Homework 5

Estrategia y Diseño Organizacional

Grupo:
Salvatierra Georgina,
Gomez Mateos Gabriela,
Iraola Alejandra,
Cassinelli Hernan,
Moro Gimena

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 The Lincoln Electric Company

Responda la pregunta en negrita (y sólo esa pregunta) en no más de dos carillas, letra
Times New Roman 12.

¿Cuál es la estrategia de LEC?

¿Es la arquitectura de LEC compatible con su estrategia?

Describa y analice la política compensatoria de LEC.

¿Cuáles son los elementos esenciales de la arquitectura organizacional de LEC?

¿Son mutuamente consistentes los tres aspectos de la arquitectura
organizacional?

El “precio” por pieza producida no cambiaba o cambiaba muy raramente para

asegurar, ¿por qué?

¿Por qué el pago por producción no funcionó para secretarias?

Describa y analice el rango de mérito que se usaba para dividir el pool del bonus.

Describa aspectos menos tangibles que hacen a la “cultura” de LEC. ¿Qué función, si
alguna, cree que cumplen esos aspectos?

¿Por qué las promociones eran internas?

¿Es eficiente la arquitectura actual en atar conocimiento específico con toma de

decisiones? ¿Provee los incentivos correctos?

Si LEC se expandiera internacionalmente, ¿cree usted que podría implementar la

misma arquitectura en otros países? ¿En particular en Argentina?

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Introducción
Lincoln Electric Company es el líder mundial, fabricante de productos de soldadura
de arco, y también es uno de los principales productores de motores eléctricos, que
fue su primer producto. John C. Lincoln y su hermano James F. Lincoln son los
fundador y co-fundador de Lincoln Electric, que se inauguró en 1895.

Lincoln ElectricLEC ha tenido un comportamiento organizacional que los ha

convertido en una empresa rentable y uno de los empleadores mas deseable dentro del
mercado, a través de un legendarioha implementado un sistema de incentivos
porromoviendo medio de la participación de utilidades y un historial debúsqueda de
alta productividad resultante muy alto. La misma se apoya en:

Participacion de utilidades elevada: orientada a resultados a través de la participación

en las utilidades de la empresa más elevada que la del resto del mercado, basada en
unos salarios “ajustados”, más un bonus anual en función de las evaluaciones de
desempeño. El bonus podría tener un 50% de participación en la remuneración total
anual.

Seguridad laboral: garantizándolo a partir del 2º año, para resguardar el incentivo a

buscar mejoras en la productividad.

Promoción interna: la importancia de esta política de selección interna se refuerza

primero porque permite generar expectativas en los empleados sin tener que recurrir
al mercado externo, y segundo, si se cubre la posición con un candidato interno, se
gana mucho en el proceso de adaptación ya que estas personas conocen la dinámica
de la compañía, el negocio, y han demostrado su valía en el puesto que ocupaban.
Lincoln tenía una política estricta de completar todos los puestos entrando en los
niveles superiores mediante promociones desde dentro de la empresa. Tanto el
presidente de Lincoln como el Director ascendieron a través del trabajo en planta.

Participación en la propiedad: Aproximadamente el 80% del capital estaba en manos

de empleados, la familia Lincoln y sus fundadores. Con esta política, se integran los
intereses de los empleados con los del accionista, fomentado su vínculo y compromiso
con los resultados de la companía.

Elementos de la Arquitectura Organizacional

Desarrollaremos en detalle los 3 pilares de la Arquitectura:
1. Asignación de los derechos de decisión
En una organización que busca la flexibilidad, la delegación de autoridad ahorra
tiempo en la gestión, potenciando capacidades gerenciales y desde el lado del
empleado incrementa su participación y motivación. LEC ha sabido desarrollar una
política de “puertas abiertas” la cual ayuda a favorecer el conocimiento de los
problemas a la dirección y todos sus empleados para la búsqueda de soluciones en
forma conjunta. Si bien la estructura es verticalista, fomenta la participación del
empleado y la “cercanía” de este con los mandos directivos.
¿Es eficiente la arquitectura actual en atar conocimiento específico con toma de
decisiones? ¿Provee los incentivos correctos?

