CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL III

Lic. Otto Arenales Callejas

oearenales@yahoo.com

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 INTRODUCCIÓN
El presente cuaderno, ha sido preparado como soporte al curso de Gerencia Social III de la carrera de
Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo, del departamento de Trabajo Social de la,
Universidad Rafael Landivar, con el propósito de que los y las estudiantes cuenten con un instrumento
que facilite el aprendizaje de los contenidos relacionados con el mismo.
Se presenta una compilación, articulada de lo mejor que existe en el mundo bibliográfico, relacionado
principalmente con la implementación y gestión de los programas y proyectos sociales, a partir de la
innovación y gestión social.
Esta ordenada por semana lo que facilita la comprensión a partir de la gestión del desarrollo, las
tendencias actuales en las demandas y entrega de servicios sociales, para pasar luego a considerar los
procesos de innovación social, gestión, gestión social, la calidad en los procesos de gestión social. Se
hace también una relación del trabajo social y la gerencia social, el enfoque de género en los procesos de
gestión.
La gestión no debe verse como el acto de pedir o solicitar, sino como el proceso de gerenciar, utilizando
las herramientas adecuadas que permitan tener organizaciones exitosas en la gestión del desarrollo.
Cada semana cuenta con ejercicios de aplicación, evaluación del aprendizaje y casos para ser resueltos,
con lo que se espera una aplicación práctica de los contenidos.
Debe considerarse el presente documento como un aporte de consulta y soporte, sujeto a ser enriquecido
por las personas que tengan contacto con el, asumiendo que una dimensión de la gerencia social es
generar nuevos conocimientos a partir de buenas prácticas.
Guatemala, enero de 2010

Otto Edvin Arenales Callejas

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PRIMERA SEMANA
LECTURA

LA GESTION DEL DESARROLLO

La gestión del desarrollo local alude al proceso de toma de decisiones asociado a la búsqueda de
soluciones a los problemas evidenciados y/o a la instalación de procesos y programas que apunten al
desarrollo sustentable aplicado al territorio.
Esta toma de decisiones debe ser participativa entre los diferentes actores, “compartiendo” el poder,
es decir, buscando soluciones mediante el diálogo que nos conduzcan a soluciones creativas e
implementadas mejor, dada la comprensión previa existente. La gestión del desarrollo local puede ser
promovida desde los distintos sectores que componen las localidades o comunidades. Sin embargo,
cada sector privilegia sus propios intereses y preocupaciones, por lo cual es imprescindible la
interacción entre ellos para lograr el bienestar de todos.

Actores claves en la gestión del desarrollo local

Los actores relevantes para la gestión local son todos aquellos que se involucran en una iniciativa que
implique el desarrollo de acciones tendientes al mejoramiento de la calidad de vida de una localidad.
La experiencia muestra que no hay ningún actor social que tenga control sobre todas las dimensiones
de un territorio dado. Por lo tanto, el desarrollo local necesita de la participación de todos los actores
relevantes en las diferentes dimensiones. Algunos de estos son la municipalidad, las organizaciones
sociales, las organizaciones privadas y los centros académicos. Para promover facilitar la gestión del
desarrollo local, estos actores requieren transformarse en agentes conscientes y coordinados del
desarrollo local. Vale decir, en un sujeto colectivo de su propio desarrollo.

El gobierno local
El municipio como una entidad pública que representa la realidad local,
es el organismo que impulsa el desarrollo local a través de la
implementación de diversos programas sociales, culturales y
ambientales. Estos programas son planificados y ejecutados a través de
las diversas instancias municipales, y priorizados de acuerdo a criterios
constituidos en las Leyes de Descentralización del País, así como los
emanados de la Secretaría General de Planificación, SEGEPLAN.
En todo caso, los municipios no son todavía gobiernos locales en
plenitud. Hasta ahora han asumido la educación y la salud, pero con
muchas falencias, actuando, más bien, sólo como gerentes de territorios
locales.

La sociedad civil
El sector social, las organizaciones comunitarias y grupos de interés organizados formal o
informalmente, aportan a un programa de desarrollo local su visión sobre la problemática, la
búsqueda de soluciones y, en la medida que participan de los diseños, pueden apropiarse de los
procesos, facilitando así su sostenibilidad en el tiempo. Poseen además el dinamismo y flexibilidad
que, a menudo, las estructuras estatales carecen, lo que les permite innovar, realizar experiencias,
extraer aprendizajes y proponer al Estado modos y estrategias de desarrollo con una enorme rapidez.

El sector privado

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El sector privado, al igual que los otros actores, tiene un rol relevante en la puesta en marcha de
planes de desarrollo local, a los cuales puede aportar recursos, su experiencia y sistemas de gestión,
inversión y empleo.

La construcción del “nosotros”

Constituir un sujeto colectivo, en donde todos los actores estén involucrados en planes de desarrollo
local, representa un gran desafío. Requiere crear vínculos de negociación y cooperación, administrar
las diferencias, buscar las coincidencias en medio de un proceso que no es lineal (con avances y
retrocesos), pero que en definitiva camina hacia la construcción de una nueva lógica que tienda a
establecer relaciones de confianza y colaboración entre los diversos actores sociales.
Esto se lleva a cabo a través de tres modalidades que se dan por separado, pero que se potencian
para constituir un proceso integral:
• Participación ciudadana: involucramiento de las personas y las organizaciones en los
procesos de toma de decisiones y en el diseño, la implementación y la evaluación de
políticas o acciones públicas.
• Generación de acuerdos: proceso que se genera entre los distintos actores sociales,
económicos y políticos, que se realiza con el objetivo de concertar y viabilizar iniciativas
de beneficio común. Concertar implica negociar entre intereses y visiones diferentes, en
pos de construir un acuerdo aceptable para todos.
• Alianzas intersectoriales: es la concreción de la colaboración intersectorial, con
perspectiva de mediano y largo plazo, en la cual los individuos, grupos y organizaciones
de distinta naturaleza acuerdan trabajar conjuntamente a fin de promover el desarrollo
local, lo que implica compartir riesgos y beneficios, así como definir mecanismos que
permitan que las partes involucradas examinen y actualicen regularmente su relación.
No olvidar...

• El principal recurso de la gestión del desarrollo local son las propias personas y, por lo
tanto, más allá de la cantidad de instituciones u organismos que se crean o se convocan
para la generación de una acción, interesa en especial la calidad de los recursos
humanos que la ejecutan.
• La institucionalidad estatal actualmente destaca lo colectivo y grupal como el elemento
principal de la transformación. Sin antagonizar por cierto la dimensión individual con la
colectiva, hoy en día se exige combinar la revalorización del papel de individuos con
capacidades emprendedoras y de gestión para crear competitividad, con el respaldo que
otorgan las acciones colectivas, todo ello basado en un sistema de valores y de
afirmación de la autoestima.
• La visión positiva, la concertación y el liderazgo, son tres actitudes claves que favorecen
el desarrollo de la gestión local.
• Estas se complementan entre sí y en conjunto le dan impulso. Así, las visiones se
elaboran, se transmiten y plasman por una sociedad inspirada por líderes. El éxito está
condicionado a que existan dirigentes que muestran caminos, que comparten visiones y
que tienen la capacidad de trabajar en conjunto.
• Dada la complejidad de la vida moderna, las decisiones deben conciliar criterios
económicos con criterios sociales y ambientales. No deben prevalecer unos sobre los
otros.

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CASO PRACTICO No. 1
El desarrollo municipal
Santa Ana de Jesús, es un municipio del departamento de Sololá, ubicado en una zona de
vocación forestal, con una población predominantemente joven, con un nivel educativo
adecuado. En el último año este municipio fue declarado libre de analfabetismo, lo que le valió
recibir el reconocimiento de organizaciones nacionales e internacionales.

Santa Ana, es un municipio con una amplia riqueza natural, abundantes bosques, fauna exótica,
áreas arqueológicas sin ser descubiertas. Su gente es muy trabajadora, amable y cordial. A
pesar de todas estas características, a nivel nacional, se encuentran dentro de los municipios más
pobres, posee el índice de migración laboral más alto de toda Guatemala.

El INTECAP esta interesado en apoyar el desarrollo local, para lo cual esta ofertando la prestación
de construcción de capacidades, principalmente en la población joven. El gobierno ha priorizado
a Santa Anda dentro de los programas que ejecuta PRORURAL, Salvemos la ecología, es una
organización no gubernamental interesada también en la preservación de los recursos naturales
por lo que ha ofrecido involucrarse en procesos coordinados de apoyo a esta comunidad.

El alcalde municipal es un profesional joven, formado en gerencia del desarrollo, que esta muy
preocupado por la situación de su municipio, razón que lo ha motivado a buscar alternativas que
permitan gestionar un proceso de desarrollo local en función de los recursos y oportunidades con
que cuenta el municipio. Para ello ha conformado mesas de trabajo, que permitan hacer un
análisis de la situación y por sobre todo plantear un modelo de gestión del desarrollo a seguir.

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Para trabajar lo anterior, el alcalde recurre a usted como consultora o consultor, con el propósito
de que articule la agenda de trabajo en cada una de las mesas, así como en la determinación de
los actores que deben tomarse en cuenta.

Reflexión individual

Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por

escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Qué ha fallado en el proceso de gestión del desarrollo en el municipio de Santa Ana?

2. ¿A qué actores debe considerarse para integrar las mesas de trabajo?
3. ¿Cuál es la propuesta de agenda que usted planteará?
4. ¿El modelo de desarrollo de Santa Ana, debe basarse en un enfoque de resolver
problemas, ó de aprovechar oportunidades? ¿Por qué?
5. Elabore el diagrama del modelo de desarrollo para Santa Ana, así como las acciones
gerenciales que deben desarrollarse para cada etapa o fase.

Reflexión grupal

1. Trabajando en grupo, identifiquen dos proyectos que se estén ejecutando en su

comunidad, para luego definir a qué tipo de cooperación corresponden.
2. Desarrollen un breve informe ejecutivo por escrito para entregarlo a su docente.

Autoevaluación

1. ¿Cómo se ha sentido con la lectura realizada?

2. ¿Qué sentimientos concretos han llegado a su mente?
3. ¿Puede señalar al menos tres valores que estén implicados en el trabajo de esta
primera semana? Enumérelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

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SEGUNDA SEMANA
LECTURA

¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN?

Una organización es un conjunto de recursos, medios y personas que interactúan en torno a una
misión común. Dirigir una organización es el proceso de supervisar a una organización.
Consiste en tener una responsabilidad global. Esto implica garantizar que el trabajo de una
organización contribuya a su misión y propósito y que sus recursos se utilicen de manera sabia y
efectiva. Gobernar tiene más que ver con supervisar y garantizar que con hacer. Significa asegurarse
de que la organización esté bien gestionada sin tener que involucrarse directamente en la gestión.
La tarea básica de la administración en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a
través del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que as personas trabajan en conjunto
para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la función administrativa.
En el ámbito público las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y específicas, de
carácter técnico y de carácter político. La función sustantiva del Estado es la toma de decisiones
respecto a la formulación y ejecución de políticas públicas como respuesta a demandas, problemas o
necesidades socioeconómicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad.
En esa permanente toma de decisiones prevalen valores respecto a lo que se debe hacer o no hacer
en torno a las diversas situaciones o problemas existentes.
El conjunto de organizaciones públicas constituyen, la Administración Pública o Burocracia Estatal.
Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones públicas adoptadas por las
autoridades políticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos
grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfacción
de sus necesidades básicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos.
Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado
cumple a través de la Administración Pública y de organizaciones no gubernamentales. Es así como se
producen servicios que, compitan o no con la gestión organizacional privada, se suman a muchas
veces refuerzan o facilitan la propia producción privada.
Asimismo, la función distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a través
de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos). Brinda
servicios de salud, educación, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros.
Lo anterior permite afirmar que la prestación de servicios sociales, como acción pública, se
fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administración Pública, entendida como el
principal mecanismo de conversión del Sistema Político. Por tanto, la formulación, interpretación y
gestión de este tipo de servicios es altamente política por las negociaciones y decisiones presentes
alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones y.
entre éstas y el Estado.
Estudiar las formas de gestión que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la
actualidad en virtud de la crisis económica que afecta a nuestros países y que obliga a utilizar de la
mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las políticas de corte social. A ello se suma
la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de
formulación, ejecución y evaluación de estas políticas.
Poner en práctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias
formas de producción de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano,
responsable de la gestión o administración de instituciones, programas y proyectos de carácter social,
decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnológicas que
permitan mejorar la prestación de los servicios.

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Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnológicas se debe pensar en la urgencia de conocimientos
acerca de las nuevas técnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es decir, en transformar
desde la concepción hasta la implementación de los servicios sociales.
Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la cual
tanto gerentes, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el
planeamiento, gestión y ejecución de los servicios sociales.
Replantear la administración de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas
profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores
condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razón de ser, en primera
instancia, es la de actuar en favor de la prestación de servicios sociales para la población con
carencias en la satisfacción de sus necesidades básicas y en el pleno disfrute de sus derechos
humanos.
Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales
obliga a un análisis riguroso de dos elementos importantísimos en todo servicio social. Por una parte la
productividad social que se está obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligación
moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir a
satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja.
Los servicios sociales no necesariamente son útiles por sí mismos, por tanto sus efectos en la solución
o satisfacción de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en productos que
deben reunir las características de calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad
también es clave en los servicios sociales y resulta de la relación entre Ia eficacia en brindar el
servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que significa.
Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables,
predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos gerentes y los funcionarios responsables
de su intervención -ejecución.
Las instituciones públicas de carácter social tienen como tarea básica la satisfacción de necesidades
sociales que afectan a la población más pobre del país. El cumplir con esa tarea exige la presencia de
una función gerencial que garantice la cooperación de todos los funcionarios de la organización, así
como de los usuarios del servicio en la generación del mismo. Ello además hace indispensable que la
persona o el grupo administrador maneje y aplique principios administrativos que propicien el logro
de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
La tarea actual de quien o quiénes administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional (productos o servicios) a
través del planeamiento, la organización, la dirección y el control de los esfuerzos realizados en todas
sus áreas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la
organización (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se
suministran en la modificación de las condiciones sociales que les dieron origen.
El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se está conceptualizando aquí, exige contar con
conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en práctica alternativas metodológicas
efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestación de servicios sociales más
acertada.
El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestación directa del
servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes. De
aquí que la administración o gestión no sea un fin en sí mismo, sino un medio para que el trabajo que
se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este
sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de la
investigación científica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento.
Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene
a su cargo, con el propósito de que esté en capacidad de describirlo en su estructura y procesos

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internos, explicar su funcionamiento; identificar obstáculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas
correctivas, es decir, formas alternativas de gestión o de intervención.
Concretamente la Gerencia Social, se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de
un servicio o programa social, (enmarcado en una institución pública o privada), mediante
determinada tecnología (conocimientos, técnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y
equipos).
En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar
respuestas estratégicas que conduzcan a reformar o revolucionar las políticas sociales en las cuales se
inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condición para explorar nuevas posibilidades
metodológicas que permitan la productividad social de los servicios.

• Investigar necesidades sociales (contexto).

• Reformar o revolucionar política social (apoyar la toma de decisiones).
• Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervención).
• Producir nuevas alternativas de servicios.

Lo expuesto significa poner en práctica una gerencia estratégica del bienestar social, en la
medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse únicamente en la
reacción ante él. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la
planeación a mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales
efectivos.

Este nuevo modelo de gestión de los servicios sociales en última instancia, integra elementos
teórico-metodológicos de las diversas formas de administración que se han venido desarrollando a
través de la historia. De aquí que retome aportes importantísimos respecto al ambiente interno
de las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnología, el recurso
humano, y los procesos organizacionales (poder, comunicación, conflicto, toma de decisiones) y,
respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones políticas, sociales, económicas
existentes, las demandas sociales, los insumos políticos (decisiones), los recursos, la
competencia, la tecnología y la aceptación o el rechazo de los servicios producidos, entre otros.

El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios
que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta
no es totalmente previsible, además de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta
a las nuevas situaciones que enfrenta.

Esto significa que la forma de gestión estará siempre modificándose, no es única, rígida y
permanente.

Sus características, contenido, estilo, técnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el

resultado de un proceso de construcción en el cual participen todos los miembros responsables
del servicio social, así como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a
realizar.

El gerente, bajo este enfoque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la
complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vías de información que
permitan captar las condiciones del entorno. Además, debe ser capaz de realizar análisis de
información de alta calidad.

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La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones
más creativas y más positivas que un enfoque unilateral.

Otro elemento clave de esta nueva forma de gestión es la mentalidad de colectivismo, como un
valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo
sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del
trabajo en equipo.

Todo servicio o programa social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de

gestión o de intervención.

• Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo información respecto

a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de
los problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales
respuestas.
• La concertación y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales
a brindar, las prioridades de atención a la cobertura de los servicios; las formas de
intervención a utilizar, entre otros.
• Manejo de metodologías en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de
administración de los servicios sociales, dependiendo de las características de la
población a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura
del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y
colectivos, involucrados y afectados por la política social en la cual se inscribe el
servicio.
• Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe
existir respeto por la población a atender: sus demandas, problemas, necesidades,
valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color,
preferencia sexual, convicción política, sexo, edad, entre otros.
• Concepción de los funcionarios de la institución, programa o provecto como seres
humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les
puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de
la institución, programa o proyecto social el compromiso y la participación voluntaria y
creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en sí sea importante, motivador y
satisfactorio.
• Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecución del
servicio social, para alimentar así la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y
formas de gestión y de intervención existentes.
• Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los
beneficiarios.
• Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qué hacer,
cuándo, cómo y con qué.
• Interpretar políticas y diseñar organizaciones y servicios de carácter social.

Los primeros días como gerente

A pesar de la formación adquirida en la universidad, la experiencia generada con el trabajo,
siempre el iniciar la gestión de una organización, en el rol de gerente social, plantea un campo
de incertidumbre y complejidad, por lo cual a continuación se describen ciertos criterios a tomar
en cuenta y que puede ayudar a desarrollar una gerencia adaptativa al contexto organizacional.

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Dedíquese a escuchar y a observar: Los primeros días dedíquelos a escuchar y a observar. No
opine nada ni se dedique a poner “orden” en la organización y a dar instrucciones que podrían no
ser oportunas o las más adecuadas. Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus
ímpetus de corregir lo que a su juicio no se hace correctamente.

Conozca la organización: En esos primeros días, conozca la organización, todas sus instalaciones,
sus actividades, el sector en el que opera. Hágase una idea lo más completa posible de ella y de
su entorno, del campo en el que se mueve. Tome notas, vea planes, conozca las oficinas. No
deje de entrar en todos los rincones de la organización. Puede tomar fotos con su cámara digital,
para analizar detalles con calma.

Analice la situación financiera de la organización: Le guste o no, tendrá que entrar en los
números y las cifras económicas de la organización. Pida balances de situación, cuentas de
pérdidas y ganancias, memorias anuales, balances de sumas y saldos, extractos de cuentas,
informes de auditoria. Con ésta información podrá ver la situación y marcha económica de la
organización, su historia reciente económico-financiera. Y sabrá, más o menos, donde está y cual
es su punto de partida. Al final, las cifras contables y económicas son básicas para el día a día de
un gerente. Y, con frecuencia, son las que aprietan más y ponen a prueba la resistencia personal.

Hable con la gente: Para todo lo anterior, es fundamental que hable con la gente. Deberá
conocer desde el primer día al personal de la organización. Primero a quienes van a ser sus
colaboradores directos, después al resto del personal. Entre los primeros, tendrá posiblemente y
según los casos a un Director, Jefe o Encargado (los nombres del cargo variarán en consonancia
con la dimensión y estructura de la organización). Este será su equipo. Debe tratarlos desde el
principio y conocerlos.

Prudencia, no se case con nadie: Una vez que sabe sus nombres, sus puestos de trabajo y, más o
menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva: la de las intricadas redes de
relaciones humanas y profesionales en una organización. Y Ud. es nuevo en ella, desconoce no
solamente las características y personalidades de cada cual, sino los lazos de unión y las luchas
intestinas, más o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen existir. Por
este motivo, le recomendamos inicialmente ¡prudencia!. No “se case con nadie”. No se deje
atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de esos colaboradores, que trate de hacerse
con Ud., ser su leal y firme colaborador y amigo y ganar desde el primer día su confianza y su
favor. El empleado o subordinado “pelota” o “trepador” suele dar señales de vida en el primer
momento, para ganar posiciones respecto a otros compañeros. Y esto es extensible hasta el
último empleado de la organización. Ya está Ud. en guardia y prevenido. Pero continúe algunos
días más en esa actitud. Escuche, oiga, pregunte, comente...con todos y cada uno de esos
colaboradores. Trate de conocer su manera de ser, al mismo tiempo que observa y aprende lo
que hacen y cómo lo hacen. Es una primera idea, necesitará más tiempo para llegar al fondo de
todo esto. Pero no se deje llevar a juicios definitivos sobre las personas desde esa primera idea.
Por lo general, la gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra así, tan a la vista,
desde el primer día. Deberá Ud. de ir descubriéndola poco a poco.

Al resto de los empleados deberá de ir conociéndolos en el sentido de saber sus nombres, sus
circunstancias laborales en la organización y el trabajo que desempeñan. Un caso aparte será el
de la secretaria o secretarias que estén más directamente a su servicio y, en su defecto, de
aquellas personas de Administración que hagan ese papel.

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Está Ud. ante las personas que van a estar más cerca de su mesa de trabajo. Aunque no lo crea,
muchos asuntos de importancia van a pasar por sus manos y, en cierta forma, se la juega un poco
con esas personas. En especial de cara al exterior, a beneficiarios, donantes, terceros en general.
Y, también, ante sus propios colaboradores. Empiece por observar bien a quien tiene en esos
puestos y su forma y manera de ser.

Pida opinión acerca de la organización: Aunque no sea para que se lo crea todo tal como se lo
cuentan, pregunte y escuche a sus colaboradores sobre los más diversos aspectos de la
organización. Cada cual le va a dar sus opiniones teñidas por su propia subjetividad. Es ley
universal. Nadie escapa, por lo general, a dar sus juicios acerca de acontecimientos, situaciones y
personas con total neutralidad y objetividad. Pero, nadie mejor que esas personas, que llevan un
cierto tiempo en la organización, para darle información abundante.

Socialice los cambios: Dentro de la planificación general de las actividades de la organización, si

Ud. ha decidido comenzar a hacer cambios, modificar la estructura personal o material, reformar
o racionalizar procesos o, sencillamente, cambiar de puesto de trabajo a personas, le
recomendamos que lo explique bien a sus colaboradores, a su equipo. Busque convencerlos,
escuche sus razones y sugerencias. Si tiene que modificar su criterio inicial por alguna
convincente razón de cualquier colaborador, no se obstine en oponerse a ello. No caiga en la
trampa de dudar, pensando que su autoridad y su liderazgo, se puede ver resentido por modificar
criterios.

Es de sabios rectificar y es de tontos o soberbios, llamados a estrellarse, tarde o temprano, el

mantener tozudamente ideas preconcebidas o planes ideados. Un equipo tiene más ojos y más
cabezas que el Jefe. Aunque el Jefe, aparte de máximo responsable, sea el ojo vigilante y la
cabeza pensante.

Lo que tratamos de indicarle es que, dado que Ud. lleva todavía poco tiempo en la organización,
corre el riesgo de hacer una revolución que acabe por empeorar las cosas o de encontrarse que el
personal le pone la proa, al no saber a qué viene ese cambio si allí siempre se hicieron las cosas
de otra manera. Y funcionaban. Antes hay que ganarse al personal para la causa, si la causa ha
sido testeada en reuniones y comentarios con sus colaboradores inmediatos.

Calma y sentido común: Por el contrario, y sin que sea renegar del punto anterior, Ud. deberá
sacar las medida correctoras, los cambios, reformas o novedades que crea debe poner en marcha,
para el bien futuro de la organización, caiga quien caiga. Aunque haya oposición, que la habrá.
Siempre hay alguien que se opone, que va a la contra y que hace guerra de guerrillas en los
pasillos y tomando el café con los compañeros.

Tenga en cuenta, además que siempre hay alguien que sueña con llegar a ser el gerente o que
piensa que a él le debería corresponder ese puesto. Y ya sabe, ¡enemigo a la vista y trampas en
el camino! Y recuerde que quien le contrató, la organización, lo ha hecho para mejorar o para
solucionar problemas. Y ahí no se puede fallar. Pero con calma y sentido común.

Cuide el buen ambiente y las relaciones humanas entre su gente: Dedique algo de su tiempo,
escaso sin duda, a vigilar este tema. Mire, los tiempos van cambiando y hoy en día temas como el
clima laboral en la organización son muy valorados. Y con un buen ambiente, se puede producir y
trabajar más y mejor. Y esto lleva a mayor competitividad.

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Aprenda a delegar: Delegue las funciones y tareas que sean precisas para un buen
funcionamiento de su organización. No haga que todo dependa de Ud. y de su presencia física.
Quizás se haga imprescindible, pero se puede resentir la actividad de su organización, y la
paciencia de algún cliente o proveedor. Pero no deje de supervisar todo lo que ha delegado.

Es una buena solución diseñar un sencillo manual u hojas de funciones y responsabilidades.

Defina, para cada empleado de la organización, qué tareas ha de hacer y qué funciones le
corresponden y asígnele la cuota de responsabilidad correspondiente. Así podrá pedir cuentas a
cada cual de lo suyo y evitará “tierras de nadie” y “zonas superpuestas”. Y esto es organización.

Anticipe el cambio: Procure adelantarse siempre, un poco o un mucho, a su tiempo. Es decir, no

se quede en la rutina ni se duerma en los laureles. El mundo de la organización es muy dinámico.
Y el cambio se desplaza en forma galopante por el día a día. No pierda de vista lo que puede
llegar mañana o pasado mañana.

No se agobie: Es el último, pero podría se el primero. No se agobie. No se agote. No se encierre

en su despacho u oficina y pierda de vista el exterior y la luz del sol. Ud. tiene, seguramente, una
familia. Tiene unos amigos, unos pasatiempos o aficiones, unos valores, unas creencias... y tiene
una salud. Todo este entorno personal es vital para el ser humano. Y Ud., gerente de esa
organización, es un ser humano. Y por ello, tremendamente limitado. No podrá hacerlo todo. No
podrá acabar su día habiendo tachado de su agenda todo lo que se había propuesto hacer. Se
habrá quedado a medias. E incluso, puede que haya más cosas anotadas al final del día que al
principio. Y así pasan al día siguiente. Recuerde que no pasa nada...uno de los lemas de mi vida,
heredado de mis mayores, es el de que, al final, ¡no pasa nada!. Así que tómese su tiempo de
descanso y atienda a los suyos. A su esposa o a su novia, a sus hijos, a sus familiares, a sus
amigos. Haga deporte, si lo practica, o lea y escuche música, si le gusta. Haga algo más que
pensar en su nueva organización.

Caso práctico No. 2

Escoba nueva ……
Mario es Trabajador Social, recién egresado de la universidad, ha laborado anteriormente como
coordinador de programas de una ONG, con el lanzamiento del programa del adulto mayor, el
Ministerio de Trabajo le ha contratado para hacerse cargo de la gerencia de dicho programa.

A Mario le choca la burocracia estatal, por lo que su principal motivación es demostrar eficiencia
en su gestión, lo primero que ha hecho, ha sido dictar una serie de normas y reglas que el
personal debe cumplir, ajusto los turnos para el almuerzo.

