabilidad de ellas aun cuando no salgan bien. ordenar. El estilo de liderazgo es el patrón de comportamiento que exhibe un individuo para influenciar en la conducta de un grupo. y las posibilidades del logro exitoso de la misión serán reducidas. de modo alguno. un tratamiento tiránico para los subordinados. disponer. conceptuales y humanas. .Emplee su comando de acuerdo a sus capacidades: Los objetivos que le sean asignados serán logrados si la eficiencia y la moral de la unidad son desarrolladas y mantenidas. pero demanda mucho sentido común y buen juicio por parte del jefe. Debe evitar las parcialidades y la tendencia a formar corte de favoritos. dónde. Debe alentar la iniciativa en ellos y. pero justo.

³despreocupándose´ de su rendimiento. Estilos de mando. las decisiones se adoptan en consenso y se estimula la creatividad del personal. así como el control de todas las operaciones: el resto del personal no participa en esto y la única vía de comunicación es descendente. El estilo del don mando. . por su actitud y predisposición Y van desde el autoritario. vigilando estrictamente el cumplimiento de sus tareas. Tampoco se valora la creatividad del personal. A continuación se presenta la clasificación de los estilos de mando: y Estilo autócrata El director asume todas las responsabilidades y decisiones del personal que tiene bajo su mando. Estilo participativo El director recurre a la consulta continuamente con sus subordinados. que pueden variar desde un estilo eminentemente democrático a un estilo totalmente totalitario. pero se reserva siempre la decisión final que debe de ser acatada por el personal sin ningún tipo de discusión. el respeto a los niveles jerárquicos. la creatividad no se valora y la única vía de comunicación es ascendente. por el nivel de formación y adiestramiento frente a una tarea determinada y por otra. compuesta por una parte. Ordenar y mandar se ejecuta en un escenario social que está representado por dos componentes inseparables: el que influye y los que son influidos. La gente por naturaleza es sociable y el fenómeno de liderazgo está directamente relacionado con el estilo transaccional entre él y sus más cercanos colaboradores. tácticos y operativos. se coarta la participación del grupo. hasta el que delega autoridad y permite la plena participación y autoevaluación del subordinado mismo en la realización de sus tareas. va en función del grado de madurez profesional del subordinado. si desean ser exitosos desarrollan diferentes estilos. y Estilo burocrático Fundamenta la dirección en el cumplimiento de los reglamentos.Las personas que ocupan cargos en los niveles estratég icos. manuales o normas de operación. el mantenimiento de la situación. Estilo consultante El líder consulta al grupo sobre los asuntos que son del interés específico de estos. procurando que el grupo se implique y participe en los intereses y objetivos de la empresa. entendido como aquel que pone el énfasis en marcar de cerca al subordinado la forma de hacer las cosas.

sabe más que ellos y es un ser superior. para que estos se organicen tomen las decisiones utilizando sus propios criterios Son varios los estilos de mando conocidos y sus variantes y se pueden estudiar bajo distintos modelos y clasificaciones más o menos complejas. donde la burocracia monstruosa es más importante que las personas y sus problemas Estilo autoritario: absolutista y paternalista. Estilo autoritario absolutista: Algunas personas creen que ser jefe es ser más. También existe el mando de Laissez Faire de las oficinas públicas. Estas imágenes de jefe y subordinado no solo son anticuadas sino que son propias. mando y obediencia. que ser colaborador equivale a inferior y que por lo tanto el subordinado debe obediencia total limitándose a ser receptor y ejecutor de órdenes. Esta idea errónea de superioridad e inferioridad. y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior. Estilo de mando autoritario y sus características. gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner en tela de juicio sus conocimientos. Estilo laissez-faire (burocrático). de la falta de cultura y preparación de las personas. Estas imágenes de jefe y subordinado no solo son anticuadas sino que son propias. que ser colaborador equivale a inferior y que por lo tanto el subordinado debe obediencia total limitándose a ser receptor y ejecutor de órdenes. y que el jefe. El mando autoritario parte de la idea de que él lo sabe todo. lamentablemente. Se sabe lo que es un mando autoritario y también las diferencias con el estilo participativo o de dirección por objetivos. lamentablemente. por el solo hecho de serlo. de la falta de cultura y preparación de las personas. Estilo participativo (de dirección participativa). es la que comparten los jefes autoritarios. Esta idea errónea de superioridad e inferioridad (mando y obediencia).Estilo permisivo El líder se limita a señalar las directrices generales y delega toda la autoridad en el grupo. La relación con los colaboradores es buena solo cuando éstos a su vez se consideran inferiores. se ve forzado a dar la imagen de enterado. y lo curioso es que cuando no sabe algo. Algunas personas creen que ser jefe es ser más. . presionando. pero hay algunos conceptos básicos comunes a la cultura. es la que comparten los jefes autoritarios. mejor que sus dirigidos. La relación con los colaboradores es buena solo cuando éstos a su vez se consideran inferiores.

Otros jefes. Estilo de mando laissez-faire y sus características. se deja correr el tiempo. impresos. o tengan una patología determinada. la empresa como ente abstracto. Hacemos que trabajen más y mejor. medidas con las cuales. cumplidores. La gestión por calidad persigue hacer bien las cosas a la primera como objetivo prioritario. pero es imposible mejorarlas. las cosas no salen bien. Las conclusiones subsiguientes son que: la culpa de los errores la tiene la organización. en francés). En el fondo de las formas. los otros están mal. certificados inútiles. . La teoría de las relaciones humanas que floreció por los años 60 como técnica de mando. Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: Yo estoy bien.Estilo autoritario paternalista. que se traduce en pensar que yo mando porque tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas. sumisos. se dejan de hacer. deben obedecer. en lugar de imponer sus órdenes venden sus ideas de forma paternalista. buenos. parte de un concepto también erróneo sobre las personas y el trabajo: por más que te empeñes. Es un estilo burocrá tico donde la gente oculta su incompetencia entre montañas de papeles. Hay que aclarar que las personas no proceden de una u otra forma porque sean malas. pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo. que dedican toda su vida y esfuerzo a la empresa. se basa en controlar y manipular la conducta del trabajador por medios psicológicos. el mando autoritario absolutista y el paternalista tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores. preparación y entrenamiento. prometiendo. los conflictos deben reprimirse. La gestión laissez-faire pone todos los impedimentos y trabas posibles. dando consejos e insinuando de lo peligroso de no cumplir con el deber. dejando ver posibles premios. el orden debe imperar por presión o persecución. Este tipo de actuación responde al mando autoritario paternalista. Las cosas no marchan bien. la política. se crean nuevos papeles para controlar a los anteriores. sellos y todo lo que significa la antítesis de la calidad. Con esta idea de imposibilidad de lograr cosas. el gobierno. evitando que las cosas se hagan de forma rápida y eficaz. la sociedad o el p aís. ya se sabe. Los trabajadores que reciben algún reconocimiento son los fieles. en un principio. y cuyo más destacado y persistente defensor fue Dale Carnegie. El estilo de mando laissez faire (dejar hacer. se den o las cosas cambien. sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas. firmas. refugiándose en lo que se conoce bajo el nombre de nivel de incompetencia. Cada uno actúa según su cultura. que comparten las mismas ideas básicas de superioridad. esperar hasta que las soluciones vengan. se les paga para cumplir. insinuando. los trabajadores se motivan e ilusionan.

ser un mando participativo implica unos estudios mínimos de tres años y posteriores reciclajes. ‡ El clima de trabajo es sano. no es algo que se trae de nacimiento.Las personas pueden crecer. Se considera que la gente es buena en general. se abordan y se resuelven con la participación de las partes implicadas. positivo. ‡ Técnicas como resolución de problemas. además de la preparación técnica y humana del personal. para aspirar a la categoría de un mando. mandos y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Para mandar hay que estudiar técnicas de mando y conducción del equipo humano independientemente del nivel académico que se tenga. desarrollarse. A continuación se exponen los fundamentos de una dirección participativa y sus efectos en la empresa: Fundamentos de la dirección participativa: ‡ Si las personas no están acostumbradas a colaborar. motivaciones. Curiosamente. comunicación. Estilo de mando participativo y sus características: Al igual que para ser médico se estudian cinco años o mas. Los conflictos se tratan. capaz de soportarlo. reuniones. organización. se requiere que la empresa disponga de una estructura de apoyo. motivador y la imagen de empresa. fijar. abogado o economista ya se tienen los conocimientos para la difícil tarea de conducir un equipo humano. delegación. son estudiadas y desarrolladas adaptándolas a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen. querer implantar la calidad total es una utopía. al igual que ser ingeniero o abogado se aprende. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio. tú estás bien. algunas personas creen erróneamente que siendo ingeniero. trabajar en equipo. cooperar. Las personas tienen sus valores. Ser un buen mando. adquirir la cultura y conocimientos a los que no tuvieron acceso en su oportunidad. un muro contra el cual chocan una y otra vez muchos directivos y mandos. aspira a lo mejor y la manera de llegar a grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación. calidad. . organización y un tipo de dirección participativa. ‡ La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial: Yo estoy bien. necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores. Para que el estilo de mando participativo se pueda llevar a la práctica. lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. alcanzar y controlar sus propios objetivos.

donde la capacidad de mando y la decisión no surgen sólo del poder y de la opinión de una persona individual. la parte pedagógica de la tarea del mando se percibe conscientemente. se trata de aquel conjunto de creencias y valores. en jefe del grupo. entonces antes de organizar. mandos responsables que han de tomar decisiones con oportunidad. . ya que su ámbito abarca desde el sentido. sino a personas individuales. Esta forma de mando cooperativa y cooperadora será la de mayor éxito en los años futuros. dar margen a la necesidad de desarrollo de los colaboradores. el mando es participativo. ‡ De este modo. el armazón exterior. En términos amplios. se manda inteligente e intencionadamente. teniendo en cuenta su motivación para el rendimiento y su necesidad de información.En este estilo de dirección. El que por lo pronto es aún raro de encontrar. pasando por la filosofía hasta una postura más religiosa. La autoridad del superior aquí no es sólo una cuestión del ³puesto´. habrá que decidir para qué forma de mando debe ser creada. sino de la participación plena de confianza con los colaboradores. La rama de la filosofía que estudia la moral es la "ética". ‡ Humanamente los superiores y colaboradores están al mismo nivel. La tarea de mando será más difícil para el incapacitado y más fácil para el capacitado humanamente. no demuestra lo contrario. Si la organización es un medio de mando. sino que se amplía a una cuestión de calificación personal. que la organización debe fijar y mantener en este estilo de mando determinados límites. La moral La definición de moral se puede abarcar desde diversas perspectivas. que dictan normas y costumbres que guían el actuar de las personas hacia el bien. sino precisamente que es difícil de practicar. y de organizar la colaboración y la delegación. la estructura visible en la que se realiza el mando. El grupo o los grupos con vida interior individual y el superior al propio tiempo. sino al mismo tiempo son consejeros críticos de sus superiores. La responsabilidad no se adjudica a gremios anónimos. desde el punto de vista filosófico. ya se trata del conjunto de creencias que permiten distinguir entre el bien y el mal al realizar un determinado acto. es decir. ‡ Se trata de un sistema de mando en el que los subordinados no solamente son órganos ejecutivos. Se les exige a los colaboradores pensar con responsabilidad y se pone de manifiesto su derecho para emitir opiniones. ‡ Es evidente.

en todos los casos. En términos generales. la moral. Por otra parte. una importancia capital en la vida jurídica. sino más bien. constituyéndose como aquella conciencia de libertad propia del ser humano. bueno y noble a lo que una persona se apega. Desde otro punto de vista. menos ligado a la fe. elaborado alrededor de 450 a. a través de la cual sus actos son juzgados como buenos o malos.C) fue la principal entre las fuentes del Derecho.C. Todas las religiones y creencias desarrollan modos particulares pero similares de ver y llevar a cabo la moralidad. La moral también es identificada con los principios religiosos. se hace el intento de que los fieles no piensen la moral como aquellas prohibiciones impuestas por Dios. sirven para regular el comportamiento de sus miembros. orientaciones o valores que una comunidad está de acuerdo en respetar. que se trate de vivir y desarrollar nuestras vidas en el amor a Dios y al prójimo. Los antiguos Romanos concedían a las Mores Maiorum. a tal grado que durante más de dos siglos (aproximadamente hasta el siglo II a. las constumbres de sus ancestros fijadas en una serie continuada de precedentes judiciales. en el que incluyen el respeto a la dignidad humana y la igualdad de las personas. las costumbres las que son virtuosas o perniciosas. Por lo tanto "moral" no acarrea por sí el concepto de malo o de bueno. el objetivo que se persigue y el contexto en el que se desarrolla. Podría definirse también como: la suma total del conocimiento adquirido con respecto a lo más alto. Moralis (< latín mos = griego (costumbre)). ya que indican lo que es el amor auténtico: el desear y hacer el bien al prójimo y a si mismo. sin embargo. Su vigencia perdura a través de la codificación de dichos precedentes en un texto que llega hasta nosotros como la Ley de las XII tablas. eróticos. Los conceptos y creencias sobre moralidad son generalizados y codificados en una cultura o grupo y. en torno a su género y ante la ley. lo que si logran es aumentar o disminuir su calidad moral. entonces. . la moral se constituye como aquel conjunto de valores esperables en toda persona. la moral continúa siendo algo bastante similar. por ende. existen tres elementos fundamentales de la moral: el objeto elegido. hace imprescindible el considerar la dignidad humana. al hacer referencia a la persona. La palabra "Moral" tiene su origen en el término del latín "mores". Si bien las circunstancias no cambian en esencia la bondad o maldad de un determinado acto. Son.Desde una perspectiva más bien religiosa. se presentan como guía los 10 mandamientos. cuyo significado es "costumbre". la moral sería el modo de ser y de vivir respetando y promoviendo la dignidad del hombre en todo momento. A fin de lograr comprender mejor lo anterior. De este modo. La conformidad con dichas codificaciones es también conocida como moral y la civilización depende del uso generalizado de la moral para su existencia.

Refiriéndose a los pueblos es el modo especial de ser de los mismos que se manifiesta por una marcada tendencia a acudir a las armas para ventilar los asuntos de política interior o exterior. espíritu militar. En sentido figurado se emplea esta palabra en el lenguaje militar. cuando es. aquél es puramente espontáneo. Tomamos del Diccionario de Ciencias Militares. tanto como son adecuados para la guerra de partidarios. Cuando el espíritu de cuerpo se limita a lo dicho. que. El espíritu belicoso de algunos pueblos les hace impropios para la guerra seria. así se dice espíritu de cuerpo. del instinto guerrero de un pueblo. entonces no puede más que abominarse de ese espíritu maligno. de sorpresas. trascendental. exagerando el valor de sus cualidades recomendables. hijo de la emulación noble. una inteligencia superior. Carácter íntimo. un ho mbre que sepa y pueda rodearse de esa aureola que envuelve a los héroes legendarios. hijo de la educación y del pleno conocimiento de los deberes. si es baluarte para menospreciar a las demás colectividades semejantes. de asechanzas. si se vale de la hermosa y grande palanca del compañerismo para ligar con lazos bastardos nobilísimas aspiraciones. soplo infernal que se introduce en las colectividades para cegarlas. ocultando o disimulando sus errores y defectos. Pero. «Espíritu guerrero o belicoso.. espíritu guerrero o bélico. hace marchar a las colectividades como a los individuos por la vía cierta de las grandes acciones y de los sacrificios por la patria. Milicia. a modo de aguijón. Una mano. en resumen. Por extensión. El espíritu belicoso no es el espíritu militar. y suele nacer de un estado de civilización imperfecto o del hábito adquirido a costa de largas guerras. que forma la verdadera alma de las corporaciones. y sólo a costa de profundas transformaciones sociales se llega a modificar. no hay palabra para ponderar como se merece ese aliento moral. los párrafos siguientes: «Espíritu de cuerpo. de golpes de audacia. si es la suma de esfuerzos egoístas para conseguir ideales bastardos. si el espíritu de cuerpo toma el carácter agresivo. cuando es verdaderamente la tendencia al progreso y al esplendor del organismo a que se refiera. para llevarlo a la victoria.Espíritu de cuerpo. si más tiende a desarrollar el amor propio que el amor de la patria. firmísima. Espíritu. si en vez de tender al progreso propio quiere poner trabas al progreso ajeno. pues. esencia maléfica que deben repudiar todas las personas que piensan y sienten como Dios quiere que debe pensarse y sentirse. en virtud del cual se diferencian en lo esencial de sus análogos. mejorando sus condiciones morales y materiales. de Rubió. si a través de sus declamaciones se vislumbra la rastrera y baja envidia. El espíritu guerrero de los pueblos se asemeja al espíritu pendenciero de los individuos. está en el caso de sacar partido del espíritu belicoso. a diferencia de éste. y. la tendencia de los individuos de cada cuerpo a levantar el prestigio del organismo de que forman parte. modo de ser de cada uno de los cuerpos u organismos del Ejército. . constituye el carácter de una raza.