2. Sistema de evaluación de resultados

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La evaluación de desempeño tiene dos componentes: el numero de piezas producidas
y la evaluación del merito. El primer componente es una medida objetiva y
cuantificable. Sin embargo el segundo componente es subjetivo si se utiliza para
determinar que porcentaje recibirá el empleado de los fondos comunes para bonos.
Una evolución del merito del empleada, esta basada en la fiabilidad, en la calidad del
trabajo, en los resultados y en la cooperación, y tal evaluación es realidad en primer
instancia por el supervisor inmediato del empleado.

3. Sistemas de Remuneración
Basado en 3 pilares:
a. Trabajo basado en la producción de piezas, esto implica que a cada pieza se le
asigna un “precio” y el empleado al final del mes es remunerado de acuerdo a la
cantidad de piezas producidas. El método de fijar un “precio” por pieza es
transparente y justo para el empleado. Este difícilmente variaba, y sus cambios
debían ser justificados por un cambio en el método de producción. Los empleados
eran incentivados a presentar cambios. Se fomenta la competencia y superación para
aumentar la producción que está en relación directa con su salario.

b. Bono anual de fin de año. Lo determinaba el Directorio y se basaba en una

métrica al mérito de acuerdo a los siguientes 4 conceptos:
(1) Dependencia (relación con la supervisión),
(2) Calidad (Departamento de Control de calidad, las piezas defectuosas no se
pagaban),
(3) Output (Departamento de Producción),
(4) Ideas y Cooperación (Departamento del Mérito).
Todos estos conceptos determinaban un scoring para cada empleado y podía llegar a
representar entre el 45% y 160% de su salario. El incentivo del porcentaje del bono
intenta estimular la colaboración del empleado hacia la eficiencia de la compañía.

c. Garantía contra despedidos: el haber trabajado 2 años en la empresa,

garantizaba el 75% de las 40 horas semanales. De esta manera querían evitar la salida
de empleados, por el costo que implicaba la capacitación de uno nuevo, de alguna
manera “fidelizarlo”. Además, buscaba mitigar el efecto que podría generar en ellos
una mejora productiva, es decir menos horas trabajadas o despidos a causa de esa
mejora para la compañía.

Conclusión:
Si LEC se expandiera internacionalmente….

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Anexo
Para analizar la arquitectura organizacional de la Compañía The Lincoln Electric se
analizará los determinantes de la estrategia, la arquitectura y el valor de la empresa

Tecnología
- Lay out innovador
- Automatización y eficiencia
productiva
- Estrecha relación entre los
ingenieros de diseño de
producto y el departamento de
Métodos (esencial para reducir
costos)
Entorno de la empresa
Mercados
- Competidores: General Electric
y Westinghouse
- Clientes: industrias petroleras,
automotrices, construcción,
gobierno – ministerio de
defensa – militar
- Proveedores: siderúrgicas –
acero
Intervención del Estado
- Empresa de capitales privados.
Trabajó y consolidó su
crecimiento en la 2° guerra
mundial convirtiéndose en
proveedora del estado para
armamentos soldados.

Estrategia
Ofrecer un producto de alta calidad a precios más bajos que la competencia a todos sus clientes.
Estrategia basada en reducción de costos

Arquitectura de la organización
Asignación de los derechos de decisión: Estructura centralizada de decisiones
Sistemas de Remuneración: sobre 3 pilares – 1) salario basado en productividad, 2) bono anual, 3)
trabajo garantizado
Sistema de evaluación de resultados: Basado en la Productividad, aporte de ideas y cooperación
para mejorar los procesos y reducir costos, calidad, contribuciones individuales

Incentivos y Acciones
La ganancia y promoción de los empleados en relación directa con su contribución individual, Bono
anual a empleados basado en el mérito, Comunicación de las contribuciones y habilidades del
trabajador.
Fomento de la competencia como base del desarrollo humano, progreso y liderazgo. El trabajar
competitivamente bajo presión permite “desarrollar” el talento latente de todo empleado

Valor de la empresa
Mayor Producción a precios más bajos, aumentar los dividendos de la empresa

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