El sindicato ha solicitado hablar con el, para plantearle algunas sugerencias de cómo mejorar la
gestión del programa, pero Mario ni fu ni fa, el ha sido nombrado gerente, comprende que debe
asegurar que las personas hagan las cosas para las cuales se les contrato.

A medida que el tiempo ha transcurrido, la asociación de adultos mayores ha protestado por la

lentitud con que gestionan los procesos, hay ancianos que están enfermos, sin la capacidad de
recibir atención médica. Por si fuera poco en el Congreso de la República, diputados de
oposición están solicitando interpelar al ministro de trabajo, por la lentitud de respuesta del
programa del adulto mayor.

13
Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y
responda por escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Es adecuado el proceso desarrollado por Mario?

2. ¿Qué haría usted de manera distinta?
3. ¿Quiénes son los actores relacionados con el programa, a los que habría que
tomar en cuenta?
4. ¿Cómo jefe de Mario, cual sería la actitud que usted asumiría?
5. Elabore un flujo grama lógico del proceso que Mario debió desarrollar para lograr
una dirección eficaz.

Reflexión grupal

1. En grupos, construyan el concepto de organización, gestión

organizacional, para luego realizar una analogía con conceptos
vertidos en la lectura, luego compartan con el resto de
estudiantes de la clase.

Autoevaluación
1. ¿Qué conocimientos previos tenía usted acerca de lo que significa dirigir una
organización?
2. ¿Qué aplicaciones encuentra para la definición de dirigir una organización en el
ámbito del trabajo social?
3. ¿encuentra similitud, cuáles entre el concepto descrito por la lectura para lo que
significa dirigir una organización y lo que usted observa diariamente?
4. Después de leer, apunte las ideas nuevas, que usted ha encontrado en la lectura y
escriba en sus propias palabras qué quieren decir.
5. Luego, regrese al texto con la meta de encontrar todos los conceptos que eran
nuevos para usted y que no recordó, o que recordó pero cuyo significado no entendió
bien. Relea y apunte todos los que vaya encontrando, añadiéndolos a la lista
generada en el numeral 4.

14
TERCERA SEMANA

LECTURA

ENTREGA DE SERVICIOS SOCIALES

Tomado de material educativo del INDES.
En los últimos años, han ocurrido en América Latina cambios importantes en el financiamiento y
organización de sus servicios sociales. Ejemplos de estos cambios son: el financiamiento de la
demanda; el creciente papel asignado a los mercados; la focalización; la descentralización y la
participación comunitaria. Es a través de ellos que se empiezan a forjar nuevas tendencias que
permean la discusión y el quehacer públicos y a recomponer el intrincado andamiaje que define
la política social de un país.

La proliferación de nuevas modalidades de entrega de los

servicios sociales en la región, es, en parte, el desenlace de las
reformas económicas y los cambios institucionales ocurridos en
la última década, como también el fruto del reconocimiento de
que, a través de ellos, se pueden mejorar los resultados de los
servicios sociales, que, hoy por hoy, son inferiores a sus
posibilidades reales, sobre todo en la satisfacción de las
necesidades de la población.

Los cambios ocurridos en los ámbitos del financiamiento y la

organización son, por definición, propios de la entrega de los
servicios sociales. Merecen ser estudiados a la luz de la
aparición de nuevas modalidades y sus impactos, como también
en función de cómo se relacionan entre sí y con los contextos sectoriales, económicos e
institucionales en donde se desenvuelven. Esto último es particularmente importante para la
región, caracterizada por la falta de articulaciones adecuadas entre sus modalidades de entrega
de servicios, como entre ellas y los contextos en que se ofrecen los mismos.

A continuación, se presentan las distintas modalidades de entrega de los servicios sociales –

financiamiento y organización- y analizar sus alcances, limitaciones e impacto sobre la provisión
de los mismos.

Tendencias emergentes en la entrega de servicios sociales

Los servicios sociales existen y cobran vida cuando el usuario finalmente los recibe, es decir en el
momento de la entrega misma del servicio. Para que ello ocurra han mediado, implícita o
explícitamente, decisiones relacionadas con la forma de financiamiento y su organización. Las
modalidades adoptadas en esos ámbitos pueden ser el resultado del modelo que orienta la
política social del país, siempre que aquel sea lo suficientemente explícito en precisar los
cambios deseados en la entrega de los servicios sociales. Sin embargo, eso rara vez sucede,
porque básicamente dichos modelos, cuando existen, se centran en los objetivos que se persiguen
y no en cómo obtenerlos. También, porque responden a cambios institucionales y económicos o a

15
intereses particulares, los cuales no necesariamente están en sintonía con los objetivos generales
de la política social de un país.

En consecuencia, el financiamiento y la organización terminan teniendo su propia dinámica,

generalmente no explícita, en que la modalidad, adoptada responde a una tradición o a los
intereses de los involucrados con mayor poder de decisión o sea la más adecuada para la entrega
del servicio. Para compensar esta dinámica es necesario conocer y hacer explícitos los impactos
de cada una de las modalidades a la luz de criterios, tales como la equidad o la eficiencia en la
prestación de los servicios. Este hecho, así como el reconocimiento de los condicionantes
políticos e institucionales detrás de cada modalidad, son, entonces, los elementos centrales en la
discusión de la entrega de servicios sociales.

La práctica actual en la entrega de los servicios sociales en sus dos categorías básicas de
financiamiento y de organización, se pueden estudiar desde las siguientes siete dimensiones:

Fuentes de los recursos financieros;

asignación de los recursos;

articulación de los oferentes;

descentralización;

regulación;

participación ciudadana y

evaluación
Cada dimensión ofrece, a su vez, una amplia gama de modalidades para ser desarrollada, en cuya
adopción y manera de articulación se están moldeando en la práctica gran parte de las políticas
sociales de un país.

En el Cuadro 1 se presenta un esquema sobre las tendencias recientes en las diferentes

dimensiones de la entrega de los servicios sociales.

Estas modalidades, en conjunto, pueden estar moldeando la tendencia emergente de la política

social de la región, destacando los siguientes lineamientos:

16

El financiamiento público y nacional se cambia por uno más descentralizado –las finanzas
subnacionales empiezan a tener mayor importancia- y el pago directo de los usuarios –
financiación privada- tienen también mayor peso.

Los recursos se quieren asignar, hoy en día, de modo directo a los usuarios o, si se prefiere,
se utilizan mecanismos que tengan abiertamente en cuenta los comportamientos de la
demanda.

Los servicios sociales tienden a estar administrados de forma más descentralizada, con las
consecuentes alteraciones en la tradicional concentración de poder de las decisiones y del
manejo de los servicios sociales.

Los servicios dejan de ser ofrecidos por un único proveedor, generalmente público y
dependiente directamente de los ministerios de línea, y pasan a ser ofrecidos por diversos
proveedores, algunos de los cuales son privados.

Los espacios de participación de la comunidad son, mal que bien, cada vez mayores en la
nueva organización de los servicios sociales.

Las normas experimentan un cambio importante hacia una mayor simplificación –antes muy
complejas para el sector público- y se asigna una creciente pero todavía incipiente regulación
al sector privado.

El espíritu de evaluación empieza a cambiar para convertirse en el instrumento por
excelencia de aprendizaje y mejora de los programa sociales.
A continuación se discute la dirección de los cambios en cada una de las dimensiones señaladas,
destacando las modalidades que las desarrollan dentro de una variedad amplia de posibilidades.

En cada caso se analizan los efectos sobre los cuatro criterios básicos: eficacia, eficiencia,
equidad y sostenibilidad1 de las modalidades tradicionales y de las nuevas. Aunque este esquema
no muestra las articulaciones entre dimensiones, sí ofrece las claves para que el lector pueda
sacar sus propias conclusiones en función de su contexto, país y sector, acerca de las
modalidades dominantes para su país y cómo se articulan entre sí. La presentación no toma
partido con alguna de las modalidades particulares, pues las ventajas y desventajas de cada una
deben ser analizadas a la luz del contexto, especialmente de índole institucional y de desarrollo
sectorial en cada país.

Dimensiones y cambios en el financiamiento de la entrega de servicios sociales

En el financiamiento de los servicios sociales se han producido cambios importantes que se
pueden clasificar en dos grandes grupos y complementarios entre sí. Un grupo abarca los cambios
sucedidos en cómo se financian los servicios –fuentes de financiamiento- y el otro, en cómo se
asignan los recursos a los prestadores de los servicios –mecanismos de asignación. En ambos, la
gama de modalidades es hoy mayor, lo que permite que haya mayores posibilidades de
combinación; además, las modalidades dominantes empiezan a cambiar. A continuación, se
discuten los cambios en cada uno de estos grupos.

Fuentes de financiamiento

• Modalidades en las fuentes de financiamiento

Los tipos de financiamiento de los servicios sociales pueden ser de fuentes públicas y de fuentes
privadas. Cada una tiene, a su vez, diferentes modalidades de desarrollo, algunas de las cuales se
mencionan a continuación:

17
Las fuentes públicas son las ya tradicionales y mayoritarias. Varían según quién las recauda y
quién tiene la autonomía para disponer sobre ellas. A grosso modo –y teniendo en cuenta lo
anteriormente expuesto- se puede hablar de dos grandes modalidades de fuentes públicas:
nacionales y subnacionales. Las primeras tienen como fuente dominante los ingresos corrientes
de la nación, que dan lugar a los presupuestos nacionales, y que se dividen, a su vez, en las
modalidades de ingresos tributarios, contribuciones a la seguridad social –aportes
empleado/empleados, llamados a veces cotizaciones y destinados a cubrir las pensiones o la
seguridad social en salud- e ingresos no tributarios, destacan los impuestos directos –que pueden
aplicarse directamente a los salarios de las personas o a los ingresos de las organizaciones- y los
impuestos indirectos –como el impuesto al valor agregado- que hoy en día son los mayoritarios en
la región Dentro de la modalidad de fuentes subnacionales, es decir departamentales y
municipales, destacan los impuestos a la propiedad, vehículos, juegos de azar, licores, cigarrillos,
timbres, otros.

Las fuentes privadas tienen básicamente dos modalidades: los aportes directos de los usuarios,
que pueden financiar total o parcialmente el servicio social (co-pagos, tarifas moderadoras,
matrículas, otros) y los distintos aportes monetarios o en especia de las comunidades.

La discusión sobre las fuentes de financiamiento y, por ende, las modalidades que pueden ser
adoptadas, ha estado dominada por dos tensiones:

¿hasta dónde llega el financiamiento público y hasta dónde el privado?

Y, recientemente, ¿hasta donde llega el financiamiento subnacional (departamental y
municipal)?
La primera tiene que ver con la responsabilidad –y también la posibilidad real– del Estado de
asegurar los servicios sociales. La segunda está relacionada con quien tiene la autonomía y, por lo
tanto, el poder de orientar y administrar los recursos. Adicionalmente, el telón de fondo a estas
tensiones lo constituyen los retrasos atávicos y al hecho de que, ante las crecientes demandas
por los servicios sociales, se puede elevar el nivel de recursos de los sectores sociales de manera
que éstos sean suficientes para responder a las necesidades de la población. A esta discusión, se
añaden tres nuevos elementos que la complementan: ¿cómo darle mayor estabilidad a los
recursos públicos destinados a los sectores sociales para que sean menos susceptibles a los
vaivenes políticos y económicos propios de la región? ¿cuáles son las formas más eficaces de
obtener dichos recursos? ¿cuáles son las que mejor contribuyen a la equidad? En gran medida, la
adopción de las modalidades en las fuentes, no excluyentes, es consecuencia de la manera en
que estas tensiones se han venido resolviendo en cada país.

Si bien la consecución de recursos no ha sido un tema tradicional y cercano a los planificadores

sociales, hoy día está ganando importancia entre ellos, pues se empieza a reconocer los impactos
directos que tienen las formas de recaudación sobre los criterios básicos que califican los
resultados de los servicios sociales. En efecto, las modalidades de recaudo están en la base de
proporcionar no sólo mayores recursos –lo que sugiere que se puede avanzar hacia su eficacia-
sino también en su sostenibilidad y equidad respecto de los sectores sociales. Por ejemplo, el
financiamiento del servicio basado en aportes directos de los usuarios, es regresivo.

Finalmente, la distribución de los ingresos entre sectores, niveles y servicios, si bien es propia de
la asignación de recursos, tiene también relación con sus fuentes. En efecto, no puede olvidarse
que es frecuente la creación de fuentes específicas de financiamiento de un servicio, tal como en
el caso de las cotizaciones para financiar la seguridad social o los timbres para financiar una

18
universidad. Así, desde las fuentes mismas, pueden estar definiéndose las prioridades y la
orientación de los recursos disponibles.

• Implicaciones de las modalidades en las fuentes de financiamiento

La selección de opciones en las fuentes de financiamiento tiene implicaciones sobre la eficacia,

eficiencia, equidad y sostenibilidad de los servicios sociales. Estas implicaciones se sintetizan en
el Cuadro 2, donde se muestra el efecto de cada modalidad sobre los cuatro criterios. Cuando el
efecto de la modalidad es positivo sobre los resultados sociales se indica con el signo (+); si es
negativo, con el signo (-). El impacto descrito en cada celda del cuadro se debe interpretar
ceteris paribus, es decir que se supone que las otras modalidades son fijas. Por ejemplo, la
modalidad de pago por parte del usuario tiene un impacto negativo sobre la eficacia porque aleja
al usuario del servicio y, por ende, no se pueden obtener resultados –servicios entregados- sobre
el usuario. Sin embargo, su impacto sobre la eficiencia es positivo, pues disminuye el sobreuso o
la demanda por los servicios, ya que el usuario racionalizará su uso al tener que pagar parte de
los costos. Su impacto sobre la equidad es negativo, pues quienes son más afectados con el pago
directo, son los usuarios con menos recursos.

Independientemente del efecto teórico que cada modalidad tiene sobre los criterios, la misma
puede ser diseñada a su vez de distintas maneras. La intensidad de los efectos anotados variará
según el diseño adoptado. Así, por ejemplo, el pago o co-pago por el usuario tiene impacto
regresivo sobre la equidad al condicionar el otorgamiento del servicio al pago de parte del mismo
por el usuario. Pero, este efecto se incrementa en cuanto qué representa este pago –sea como
porcentaje del valor de servicio o como porcentaje del ingreso del usuario- o si debe ser asumido
o no por todos. Es decir, en función del diseño que se haga de esta modalidad.

Como ejemplo, la modalidad de los ingresos nacionales tiene un efecto positivo, en principio,
sobre la eficacia de los resultados ya que puede promover mayores recaudos –base de mayores

19
resultados- pues se tiene mayor experiencia en su recaudo. Sin embargo, no promueve la
eficiencia en la prestación de los servicios sociales, ya que con esta modalidad la imagen del
servicio es de “costo cero”. En efecto, en vista de que los recursos vienen desde arriba, ni los
usuarios, ni los proveedores tienen conciencia acerca de los recursos que se están invirtiendo, ni
de las dificultades inherentes a su consecución A la luz de los prestadores y, particularmente, de
los usuarios, el servicio, parece no tener costo.

Como los servicios sociales suelen considerarse como ineficientes –lo cual no es cierto pues no hay
metodologías válidas que permitan medir su eficiencia –no es de extrañar que la racionalidad
dominante en el cambio de las fuentes sea la búsqueda de mayor eficiencia. Esto es
particularmente claro en las modalidades que descentralizan las fuentes y que buscan acercar al
financiador y al prestador, induciendo por esa vía mayor conciencia de los costos incurridos en los
servicios sociales.

Es de notar que si bien cada una de las nuevas modalidades para las fuentes puede tener efectos
positivos sobre la eficiencia, no necesariamente permanecen cuando se agregan todas las
fuentes. En efecto, las diferentes modalidades de fuentes no siempre son armoniosas al regirse
por dinámicas opuestas y, en forma agregada, pueden tender a distorsionarse entre sí afectando
la eficiencia global.

El efecto es negativo sobre la equidad de las modalidades de ingresos subnacionales, de otros

ingresos –tal como las cotizaciones- y de pagos por el usuario –los que, como se verá enseguida,
son dos de las modalidades emergentes. Ejemplos constituyen la segmentación de los servicios
producida por las cotizaciones y los efectos regresivos de los co-pagos. En efecto, las cotizaciones
tienden a crear sistemas paralelos de prestación de servicios. En este caso, quienes financian los
servicios –empleadores y empleados pertenecientes al sector formal de la economía- quieren
mantener independencia en sus sistema de prestación, puesto que son “sus” aportes y que al ser
superiores a los de los de otros sectores de la población, les permiten esperar beneficios
mayores. Se crean así dos sistemas paralelos, el de seguridad social y el público. El primero es
mejor financiado que el segundo y se acrecientan las dificultades para tener un sistema armónico
de prestación de servicios.

El pago de los servicios por parte del usuario si bien evita el sobre-uso de los mismos, tiene
evidentemente efecto regresivo ya que las personas que no tienen capacidad de pago se ven
excluidas o intimidadas para utilizarlos.

El efecto sobre la sostenibilidad de los servicios sociales sigue siendo un punto crítico de las
modalidades de fuentes de financiamiento. Aquellas basadas en los ingresos nacionales siguen
siendo tan volátiles como la economía misma. Las basadas en otros ingresos departamentales o
municipales buscan, en principio, apoyarse en fuentes diferentes -–juegos de azar, propiedades,
timbres, otros- con cierta independencia de los ciclos económicos. Su efecto sobre la
sostenibilidad continúa siendo incierto ya que gran parte de las nuevas modalidades siguen siendo
igualmente vulnerables a los vaivenes de la economía. Además, su recaudo depende de la
capacidad administrativa e institucional de los niveles departamentales o locales, que es muy
variable.

20
 • Tendencias emergentes en las fuentes de financiamiento

Las tendencias emergentes en las fuentes de financiamiento han buscado, entonces, dar mayor
estabilidad a los recursos para los sectores sociales y aumentar su volumen. Ellas se pueden
sintetizar así:

Diversificación de las fuentes de financiamiento. De los servicios financiados casi

exclusivamente por fuentes nacionales y públicas, se ha pasado a servicios

cuyo financiamiento proviene de recaudos nacionales y, adicionalmente, de recaudos
crecientes –aunque todavía incipientes- de fuentes departamentales y municipales y, en
algunos casos, de aportes privados o si se prefiere directamente de los usuarios.

Fortalecimiento de los impuestos con destino específico. A diferencia de la tradicional
forma de recaudo que origina recursos de libre asignación, distribuidos a través de los
presupuestos en que compiten los distintos sectores, los nuevos recaudos tienen destino
específico y no pueden ser asignados a otros sectores distintos para los cuales fueron
creados. Estos últimos impuestos buscan contrarrestar la debilidad de los sectores
sociales en la negociación de los presupuestos públicos.
Estas últimas medidas no son consensuales y sus opositores han destacado que este tipo de rentas
atadas restan flexibilidad y dinamismo a la economía. Pero también han sido vistas como la tabla
de salvación a la cual han acudido los sectores sociales, sobre todo en momentos de crisis
económica cuando los recortes golpean de manera particularmente fuerte a los servicios sociales.

Los impuestos nacionales con destino específico más significativo son las cotizaciones a la
nómina, instituidas en un amplio grupo de países de la región para financiar los sectores de la
salud y la seguridad social. Tienen, por su construcción, vínculos estrechos con la economía
formal. En los departamentos y municipios destacan algunos timbres como por ejemplo los
impuestos específicos para financiar las instituciones universitarias o los impuestos a los juegos y
bebidas, cuyo recaudo se destina a financiar el sector de la salud. Asimismo, los porcentajes de
cumplimiento obligatorio son crecientes en la región. Se definen como un porcentaje fijo de los
presupuestos –nacionales o locales- que debe ser dirigido a un sector en particular, generalmente
la educación o un nivel educativo o la salud. Estos porcentajes tienden a estar atados a los
ingresos nacionales o a las transferencias hechas desde el nivel central a los niveles regionales y
locales.

Un efecto no despreciable de estas fuentes con destino específico, es que ha influido en la mayor
complejidad del manejo y entendimiento de las finanzas de cada sector, tendiendo un velo de
incertidumbre sobre el volumen total de recursos asignados y sobre las competencias de los
diferentes niveles para manejarlos. No siempre hay claridad contable sobre estas fuentes, ni
armonía en ellas.

Otro cambio importante que bien podría ser otra tendencia emergente, ha sido la concentración
de las fuentes públicas y, particularmente, las nacionales en los servicios sociales básicos. Esta
última tendencia ha implicado el que algunos servicios, antes cubiertos con fondos nacionales y
considerados como no básicos, empiecen a financiarse con aportes directos de los usuarios. Es
básicamente en este contexto que se entiende la privatización en los sectores sociales: sólo en
los servicios sociales no básicos donde puede decirse que se ha dado simultáneamente la
disminución significativa del gasto público y, asimismo, el incremento de los aportes privados
directos. En ellos, el servicio pasa a depender en gran medida de la capacidad de pago de los
usuarios. En cambio, la privatización ha sido poco significativa en los servicios sociales básicos,
los que tienden a conservar el carácter compartido y solidario de sus fuentes. Con todo hay

21
ejemplos contrarios, paradigmáticos con esta afirmación, como es el cambio en los sistemas de
pensiones hacia sistemas de ahorro individual, sujeto a los aportes individuales, dejando de lado
sus elementos anteriores de solidaridad. Es también el caso de los sistemas de salud en la región,
como en Chile, en que una parte se ha privatizado y donde el aporte individual es de uso
exclusivo para cubrir su propio seguro de salud.

• Descentralización. Detonante de las tendencias emergentes

Estas tendencias, y particularmente la primera, han ido de la mano de la descentralización. En la
medida en que los gobiernos centrales han reconocido que los gobiernos departamentales y
municipales tienen la capacidad de orientar y administrar algunos de los programas y políticas
bajo su responsabilidad, les han delegado esta responsabilidad.

La descentralización de los servicios y de las responsabilidades ha conducido, a su vez, a la

descentralización del gasto. Por efecto de la descentralización, el gasto departamental y
municipal, han venido ganando participación –a mediados desde la década de los noventa. El
gasto departamental y municipal representaba el 19% del gasto público total, habiendo ganado
cuatro puntos de participación en éste en los últimos diez años. La proporción de esos gastos es
ya mayor en tres países de la región (Argentina, Brasil y Colombia) al promedio de los países de la
OECD (Fig. 1).

Para ser congruentes con este proceso, parte de los recaudos –si no todos- deberían también
descentralizarse. Sin embargo no es así. La escasa información existente sobre los recaudos
departamentales y municipales en América Latina señala que los gobiernos departamentales y
municipales siguen dependiendo fuertemente de las transferencias de los niveles superiores y que
su incremento en recaudación directa no ha sido significativo.

Lo que está en juego, además de la pérdida de poder en el manejo del presupuesto, es

objetivamente qué tipos de impuestos pueden ser recaudados de modo más eficaz y eficiente a
nivel departamental o municipal. Intervienen consideraciones logísticas –el recaudo de impuesto
es exigente en la capacidad organizativa y, en algunos casos, hay claras economías de escala que
no lo hacen rentable a pequeña escala- las de atribución de la propiedad del impuesto y de sus
beneficios –el lugar de recaudo no necesariamente coincide con el de origen de la actividad
productiva, donde residen las personas o donde se debe canalizar el beneficio del recaudo- y las
redistributivas –existen impuestos que deben recaudarse nacionalmente para que efectivamente
puedan distribuirse con criterios redistributivos entre toda la población.

Puede afirmarse que la incipiente descentralización de los recaudos ha pretendido favorecer su

eficacia y, en parte, su eficiencia. Al igual que en el caso de los gastos, lo que se busca al acercar
la fuente de financiamiento al proveedor e incluso al usuario mismo, es aumentar su potencial
para ser controlado por los usuarios. No se ha avanzado más, ya que la cesión de recaudos lleva,
además de los elementos objetivos ya anotados, una importante cesión del poder central.

Eficiencia. Criterio dominante de las fuentes

En general se puede afirmar que la introducción de nuevas opciones en las fuentes, ha tenido
como racionalidad dominante la búsqueda de mayor eficiencia en el uso de los recursos. No en
vano todas las opciones emergentes tienen, teóricamente, impactos positivos sobre la eficiencia
como consecuencia básicamente de acercar el ente que financia al proveedor y de darle un papel

22
más activo al beneficiario. Sin embargo, no puede afirmarse que se haya conseguido mejorar la
eficiencia de los resultados. En parte, los resultados sociales están también condicionados por los
efectos de las otras modalidades financieras y las organizativas –aún no discutidas. Asimismo las
ganancias teóricas en eficiencia –que individualmente pueden introducir nuevas modalidades en
las fuentes, como la diversificación de fuentes- dificultan el manejo y la eficiencia en la
consecución agregada de resultados. En efecto, la diversificación de fuentes sin articulación
introduce ineficiencias al concentrar a cada uno de los financiadores sólo en sus competencias
que, a veces, son sólo parte del servicio. Sin combinar adecuadamente las distintas fuentes, se
limita la prestación de todo el servicio. Asimismo, no siempre la diversificación supone mayores
recursos, particularmente cuando hay poca claridad en la contabilidad y en los mecanismos para
agregar los diferentes recursos. En la práctica pueden estar produciéndose sustituciones entre
fuentes y lo que se gana en unas de ellas, se pierde en otras, en especial si son públicas.

El telón de fondo de estos movimientos seguirá siendo entonces la búsqueda de mayores recursos.
Al respecto, en América Latina y el Caribe, se mantienen, en promedio, restricciones
importantes: los ingresos tributarios de la región, por ejemplo, representaron el 13% del Producto
Interno Bruto (PIB) frente al 29% de los países de la OECD, en un promedio grueso de los
porcentajes observados en el quinquenio 1990-1995 (CEPAL, 1998). La otra dificultad es que sin
una contabilidad clara y pocas posibilidades de combinar adecuadamente los recursos, no
necesariamente las nuevas fuentes se traducirán en más recursos o en un mejor uso de ellos.

Respecto de la sostenibilidad y la equidad, no se presentan avances significativos. Los

compromisos de la sociedad alrededor de las fuentes públicas tradicionales de financiamiento,
siguen siendo débiles. Aunque se han querido diversificar las fuentes, los aportes de las nuevas
fuentes, como ya se dijo, son aún insignificantes. No hay fuentes alternativas que sean
enticíclicas, como los fondos en caso de recesión, y que mantengan el nivel de inversión de los
servicios sociales.

Por lo tanto, no se ha avanzado en la configuración de un verdadero “pacto fiscal” (CEPAL, 1998).

El pacto alrededor del financiamiento se verá fortalecido solo sí se mejora la forma en que se
invierte el gasto público. En cuando a la equidad y la descentralización fiscal, no son favorecidas
por la privatización de algunos servicios que no son básicos, ni por los impuestos recientes. El
aporte privado a través de los co-pagos como tendencia emergente, si bien compromete más al
usuario con el servicio, tiene claros efectos regresivos.

Asignación de recursos
• Modalidades de asignación de recursos de los servicios sociales
Las modalidades de asignación de recursos a los servicios sociales en América Latina, son quizás
las que, recientemente, han tenido mayores cambios. El menú de modalidades para transferir
recursos entre los distintos niveles de la administración pública –como por ejemplo entre el nivel
nacional, los departamentos y los municipios, y entre éstos y las instituciones prestadoras de los
servicios- se han venido ampliando. En la asignación de recursos se reconocen al menos cinco
modalidades principales:

Pago por insumos;

Pago por presupuesto histórico;

Pago por reembolso;

Capitación;

Bonos.