es. Desde luego esta expresión no puede referirse a la milicia. pero componiéndose los ejércitos de hombres. En tiempo de paz el espíritu es simplemente la disciplina. que se llama. encontraríamos entre estado y espíritu la diferencia que hay entre «el hecho y la . dice Almirante en su Diccionario Militar. se refiere. no es la brújula que señala el camino del deber. que existe entre el alma y el cuerpo. a él se ha de tender con preferencia. espíritu de las tropas. Existe en las sociedades y en los individuos. La relación. «Para el que cree de buena fe. sino a un ejército. es el fluido magnético que impele a seguir este mismo camino. pues el espíritu militar es unas veces valor. le dice el espíritu militar que se mantenga en su puesto de honor. Así como la eficacia militar es debida a la suma de todos los factores morales y materiales. cuando la libertad humana le grita que se rebele contra la orden mal dictada. otras abnegación. viene a complicar esto del espíritu. Como todos los principios esenciales. refractarios a lo que revela método sumiso. como sucede con todas las manifestaciones del espíritu. en campaña abierta. y sobre todo a la guerra ordenada. imposibilitados por su carencia de instrucción de comprender el dogma de la guerra. de las instituciones armadas y de los individuos. cuando la vanidad humana le induce a oponerse violentamente a la opinión del jefe inepto. y de aquí proviene la confusión entre espíritu y estado de una tropa. Cuando el amor a la vida dice al oído del hombre que se separe del peligro. naturaleza moral de los pueblos. de la ordenanza y de la misma disciplina. que un ejército es una máquina. «Espíritu militar. Principio esencial. el espíritu militar le obliga a doblegarse y a someterse a quien la ley le señala como un superior. despreciando la existencia en aras de la patria. y la fatiga y el peligro empieza a poner a prueba su constitución. desconocida para el hombre. como existe el patriotismo en los pueblos. otro elemento puramente moral y local. muchas veces entusiasmo por la profesión abrazada. imposible de «reducir a fórmula». Si no temiéramos resbalar en sutilezas. por encima de la táctica. por perfecto que pueda ser éste. por lo que a la guerra. pero en cuanto un ejército se mueve en pie de guerra. suelen manifestarse indisciplinados los pueblos guerreros. a falta de otra denominación. como el alma en los hombres. el espíritu militar le sujeta a respetar lo que la inteligencia de ningún modo aceptaría. y desaparecen cuando estas virtudes se desconocen o se olvidan. el conocimiento pleno del deber y la voluntad decidida de llegar hasta el sacrificio para cumplirlo.» Espíritu de las tropas. el espíritu militar depende nada más que de los caracteres psicológicos. o parte de él. ya de suyo bastante metafísico. Las manifestaciones del espíritu militar. en fin. afán de esplendor para la patria.En manos menos hábiles. el espíritu militar es difícil de definir y de explicar. no pocas anhelo de gloria para la colectividad. es una fuerza. No es una pauta. y siendo en éstos lo principal el espíritu. esta expresión espíritu de las tropas será vacía de sentido. guiados por inteligencias vulgares. se desarrolla. son tan variadas como son distintas las circunstancias en que se da a conocer. de modo que es tanto mayor cuanto más desarrolladas están las virtudes militares.

también las personas de ahora ya ni siquiera se toman la molestia de saber si están en lo correcto o no. proviene de diestro. La disciplina está valorada como uno de los pilares fundamentales de la organización militar. al pasar de las manos de un general a las de otro. en convicción y sin reservas. en saber usarlo o quizá en saber crearlo es en lo que han sobresalido los grandes capitanes. más acaso que en estrategia o en táctica. una tropa perfectamente atendida. la desidia y la rebeldía son sus peores enemigos. no estropeada ni mermada por el fuego ni la fatiga. Aunque en la actualidad esa palabra ya no tiene el mismo significado de antes. Al contrario. puede tener mal espíritu. Repetidos ejemplos nos ofrece la historia de unas mismas tropas que. con la acepción de que manipula objetos con gran habilidad. y conllevar prejuicios de antaño. El significado de destreza reside en la capacidad o habilidad para realizar algún trabajo. por desconfianza en el jefe. cuando el trabajo en equipo es armónico. la apatía. aun estando alejado el subalterno del superior. sin abrigo. Dadle a la primera descanso. sin descanso. por poca fe en su causa. por mucho que le deis a la otra. En el ámbito militar se define como la práctica de los deberes militares en todo momento y circunstancia. sin embargo. por sugestiones del enemigo. Una persona diestra en el sentido estricto es una persona cuyo dominio reside en el uso de la mano derecha. Luego el espíritu de las tropas. tener excelente espíritu. se osescurrirá como el agua cuando se quiere apretar entre los dedos. Antiguamente se creía que el lado derecho tenía relación con Dios. y puede. ya sea por inesperados reveses. han cambiado radicalmente de espíritu. la palabra "destreza" puede herir la sensibilidad de los zurdos. La palabra destreza etimológicamente. una tropa que lleva muchos días de marchas y combates. el falso orgullo. Por lo tanto. sin embargo. se presentará en un estado brillante y. raciones y zapatos. como el italiano. La disciplina es una fuerza moral importante que mueve los ejércitos al combate aún en las condiciones más adversas. La disciplina se muestra de forma inequívoca cuando en la Institución hay cohesión. diligente y cuando reina la justicia en los integrantes de la organización. La disciplina se enseña por medio del ejemplo: la soberbia.idea». y el izquierdo con el Diablo. la necesidad de una ley común que rija y coordine el esfuerzo. Indudablemente las tropas tienen espíritu. estará indudablemente en mal estado. y en conocer ese espíritu. se mantiene todavía el vocablo "siniestro" para el zurdo. En algunas lenguas romances. y ella os seguirá en cuanto se reponga de su abatimiento «material o corporal. mucho depende también del general que las manda» Disciplina Se define como un deseo de aceptar. Por ejemplo. quizá cuanto más la miméis. . primariamente relacionado con trabajos físicos o manuales. o también. si bien depende mucho de su constitución originaria. sin ración.

jefatura o conducción de un partido político. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. de la administración. liderazgo se define como la ³dirección. lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización. así mismo. en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos. Para efectos reales. Si se entiende la motivación. En otras palabras. El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global. puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto. sea para beneficio personal y/o de nuestra organizac ión. los líderes de hoy. mientras que sólo puede haber administradores. los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. de un grupo social o de otra colectividad. lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Definición de liderazgo Según el Diccionario de la Lengua Española (1986). permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema. Además. esto implica mirar primero dentro de uno mismo. E liderazgo y la motivación l están estrechamente interrelacionados. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos. la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.CUAL ES LA META DEL MAN DO A) Liderazgo. aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. mucho más general. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer. tal como los concebimos aquí. se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz.´ . donde las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. La esencia del liderazgo son los seguidores. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. debe hacerse una distinción entre ambos términos.

Sin embargo. y de hecho lo hacen. por regla general. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. sino hubiera a quien mandar. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que. el arte o proceso de inferir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. pueden dar forma. dirigir y preceder. de diferentes maneras. jefe con la aceptación voluntaria de sus seguidores. b) En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. al logro de una o varias metas" Rallph M. El liderazgo es conducir. El diccionario enciclopédico edición 1995 de Barcelona España se define como líder a impulsor o iniciador de una conducta social. en su resumen de teorías e investigación del liderazgo. se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. d) El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros. lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". a las actividades del grupo de distintas maneras. Los miembros del grupo no carecen de poder. pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. También se define como una inferencia. señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. a) En primer término. Aquí. Dirigente. el liderazgo involucra a otras personas. Los miembros del grupo. El que va en cabeza de una clasificación. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. c) El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956). Stogdill. Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en Pro del bien común. . Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. dirigido a través del proceso de comunicación. el líder tendrá más poder. dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. a los empleados o seguidores. las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

Warren Bennis. pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones. Aprendiendo por sí mismo casos. Concepto de liderazgo: Con las definiciones vistas anteriormente vemos que el liderazgo va asociado a los puestos de mando y la esencia son los seguidores que tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para lograr la satisfacción de sus deseos y necesidades. pudiendo ser un líder cualquier persona y dependerá de nuestra capacidad de trabajar y colaborar con los demás en base del respeto y la consideración mutua. no aceptando reglas impuestas rompiendo con la tradición y hace su propio camino liderando al grupo hacia el objetivo. Chiavenato. el concepto de liderazgo no es igual al de administración. no esperando a que se elaboren los grandes planes estratégicos. muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en el análisis y solución de los problemas. se promulguen nuevas layes o se alcancen consensos.cuando llegue el momento de responder a la p ropuesta del liderazgo de un líder. ideas y conceptos nuevos aplicándolos con determinación. Para ser un líder no es necesario tener un título académico ni un puesto importante. Idalberto (1993). El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados por lo tanto tenemos que entender la "motivación" para apreciar mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. . Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda. En caso de no hacerlo a parece la falta de integridad que hace decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la productividad en general. pero carente de las habilidades del líder para motivar. debilidades. ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. al escribir sobre el liderazgo. puedan elegir con inteligencia. ni siquiera disponer de dinero. a efecto de exagerar la diferencia. Características Fundamentales El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder. Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto consigo mismo primero y después con sus seguidores. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-. tomando siempre la iniciativa. mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica. Otras personas tal vez sean líder eficaces ± con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --. dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas.

no se T R A DE G D D RDQ C I 7 98 ue en un % aproximadamente son destrezas innatas. íder: Es n lc n n son ti n l c ci con ci ot os. t in o o j ti o. se observa y se perfecciona permanentemente. do in r enfrent r l s Ponemos como ejemplo diferencias entre ser proactivo y ser reactivo: P S U P sit ciones. anali ando y evaluando las alternativas osoluciones diferentes para apoyar la mejor o mejor aún formando una soluci n con lo mejor de cada aporte del grupo. Arieu define al líder como l on c in i oci ot o con n trascendente. o . estudia anali a. n n oc so. podemos desglosar varias características específicas ue debería tener una persona ue se considera íder: Definiremos en primer t rmino ue los rasgos ue caracterizan o identifican al líder son innatos. decisi n. sea detectada y explotada adecuadamente. dominio de sí mismo. al sistematizarse el conocimiento en estas i áreas. con las ue nos permitiremos coincidir en parte. ser proacti o. se autodisciplina. etc. or c pacidad erbal est al. Así enumeraremos estos rasgos como predisposici n. actitudes. etc. as posturas anteriores en el estudio de estas ciencias del comportamiento" recalcaban la ce". El uen líder tiene carácter. con la ue evidentemente se discrepa por parte de las corrientes de investigaci n más modernas. Analizando esta definici n. los comportamientos se aprenden. agregándose al total los 7 7 6 43512)0 )0 (43(12 )0 10) Bú qu l li  $ #  " ©         ¥ &  %  #      '   # !        "     ! © eso es tan importante ue las organi aciones tengan una misi n con alto contenido     © ¥     § ¤ ¦ ¥ ¨     ¦    ¨ ¨ ¥    ¤ Cuándo l upo tá ompuesto por personas diferentes en uánto a sus orí enes. lentí . estmando ue una parte del individuo es innata y otra se aprende y entrena.pensamientos. se aplica primero a sí mismo mayores exigencias ue les reclamará a sus seguidores. ya ue es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. siendo muy di erso se e al uen líder al mantener la uni n de sus seguidores considerando. Por ¡ £  © © F ¢¡   B DS ¥ ( § iti 7 @ . comportamientos aprendidos y/o entrenados. orientaci n. t o o sito .. ue la primera exista. los rasgos son D D F R D Q F D DP H I F frase echa de ue "el lí er n ce. dependiendo el xito de esta segunda. no falseará ni defraudará a nadie. innatos.

V .  Prudente. Hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Características básicas: y y y y y y y y y Visionario. Quiere resultados. coherente. Honestidad. carismático. Capacidad de mando.  Humano.  Generoso. Luchará con autentica pasión para lograr objetivos.- Características complementarias:  Trabajador.  Justo. cumplidor.  Vida equilibrada.Este enfoque tiene ciertas implicaciones. Visión de futuro. Es por ese motivo que las características y habilidades necesarias para ser un líder dentro de una organización. Gran comunicador. Plantea metas. exigente. Gran negociador. Persona de acción. podríamos mencionarlo de esta forma: Características esenciales de n líder: y y y y y y Tener condiciones naturales. Habilidad para conducir equipos. organizaciones contarían con métodos más refinados en la selección de sus líderes.  Humilde. Inconformista. Si los rasgos del Liderazgo pudieran identificarse países. Contagia entusiasmo. etc.  Realista.

control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Importancia del liderazgo 1. desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. lo que será analizado en el capitulo siguiente. Optimista. Una organización puede tener una planeación adecuada. 2.. de tal modo que logren la respuesta a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea.Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre.Comportamiento del liderazgo No se centra en el líder sino en las funciones que cumple en el seno del grupo. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaz y deseoso de servir.  Las relacionadas con las tareas ó con la solución de las tareas. por consiguiente en su comportamiento organizacional . Investigadores que estudian el comportamiento de los líderes los han ubicado en diferentes estilos cada uno de ellos con componentes muy particulares que conllevan a una gran diferencia en la forma cómo comportarse dentro de la organización. etc. debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro de las metas. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. Tal vez muchos de las personas que ocupan una posición de Liderazgo no tengan un estilo totalmente identificado y. algunos investigadores han centrado el estudio en dos aspectos del comportamiento del Liderazgo: funciones y estilos de liderazgo. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. en la situación del líder. La autoridad para el Liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Pese a la creciente evidencia de que las conductas de un buen liderazgo se basan parcialmente. siendo ésta una función básicamente operacional y funcional a los fines de la organización y explotada básicamente por las políticas organizacionales en tanto y cuanto valoren y potencien adecuadamente el papel del líder. . Para que el grupo opere se deben cumplir o desempeñar dos funciones básicas :  Las que están enfocadas y destinadas a funcionar en mantener el grupo.. A diferencia de los rasgos los comportamientos pueden aprenderse.  Culto.  Con sentido del humor.

las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. La decisión y la gula se centralizan en el líder. puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. motiva y controla al subalterno. dirige. El líder a tócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo. pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes. Sin embargo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. 4. El enfoque más común para analizar el compo rtamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Si desea ser un líder participativo eficaz. Y YX El líder W e adopta el sistema de rienda s elta o líder liberal: . Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo.3. escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo. inicia las acciones. para practicar el liderazgo. Estilos de liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. Por lo contrario. es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. utiliza la consulta. el líder participativo y el líder de rienda suelta. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cad vez más útiles y a maduras.

circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto. Debido a esto. el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. . Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa. este estilo de liderazgo. el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. dirigencial o institucional Tipos de liderazgo La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional. sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas . gestionar. un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados fact res o situacionales. existen pocos tipos de liderazgo. Ejemplos: un reinado. en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian. En opinión de otros. algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como el remedio para todas las necesi ades d de supervisión. como los líderes son personas (individuos con características personales definidas). Evidentemente. motivar y evaluar a un grupo o equipo. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas. sea éste personal. incentivar. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". promover. de forma eficaz y eficiente. Desde luego." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que e un estilo s singularmente provechoso. no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y.En una época. En pocas palabras. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: y Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante. guía y control. la clasificaciones s corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir. como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación. La mayoría dio énfasis a la administración participativa. convocar. por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.Mediante este estilo de liderazgo. El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado. El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales. así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer. y La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. incentivar. Para ser un líder. Liderazgo informal: emergente en el grupo. Sin embargo. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. convocar. De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.y Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder. un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras. El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). en los que el líder no dirige. los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo. a sus descubrimientos. motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es una contradicción por si. sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica. conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa. aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito. gestionar. Según la relación entre el líder y sus seguidores: ] . Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. promover. o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). con capacidad. Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores. Tradicionalmente. es requisito inevitable que cumpla con ella. a sus contribuciones a la comunidad). El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Categoría de liderazgo y características Clasificaciones más frecuentes:  o o  Según la formalidad en su elección: Liderazgo formal: preestablecido por la organización. Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. También existen otros usos para esta palabra. a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. gracias a su labor.

