PLANIFICACION ESTRATEGICA EN

ORGANIZACIONES PUBLICAS

Antigua-Guatemala

ILPES-CEPAL

Julio 2005
Marianela Armijo
Consultora de Gestión Pública.

1
 PLANIFICACION ESTRATEGICA

“Proceso que se sigue para determinar las

metas de una organización y las
estrategias que permitirán alcanzarlas”
(*)

La Planificación estratégica fija los límites

dentro de los cuales tiene lugar el control y
evaluación de gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998 2
 ESTRATEGIAS
“Directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para
alcanzar las metas de la organización”

Proporcionan una base para la toma de decisiones

respecto de los cursos de acción propuestos

OBJETIVOS
Constituyen un medio
para establecer el PROGRAMAS DE ACCION
PROPÓSITO
PRIORIDADES EN LA
ORGANIZACIONAL en
ASIGNACION DE RECURSOS
términos de:

3
 La medición del desempeño es parte de un largo
proceso de planificación

Misión
Medidas Objetivos
de Desempeño
Quiénes
Quiénessomos
somosoo
Qué
Quéhacemos
hacemos
Cómo
Cómosabemos
sabemos
que
quehemos
hemos Dónde
Dónde
llegado queremos
llegado queremosirir
Cómo
Cómopodemos
podemos
llegar
llegar

Estrategias
Fuente: Adaptado de Developing Consistent Administrative Performnce Measures for States
Government. Departament of Administrative Services. Oregon Progress 4 Board.
www.econ.state.or.us/opb
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO
PROCESO PREVIO PARA LA EXISTENCIA
DEL CONTROL DE GESTION

Un proceso de
formulación de
Puede ser:
estrategias
Un proceso de revisión de
estrategias

En este contexto la Planificación Estratégica es un

proceso de toma de decisiones sobre 5
modificaciones que deben ser incorporadas en las
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL
DE GESTION

Planificación
Estratégica

Control de Gestión

Control de actividades

6
 CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION METAS / PROGRAMACION

ESTRATEGIA

Revisión de

EVALUACION
presupuestos y

PRESUPUESTO
programas

Consideración de
nuevos productos y
objetivos estratégicos

Medidas
correc tivas

EJECUCION

(*) Adaptado de Figura: Las cuadtro etapas del control de gestión.

Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998 7
 PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE
METODOLOGICA DEL PLAN DE GESTION
QUE SE HARA EN UN FUTURO
PLANIFICACION CERCANO PARA LOGRAR LOS
ESTRATEGICA RESULTADOS CON EL MAXIMO
DE EFICIENCIA, EFICACIA,
CALIDAD

PRODUCTOS
MISION USUARIOS

OBJETIVOS PARA QUE EXISTE LA

ESTRATEGICO ORGANIZACION
S
PROPOSITO FUNDAMENTAL
METAS PARA QUIEN
8
INDICADORES COMO
 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
“Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo”

• Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato institucional, las prioridades de

gobierno, las prioridades institucionales

• Urgencia y carácter indispensable de la producción y entrega del producto

• Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permamente, cuativa. Número de

transacciones

• Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la

provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a
la provisión del servicio).

9
 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE
LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
• Tangibles o intangibles

• Servicios tarificados o pagados

• Servicios no pagados: fiscalizaciones,

informaciones

• Financiamiento de los servicios (autofinanciado,

presupuesto nacional)
10
 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE
LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
• Análisis de la relación con los usuarios externos de la institución

• Importancia de los productos /servicios en el proceso productivo

general

• Recursos consumidos para la provisión del servicio (financieros,

recursos humanos, etc)

• Requerimientos de servicios de las otras unidades de la organización:

rapidez, oportunidad, precisión

• Análisis de si otra área o departamento provee el producto o servicio.

11
 USUARIOS / CLIENTE EXTERNO

RECEPTOR DIRECTO DE LOS

SERVICIOS/PRODUCTOS

QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES

DE UN TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES
DE ESTOS

A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL

SERVICIO O TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU
GRADO DE SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL
SERVICIO

12
 USUARIO / CLIENTE INTERNO

AREA/FUNCIONARIO QUE DEPENDE DEL TRABAJO

REALIZADO POR EL OTRO

SE INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION

ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL USUARIO

SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO FACTOR CRITICO

PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS
HACIA CLIENTES EXTERNOS

13
 Esquema del Proceso de Planificación
Estratégica
VISION
MISION
Amenazas /Oportunidades

ANALISIS

Fortalezas y debilidades
EXTERNO ANALISIS
OBJETIVOS
INTERNO:
INTERNO
ESTRATEGICOS
Factores Estructura
Institucionales
Procesos
Económicos AREAS CLAVES DE Funciones
DESEMPEÑO

Tecnológicos Recursos

Marco
Presupuestario METAS

PROGRAMAS, PLANES,
PROYECTOS

INDICADORES 14
 VISION

Valores y principios de la organización que

orienta y dar el marco para el accionar de su
propósito, imagen objetivo.

“SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL

ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y
PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE
SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA
DESTACADA EN LA COMUNIDAD”
Instituto de Normalización Previsional
15
 MISION
Declaración fundamental que le da el
carácter constitutivo
a la organización y a su acción

Fija los los propósitos, fines y límites

de la organización

16
 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA
DEFINICION DE LA MISION
¿PARA QUÉ EXISTE EL PROGRAMA?


¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?



¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?



¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.



 ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DEL PROGRAMA?

17
 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA
DEFINICION DE LA MISION

 ¿CUAL
ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA
COBERTURA ACTUAL?

 ¿CUALES LA PERCEPCION DEL EQUIPO

DIRECTIVO Y CUAL DE LOS
FUNCIONARIOS RESPECTO DEL
PROGRAMA?

18
 MISION
“Nuestra Misión es ofrecer una gestión previsional de alto nivel
profesional a los trabajadores, activos y pasivos, para que planifi-
quen, logren y disfruten de un futuro digno, tranquilo y seguro”

Trabajamos sobre la base de estrictos principio éticos, buscando

una permanente innovación que confirme y asegure nuestra
posición
de empresa confiable y exitosa en el largo plazo.

Consecuentemente con esta misión, el personal de AFP Habitat

trabaja de acuerdo con los siguientes valores, promoviendo y
exigiendo su cumplimiento: ética intachable, servicio al cliente,
personal altamente calificado, trabajo bien hecho, creatividad19e
innovación” AFP HABITAT
MISION

“Servicio público de carácter permanente que asesora al

Ministro de Defensa Nacional Ejecuta y Tramita - a través de
la administración de información -materias de orden legal,
reglamentaria, administrativa,presupuestaria y previsional
del sector activo y pasivo del Ejército y organismos
dependientes de esta Secretaría de Estado”

Asimismo, coordina el estudio y trámite de materias comunes

a las cinco Subsecretarías del Ministerio de Defensa Nacional

Subsecretaría de Guerra. 20
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son logros que la organización persigue en un plazo

determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y
orientaciones de las políticas ministeriales

La definición de los objetivos permitirá seleccionar las

actividades prioritarias para el mejoramiento de la
organización y aprovechar las ventajas.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a unapregunta

esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,
para tener un accionar coherente con la misión?
21
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Su definición debe permitir identificar

acciones en ámbitos de:
programación

procesos

cobertura

calidad

oportunidad del servicio, etc

“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar,

generar, adecuar”
22
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y

mejorando los procesos constructivos”

“Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de

espera en la tramitación y otorgamiento de los beneficios.”

“Promover el desarrollo personal y profesional de los

funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicios”

23
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención

y promoción de salud”

“Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores

de población indigentes y de escasos recursos”

“Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones

de los Hospitales Públicos, fundado a través de la descentralización
operativa”

Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

24
 METAS

 CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE,

DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO
(U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO
Y PRODUCTO IDENTIFICADO

 CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE

ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN
HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

 TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

25
REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE
METAS
 ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE
LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA

 IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, POR

LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS
ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS.

 DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN

SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y
FINANCIEROS.

26
 INDICADORES
• INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS
VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS

• MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA

INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS
OBJETIVOS Y METAS

27
 Misión Institucional
SERVIU XI
• El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión contribuir a
mejorar la calidad de vida de la población regional, a través de
la materialización de Planes y Programas propuestos por la
Secretaría Regional de Vivienda y Urbanismo, generando
igualdad de oportunidades que permitan acceder a una vivienda
apropiada para la rigurosidad climática local y ciudades más
seguras y equitativas para la comunidad de nuestra región,
focalizando nuestro trabajo en el sector más carente y de
escasos recursos.