23
Las primeras tres corresponden a esquemas que privilegian el comportamiento de la oferta y las
dos últimas el de la demanda. El énfasis puesto en ellos ha venido cambiando y se observa el
fortalecimiento de las modalidades respecto de la demanda, en contraste con las tradicionales
que financian directamente la oferta.

En los esquemas de financiamiento de la oferta, la atención está en cómo financiar a la

institución prestadora de los servicios. En algunos casos, aquella termina por enfatizar tan sólo
cómo financiar los insumos necesarios en principio, para poder ofrecer los servicios. Así sucede
en la modalidad de asignación por insumos, en la cual se financian directa y separadamente los
insumos que, una vez agregados, conforman la oferta del servicio. Bajo esta modalidad, por
ejemplo, se financian por aparte los insumos del servicio educativo: docentes, infraestructura
escolar y textos. Esta asignación no asegura, sin embargo, que el servicio se esté prestando –por
ejemplo, la atención educativa de un alumno– ni que sea adecuado –como la calidad educativa.
Esta modalidad no asegura tampoco que haya coordinación y complementariedad entre los
insumos –correspondencia entre docentes e infraestructura escolar, por ejemplo- ni tampoco que
la demanda haga uso de la oferta disponible (¿están siendo utilizados los servicios educativos?).

La asignación por insumos hace que cada insumo adquiera vida propia y se convierta en un fin en
sí mismo, perdiendo de vista el que los insumos son tan sólo medios para proveer un servicio. En
efecto, según esta modalidad, lo importante termina siendo cómo producir cada uno de los
insumos y no cómo asegurar el servicio. Como consecuencia, esta forma de asignación no
necesariamente favorece ni la eficacia ni la eficiencia. Tampoco favorece la equidad pues no
quiere decir que los insumos están respondiendo a la necesidad de la población, en particular de
la más pobre.

También hay que entender porque es común la asignación vía los insumos. En su origen, está la
complejidad de la producción misma de cada servicio y, sobre todo, de cada insumo, como
también la necesidad de superar rápidamente las deficiencias de capacidad instalada de un
insumo en particular. Por ejemplo, el insumo “recurso humano” es el más importante en la
prestación de los servicios sociales y a la vez es el más difícil de preparar y de poner a disposición
del servicio. Su tratamiento individualizado es necesario para poder responder adecuadamente a
las complejidades y necesidades de su formación y capacitación, selección y remuneración. Por lo
demás, hoy en día se siguen requiriendo cambios estructurales en la formación, remuneración y
organización de los recursos humanos de los sectores sociales, pero nunca se han encontrado el
momentum político y económico para enfrentarlos. Sin embargo, dedicarse a desarrollar el
recurso humano no va a asegurar que el servicio se preste.

Puede afirmarse lo mismo de la infraestructura de los servicios sociales, que generalmente ha

sido financiada como un insumo particular. En efecto, las complejidades en la construcción de
escuelas u hospitales pude haber conducido a generar dinámicas separadas para este insumo,
como también la necesidad de construir de manera rápida cuando haya deficiencias en la
infraestructura social.

Dadas las dificultades políticas para cambiar la administración de los insumos sociales básicos –
recursos humanos e incluso la infraestructura social- y para cambiar su relación con la prestación
del servicio, en la región se ha preferido seguir arrastrando con modalidades arcaicas de
administración. Pero, ante la imposibilidad de modernizar la administración del recurso humano,
ha ocurrido la caída en su estatus y remuneración. El cambio en la organización y manejo de los
recursos humanos es, entonces, uno de los temas pendientes. Así como que algunas de las nuevas
modalidades que se están adoptando, tengan, como se verá, efectos importantes en este campo.

24
En vista de lo difícil de que llegue el momentum para avanzar en estas grandes reformas
estructurales de la organización de los recursos humanos, se ha preferido el esquema de cambios
incrementales. Falta acelerar su transformación para que su efecto sea más integral y
modernizante.

La asignación por presupuestos históricos es también una modalidad de asignación de recursos vía
la oferta. Entendida así, los presupuestos son sólo el resultado de agregar los insumos, pero sin
que en ello haya mediado la verdadera integración para una eficiente producción del servicio o
adecuación a las necesidades de la población. En estos presupuestos, las cantidades demandadas
de cada insumo responden, entonces, a crecimientos inerciales y no a cambios en las necesidades
de la población. La elaboración de verdaderos presupuesto, ya no históricos sino en consonancia
con los cambios y necesidades en la demanda, en un estadio rara vez alcanzado en la región.

En los esquemas de demanda, los recursos se orientan directamente a los usuarios o

demandantes. Estos últimos, al poseer los recursos, buscarán la manera más conveniente de
proveerse de los servicios. Con las formas de asignación vía la demanda se busca favorecer al
consumidor para que tenga la posibilidad de selección del servicio. Se busca también fomentar la
competencia entre los proveedores del servicio, con el ánimo de favorecer el comportamiento del
mercado en los sectores sociales. Todo ello intenta aumentar la eficiencia.

Las modalidades de asignación de recursos vía la demanda tienen su expresión más pura en los
bonos entregados directamente a los usuarios para que compren el servicio que requieren. Ese es
el caso de los subsidios de vivienda, dados directamente a los usuarios, para que construyan o
contraten la construcción de su vivienda. Se diferencia en forma marcada de la modalidad de
oferta en la cual el que financia se encargaba de construir la vivienda. Otro ejemplo de
financiamiento vía la demanda es la entrega de becas o bonos escolares a os estudiantes,
equivalentes al valor de la matrícula escolar. Una tercera modalidad de demanda, aunque no es
pura, pues se combina con la oferta –y que luego se discutirá- es la capacitación.

Los mecanismos de asignación de recursos vía la demanda requieren, sin embargo, un gran
número de condiciones para su éxito. Entre ellos, vale destacar la necesidad de poseer adecuada
cuantificación del servicio, y que supone no sólo delimitar las características básicas del servicio
que se quiere proveer sino también darle adecuada valoración monetaria a las mismas. En la
práctica, ello ha resultado ser difícil, puesto que se trata de servicios complejos y variables en el
tiempo como en el caso de aquellos de índole social. También, porque el costo y las
características del servicio pueden variar según la población.

Otra condición necesaria para el funcionamiento adecuado de las modalidades de demanda es

que el usuario tenga información suficiente para tomar decisiones adecuadas, así como que exista
la posibilidad real de acudir a diferentes proveedores. Ese no es el caso de los servicios sociales
donde generalmente hay poca infraestructura social, la que tiende, además, a estar concentrada
en la prestación de los servicios especializados. Pero también, porque no hay suficiente
información para que los usuarios puedan diferenciar y conocer los servicios a los que pueden
acudir.

A veces se habla también de esquemas de asignación para resultados que incentiven la provisión y
uso del servicio. En esos, el acento para obtener los resultados –el servicio- puede estar más en la
producción del servicio, lo que permitiría verlos como subsidios a la oferta o más en el uso del
servicio por la demanda, lo que permitiría verlos como subsidios de demanda. Estos esquemas
tienen como criterio dominante la búsqueda de la eficacia, pues persiguen que las acciones

25
adelantadas se traduzcan realmente en resultados sobre la población usuaria. Una modalidad que
caracteriza este tipo de asignación de recursos, cuando el énfasis está en la oferta, es el
reembolso por servicios prestados. En este caso, hay certeza de que el servicio fue entregado –se
asegura un resultado- porque, de lo contrario, el oferente no sería pagado. Es eficaz, pero no
necesariamente es eficiente.

Cuando el acento para asegurar los resultados está puesto en el comportamiento activo de la
demanda, de manera que el financiamiento a los oferentes quede supeditado a las decisiones de
los usuarios, se tienen modalidades vía la demanda que privilegian los resultados. Una modalidad
que caracteriza lo anterior es la capitación o pago per cápita. El financiamiento por capitación
asigna y desembolsa recursos según la estimación del costo del servicio que se propone entregar
en un determinado período de tiempo y del número de personas a quienes se propone dar
atención. Ejemplos de asignaciones per cápita son el pago global que se puede hacer a un
establecimiento escolar para que atienda a un alumno durante el año escolar o para que una
entidad asegure a sus afiliados todos los servicios contemplados en un paquete o “menú” de
servicios de salud.

La capitación tiene el elemento de oferta pues financia directamente a las entidades prestadoras
y les da un margen importante en la forma como pueden organizarse y proceder en la entrega de
los servicios. Pero es una modalidad de demanda, pues la asignación de recursos a los
proveedores está en función del número de usuarios del servicio –una aproximación de resultados
y del comportamiento de la demanda- y, sobre todo, cuando se asegura que el usuario tenga la
posibilidad de seleccionar al proveedor del servicio. Para que esa selección sea acertada, el
usuario debe tener la información de sus alternativas frente a los oferentes y que, además, sean
reales.

La modalidad de capitación involucra riesgos pues los recursos se asignan con base en la
proyección de los comportamientos y necesidades de la población-objetivo –se estima, por
ejemplo, los materiales y servicios pedagógicos que se necesitarán para asegurar el aprendizaje o
los servicios médicos y las causas para acudir a ellos- y de los costos de los servicios. La
estimación de costos es definitiva y depende de la demanda de servicios y de los costos de los
insumos. Evidentemente, entre más complejos sean los servicios, más difícil será estimar su costo
per cápita. En la aplicación de la capitación es fundamental definir quién asumirá los costos
asociados con el riesgo cuando aparezcan posibles costos adicionales al pago per cápita previstos
al inicio.

Volviendo al ejemplo del pago al colegio para que atienda un alumno durante el año escolar, la
cuantificación del valor de un año “típico” es definitiva: si la estimación es deficitaria, se
traducirá en una educación deficiente y de mala calidad. Los riesgos, en este caso, corresponden
a los costos adicionales que supone atender a un alumno con dificultades de aprendizaje y que
requiere insumos adicionales o estrategias pedagógicas, que mejoren su aprendizaje. Si los
riesgos los asume el establecimiento, deberá complementar a su costo la educación ofrecida.
Pero evidentemente no siempre el establecimiento estará en disposición de hacerlo. Si los asume
el beneficiario, será él quien deberá financiar directamente los servicios adicionales con las
implicaciones que ello tiene sobre su comportamiento.

Se observa que las modalidades de asignación cambian los papeles de los actores, usuarios y
niveles de administración. La asignación puede convertir a los entes subnacionales que reciben
los recursos en entes activos, siempre que medie la autonomía financiera, o, en el otro extremo,

26
en sólo tramitadores de estos recursos. Las modalidades de demanda cambian dramáticamente el
papel de los usuarios, convirtiéndolos en actores activos.

No está demás observar, asimismo, que las modalidades de la asignación de recursos guardan
relación estrecha con el desarrollo institucional del sector en que se aplican, como también con
el grado de madurez de dicho sector. Pro ejemplo, los sectores con retraso en infraestructura y/o
con deficiencias en sus recursos humanos, tienden a favorecer opciones de pago por insumos que
les permitirían impulsar el desarrollo de los insumos deficitarios. Otros sectores o países que
intentan corregir las ineficiencias y que posean buena capacidad instalada y buen desarrollo
institucional, quizás se inclinen más por las modalidades de subsidios a la demanda y
particularmente a la capitación.

• Implicaciones de las modalidades de asignación de recursos

Las modalidades de asignación de recursos tienen implicaciones sobre la eficacia, eficiencia,
equidad y sostenibilidad de la prestación de los servicios sociales. Estas se presentan de manera
esquemática en el Cuadro 4, donde se observa que las modalidades de asignación vía la demanda
pueden estar favoreciendo mayor eficiencia pero no necesariamente mayor equidad. Esto es
contrario a las modalidades de oferta que no favorecían la eficiencia, aunque si la sostenibilidad
de la oferta.

A continuación se presentan en detalle algunas de las implicaciones de las distintas opciones:

Implicaciones sobre eficacia: El pago por los insumos no promueve siempre el cumplimiento de
resultados, es decir la provisión y el uso de los servicios. Por lo tanto, no estimula la eficacia de

27
los servicios. En la medida en que el énfasis esté en la adquisición y producción de los insumos,
cada uno terminará por convertirse en un fin en si mismo. Si ello no se traduce en prestación real
de servicios, se atenta contra su eficacia.

En contraste, las modalidades de reembolso por servicio prestado, de subsidios a la demanda y de

capitación, asignan recursos cuando se ofrece realmente un servicio. Por ende, su énfasis está en
la prestación de servicio y con ello se promueve su eficacia.

Implicaciones sobre eficiencia: En la medida en que el pago por insumos no promueva la eficacia,
tampoco conduce a la eficiencia. Pero aún en el caso en que haya eficacia, es decir que la
provisión de los insumos –medicamentos, médicos y otros recursos humanos y equipos, por
ejemplo –realmente se traduzca en servicios, el impacto esperado sobre la eficiencia es negativo.

En efecto, en esta modalidad, los énfasis y procesos de decisión giran alrededor de la ubicación
de insumos, sin asegurar que los insumos sean provistos en las cantidades y con las relaciones
correctas entre ellos y de acuerdo a las necesidades de la población. Se generan, por lo tanto,
ineficiencias. Igual sucede con la modalidad de reembolso por servicio prestado que incentiva el
sobreuso. Al no vincular el uso con las necesidades reales, se pagan servicios que no son
necesarios, generando su ineficiencia.

En contraste, la asignación por capitación incentiva la eficiencia, al relacionar el pago

directamente con la provisión de “servicios promedio”, tanto en el uso como en el valor de los
mismos, y cuya estimación es el quid del problema. Además, se incentiva que el proveedor se
organice de la mejor manera, promoviendo eficiencia en el uso de los recursos.

Implicaciones sobre equidad: Ninguna de las modalidades anteriores de asignación de recursos

incentiva directamente la equidad, salvo que, en su diseño, se incorporen elementos correctivos
de manera abierta en esa dirección. La asignación por insumos reproduce los desajustes
históricos, resultado de la inercia, y por lo tanto no tiende naturalmente de forma proactiva a
corregir las desigualdades. Para hacerlo, los decisores tienen que introducir criterios
redistributivos en la asignación de los recursos nuevos -–por ejemplo, ubicar los puestos de salud
sólo en zonas pobres- pero se encontrarán dificultades para promover la equidad con los recursos
ya existentes. Esto puede ocurrir, en parte, porque se enfrentan restricciones físicas –la
infraestructura escolar o sanitaria no se puede cambiar de lugar- pero sobre todo por
restricciones debidas al rechazo del recurso humano a ser cambiado de lugar, de manera que su
ubicación responda a las necesidades de la población, especialmente si está en sitios de su
agrado, tales como en las grandes ciudades.

Además, el bono al usuario responde a criterios redistributivos sólo cuando se asigna a los más
necesitados, es decir bajo el criterio de focalización. De allí la creciente importancia asignada a
este instrumento de valoración. Sin embargo, si su valor no está relacionado con el costo de un
servicio de calidad, igual al valor promedio del servicio, puede convertirse en un mecanismo de
segmentación. Es importante destacar que las asignaciones complementarias a los bonos básicos
para cubrir gastos que permitan reducir las desigualdades de uso o de resultados, es una
estrategia que tienen gran impacto en mejorar la equidad en la prestación de los servicios.

La asignación por capitación tiene implicaciones mezcladas sobre la equidad. Puede ser adversa a
la equidad al reducir la entrega de los servicios costosos aunque necesarios, pues el proveedor,

28
para no incurrir en costos mayores, fuerza al usuario a desistir de su derecho al servicio,
especialmente de aquellos con menos voz. De la misma manera, puede llevar a los proveedores a
no atender a quienes tienen mayores riesgos o dificultades –selección adversa. De esta manera
tendría un efecto regresivo sobre los más débiles. Sin embargo, también, tiene ventajas: el
aseguramiento de un paquete de servicios que sea igual para todos. Además puede crear
incentivos a los proveedores para que enfaticen acciones preventivas que, a la postre, resultan
en beneficio de la equidad en el uso. Complementariamente, cuando el pago per cápita varía en
función de las características de la población, se fortalece el efecto positivo en la equidad. Así,
por ejemplo, si los costos de atención en salud básica de las zonas rurales son superiores a los de
las zonas urbanas, será más equitativo que las asignaciones per cápita para las zonas rurales sean
superiores a las de las zonas urbanas.

Las modalidades de asignación de recursos pueden, en la práctica, definir qué tipo de canasta y
estructura de los servicios básicos se esperan, y que están a la base de la equidad. En salud, por
ejemplo, es posible favorecer bajo la modalidad de capitación los servicios preventivos frente a
los curativos cuando en la estructura y el costeo del servicio queden ciento por ciento incluidos
los primeros. En educación, las formas de asignación pueden orientar los recursos hacia los
niveles básicos y, también en la valoración previa del servicio, favorecer la inclusión de ciertos
apoyos diferenciados que tengan presente las necesidades diferenciadas del usuario.

Implicaciones sobre sostenibilidad: La sostenibilidad en la entrega de los servicios se promueve

con las asignaciones vía la demanda –bonos y capitación- por el papel activo asignado al usuario,
pero siempre que el usuario esté en capacidad de asumirlas. En general puede decirse que las
modalidades que incentiven la participación del usuario y que no riñan con la eficiencia, tienden
a favorecer la sostenibilidad. Al contrario, las modalidades de asignación, como el reembolso por
servicio prestado, que incentiven la ineficiencia, pueden llevar a que los servicios resulten
económicamente insostenibles.

• Tendencias emergentes en la asignación de recursos

Se pueden observar tres tendencias particulares en los cambios de los mecanismos de asignación
de recursos:

Diversificación de la tradicional asignación vía la oferta hacia otras que empiezan a

privilegiar el comportamiento de la demanda.

Inclinación por esquemas de asignación que incentivan los resultados, es decir la
provisión de servicios integrales con estándares de calidad, previamente aceptados, y que
sean utilizados realmente por los usuarios.

Focalización de recursos hacia los pobres.

Ya se discutió la debilidad inherente a las modalidades de asignación de recursos en promover la

equidad, especialmente si son nuevas. El énfasis de estas últimas es mejorar su eficiencia y bajo
este rasgo surgen las dos primeras tendencias. Se discutió, también, que para compensar su
efecto adverso a la equidad, el diseño de estas modalidades se vuelve determinante. Más aún,
este diseño, en parte, está en la base de la aparición de la tercera tendencia.

En efecto hay una línea emergente de política social en la región que condiciona tanto el diseño
de las modalidades de las fuentes, así como en especial las de asignación de recursos. En esta

29
última, la acción del Estado se ha venido concentrando en la atención de grupos particulares de
población, generalmente más vulnerables, y en la población pobre. Este principio, llamado de
focalización, condiciona la aplicación de gran parte de las modalidades de asignación de recursos
y aparece como un instrumento apetecido para orientar los recursos del Estado. Si no es
administrado en forma adecuada presenta, sin embargo, el riesgo de generar acciones públicas
tan sólo subsidiarias, carentes de impacto en el mediano y largo plazo. Es el caso del
asistencialismo per-se. Su éxito radica no sólo en llegar a quienes más los necesitan sino también
en favorecer realmente la igualdad de acceso y permanencia de los servicios de buena calidad
entre los distintos grupos de la población. En este contexto, la tendencia se ha movido más que
todo al desafío de cómo llegar a la población pobre, pero se ha avanzado poco en asegurar las
condiciones que permitan que los servicios ofrecidos y el uso que se les puedan dar en igualdad a
los otros grupos de población.

Puede decirse que las modalidades emergentes en la asignación de recursos no parecen

beneficiar la equidad. Este hecho, añadido al efecto adverso sobre la equidad de las tendencias
respecto de las fuentes financieras, podría estar agravando la desigualdad que caracteriza a la
región. Los efectos de estas modalidades son adversos sobre la equidad salvo que, en su diseño,
estén explícitos los instrumentos que la favorezcan. Por ejemplo, se tiene la capitación, una de
las opciones en boga exigente en condiciones institucionales y existencia de información, que
puede resultar como la modalidad que fomente la equidad si su valor tiene en cuenta las
diferencias entre departamentos o municipios, donde el costo del uso y la consecución de un
mismo resultado no son los mismos entre los grupos de población, siendo más costosos para los
pobres.

Es claro, entonces, que sin una formulación clara y explícita de la forma cómo las modalidades
pretenden ayudar a corregir esas desigualdades, el resultado natural será el tradicional, cual es
acrecentar las ya enormes diferencias en igualdad de oportunidades de acceso, uso y resultados
en la región. Este es el desafío que enfrentan las reformas en la asignación de recursos, es decir,
en cómo desde su diseño logran influir positivamente en la equidad de la entrega de los servicios.

Dimensiones y cambios en la organización de la entrega de servicios sociales

En la organización de la entrega de los servicios se pueden analizar al menos cinco dimensiones
que, también, han venido cambiando sustancialmente en los últimos años:

Descentralización;

Articulación de oferentes;

Regulación;

Participación ciudadana;

Evaluación.

De modo general puede decirse que los cambios en la organización de los sistemas de entrega han
modificado los esquemas tradicionales y centralizados, en los cuales el gobierno central era el
único prestador y sin participación ciudadana, a sistemas descentralizados con múltiples
prestadores, tanto públicos como privados, en que se promueve la participación ciudadana en la
gestión, financiamiento y procesos de decisión. Se ha pasado de sistemas altamente normados
hacia otros donde las normas tienden a limitarse a lo esencial y donde aparece con gran fuerza la
necesidad de la adecuada regulación para los proveedores privados. Asimismo se empieza a pasar
de esquemas, donde la evaluación se utilizaba escasamente y sólo como mecanismo de control, a
otros, donde la evaluación se convierte en instrumento básico para el aprendizaje.

30
A continuación se presentan esquemáticamente algunos cambios en estas dimensiones. Su
discusión a profundidad será objeto de futuros análisis.

Descentralización

Un gran cambio reciente ha sido la forma en cómo se distribuyen las competencias entre los
niveles de la administración pública. De servicios eminentemente centralizados, propios de
décadas pasadas, se está pasando a aquellos mucho más descentralizados. Ello tiene
implicaciones sobre la distribución del poder en la toma de decisiones y la responsabilidad que
asumen en la acción cada uno de los niveles del poder público. Si bien en un inicio existió el
convencimiento de que con la descentralización se resolverían gran parte de los problemas en la
entrega de servicios sociales, hoy es claro que la descentralización ofrece ventajas pero tiene sus
límites. Su éxito depende de varios factores, tales como la sintonía que exista con los cambios
políticos y el desarrollo institucional del país; la armonía entre las competencias
(responsabilidades) y el manejo autónomo de recursos financieros que permitan llevarlas a cabo;
el reconocimiento que no todas las competencias se pueden descentralizar hasta los mismos
niveles de la administración pública. Se reconoce también que la estrategia seguida para avanzar
en el proceso de descentralización debe ser diseñada claramente en relación a las capacidades
institucionales, coyunturas políticas y posibilidades de los distintos actores, y que influirá
significativamente en los resultados que pueden ser obtenidos.

Por eso, si bien la característica inicial fue ir hacia servicios descentralizados, sin precisar mucho
lo que ello significaba, hoy se observa la búsqueda por determinar dónde ubicar las competencias
dentro de ese gran abanico, cuyos extremos son los sistemas totalmente centralizados y los
totalmente descentralizados. Sigue vigente el concepto de subsidiariedad que propone delegar en
los entes locales la provisión de los servicios que no ofrezcan alguna ventaja comparativa para ser
ofrecida por los niveles superiores. Además empieza a reconocerse que cualquiera sea la
ubicación dentro del abanico de posibilidades que ofrece la descentralización, ella cambia con el
tiempo en función de la evolución y el desarrollo de las instituciones que ofrecen los servicios.

En consecuencia, con la descentralización, el paso hacia mayor autonomía a nivel de los

prestadores de los servicios ha estado a la base de las reformas y ha servido para potenciar las
innovaciones y cambios de las formas de gestión de los distintos servicios. En educación, por
ejemplo, uno de sus cambios más importantes es el fortalecimiento de la gestión escolar –
escuela, colegio y centros educativos, en general (Puryear, 1997; BID, 1998). En salud,
igualmente, se han dado pasos importantes hacia la autonomía de la gestión institucional en
hospitales y puestos de salud. Gran parte de estos cambios son promovidos por la introducción de
mecanismos de asignación a la demanda que incentivan la eficiencia en la gestión de los
prestadores de servicios y, en menor grado, por la introducción de incentivos que premian las
instituciones más exitosas. Ejemplos de estos incentivos para el sector educativo son: en Chile, el
sistema de incentivos a instituciones escolares exitosas (Mizala y Romaguera, 1999); en Colombia,
el sistema de incentivos a los docentes e instituciones educativas (Herrán y Uribe, 1999); y en
Brasil, el premio a las instituciones exitosas (Casa Civil, 1997).

Articulación de oferentes

En años recientes, se ha pasado de los sistemas con un único proveedor, por demás público, a los
sistemas con multiplicidad de oferentes, públicos o privados. La multiplicidad y diversidad de
oferentes exigen requerimientos de articulación que permitan garantizar la entrega efectiva de
los servicios de calidad. De una parte, se requieren mecanismos que aseguren armonía,

31
complementariedad e integración entre los servicios ofrecidos por los proveedores, así como
también la existencia de la adecuada y efectiva regulación sobre los proveedores.

En el sector de la salud, por ejemplo, esa articulación se relaciona tanto con la organización que
pueda darse entre el usuario y los múltiples prestadores de servicios con la integración de
servicios entre los proveedores de los diferentes niveles de atención, como con la forma en que
se relacionan las agencias aseguradoras y los prestadores de servicios. En la organización entre
usuarios y asegurador, debe incluirse la administración de riesgo –aseguramiento- la
administración del acceso –procesos que determinan la entrada y la salida de los beneficiarios en
el sistema de seguros- y la representación –compra de servicios en nombre de los consumidores.
Hay que cuidar y regular que las aseguradoras, en tanto son agentes del mercado, aseguren la
buena calidad del producto, la satisfacción del consumidor y el uso efectivo de los recursos, lo
que pasa por el cumplimiento de los planes de salud ofrecidos por ellas. De allí que es vital
observar lo que sucede con la articulación entre aseguradoras y prestadores de servicios.

Esta articulación se realiza a través de tres funciones principales: diseño de los incentivos que las
aseguradoras ofrezcan a los proveedores –especialmente en el manejo del mecanismo de pago y
formas de contratación que aseguren una oferta de calidad y costos adecuados- el diseño de
beneficios para los consumidores y la gestión de la calidad, por ejemplo a través de la
certificación de la competencia de los proveedores; y el monitoreo de los procesos y la
evaluación de resultados de la atención. Tiene que ver también con la regulación.

Normas y regulación

Una característica de los sectores sociales de la región es el elevado número de normas formales,
amparadas en intrincados y complejos marcos legales, y originadas en sistemas centralizados,
como los sociales, propios de décadas pasadas. Tanto la descentralización como la tendencia a
incorporar mayor número y diversidad de proveedores públicos y privados, obligan a que las
normas sean más flexibles y sobre todo más sustantivas. Asimismo hacen que la función
reguladora, responsable por garantizar el acceso y la calidad en igualdad de condiciones entre
diferentes proveedores, sea una dimensión cada vez más trascendental en la entrega de servicios
sociales.

La regulación se hace todavía más necesaria. Sin ella, las tendencias recientes la exigen, tales
como el deseo de introducir o simular mercados en los sistemas sociales; el paso hacia múltiples
financiadores, dejando de lago al ente financiador único y central; y la necesidad de fortalecer
los efectos redistributivos de los servicios sociales –redistribución que en la práctica ha sido
elusiva. Se ha planteado así la idea de la “regulación social” para acentuar la regulación en la
producción y entrega de bienes y servicios de calidad en el ámbito social. Su justificación es,
sobre todo, la de corregir fallas de mercado a través de la intervención gubernamental.