Cuando hay que resolver un problema. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos. la capacidad de construir un balance. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo. la actitud. Liderazgo en el trabajo En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos. las actitudes y las creencias de los seguidores.Liderazgo a toritario: El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo. sin tener que justificarlas en ningún momento. Liderazgo transformacional o carismático El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores. por otro. y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. la aptitud y. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. Liderazgo liberal laissez faire: El líder adopta un papel pasivo. Liderazgo democrático: El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo.  Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados: Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. agradeciendo las opiniones de sus seguidores. propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores. y cuentan con el apoyo del líd sólo si se lo er solicitan. distribución de planta o un plan de marketing. por ejemplo. un flujo de caja. Los miembros del grupo gozan de total libertad. abandona el poder en manos del grupo. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables. con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado. porque los gerentes carecen de una ` . El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo. entre las cuales el grupo tiene que elegir. el líder ofrece varias soluciones. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.

dirección y control de un proyecto) Liderazgo instit cional Cuando el liderazgo es necesario. Como se ha venido determinando. parámetros finales que determinarán a los demás. comúnmente por el cargo. Así. pero de una manera libre. lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable. que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada. comunicativa y organizada. pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. en tanto y cuanto los contienen y condicionan. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa.buena actitud. En la década de 1970. cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio.  El liderazgo también puede clasificarse así: Liderazgo individ al (ejemplo a seguir) Liderazgo ejec tivo (planeamiento. la misma que puede cultivarse pero que. este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional. es decir. según muchos autores. otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia. en una organización. capacidad organizativa y eficiencia administrativa. en caso contrario. de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. sin ánimo retributivo y de forma carismática. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y. pero de todas formas recordaremos finalmente estos factores: y y y y y Personalidad Experiencia adquirida más allá de la rutinaria Expectativas Comportamiento propio y ajeno Cultura a ab Factores e infl yen en la eficacia del liderazgo a a a . como un tema relevante de la sociología de la organización. Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal. es parte de la personalidad individual. destacándose los mismos dentro del marco de la cultura y política organizacional. organización. varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales'. hablamos de líderes formales. el todo en cuanto a liderazgo y los factores. estas personas son claves para el trabajo de campo. confluye en determinar la eficacia del liderazgo practicado.

Factores e ersonali ad y de la situaci n que influyen en un uen liderazgo ue satisfagan las necesidades presentes y futuras de intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad básica no tienden a utilizarlo con eficacia seleccionará liderazgo de su líder de un estilo particular repercutirá en el tipo de estilo de liderazgo i y i y i y a naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores tambi n a cultura y política de una organización moldea el comportamiento del líder os demás colegas constituyen un importante grupo de referencia q p i y as expectativas de los seguidores constituyen otro factor ue determina lo adecuado p i y os seguidores desempeñan un papel decisivo en la influencia ue recibe el estilo de p aprueban los superiores es muy importante al determinar la orientación ue q p i y as expectativas del líder son otro componente más. El estilo del liderazgo p p p i y os líderes aprenden ue algunos estilos dan mejor resultado d h d g d e f e c econocimiento y actitudes de colegas ue otros. teniendo en cuenta los factores influyentes analizados y enumerados. podemos establecer ue el propósito m oderno de un liderazgo eficaz. consiste en generar y acompañar procesos sostenibles basados en confianza. los ue ue ste .y y Políticas organizacionales A manera de resumen. a fin de conseguir ue la organización logre su misión mediante resultados todos los interesados involucrados.

conocerse a si mismo y tratar de mejorar. no se pueden dar ordenes caprichosas. generando muchas de ellas resistencia. que oriente a los integrantes hacia donde se deben dirigir. hoy ante los conocimientos recibidos. los ámbitos políticos que recogen esas inquietudes. tratar de ser objetivos. en su capacidad de poner en marcha un proceso de orientación" Es necesario establecer objetivos personales que coincidan con los fines de la organizaci ón. sobre todo. aprovechar talentos personales. transformaciones ó al menos intentos de ello. B) Cuadro de Mando Integral Las necesidades en un mercado global cada vez más competitivo. etc. ser técnicamente un profesional eficiente. se debe evitar tener ídolos. pero se debe evitar el autoritarismo. ser más eficientes y productivos de cara al mercado y los clientes. La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías. es más probable que su eficacia resida. los nuevos procesos de esta índole que experimentamos en la actualidad. debido entre otras cosas. Aunque el líder eficaz pueda en ocasiones señalar un destino específico que la gente se sienta obligada a buscar. entrenarlo con sentido de equipo y asegurarse que la misión sea entendida. buscar y tomar responsabilidades. En una corporación Policía se necesita un líder que indique el camino a seguir. supervisada y cumplida. modelar conductas dentro de la Institución.El liderazgo en la policía Desde hace unos años atrás el Liderazgo en la Policía ha estado sometida y quizás nunca mejor empleado el verbo a sucesivos cambios. podemos asimilar y comprender de mejor forma. Es fundamental para un verdadero líder en la policía tener en cuenta los principios del mando. nos obligan a optimizar recursos. dar el ejemplo. aunque sin plena conciencia del pleno uso moderno del término y teniendo en cuenta su estructura altamente jerarquizada y estructurada en forma piramidal. Hacia el interior de la organización. a un liderazgo formal ineficiente. la génesis de estos acontecimientos y evaluar de otra forma. conocer al personal y velar por su bienestar. Sin embargo. de modo que es imprescindible el Liderazgo en esta profesión porque de alguna manera. no debemos considerar que una institución ú organización policial no ha estado signada por el "liderazgo" desde sus inicios como tal. las nuevas posturas de la ciudadanía hacia su policía. la actividad humana es factible de ser desordenada y el líder lo que tiene que hacer es focalizar esa actividad y lograr que los objetivos se cumplan. que no transmitió adecuadamente la visión. mayormente por influencias y conceptos que se extrapolaban (aplicación de un criterio conocido a otros casos similares para extraer conclusiones o hipótesis). marcando cuales son los objetivos que pretendemos para la policía. Entonces. por ello cada vez más organizaciones abordan la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balance .

. al ³Tableau de Bord´. compensación. Definición CMI es una herramienta dinámica que permite visualizar. vendría a significar algo así como tablero de mandos. que traducido de manera literal. o cuadro de instrumentos. Implementar en una empresa un modelo CMI ayudará a visualizar y describir con precisi n a ó donde se quiere llegar. 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión. así como estrategia. Harvard Business School Press. pero no encuentran soluciones informáticas capaces de dar seguimiento para su implementación. a través de canalizar las energías. Los ejecutivos de muchas Empresas. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Concepto El concepto de cuadro de mando integral ± CMI (Balanced Scorecard en ingles ± BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review. que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.Scorecard (BSC). habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. formación y retroalimentación. presupuestos y planificación. Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. que por los años sesenta se utilizó en Francia. pero todavía no encuentran el instrumento y el apoyo más adecuado para hacerlo. Robert Kaplan y David Norton. plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system). Otras quieren poner en práctica esta metodología. el rendimiento de una organización Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. El tablero de mando se incorporaba en un documento las diversas razones para el control financiero de la Empresa. . utilizan el Cuadro de Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes tales como: establecimiento individual y por equipos de los objetivos. a nivel mundial. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action". Sus autores. distribución de recursos. en tiempo real. Boston.

3. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero. En base a las relaciones de causa-efecto.. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas. Esto es. que proporciona valor añadido en los procesos ya que la comunicación. Y permite visualizar de forma clara cuales son las prioridades y los procesos a mejorar.Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil. la capacidad de transmitir que se quiere conseguir y como medirlo se incrementa así como mejorar y controlar los sistemas de calidad implantados.. El Cuadro de Mando Integral (CMI). medio y largo plazo.Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto.. llevar a cabo acciones correctivas que permita alcanzar las metas. y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos Para conseguir estos beneficios. Otras de las ventajas es.para alinear iniciativas individuales. cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: y Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? r . organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. procesos internos y aprendizaje y crecimiento. 4. clientes. se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.. procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento. el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera. conocimiento del cliente.Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia. erspectivas Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.Se permitirá hacer un seguimiento en el cumplimiento de todos los objetivos fijados y en el caso de desviarse de dicho camino. hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual. 2. nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1.

y y y

Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: y y y y y y Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas. Por otra parte, dichas perspectivas se encuentran interrelacionadas entre sí, por lo que deben estudiarse de forma conjunta. Dicha interrelación, queda patente, a modo de ej mplo, a partir e de un gráfico donde se establecen posibles relaciones, propuesto por Amat y Dowds (1998), donde una mejora en la capacitación de los empleados acaba repercutiendo en los resultados económicos de la empresa, a través de las otras dos perspectivas, la de procesos internos y la de los clientes. Es evidente que una mejora en la formación de los empleados, ocasiona una mejora sustancial en los procesos internos de la empresa, lo que a la larga acaba beneficiando a los clientes, hecho que se percibe a través de la medición del grado de satisfacción que presentan. Finalmente, si los clientes se encuentran satisfechos, sin duda, es obvio que los resultados de la empresa se verán obviamente mejorados.

Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Además también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones. erspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km./h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: y y y y Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades d el mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la re lación del personal en contacto con el cliente (PEC).

s

erspectiva de Procesos:

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: y Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. y Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de

clientes, retención y crecimiento de clientes. y Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. y Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de

Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: y otros. y Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros. y Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de

t

encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). Características del Cuadro de Mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecía de un n alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. 3. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el

menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamen importantes que debemos te vigilar para someter a control la gestión. Tipos de Cuadro de Mando A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. y y y El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones: y La situación económica.

necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. etc. 3. es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Lo importante en todo caso. de manera que albergue siempre la información mínima. medida. . Puesta en práctica del Cuadro de Mando Seis serán las etapas propuestas: 1. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. y el ratio. que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. 5. 4. 6. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Análisis de la situación y obtención de información. Por otro lado. ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión. En una primera etapa. se ha de encontrar una corr espondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso.. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Posteriormente. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. Otros sistemas de información. en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen. valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario.y y Los sectores económicos. En último lugar. y en cada nivel de responsabilidad. valor. en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesa rias para controlar cada área funcional. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida. cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. y en la penúltima de nuestras etapas. la empresa debe conocer en qué situación se encuentra. deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional.

de una forma sencilla y por supuesto. . ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja. etc. en alusión al control de dichos indicadores.. así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. y En tercer lugar. ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno. será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y. y No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos. el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: y Una primera en la que se deben de constatar de forma clara. ofrezca soluciones cuando así sea necesario. y La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante. y Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna m anera a través de los indicadores precisos. las desviaciones producidas. y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. y El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando. extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado.Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos. se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización. y Por último. es decir. sinóptica y resumida. que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos. De alguna manera. En general. tablas y/o cuadros de datos. ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado. es fundamental que con imaginación y creatividad. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: y Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible. lo que incorporemos en esta herramienta. cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. ha de tenerse presente en todo momento. han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos. por este motivo. y Tienen que destacar lo verdaderamente relevante.

sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. y Debe ser una herramienta de diagnóstico. ya que sin unos fines a alcanzar. Esta es la base de la gestión por excepción. Esto ha de ser así. y Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. y Por último y como objetivo más importante. y Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. En este sentido.Elaboración del Cuadro de Mando No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando. facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Para ello. tenemos que considerar dos aspectos: y Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. y Debe promover el diálogo entre todos. se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. Entre dichos objetivos podemos considerar que: y Ha de ser un medio informativo destacable. y Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Además la disponibilidad de información adecuada. y En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. el modelo debería en todo momento: . esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. ha de ponerse de manifiesto su eficacia. Es preciso que se anali en las c causas de las desviaciones más importantes. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa. el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. es decir. difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes.

en cierto modo. el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando. debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. En cierto modo. financiera. Precisamente. Otro aspecto que cabe destacar. es decir. y que cada vez mejor. y Informaciones sencillas y poco voluminosas En relación con el tipo de información utilizada. estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente. estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Las disciplinas y herramientas contables . Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando.y Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. las necesidades de cada directivo. Asimismo. además de la que pudiera aportarle el Controller. debe contener información de carácter no financiero. y La solución de problemas mediante acciones rápidas. sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa. Ya desde su presentación como útil de gestión. Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas med iante acciones rápidas. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. y Saber decidir como comportarse. a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa. el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable. suministraría una información y un modo de actuar óptimo Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión: y El carácter de la información utilizada. y La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. y Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en ca da caso y situación.

el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables.habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización. y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando. para que junto a las variables de carácter monetario. éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas. . Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Al analizar los indicadores necesarios. los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable. resumida y eficaz para la toma de decisiones Contenido del Cuadro de Mando : En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General. sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. pero cada vez más. ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo. sino en la obtención de la información mínima necesaria. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicador es. y los objetivos operativos a corto plazo. El Cuadro de mando. Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales. es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común. ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos. aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del a lcanzado en los financieros. establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros. no debe profundizar tanto en estas técnicas. se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores. y a la hora de tener que tomar decisiones. De igual manera. No obstante. Diferencias del cuadro de mando integral con el cuadro de mando tradicional El cuadro de Mando Integral es algo más que el cuadro de mando tradicional. a medio y largo plazo. puede y debe ofrecer una información sencilla. pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. no se reduce tan sólo a cifras o números. siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. ya que se trata de un conjunto de indicadores estratégicos y de gestión (sistema de información) que permiten analizar la ligazón entre la misión-visión.

Por ello. en la perspectiva formación y crecimiento. es que no se trata de presentar una batería de indicadores clave de la empresa sin una conexión entre ellos. De esta forma. lo que los propietarios esperan. sino de ver precisamente las relaciones causales existentes entre los mismos.1. Otras de las diferencias fundamentales que plantea el CMI y el Cuadro de Mando tradicional. En términos generales. equilibrando objetivos del corto plazo con los del largo plazo. Así. la diferencia entre el cuadro de mando tradicional y el cuadro de mando integral es que deja de ser un conjunto de indicadores que informan de aspectos concretos de la organización de una entidad. En este sentido. Su formulación presenta un carácter participativo. y los indicadores monetarios con los monetarios. indicando la cuota de mercado y se describe cómo se crea valor para los clientes. o sea. con el CMI el control de gestión adquiere una dimensión estratégica. donde gran parte del esfuerzo se dedica a incrementar y asegurar la fidelidad de los clientes. de tal manera que se pueda evaluar cómo las variaciones unitarias en los diferentes indicadores afectan (son la causa) a los otros. 2. los procesos internos. se tiene en cuenta Aportaciones de un cuadro de mando integral: En general. la información debe ser estimulante y clarificadora para la actuación diaria. la estrategia de la entidad debe revisarse y tenerse en cuenta en la elaboración del CMI. La novedad. Es un instrumento que comunica la misión al conjunto de la organización. la perspectiva de las finanzas incorpora la visión de los accionistas. La importancia que genera el CMI es que permite relacionar indicadores entre sí. por lo que las perspectivas o áreas determinadas en el cuadro de mando reproducen relaciones del tipo causa-efecto. En términos generales. ya que se ha de construir con la participación conjunta de todos los directivos y empleados que tendrán que ver con la definición y el despliegue estratégico de la organización. Los indicadores de productividad se utilizan en la perspectiva procesos internos. de tal manera que podamos simular como hemos de lograr el objetivo último y finalista de nuestra organización. se recibe información de lo que sucede y se sabe la causa de porqué sucede. Traduce la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores: convierte la estrategia en acción. Bajo la perspectiva cliente se delimita el posicionamiento de la entidad en el mercado. Adopta una perspectiva global. . sin duda. la visión global. se intenta concretar los indicadores que deben ir bien para que se produzca valor. Por tanto. Por último. Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas clave: los empleados. donde se tienen en cuenta los costes que presenta cada proceso interno. Este hecho plantea coherencia en todas las acciones ya que permite alinear los objetivos. ahora. 3. 2. los clientes y los resultados económico-financieros. las aportaciones que plantea la utilización de un CMI son las siguientes: 1.