28
 Objetivos Estratégicos
SERVIU XI
Descripción

Priorizar la focalización de nuestros productos y servicios, en la

población regional de escasos recursos, sin desatender otros
grupos demandantes del sector.
Avanzar en la superación del déficit habitacional, a través de la
ejecución y administración de Planes y Programas Habitacionales,
orientandos a satisfacer necesidades territoriales de nuestros
beneficiarios.
Avanzar en la superación del déficit urbano, mediante la
materialización de proyectos urbanos integrales y la recuperación
del patrimonio urbano, para que aporten nuevos espacios públicos 29
y mejoren la calidad de vida del habitante urbano.
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-
USUARIOS-BENFICIARIOS
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er

decil) que no poseen viviendas
•Familias que viven en condiciones de allegados
o arrendatarios

Discapacitados

Adulto mayor

Organizaciones Comunitarias.
•Corporaciones.
Subsidios Habitacionales •Fundaciones que representan poblaciones de
1
escasos recursos.

Familias de ciudades que viven en condiciones de

allegados o arrendatarios.

Fundaciones que representen poblaciones de escasos

recursos

Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º

al 6º decil) que no poseen viviendas

Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios

(7º al 8º decil) que no poseen viviendas 30
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-
USUARIOS-BENFICIARIOS
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Familias y/o pobladores de escasos recursos

(1er al 3er decil) que no poseen viviendas
•Familias que viven en condiciones de
allegados o arrendatarios

Discapacitados

Viviendas Adulto mayor

2

Familias de ciudades que viven en condiciones

de allegados o arrendatarios.

Familias y/o pobladores de sectores pobres y

medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas

Familias y/o pobladores de sectores emergentes

medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas

31
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-
USUARIOS-BENFICIARIOS
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Habitantes de Condominios de Vivienda

Sociales que postulan a programas de
condominios

Organizaciones Comunitarias.
•Corporaciones.
Obras Urbanas y Programas Concursables •Fundaciones que representan
3 poblaciones de escasos recursos.

Usuarios de calles urbanas de la región

Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos

Provinciales y Municipalidades

32
 USOS DE LA PE EN EL AMBITO
PUBLICO
• Como antecedente para la programación –formulación presupuestaria
y Rendición de Cuentas a nivel de gobierno central y subnacional

– Chile (Definiciones Estratégicas-productos..usuarios...)

– Uruguay (Planes de Gestión como base para el presupuesto)
– U.S.A (Presupuesto)
– Costa Rica
– La mayor parte de los países que están avanzando hacia una presupuestación
más informada sobre desempeño
– Presupuestos participativos

33
 Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos

En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y
Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias
ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes
estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del
Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. En este
contexto, los elementos básicos de los planes estratégicos eran los siguientes:

Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia

Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones
principales y operaciones

Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas

Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes
anuales de desempeño

Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que
podrían afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos

Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar
los Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones.

Fuente: Results – Oriented Government. March 2004. Government Accountability34Office. G

 Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de
Estados Unidos

Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos

Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas

Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados

Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el

Congreso, los usuarios objetivos, y a la ciudadanía

Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas

Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca
de la misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los
programas.

Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos
mayores de rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo.

Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de

los programas

Fuente: Chris Wye. Performance Management: A “Start Where You Are, use What You Have”. Guide.
Managing for Result Series. IBM Endowment for the Business of Government. October 2002.
35
APLICACIÓN CONCEPTOS PE CASO CHILENO

36
 LECCIONES APRENDIDAS
• CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES PUBLICAS

• COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA UTIL EN UNA

INSTITUCION PUBLICA

• QUIENES DEBEN PARTICIPAR

• CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE

• CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS

• OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES

ESTRATEGICAS ?

37
 FACTORES CRITICOS EN LA
IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Compromiso y liderazgo de directivos

• Regularidad y continuidad en la aplicación

• Internalización de la PE en los procesos de la

institución

• Capacidad de desagregar los objetivos estratégicos

en metas concretas monitoreadas
38
 FACTORES CRITICOS EN LA
IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA
• Existencia de una unidad responsable por el
control de gestión y con directa interacción con la
jefatura máxima de la institución.

• Profesionales capacitados en las técnicas de

gestión (planificación, indicadores, evaluación)

• Tecnologías de información (simples y accesibles)

para asociar la planificación estratégica al control
de gestión.
39
 FACTORES CRITICOS EN LA
IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA
• Capacidad de retroalimentar a los niveles
directivos (centros de responsabilidad) el nivel de
logros de compromisos alcanzados y generar
acciones correctivas.

• Alinear la planificación estratégica al ciclo

presupuestario y considerarlo como insumo para
su formulación

• Comunicación de los resultados de la planificación

estratégica 40