En los servicios públicos, estas fallas tienen que ver con la existencia de monopolios; en los
sociales, la necesidad de la regulación surge también del hecho de que la información es
imperfecta, es decir, falta de información y asimetría de información entre grupos. En el primer
caso, los consumidores no tienen suficiente información para hacer la mejor selección entre las
opciones disponibles, especialmente en lo concerniente a la calidad de selección de los servicios
ofrecidos. Al no existir información de calidad, el consumidor no está en condiciones de castigar
a los malos proveedores, por ejemplo, cambiando de proveedor. Por lo tanto, el control debe
venir por otras vías, como la regulación. Es común en el sector de educación que los padres de los
estudiantes no tengan conocimiento exacto de la calidad de la enseñanza ofrecida o de la

32
administración de los colegios. Igualmente en el caso de la salud, existe escasez de información
sobre insumos, costos, rendimiento y resultados. La asimetría de la información es
particularmente importante porque quienes mayormente la poseen, mayor información reciben –
se apropian- sobre los mayores beneficios. Además, los proveedores generalmente pueden inducir
determinados comportamientos en la demanda a través de la información que poseen y que el
usuario desconoce.

La regulación cuenta con tres mecanismos principales: precio, cantidad y calidad.

Tradicionalmente, la regulación de precios ha tenido como objetivo principal proteger a los
consumidores de los excesos de precios de los monopolios y, a la vez, promover la eficiencia. En
los servicios sociales, la regulación de precios es, sin embargo, la menos utilizada. En el caso de
la educación, se ha centrado en controlar los precios de las matrículas, las pensiones y los costos
de los materiales educativos empleados por el sector privado.

La regulación de la calidad ha sido aplicada en forma más amplia en los sectores sociales. Se
ocupa de regular los estándares de calidad de los insumos como los resultados de los servicios
sociales. En educación, se persigue regular la calidad de su insumos: calidad del docente, a partir
de exigencias en cuanto a su experiencia y formación; de los textos, a partir del establecimiento
de estándares básicos que deben ser llenados en los mismos o a través de asegurar su producción
por especialistas acreditados. Asimismo, se busca que el material didáctico y la infraestructura
cumplan con estándares básicos de calidad. Más recientemente, se comienzan a usar las pruebas
de logro como instrumentos de regulación de resultados. La regulación de calidad es,
particularmente, importante en tanto la consecución de un producto de calidad es uno de los
fines de los servicios sociales.

La regulación de la cantidad es también importante en los servicios sociales. El acceso a la

educación y los servicios básicos de salud constituye un derecho básico de los ciudadanos. Para
asegurar su calidad, se busca regular el número de los proveedores, logrando con ello que todo
proveedor cumpla determinados estándares de calidad. Los procesos de certificación y entrega de
licencias de funcionamiento han sido dos instrumentos frecuentemente utilizados en la regulación
de la cantidad de los servicios.

La regulación trata no solamente de ofrecer incentivos para servicios de calidad, sino también de
evitar la selección adversa o el rechazo de los grupos más vulnerables. En esto, sin embargo, los
avances a la fecha han sido reducidos.

Es frecuente que las modalidades de regulación no logran cumplir sus metas. Eso sucede, en
primer lugar, porque los mismos agentes reguladores no tienen toda la información necesaria
para tomar decisiones inteligentes y terminan siendo prisioneros de la información de quienes
proveen los servicios, los que son, a la vez, los entes regulados. Así, la falta de eficacia de la
regulación se puede atribuir a que ella termina siendo víctima del contexto de economía política,
donde se desenvuelve, y las personas, encargadas de ejecutarla, terminan siendo guiadas por los
intereses dominantes.

Hay que tener presente, entonces, que la regulación es incluso más exigente que la gerencia
adecuada. Ello pone en entredicho el éxito de gran parte de las nuevas opciones de entrega que
dependen, en medida importante, de la buena regulación de los servicios. Los primeros afectados
con la mala regulación son los grupos más desfavorecidos, claramente en detrimento de la
equidad. Una segunda dificultad que debilita hoy en día los procesos reguladores, es que los
consumidores son quienes reciben el peso de los costos de la regulación, a través de precios más

33
altos. En algunos tipos de regulación social, como la ambiental, los costos de los mandatos
pueden resultar excesivamente onerosos.

Participación ciudadana

En la región se ha dado una gran transformación en la participación ciudadana. Antes inexistente,

ha pasado a ser vital en la toma de decisiones –especialmente locales- en el financiamiento y la
gestión de los servicios.

La participación ciudadana ha sido promovida por dos dinámicas: descentralización y

democratización. La primera ha sido tanto administrativa como de poder de los gobiernos
centrales hacia los locales. La segunda ha promovido el fortalecimiento de distintas
organizaciones de la sociedad civil en cantidad, incidencia y legitimidad. Todo ello ha contribuido
a favorecer la voz de los distintos actores y sectores, fortaleciendo las actividades clave en el
proceso de formación de las políticas públicas.

La participación ciudadana describe el proceso de participación de los usuarios directos en la

preparación, diseño, gestión y evaluación de los proyectos, programas o políticas de sus
comunidades. Trata de expandir la participación de todos los involucrados, sean los tradicionales
–como los representados por los entes gubernamentales, el sector organizacional, los partidos
políticos- o los no tradicionales –como los distintos miembros de la sociedad civil. En particular se
esfuerza por incorporar los sectores marginados de la sociedad. Tiene como eje central la idea de
que los individuos de la comunidad deben desempeñar un papel importante en la toma de las
decisiones y programas que tienen impacto sobre sus vidas.

Varios estudios han mostrado que la participación ciudadana tiene impactos positivos sobre la
eficacia de los proyectos. Es más probable que un proyecto logre sus objetivos si los involucrados
ayudan a diseñarlo, implementarlo y evaluarlo. Si la comunidad participa en las decisiones,
entenderá y moldeará el programa según sus necesidades haciéndolo pertinente y buscará su
éxito. Pasará a ser un actor activo y dejará de ser receptor pasivo. Con la mayor participación, se
crean mecanismos que tienden a fortalecer el proceso democrático en la toma de decisiones y a
“dar poder” a los más débiles, promoviendo la estabilidad política y social.

Asimismo, su impacto sobre la sostenibilidad es, también, importante. Cuando los involucrados
establecen prioridades y definen objetivos comunes y legítimos; cuando desarrollan estrategias
compartidas; y cuando generan y comparten información, se impulsa un tipo de “aprendizaje
social” que favorece los compromisos y la sostenibilidad del programa.

Evaluación

En la evaluación de los servicios sociales, se empiezan también a producir cambios significativos.

De una evaluación casi inexistente, utilizada en el mejor de los casos como mecanismo de control
y penalización, se está pasando a una evaluación que empieza a ser base del aprendizaje,
necesaria para reconocer los avances y problemas que puedan estar presentándose en todos los
momentos del proceso de desarrollo de una iniciativa. Se concentra en buscar indicadores
verificables que señalen los avances en los resultados esperados de los programas sociales. Su
dificultad radica en que para ser legítima, debe haber interpretado adecuadamente los objetivos
del programa, lo que supone al menos tres problemas. De una parte, los objetivos de los
programas sociales son, por lo general, poco claros, responden a distintos intereses y son difíciles
de delimitar. En segundo término, si hay discrepancias en cuanto a los intereses –que es muy

34
frecuente- no siempre es fácil legar a consensos o acuerdos que los hagan legítimos. En tercer
término, una vez delimitados los objetivos, no siempre resulta fácil traducirlos a unidades de
medida verificables. La evaluación, así entendida va de la mano con la mayor precisión de los
objetivos perseguidos, quitándoles su tradicional ambigüedad, y con la posibilidad de darle
seguimiento permanente a cómo se van alcanzando a través del tiempo. Este tipo de evaluación,
todavía incipiente, se convierte entonces en la base del aprendizaje y el conocimiento
permanente de lo que está sucediendo; y en una actividad formativa y de vital importancia en la
consecución de los resultados deseados.

Un ejemplo de ello es la transformación sucedida en la evaluación educativa: desde puramente

administrativa y formal, de control de tareas y de asignación de recursos, a una de seguimiento
de la calidad de los insumos y, más recientemente, a una más refinada de seguimiento del
acceso, uso y resultado de los servicios entregados. En efecto, desde sistemas de información
netamente de asignación de recursos dentro del sector educativo, los actuales sistemas de
evaluación se ocupan más de los indicadores de resultados –acceso, permanencia, otros- y se
empiezan a complementar con otros de logro –calidad- y con otros que buscan identificar los
determinantes de estos logros.

Conclusiones

Se han presentado algunas tendencias emergentes en la entrega de los servicios sociales. Entre
ellas se destaca el que los recursos empiezan a asignarse en función del comportamiento de la
demanda y no, como ha sido tradicional, de la oferta; que hay mayor diversificación en las
fuentes de financiamiento y, dentro de ellas, las contribuciones directas de los usuarios empiezan
a ganar importancia; y que la organización de los servicios empieza a cambiar de manera
significativa tanto por el proceso de descentralización como por el cambio en el número y tipo de
proveedores, que ahora pueden ser tanto públicos como privados. En consecuencia, los sectores
sociales han empezado a incursionar, todavía con resultados inciertos, en la regulación y la
articulación de sus oferentes. El fortalecimiento de la participación ciudadana es una de las
tendencias emergentes con mejores resultados, dándole mayor pertinencia a la acción pública.

Acá, se discuten particularmente algunas características de las modalidades del financiamiento y

organización de los servicios sociales. El menú de modalidades se han ampliado y su éxito radica
en saberlas combinar para que su impacto sobre la prestación de servicios, sea el esperado. La
elección de cada modalidad y la manera como ellas se articulan, moldean, en gran medida, el
alcance y la dirección de las políticas sociales. Son ellas las que “dan polo en tierra” a los
modelos sociales y señalan cómo llevarlas a cabo.

Pero no se trata de elecciones fáciles. En primer lugar, no hay ninguna modalidad que sea mejor
que las otras. También porque la bondad de cada modalidad está en función de su diseño,
integración y adecuación a los contextos económicos e institucionales en que se ofrecen los
servicios sociales, como su relación con las otras modalidades de entrega de los servicios sociales.
Esta elección está también sesgada por los intereses dominantes de quienes participan en las
políticas sociales de un país y las posibilidades coyunturales.

Las modalidades de entrega se complementan unas a otras y es en conjunto que, al final,

promueven o no la eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad de los servicios sociales.

La búsqueda de mayor eficiencia ha sido el criterio dominante en la adopción de las nuevas

modalidades de entrega de servicios. En efecto, la constitución de mercados, con su lógica de

35
eficiencia, limitada en los sectores sociales, ha guiado las decisiones en la elección de las nuevas
modalidades de entrega. En particular, las modalidades que van en esa dirección, son la
asignación de recursos vía la demanda y, en cierta forma, la descentralización de fuentes y el
fortalecimiento del pago directo por parte de los usuarios. Incluso, esta lógica ha también guiado
las nuevas modalidades de organización, tal como el caso de la descentralización administrativa
que ha tenido como una de sus racionalidades dominantes el deseo por disminuir las ineficiencias
causadas por la distancia entre el proveedor y el usuario. La regulación y articulación entre
proveedores nacen para asegurar la sana competencia, base de la búsqueda de eficiencia.

La eficacia se ha visto parcialmente favorecida por las modalidades de asignación de recursos a la

demanda, que privilegian que haya resultados, es decir servicios prestados. Igualmente, los
cambios en la evaluación que persiguen la mayor claridad en los objetivos y que continuamente
se puede observar si se están cumpliendo, ayudan a la eficacia. La descentralización y
participación ciudadana han también promovido, aunque indirectamente, la eficacia, pues
aumentan los compromisos ciudadanos y de los servidores públicos en todos los niveles
administrativos de los servicios sociales.

La sostenibilidad se ha visto sólo marginalmente favorecida por los incipientes cambios en las
fuentes, los que se han querido desligar de los ciclos económicos y porque se ha buscado que las
fuentes sean de asignación específica a los sectores sociales. Pero, es particularmente el impulso
dado a la participación ciudadana y a la descentralización administrativa el que más ha
favorecido la sostenibilidad. En ambos casos, al acercar las decisiones a los usuarios, puede haber
mayor compromiso de la comunidad con los servicios, lo que favorece, en principio, las
posibilidades de mantener las acciones.

En cambio, la equidad es el criterio que poco o nada se ha favorecido. En efecto, el

financiamiento parcial, y a veces total, de algunos servicios sociales por parte del usuario, es
regresivo. Asimismo, las deficiencias observadas en la información y la regulación no han podido
contrarrestar los efectos negativos sobre la equidad de las otras modalidades en boga,
mayoritariamente orientadas a la promoción de los mercados. Pero sobre todo porque ninguna de
las modalidades dominantes de entrega favorece naturalmente la equidad.

Este efecto regresivo puede revertirse sólo si se cuidan los diseños de cada una de las
modalidades, para que tengan presentes, explícita y claramente, sus acciones de avanzar en la
equidad. Ello no constituye, desafortunadamente, el caso actual y sólo en el diseño de algunas
modalidades de asignación de recursos para unos pocos países se empiezan a tener presentes los
mecanismos complementarios y las acciones precisas, que aseguren el acceso, uso y resultados en
la población pobre. Todo empieza por reconocer que la falta de equidad es el problema central
en la provisión de servicios sociales y que sin acciones orientadas hacia eso, el problema no se
resolverá. Así ha sido hasta la fecha. Incluso, si no se tiene cuidado, y por el dominio de
modalidades que privilegian la eficiencia y que no apuntan naturalmente a la equidad, podría
agravarse la falta de equidad.

En conclusión, la equidad está hoy en el filo de la navaja. Para avanzar hacia ella, se requieren
consensos políticos, económicos y sociales que permitan su fortalecimiento. Una expresión de
ello es que los modelos de políticas sociales la afirmen y que, salvo algunos destellos
particulares, no es la realidad actual en la región. No ha sido el caso, por ejemplo, el de los
modelos centrados en el asistencialismo, que no promueven la focalización y olvidan que este
instrumento es útil si favorece realmente la igualdad de oportunidades para todos. Se requiere,

36
también, como se discutió en este artículo, que se den pasos certeros en el diseño de distintas
modalidades de financiamiento y organización de los servicios sociales.

Caso práctico No. 3

La cooperativa ofrece servicios de salud

Los vecinos del municipio de San Sebastián, se sintieron sorprendidos ya que al llegar al hospital
departamental de Huehuetenango, les informaron que sus próximas consultas deberían hacerlas
en la cooperativa “Amanecer Bataneco”.

Lo anterior motivo una serie de preguntas, como ¿porque en una cooperativa de agricultores nos
van a atender los problemas de salud?, ¿cuánto hay que pagar?, ¿cómo irá a ser el servicio?, etc.

Fue necesaria una reunión comunitaria donde las autoridades de salud y el alcalde municipal
explicaron a la población que, a partir del inicio del presente mes, el Ministerio de Salud, había
decidido la contratación de la cooperativa para prestar servicios de salud preventiva y curativa,
dentro del Sistema Integrado de Atención en Salud, SIAS. Para prestar estos servicios, la
cooperativa ha suscrito un convenio con dicho ministerio, deberá contratar personal
especializado, como médicos y enfermeras; así como personal para las labores de prevención,
tales como promotores, facilitadores y coordinadores.

La cooperativa se compromete a llevar registro de los servicios prestados, de lo cual debe

informar al SIAS, utilizando los formatos recibidos. A cambio de la prestación de los servicios, la
cooperativa recibirá un pago trimestral, lo que cubrirá los gastos incurridos y generará una
utilidad por el manejo del programa.

Para el ministerio de salud, esta modalidad de prestación de servicios le presenta la oportunidad

de lograr eficiencia y eficacia, respondiendo a las demandas de los vecinos y vecina de San
Sebastián.

Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la oferta de servicio que se hace a la población?

2. ¿Cuál es la demanda de servicio que hacer la población?
3. ¿Qué tipo de modalidad utiliza el ministerio de salud para la prestación de servicios?
4. ¿Cómo se hace la asignación de recursos?
5. ¿Qué beneficios aporta esta modalidad de prestación de servicios?

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Reflexión grupal
1. Comparta con los integrantes de su grupo las diferencias encontradas entre las distintas
modalidades y tendencias para la entrega de servicios sociales, para luego compartir con la
plenaria.

Autoevaluación

1. ¿De las modalidades y tendencias para la entrega de servicios sociales encontradas en la

lectura, cuál cree usted qué es la mejor y por qué?
2. ¿Qué recomendaciones haría usted para elegir una modalidad de entrega de servicios
sociales?
3. En una escala de 1 a 5, en dónde 1 es “no estoy listo o lista para usar estas ideas” y 5 es
“estoy listo o lista para usar estas ideas”, planteadas para la lectura?

38
CUARTA SEMANA

LECTURA

INNOVACION SOCIAL

Cuenta la leyenda que encerrados en el laberinto de Creta, Dédalo y su

hijo Ícaro consiguieron escapar construyéndose alas con y comenzó a
volar cada vez más alto.

Pero al aproximarse al sol sus alas se derritieron y se desplomó.

¿Qué es innovar en gestión social? Innovar es definir nuevos problemas o

redefinir los viejos, es decir, encontrar nuevos abordajes y enfoques. En
otras palabras, encontrar nuevos paradigmas, nuevos actores buscando
soluciones a los problemas sociales. O los mismos actores ejerciendo
nuevos roles. Pero la innovación social no se parece a la innovación en
el ámbito del mercado porque no es competitiva, sino cooperativa.
Porque no busca obtener ventajas sino complementarse. Con frecuencia los programas sociales
más innovadores han generado beneficios que no persiguieron, que no resultaban de los objetivos
que inicialmente se asumieron. Esto nos obliga a preguntarnos, si no hemos utilizado enfoques
equivocados o limitados en gestión social. A preguntarnos ¿Qué es lo que realmente sabemos
sobre formulación e implementación de programas sociales y sobre la conducción de servicios
sociales?

¿Por qué es necesaria la innovación social?

La leyenda de Ícaro y Dédalo tiene que ver con nuestra encrucijada social. Como ellos, estamos
en un laberinto. Sabemos que los contextos recesivos incorporan más gente al laberinto de la
exclusión pero que en los ciclos de expansión son mucho menos lo que consiguen salir.

Al llamado “sector social” se le ha atribuido la misión de sacar del laberinto a aquellos que han
caído en la exclusión. Tal vez nada ilustre mejor el esquema neoliberal que la metáfora acuñada
por Michel Camdessus cuando se refería a tres manos: la mano invisible del mercado, la del
Estado destinada a organizar las reglas de juego y la de la caridad, que se ocupa de aquellos que
no rescatados por las mallas de la red que conforman las dos anteriores.

El progreso del sector social no se traduce sólo en la mejora de los indicadores sociales. Estamos
siendo demasiado pesimistas en nuestro análisis del sector social. Aunque los indicadores de la
situación social del mundo y en particular de nuestra región, no han mejorado lo suficiente,
estamos avanzando en la búsqueda de mejores modelos para solucionar los problemas sociales.
Durante los años noventa, una serie de estudios econométricos consiguieron probar las
limitaciones de la teoría del derrame que postulaba, que primero hay que crecer para luego
distribuir.

Hemos avanzado mucho en el diagnóstico de la situación social, pero por más graves que resulten
los indicadores, ellos apenas representan una parte de la problemática en cuestión. En realidad,
nos muestran un solo aspecto de lo que denominamos “sector social”.

39
Tres dimensiones del sector social
Pueden distinguirse tres dimensiones centrales del “sector social”. La más importante la
constituyen los resultados mensurables: calidad de vida, el desarrollo social, el desarrollo
humano o bienestar. La segunda dimensión analítica es el sistema de protección social. Es decir,
la respuesta social organizada a las necesidades de la población. Se llama entonces, sistema, al
modelo del cual se parte, a la matriz institucional desde donde son formuladas y ejecutadas las
políticas sociales. A su vez, estas últimas, constituyen la tercera dimensión del sector social.

Crisis social y crisis paradigmática

Cuando ponemos a navegar un barquito de papel en una fuente, es fácil lograr el envión inicial e
incluso hacer luego olas para que se aleje. Pero cuando ya se ha ido, es casi imposible hacerlo
volver. Por lo general, optamos también por hacer olas y esperar que estas reboten volviendo a
impulsar emprendimientos sociales de combate a la pobreza y la exclusión. Las acciones para el
crecimiento económico guardan una curiosa semejanza con el barco que se aleja, mientras que
las acciones dirigidas al desarrollo social semejan al barco que se ha ido demasiado lejos y que se
desea hacer retornar. Aún, en los casos en que se ha encontrado la forma correcta de
impulsarlas, sus efectos pueden ser mucho más lentos que los logrados por los emprendimientos
económicos.

En definitiva, para superar la crisis paradigmática es oportuno practicar otras lecturas de la

realidad. Tal vez valga la pena examinar la combinación de las ya mencionadas tres dimensiones,
en lugar de continuar lamentando nuestros fracasos. Si, tan solo, consideramos los indicadores
sociales, podríamos concluir que no importa cuanto se haga, puesto que siempre tenderemos a
empeorar.

Al revisar diversa experiencias de gestión social en América Latina, registramos muchos casos de
experiencias exitosas. Sólo que el concepto de éxito difiere de los marcos tradicionales para la
evaluación social.

¿Qué es innovar en gestión social?

La palabra innovación es muy frecuentemente asociada al ámbito productivo. Hasta los autores
más modernos de administración y gestión, no dudan en asociar la innovación a contextos
competitivos. Sólo muy recientemente se ha comenzado a vislumbrar, casi a insinuar la
posibilidad de una innovación no competitiva, de una innovación cooperativa o solidaria. Es por
eso que para pensar la innovación en gestión social, hace falta reconsiderar el concepto de
innovación.

En este contexto resulta más adecuado definir la innovación como el encuentro de nuevas
soluciones a los mismos problemas, nuevos abordajes y enfoque. En los sectores sociales, la
innovación involucra nuevos actores en la búsqueda de la equidad, o lograr que los mismos
actores asuman nuevos roles. Los centros académicos innovan, cuando, además de formar,
buscan “transformar” la realidad. Los gobiernos innovan cuando formulan programas que
integran la salud, educación y ambiente superando así la visión segmentada del ser humano.
Pero el principal motor de la dinámica innovadora no es institucional, está en las personas, en la
gente.

Están surgiendo un conjunto de iniciativas autónomas “organizadas” para la gestión y promoción

de valores y bienes sociales. Ellas promueven logros sociales concretos, pero además pueden
llegar a desempeñar una función central en la construcción del futuro. La de restablecer una

40
utopía. Se trata de organizaciones que no solo desempeñan funciones sociales, sino que además
asumen modelos de gestión intrínsecamente sociales. Organizaciones orientadas no solo a los
resultados, sino también a las personas.

¿Podemos esperar que sean la semilla del cambio social? Su

carácter innovador, su impulso y dinamismo, su capacidad de
actuar en redes locales e internacionales, así como las alianzas y
simpatías que generan en los organismos internacionales; podrían
indicar que sí. Sin embargo, existen también amenazas. Junto al
trigo crece la cizaña. Agrupaciones oportunistas, con fines de
lucro encubiertos, con fines políticos poco solidarios, con bajo
compromiso democrático.

No se tiene una idea exacta, de cómo será el futuro y sobre que

lugar ocuparán las organizaciones sociales en el. Tampoco
sabemos con precisión qué es lo que hay que hacer para
concretar el escenario solidario más optimista. Lo que si sabemos
e que no debemos hacer. No debemos dejar que los buenos ejemplos de organizaciones solidarias
se mantengan aislados.

Seis hipótesis sobre la innovación social

1. Una característica propia de la gestión social es que el ritmo innovativo avanza desde la
periferia hacia el centro del sistema. Procede desde lo micro a lo macro, de lo local a lo
regional, desde las personas con rostro y corazón, hacia las instituciones con estructuras y
organigramas. Se registran pocas novedades en materia de programas sociales, sin embargo,
aparecen permanentemente nuevos actores para actuar en el sector. Son múltiples las
modalidades de acción que se incorporan en los proyectos, que se ejecutan, ya sea desde las
instituciones, o bien como acción espontánea – desprovista de cuerpo institucional.
2. El cambio en el sector social ha comenzado. Aunque aún no está suficientemente avanzado
como para que registre mayores consecuencias, la transformación esta en marcha.
3. Los municipios son los actores gubernamentales llamados a ejercer el mayor
protagonismo en la innovación social. Si es más factible innovar desde los márgenes que
desde el centro de los sistemas, entonces a nivel de gobierno, debemos buscar la innovación
en las instancias locales. En todo caso, la ventaja del municipio para formular políticas
sociales consiste en que se parte de la proximidad entre la comunidad y el Estado. Es más
fácil construir puentes sólidos entre ambos, cuando se opera a menor escala porque todos los
actores son conocidos, hay una mayor confianza implícita y los mecanismos de comunicación
son más directos y fluidos.
4. El denominado “tercer sector” está en plena expansión. Aunque no todos los cambios y
logros del sector social pueden adjudicársele, ni todas las organizaciones que en él se
incluyen pueden llamarse solidarias, ni contribuye a reducir los problemas sociales; el tercer
sector en su conjunto es el mayor responsable por la innovación social. Si podemos
considerar este sector como la semilla del cambio, entonces hay señales alentadoras.
5. Evaluar adecuadamente los emprendimientos sociales innovadores requiere de un
verdadero cambio de paradigmas. Hasta que no logremos consolidar ese nuevo enfoque el
cambio social originado por la gerencia social será subconsiderado. Se demorará en medirlo y
sus datos no saldrán a la luz de un día para otro. Muchas de las políticas, organizaciones y
acciones espontáneas en marcha tienen una capacidad de que sus efectos positivos, vayan
más allá de sus objetivos explícitos. Su capacidad de activar y sincronizar voluntades,
produce transformaciones que no hubieran superado las pruebas de un examen de factibilidad
tradicional. Sin embargo, como ocurre con las buenas semillas, el día en que comencemos a
ver los brotes de este cultivo solidario, las raíces ya estarán fuerte.

41
6. Los modelos exitosos de gestión social pueden irradiar sus beneficios hacia el mercado. Si
hasta ahora para el fortalecimiento del tercer sector, se pensaba básicamente en cómo
aplicar herramientas de la gestión organizacional en las organizaciones sin fines de lucro;
podemos decir que la gestión de valores y en particular de la solidaridad, constituye una
estrategia propia de la gestión social que está comenzando a ser incorporada y estudiada por
el management organizacional.

Los pobres y excluidos: ¿Los destinatarios de la gestión social?

Además de las definiciones finalistas y las de carácter funcional aparecen también tanto desde
los gestores de políticas como desde la academia, cierta relación entre la política social y uno de
los problemas sociales: la pobreza. En el marco del discurso liberal es usual visualizar que la
población – objeto de las políticas sociales son las personas carenciadas; los excluidos; aquellos
con necesidades básicas insatisfechas; quienes están debajo de la línea de pobreza o en la
indigencia. El resto de los individuos debería satisfacer sus necesidades de salud, educación y
empleo en el mercado. Es decir, desde la perspectiva liberal, las políticas sociales podrían
definirse por su función (la compensación), pero también pueden definirse por su objeto, al
tratarse de las políticas que tienen por “beneficiarios” a los pobres. Esta concepción lleva a
considerar que la gestión social sólo se limita a la gestión de programas concretos dirigidos a los
sectores de mayor nivel de pobreza de la sociedad.