En un contexto de la historia reciente donde se ha producido una cierta convergencia ideológica. es que el CMI implica la generalización de los indicadores no financieros. tal y como hemos visto en las páginas anteriores. por lo que se consigue un efecto feedback entre las experiencias y las decisiones de la visión global de la empresa. Contribuye a la redefinición permanente de la estrategia. continuamente y rediseñar la estrategia. Parece que las Organizaciones Públicas. o que si lo hace lo haría a precios no razonables. además de informar. clientes y finanzas. procesos internos. Para el estudio de un caso práctico. al menos formalmente. Además de ser un sistema de información y de con trol. aún siendo útiles. no pueden permanecer impasibles frente a mejoras de gestión como las que representa una herramienta de éstas características. Pero. los resultados financieros. se ha desarrollado un cierto consenso sobre la necesidad de . Este factor supone obtener posibilidades de mejora continua. Lo que realmente interesa optimizar es el grado de producción final. 5. ya que supone un aprendizaje de las buenas acciones desarrolladas y de los errores. contribuye a formular la estrategia. donde los ciudadanos son a la vez clientes y accionistas. Para el caso de las entidades públicas. el CMI introduce la posibilidad de utilizar variables que no son de tipo financiero pero que son de gran interés en las administraciones públicas. el CMI. factor que tradicionalmente no se ha incorporado en dicho tipo de entidades. A modo de resumen. deben complementarse con muchos otros. alinear los objetivos de la organización y de los empleado motivar y formar s. comunicarla. dado que la razón de ser de los organismos públicos radica en la necesidad de proveer servicios a los ciudadanos que el mercado nunca proveería. Orienta la organización hacia objetivos estratégicos. pero parece razonable dar mayor insistencia en la perspectiva del clientes-ciudadanos. elimina la obsesión por el corto plazo y además permite y plantea el análisis de las relaciones causa-efecto entre indicadores. prestadoras de servicios. ¿es útil esta herramienta en la gestión pública? La perspectiva global que plantea el CMI permite introducir el planteamiento estratégico en la Administración pública. por lo que respecta a las tendencias políicas (cada vez las posturas políticas t radicales son más infrecuentes). El entorno donde se mueve una organización es cambiante. 4. La utilización del CMI obliga a coordinar las tareas de planificación con la estrategia.3. ya que sólo se mejora lo que se mide. reflejan las áreas más relevantes de actividad en los entes públicos. es también un instrumento de formación. Las cuatro perspectivas en las que se divide un cuadro de mando integral: formación e innovación. que en realidad son servicios para los ciudadanos (clientes de las administraciones públicas). Por otra parte. Podemos concluir que la gran diferencia entre el CMI y el cuadro de mando tradicional.

en la Administración Pública. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay más de un individuo. C) TOMA DE DECISIONES La teoría de la decisión Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. puede llegar a ser en el futuro revolucionario. se han hecho grandes esfuerzos. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. con calidad. mientras otras son gravitantes en ella. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida. A parte de las ventajas que supone la utilización del CMI a un nivel ge neral. Favorece la transparencia de la gestión pública. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones. aplicando técnicas y modelos de gestión del mundo privado. Azúa (1998) señala las siguientes características: 1. Dadas las características de dichas entidades y la posibilidad de mejora. cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. pero a la vez. 3. contraproducente para los partidos políticos. y vincular los programas de gobierno a la consecución de objetivos planificados en un tiempo razonable. El Cuadro de Mando Integral. hemos de alejarnos de la vanguardia de los nuevos enfoques. que utilizan la lógica y la es tadística. y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. habitual en épocas anteriores en la Administración. Se desarrolla una cultura más emprendedora en la gestión pública. los estudios de la toma de decisiones racionales. . En los administradores. el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. se denominan teoría descriptiva de decisión. se llaman teoría preceptiva de decisión. dado que significará romper con la planificación determinista que representan los mandatos políticos (estrategias sólo para cuatro años). La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. 2. Se trata de un factor a favor de los ciudadanos. Los estudios de casos reales. pero no por eso. tenemos que señalar tres ventajas adicionales. En la tecnificación y profesionalización de la gestión de los recursos públicos. que se sirven de la inspección y los experimentos. de cara a la Administración pública. a la vez que representa un cambio cultural importante por lo que respecta al ocultismo informativo. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.gestionar los recursos públicos como si fueran privados. Balancea la gestión pública entre la acción inmediata y la preparación del futuro.

las alternativas posibles y potenciales. Concepto de toma de decisiones: Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas por lo tanto constituye la base de la planeación. Como se indica en el diccionario webster. sobra decir que todos tomamos decisiones. orientada a conseguir un objetivo. los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de quién decide y las restricciones para conseguirlos. Antes de toma runa decisión deberemos calcular cual será el resultado de escoger una alternativa. Por medio de la decisión y ejecución se espera obtener respuestas a un problema o solución a un conflicto. incluso cuando se hace co rapidez y dedicándole poca atención o n cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. En función de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la decisión. quién ha de hacerlo. de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Como anteriormente se menciono la toma de decisiones.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor d los negocios y en e efecto. identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad. La administración es el ejercicio de dar forma de manera. Así. consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. el escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien decide. Enunciada formalmente la toma de decisiones como la selección (basada en algunos criterios) de una alternativa de comportamientos entre dos o más alternativas posible. la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación. ³es el acto de determinar en la propia mente una opinión o curso de acción´. que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas). y en ocasiones hasta cómo se hará. Esta constituye una parte importante en la labor de todo gerente. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación (relación). Sin embargo. Definición Es una elección consciente y racional. porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse. o en contenido practico llegar a una conclusión. Importancia de la toma de decisiones . las consecuencias de cada alternativa. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal. lo que diferencia el ejercicio de esta en la administración es la atención sistemática y especializada que los gerentes o administradores prestan a la misma. Literalmente la toma de decisiones significa ³cortar ³. cuándo y dónde.

c. Naturaleza de la decisión. tomar una decisión. En la Toma de Decisiones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. etcétera. en todo . se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta. Elección de una alternativa. significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.. Identificación de alternativas. es decir. estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral. podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida. b. y por ende su eficiencia. d. familiar. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. sentimental. por lo tanto dentro de este contexto el proceso que cond uce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: a. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada. es decir. La toma de decisiones. Elaboración de premisas. el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo.

o por lo menos durante las primeras etapas de implementación. no existirá decisión. pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización. es decir. etc. a los efectos de resolver un problema actual o potencial. que es el que toma las decisiones. buscar consejo. Para tomar una decisión. por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamen del tipo de gerente individual.momento se toman decisiones. comprender. en elegir una alternativa entre las disponibles. analizar un problema. (Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. si una persona tien un e problema. la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. Si estas últimas no están presentes. el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha decisión. jefe.) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el . o por lo menos las principales. Por ejemplo: Muchas empresas se inician como pequeñas compañías establecidas por un solo hombre. supervisor. La decisión debe ser tomada sin demoras. básicamente. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir. La toma de decisiones consiste. para así poder darle solución. en algunos casos por ser tan simples y cotidianos. este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones. no importa su naturaleza. no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente p el líder del or grupo (gerente. es necesario conocer. Truman) La Toma de Decisiones en Grupo: Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisión. Harry S. ya que íntimamente cree que los demás sean menos competentes que el. (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.. o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La toma de decisiones a nivel individual Es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida. te en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella. en la toma de decisiones. ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.

y Se reducen los problemas de Se facilita la aceptación de la solución Una mayor variedad de puntos de informales del grupo sobre los demás. se siente más comprometida a lograr los resultados deseados. convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.   Discusión de la Solución Final. con comunicación. El predominio que ejercen los líderes VENTAJAS y Una conocimientos. Después de que se haya escogido e implantado una solución. que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales. Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:    Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. éxitos o fallas que se presenten. Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los Problemas (DSP). experiencias e información. Algunos miembros contribuirán mucho mas que otros. en la práctica real. en otros casos. y final. El verdadero propósito de buscar la sugerencias de otros.conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas. . ciertos miembros rara vez difieran de las opiniones expresadas por otros miembros del grupo y. etc. y La manipulación del compromiso. dejando que el grupo sugiera y proponga. para tomar mejores decisiones. la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente. cuando difieren. Desarrollo de la Solución. sin inmiscuirse directamente en los debates. políticos. tanto el status como el poder de algunos de los miembros excederá al de otros miembros. y vista. Además en algunos casos. sobre los avances. y Los propósitos ocultos. además el que toma la decisión puede evaluar mejor la sugerencias y opiniones ofrecidas. pueden ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide. Sin embargo. la toma de decisiones en grupos esta sujeta a muchas limitaciones. el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo. sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa. Retroalimentación. además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión. DESVENTAJAS mayor concentración de y y La presión social que se genera. es entender mejor el punto que se va ha decidir. en termino de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa.

procedimientos o reglas. las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Así pues. y Decisiones no programadas . Por ejemplo. mientras que una política que dice ³se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra´ si plifica m mucho las cosas. entonces puede ser candidato para una decisión programada. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. Sean complejos o simples. decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo. es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos. los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque. también se las llama decisiones estructuradas. como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se con ocen los pasos para abordar este tipo de problemas. pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir u serie de decisiones rutinarias y na programadas. sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.Clases de decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan). Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir. como lo es la frecuencia con la que presentan. comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. Las políticas. No obstante. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución. En cierta medida. las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos. por regla general. permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. y Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente. las decisiones programadas limitan nuestra libertad. Por ejemplo. las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo. el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. escritas o no escritas. En caso de Nike. pronosticar y analizar. por esta razón. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas. Por ejemplo. que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

en consecuencia. Nivel táctico. los problemas más importantes que enfrentará el gerente ±. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto.Planificación de los subsistemas empresariales. son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia. Nivel estratégico. por ejemplo: ³Lanzamiento de un nuevo producto al mercado´. en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). deberá ser manejado como una decisión no programada. 3. que hacer con una línea de producción que fracasó. requerirán decisiones no programadas. o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. más moderno y avanzado. 2. Problemas como asignar los recursos de una organización.. Por tanto. Conforme se sube en la jerarquía de una organización. Contexto empresarial: Organización jerárquica y departamental de una empresa En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y.. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. por regla . es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4): 1. normalmente. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial. la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia.También denominadas no estructuradas.Alta dirección. como mejorar las relaciones con la comunidad ±de hecho. Nivel operativo. el tipo de decisiones que se deben tomar. planificación global de toda la empresa. la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas..

4. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa. una organización también estará dividida en varias secciones funcionales. las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. se conocen las posibles soluciones. las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias. 3. ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. 2. se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema. Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema. por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). 5. puede ser cifras de años anter iores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica. Ambiente de incertidumbre . Adicionalmente. ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. se conoce el problema. Situaciones o contextos de decisión Las situaciones. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. A medida que se baja en esta jerarquía. Dirección Marketing Producción Finanzas Recursos Humanos Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar. En este tipo de decisiones. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos. aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. es decir.general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. leyes. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de ciertos resultados con base en. otro método es tratar sistemáticamente con la incertidumbre. basada en el juicio y la experiencia. incluyendo materiales. según se revela por la aplicación de la teoría de la posibilidad siempre que es posible. pero también. Prácticamente las decisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes. y No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones. Sin embargo se han desarrollado nuevas técnicas para una visión mas precisa del riesgo. evaluando la posibilidad de que un evento ocurra. los administradores disponen de varios instrumentos para la toma de decisiones más efectivas. para este fin utilizan investig aciones de varias clase. Los riesgos se presentan siempre que es posible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas es que mucho de los datos usados son meras estimaciones. la cual sin embargo puede ser completa. Lo mejor es instruir al personal que produzca las mejores estimaciones. En una situación de riesgo Es probable que haya una situación basada en hechos. aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidad es que conducirán al estado deseado. Muchas decisiones gerenciales implican incertidumbre de varios grados. procesos y mercado. y un ejemplo de esta es una empresa que decide ampliar sus operaciones a un país extranjero. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: y Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas. por ejemplo. lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. mientras que otros se basan en probabilidades. modelos matemáticos. Afortunadamente. por otra parte también puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva. pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.Se posee información deficiente para tomar la decisión. por ejemplo quizás sepa muy poco acerca de la cultura. no se tiene ningún control sobre la situación. condiciones económicas y políticas de este país. no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema. Los gerentes desde hace mucho tiempo han buscado minimizar el grado de incertidumbre en sus decisiones. quizá un alto s . muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre. pero por lo general no una ignorancia total. Frente a decisiones que implican incertidumbre.

Proporción del mercado total que este presentara. Uno de los mayores problemas. El resultado de valor del valor mas alto indica el curso que probablemente producirá el mas alto rendimiento monetario. mas comunes de las empresas es la introducción de nuevos productos. El precio que se le puede fijar al producto. Este es una técnica muy útil en la toma de decisiones debido a que el árbol representa un diagrama de un número de eventos posibles que podrían afectar una decisión. Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee. La dimensiones del mercado potencial. Árbol de decisiones. también por este medio los administradores pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este.grado de posibilidad. La inversión de capital requerida. o potencial. en estos se describen gráficamente en forma de árbol los puntos de decisión. El problema puede ser actual. . dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos. De este modo el acertado de o no lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables básicas: y y y y y y El costo de introducción del producto. Los métodos del árbol de decisiones permiten al menos determinar las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de aco ntecimientos futuros. porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. hechos aleatorios y probabilidades de los diverso cursos de acción que podrían seguirse. porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado. Uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión es el llamado árbol de decisión. vuelven explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Se toman en cuenta valores relativos para los resultados que se prevén de cada decisión. Lo que los árboles de decisiones y técnicas similares reemplazan juicios generales por la consideración de los elementos mas importantes de una decisión. Su costo de producción. pero podemos identificar principalmente las siguientes: y Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada.

asignándoles un valor ponderado. para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. esta evaluación va a ser más o menos exacta. la sinéctica. cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo. sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. y Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema. en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas. de forma individual con respecto a los criterios de decisión. De todos modos. tales como la lluvia de ideas. es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. puede resultar útil explicitarlos. etcétera.y Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión. y Elección de la mejor alternativa . ya que todos son importantes pero no de igual forma. es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. a parir de la t experiencia personal de los tomadores de decisiones. las relaciones forzadas. que se conocen como métodos cuantitativos. En la práctica. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles cam inos que se pueden tomar para solucionar el problema. Existen herramientas. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión. y una con respecto a la otra. y Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. es decir mirar sus ventajas y desventajas. La ponderación. Muchas veces. la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad. y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa.

es fundamental el Sistema de información. Además de los sistemas de información. y Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema. es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones.En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. y por ello un valor inigualable. que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. es decir. de menor importancia. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada. las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas. contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:   Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. En las organizaciones. Implementación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio.gr. existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de de cisiones. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información. Esta es fundamental. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea. ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.  y Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión. Existen técnicas (V. y La Información como materia prima [ El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. la información adquiere un rol fundamental. .

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación. Conocimientos: . con el fin de definir sus limitaciones. organización.Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. Planeación: Procedimientos Presupuestos Programas Políticas Estrategias Objetivos Propósitos Organización: División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalización Jerarquización Dirección o ejecución: Supervisión Comunicación Motivación Integración Control: Retroalimentación Corrección Medición Componentes de la decisión La técnica de tomar decisiones en un problema. dirección y control. está basada en cinco componentes primordiales: Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema.

los conocimientos. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. la experiencia y el análisis. esté disponible cuando se necesite para tomar decisiones. debe existir un complemento. y Distribuir las decisiones según su importancia en los diferentes escalones de la estructura. La estructura debe proporcionar la optimización en la toma de decisiones. Importancia del Mando para el Policía. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. entonces debe confiarse en la intuición. u los sistemas de mando . Si estos otros métodos también fallan. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Dentro de este aspecto es preciso considerar especialmente las decisiones. 1. el sistema de toma de decisiones y de informaciones dentro del sistema. salida de informaciones o decisiones) y que responde a unas leyes físicas y cibernéticas de tratamiento de informaciones. Esta optimización se mide por los siguientes parámetros: y y Rapidez en la toma de decisiones. ya sea con resultados buenos o malos. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. entonces estos pueden utilizar e para seleccionar un s curso de acción favorable. La estructura La corporación puede ser considerada como un sistema (entrada de informaciones. procesamiento de informaciones.Si quien toma la decisión tiene conocimientos. Que toda la información necesaria para decidir o la mayor cantidad posible de información. No existen substitutos para el buen juicio. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar.

fomentar y responder a las futuras estrategias de la corporación. Debe hacer coincidentes o interdependientes los intereses de los diferentes departamentos de tal modo que se elimine la competencia interna y se fomente la colaboración. 2. Es decir. Estructura Podríamos definir la estructura en un sentido amplio como ³la fijación de esperas mutuas de comportamientos´ entre las personas comprendidas. que son los dirigidos. y Debe procurar que las decisiones sean compatibles entre sí y no sean contradictorias. 5. 7. Debe tener capacidad de generación y renovación. con gran cantidad de información a considerar sean tomadas con la participación de las diferentes funciones implicadas. La estructura debe producir exigencias capaces de incentivar y estimular al personal. llamamos mando a la totalidad de las medidas. Debe centralizar las funciones de dirección. 3. mayor capacidad de centralización y de dirección a distancia. Estas exigencias. deben separarse siempre aquellos departamentos que realizan rondines a corto de aquellos que realizan rondines a medio o largo plazo. las responsabilidades de las diferentes unidades. Por tanto. Sabemos que la realidad está regida por personas y por esta razón ninguna estructura puede vivir sin el adecuado sistema de mando y dirección de elementos. metas a alcanzar. y Debe procurar que las decisiones complejas. 4. no bastará con definir las tareas. deben ir acompañadas por un sistema de incentivo. Es preciso tener en cuenta que nunca se podrán centralizar aquellas funciones que no estén sufi ientemente organizadas. En este sentido. a realizar esfuerzos comunes para alcanzar objetivos determinados. 8. 6. La estructura debe ser capaz de preparar. Por c lo tanto. Para profundizar en las tareas a corto y para desarrollar las funciones que cuiden los aspectos futuros de la corporación. debe procurar el mecanismo y los sistemas de fijación de objetivos. a mayor organización. que deben ser difíciles pero alcanzables con los medios de que se disponga. La estructura debe movilizar al máximo las energías de los participantes y tener al personal motivado y entusiasmado con su trabajo. Debe ser flexible y adaptable a las futuras exigencias. debe ser pensada no para las necesidades del día sino pensada para el futuro. v mando . las atribuciones.y La estructura preconizada debe procurar que las decisiones con poca distancia a la acción sean tomadas rápidamente. exigencias. Para esto debe considerarse especialmente que los conflictos ocasionados por la estructura o las relaciones interdepartamentales sean reducidos al mínimo. a través de las cuáles. Es decir. 9. los superiores inducen o dirigen a grupos de colaboradores.

en lugar de tratarlos abierta y rápidamente de corregir los diferentes comportamientos que dan lugar a dificultades de funcionamiento. no son formados. tampoco están incentivados. capacitados y deseosos de mejorar el conjunto al perder la esperanza de modificar los funcionamientos defectuosos. No basta edificar en los elementos la capacidad para futuros trabajos. Es decir. Esto puede producir resignación en los elementos experimentados. se les está incapacitando para futuros puestos de mando y con esto la sables consiste en fijación de objetivos. El mando eficaz debe procurar: y Integrar los equipos entre los que dirigen y colaboran y con los departamentos relacionados. clara y explícitamente lo que deben hacer. no son mejorados. c) Abandono de la formación Más adelante trataremos la función pedagógica del mando. b) esquivar los conflictos. algunos tienen ventajas e inconvenientes. Como tarea más importante del mando debe estar el despertar en ellos motivos para rendimientos personales. los elementos no tienen iniciativas propias. los conflictos son pasados por alto. En algunas estructuras. motivación de sus colaboradores y movilización de sus energías cara a la consecución del objetivo común. no resolverlo. en parte porque desconocen los objetivos a alcanzar y sus atribuciones para decidir. e) Desconocimiento de los intereses y motivaciones de los elementos.Todos sabemos que hay diferentes estilos de mando. y Incrementar los rendimientos de sistema total a través de formular y lograr la aceptación de objetivos comunes. lo que se trata es de separar a los participantes conflictivos y tapar el problema. Algunos inconvenientes de un inadecuado sistema de mando: a) Insuficiente delegación Cuando esto se produce. Ahora solamente queremos resaltar que la estructura y los mandos deben procurar la formación de los elementos policiales. Por tanto. Únicamente señalemos algunos de los inconvenientes que creemos pueden producir un deficiente modo de realizar el mando. Es la mejor manera de desaprovechar la capacidad creativa y la iniciativa de los elementos. En esta labor los responsables deben contar con los motivos directos de cada . Asegurar la continuación de los éxitos a través de la formación y consolidación de equipos de trabajo para las situaciones futuras. se reservan muchas decisiones o se inhiben ante sus obligaciones y quedan siempre a la expectativa de que se les diga siempre. Cuando ciertos colaboradores no adquieren nuevas capacidades.