Sabido es que en el siglo XVIII, a esta ideología se le opusieron las posiciones democráticas y la
perspectiva del Derecho, fundamentalmente desde el socialismo y la socialdemocracia, quienes
promueven especialmente las perspectivas universalistas. Desde esta última, la diferenciación de
la sociedad se debe producir al momento de la recaudación impositiva, pero no al momento de
otorgar el servicio. En el marco de la escuela pública, “el guardapolvo blanco” constituye, al
respecto, un buen símbolo de la idea de homogeneidad e igualdad, históricamente asumida
también por los liberales progresistas. Por lo tanto, si incluimos a la educación, la salud o el
trabajo dentro de las áreas de carácter social, está claro que nos queda demasiado estrecha la
definición de “los pobres” como población-objeto de estas políticas. Son los pobres, pero los no
pobres también.

A su vez, también es demasiado acotado pensar a la gestión social como el ámbito de la gestión
pública especializado en la lucha contra la exclusión social. Desde los ‘90 este término
monopolizó en Europa las discusiones sobre los sectores más desfavorecidos, asociándose a los
problemas de desempleo y la inestabilidad de los vínculos sociales. Aún existiendo múltiples
interpretaciones del término, comenzó a ser utilizado en tanto objeto de las políticas sociales.

Es de destacar que suele ser considerado como un concepto más amplio que el de pobreza, ya
que además de considerar la pobreza de ingresos incluiría otros componentes como la
marginalidad, el desempleo, la discriminación, etc.

Pero la perspectiva multidimensional del concepto “pobreza” ya había aparecido en concepciones

anteriores sobre el fenómeno. Existen trabajos en donde se limita el concepto pobreza al
indicador ingreso, pero muchos otros que entienden el fenómeno en forma integral. Por otra
parte, el concepto “exclusión social” tiene la limitación de dar una idea falsa; la de que existen
grupos “excluidos de la sociedad”, cuando muchos o quizás todos, están claramente incluidos
(como trabajadores explotados por organizaciones que operan “en negro”, como ejército de
reserva, como “clientes” de líderes políticos barriales, etc.). Está claro que esta inclusión no

42
implica, en lo más mínimo, reconocimiento de derechos, ni recepción de básicos beneficios de la
sociedad, pero es inclusión al fin.

Caso práctico No. 4

El cierre de la ONG

Hace tres meses, la directora de la asociación Red para las Alianzas, recibió una notificación de
parte de su casa matriz ubicada en U.S.A., que la crisis financiera, y el cambio en las tendencias
de la cooperación, estaban haciendo estragos en sus finanzas. Para poder cubrir el apoyo de
estos meses había tenido que recurrir al uso de sus reservas estratégicas, por lo cual le
solicitaban que en su papel de directora, facilitará un proceso de reflexión con el equipo para
encontrar formas creativas que permitieran superar la actual crisis.

Red para las Alianzas, tiene más de treinta años de operar en Guatemala, surgió para atender a
la niñez y juventud víctima del conflicto armado, para lo cual habilitó albergues y centros de
atención. A medida que se desarrollaba el conflicto armado, contaba con apoyo no solo de su
casa matriz, sino también de muchas otras agencias, que de esta forma mostraban su solidaridad
con las víctimas inocentes de este conflicto.

Con la firma de los Acuerdos de Paz también comenzó a disminuir la cooperación, a nivel
internacional se dio un replanteamiento de las tendencias de la relación, enfocándose
principalmente a atender las cuestiones de género, el maltrato contra niños y mujeres,
programas de desarrollo sostenible.

Red para las Alianzas, no fue capaz de entender las tendencias, ni de transformarse a través de
un proceso de innovación y creatividad social, lo que provocó que poco a poco sus operaciones
fueran disminuyendo hasta llegar al punto de cerrar operaciones, en el momento en que su casa
matriz ya no pudo financiarla.

Reflexión
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Qué provoco el cierre de Red para las Alianzas?

2. ¿Qué dejo de hacer la directora como gerente?
3. ¿Existió un proceso claro para identificar a la población beneficiaria, así como la
transformación de los servicios que podía ofrecerse?
4. ¿Se utilizaron formas de innovación social?
5. ¿De qué manera los paradigmas influyeron en la situación descrita?

Reflexión grupal
1. Comparta con su grupo de trabajo en clase los principales elementos que caracterizan un
proceso de innovación social, luego elijan una dinámica para su presentación a la plenaria de
la clase.

43
Autoevaluación

1. ¿Qué esperaba encontrar en la lectura acerca de innovación social?

2. ¿Qué ideas tenía usted acerca de la innovación social?
3. ¿Después de realizar la lectura, que aspectos nuevos ha aprendido acerca de la
innovación social?
4. ¿Para usted, qué relación tiene la innovación con la gestión social?
5. ¿A qué le motiva la lectura anterior?

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QUINTA SEMANA

LECTURA

LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION

La vida no consiste en “ser”, sino en “llegar” a ser”, en hacerse continuamente a si misma en

íntima comunión con su circunstancia. La vida es “programa”, bosquejo que se forma el hombre
en aproximación su mismisidad. La vida comienza cuando el hombre se decide a conocer
racionalmente, cuando inicia el proyecto.

José Ortega y Gasset

¿Hay una autentica ciencia de la gestión? Pocos pueden sentirse seguros de tener una respuesta
absoluta a esta interrogante. Basta considerar los contextos múltiples y las tradiciones
organizacionales, las contingencias diferenciadas que ha de afrontar cada organización y, sobre
todo, la certeza de que cada problema implica su propia constelación de hechos.

¿Cuántas veces los libros dirigidos a los ejecutivos, textos esotéricos, manuales de autoayuda o
discursos de charlatanes y, últimamente, hasta una acelerada transferencia de máximas de la
filosofía oriental y hasta del arte de la guerra, al campo de los negocios? Pero hay algo que
explica esta especie de “culturización del manager”. Se debe considerar que es evidente que
cada vez se necesita más de alguna instrucción gerencial. No sería muy desatinado hablar hoy de
un analfabetismo organizativo con notables efectos de bloqueo sobre el desempeño en las
instituciones.

Se ha descrito también a la gerencia como un arte. Desde esta óptica, el conductor no

necesariamente un artista con toda seguridad será un artesano quien tras haber pasado una
determinada escuela, incorporó algunas herramientas y conceptos, pero cuyo desempeño
depende de una dosis de talento personal que ningún maestro puede garantizar.

Ningún área del conocimiento ha avanzado tan poco en los últimos siglos, como la ciencia de las
organizaciones. De hecho las organizaciones han crecido y se han vuelto más complejas que
nuestro conocimiento acerca de ella. Se han inventado las más diversas herramientas, se han
desarrollado cantidad de discursos y constructor teóricos. Sin embargo, aún es difícil hablar de
paradigmas organizativos. La verdad es que son pocos los auténticos modelos de gestión.

Tal vez, más que una ciencia o un arte, la gestión parece desempeñar en nuestros días un rol
análogo al de la alquimia medieval. Cercano a un conocimiento terapéutico, no ofrece garantías
de bienestar a su poseedor, pero si este lo combina con ciertas habilidades personales acaso le
permitirá congraciarse con el poder. ¿En qué consistía ese rol del alquimista medioeval? Veamos
como lo describía Zenón, el celebre personaje recreado por Marguerite Yourcenar en Opus
Nigrum al decir: “Ubicumque idem: los príncipes quieren aparatos para aumentar o salvaguardar
su poder; los ricos oro, y corren con los gastos de nuestros hornillos durante algún tiempo; los
cobardes y los ambiciosos desean saber el porvenir…. el pueblo tiene razón al ver en nosotros los
adeptos de una magia negra o blanca. Hacer que dure lo perecedero, adelantar o atrasar la hora
prescrita, adueñarse de los secretos de la muerte para luchar contra ella, utilizar las recetas
naturales para ayudar o para burlar a la naturaleza, dominar al mundo y al hombre, rehacerlos,
crearlos, tal vez…..”

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¿Qué se espera hoy del gerente? Ante todo que sea capaz de administrar incertidumbre, que
construya certezas, que transforme insumos en productos y a estos últimos en dinero. Pero,
también, que haga durar ciertos emprendimientos a los que ha llegado su hora. Que preserve
cargos y funciones que ya han prescrito.

¿Qué significa gestión?

¿Por qué hablar de desafíos en la gestión institucional? Porque el contexto está cambiando, el
entorno externo de las instituciones se esta transformando. Las instituciones se encuentran como
una figura representada en una pantalla sobre la cual se proyectan imágenes en movimiento. No
se puede continuar haciendo las cosas como antes o, al menos, que si se continúa con los mismos
modelos administrativos, se corren graves riesgos.

Se vive una época donde pareciera que el cambio es una constante. Nada es permanente decía
Heráclito, sino el cambio. De hecho todos los filósofos contemporáneos centraron su reflexión en
el cambio. Y, salvando las distancias con los auténticos filósofos modernos, de manera similar a
la de los alquimistas medioevales, los mayores gurúes de la administración de las últimas décadas
se enriquecieron al igual que hicieron vaticinando sobre el porvenir, la tercera ola, el shock del
futuro, megatendencias, poder de cambio y cosas parecidas. Una de las ideas que ejerció más
influencia en su momento fue la llamada “tercera ola”. Habría existido una primera que se inició
con la revolución agrícola, una segunda con la revolución industrial y la tercera o postindustrial
hacia la que estamos transitando. Estaríamos, nos dice Alvin Toffler, en una zona de transición
caracterizada por altas turbulencias. Por consiguiente, todos concluyen afirmando: es necesario
interpretar los cambios en el entorno porque el éxito es función de la capacidad para adaptarse
a los cambios. Si nos detenemos en la dimensión temporal debemos señalar que muchos analistas
han puesto énfasis en el conocimiento anticipatorio que nos ofrecen las tendencias
presuntamente lineales del cambio. Se ha vuelto una costumbre peligrosa, que necesariamente
debe ser compensada, la devaluación del conocimiento histórico y la extremada confianza que
suscitan los “futuribles” y los diseños acerca de lo que nos cabe esperar. Ciertamente que la
“historia” nos enseña lo que ocurrió, mientras que el contexto actual nos mueve a tratar de
conocer lo que ocurrirá. Esto último, con el componente de riesgo que lleva consigo, suele
considerarse una panacea del conocimiento requerido para tomar decisiones.

Considerado en la dimensión temporal, la percepción de aceleramiento que ofrece el entorno de

las organizaciones, se presenta como una sucesión de fenómenos que suponemos que inciden en
las decisiones que tomamos. El síndrome de sobre información, que padecen muchas
organizaciones, entraña un desafío en cuanto a la selectividad y tipología necesarias para ordenar
las señales del entorno. Ahora bien, si mediante una abstracción, nos detenemos en la dimensión
espacial podemos apreciar la extrema diversificación del entorno. En realidad, constatamos que
la noción abstracta de espacio (geométrico) que antes utilizábamos descriptivamente, ahora
tiene que ser reemplazada por la noción mucho mas concreta de “territorio”.

Sabemos que nadie vive en una superficie espacial plana, sino en escenarios territoriales, de
textura desigual y configuración variada. En tal sentido, la perspectiva de la altura y el llano
como había sostenido Maquiavelo a propósito del conocimiento político, siempre resulta situada
en lugares concretos del “Territorio Social”. Precisamente, es la clase de perspectiva que
postulan las ONGs en todas partes.

46
Administración versus gestión
Administración y gestión resultan términos de uso corriente en el mundo moderno. Sin embargo,
encontrar una definición para estos términos que al mismo tiempo sea precisa y completa
deviene una tarea controvertida. Esto puede se atribuido a la evolución y la expansión del
conocimiento en el campo de la administración y de la teoría de las organizaciones. Cada escuela
o enfoque privilegia determinadas dimensiones organizacionales o aspectos de la actividad
gerencial. Inevitablemente esto involucra una nueva manera de comprender la dinámica de las
organizaciones y como así también explicarlas.

Las dificultades que encierra la definición de conceptos tales como administración y gestión, más
que indicar supuestas insuficiencias teóricas de estas disciplinas, parecen reflejar mas bien la
complejidad envuelta en estas dos expresiones. Por otro lado, ha sido señalado también que la
elaboración teórica que sirvió de sustento a la administración y a la gestión resulto alimentada
por realidades disímiles. Motta (1991) señala que en Inglaterra y los países de lengua francesa, se
verifica la distinción en el uso de las palabras management (normalmente traducida como
gestión) y administración (traducida como administración), empleándose la primera para el área
privada, mientras que la segunda estaría asociada a la administración pública.

Emplear el término gestión connota el abandono de los modelos normativos, las organizaciones
burocráticas, el control de procedimientos. En relación con esto, Ouchi formuló un teorema que
postula que, allí donde no se pueden controlar ni evaluar los resultados, todos los esfuerzos
tienden entonces a concentrarse en la evaluación de los procedimientos.

Entendemos hoy el concepto de gestión más asociado con el control de resultados. Se suele
hacer referencia a un enfoque estratégico, con una orientación hacia los actores. Con frecuencia
se utilizan metáforas de la organización como sistema cultural, como una suerte de entidad
mental. En contraposición, se tiende a describir como administración al conjunto de
conocimientos y herramientas, más centradas en control de procedimientos, donde, se utilizan
frecuentemente metáforas mecanicistas de la organización. La unidad de administración
resultante es una complementación de normas y procedimientos.

Nuevos desafíos de la gestión

La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquier organización. Es la unidad mínima
irreductible de gestión. Definir la organización como un conjunto coordinado de recursos que se
despliegan en el tiempo y el espacio para alcanzar una misión, implica destacar el protagonismo
del factor humano dentro de ella.

Los nuevos desafíos de la gestión aparecen entonces como la construcción de certezas en un

contexto de turbulencias y máxima incertidumbre. Tales certezas son definiciones que la
organización debe brindar a sus miembros, a sus usuarios o beneficiarios y a sus proveedores.

A pesar de que para funcionar adecuadamente todas las organizaciones requieren que se
resuelvan problemas de forma permanente, hasta el momento se han utilizado enfoques bastante
restringidos. El cuerpo de conocimientos conocidos como “Teoría de las decisiones” se apoya
fundamentalmente en modelos matemáticos para la resolución de problemas estructurados. En
contrapartida, no se ha avanzado suficiente en la solución de problemas poco estructurados. Un
ejemplo de lo antedicho, es que la aplicación de las técnicas y resultados obtenidos por los
estudios de cognitividad hasta ahora ha sido muy limitada.

47
Tal vez, este sea uno más entre los muchos motivos por los cuales el ámbito de las organizaciones
se encuentra aún tan rezagado respecto a otras áreas del desarrollo científico y tecnológico.
Pensemos en cuanto han avanzado otras disciplinas. En los últimos dos siglos la medicina
consiguió dominar muchas enfermedades y los resultados impactan sobre la esperanza de vida del
ser humano. La mecánica, a su vez, no solo permitió desplazar al hombre y sus objetos a grandes
distancias, sino también hacerlo a gran velocidad. Sin embargo, desde hace dos milenios no se
han producido avances comparables en nuestras organizaciones.

La definición del problema de las organizaciones se ha venido desplazando cada vez más
rápidamente. Las teorías de las organizaciones no solo han evolucionado sino que también se ha
humanizado. El factor humano es cada vez más reconocido como el centro de cualquier
organización.

Hasta hace unos veinte años, la mayoría de nuestras organizaciones, continuaba con esquemas
mecanicistas, desde los cuales, la resolución de problemas debía centralizarse en un núcleo
reducido y el resto de los miembros de la organización deberían funcionar como engranajes. Es
decir, el trabajo era una actividad acrítica, estable y rutinaria. En lo ochenta se inicia una
carrera por la calidad que fue avanzando por diferentes caminos, primero el control, luego la
garantía y, finalmente, nos condujo a descubrir que en última instancia se trata de un problema
de recursos humanos.

En conclusión, surge en la actualidad un nuevo desafío de gestión que adquiere cada vez un papel
más importante dentro de todas las organizaciones: el de la gestión del conocimiento.

En este contexto es comprensible que la teoría de las decisiones busque enfoques que permitan
resolver problemas menos estructurados y no cuantificables. Los notables avances de la
informática brindan nuevas posibilidades que permiten avanzar en la resolución de problemas. A
su vez, algunos progresos tanto de las ciencias fácticas como de disciplinas sociales, constituyen
factores facilitadores que apoyan el análisis decisional.

Sin embargo, si buscamos listar los desafíos actuales de la gestión institucional tendremos que
reconocer, que no todos ellos revisten el mismo nivel de importancia. Hay desafíos
característicos de la gestión y otros más propios de la administración. Desafíos más estratégicos,
que parten de considerar a la organización como la resultante de un conjunto de voluntades y
otros más mecánicos, que parten de considerar a la organización como la resultante de un
conjunto de engranajes.

Por lo tanto, se puede postular que los desafíos de la gestión institucional, se resumen en tres
grandes cuestiones:

a) El desafío del ser

b) El desafío del hacer
c) El desafío del estar

El primero (desafío del ser), trata básicamente de definir con precisión la misión a ser alcanzada
por la institución. El segundo (desafío del hacer) pretende encontrar las funciones y acciones
adecuadas que deben ser desplegadas para alcanzar esa misión. El tercero (desafío del estar) es
el punto de apoyo sobre el que se desarrollan las acciones. Involucra un modelo de división del
trabajo (estructura), una cultura interna y en especial un ambiente externo con competidores y
eventuales aliados.

48
¿Qué es modelo de gestión?
¿Qué entendemos por modelo de gestión? Llamamos aquí modelo de gestión, a un modelo de
toma de decisiones dentro de la organización. Es decir, la secuencia, ordenada y racional en la
cual deben ser planteadas y resueltas sus decisiones.

Siempre se encontrará un modelo de gestión. Toda organización posee un modelo de gestión.

Este modelo puede ser más o menos explicito, más o menos racional, sus prioridades acaso
pueden ser “transparentes” o visibles y manifiestas, pero siempre existen. Siempre están aunque
no las veamos a simple vista, aunque no se lo explique directamente. Una modalidad de análisis
organizacional consiste justamente en hacer explícito el modelo de gestión vigente. El analista
puede descubrir que fulano está en realidad subordinado a mengano, aunque en el organigrama
formal esto ocurra al revés. Puede, por ejemplo, detectar que las reparaciones y obras de
mantenimiento en un determinado servicio se consiguen cuando alguno de los empleados está
informalmente relacionado con el jefe de mantenimiento y que de poco sirve simplemente
mandarle a este un memorando.

El concepto de modelo de gestión, adquiere relevancia en los años ochenta. Antes se hablaba de
estilos de gerencia y se estudiaba a los héroes ó próceres de las grandes corporaciones como
Watson en IBM, Mary Kay, Lee Iacoca y a otros tantos. Los japoneses demostraron que el éxito
organizacional, no respondía exclusivamente a una cuestión de liderazgo. Otras variables pueden
tener un gran peso como determinantes del éxito, entre ellas adquieren importancia los
componentes culturales de cada institución.

La noción de “modelo de gestión” en el ámbito de las organizaciones puede considerarse un

equivalente al “paradigma” que se ha conocido en el campo de las ciencias naturales.
Recuérdese que para Thomas Kuhn (1970) la noción de paradigma adoptaba, al menos, dos
sentidos diferentes:

Como constelación de creencias, valores y técnicas que comparten los miembros de una
comunidad dada y un compromiso compartido con dichas creencias.

Como soluciones concretas a problemas que empleados como modelo, pueden reemplazar
reglas explícitas.

La idea de paradigma incluye generalizaciones simbólicas o modelos, compromisos compartidos

con creencias, valores o predicciones y teorías sencillas, coherentes, probables y compatibles. Se
trata de una asociación de conceptos fundamentales capaces de guiar toda una concepción sobre
la vida. Existe un componente apriorístico, una parte no empírica de la ciencia que no depende
de las observaciones, sino de las tradiciones.

La teoría de las organizaciones, recién está iniciando la construcción de sus propios paradigmas,
aún no alcanzó una fase avanzada del conocimiento científico; por lo tanto, ni siquiera para la
administración en general se puede hablar de paradigmas. Tal vez, es por ese motivo que los
gerentes inventaron esa palabra de alcance intermedio que el “modelo de gestión”.

Así llegamos a una nueva definición de modelo de gestión.

Se trata de la unidad mínima (irreductible) que contiene los elementos de la identidad

organizacional.

Expresa un estilo de gerencia.

Expresa jerarquías.

49

Incluye razón e intuición, lo formal y lo informal.

En la medida en que el modelo de gestión se consolida y se formaliza, la intuición va dejando

lugar a un enfoque racional. Este, a su vez, puede formalizarse en detrimento de una percepción
realista de los problemas. Las ideas se pueden operacionalizar y ser enunciadas en la forma de
hipótesis verificable.

Componentes del modelo de gestión

Definir el modelo de gestión involucra identificar cuales son las principales decisiones que se
toman en una institución, cómo se las toma, quien y finalmente decide. En otros términos,
involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y desde el estar.

Observar el modelo de gestión nos impone examinar las decisiones de la organización.

Desde el SER
Misión

La misión es la contribución que una institución realiza a la sociedad. Aquello por lo cual hace
falta que la institución exista. No se pueden definir prioridades sin tener claridad y una
percepción congruente de las personas respecto a la misión. Precisamente, a través de la misión,
es como definimos la eficacia porque la misión es aquello que por definición debe hacer una
organización instituida.

“No hay nada menos productivo que hacer eficientemente lo que no debe ser hecho”, advertía
Peter Drucker. “Usted puede adquirir insumos, tecnología, infraestructura y hasta excelentes
ejecutivos en el mercado, pero no puede comprar una misión”.

Definir la misión involucra entonces, responder a las siguientes cuestiones:

¿Qué soy?

¿Qué hago?

¿cuáles son nuestros productos o servicios finales? ¿qué ofrecemos?

Desde el Hacer
Funciones

Hacer es funcionar. Para alcanzar la misión es imprescindible encontrar un modelo de división

del trabajo que defina unidades organizativas capaces de asumir funciones. La coordinación de
estas funciones es el proceso de conversión. Es el proceso que permite que se alcance la misión.
Las funciones son los requisitos que deben ser satisfechos para que la misión pueda ser
alcanzada. Por consiguiente, cada función constituye un conjunto articulado de actividades,
coherente en si mismo y que facilita el desempeño (funcionamiento) de la organización. La
pregunta clave para determinar las funciones e la siguiente: ¿Qué es lo que no puedo dejar de
hacer para cumplir la misión?

Existen funciones finales y funciones intermedias o de apoyo. A medida que estas últimas cobran
peso por sobre las primeras los procesos se tornan más complejos y la institución se vuelve cada
vez más burocrática.

50
Actividades

Las actividades son a las personas (actores o empleados) lo que las funciones a las unidades
organizativas. El trabajo es organizado de forma tal que cada actor involucrado asuma un
conjunto de tareas que pueden ser más o menos estandarizadas. La normalización o
estandarización, ya sea de productos, como también de procesos se logra a través de:

1. Las descripciones de las tareas de cada puesto,

2. la especificación de los resultados a lograr,
3. la estandarización de los procesos,
4. las habilidades de los agentes,
5. la regulación de los comportamientos.

Las organizaciones mecánicas o burocráticas controlan las actividades de sus agentes, a través de
las tareas y procesos, las instituciones más flexibles controlan principalmente resultados. Pero el
carácter mecánico u orgánico y flexible de una organización esta determinado, por las
constricciones del ambiente en el cual la organización desenvuelve su “hacer”.

Una serie de preguntas permite identificar esta dimensión en la organización:

¿Se pueden describir, con relativa precisión, las tareas que desempeña cada agente?

¿Cuán estables y rutinarias son estas actividades?

¿Qué tipos de mecanismos de supervisión o control se realizan sobre las tareas?

¿Qué tipos de mecanismos de supervisión o control se podrían realizar sobre las tareas?

Prioridades

Por lo general, en una organización se pueden transitar diversos caminos para alcanzar su misión.
Definir prioridades quiere decir seleccionar caminos en la búsqueda de la misión. No es un
problema menor dado que el estudio de las organizaciones ha probado, mediante estudios
sumamente precisos, que el proceso de formación de objetivos, probablemente resulte uno de los
más relevantes para la efectividad conseguida. Por lo tanto, toda organización se enfrenta al
problema de cómo asignar los recursos disponibles para alcanzar su misión y cumplir de este
modo con las funciones que la misma requiere. Para que haya funcionamiento debe haber
asignación de recursos y esta siempre obedece a algún criterio, sea o no explícito y transparente.

Los modelos de gestión, que evitan asumir prioridades privilegian antes el estar que el hacer. En
otros términos, corren el riesgo de devaluar su propia misión, si es que no incurren en el olvido
de la misma. Entonces la pregunta clave para identificar las prioridades es la siguiente: ¿A qué
le doy importancia?

Desde el Estar
A determinada escala, toda actividad requiere de algún modelo de división del trabajo. Esto
implica definir funciones, distinguir actividades y asignarlas a los actores involucrados en la
institución. Así, surge la dualidad subordinación/supervisión. Esto es, una cadena de mando
donde hay un jefe o superior y subordinado y este, a la vez, es un superior del otro. Cuando esta
jerarquía responde exclusivamente a un modelo racional de división del trabajo se denomina
estructura organizativa. Es decir que se trata de un orden jerárquico establecido en función del
proceso de producción.

51
Cada posición es esa cadena de mando es denominada unidad organizativa. Son unidades
organizativas todas las que desempeñan alguna función explícita. El organigrama es una
representación gráfica de la estructura y en el se identifican todas las unidades organizativas.
Sin embargo, debe considerarse que en la mayoría de las organizaciones hay una brecha entre la
cadena de mando real y la representada en el organigrama. Es decir hay subordinados que no
responden a sus superiores, así como también hay flujos de cooperación horizontales entre
unidades organizativas que no dependen del mismo superior.

Las preguntas a través de las cuales se puede detectar la estructura, pueden formularse así:

¿Cómo está dividido el trabajo?

¿Cuántas secciones o sectores hay?

¿Quién depende de quién?

¿Cómo está representada en el organigrama?

¿Cómo es la cadena de mando real?

Estructuras y modelos de organización

Con relación a las formas de dividir el trabajo, se pueden identificar cinco configuraciones o
modelos puros de organizaciones que resultan eficaces:

a) El modelo de estructura simple es aquel donde hay un vínculo directo entre superior y
subordinado. La comunicación es informal (no estructurada) y la supervisión directa. Es un
modelo apto para organizaciones pequeñas y se adapta fácilmente a los cambios en el
entorno.

La burocracia mecánica, se centra en la división del trabajo mediante la identificación y

definición precisa de los diferentes pasos en el proceso. La comunicación es estrictamente
formal y la coordinación está predefinida en la estandarización de procesos (como por ejemplo, a
través de manuales de procedimientos). Supone que el proceso de trabajo puede ser
desarrollado a través de una línea de montaje donde cada persona, o en cada paso se agrega
algún componente de trabajo que permite a la organización aproximarse cada vez más al
resultado (producto o servicio) final esperado.

Este modelo, se aplica tanto en grandes organizaciones como en pequeñas, pero requiere que la
organización esté madura, con tamaño suficiente para que su volumen de trabajo permita la
repetición de las tareas y su programación y, con antigüedad suficiente para decidir sobre los
patrones que se deben aplicar. Como la organización es concebida como un gran engranaje le
resulta muy difícil adaptarse a los cambios en el entorno. Por ese motivo es que la eficacia de la
burocracia mecánica, involucra contextos estables y simples.

b) La burocracia profesional, involucra una división del trabajo por áreas temáticas. Recurre a
la coordinación por estandarización de habilidades. Es el caso típico de las universidades y los
hospitales, donde el profesional tiene autonomía y responsabilidad por sus acciones. Al igual
que la burocracia mecánica tiene una capacidad lenta de reacción a los cambios en el
entorno. Es decir, si hay que redefinir el producto probablemente sea necesario identificar,
qué habilidades deberán tener los responsables por este y luego seleccionar nuevos
profesionales o reconvertir a los actuales.
c) La forma divisionaria resulta más parecida a la de los holdings, una especie de federación de
centros de negocios basados en la estandarización de resultados. Para poder organizar la
institución así, es necesario tener antigüedad y un gran volumen de actividad. Además,
resulta adecuada cuando hay gerentes de nivel intermedio capaces de asumir

52
 responsabilidades y autonomía crecientes. Un ejemplo de esta forma de división del trabajo
es la que utilizan con frecuencia las agencias de publicidad, al nombrar un responsable por
cada cuenta (cliente). Tiene una mayor capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
d) La adhocracia resulta la forma más avanzada de división del trabajo y orienta toda la
organización hacia la innovación. El nombre proviene del latín ad hoc y alude a que la
división del trabajo no es fija, sino eventual, es decir por proyecto. La coordinación es por
ajuste mutuo, mientras que la comunicación informal. Resulta apropiada para contextos
inestables y turbulentos, así como para ambientes complejos y dinámicos. En general los
equipos de investigación aplicada y desarrollo tecnológico de grandes centros como la NASA,
adoptan esta modalidad pero donde, se la puede percibir con mayor claridad es en las
consultoras pequeñas altamente especializadas. Tiene como requisito, la alta calificación de
sus recursos humanos y un elevado nivel de sustitución. Es decir, esta modalidad funciona
cuando se pueden formar grupos de tareas a la medida de cada demanda (proyecto) y los
integrantes del equipo, tienen facilidad para desempeñar todos, o casi todos, los roles
necesarios.

Cultura e incentivos

La visión mecanicista, no es suficiente para dar cuenta de la dinámica de las organizaciones. Con
demasiada frecuencia, ocurre que las estructuras, por más racionalmente diseñadas que estén,
no garantizan el cumplimiento de las funciones. Otras veces, grupos invertebrados son más
eficaces y/o efectivos que organizaciones complejas y de amplios recursos. Luego del enfoque
mecanicista se ensayaron interpretaciones culturales y conductistas de las organizaciones,
buscando decodificar las motivaciones de los actores.

Las motivaciones para participar en una organización, son múltiples, pero se puede listar un
conjunto de modalidades:

1. Aspectos vinculados a la retribución económica directa o indirecta.

2. Aspectos vinculados a la capacitación.
3. Aspectos vinculados al confort.
4. Aspectos vinculados al ambiente interno.
5. Aspectos vinculados al ambiente externo.
6. Aspectos vocacionales y valorativos en general.

Herbert Simon, quien ganó el premio Nóbel de Economía, con su Teoría de comportamiento
administrativo en las organizaciones, formuló que cuando se pude decodificar lo que las personas
buscan dentro de la organización, es factible incorporar estímulos que permitan orientar sus
conductas hacia las funciones de la institución. Se trata de los incentivos, que pueden ser
definidos como estímulos dirigidos a armonizar los objetivos individuales con la cultura de la
organización. Los incentivos, no siempre son iguales ni valen para todos los casos.

Las organizaciones son sistemas culturales, tienen códigos, valores, estímulos y castigos. Las
preguntas que facilitarán el examen de la cultura institucional y sus incentivos son las siguientes:

¿Qué le importa verdaderamente a las personas que están dentro de mi organización?

¿Qué los motiva?

¿A quién respetan y por qué?

¿Por qué se quedan o por qué se marchan de la organización?

53
La clave del éxito del modelo de gestión, es adecuar la cadena de mando para obtener una mayor
amplitud de control. En esta organización, se puede recurrir a mecanismos de control, rígidos o
flexibles. Nuevamente, la determinación de los instrumentos de control adecuados, dependerá
del contexto en el que se sitúa la organización. En síntesis, podemos enunciar una nueva
definición de modelo de gestión: se trata de una forma de conciliar los objetivos individuales con
los de la organización.

Ambiente externo

Todas las organizaciones funcionan en un determinado contexto, un mercado, un momento

(coyuntura) y realizan un intercambio con el. Sin embargo, no puede ignorarse que para
comprender dicho funcionamiento, debemos considerar que las acciones humanas concurrentes al
“hacer”, son portadoras de un significado. El ambiente, probablemente sea una de las
principales contingencias para explicar los procesos internos de una organización. La propia
conversión, en sí misma, viene a resultar un intercambio puesto que incorpora un conjunto de
recursos o insumos y entrega un conjunto de productos o servicios. Evidentemente, la
reconversión incluye también comportamientos y percepciones cuyo marco de significaciones son
los mismos afectados. Pero, además, se intercambia información, insumos, recursos humanos,
subproductos o derivados, etc. En algunos casos, una organización beneficia a otra con su
funcionamiento, también ocurre que hay otras organizaciones que facilitan el funcionamiento de
esta última. Se trata de las externalidades del proceso de conversión o proceso productivo.

Se suscitan preguntas que permiten analizar la relación con el contexto:

¿Cómo nos relacionamos con el medio?

¿Qué externalidades nos afectan?

¿Qué externalidades producimos?

El ambiente como una contingencia

No parece difícil apelar a nociones del sentido común, para definir lo que entendemos por
“ambiente” o “entorno” e, incluso, por territorialidad de una organización. Se trata de
considerar el análisis de cualquier organización respecto a las relaciones e intercambios,
influencias y restricciones, oportunidades y límites que la organización encuentra frente a lo que
“no es ella misma”. Cuando los primeros investigadores comenzaron a establecer un cuerpo de
teorías de alcance medio, dieron lugar al llamado enfoque de “contingencia”. Por lo pronto,
descubrieron que cada organización tiene un contexto propio e intransferible, que difícilmente
pueda existir un óptimo organizacional y que el grado de eficacia de las organizaciones varía, en
correlación con su propio ambiente, o con alguna otra variable de contingencia.

La complejidad de la organización y la incertidumbre del entorno parecen relacionarse

inversamente. Se trata de una hipótesis que, puesta a prueba, indicaría que a mayor
complejidad en la organización menor incertidumbre ambiental o un entorno más simplificado y
menos variables. Todas las organizaciones, son dependientes del entrono en algún grado. Esta
dependencia llega a ser sustancial para que la organización posea autonomía y consiga sobrevivir.
Ahora bien, se puede hacer frente a esta dependencia mediante estrategias externas directas
(redes) o indirectas, influencias, presión.

Los entornos estables inducen una elevada formalización. Debido a que exigen muy pocas
respuestas adaptativas, las organizaciones que se desenvuelven en un entono estable pueden

54
estandarizar sus actividades, logrando con ello economías internas. A mayor complejidad en el
ambiente, existe evidencia de que la organización tendrá una estructura más descentralizada, ya
que se sucede la necesidad de distintas respuestas, debiéndose crear para ellos unidades más
descentralizadas. Un ambiente de hostilidad refuerza la centralización de las organizaciones.

Cabe entonces preguntarnos:

¿Somos capaces de identificar aquellos cambios que ocurren en el entorno de nuestras

instituciones?

¿Somos capaces de interpretarlos, vale decir no solamente describirlos, sino también
establecer sus repercusiones hacia el interior de la institución?

Eficiencia, eficacia y efectividad en la organización

Conducir una organización, probablemente era mucho más fácil antes que ahora. Todos los días,
se presentan nuevos desafíos en el contexto, desde su extrema variabilidad, los problemas se
definen como reales. Por lo general, no nos detenemos en el hecho de que nuestras propias
definiciones terminan constituyendo nuestra propia asunción de aquello que es verdaderamente
real. Se planean nuevas exigencias, nuevos criterios de éxito. En resumen, actualmente incide
como un reto ineludible del gerenciamiento, el logro de decisiones, conductas y hábitos de toda
índole que resulten eficaces, eficientes y efectivos.

¿Qué significa cada uno de estos términos? Como primera aproximación, podemos decir que: la
eficiencia es una relación entre las acciones y los recursos empleados para su realización. Una
medida, si se quiere, del costo de transformación de determinados insumos, lo que puede incluir
tanto el rendimiento de las inversiones, las utilidades que se obtienen por unidad monetaria, la
producción horaria del trabajo empleado. Una organización sin fines de lucro, podrá establecer
su eficacia conforme a una relación entre el “tiempo” operativo que insume procurarse recursos
de financiamiento y asignarlo a sus programas o proyectos, entre las expectativas de sus
miembros en relación a las gratificaciones de prestigio y legitimidad, o entre el costo de sostener
actividades de lobby en relación al tiempo – espacio de publicidad que consigue para sus
acciones.

La eficacia es la relación entre las acciones y los objetivos que se plantean. La efectividad, en
cambio, es la relación entre las acciones realizadas y el impacto que generan las mismas.

Etapas en la vida de la organización

“Todo tiene un tiempo bajo el sol”. Se pueden distinguir varias instancias en la vida de una
organización. Proponemos aquí, un enfoque que discrimina tres fases o momentos de toda
organización.

1. Fase de diseño organizacional

2. Fase de fortalecimiento
3. Fase de desarrollo

El diseño organizacional es la etapa de la ingeniería institucional. Cuando la institución se

encuentra en esta fase define su ser (misión), su hacer (funciones, prioridades, procesos) y su
estar (estructura, ambiente). La definición de los puestos de trabajo, así como el reclutamiento

55
del personal adecuado, el diseño de la carrera profesional dentro de la organización y de la
cadena de incentivos, son aspectos propios del diseño organizacional.

El fortalecimiento institucional consiste en, que los actores involucrados tomen conciencia de las
fortalezas y debilidades de su propia forma de operar. En función de ello se identifican
alternativas que permitan aprovechar las primeras y disminuir las segundas. Para ello se parte de
repensar cada componente del modelo de gestión comenzando por el ser de la institución,
siguiendo por el hacer, hasta llegar al estar.

Dicho proceso plantea la revisión de las prácticas cotidianas a la luz de la misión, internalizando
sus valores y premisas para reformular o reafirmar eventualmente el modelo de gestión
institucional.

El fortalecimiento institucional es un segundo momento. Surge cuando las organizaciones

comienzan a encontrar obstáculos que les dificultan el alcanzar su misión y desempeñar sus
funciones con eficiencia, eficacia o efectividad. Cambios en el entorno (externo o interno) hacen
que la institución se encuentre con nuevos desafíos que deben ser superados. Las herramientas
del fortalecimiento, son varias y van desde la incorporación de instrumentos de gestión, que
parten desde sistemas de información hasta la capacitación del personal.

El desarrollo institucional es una tercera instancia muy vinculada a las otras dos. Es la etapa del
“re”. Se trata del momento en que la organización necesita ser repensada y probablemente,
rediseñada. Si los cambios se formulan sobre el “ser” se plantea una reconversión. Si los
cambios se plantean sobre el “hacer” o sobre “el estar” se trata de una reingeniería.

Caso práctico No. 5

Los nuevos desafíos del programa

El Programa de Acción Integrada para las Mujeres, PAIM, se ha desarrollado por más de diez años,
bajo el auspicio y patrocinio de la Agencia de Cooperación Estadounidense. Ha desarrollado
estrategias para la construcción de redes sociales de mujeres, para promover la incidencia en las
políticas públicas.

Durante el tiempo de funcionamiento, el programa se ha regido por los manuales de normas y

procedimientos de la Agencia de Cooperación Estadounidense, que a su vez ha definido la
estructura organizativa. Sin embargo esta agencia ha considerado que el programa debe sufrir
una transformación que garantice la sostenibilidad de sus acciones, para ello ha facilitado la
conformación de la asociación civil Plan de Acción Integrado para las Mujeres, contando ahora
con el reconocimiento legal, constituyéndose en un nuevo ente jurídico con capacidad para
adquirir derechos y obligaciones.

Además del apoyo para el reconocimiento jurídico, la agencia de cooperación, ha financiado la

elaboración del plan estratégico para los próximos cinco años, constituirá un capital inicial para
el desarrollo de las acciones durante el primer año.

La junta directiva de PAIM, le ha contratado a usted para que les ayude en el diseño de la
organización, por lo cual esperan un planteamiento que considere los desafíos que la situación
ofrece.

56
 Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Qué desafíos le presenta la gestión a desarrollar en PAIM?

2. ¿Cuál será la principal herramienta a considerar en el diseño de la gestión organizacional?
3. ¿En que consistirá el ser, el hacer y el estar de PAIM?
4. ¿En que etapa de la gestión organizacional se encuentra PAIM (diseño, fortalecimiento o
desarrollo) y por qué?
5. ¿Cuáles factores o elementos de incertidumbre encuentra en esta situación, que tipo de
intervención demanda, técnica o adaptativa, por qué?

Reflexión grupal
1. Identifiquen los desafíos que presenta la gestión social, en su municipio, o institución, cada
integrante del grupo debe indicar que nuevo ha aprendido, pero también hacer
recomendaciones para que el compañero o compañera mejore la identificación de los
desafíos de la gestión.

Autoevaluación
1. ¿Qué sentimientos concretos han llegado a su mente al realizar la lectura anterior?
2. ¿Está usted de acuerdo con los criterios enumerados por la lectura para el proceso de la
gestión? Y por qué?
3. ¿Con cuáles criterios no está de acuerdo y por qué?
4. ¿Considera que existen otros criterios no enumerados por la lectura que deben ser
tomados en cuenta, cuáles?
5. ¿Cuán bien cree usted que ha comprendido esta parte? En una escala del 1 al 10, en la
que 1 es "no la he comprendido" y 10 es "he comprendido todo muy bien", ¿dónde se
ubicaría usted? Explique sus razones.

57
SEXTA SEMANA

LECTURA

LA GESTIÓN SOCIAL Y LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SOCIALES

Algunos trabajos académicos han asimilado el concepto gestión social al de gestión de programas
desarrollados en las áreas sociales y han avanzado en el análisis de sus especificidades. En uno de
los trabajos pioneros en el tema, Bernardo Kliksberg (1989), explica que la gerencia de programas
sociales enfrenta los siguientes problemas distintivos:

• Turbulencia en los objetivos (ambigüedades).

• Complejidad política de los procesos de implementación.
• Problemas de acceso de los beneficiarios.
• Relevancia del estilo (la importancia de “la manera de hacer las cosas”)
• Dificultades de coordinación (necesidad de la gestión multi-institucional e intersectorial).
• Necesidad de la descentralización.
• Necesidad de desarrollar instrumentos de evaluación

Casi diez años más tarde, señala Kliksberg que la experiencia de la ejecución de programas
sociales muestra, entre otras, las siguientes “singularidades”: los objetivos están destinados con
frecuencia a cumplirse en el mediano y largo plazo; las variables contextuales que pueden incidir
sobre el funcionamiento efectivo de los programas sociales comprenden un espectro muy amplio
de naturaleza variada; en la ejecución efectiva de programas sociales de amplitud intervienen
múltiples actores, por lo que implícita o explícitamente son interinstitucionales; el proceso real
de operación suele ser complejo y fluctuante; los gerentes sociales tienen que alcanzar las metas
en medio de presiones diversas (1997: 46-50).

José Sulbrandt (2002), también en esta línea, considera que existen “características intrínsecas a
los problemas y programas sociales”:
• Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas políticas y programas
sociales son altamente complejos.
• Las políticas y programas sociales persiguen objetivos múltiples.
• En el transcurso de la implementación, las metas tienden a ser redefinidas.
• Las tecnologías utilizadas tienen carácter blando.
• La complejidad e incertidumbre rodea la ejecución de los programas sociales.
• En la ejecución existe un gran número de instancias de decisión.
• Particularmente en el área social, existe una notable división y fragmentación.
• Existen diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los funcionarios.

Otros trabajos más recientes (Martínez Nogueira, 2004; Moro, 2005) resaltan en tanto atributos
de los programas sociales, la heterogeneidad o multidimensionalidad de los problemas que
enfrentan, la contingencia, la complejidad de las interacciones que se desarrollan entre los
actores involucrados, la heterogeneidad de las poblaciones – objetivos y sus contextos
institucionales, entre otras.

Ahora bien, en primer lugar, entiendo que la gestión social no debe limitarse a la gestión de
programas. Volviendo al interrogante inicial del texto me pregunto: si la gestión social es la
desarrollada a través de programas sociales, ¿cómo deberíamos denominar a la gestión de estas

58
áreas cuando no se desarrolla a través de programas, tal como suelen funcionar las áreas de
acción social directa? Siguiendo el criterio de limitarlo a los programas, habría que considerar que
en el área de educación exista “gestión educativa (cuando se trata de servicios) y a la vez
“gestión social”, dado que así denominaríamos a los programas focalizados de educación.
Asimilar “gestión de programas sociales” con “gestión social” es claramente un desacierto. El
campo de la gestión social debería incluir tanto la gestión de programas como la de servicios
sociales permanentes.

En segundo término, cabe observar respecto de las singularidades que aparecen en los tres
trabajos anteriores, que estos atributos pueden trasladarse a otros tipos de programas estatales
no sociales y nos encontraríamos con las mismas características. Imaginemos un programa en el
área de la seguridad pública. Si revisamos las características enumeradas anteriormente, el
contexto, las ambigüedades de los objetivos, la complejidad de los actores involucrados, también
existen en este caso. Y está claro que la seguridad y la defensa no son parte de la gestión social.
Incluso si pensamos en un programa de tránsito. Oscar Oszlak (2001), analizando particularmente
el primero de los tres trabajos, señala:

”Por cierto, en la gerencia social, los procesos de implementación se caracterizan por una alta
densidad de interacciones entre actores heterogéneos, los intereses no son siempre coincidentes,
se incorporan orientaciones, expectativas y valores conflictivos, los procesos de gestión incluyen
no sólo a organismos públicos sino también a ONGs, gobiernos subnacionales, organismos
internacionales, todo lo cual implica a veces largos procesos de negociación y búsqueda de
compromiso. Pero ello no es un atributo exclusivo de las políticas sociales, sino que se aplica a
casi cualquier área de política cuya implementación se basa centralmente en dichas tecnologías
"blandas". La gestión del turismo, el medio ambiente, las políticas agropecuarias -entre muchos
otros casos- participan claramente de estas características.”

Ni la multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, ni el contexto turbulento, ni el uso

de tecnologías blandas, ni los problemas de coordinación son especificidades de la gestión social.
En realidad, se trata del entorno y las características de la gestión de programas y políticas
públicas actuales. No cabe duda de que gestionar a través de programas tiene su especificidad
frente a la gestión tradicional de servicios. El disponer de objetivos delimitados, resultados
formalizados, actividades definidas, plazos de ejecución y seguramente mayor flexibilidad
laboral, serían algunas de sus características. Pero esta ya es otra discusión.

El carácter estratégico de la implementación

Para argumentar en favor
de la consideración de la
implementación como
parte sustantiva del
proceso estratégico
bastaría tal vez con indicar
– de manera bastante obvia
– que las estrategias tienen
sentido sólo si se ponen en
práctica. En otras palabras,
es evidente que las acciones de diseño de estrategia (la elaboración de una visión estratégica y
las labores de planificación programática y de recursos) deben ser seguidas por acciones que
conduzcan a su implementación efectiva. De acuerdo con esta idea, Moore (1998, p. 16 y 227)

59
considera que el ejercicio estratégico que los gerentes públicos deben realizar no se orienta
solamente a obtener respaldo y recursos del entorno político autorizante, o a identificar los
elementos y características del programa de acciones que se espera generen valor para los
ciudadanos. Dicho ejercicio implica también preguntarse si la estrategia es “operativa y
administrativamente viable,” lo que conduce a tomar en consideración “el despliegue consciente
y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener
resultados concretos.

Nos interesa, sin embargo, proponer dos argumentos adicionales que, por ser más precisos,
facilitan una mejor comprensión del potencial estratégico que tienen las labores de
implementación: a) la implementación abre oportunidades importantes para añadir valor a las
políticas y b) la implementación supone necesariamente la interacción estratégica entre actores
que tienen distintos valores, visiones e intereses.

Una apuesta por la gestión, es una apuesta por mejorar

Según De Asís (2003), en el manual de gestión publicado por la Fundación Luis Vives, hablar de la
gestión es hacer referencia a las acciones ligadas a administrar,
coordinar, dirigir una organización, lo cual exige cierta
responsabilidad: hay que emplear debidamente - optimizar – los
recursos disponibles para garantizar el logro social que nos hayamos
propuesto.

Además, hablar de gestión implica una acción ligada a un grupo de

personas (que forman parte de una organización) a las que les une
un objetivo común. Por ello, y como punto de partida, es
interesante recoger que la gestión no es una acción vinculada a la
dirección o la gerencia, como comúnmente se piensa, sino que hablar de gestión implica hacer
referencia al trabajo en equipo, a personas con adhesión a objetivos, motivación, capacidades, y
sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de todos los recursos, incluidos los humanos.
Todo ello para mejorar el funcionamiento de la propia organización y sus resultados, pero
también para una mayor satisfacción y enriquecimiento personal de las que la forman.

En este sentido, incorporar sistemas de gestión en nuestra organización (sea del enfoque que sea)
supone una apuesta por lograr impacto en su objetivo social, a través de la mejora y el
fortalecimiento institucional. Las ONG han avanzado mucho en la última década, adoptando
herramientas y enfoques de trabajo que permitan planificar y revisar sus fundamentos,
actuaciones y, sobre todo, los resultados alcanzados. Se ha dado un paso de gigante desde una
concepción más tradicional basada en los valores y el voluntarismo, hacia un modelo más
estructurado y orientado hacia la prestación de servicios de calidad. Esto ha supuesto, sin duda,
una incorporación paulatina de instrumentos, herramientas, e incluso, de un lenguaje más
cercano a la gestión organizacional y al management, en general.

Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management, tendríamos que

dedicar un gran número de manuales para poder abarcar todo, pues a lo largo de todo el siglo XX
se han ido solapando diversas teorías y corrientes que ponían el énfasis en determinados
elementos útiles para gestionar. Ahora bien, nos puede surgir la primera pregunta rápida: ¿existe
un modelo o corriente generalizable para todas las organizaciones sociales? ¿Puede la gestión
social tomar “prestados” elementos de la gerencia económica o pública?

60
Pues bien, aunque pueda sorprendernos, “no hay un modelo único generalizable” a todas las
organizaciones sociales que pueda ser potenciado como “el perfecto”. Cada organización debería
adaptar herramientas de cada enfoque que vayan más acordes con su cultura organizacional, su
misión y su forma de entender la organización.

Entonces, podríamos preguntarnos, ¿por qué si el sector organizacional se aleja, en ocasiones, de

la forma de entender el sector social y de la cooperación internacional, hay muchas de sus
herramientas de la cooperación y del sector social, en general, que utilizamos de forma habitual?
Cámara recoge algunas razones (2006):

• El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados y especializados, así

como herramientas de gestión que otorguen eficacia (logro de objetivos) y eficiencia
(optimización de los recursos) en su actuación.
• Debilidad financiera: se traduce en situaciones de incertidumbre, amplia dependencia de
subvenciones públicas o bajos fondos privados.
• Crecimiento de otras ONG en búsqueda de financiación, lo que otorga al sector de mayor
competitividad y complejidad.
• La sociedad y los gobiernos demandan mayor transparencia y rigor en la gestión, así como
la muestra de resultados e impacto concreto.
• La demanda de calidad de los propios usuarios/as, clientes o personas que forman parte
de la organización, hace indispensable la búsqueda de nuevas formas de organización que
provean de mayor grado de satisfacción.

En este sentido, la gestión social ha tratado de adaptar gran parte de

las corrientes del management, según su necesidad. Si bien es cierto
que algunas herramientas se han incorporado “a la fuerza”, lo que en
ocasiones genera rechazo y resistencias, no es menos cierto que los
resultados de la aplicación de ciertas herramientas y enfoques ha
puesto sobre la mesa resultados visibles que animan a seguir
avanzando e innovando las posibilidades de generación y adaptación de
herramientas útiles para nuestro sector.

Así pues, si hacemos un gran recorrido por diversos autores y

herramientas de la gestión, podemos disponer de elementos para
orientar nuestro enfoque o sistema de gestión. Toda la tradición administrativa se ha organizado
en dos grandes bloques: la llamada administración más tradicional, potenciada hasta los años
setenta; y por otro lado, la administración contemporánea a la que hoy en día están entrando las
ONG (gestión estratégica, gestión de calidad, etc.). De todas ellas podemos tomar elementos y
herramientas para poner en marcha sistemas de gestión y de cambio en nuestra organización. Así
pues, hoy en día, proponer una gestión estratégica para organizaciones sociales o vinculadas a la
cooperación internacional pasa por descubrir los aportes más interesantes que dichas teorías le
han legado a la gerencia social, como las estructuras formales e informales en la organización. La
teoría de la motivación y su importancia para el logro de objetivos, la visión sistémica, entre
otras.

61
La gestión social y el valor público

La aparición y, luego, el desuso de conceptos es un hecho recurrente en el mundo académico y

técnico del campo social. Esos conceptos muchas veces están relacionados directamente con el
autor que les dio origen. Tal es el caso del concepto valor público. En 1995, Mark Moore afirmó
que “el objeto del trabajo directivo en el sector público es la creación de valor público, del
mismo modo que el trabajo directivo en el sector privado es crear valor privado” (60).

Este es “el valor añadido por el Estado, la diferencia entre los beneficios obtenidos por las
decisiones públicas y los recursos y poderes que los ciudadanos decidan dar a su gobierno” (Kelly
y Muers: 1). A su vez, Karen Mokate y José Saavedra señalan que “el valor público surge de
respuestas eficaces a problemas relevantes para los ciudadanos” (2003:1). Ahora bien, en los
últimos, años suele plantearse también de que el fin de la gestión social radica en la generación
de valor público. Y aquí vuelve a aparecer el problema de las definiciones finalistas que antes
describía. Dejando de lado el debate acerca de la pertinencia del concepto y de sus implicancias,
la búsqueda del valor público podría considerarse en tanto el fin que deberían seguir todas las
políticas públicas, pero nunca una sola de ellas en particular.

Nuevas oportunidades para la creación de valor público

Las diversas críticas a los modelos tradicionales de administración pública coinciden en la
importancia que tiene reconocer un papel gerencial a los funcionarios públicos, superando así una
visión excesivamente centrada en el papel exclusivamente administrativos (Barzelay, 1998;
Metcalfe y Richards, 1993). Uno de los ejes fundamentales de la nueva actitud gerencial que se
fomenta consiste en encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. Ello supone que el
gerente esté atento a identificar nuevas oportunidades para la generación de valor, lo que supera
la actitud pasiva del administrador, que centra su atención más en los recursos que en las
oportunidades. La búsqueda de nuevas oportunidades dentro y fuera de la organización es un
tema clásico en la literatura sobre gestión estratégica, pues es la actividad básica a partir de la
cual la organización puede crear visiones y planes que aumenten el valor que genera (Mintzberg
et al, 1999; Mintzberg, 1994; Barzelay y Campbell, 2003).

62
Como ya hemos señalado, usualmente se entiende que el diseño es el momento central de la
definición de las posibilidades de creación de valor de una política o programa. Pensamos, sin
embargo, que la implementación ofrece también importantes oportunidades para aumentar el
valor que puede generarse.