Una causa frecuente de desviaciones es que los medios de ejecución o los datos necesarios no fueron suficientes (falta de organización y por lo tanto razón de más para mejorar al mando en este aspecto). que descubran nuevos objetivos y tenerlos en tensión para seguir colaborando. Una vez superado el nivel de necesidades directas de su estrato social. conciencia de valor propio. Asegurando la constatación de los éxitos de cada grupo se consigue tenerlos constantemente motivados. Medidas correctoras que deben ser discutidas por el equipo y entre todos buscar soluciones aceptadas por todos y en las que todos se vean comprometidos. Todos sabemos que un profesional no se esfuerza única y exclusivamente por el dinero. de promoción. auto confirmación. En el pasado. Cabe siempre preguntarse ante las desviaciones acerca de sus causas y manera de reaccionar ante ellas: Pueden ser debidas a que las condiciones o dificultades no fueron previstas correctamente (objetivos incorrectamente fijados) entonces la causa descubierta aconseja la mejora del mando en la definición de los objetivos. deseo de prestigio. Visto desde esta perspectiva el control cambia de sentido. en última instancia. sus deseos de realización. etcétera. g) inadecuado enfoque de control . parte del hecho de que el éxito es la primera fuente de motivación de los colaboradores y que. pueden ser atribuidas a insuficiencias o deficiencias del mando y en este sentido. es imprescindible medir tanto los éxitos como los fracasos. si la motivación se limita al incentivo pecuniario. Otras desviaciones pueden originarse en que las esperas sobre la ejecución no fueron correctas (fallos en la fijación del método: por lo tanto también debe mejorar el mando en este aspecto). ambición. Todas las posibles causas. Esta función significa que debe medir el éxito y averiguar las desviaciones de los objetivos previstos. puede llegarse a la atrofia de todos los demás motivos del desarrollo personal. busca mucho más el reconocimiento.persona. el que dirige. f) Falta de adecuado control Pertenece a las tareas del que dirige el controlar los resultados. En un sistema dinámico. Sin embargo. el control sirve en primer lugar para mejora del propio mando. la realización de su personalidad que el salario. muchas veces se ha sobrevalorado el papel de los ingresos como factor de motivación. por tanto. Se puede decir que no es caro motivar con estas satisfacciones pero que es carísimo no darlas porque entonces no sirven ni siquiera los salarios más altos. deseo de desarrollo propio y también otros motivos indirectos como son ingresos. analizar las causas y tomar medidas correctoras para el futuro.

En él. Ordena las cosas. hace posibles decisiones acertadas. Al dejar claras las relaciones. Entre mando y organización existe una estrecha relación. por tanto. Procura mejores condiciones de trabajo. con estos principios. A la larga. tanto en los aspectos personales como materiales. condiciones y consecuencias de los hechos. de un sistema de mando y de estructura. Crea condiciones adecuadas para una eficaz delegación de responsabilidades. Ordena las relaciones y crea resúmenes útiles para informar y decidir en todos los niveles. Si los colaboradores sienten el control como una medida dirigida contra sus intereses. los colaboradores son aquello que el mando hizo de ellos o serán lo que el mando ha hecho de ellos. Por el contrario el mando debe acentuar el sentido de averiguar también los éxitos de sus empleados (necesidad de alabar según los resultados descubiertos por el control) y la necesidad de ayudarles como mejores condiciones de mando. que aquí solamente voy a insinuar: Existe un ³estilo patriarcal´ que en su degeneración autocrática tuvo su sitio en la empresa en el estado de pionera. La organización puede ser considerada como un medio importante del mando porque: Crea en todos los niveles adecuados para que el mando pueda conocer y dirigir los acontecimientos. w la organización: la función pedagógica del mando . Solamente en su terreno y de manera informal puede actuar el patriarca. muy generales. queremos indicar que ambas cosas deben progresar de manera paralela y coherente para realmente llegara tener ventajas y obtener resultados eficaces. La introducción de un sistema de mando que evite los defectos enunciados no es sino el principio. se destruye de antemano su motivación y aparecen fenómenos de defensa y barreras. desde este prisma un control del propio mando y una iniciativa para su mejora. ha de tener en cuenta el estilo de mando existente en cada caso y ha de adaptarse a él. la manera de pensar organizativamente apenas tiene holgura. La organización como medio de dirección. El mando La importancia del mando en la organización incluye en ellos el significado que encierran para la satisfacción y rendimiento de los colaboradores. se deduce que es necesario un cambio en la manera de ejecutar el control. El control es. las personas y los hechos de tal fo rma. Sabemos que el verdadero capital de una empresa son los hombres que la integran. que todo ello sea manejable y gobernable. la condición indispensable. Todos conocemos varios estilos de mando.De todo lo anteriormente escrito. Más adelante comentaremos los aspectos positivos a conseguir en una filosofía de dirección que potencia el capital humano de sus equipos colaboradores. En resumen. para la eficacia y por lo tanto para la mejora de la sociedad.

Se les exige a los colaboradores pensar con responsabilidad y se pone de manifiesto su derecho para emitir opiniones. sino al mismo tiempo son consejeros críticos de sus superiores. hay un estilo de mando que llamamos ³cooperativo´ o ³participativo´ y se corresponde con la intención de conseguir la plena integración interna de la empresa. Claro está que tiene un peligro: tal organización empieza pronto a multiplicarse por ³parkinsonismo´. De este modo. En los comités y votaciones no hay mucho sitio para la responsabilidad y el mando pedagógico. El grupo o los grupos con vida interior individual y el superior al propio tiempo. sino de la colaboración plena de confianza con los colaboradores subordinados. sino que se amplía a una cuestión de calificación personal. Pero la capacidad de mando y la decisión no surgen sólo del poder y de la opinión de una persona individual. la única organización que funciona es la que corresponde a la opinión del jefe y que no se oponga a su general competencia.En este caso. sólo que me pregunto si será racional y si tiene algo que ver con el mando. debe y puede regular todo hasta el último detalle. tal procedimiento es posible. Evidentemente. En este estilo se manda inteligente e intencionadamente. En este caso apenas es posible una organización razonable. con votaciones. Apenas habrá nadie que mantenga la firmeza necesaria. es limitada y con ello queda mermado el rendimiento y crece la apatía. En él. De esta forma resulta un sistema de orden nunca cerrado ni definido. el organizador puede actuar sin límites. Tal estilo raras veces es intencionado. Existe el conato (siempre fallido) de solucionar la tarea de mando en la empresa ³democráticamente´. al ser innecesaria. pero es una realidad cuando el mando es débil. Humanamente los superiores y colaboradores están al mismo nivel. Organizativamente tal estilo es fácil de manejar. Es un terreno en que se quiere. mandos responsables que han de tomar decisiones con oportunidad. La responsabilidad no se adjudica a gremios anónimos. Finalmente. Se trata de un sistema de mando en el que los subordinados no solamente son órganos ejecutivos. Cada cual se proporcionará los medios organizativos que le parezcan adecuados. La tarea de mando será . comisiones. sino a personas individuales. La libertad de movimientos del individuo. La autoridad del superior aquí no es sólo una cuestión del ³puesto´. pero debe ponerse en tela de juicio la rentabilidad y aplicación de tal forma de dirigir. decisiones por mayoría. Existe el ³estilo de laissez faire´ donde casi todo el mundo tiene libertad. en jefe del grupo. comités y un largo etcétera de soluciones parecidas. Existe un ³estilo de mando jerárquico´ que en su degeneración llega a la ³burocracia´. la parte pedagógica de la tarea del mando se percibe conscientemente.

La tarea esencial del mando como hemos dicho. Si la organización es un medio de mando. es tarea de Organización. es decir: del mando que sepa servirse de ella. La mejor Organización no tiene sentido. La Organización tiene preferentemente la misión de ordenar la relación material y temporal entre cometidos. Esta forma de mando cooperativa y cooperadora será la de mayor éxito en los años futuros. la a estructura visible en la que se realiza el mando. La mayoría de los elementos que componen la tarea de un mando. que hagan posible y favorezcan esta independencia. actividades. No es ninguna asignatura de formación ni de examen. si no existe el mando que. es tratar siempre de inducir al mayor número de personas para que consigan determinados objetivos. que la organización ha de mantener en este estilo de mando determinados límites. Han de dar margen a la necesidad de desarrollo de los elementos. de tal forma que todas las cosas y todos los medios sirvan lo más racionalmente posible al logro de los objetivos. La clasificación o distribución de las tareas entre las diferentes funciones. Es exigible que organización y mando vayan paralelamente. Generalmente. se deduce que la Organización no produce ningún efecto si carece del adecuado sistema de mando. planificación y dirección en el uso de los medios necesarios. La organización depende del mando. es decir: el armazón exterior. El que por lo pronto es aún raro de encontrar no demuestra lo contrario. ha de organizar la colaboración y la delegación. La colaboración entre los diferentes realizadores ha de atenerse a determinadas condiciones de Organización. si no existe el mando que con ella sea capaz de llevar la institución. El problema radica en que el mando no lo ha aprendido casi nadie. es otra cuestión de Organización. En el campo del mando bastante menos. En el campo de la organización se ha hecho mucho. ¿Qué es ser mando? De la relación entre mando y Organización. por el común . entonces antes de organizar. sino precisamente que es difícil de practicar. personas y cosas. contienen componentes de Organización. es decir: del mando que sepa servirse de ella. hoy por hoy. con ella.más difícil para el incapacitado y más fácil para el capacitado humanamente. el mando va cojeando detrás. es más importante y más difícil que cualquiera otra tarea de la organización. sea capaz de llevar la empresa. La coordinación. De una relación entre el mando y organización se deduce que la organización no produce ningún efecto si carece del adecuado sistema de mando. Se considera un arte. Es evidente. ha de tener en cuenta su motivación para el rendimiento y su necesidad de información. La mejor organización no tiene sentido. Nosotros recomendaríamos siempre la última forma: el estilo cooperativo. etcétera y no obstante. habrá que decidir para qué forma de mando debe ser cread la organización. La Organización depende del mando.

c) La capacidad y disposición para el esfuerzo común. La comunicación del éxito. 4. La fijación de metas u objetivos es labor primordial del mando superior. tampoco harían falta las demás tareas del mando. potenciación y perfeccionamiento de estas capacidades y la disposición para su puesta en práctica para alcanzar los objetivos. planificación de los medios. La conjunción de un grupo de personas se efectúa dirigiendo o coordinando eficazmente al personal. si en primer lugar hay un grupo de personas que buscan un objetivo adecuado para la actividad común. Capacitar y disponer hacia la actividad común misión de guiar a las personas. es tarea de organización con división de funciones y cometidos. Sin establecer meta u objetivo alguno. el segundo ocupa un puesto destacado. 5. La primera de un jefe. 3. exige un control adecuado de los resultados. De los objetivos se deriva la finalidad de la existencia de este grupo de personas. con el efecto de mantener la buena disposición para la actividad común. con el fin de alcanzar estas metas. Los objetivos son al mismo tiempo decisivo para la predisposición de la actividad. Las cinco tareas básicas indicadas pueden ser atribuidas a los correspondientes medios fundamentales con cuya ayuda el mando realiza su función: 1. No tiene mayor importancia. para la organización de la misma y para ser objeto de conquista y base del éxito. d) La transformación de esta capacidad en actividad común coordinada. al fijar la estrategia de la corporación. Para poder hablar de mando han de existir siempre los siguientes elementos: a) Un grupo de personas reunidas por determinados motivos. coordinación de tareas e información de los equipos. o si primero hay que crearla De los cinco puntos enumerados. . b) Unas metas u objetivos conocidos por estas personas y aceptados como dignos de ser pretendidos y que hay que alcanzar aunque sea con dificultades.esfuerzo y colaboración. o si en primer lugar está el objetivo por cuyo motivo se reúne el grupo. e) El asegurar el éxito de esta actividad. Tampoco tiene mayor importancia hasta qué punto existe de antemano la disposición para una actividad común en este grupo de personas. 2. Lo importante es que ambas cosas existan. La activación. para que se conozcan los resultados y que se sientan como satisfacción para el grupo.

La clasificación o distribución de las tareas entre las diferentes funciones. en el fondo. orden de tareas. no realizados. cierto espacio de libertad. es otra cuestión de organización También es preciso organizar la realización y valorización de los controles. Esta evolución significa preferentemente el despliegue de sus dotes. por una parte.Organización La mayoría de los elementos que componen la tarea de un mando. sistema de información y control. En definitiva: organización es un componente esencial de todas las tareas parciales del mando. El superior debe esforzarse en satisfacer esta necesidad de crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Lo importante es colocar cosas y hombres en una relación óptima con relación a los objetivos marcados. como organismo natural. en ofrecerles todas las posibilidades de despliegue y no sólo por la mejora del colaborador sino también para beneficio y desarrollo potenciada por el incremento de sus fuerzas activas. El hombre quiere y ha de poder crecer. por otra parte nuevas exigencias. La colaboración entre los diferentes realizadores ha de atenerse a determinadas condiciones de organización. de tal forma que todas las cosas y todos los medios sirvan lo más racionalmente posible al logro de los objetivos. Para este desarrollo necesita. La coordinación. personas y cosas. está sometido a una evolución continua. actividades. ensanche de posibilidades de acción y realización frente al ambiente que le rodea. La organización tiene preferentemente la misión de ordenar la relación material y temporal entre cometidos. Este desarrollo es una de las primeras necesidades del hombre y de las más primitivas. que provoquen su actividad creadora y en los que puedan crecer sus dotes y sus fuerzas. biológico. Todas estas tareas de organización contienen elementos materiales y humanos. Se puede argumentar que hay colaboradores donde han sido alcanzados los límites de crecimiento o en los que la necesidad de crecimiento está prácticamente satisfecha. planificación y dirección en el uso de los medios necesarios. La ³tarea pedagógica´ que le corresponde al mando es. Aparte de que son casos raros. habría mucho que analizar en estas situaciones: ¿Hacia dónde enfocan estas personas sus intereses y deseos de realización y desarrollo? ¿Por qué no coinciden los intereses de estos hombres con los intereses de desarrollo de la empresa? La . es tarea de organización. crecimiento de sus fuerzas. mayores cometidos. El desarrollo de los colaboradores como tarea pedagógica del mando El hombre. que hagan posible y favorezcan esta interdependencia. deseos insatisfechos. fines marcados . más estímulos. La organización ha de coordinar siempre necesidades materiales y humanas. contienen componentes de organización. ser una ayuda en el desarrollo de sus elementos creando condiciones favorables para ello.