Los procesos de implementación pueden así generar oportunidades para aumentar el valor
público que generan las políticas y programas y, en esa medida, tienen una gran importancia
estratégica. El aprovechamiento de tales oportunidades dependerá de la capacidad que los
gerentes y otros actores involucrados tengan para identificarlas dentro del flujo de
acontecimientos en que se ve inmersa la organización y sacar partido de las mismas. En otras
palabras, dependerá de sus capacidades para pensar y actuar estratégicamente durante la
implementación. Con mucha frecuencia estas oportunidades se dejan pasar sin ser aprovechadas.

La integración estratégica entre los operadores

Muchos gerentes públicos y políticos se quejan de que los operadores de los programas públicos
no se ciñen a lo establecido en los objetivos y diseño de los programas, asumiendo
implícitamente que dichos actores debieran ajustarse de manera casi automática con lo previsto
y que cualquier “desviación” con respecto al diseño acordado es ilegítima y perjudicial. Este tipo
de críticas usualmente pasa por alto el hecho de que los actores involucrados en ella tienen
valores, visiones e intereses propios que guían su acción, pero que no necesariamente coinciden
con los que orientan el programa en ejecución. A partir de tales valores e intereses los
operadores pueden reaccionar de muy diversas formas frente a las orientaciones, regulaciones e
incentivos que implica el funcionamiento de un programa.

La importancia de estas reacciones radica en que los ciudadanos perciben y experimentan las
políticas públicas fundamentalmente a través de lo que los operadores piensan y hacen: “las
decisiones de los burócratas de nivel de la calle, las rutinas que ellos establecen y los
mecanismos que inventan para enfrentar la incertidumbre y las presiones de su trabajo, se
convierten efectivamente en las políticas públicas que ellos ejecutan (Lipsky, 1980).”

A lo largo de la implementación de un programa social, los operadores interactúan entre sí, pero
también lo hacen con sus superiores jerárquicos, las autoridades políticas y los usuarios de los
servicios que generan. Todos estos actores interactúan estratégicamente, es decir, buscan de
manera relativamente sistemática que sus valores, visiones e intereses prevalezcan sobre otros
en la orientación y marcha de la política o programa en cuestión.

A continuación consideraremos brevemente cada una de estas relaciones. Los operadores de un

programa (sean de la misma organización o de organizaciones distintas cuando se trata de
programas que requieren una gestión ínter organizacional) se ven obligados a coordinar o
cooperar entre sí dado que no controlan individualmente todos los recursos y esfuerzos necesarios
para lograr los resultados esperados. Los operadores toman así continuamente decisiones que les
permiten ocuparse colectivamente del entorno de trabajo que comparten y superar la
incertidumbre que acompaña a la necesidad de colaborar con otros (Echevarría, 2001; Chisholm,
1989). La toma de estas decisiones es más compleja y lenta conforme crece el número de actores
que deben tomarlas. Pero además del número de participantes, Pressman y Wildavsky (1998)
consideran que hay tres factores que influyen en el proceso de toma de decisiones durante la
implementación: la dirección de las preferencias que los operadores tienen respecto al programa
-¿están a favor o en contra del mismo?-, la intensidad con la que se manifiestan dichas
preferencias -¿le dedican una atención significativa o son más bien indiferentes?- y la magnitud

63
de los recursos que comprometen en el programa. Así, es posible identificar distintas estrategias
de negociación entre los operadores de un programa en función de la combinación de estos tres
factores.

Los más identificados, urgidos y comprometidos con el programa presionarán por una toma de
decisiones rápida, mientras que los que más se oponen a la marcha del programa prolongarán la
negociación hasta el cansancio. Tanto los más identificados como los más opuestos al programa
negociarán duramente, tratando de conservar hasta el final sus posiciones, mientras que los que
son relativamente indiferentes al programa no tendrán mayores problemas en ceder sus
posiciones iniciales. La actitud cooperativa de los operadores, que se forma mediante estas
negociaciones, es importante porque de ella depende la marcha efectiva del programa y a fin de
cuentas las posibilidades reales de creación de valor.

Las relaciones que los operadores de los programas sociales mantienen con sus superiores
ejecutivos, los hacedores de política y las autoridades políticas están estructuradas en gran
medida de acuerdo con el tipo de “contrato” político y administrativo establecido (World Bank,
2003). De los tipos de relación que estamos considerando ésta es la que ha recibido mayor
atención académica y práctica, fundamentalmente a partir de los aportes del nuevo
institucionalismo económico y de la teoría de agencia. El nuevo institucionalismo ha destacado la
importancia que tienen los acuerdos formales entre operadores, autoridades y hacedores de
política en el mundo público, como fuente de incentivos que orientan y disciplinan el desempeño
de los primeros con la finalidad de que realmente lleven a cabo las decisiones de quienes
ostentan la representación ciudadana. La teoría de agencia y otros desarrollos teóricos en torno a
la noción de “burocracia maximizadora” retoman la importancia de dichos acuerdos formales
como medio para controlar y disciplinar a los operadores, que racionalmente buscan maximizar
sus propios intereses aún a costa de los objetivos y resultados esperados de la política en
cuestión. El supuesto es que los operadores, asumiendo que se comportan racionalmente,
tenderán a desviarse de la ruta marcada por los hacedores de política en aras de satisfacer sus
propios intereses. Para ello, utilizarán de manera estratégica la ventaja que tienen respecto al
manejo de la información sobre las operaciones y resultados obtenidos.

Sin embargo, no sólo los operadores, sino también las autoridades ejecutivas y los políticos,
tienden a comportarse estratégicamente en la búsqueda de una forma de satisfacer sus intereses
(sean estos mantenerse en el cargo, ampliar su ámbito de influencia y recursos o ser reelegidos
para sus cargos). Hay que reconocer, no obstante, que tanto desde el punto de vista académico
como del práctico se ha hecho más énfasis en estudiar las “desviaciones” de los operadores (la
burocracia) que las de los otros actores involucrados.

La relación entre los operadores (proveedores) y los usuarios de los servicios sociales es también
un escenario para la interacción estratégica. Como veremos más adelante, la interacción entre
proveedores y usuarios es de gran importancia en el caso de los servicios puesto que estos, a
diferencia de los productos, sólo se generan y obtienen mediante la experiencia de dicha
interacción. Así, proveedor y usuario deben cooperar para lograr que el servicio cumpla su
cometido (esto es claro, por ejemplo, en la interacción entre el médico y el paciente).

La experiencia del servicio es un escenario de tensión, en el cual tanto el proveedor como el

usuario buscan mantener el control de la situación. Al respecto, Lipsky (1980) señala que es el
proveedor quien tiene mayores posibilidades de controlarla, en la medida en que tiene autoridad
para tomar decisiones que determinan sin se asignan o no recursos (e incluso sanciones) al
usuario. Para tomar tales decisiones, el proveedor debe “procesar” al usuario: clasifica sus

64
demandas o situación en función a un número reducido de categorías, le aplica el procedimiento
vinculado a dichas categorías, toma decisiones en función del juicio al que arribe sobre su
situación y, finalmente, espera que el usuario acate sus decisiones. Es claro que las visiones,
valores e intereses del proveedor son permeables a dicha actividad. Por su parte, el usuario
puede resistirse a su “procesamiento”, en la medida en que sienta que violenta la particularidad
de su situación.

Reacciones de resistencia son, por ejemplo, cuestionar la acción del proveedor a partir de
estándares conocidos (o de sus propias valoraciones), no presentar los comportamientos
esperados por el proveedor o desacatar sus decisiones, manipular las muestras de gratificación
para afectar interacciones futuras o, simplemente, hacerle perder el tiempo. En esta relación de
desigualdad y poder hay entonces un amplio campo para la acción estratégica tanto de los
proveedores como de los usuarios.

En síntesis, es simplista e ingenuo considerar a los actores involucrados en la implementación

como autómatas que cumplen o desempeñan un comportamiento previamente establecido (o
desear que ello sea así). La implementación de los programas sociales está plagada de
oportunidades para la interacción estratégica. Los valores, visiones e intereses de los operadores,
si bien no son los únicos que intervienen en este escenario, desempeñan un papel muy relevante,
pues ellos controlan en gran medida los recursos, la información y los esfuerzos cotidianos
necesarios para que el programa funcione.

Resulta sesgado, sin embargo, considerar que dichos intereses necesariamente conspiran contra
los del servicio público, propician un mal desempeño y se despreocupan de la generación de
mayor valor para los ciudadanos en aras de intereses egoístas. La noción de “burocracia
maximizadora” o “rentista” y la influencia de la teoría de agencia parecieran conducir a este tipo
de conclusiones. Un interesante estudio de Tendler (1997) sobre servicios públicos en el Brasil
muestra, en cambio, que los funcionarios públicos pueden orientar su labor por valores e
intereses directamente ligados al ofrecimiento de un mejor servicio a los usuarios, logrando no
sólo un buen desempeño sino un alto grado de compromiso personal con su labor. Una mirada
exclusivamente centrada en el carácter “rentista” o egoísta de los operadores tiende a sugerir
que la solución a los problemas de implementación reside en disciplinar a los operadores,
“ajustando” su desempeño a lo que el programa espera de ellos.

El problema es que la conjunción de una mirada mecanicista de la implementación con una

concepción exclusivamente “rentista” de los operadores da pie a respuestas muy pobres a los
problemas de implementación. Estas respuestas se centran usualmente en la idea de “ajustar” o
“disciplinar” el comportamiento de los operadores en una suerte de eterno juego del gato contra
el ratón (pese a que en muchas situaciones operativas el ratón puede ser mucho más poderoso
que el gato). Desde este enfoque, respuestas como la generación de compromiso o una cultura de
servicio quedan relegadas por “idealistas.”

Una comprensión profunda de la implementación permite en cambio ver que el compromiso o la

innovación son procesos tan concretos como disciplinar mediante el control social o establecer
nuevos pactos entre operadores y hacedores de políticas.

Comprender el carácter estratégico de la implementación supone tomar en consideración los

diversos valores e intereses en juego, así como las interacciones y conflictos que ellos suscitan. A
partir de ello, el gerente social puede actuar estratégicamente, hallando oportunidades para

65
promover aquellos valores, intereses y actitudes que favorecen la creación de valor y controlar o
reorientar los que van en sentido contrario.

Es claro que una mirada mecanicista de la implementación impide al gerente desarrollar este
tipo de respuesta estratégica y aprovechar tales oportunidades. Para superar dicha mirada es
necesario desarrollar una comprensión más compleja y realista del proceso de implementación.
La siguiente sección aporta elementos para ello.

Los problemas de la gestión social

Los problemas que enfrenta la gestión de las políticas sociales son muchos y de diversa índole. Su
carácter y magnitud dependen de las características de las organizaciones participantes en su
formulación, ejecución y evaluación, de la naturaleza del proceso productivo y de las condiciones
en que debe realizarse la prestación del servicio. A pesar de esta diversidad, los diagnósticos
disponibles permiten identificar algunos problemas de ocurrencia frecuente:

• Los programas y proyectos no siempre están bien definidos, no responden a enunciados

explícitos de políticas, tienen horizontes de realización irreales, carecen de una
orientación hacia el logro de resultados y de criterios para la medición de la eficiencia y
del impacto, con escasa focalización y la persistencia de subsidios encubiertos de los
sectores pobres a los de mayores ingresos;
• competencias del sector social fragmentadas entre diversas dependencias u organismos,
programas e instituciones, con capacidad insuficiente para dar solución integral a los
problemas, exigiendo una continua coordinación y colaboración;
• escasas experiencias de descentralización, pues la gestión de la política ha seguido la
tendencia general del aparato público hacia la centralización en las sedes de los
ministerios e institutos de lo social;
• técnicas de gestión y formas de organización del trabajo no adecuadas ni consistentes
con la naturaleza de las tareas de los programas y proyectos;
• excesiva burocracia, con resistencias al cambio y a la innovación, con fragmentación de
tareas, numerosas capas jerárquicas, funciones departamentales aisladas e
incomunicación entre los decidores y los operadores;
• ausencia de sistemas de información fiables y precisos para monitorear y evaluar la
implementación e impacto de las políticas sociales, con limitado uso de tecnologías de
información, produciéndose una baja calidad/producción de los servicios sociales;
• escasez de expertos en políticas sociales, con capacidad técnica para el análisis de
programas y proyectos;
• ausencia de incentivos para el mejoramiento de la gestión, con asignaciones
presupuestarias a las instituciones que gestionan los programas y proyectos que no están
basadas en el desempeño, al igual que los sistemas de promoción y recompensa de los
funcionarios, basados predominantemente en la antigüedad laboral;
• funcionarios desmotivados, que perciben bajos salarios, con insuficiente actualización y
capacitación;
• dificultades en la participación social de los grupos prioritarios de la política social, los
más pobres, que carecen de información, influencia y organización, están dispersos y no
cuentan con mecanismos para el ejercicio de sus derechos o la movilización de redes
sociales para influenciar las decisiones de la burocracia.

Los ejes de la gestión social

La gestión social, tiene dos ejes centrales. Por un lado diseño y evaluación desde la perspectiva
de las dimensiones del impacto y la eficiencia, por otro lado la necesidad de adecuación de los

66
modelos de organización y gestión a los requerimientos sustantivos de los programas y proyectos
sociales.

Los programas y proyectos son la traducción operacional de las políticas sociales. Por ello,
constituyen los focos sobre los que se debe fijar la atención para introducir una mayor
racionalidad en el gasto social a través de acciones que aseguren su impacto y eficiencia.

Esta mayor racionalidad plantea dos ejes estratégicos: la evaluación y la gestión social. La
primera se preocupa del cuánto, de contrastar el logro, alcanzado o estimado, de los objetivos de
una política, programa o proyecto, con las metas propuestas y el costo de su implementación. La
segunda aborda el cómo, la manera en que se estructuran los diversos componentes del programa
y la dinámica de los actores, funciones y procesos que buscan dar cuenta de las metas de
producción e impacto, planteadas.

La evaluación se realiza en dos momentos:

a) Durante la formulación, proporcionando criterios de decisión para la selección de la

alternativa que optimice los recursos asignados para el logro de los objetivos perseguidos; y
b) en la operación, permitiendo reajustar la ejecución y la programación en función del
aprendizaje derivado de la implementación de las políticas.

La gestión social contiene a la evaluación, pues ésta es una de sus funciones. Su análisis permite
explicar los resultados obtenidos e identificar los factores que intervienen en el logro de los
objetivos perseguidos.

La gestión social exige modelos específicos de organización y gestión. A pesar de ello, en la

práctica es frecuente que la gestión de los programas y proyectos se oriente exclusivamente por
los criterios de maximizar la cobertura y minimizar los costos. Este trabajo tiene por objetivo el
desarrollo de modelos de organización y gestión que sin descuidar la eficiencia estén centrados
en la optimización del impacto.

Para desarrollar dichos modelos, se rescatan los elementos comunes a la gestión de los programas
y proyectos sociales, a la vez que se toman en cuenta sus diferencias. Si bien todos hacen uso de
metodologías, instrumentos y técnicas que están presentes en las etapas de su formulación,
programación, ejecución, monitoreo y evaluación, difieren en la naturaleza de sus prestaciones y
en los atributos de la población a la que están dirigidos. Por ello, es preciso avanzar, en primer
lugar, en la comprensión de esos elementos comunes y de los requerimientos que imponen los
distintos tipos de programas sociales de manera de permitir, la construcción de mejores
instrumentos de gestión.

La lógica de la gestión social

Los modelos de organización y de gestión de los programas y proyectos sociales suelen asumir una
relación determinística entre productos e impacto. Por ello, las preocupaciones centrales son la
cobertura y los costos del programa y no el impacto sobre sus destinatarios. Se postula que éste
será satisfactorio en la medida en que se cumplan las metas de ejecución presupuestal, los
objetivos de producción y la entrega de servicios con los niveles de cobertura prefijados.

Esta concepción se ha traducido en que el análisis de la gestión de los programas y proyectos

sociales se haya centrado en la eficacia y en la eficiencia en la generación de sus productos
(bienes o servicios) y no en su impacto. En general, los modelos de organización y de gestión

67
utilizados operan tratando de lograr la mayor eficiencia en la generación y entrega de productos
asumiendo el impacto como un dato.

En respuesta a ello, se plantea una concepción más compleja de la gestión social, que responde a
una doble imagen-objetivo:

• Maximizar el impacto sobre los beneficiarios; y

• optimizar la eficiencia en la asignación y utilización de los recursos para la generación de
productos.

Tradicionalmente los modelos de organización y gestión han sido diseñados y operan tratando de
lograr el modo más eficiente para la generación y entrega de productos, asumiendo el impacto
como un dato. La función objetivo a optimizar es la eficiencia (mínimo costo) y cobertura.

El proceso productivo en la gestión social

Todo programa social se implementa a través de la producción y distribución de bienes y/o
servicios a través de los cuales se busca dar cuenta de sus objetivos de impacto.

La tecnología de producción utilizada condiciona los insumos de la operación. Estos, son los
recursos de todo tipo (humanos, materiales, equipos y servicios) que se utilizan en el proyecto,
los que pueden ser definidos en unidades físicas (cantidad y calificación del personal, metros
cuadrados y calidad de la infraestructura, etc.) o traducidos en dinero (costos del proyecto).

Los procesos, entendidos como la organización racional de los insumos para alcanzar un fin
determinado, se implementan a través de un conjunto de actividades, incluyendo una serie de
procedimientos, normas y reglas que viabilizan su realización.

Las actividades, articuladas entre sí a través de los procesos, permiten, en forma directa o
indirecta, transformar los insumos en productos. Son, por lo tanto, una producción intermedia,
dado que constituyen una condición para la generación de los productos (bienes o servicios).

La relación insumo producto da cuenta de la combinación de cantidades y calidades de insumos

que se requieren para obtener un determinado producto. Dicha relación, refleja, además, la
tecnología de producción utilizada, mediatizada por el proceso de gestión, vinculando los
recursos reales y financieros con los bienes y servicios producidos. Los productos del proyecto
generan un conjunto de efectos e impactos. Los «impactos netos» son los cambios atribuibles al
proyecto, ya sea en los individuos o grupos sociales que conforman la población objetivo, o sobre
otros aspectos de la realidad no previstos en el diseño.

En algunos casos, las características de los productos entregados requieren incluir a los efectos
(resultados o “outcomes”) entre los productos y el impacto. Su consideración es esencial cuando
el producto entregado supone un cambio de conducta en la población. Los «efectos»
corresponden al grado de uso de los productos y/o a las conductas que éstos generan en los
usuarios.

En los programas sociales la relación entre productos e impacto es una «estimación» que debe ser
explicitada en la evaluación ex-ante y verificada durante la evaluación ex-post.

La gestión debe asegurar que estos productos, efectos e impactos sean coherentes con los
objetivos (misión) del programa.

68
A continuación se presenta el proceso productivo de la gestión y su relación con el impacto.

El contexto en la gestión social

Los programas sociales interactúan de manera continua con su contexto, influyen sobre y son
influidos por él. Es posible concebirlos como sistemas abiertos, que realizan un intercambio
constante con el medio a través de sus fronteras. La apertura de las mismas define su grado de
"permeabilidad".

Los diversos actores que se vinculan de manera directa e indirecta con el programa pueden ser o
no parte del contexto, en función del rol que desempeñan. Si los gerentes de un programa social
deciden contratar la producción y/o distribución de sus productos, los eventuales ejecutores son
actores contextuales, en tanto, forman parte del mercado. Después que la selección de ellos ha
sido realizada, forman parte de la operación del programa y han sido internalizados en el mismo.

El contexto interactúa permanentemente con los distintos componentes de la gestión social:

• Comprende a la exoestructura e influye en la configuración de la endoestructura a través de

marcos regulatorios, normas, orientaciones de política, etc.
• Los actores, además de pertenecer al programa, están insertos en el contexto, con lo cual se
convierten en agentes de influencia sobre la cultura y clima organizacionales.
• Los procesos, que están determinados por las características de los beneficiarios, tecnología,
oferta de insumos (recursos humanos, materiales, financieros), etc.
• La particular forma en que se desempeñan las funciones del programa y los estándares a
utilizar están orientados y limitados por las capacidades existentes en el entorno del
programa (modalidades de organización de actividades, técnicas de gestión, herramientas de
programación, metodologías y sistemas de monitoreo y evaluación).

El contexto puede ser subdividido según su proximidad e influencia sobre el programa en

contexto inmediato y remoto. En ellos pueden distinguirse actores y variables

69
Contexto inmediato. Es el marco institucional, normativo y regulatorio de la operación.
Comprende a las organizaciones proveedoras de insumos y al organismo jerárquicamente
superior al que el programa está adscrito.

En este nivel destacan variables como:

• las político-estratégicas, que muestran la importancia del programa en la agenda

gubernamental;
• las institucionales, que describen la influencia del marco normativo y regulatorio en el
modelo de organización y gestión; y
• la gestión de redes, que destaca la interacción y el entramado particular de relaciones entre
organizaciones y actores que se encuentran conectados por recursos de poder, legitimidad,
conocimiento, información y financieros. La estructura y dinámica de interacción de tales
entramados influye en el rendimiento de los procesos, las actividades y la calidad del
programa.

Contexto remoto. Está constituido por variables y actores sobre los que los agentes del programa
no pueden influir, pero que pueden afectar de manera importante su gestión. Estos son
“parámetros” a tomar en cuenta y dentro de los que se debe enmarcar la gestión del programa.

Incluye la tendencia del gasto social (sectorial y programático) la tecnología, los ciclos
económicos, las conductas sociales y los valores culturales, así como, la opinión pública y de los
grupos políticos.

70
DIMENSIONES CENTRALES DEL PROCESO DE GESTIÓN SOCIAL

71
72
73
Caso práctico No. 6
Evaluando el programa de bonos condicionados

El gobierno de la república ha implementado el programa de bonos condicionados, el cual se

ejecuta desde la unidad de coordinación superejecutiva de la presidencia. Dadas las críticas que
este programa ha recibido se realizó una evaluación, para lo cual se contrato a la firma mexicana
“Evaluamos a tu gusto”.

Del informe presentado, puede extraerse como resultados más importantes los siguientes:

• Los objetivos iniciales ha sufrido cambios, ya que se han tenido que adaptar a los deseos
políticos de los dirigentes, así como a los caprichos de algunos diputados.
• Se ha dado cambio de objetivos, pero sin considerar un ajuste en los procesos y
procedimientos a seguir.
• Los beneficiarios se encuentran insatisfechos, ya que sienten que son coaccionados para
participar. Además no todos provienen de los sectores más necesitados, algunos
participan como una forma de recibir una retribución al trabajo político que hacen para
el partido de turno.
• Algunos empleados fueron descubiertos firmando por los beneficiarios, lo que ha
despertado suspicacias en relación al número real de participantes, lo que está también
influenciado por la dificultad de conocer los listados específicos de cada comunidad.
• No existe coordinación con organizaciones locales para la implementación del programa.
• Aunque la ley del organismo ejecutivo determina como estrategia de implementación la
descentralización, en este programa no se cumple, ya que todas las decisiones y acciones
son emanadas de la directora.

Como puede verse este programa no ha tenido éxito en su implementación, ya que los resultados
de la evaluación, recomiendan reorientar dicha implementación, considerando para ello el
contexto en que debe ejecutarse.

Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Grafique el nivel estratégico, táctico y operativo que usted recomendaría para reorientar la
implementación del programa?
2. ¿Con la implementación del programa podría generarse valor público, cómo?
3. ¿Qué utilidad tendría la conformación de redes sociales para el éxito en la ejecución del
programa?
4. ¿Qué necesidades de descentralización existen?
5. ¿Cómo lograr la satisfacción de los participantes del programa?

Reflexión grupal
1. Trabajando en grupo, procedan a revisar los resultados de la reflexión individual y de la
autoevaluación, para preparar una propuesta grupal , que será compartida con la plenaria de
la clase.

74
Autoevaluación

1. Explíquese a usted mismo o misma, ¿en qué consiste la gestión estratégica?

2. ¿Qué conocía antes de realizar la lectura acerca de los ejes de la gestión social? ¿Es distinto a
lo planteado por la lectura, por qué?
3. ¿Para usted, qué importancia tiene el hacer una buena identificación los problemas de la
gestión social?
4. Después de realizar la lectura, puede contestar la pregunta: ¿cómo la labor de un gerente
social, puede contribuir a generar valor público?

75
OCTAVA SEMANA

LECTURA

LOS PRINCIOS E INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN SOCIAL

Rolando Franco

Director, División de Desarrollo Social, CEPAL

La política social busca producir mejoras en el bienestar de las personas, guiándose por principios
que tienen que ver con la definición de su población-meta (universalización), la consecución del
objetivo buscado (impacto) y la utilización de los medios asignados a alcanzarlo (eficiencia). Para
ello recurre a la gestión social, responsable de la identificación concreta de los beneficiarios y
del manejo de los medios que se ponen a disposición para alcanzar los fines de los programas y
proyectos. Se utilizan para ello diversos instrumentos, entre los que hay que destacar la
focalización y el análisis costo impacto.

Universalismo
El universalismo ha sido parte del discurso social tradicional de los gobiernos de la región. Se lo
ha interpretado como el esfuerzo por generalizar una oferta de bienes y servicios igual para todos
aduciendo, entre otras cosas, que ello contribuiría a elevar la cohesión social. Pero la práctica
latinoamericana siempre mostró desigualdades notorias en esa provisión, por lo cual se ha
hablado de universalismo excluyente, en unos casos, y estratificado, en otros. La primera
acepción pone énfasis en los que quedan al margen de cualquier protección; la segunda, si bien
acepta que muchos son atendidos, destaca que reciben prestaciones que varían en monto y
calidad. Esas diferencias no tiene que ver con las necesidades, mayores o menores, de cada cual
sino con el status de los beneficiarios.

Quienes reciben las mejores atenciones pertenecen a los sectores más instruidos, más
informados, más organizados, o viven en áreas mejor dotadas de servicios, y son personas que
disponen recursos para hacer frente a los costos de transacción (transporte, tiempo) en los que es
necesario incurrir para recibir los servicios. En cambio, el acceso a esa oferta ha sido siempre
difícil para quienes, aun teniendo mayores necesidades, carecen de las características
enunciadas.

En educación, por ejemplo, si bien los textos constitucionales de los países de la región
establecen que el Estado tiene la obligación de asegurar determinado número de años de
educación a su población, hay una proporción no desdeñable de cada cohorte que no ingresa
siquiera a la escuela y otra que la abandona rápidamente. Entre los excluidos están
sobrerrepresentados quienes tienen menores ingresos.

Las políticas universalistas así entendidas tienen alto costo y bajo impacto. Es evidente que una
oferta que atienda igualmente a todos resultará muy cara. Para ajustarla a los recursos
disponibles suele disminuirse la calidad de las prestaciones y, por tanto, se deteriora casi
seguramente el impacto del programa sobre los beneficiarios, o bien se recorta la "universalidad"

76
por criterios no transparentes que orientan los servicios hacia un grupo más restringido, en
general con poder suficiente para hacer predominar su propio interés. El corporativismo suele ser
un rasgo característico de los sistemas políticos de la región.

Por ello, hay que entender la universalización de otra manera. Se trata, en verdad, de perseguir
la satisfacción de las necesidades básicas de todas las personas. Algunas podrán solventarlas con
sus propios ingresos; respecto de otras, en diferente proporción, será el Estado el que actuando
en subsidium debe asumir la responsabilidad de proporcionar los satisfactores. Es aquí donde la
focalización aparece como un instrumento adecuado para identificar con la mayor precisión
posible a las personas que deben ser atendidas por un programa concreto, atendiendo a la
insatisfacción de las necesidades que se pretende atender y tomando en cuenta los recursos con
que se cuenta.