Por lo tanto no es bastante que un superior realice su tarea material de forma satisfactoria. Ha de auscultar cómo se encuentran de altas o de bajas estas posibilidades y ha de dosificar y administrar sus esfuerzos en consonancia ³personal e individualmente´. fomentar y provocar al colaborador y depende también de cómo responda el colaborador. que no juegan a fuertes haciendo débiles a sus colaboradores o negándoles la formación y el progreso. Pero lo que sí es cierto es que su capacidad es la contestación adecuada a la capacidad del mando. Seguros de que su fuerza radica en la fuerza de su equipo de trabajo. y la posibilidad de progresar en su desarrollo. Esto exige mandos exigentes consigo mismos. El espacio de libertad de cada . Mandos que toman su trabajo con una misión ética. los colaboradores suelen reaccionar positivamente en cuanto notan las nuevas posibilidades que les ofrece el superior. El esfuerzo que emplee a través de los mandos para el desarrollo de sus colaboradores es una de las transformaciones más seguras. más motivación para el rendimiento y mayor satisfacción personal. así como también en una identificación del colaborador con los objetivos y tareas propuestas por el superior. El superior tiene la obligación y la misión de llevar a sus colaboradores cada vez más hacia el límite superior de sus posibilidades de desarrollo.mayoría de las personas siempre siguen teniendo la necesidad. Puesto que la necesidad de realización y desarrollo personal es una necesidad original. que prevén su sustitución. El resultado de este esfuerzo por el desarrollo depende de la relación de las facultades mutuas y de las condiciones para este proceso. aun siendo mayores. Se puede decir exageradamente que los colaboradores de un superior son lo que se ha hecho de ellos o bien lo que se ha omitido hacer con ellos. ayudar. Es decir. Aparecen fuerzas. Aparece una postura más positiva frente al entorno. Repercusiones en la Organización El desarrollo del colaborador a largo plazo es la misión más destacada de cada superior. intereses nuevos que antes permanecían ocultos o apagados. Esto sólo es posible si cada superior trata de hacer también de sus colaboradores unos futuros superiores. El desarrollo del colaborador a largo plazo es la misión más destacada del superior. Esta reacción positiva se pone de manifiesto en una confianza creciente frente a este superior. La fuerza de un mando es la suma de sus colaboradores y de sus capacidades multiplicadas por una adecuada motivación. acertadas y eficaces. de obtener lo mejor de sus elementos en todos los aspectos. motivaciones. El tener en cuenta esta exigencia del crecimiento del colaborador tiene consecuencias organizativas y metódicas para su aplicación práctica. porque el afrontar estas tareas lo percibe como beneficio personal. depende de las facultades del superior para guiar. Tiene además la misión de sacar lo mejor. seguros de sí mismos.

muchas veces desconocidas y desaprovechadas. Con ello iríamos en dirección contraria al desarrollo. De este clima nacerán disciplina. formar y perfeccionar estas facultades y con ello fortalecer sus conocimientos y ampliar sus puntos de vista. En los hombres sus debilidades o deficiencias son casi siempre más decisivas para su aportación y su aprovechamiento que sus fuerzas unilaterales. Una de las principales tareas del superior debe ser el probar y despertar las facultades de sus colaboradores. Tarea pedagógica del mando La principal parte pedagógica deja tarea del mando consiste esencialmente en la educación de sus colaboradores para determinada actitud de cooperación y un clima de trabajo en común. Quien no hace no se equivoca. El superior tiene que corregir a tiempo enseñando. control. Por otra parte. motivación. En pocas palabras. la corporación esta perfectamente organizada probablemente no será la mejor. Con ello se destroza a la persona y en consecuencia. esto pide un manejo hábil de las limitaciones entre superior y colaborador. formación adecuada y sobre todo ³derecho al error´. a corporación. es el único método para luchar contra ¡a rutina y falta de aliciente de un trabajo repetitivo y llegara tener empleados polivalentes. colaboración y rendimiento. Esto exige delegación. Las tareas deben asignarse a los colaboradores de tal forma que se aprovechen el mayor número de sus capacidades importantes. corrección oportuna. . responsabilidad frente al ambiente. en el caso de nuestras sucursales. debe hacerse una estimación elástica del espacio libre personal del colaborador. es importante calibrar los límites de sus colaboradores para no exigirles algo que exceda sus capacidades o formación. Por tanto hay que considerar a tiempo estas limitaciones del colaborador. La acción pedagógica del mando debe tener presente también la labor organizativa. El crecimiento del espacio de libertad ha de ser para él un continuo estímulo y motivación para poner en marcha sus energías creadoras. a los colaboradores se les debe dar cada vez misiones nuevas y mayores y deben ser alentados para atreverse con su cometido y para crecer más con él.colaborador ha de ser medido y atribuido individualmente y de tal forma que siempre sea un poco mayor que el espacio que puede ocupar en la actualidad. Las facultades no aprovechadas se descomponen. No se puede ni hace falta organizar y formalizar hasta las últimas acciones. Pero al mismo tiempo. El subordinado tiene el derecho a equivocarse. La capacidad de dirección está en la capacidad de corregir a tiempo y adecuadamente. Con frecuencia estas fuerzas solamente necesitan un pequeño empuje. La corporación ideal seguramente no se entiende sin organización. muchas veces la enseñanza más importante. Esto último. Incluso fijando claramente los límites de las tareas en la distribución de las funciones. en la mutua realización de la tarea común claramente delimitada. Esto traerá consigo también el aprendizaje de los propios errores. Pero seguro que podrá arreglarse con bastante menos organización formalizada. Un importante medio auxiliar para ello es el cambio sistemático de puesto de trabajo.

La pedagogía siempre suele ser una ayuda para la autoeducación. también para la inteligencia en momentos posteriores. autoeducación. en el fondo. educan a no saber ser independiente y descomponen las facultades y la buena voluntad. (Efecto del ejemplo que se basa en el deseo satisfecho de la mutua confianza). En el esfuerzo educativo para el colaborador es esencial no dirigirse tanto a su razón. estimado en colaboración directa. realmente superior. se harán peores. Responden al reto y a la exigencia puesta en la confianza de que responderán con el comportamiento que se espera de ellas. Tal cosecha será pobre e injusta. tal vez. En estos casos las apelaciones que vayan dirigidas sólo a la inteligencia consciente. sino sólo por el efecto inconsciente de lo propiamente vivido. Tratándolas como si fueran malas. sino por sensaciones inconscientes. Mayor libertad educa y aumenta la responsabilidad. Las personas se comportan por regla general de la misma forma como se las trate. La desconfianza crea desconfianza y la confirma. No con el que posiblemente han llevado hasta el momento. sino más bien a lo inconsciente. . En cambio es perfectamente posible. la misión de suministrar argumentos que justifiquen las decisiones. quedarán sin efecto. El mando de otros comienza en la propia autoeducación. sujeten. Este sólo se encontrará si primero se ha educado a sí mismo. se esforzarán en no decepcionar la confianza puesta en ellas y mejoran. Los hechos positivos en este sentidos y más importantes que puede proporcionar un mando a sus colaboradores pueden llegar desde tres campos: a) Los hechos o la experiencia del modo de ser y de la forma de comportarse de un mando convincente. El mundo inconsciente del sentimiento tampoco es abordable a través de la inteligencia. analicen demasiado. Con estas sensaciones o sentimientos se toman todas las decisiones previas importantes en las que a la inteligencia le corresponde. Normas de funcionamiento que restrinjan. Sólo quien haga una buena siembra recogerá una buena cosecha. quizá. El hombre en general muchas veces no actúa guiado por la inteligencia. porque somos los animales más racionales. y a menudo útil. el efecto formador de experiencias o hechos anteriores. Autoeducación significa desarrollo y disciplina. Tratando a las personas. hacer conscientes. como si fueran tal y como deberían ser (a pesar de no serlo). La educación de otros comienza por la del propio superior a sí mismo. La reacción positiva depende de la confianza y del reconocimiento que se presten al superior. La confianza educa. Porque las personas somos los seres más ilógicos. La ba de todo está en el efecto se contagioso del ejemplo (tanto en el sentido positivo como en el negativo). otros mandos mejores han sembrado con anterioridad.En la tarea pedagógica hay que considerar algunas reglas elementales: Toda educación es. Como mando no hay que fiar en cosechar de sus colaboradores sóloaquello que. en cambio. Ambos significan crecimiento. luego.

Efectos que causa la propia persona en este grupo y en los individuos componentes. sino quién y cómo lo diga. Para ello. En otras palabras.En los tres sectores de experiencias es el propio mando quien debe abrir y guiar intencionada y personalmente estas posibilidades de desarrollo. ha de crecer. acierto en las decisiones y sentido para lo esencial. Ha de x responsabilidad . La confianza es siempre arriesgada. en su voz. Con desconfianza no se puede mandar. Únicamente este comportamiento es lo que convence. Es una tarea fundamental del superior hacerla p osible y acrecentarla. el primero que ha de conceder confianza es el superior. Para influir en lo inconsciente del colaborador el comportamiento del superior es el factor decisivo. sino quién lo haga y cómo lo haga. sino en el colaborador. a través de los cuáles se traduce y expresa su postura interior. disposición para tomar decisiones y posiciones adecuadas. c) Experiencias del propio incremento de fuerzas y facultades por dominar nuevas tareas y superar dificultades. El mando debe conceder al colaborador un anticipo de confianza incluso con riesgo de equivocarse. en sus movimientos. (Experiencia de la propia eficacia y crecimiento personal). no en el interés directo sobre las tareas a realizar. El colaborador es quien debe ser el centro de atención y preocupación del mando. se ha de fomentar. se ha de afianzar y se ha de garantizar. (Efecto pedagógico del grupo). poder La confianza como base de mando: a) Condiciones de la confianza el éxito de las relaciones mando colaboradores se basa en la confianza mutua y personal entre ambos interesados. Además de los efectos que produce el grupo en la propia persona que también son enriquecedores. Ha de mostrarse dominador de su tarea material como mando. sino preferentemente en sus acciones. En el triángulo de relaciones ³superior colaborador tarea material´ a realizar hay que reconocer que el interés directo del superior debe estar no en la tarea material. en sus ojos. Este comportamiento no sólo se pone de manifiesto en lo que dice y exige. Confianza. La confianza no se puede obligar. en el conjunto de la manifestación de su manera de ser. Esto exige tres cosas: 1. ha de demostrarse a los colaboradores signos visibles de confianza. Ha de dejar bien claro. Su efecto educativo se basa en el deseo de ser reconocido y de sentirse protegido y arropado por la confianza de este grupo de colaboradores acreditados además por resultados y éxitos obtenidos. La experiencia beneficiosa resulta de la posición y valía de la propia persona dentro del grupo de colaboradores. por ejemplo. que no es tan importante lo que diga.b) Los hechos y experiencias de la propia convivencia y colaboración dentro del grupo de colaboradores. que tiene capacidad y criterio. que conoce la materia. Los colaboradores darán su confianza al superior tan sólo cuando noten que él se la da a ellos En segundo lugar. Incluso para la acción será decisivo no tanto lo que uno haga.

defender y conseguir justificados asuntos materiales y personales de su unidad de mando y de sus colaboradores. sino que debe ser confirmado con actos. Ha de repartir los elogios. Ha de dar a conocer su modo de ser sin falsificaciones. Ha de saber reconocer. además. ha de mantenerse cerca de ellos para que sea considerado como parte del conjunto sin deslizarse en una basta confidencialidad. Su superioridad humana ha de bastar para ser reconocido como superior. Ha de saber personalizar los errores ajenos. 2. Por ejemplo. porque no se da a conocer. Por lo tanto. Por otra parte. Ha de poder admitir errores propios sin titubeos. Ha de ser justo. Ha de saber organizar y coordinar. Ha de saber decir lo justo en el momento oportuno. Ha de juzgar correctamente la capacidad. Ha de buscar el suficiente contacto con su gente. Es muy importante. de tal forma que se pueda ver y se le pueda con ceder confianza. Lo que hable no puede oponerse a su comportamiento o a su forma de actuar. Ha de portarse con libertad y franqueza y debe poseer la medida necesaria de seguridad en sí mismo y equilibrio en sus contactos. disposición y rendimiento de su gente. sin ser arrogante. quieren saber quién es y cómo es. que consiga resultados. Como consecuencia de la dependencia natural de los colaboradores con relación a su mando. . prepararse y también para calibrar cómo reaccionará en determinados casos. Ha de poder asegurar condiciones materiales satisfactorias para el rendimiento. ha de guardar la debida distancia con sus colaboradores para poder estar neutralmente por encima de ellos. aunque humanamente se coloque al mismo nivel que su gente. Ha de estar dispuesto a asumir responsabilidades. Ha de crear una atmósfera de colaboración positiva y colaborar él mismo de tal forma que todos sus colaboradores perciban esta participación como un beneficio humano. que tenga éxitos materiales que sean base de satisfacción y rendimiento para todo el equipo. No se puede dirigir sólo desde la mesa y. Las debilidades personales no tienen que ser motivo de falta de confianza y no es razonable tratar de camuflarlas de manera enfermiza. por lo tanto. Hay que poder contar con él y tiene que cumplir sus promesas. Esta necesidad de seguridad ha de quedar satisfecha para que el colaborador pueda progresar hacia nuevas fases de desarrollo motivacional. Con una persona excesivamente introvertida apenas podrá tomar confianza nadie. Ha de ser exigente consigo mismo y con los demás. 3. cómo piensa y cómo actúa. Ha de corresponder él mismo con las exigencias que imponga a los demás. Ha demostrarse como es.plantear objetivos y medidas correctas. aparece la necesidad de seguridad. el contacto con sus colaboradores debe abarcar también otras esferas diferentes de las del trabajo. Quieren saberlo para a su vez. Ha demostrarse dominador de su tarea demando humano.

Se aprecia la confianza del superior a quien se estima y respeta. por consiguiente. hay capacidad de obtener rendimiento. seguridad. pertenencia. la confianza en su equipo es la base más importante de su posición. Así pues. porque significa la disposición de sus colaboradores en seguirle. no obstante. variedad e intensidad relativa de los impulsos: fisiológicos. Sin confianza. . Tanto la confianza como la disciplina se basan en la mutualidad. Esto trae también como consecuencia los peligros de los cambios frecuentes de mando. molestias y una ralentización en el desarrollo de las tareas. motivación para el rendimiento y afán propio por ser cada vez más útil. y también el esfuerzo por conservarla no decepcionando a las otras personas. Debe saber. se comporta de tal manera que se puede tener la cabeza levantada ante sus conocidos objetivos de trabajo y sistemas de medida. autorrealización). también él hace lo posible para no poner en peligro esta confianza. el ejemplo es muy poco eficaz. estimación. Por lo tanto. He aquí otro importante aspecto pedagógico de la función del mando. En la satisfacción de la necesidad de seguridad hay una fuente esencial de confianza. La confianza constituye una importante base deja propia conciencia como colaborador y de la propia posición dentro del grupo. Sólo cuando hay confianza existe el verdadero mando y. Para el mando. Se sabe que su confianza se basa en ser apreciado y respetado por él. que muchas veces estará obligado a aprovecharla y utilizarla en actos o medidas poco populares. Y por cada lado esta confianza se transforma en disciplina. b) Efectos de la confianza La confianza es apreciada por ambas partes como un gran valor y fomenta el deseo. En el colaborador esta relación da origen a un comportamiento disciplinado frente al mando y resto de compañeros de la unidad de trabajo. también el mando nota que su influencia sobre el equipo se basa exclusivamente en la confianza que él brinda y que se le otorga a él. Por el inconsciente deseo de no decepcionar la confianza de su superior estimado. sino para conservarla. se admiten y aceptan las durezas de las exigencias del trabajo. sin que ello cree siempre preocupaciones. desarrollo. La confianza necesita tiempo para su desarrollo y está sujeta a la persona.(Recuérdese la ³escala de Maslow´ respecto al número. también él se portará de manera disciplinada. A la inversa. Se comporta de tal forma que no sea decepcionada su confianza. En cada lado se recibe confianza y se da confianza. Esta es la auténtica relación de mando y la causa real de la eficacia en el trabajo. Entonces se hace todo lo posible por mantener esta aceptación y confianza. Por lo tanto. Las personas que tienen personas a su cargo no pueden cambiarse con frecuencia y a discreción. corresponderá a las exigencias que él mismo establece y en cumplir las tres exigencias básicas de la confianza que hemos enumerado al principio. aumento de las fuerzas. Se verá obligado a convertirse en un ejemplo. por ambas partes.

. para ello necesita el poder. la autoridad ³de oficio´. de su dignidad. . Es el poder de arriba. El uso del poder es algo muy parecido al chantaje Si existe el suficiente poder formal y además dependencia de los subordinados por otras razones que la confianza mutua. Solamente este poder es pedagógicamente eficaz. Puede basarse en la confianza de los colaboradores. Esta confianza hace posible el mando eficaz y exigente. Pero no es este el tipo de mando que preconizamos. Por ejemplo. El poder del mando El mando necesita influencia sobre los mandados. en el mejor de los casos. activa e incrementa las potencias personales existentes y desarrolla otras nuevas. para la responsabilidad activa y para el rendimiento en la tarea común a desarrollar. En estos casos no es probable que haya la suficiente satisfacción de los objetivos y necesidades personales. En este caso hablamos de ³autoridad´ (poder) desde abajo. beneficio humano y satisfacción personal. La autoridad o poder más importante del mando es la confianza de los subordinados.Todos los que participan viven esta confianza como un elemento portador de fuerzas adicionales. Este poder del mando puede tener diversas procedencias: Puede basarse en el poder de su posición jerárquica y su poder coercitivo (poder disciplinario). Se basa en la confianza que deposita en la persona autorizada (apoderado). la dependencia del económicamente más débil en tiempos de gran paro. desde luego. el poder informal. puede ser también debida a deliberada y consentida falta de formación y por tanto falta de la debida competencia. se trata simplemente del mero ejercicio de los derechos y obligaciones del superior. la del recluta forzoso que debe renunciara su libertad civil y someterse a disciplina. el poder formal. de la confianza que sepa transmitir y. No siempre existe. el mando es malo. del poder de dar órdenes y de la obediencia forzosa. el mando se basará preferentemente en la obligación y su éxito será reducido. También puede basarse el poder en una situación general determinada que condiciona todavía más las dos fuentes de poder que hemos dicho. Con mucha frecuencia se ha interpretado así el mando en el pasado. En estos casos el uso del poder es algo muy parecido al chantaje. la motivación es baja o nula. Para ambas partes es fuente de energía para la disciplina para la autoeducación. la autoridad personal. Los romanos hablaban y distinguían entre ³potestas´ y ³autoritas´. entonces se deriva de la persona que manda. Este poder le viene de la delegación o transferencia del mismo por los superiores. Me refiero al caso que se da cuando hay una impotencia especial de los colaboradores. de su relación con los colaboradores.

es algo estúpido. interdependencia. Esta concepción plantea dos preguntas inmediatamente: a) ¿Hasta qué punto el superior es responsable de tareas cuya realización ha delegado en los subordinados? b) ¿Cómo puede asumir responsabilidad por tareas que él mismo no lleva a cabo? Ambas cuestiones apenas podrían contestarse satisfactoriamente con la habitual idea que se tiene de la responsabilidad. etc étera. es señal de que el mando en sí ha fracasado. hemos dicho. etcétera. No puede ser responsable de cosas que él no ha hecho. La libertad de los subordinados tiene su tope en las actitudes no conformes con el espíritu de colaboración. la confianza. Quiere decir esto que los errores servirán para aprender y corregir. Pero esta manera de pensar no satisface hoy a nadie. Con el poder sólo no se puede dirigir nunca. Cuando se hace frecuentemente uso de este poder. Entonces es precisa la medida disciplinaria y ésta es solamente una mera ejecución de la voluntad del grupo a través de su superior autorizado. Incluso cuando se deban tomar medidas disciplinarias contra individuos. Quien continua o habitualmente infrinja los cálculos comunes. El auténtico mando confía en sus hombres. contra una mala intención. Responsabilidad del mando Un problema básico del mando consiste en que es responsable de cosas que él mismo no realiza.El inevitable poder del mando no es más que un anticipo para el momento en que se haya conseguido la confianza. Donde más aprende el hombre es en los propios errores debidamente analizados. por delegar parte de su poder. la relación de confianza del mando se debe transformar en autoridad coercitiva en los casos recalcitrantes de actitudes no convenientes. que realizan otros por él y que además tienen la libertad de hacerlo de forma distinta a la deseada por el mando. Si se ve la responsabilidad directa e inseparablemente unida a los hechos. Los errores son subsanables. desconsideradas para con el grupo humano de trabajo. es mutua. . Si el mando no empieza por dar confianza. Probablemente será en las actitudes donde el mando tendrá que esforzarse más en cantidad de tiempo y en calidad de acciones. un superior no puede tener la responsabilidad que haya delegado. El fiarse continuamente del poder del cargo. satisfacción del equipo. o diferente de como él las hubiese hecho. El mando no debería basarse en la falta de libertad de los mandados. incluso invocarlo. las malas actitudes son el cáncer de las relaciones de trabajo. deben ser llevadas adelante por la confianza y el consentimiento de una positiva mayoría de la unidad de mando. se coloca a sí mismo fuera de ellos. Al contrario. ³errores Incluidos´. tampoco recogerá confianza. Esta manera de pensar descargaría al superior de toda responsabilidad en las tareas delegadas. por repartir su capacidad de hacer cosas. realiz aciones. Puede ser válido en todo caso como última salida en casos de emergencia.

por lo tanto. Por ello se ha intentado dividir la responsabilidad total en responsabilidades de mando en el superior y de ejecución en el subordinado. correcto no dividirla responsabilidad por el contenido. Si todo esto se ha hecho bien. ¿Quién puede juzgar. factible. En este sentido la responsabilidad es común. sino diferenciarla por la causa. El buen jefe. y en qué g rado de suficiencia? Pueden ocurrir multitud de casos y por menores. sigue sintiéndose responsable. Porque ¿quién puede juzgar en cada caso individual. y comprobar si el superior se ha comportado de tal forma que pudo originar o no la confianza necesaria para el correcto comportamiento del colaborador? ¿Quién va a juzgar si está lo suficientemente capacitado para infundir confianza? Existiendo una buena colaboración entre ambas partes. costes. será difícil distinguir dónde empieza la responsabilidad de uno y dónde acaba la del otro. el superior no puede ser responsable de los fallos que surjan. Probablemente es. hablando quizá de una responsabilidad indirecta del que manda y directa del que realiza Se renuncia entonces a aclarar qué componentes de la responsabilidad pertenecen a la indirecta y cuáles a la directa. etcétera Si las normas estaban equivocadas o fueron no correctas. etcétera. aun delegando parte de la responsabilidad en los subordinados. Ambos afectados son responsables de todos los aspectos parciales de la realización. Ahora bien. etcétera suficientemente controlada. de lo que sucede en los niveles subordinados. si se le ha formado correctamente. No se efectúa ninguna limitación al contenido de la responsabilidad. Hay que considerarla la mayorí de las a veces como una responsabilidad común. sin duda. por ejemplo. pero no satisface enteramente y sólo es posible teóricamente. y actúa como tal. tal división de la responsabilidad es.) de poder tener para todo siempre ³un culpable´.La responsabilidad parcial es delegable y conveniente en debidas formas. La responsabilidad del mando queda garantizada si se ha escogido bien al colaborador. si el control de la realización ha sido oportunamente realizado y el cumplimiento de los plazos. equipado e instruido adecuadamente. qué funciones del mando fueron aplicadas correctamente o no. el colaborador responde también por las decisiones de su superior a través de su asesoramiento (responsabilidad indirecta hacia arriba) y el superior sigue siendo responsable indirectamente del actuar del colaboradora través de sus . Precisamente la principal responsabilidad de la delegación es saber a quién y cómo se delega para saber por quién va a responder más tarde el propio jefe. si se le han dado los encargos perfectamente y los ha comprendido. La idea de la indivisibilidad de la responsabilidad es solamente una teoría irreal que procede de la exigencia mal entendida (moral. ética. La responsabilidad de la ejecución se garantiza si dentro de este margen de condiciones y posibilidades se ha procedido con el suficiente cuidado. manteniendo las normas de procedimiento. En el estilo de mando cooperativo. evidentemente la responsabilidad no debe achacarse al realizador. sólo que cumplen con una responsabilidad desde diferentes puntos y por diferentes vías.

la ³responsabilidad de ejecución´. como condición ³sine qua non´. por lo tanto. no podrá con su tarea. Existe responsabilidad cuando. sigue ilimitadamente responsable de todo lo que sucede dentro de su sector de responsabilidad. tantas menos preocupaciones producirá la tarea material.posibilidades de influencia en los actos de su subordinado (responsabilidad indirecta hacia abajo). a pesar de solicitarlas a tiempo. En la cuestión de la responsabilidad de un superior. El superior no debe tener la posibilidad de quitarse todo de encima señalan do. asumiendo. Recuérdese que el mando no debe ser quien haga las cosas. Cuanto mejor se haya resuelto la tarea humana. Con la advertencia a cerca de la mala calidad de sus colaboradores. Un límite a sus responsabilidades habría que verlo únicamente cuando su inmediato nivel haya decidido en contra de sus intenciones o ideas. No se puede pensar en una responsabilidad anónima. manteniendo él la y el dominio sobre las cosas . en el caso de una delegación. Frente a su propio superior. La tarea humana. las responsabilidades ellos mismos. no es posible que un superior de nivel inferior. La responsabilidad está ligada a personas. ni sienta así. por un fallo dentro de su sector. También la responsabilidad es mutua. frente a los cuáles tenga la libertad y tal vez la obligación de influir de un modo constructivo. Todo superior debe sentirse responsable de las cosas que hagan sus colaboradores. demuestra que no supo solucionar el problema o detectarlo a tiempo y formar a los hombres y. El superior debe tomar y aprovechar toda influencia que sea necesaria para asegurar el éxito de su tarea. Hacia fuera sólo responde de lograr con sus colaboradores los o bjetivos propuestos. El mando sobre las personas En el triángulo ³mando-colaborador-tarea objetiva´. La tarea material sólo podrá ser resuelta con éxito si previamente ha sido resuelta bien la tarea humana. En esta actitud se fundamenta la comunidad de rendimiento y responsabilidad de una ³unidad´ de mando y el carácter de doble vía del mando. con los colaboradores. sino que otros las hagan. a no ser que se basen en condiciones deficientes que le haya sido negada desde arriba. se encuentra por delante de la material y por tanto es más importante. Para dirigir dentro de su departamento no hay disculpas. En este sentido justamente puede ser responsabilizado por todo lo que exista en su sector. a la unidad de mando. Un superior que no piense así. pedagógica y motivadora. hay que tener en cuenta que alguien sólo puede ser responsable de las cosas o sucesos en los que puede influir. incluso si les ha delegado la responsabilidad en gran escala. por lo tanto. únicamente a través del colaborador (por el ³rodeo´ a través de los colaboradores) podrá solucionarse bien la tarea material adjudicada al equipo. Concibiendo así la responsabilidad del mando. trate de disculparse señalando la mala calidad de sus colaboradores. se ha dado también la orden para tal influencia. que tiene deficiencias como superior. que hemos mencionado. aparte de la libertad.

El reconocimiento de esta relación se diferencia notablemente de la opinión y costumbres tradicionales admitidas hasta ahora de forma general en las empresas. Es preciso un desplazamiento de los centros de gravedad de la atención del mando. Hasta hace muy poco se consideraba generalmente la tarea material en primer plano de la actividad de los superiores.responsabilidad y además repartiendo los éxitos y adjudicando los elogios por los logros conseguidos. demasiado directa. El foco de . en cuantos seres humanos. exigen que se sienta también reconocido. el mando. Las dificultades se acentuaban. El éxito material depende mucho más de estas condiciones que de otras muchas porque todas las demás sólo pueden ser creadas y realizadas precisamente a través de los colaboradores. El superior no ha de ver al hombre. se le restregaba (involuntaria e irreflexiva pero realmente) por su cara. En estos casos el mando sólo veía al colaborador a través de la tarea. El éxito material depende mucho más de estas condiciones que de otras muchas porque todas las demás sólo pueden ser creadas y realizadas precisamente a través de los colaboradores. La motivación de] colaborador frente a la tarea material. con la consecuencia inmediata de que en el triángulo de relaciones ³mando-colaborador-tarea material´ se producía un círculo vicioso que arrinconaba cada vez más al colaborador (mandotarea-Colaboradores). lo exigía. Con frecuencia se dejaba de toda atención la condición más importante para una solución satisfactoria de la tarea material. y que el mando por todo lo demás apenas se interesaba por él. todos somos creadores de seres humanos y siempre tendremos entre nosotros el tipo de seres humanos que nosotros mismos hagamos. El reconocimiento de esta relación se diferencia notablemente de la opinión y costumbres tradicionales admitidas hasta ahora de forma general en las empresas. Su papel exclusivo como ³medio´ para conseguir la finalidad material. Hasta hace muy poco se consideraba generalmente la tarea material en primer plano de la actividad de los superiores. a la persona. El superior. Como es evidente la tarea material se resentía y salía cada vez peor. Cualquier otra forma de dirigirse al colaborador ha de herir humanamente y. El superior. entonces. sólo por la tarea material y frecuentemente en sentido negativo. como mero funcionario. Esto le hería y todavía infería más en sentido negativo. su bienestar y correcta posición frente a la tarea. influye en su motivación. a causa de la cosa. el mando. El colaborador percibía inmediatamente que él estaba y contaba sólo por la tarea. se identifica en primer lugar con la tarea material. la cosa. por tanto. se identifica en primer lugar con la tarea material. el mando se preocupaba más intensa y directamente por la causa material y se dirigía al colaborador con más intensidad y énfasis. Sólo hablaba al colaborador cuando la tarea material. sólo desde el lado de la materia. detrás de las cosas mismas. estimado y visto en relación con la tarea como persona en su integridad. El foco de su atención estaba dirigido hacia el rendimiento material de forma directa.

exigen que se sienta también reconocido. la cosa) y dirigirla preferentemente al hombre como condición de la tarea de las c osas. Para que las cosas salgan bien. Es preciso un desplazamiento de los centros de gravedad de la atención del mando. primero. hombre o mujer. Porque el rendimiento que se espera de él y porque él mismo. como mero funcionario. La motivación de] colaborador frente a la tarea material. y que el mando por todo lo demás apenas se interesaba por él. El superior no ha de ver al hombre. sólo desde el lado de la materia. Las dificultades se acentuaban. sólo por la tarea material y frecuentemente en sentido negativo. retos y obligaciones mutuas. por tanto. el mando se preocupaba más intensa y directamente por la causa material y se dirigía al colaborador con más intensidad y énfasis.su atención estaba dirigido hacia el rendimiento material de forma directa. la tarea. a través del hombre. sino la cosa. con la consecuencia inmediata de que en el triángulo de relaciones ³mando-colaborador-tarea material´ se producía un círculo vicioso que arrinconaba cada vez más al colaborador (mando tarea-colaboradores). Esto le hería y todavía infería más en sentido negativo. a la persona. Su interés ha de retroceder de la orientación directa (primero hacia la tarea material. entonces. Es decir. Con frecuencia se dejaba de toda atención la condición más importante para una solución satisfactoria de la tarea material. se han de establecer lazos con los hombres incluso pactos. exige que se emplee toda su persona y capacidades. a causa de la cosa. su bienestar y correcta posición frente a la tarea. antes de este desplazamiento del interés. El colaborador percibía inmediatamente que él estaba y contaba sólo por la tarea. En estos casos el mando sólo veía al colaborador a través de la tarea. se cometió el error de juzgar al mando de un modo ³corto de vista´. como hombre en su integridad. todos somos creadores de seres humanos y siempre tendremos entre nosotros el tipo de seres humanos que nosotros mismos hagamos. influye en su motivación. para su satisfacción y motivación propia. sólo por el resultado de . También hay que decir que. adopte frente a la tarea una posición correcta y que sea equipado también en todos los aspectos humanamente adecuados para el rendimiento que se espera de él. Como es evidente la tarea material se resentía y salía cada vez peor. de los objetivos. detrás de las cosas mismas. compromisos. Su papel exclusivo como ³medio´ para conseguir la finalidad material. En cuanto a los seres humanos. a través de la cosa. Cualquier otra forma de dirigirse al colaborador ha de herir humanamente y. estimado y visto en relación con la tarea como persona en su integridad. hay que cuidar que él también. demasiado directa. la cosa. persona humana. demasiado directamente. lo exigía. se le restregaba (involuntaria e irreflexiva pero realmente) por su cara. Sólo hablaba al colaborador cuando la tarea material. en este enfoque es natural que el colaborador sea visto en su integridad humana y tomado en serio y esto quiere decir que ha de ser visto y ha de hablarse directamente con él por ser.

éstos casi nunca podrían desarrollarse adecuadamente porque. La capacidad más importante del colaborador (dentro de este esquema) consistía. De este modo. La resignación y el rechazo se convierten en la postura natural del colaborador. sin embargo. Ello acarreaba inevitablemente la creencia de tener que seguir demostrando que seguía poseyendo aquella superioridad material. . en su tratamiento y en su juicio valorador. Esta forma de saberlo mejor es. tal vez. Con ello ha fallado la tarea del mando esencialmente. La consecuencia inmediata era que ahora como superior tenía que ser siempre también frente a sus colaboradores el que mejor sabía y dominaba las materias objetivas a realizar. real y exclusivamente. sepa hacerlo mejor. Creían que debían su posición de superior únicamente al hecho de que su rendimiento material personal fue mejor que el de sus colegas. y este énfasis por colocar exclusivamente en primer plano el interés ³material´ en la selección de superior. El superior está tentado de demostrar al colaborador continuamente que todo lo hace mal. es por el análisis de los propios errores. Se impide su desarrollo personal y se les condena a la resignación.la tarea material que le fue confiada y a veces para terminar de estropear las cosas únicamente a corto plazo. quizá. Las fuerzas y valores de los colaboradores quedarán sin desarrollar ni explotar. De esta forma seguían muy ocupados en demostrar su capacidad de rendimiento material colocándola en primer plano. Cuando se actúa de la manera que hemos descrito. Y la realidad es que el arte del mando consiste en apañarse con sus colaboradores de tal modo que éstos entiendan de sus materias y las dominen bastante más que el mismo superior. Esto se creía que era la prueba esencial de la calidad del superior. como mejor se aprende. el superior es y sigue siendo. Este no debe sentir siquiera la tentación o el deseo de entender mejor las cosas o hacer mejor las tareas materiales individuales o las cuestiones especiales que sus. De este modo no podían salirse de su forma de pensar como encargados de una especialidad correcta. el encargado de una especialidad y nunca será un superior en su verdadero sentido. Cuando existan talentos se irán descomponiendo en lugar de hacer desarrollarse y extenderse. la cualidad más inaguantable del superior en relación con los colaboradores porque no deja desarrollar la participación. en ser siempre más tonto que el superior. le gusta además hacérselo mejor él mismo en lugar de dejar que se lo hagan sus colaboradores. aunque sólo sea para demostrarle al mismo tiempo que él sabe hacerlo mejor y puesto que. De aquí resultó que al mando sólo se le juzgó y era seleccionado únicamente por sus conocimientos materiales y su capacidad para el rendimiento material. hablando claro. tenía una serie de consecuencias negativas: Los mandos sabían exactamente que sus anteriores éxitos en el resultado material les habían proporcionado generalmente su ascenso y su promoción. tanto en su forma de pensar como en su forma de actuar. colaboradores.

Los colaboradores ya se dan cuenta de ello sin que se les haga notar ni reconocer. Como consecuencia de todo esto. El perfecto dominio. Esto. los colaboradores. a decisiones más acertadas. Naturalmente que tampoco puede objetarse nada en los casos en que verdaderamente el mando entienda de ciertas cosas más que sus colaboradores. sólo entonces. dada su visión más amplia.El mando debe saber soportar el depender en estas cosas de sus colaboradores por que. siempre y exclusivamente. se lleva a cabo a través del aparente ³rodeo´ de la tarea pedagógica con el colaborador. en estos casos. Pero esta responsabilidad del superior. que lo haga con un sentido de ayuda y participación y no con el tono de ³saberlo mejor´. de la tarea. En este punto se sitúa el verdadero problema de las relaciones mando colaborador tarea. Esto debe ser incluso la regla deseada. podrá realizarse la segunda: la tarea material. tengan la libertad de hacerlo mal (³error incluido´). algo esencial. En este caso estoy seguro que sus facultades y cualidades siempre serán reconocidas por sus colaboradores con alegría. en determinadas cuestiones especiales. por apoyarse en sus mayores conocimientos en la materia intensificará el incremento hacia lo negativo. entonces. Porque sólo a través de la adecuada solución de la primera y esencial ³tarea´. Una característica esencial de la tarea de mando consiste en ser responsable de cosas que hagan otros y para las cuáles. con toda seguridad. para llegar en conjunto. sin reservas y con cierta admiración positiva y beneficiosa. de la tarea material confiada al superior no deben quedar olvidados. Este no está detrás. Cuando un mando piensa y actúa como encargado de una determinada especialidad. Es natural que la tarea material causará muchas menos preocupaciones si previamente se ha resuelto correctamente la tarea de mando pedagógico en el colaborador. resulta forzosamente necesario otro baremo para escoger adecuadamente a los mandos y para juzgar su aptitud. El superior siempre tendrá una posición fuerte y siempre podrá soportar. Pero con una advertencia: el superior no debe jugar con ello sin necesidad. si ha de explotar alguna vez sus mejores facultades o experiencia. iniciativa y capacidad de adquirir compromisos y correr riesgos con valentía. del superor por i demostrar siempre que es imprescindible. a realizar en el colaborador. conducirá a una sobrecarga y al aislamiento ya que la colaboración de sus gentes se reducirá y limitará. mirando desde el superior. La inevitable ansia. . o simplemente el conveniente. sino delante de la cosa. trabajará con ellos de forma correcta y enriquecedora y les dejará el ³margen de libertad´ necesario para el desarrollo de su creatividad. le induce también a ocuparse él mismo de determinadas cuestiones materiales concretas. Por lo tanto el colaborador se convierte en la primera y más importante tarea personal del mando. aquellos. Y en estos casos si el superior ha de hacer caso de ello.

racionalmente y a tiempo. aunque difíciles. coordinar y dirigir la distribución de tareas parciales y actividades relacionadas. justificados. € la fijación de objetivos .Pero debe colocarse en primer plano la capacidad del mando para crear condiciones en el colaborador para que éste afronte con ganas su tarea. Esta tarea siempre tiene aspectos humanos y materiales ya que. La unidad de la función de mando no sólo exige que se creen y dispongan las adecuadas condiciones personales de rendimiento en los colaboradores. tanto en las condiciones y circunstancias previas como en sus consecuencias. b) Claramente formulados. documentos y personas. Es la base para satisfacer a un grupo de personas a través del éxito en la tarea común. Al revés es imposible. campos. previstas. áreas y con los objetivos superiores o generales de los que forman parte. Hay que poner a punto y con suficiencia. Han de aclarar las preguntas de ³qué es lo que se quiere alcanzar´. explicados. Deben ser. Es la base de la predisposición a la actividad y de la motivación de los colaboradores frente a las metas establecidas. Este reconocimiento y aceptación es la condición definitiva y decisiva para motivar a la persona frente a la tarea y por tanto para favorecer un buen rendimiento. Las condiciones materiales deficientes pueden ser compensadas hasta cierto punto. realizables. En la tarea de mando se integran acciones como: planificar. Las circunstancias y limitaciones previas han de estar aclaradas. aprobados y aceptados por todos ellos. son hombres y cosas que han de ser puestas en óptimas relaciones mutuas para conseguir un fi común y la n tarea se alcance con éxito. En todo ello hay componentes de la tarea del mando. Planeados hasta el final. así como la conjunción material y temporal de los hechos. La fijación de estos objetivos debe reunir una serie de condiciones: a) Deben estar pensados. Este papel dominante de la fijación de objetivos trae consigo y pone de manifiesto también la importancia tan destacada que tiene el asignar a cada colaborador tareas y objetivos específicos. organizar. deben estar especificados y ampliados también en su relación con otros. tareas. información. Es la base para organizar la actividad de todos hacia la meta común. informaciones. la marcha de los trabajos. c) Deberán ser comprendidos y aceptados por quienes han de ejecutar los diferentes trabajos. El mando El mando ante la fijación de objetivos y la motivación de sus colaboradores La fijación de objetivos como tarea del mando tiene una importancia dominante. las condiciones materiales para realizar con éxito la tarea en forma de medios auxiliares. El marcar y señalar metas y coordinar su ejecución es la base de la existencia de una conjunción de personas. condiciones ambientales de espacio y otras muchas más. con compromiso y con ciertos rie sgos. objetivos alcanzables. instalaciones. Y también deben ser reconocidos. por buenas condiciones humanas.

Lo más inmediato posible a la consecución de los objetivos. disposición interior para rendir (actitudes ante el esfuerzo solicitado y buena voluntad frente a la causa que siempre son resultado de la motivación adecuada ante la tarea marcada. una tarea esencial del mando es la de asegurar y optimizar las condiciones para el rendimiento y al mismo tiempo es casi todo lo que puede hacer para que rindan sus colaboradores. El empleado debe saber cómo y cuándo y por quién va a ser medido y cuáles pueden ser sus premios o correcciones. por lo menos según mi experiencia. mando quiere decir por lo tanto. de bases amplias y claras para el comportamiento. En toda empresa. Capacidad y motivación para el rendimiento Una condición decisiva para la existencia de cualquier empresa es su rendimiento. Modificados únicamente a través del conocimiento de las desviaciones para corregir los desfases y desviaciones. cantidad y eficacia de este rendimiento. El rendimiento se basa entre otros en los siguientes fundamentos: En las condiciones materiales para el rendimiento. e) Los objetivos deben estar integrados dentro de un sistema general de ³alabanzas y censuras´ y de información posterior de los resultados alcanzados. superación y sean motivadoras. . Las exigencias que se planteen han de ser ³difíciles pero alcanzables´ para producir estímulo. medios. de la formación. la capacitación y capacidad para rendir (resultante de las dotes existentes. Y este sistema de ³alabanzas y censuras´ debe permanecer estable durante la realización de la tarea. En el correcto establecimiento de los cometidos y tareas está. Una empresa vive de lo que rinde y no para que rinda. mando hacia el rendimiento. El rendimiento de una empresa se basa en el rendimiento de todos y cada uno de sus colaboradores: en la calidad. la mayor parte. más de la mitad del éxito. Lo mismo puede decirse del beneficio: es la condición para sobrevivir una empresa pero no su única meta. espacio. Deben ser suficientemente estables y mantenidos durante su ejecución. Si el premio no se otorga al poco tiempo de alcanzar la meta pierde su eficacia y significado e incluso puede hacerse contraproducente. experiencia. Así pues los objetivos deben ser públicos. de normas de actuación y corrección. Así pues.d) Han de estar dotados de cálculos de medida y de normas para decisiones delegadas. Aquí hay que distinguir entre la aptitud. técnicas. conocidos y aceptados por los ejecutantes. etcétera) En las condiciones humanas del rendimiento. En este caso la misión del mando consiste en proporcionar y fomentar las condiciones necesarias para lograr un buen rendimiento y optimizarlas (condiciones organizativas.) y la actitud. informativas. El sistema de ³alabanzas y censuras´ también debe ser conocido por todos. Y el sistema de ³alabanzas y censuras´ deberá reaccionar dentro del horizonte de esperas del empleado. etcétera.

preparando los medios necesarios para la activación y por medio de la organización del trabajo. Ambas fases sirven para capacitar al colaborador para futuras tareas de mayor rango y envergadura. que estén dispuestos a emplear sus facultades. una aportación importante para la motivación frente a los objetivos y exigencias. En la capacitación del colaborador hay que distinguir dos fases: La primera es el esfuerzo obligado en el superior de capacitar. Crear buenas condiciones materiales para el rendimiento es. Por ejemplo: . cada vez más. Significa despertar el deseo de rendir (si es que no existe o al menos no suficientemente). Esto es algo obvio. Únicamente este trabajo seguido día a día garantiza la sucesión adecuada de sus mandos y superiores. y Resultan en la práctica una aportación decisiva para la motivación del colaborador y son al mismo tiempo el mayor servicio al hombre y a la empresa. la disposición para rendir. acrecentar la ilusión y el entusiasmo. La motivación del colaborador frente al rendimiento que se le exige se realiza abordando todos los incentivos adecuados para el rendimiento en el colaborador y creando condiciones adecuadas para rendir. Instrucción y formación para desarrollar las aptitudes existentes. En cada persona duermen un gran número de motivos para el rendimiento. al mismo tiempo. está a la vista y debería ser algo elemental: y y Desarrollo de aptitudes. Esto incluye: Selección y colaboración de las personas de acuerdo con aptitudes frente a las exigencias de su cometido. hasta el límite de sus posibilidades de desarrollo y y Desarrollo de actitudes. Quien más forma y capacita a sus hombres es el más apto para promocionar. cultivar.Las condiciones materiales para el rendimiento no se crean sino que se van haciendo. Fomentar las actitudes de aceptación y reto personal ante la tarea. fomentar. poco a poco. La capacitación de los colaboradores quiere decir que hay que formar y cuidar minuciosamente la preparación personal de todos ellos. La motivación de los colaboradores significa cuidar que los colaboradores tengan voluntad de rendir. La segunda fase es el esfuerzo del superior por conseguir el despliegue general de todas las actitudes útiles del colaborador hasta sus límites. al colaborador para su cometido actual. Cuanto más formados y capacitados tiene un mando a sus colaboradores más fuerte y valioso es para la institución. Tanto más forma y capacita un mando a sus colaboradores tanto mejor mando es. Por tanto es al que se deben dar más o futuras responsabilidades. Y son al mismo tiempo la mejor prueba de si una persona tiene o no elevadas dotes de mando.

conciencia de valor. habrá la paga. cuando los mandos no tienen en cuenta estas cosas que hemos dicho. confirmación de sí mismo. los más positivos para el rendimiento. . existen que han abandonado ya desde hace mucho tiempo la fe en la utilidad de su trabajo.Información sobre la marcha del trabajo y de la organización. Un mando debe saber crear alegría en el trabajo y satisfacción en la empresa. . necesidad de responsabilidad. ambición en sí misma. etcétera. herramientas. el resultado más triste de un mando que falla en este sentido es que la buena voluntad de los colaboradores no llega a dar frutos. .Motivos directos para rendir: Ambición de trabajar. En el pasado muchos mandos cometieron el error de pensar que en el beneficio estaba el único motivo eficaz para rendir. ingresos. La tarea del mando en este aspecto consiste en no dejar dominar ninguno de estos motivos unilateralmente sino llevarlos. . toda actividad en conjunto exige: . Cuántos colaboradores.Asegurar la información (informaciones generales con metas y particulares sobre la tarea a cumplir e informaciones en general en todas las direcciones relacionadas). Ello llevó a que todos los demás motivos. métodos. deseos de aprender. hasta en posiciones elevadas. voluntad de realizar cosas. . Ambas cosas son también condiciones importantes para un buen rendimiento. Fue un gran error dirigir con este concepto y dedicarse exclusivamente a este motivo. formación de grupos. sobre todo en empresas grandes. produce RESIGNACION. al menos.Reparto del trabajo en tareas parciales. equipos.Clasificación de las funciones (concentración en unidades practicables de mando. seguridad. quedaran ocultos. o la esperanza del éxito de sus esfuerzos y que en su trabajo sólo se mantienen con el consuelo de que al final de mes. a ser posible. Organización del trabajo Organización significa preparación de una actividad eficaz conjunta. máquinas. en unas proporciones compensadas para que actúen correctamente. Lo que es lo mismo. Contrariamente a esta opinión nos consta que la mayoría de las personas posee un volumen considerable de buena voluntad y buenos motivos para rendir en su misma contextura humana. estructura de mando). Significa destrucción y frustración de todos los motivos de rendimiento a excepción del más pobre y elemental: el ir por el beneficio material.Asegurar las condiciones materiales óptimas para el rendimiento (en otra forma de material .Coordinación material y temporal de las tareas repartidas. necesidad de desarrollo. objetivos parciales y directrices para las tareas delegadas. afán de dominio. Motivos indirectos para rendir: beneficio. . cubiertos y acabaron finalmente sucumbiendo. etcétera).

Cuando es solicitado por el responsable. esto exige obligatoriamente la comprobación y la comunicación del éxito. Hemos de entender el control. una condición necesaria para el rendimiento y no sólo y meramente como un a vigilancia del rendimiento. La comprobación de éxito significa el control y el reparto del mismo. El conseguir los objetivos es imprescindible para mantener la cohesión y la existencia de un equipo motivado frente a la tarea común. Los objetivos han de resultar alcanzables en el tiempo. en este caso. sino un control ³para´ el rendimiento y la motivación. se rompe si continuamente falla en el alcance de sus objetivos o no hay éxitos en la tare. Cuando el control halla fallos. Por otra parte es la mejor manera de que el trabajo de los especialistas en organización sea aprovechado al máximo. en este caso. para comprobar todo lo contrario del éxito y para reproches frente a la persona responsable. entonces ver y analizar las causas de los fallos y evitar que se vuelvan a repetir. El control. aparece aquí bajo otra óptica que la habitual. aprender a entenderlo y a manejarlo. cuando el propio mando es el impulsor de toda la organización de su área todo el personal lo asume como algo propio y no como una imposición ajena al equipo. El mando desaparece. a la persona únicamente le queda resignación. Supone la existencia de medidas objetivas de control y previamente la aceptación de los objetivos. no exclusivamente como un medio para hallar los fallos. No es un control ³de´. La satisfacción del equipo por el éxito al alcanzar los objetivos es una condición indispensable para mantener la motivación en toda actividad. garantía y comunicación de los éxitos Significa en primer lugar que han de alcanzarse los objetivos propuestos de una manera razonable y suficiente. cuando cuenta con su respaldo. Tanto para uno mismo como para otras personas. Comprobación. es decir. Donde más aprende el hombre es en el análisis de sus propios errores. . Sin reconocimiento. no se deben plantear en el sentido de una crítica censuradora sino que se debe emplear como ayuda. sino por lo menos igualmente como medio para comprobar el éxito como premisa para su reconocimiento. El control es.Todas ellas son tareas específicas de cada mando y en ellas los especialistas de la organización o de la preparación del trabajo sólo juegan un papel auxiliar y siempre a instancias y bajo petición del mando responsable. se quiebra. El objetivo del control es. Este reconocimiento es vital y también es una condición esencial para la motivación.

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