Es necesario precisar la relación entre universalismo y focalización porque en los últimos años, se
ha generado “una gran confusión" entre los instrumentos – como la focalización ... – y los
principios que deben guiar las reformas del sector social” (Ocampo, 2000).

Hoy, afortunadamente, aumenta el consenso en cuanto a que “la focalización... no se contrapone

a la universalización de los derechos sociales y mucho menos significa desmontar los derechos
conquistados”, sino que “se trata de una (forma) de discriminación positiva” de grupos especiales
de la población que están demandando atenciones especiales para permitir su efectiva inclusión
en el acceso a la riqueza y a los bienes y servicios socialmente producidos, capaces de situarlos
en un estadio de dignidad” (Silva e Silva, 2001:14). También se ha insistido en que “El supuesto
básico de esa nueva generación de políticas sociales es que la focalización no significa la
disminución de los gastos en programas sociales”, sino “elevar el patrón de eficacia del gasto
social” (Draibe, 1997:24, cit. en Silva e Silva et al., 2001:139). Por lo expuesto, entonces, cabe
concluir que aumenta el consenso sobre que “La focalización debe considerarse un instrumento
para que los servicios sociales tengan una cobertura universal y nunca como un sustituto de la
universalidad” (Ocampo, 2001).

En el mismo sentido, Barry (2001:52), cuando intenta recuperar los principios liberales clásicos,
“ciegos a la diferencia” en el sentido de Rawls, afirma que el universalismo de los derechos
económicos y sociales constituye un avance dentro de la tradición de la Ilustración. Entiende que
en ese marco cabe la “acción afirmativa, “para ayudar a los grupos cuyos miembros sufren
carencias sistemáticas”, ... “siempre y cuando la ‘carencia’ se defina en términos universales –
como la falta de cosas (recursos y oportunidades) cuya posesión sería considerada en general
como ventajosa”. Y concluye que esa focalización en “quienes sufren carencias sistemáticas sería
una manera de ayudar a satisfacer la demanda liberal igualitaria de que los individuos no deben
tener menos recursos y oportunidades que otros cuando la desigualdad ha sido el producto de
circunstancias en cuya generación ellos no tuvieron responsabilidad”.

Variabilidad de las necesidades básicas. El carácter y el monto de los satisfactores de las

necesidades básicas varían en el tiempo, en relación con el nivel de desarrollo del país en
cuestión. Así, en las mediciones de pobreza relativas, utilizadas por los países europeos, por
ejemplo, la identificación de los pobres se efectúa considerando su participación en el ingreso
global de la sociedad. Pero, incluso en las mediciones denominadas absolutas se tiene en
consideración esas variaciones, a través del denominado coeficiente de Orshanski, que establece
el valor por el cual debe multiplicarse el costo de la canasta básica de alimentos, a efectos de
dar cuenta de todo el conjunto de necesidades básicas, incluyendo las “otras” diferentes de la
alimentación.

77
¿Solidaridad o derechos? En los últimos tiempos abundan los programas que juegan con la palabra
solidaridad. Desde el Programa Nacional de Solidaridad, en México, pasando por Comunidad
Solidaria, en Brasil, o el Triángulo de Solidaridad en Costa Rica, o el Fondo Solidario chileno, se
recurre a esta palabra que, en su sentido natural, es un sentimiento que impele a los hombres a
prestarse ayuda mutuamente, y que aparece como el antónimo del egoísmo. Empero, cuando se
la menciona en relación a la política social, se está tergiversando su sentido, intentando absorber
el contenido positivo que ella posee, para justificar la acción del Estado y, sobre todo, su
capacidad de imponer impuestos. No se refiere por tanto al sentimiento que naturalmente surge
en algunas personas ante las necesidades de sus semejantes, sino que pretende actuar,
justamente, cuando ese sentimiento no afloró, lo que exige la acción subsidiaria del Estado. Crea
además un problema respecto a la naturaleza de la acción pública en política social, por cuanto
recuerda épocas pasadas, cuando en el marco de un Estado liberal clásico, la política social era
ajena a la acción estatal, y sólo se motiva por razones de filantropía, caridad o... solidaridad.
Hoy, en cambio, nadie niega las responsabilidades estatales en lo social. Es más, ningún Estado
puede soslayarlas, con comodidad. Asimismo, tiende a predominar respecto a la satisfacción de
las necesidades de las personas el denominado enfoque de derechos que, por lo demás, es
respaldado en los foros internacionales, por los mismos gobiernos que luego crean programas
“solidarios”.

Impacto
El elemento clave en los programas sociales es el impacto, esto es, la medida en que un
proyecto, en función de sus objetivos, transforma alguna parcela de la realidad. Así, en el caso
de un programa contra la desnutrición, el elemento inspirador y el único que puede justificar la
continuación es el porcentaje de éxito en la reducción de la desnutrición de grado 1 y 2 en el
grupo meta. Pero hay factores no relacionados con la eficiencia operacional que pueden dificultar
y hasta impedir que muchos proyectos sociales alcancen los fines que persiguen.

El instrumento por el cual ello se aprecia es el análisis o evaluación de impacto, que calcula los
efectos netos del proyecto, eliminando los cambios derivados del contexto. La evaluación de
impacto determina en qué medida el proyecto ha alcanzado sus objetivos, qué cambios ha
producido en la población beneficiaria, y cuáles fueron sus efectos secundarios (previstos y no
previstos).

La evaluación de impacto exige tener una "línea basal" de diagnóstico y una "línea de
comparación", consistente en otro corte transversal que proporciona información equivalente a la
facilitada por la línea de base. Así es posible verificar la magnitud de los cambios que se han
producido en el tiempo transcurrido entre una y otra medición, y que son atribuibles al proyecto.

El análisis de impacto es una condición necesaria, pero no suficiente, dado que no tiene en
cuenta la eficiencia con que se utilizaron los recursos invertidos en el proyecto. Las evaluaciones
de procesos y de impacto se distinguen, entonces, por el tipo de problemas (las preguntas que
responden), las decisiones a las que afectan y los potenciales usuarios de sus resultados. La
evaluación de procesos mira hacia delante para sugerir correcciones o adecuaciones; la de
impacto, hacia atrás, para apreciar si el proyecto funcionó y en qué medida lo hizo. Aquélla
busca afectar las decisiones cotidianas, operativas; en cambio, la última proporciona información
para decidir sobre la eventual continuación del proyecto, el diseño de otros similares y, en fin,
permite que se tomen decisiones de política.

78
Eficiencia
La eficiencia, mide la relación que existe entre los productos (bienes o servicios) que se entregan
a través de la política social y los costos de los insumos y las actividades que se llevan a cabo
para obtener aquellos. Cuando está definida la cantidad de productos a entregar, se busca
minimizar los costos por unidad de producto. En cambio, cuando es fijo el gasto total en que
puede incurrirse, se persigue maximizar el producto, teniendo ambas definiciones un significado
equivalente.

Como los recursos siempre son escasos frente a necesidades crecientes, la eficiencia es muy
importante también en la política social, aunque en muchas ocasiones se tiende a menospreciarla
por considerar que ella deriva de un enfoque economicista. Si bien esto, obviamente, es un error,
debe tenerse presente que los productos, en los programas sociales, no constituyen un fin en sí.

Para brindar educación se necesita recursos para construir escuelas y pagarle a los maestros, pero
tanto la infraestructura como el personal docente son sólo medios para obtener el verdadero fin,
que es proporcionar conocimientos y valores a los educandos.

En el marco de la preocupación por la eficiencia conviene recordar que el monto del gasto social
del gasto social en el conjunto de la región se ha incrementado. Luego de la reducción del mismo
en muchos, no todos, los países durante la crisis de la década precedente, la región ha destinado
los recursos mayores de su historia a lo social, tanto por su participación en el PIB como por la
cantidad de dólares per cápita asignados a tal destino. El gasto social por habitante aumentó en
50% durante los años noventa y pasó de 360 dólares a 540 dólares per cápita en el promedio
regional, y sólo dos países registraron una disminución en términos reales. El aumento fue mayor
al del producto por habitante.

Por ello, a lo largo de la década se incrementó la importancia relativa de lo destinado a lo social:

de 10,4% a 13,1% del PIB.

Es evidente que existen significativas variaciones nacionales en la magnitud del gasto, según los
países. Mientras Argentina (hasta la crisis iniciada a fines de 2001) y Uruguay tienen un gasto
social que supera los 1.500 dólares por habitante, Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala
no alcanzan a los 100 dólares.

Asimismo, corresponde destacar que, en una cierta mirada, el gasto social es redistributivo
cuando se otorga valor monetario a las prestaciones que las personas reciben de las políticas
públicas.

Si se excluye la seguridad social, el 20% de hogares más pobres recibe una fracción del gasto
social que en promedio sextuplica su participación en la distribución del ingreso primario (28,2%
del gasto social en comparación con 4,8% del total del ingreso). Dichas transferencias representan
43% de lo percibido por los estratos de menores ingresos. Pero, no es suficientemente
redistributivo, porque los grupos menos necesitados siguen recibiendo una proporción enorme del
gasto social. En definitiva, tiene sentido recordar que “gastar mucho (o gastar más) no
necesariamente implica gastar bien”.

Debe advertirse, entonces, que esta "ventana de oportunidades", otorgada por el aumento de los
recursos para lo social -que acompaña al "bono demográfico" que disfruta la región-, no ha sido
aprovechada a cabalidad, destinándose recursos públicos a actividades que difícilmente pueden

79
considerarse razonables y prioritarias, financiando programas sociales mal diseñados y poco
focalizados.

El punto central aquí es preguntarse si la utilización de los recursos que se destinan a lo social es
eficiente. Haindl, Budinic e Irarrázaval (1990) mostraron que para hacer llegar un dólar de
transferencia al 30% más pobre de la población chilena era necesario gastar El rendimiento del
gasto público en salud ha venido disminuyendo año tras año en la última década, al menos a una
tasa promedio anual de 5,2% (Rodríguez y Tokman, p. 33). Esta tesis ha aparecido reforzada con
las discusiones en torno al plan Auge (Bitrán, 2002).

El análisis costo-impacto
El análisis de la eficiencia consiste en determinar cuál es el proyecto o alternativa de proyecto
que permite minimizar los costos por unidad de producto (CUP). Si el objetivo de la evaluación se
restringiera al análisis de la eficiencia bastaría con la selección del CUP mínimo. Pero es
necesario maximizar también el impacto. Optimizar la eficiencia y el impacto de un proyecto
consiste en alcanzar sus objetivos con la mejor asignación de los recursos disponibles o, dicho de
otra manera, maximizar el impacto al menor costo posible. La columna vertebral del análisis
costo-impacto consiste en la determinación de las relaciones costo por unidad de impacto, o el
costo de alcanzar 1% de impacto en cada objetivo.

SINTESIS
POLÍTICA SOCIAL: busca producir mejoras en alguna condición del bienestar de los individuos,
guiándose por principios que definen la población beneficiaria (universalización), la consecución
del objetivo buscado (impacto) y la utilización de los medios asignados (eficiencia)

80
Caso práctico No. 8
Cambios en la región

La zona Ixil, fue una de las más golpeadas por el conflicto armado, provocando que muchas
familias tuvieran que huir hacia la montaña para salvaguardar su vida, esto les hizo perder sus
propiedades, depender de la organización propia para subsistir.

Con el cese del conflicto armado, se inicio el proceso de retorno, enfrentando el problema del
reasentamiento, ya que sus tierras estaban ocupadas por otras familias. Esta necesidad les
motivo a buscar alternativas para poder agenciarse de un pedazo de tierra para vivir y producir.

Surge la asociación de desarrollo Sumalito Vive, la cual gestiona ante varias instituciones apoyo
para su reasentamiento y rehabilitación comunitaria. Es la fundación Agroguate la que les abre
las puertas, dentro de su programa agroaldea productiva.

Agroguate apoyo la compra de un terreno en la zona de Nebaj, la cual fue estratégicamente

planificada bajo el enfoque de finca productiva, estableciendo áreas de vivienda, recreación y
cultivo programado. Las familias tuvieron un año de gracia en el pago de la tierra, después de
cinco años han logrado cancelar el valor total, que incluye intereses, con lo cual poseen ahora los
respectivos títulos de propiedad. En este programa se beneficio al 100 % de las familias, lo que
además favoreció del desarrollo de valores, como la solidaridad, porque cuando alguna familia
tuvo dificultad para el pago, todas las demás contribuyeron para que no cayera en mora.

La asociación de desarrollo Sumalito Vive, con apoyo del personal de Agroguate elaboro su plan
modelo de desarrollo, el que quedo plasmado en su plan estratégico. Como resultado de las
gestiones realizadas en otras agencias de cooperación, lograron el apoyo de Kindernice, la cual
facilito el apoyo para la implementación del programa Hogares Modelos Sostenibles. En este
programa participa toda la familia, las mujeres dentro del proyecto de madres guías encargadas
de la capacitación a madres en el cuidado de sus hijos, estimulación temprana, producción y
preparación de alimentos, proyectos productivos.

Los niños y niñas han constituido el comité infanto juvenil, que funciona como un club
comunitario que desarrolla acciones de recreación, deporte, formación y reflexión para contribuir
al desarrollo comunitario. Para los padres el programa les apoya con capacitación para mejorar
la producción, micro créditos, intercambio de experiencias, mercadeo de sus productos.

Esta finalizándose la construcción de un instituto de educación básica, el cual cuenta con

internado, biblioteca, sala informática y proyecto de profesionalización para los maestros. Esto
es posible por el ahorro que han tenido en la ejecución de los otros proyectos y al logro de los
objetivos previstos.

Sumalito ha cambiado, se evidencia en el grado de satisfacción de sus habitantes, lo que le hace

ahora ser una comunidad diferente.

81
 Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Se cumple el principio de focalización del programa, por qué?

2. ¿Cuál es el impacto que el programa está generando?
3. ¿Describa como se cumple el principio de universalismo en esta situación?
4. ¿Existe eficacia en la implementación, por qué?
5. ¿Se parece la situación descrita a alguna que usted conoce? descríbala

Reflexión grupal
1. Cada grupo debe preparar una presentación relacionada con uno de los principios de la
gestión social.

Autoevaluación

1. Después de realizar la lectura, ¿cuáles conceptos están claramente comprendidos por usted y
cuáles no?
2. ¿Qué conocía antes de realizar la lectura acerca de los principios de la gestión social? ¿Es
distinto a lo planteado por la lectura, por qué?
3. ¿Para usted, qué importancia tiene el principio de eficiencia en la gestión social?
4. ¿Qué principio de la gestión social es el más importante para usted?
5. ¿Cuáles son los conceptos que debe ampliar o profundizar en relación los principios de la
gestión social?

82
NOVENA SEMANA

LECTURA

LA DIMENSIÓN DE ACOMPAÑAMIENTO EN LA EJECUCIÓN DE PLANES Y

PROYECTOS
Un tema fundamental que surge después de procesos de planificación y programación es
asegurar, por una parte, que la acción sea congruente y consistente con el plan, que ella esté en
los cursos de acción definidos y, por otra, que la ejecución sea efectiva y se aproxime al logro de
los objetivos y metas acordados y esperados. Además, reconocer más allá de lo conceptual, que
la ejecución práctica de los planes ocurre en escenarios con procesos que declaran
recurrentemente perturbaciones, demandas, dificultades y que a veces importantes quiebres.

Estas distinciones sobre el proceso de ejecución necesitan respuestas con enfoques e

instrumentos de trabajo capaces de dar cuenta de estas situaciones, y por tanto, servir de apoyo
y de viabilización; contribuyendo a encontrar respuestas y estrategias de salida apropiadas a las
circunstancias; facilitar y hacer posible el compromiso, la co-responsabilidad y la colaboración
del conjunto las personas de la institución porque la gestión es centralmente un asunto de
personas que actúan y trabajan desde sus particulares historias, culturas, experiencias,
prejuicios, deseos, motivaciones.

Para esta compleja situación, la respuesta técnica habitual ha sido hablar y proponer sistemas de
monitoreo y evaluación más asociadas al control. La experiencia muestra que esto es insuficiente
para encontrar senderos de salida y para involucrar efectivamente a las personas, debido a que
estos procesos están asociados a enfoques verticales y no participativos de gestión. La noción de
acompañar, por el contrario se plantea como una condición necesaria para el éxito de planes y
programas. Este concepto y proceso de acompañamiento tiene congruencia y consistencia con
criterios de participación, liderazgo, confianza, comunicación para la acción y de apropiación del
plan. Se trata de hacer posible el involucramiento, la cooperación, la transversalidad y la
coordinación como factores críticos de éxito.

El acompañamiento consiste en desarrollar conversaciones técnicas en la temática la

intervención de que se trate y de la gestión de planes, programas y proyectos, periódicas para
apoyar la acción e implementación y hacer viable la cooperación y co-responsabilidad. Para el
efecto, se consideran variados caminos: reuniones y jornadas de trabajo colectivas con los
equipos directivos y de los programas y proyectos, de modo de facilitar intercambios y
aprendizajes sobre avances, logros, dificultades, estrategias de salida, procesar demandas y
lograr agendas futuras con compromisos compartidos. Además, realizar apoyos técnicos que
favorezcan el mejoramiento de la base conceptual y operativa de los equipos.

La experiencia ha sido efectiva en cuanto al nivel de resultados logrados en programas y

proyectos y en la satisfacción, interés e involucramiento de las personas en su trabajo. Este
acompañamiento que realiza el monitoreo y la evaluación desde otra aproximación, ocurre en un
marco afectuoso, amable y técnico, en una dimensión diferente que convoca y que abre espacios
de posibilidades y de acción.

La dimensión de acompañamiento en la ejecución de planes y proyectos.

1. Contexto conceptual:
Acompañamiento como un proceso:

83
 • De participación, involucramiento, coordinación y articulación de las voluntades
individuales y de organizaciones comunitarias, sociales, no gubernamentales,
gubernamentales y organizaciones privadas.
• De confianza, desarrollo y profundización de la confianza, entendida como un juicio que
hacemos o hacen de nosotros sobre la capacidad de cumplir promesas. Es un estímulo
hacia un estado de ánimo colectivo e individual abierto a la acción y la invención. Por
ello resulta poco factible realizar procesos de planificación y de ejecución de planes y
proyectos exitosos si falta confianza en la percepción y la subjetividad de las personas y
actores sociales sobre esas capacidades de realización y de cumplimiento de lo
prometido.
• De transversalización de la acción, comprensión de los actores y recursos involucrados y
demandados; reconocimiento de las limitaciones institucionales, y por tanto, de la
necesidad de construir de alianzas, asociaciones y trabajo intra e intersectorial.
• De aplicación de criterios de realidad, vale decir, con miras a construir viabilidad y
gobernabilidad al plan, los programas y proyectos.
• De diseño de un sistema de acuerdos y compromisos de gestión, como propuesta de
expresión operativa en los planes, programas y proyectos.
• De implementación compartida: “...todos tenemos algo que aprender y todos tenemos
algo que enseñar”

Cuando nos referimos a procesos de acompañamiento de la gestión, estamos hablando de

reemplazar los conceptos (por su verticalidad) de seguimiento, monitoreo y supervisión, pues
responden a un enfoque tradicional de la gestión, no generadores ni facilitadores de la formación
de equipos de trabajo y de desarrollo de sujetos actores y actrices en los procesos de
implementación.

El acompañamiento propuesto busca congruencia con el principio de participación, de

apropiación y de implementación de un sistema de acuerdos y compromisos de gestión, buscando
posibilitar “co-inspiración” y complicidades en y entre los actores involucrados, posibilitando una
consistente co-responsabilidad frente al proceso de ejecución de los planes y proyectos.

Creemos que una metodología basada en principios de trabajo de equipos articulados más
horizontalmente, tiene más potencialidad para movilizar a las personas, de abrir espacio a que
las personas e instituciones compartan sus fortalezas, conocimientos, experiencia, afectos y
humor.

El concepto de acompañamiento sugerido consiste en que, en vez de pedir “cuentas” o visitas de

supervisión, desarrollar conversaciones técnicas periódicas para apoyar la implementación y
hacer posible la cooperación técnica que demandan los planes y proyectos.

Para el efecto, se proponen reuniones, jornadas de trabajo, seminarios y cursos/talleres con los
equipos locales, de modo de posibilitar y facilitar los intercambios y aprendizajes sobre la
trayectoria de la ejecución; además de efectuar breves presentaciones técnicas que ayuden a
mejorar la base conceptual y operativa de los equipos.

En el sentido marcado arriba, los temas de las actividades de acompañamiento en la

implementación pueden ser conversaciones relacionadas con: Avances y logros estratégicos y
programáticos, dificultades más notables presentadas para la ejecución, estrategias de salida
adoptadas, nivel de ejecución presupuestaria, aproximaciones al contexto futuro más probable
(interno y externo al Área y Planes regionales descentralizados y participativos para el desarrollo

84
del plan en el trimestre... o período siguiente...., comentarios, observaciones, sugerencias,
conversaciones técnicas de apoyo y desarrollo.

En síntesis, buscamos estimular el trabajo en equipo y la coordinación como factores centrales de

éxito de una gerencia social estratégica.

Herramientas:
• Indicadores
o Proceso: facilitan el seguimiento de la implementación de las actividades del
proyecto, dando cuenta de la ejecución y desempeño
o Resultado: dan cuenta de avances en los productos esperados del proyecto
o Cobertura: señalan la relación del proyecto con la población alcanzada: actual y
potencial, directa e indirecta
o Impacto: buscan establecer grado de alcance de los objetivos de modificación de las
factores críticos que originan el proyecto

• Una red de información y conocimiento: bases de datos relacionadas

o Intranet
o Web

Gráficamente:

Red de información y conocimiento

Intranet
Plan
de Trabajo En la WEB

Bases
de datos
relacionadas

* **
• Plan de Trabajo • P or proyecto:

• P rogra mas - Resumen

• P roye ctos - Presupuesto

• P resupuesto PT - Cro nograma

• Cronograma PT • Informes de
ava nce: acompa-
• Informes ñamiento
globales
Trabajo de ejecución de los
Programas y proyectos *
Programas y Proyectos **

• Bitácora: registro de hechos relevantes en y del desarrollo de la ejecución de programas y

proyectos:

85
 o Nombre de proyecto y/o iniciativa:

Coordinador/a

Equipo:

Fecha de inicio y término del proyecto

o Registros resumidos de sucesos significativos después de cada actividad relevante

realizada, relacionados con:

La ejecución misma de las actividades

Avances en los resultados esperados

Cobertura de la actividad

Oportunidades y posibilidades visualizadas

Ejecución del Presupuesto y disponibildad de los recurso para la
actividad

Coordinaciones e interacciones internas y externas

Cumplimiento de compromisos del equipo del proyecto, de otras
áreas de la institución, de actores externos

Compromisos adquiridos

Hechos anecdóticos importantes

Otros aspectos que se considere necesario registrar

o Metodología de registro:

Un cuaderno y registro escrito

Pegoteo de documentos, fotografías, recortes de prensa, otros documentos u
otros soportes de información

• Pauta para informes de avance:

Gráficamente:

86
 Proposición de proceso de acompañamiento
pauta para i nformes de avance

• Nombre proyecto y/ o iniciativa:

Coordinador/a: Período informado:

• Referir avances (in dicadores de proceso con rela ci ón a la s acti vi dades) y logros, (indicad ores de resul ta do con
respecto a los productos esp erados) con la ejecución del proyect o.

• Describir dificultades encontradas en la ejecución y las estrat egias y acciones de salida

adopt adas.

• Señalar –según la población objetivo del proyecto- el N° de participantes en el período

informado (ind icadores de cobertura: hombres, mu jeres, jóvenes, ni ñas y niños, otros/as)

• Sobre la ejecución del presupuesto del proyecto, a la fecha del informe contar:
– Avances en la ejecución presupuestaria: porcentaje del presupuesto realizado.
– Del total del presupuesto ejecutado: indicar % destino de los recursos utilizados:
• En recurso s humanos
• En operación del proyecto
• En gasto s admini strati vos

• Relevar aprendizajes derivados del proceso de ejecución.

• Describir brevemente el entorno futuro en que continuará el desarrollo del proyecto

(Con esta pauta, en las j ornadas o encuentros d e acompañamiento co n lo s equip os, se invita a real izar p re sentacione s
entrete nidas y que teng an en cuenta un tiempo n o mayor a 30 mi nutos, con si derando un i ntercambio con l os participantes)

• Jornadas de acompañamiento
o Informes de avances
o Desarrollo de capacidades técnicas y de gestión

Gráficamente:

87
• Devolución de retroalimentación: una síntesis de cada reunión de acompañamiento destinada
a los equipos y a las bases de datos. Incluyen:

Acta de la actividad

Memoria

Relatorios

Agenda futura acordada

3. Flujos del proceso de seguimiento y acompañamiento: todo el proceso explicado en los

puntos anteriores se puede resumir gráficamente del modo siguiente:

88
 Flujo de un proceso de ejecución y
su acompañamient o, mon itoreo y evaluación:

Plan de Estra tégico y

Plan Operativ o
Informes
globales
Expresión
programá tica
y financiera del
plan estratégico
Actualización de
bases de datos
INTRANET - WEB
Cronogramas de
ejecución de progra mas
Confirmación o cambi o
yproyectos
de tray ectorias en el plan o
pro yectos

Informes
Ejecución de avance
de las actividades de - PAUTA - Síntesi s:
programas y proyectos Devolución de
retroal imentación
a los equipos

Bitác ora Jornadas de

acompañamiento

Caso práctico No. 9

El equipo esta que revienta

Hoy no ha sido un día normal y fácil para Rodolfo, ha tenido que afrontar las quejas recibidas del
personal encargado de la implementación del proyecto de incidencia política, que se desarrolla
en la región Chortí.

Las quejas surgen luego que el coordinador de región ha desarrollado un estilo de

acompañamiento, más fiscalizador que educativo. Indican los quejosos, que llega preguntando
solo por las cantidades gastadas, cuanto hay de saldo, que esta pendiente.

La última gracia ha consistido en solicitar que cada empleado y empleada, elaboren un conteo y
computo de los minutos y horas que invierten en cada actividad, de lo cual deben entregar un
informe diario. El equipo se queja de que esto les resta tiempo para dedicarse a ejecutar el plan
operativo, han sugerido que mejor se implemente un sistema de acompañamiento basado en las
necesidades que presentan los indicadores del plan operativo, que se informe de manera mensual
en función de las metas de desempeño que cada quien se fije para alcanzar los indicadores y
objetivos propuestos.

89
Ante estas propuestas el coordinador ha respondido que, el que manda es el, se harán las cosas
como el las decida, ya que para eso ha estudiado, se ha formado.

Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda
por escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el estilo de acompañamiento del coordinador de región?

2. ¿Si usted fuera Rodolfo como procedería?
3. ¿Cuál posición es más coherente para el acompañamiento, la de Rodolfo o la del
equipo, y por qué?
4. ¿Cuál es la importancia de los indicadores para definir un plan de acompañamiento?
5. ¿Cómo puede superarse el problema de los informes?

Reflexión grupal
1. Trabajando en grupo procedan, cada estudiante debe identificar su estilo de
acompañamiento y luego compartirlo con el grupo, hacerlo de acuerdo a los criterios de la
lectura.

Autoevaluación
1. ¿Para usted, cuál es la relación entre una bitácora y el seguimiento?
2. Explíquese a usted mismo o misma, las principales características de la dimensión del
acompañamiento.
3. ¿Qué nuevas ideas aprendió de la lectura, acerca de las alternativas de solución? ¿es
diferente a lo que ya sabía?

90
DECIMA SEMANA

LECTURA

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONGs

Aclarando conceptos
Antes de comenzar a entrar en contenidos es necesario delimitar el significado de los conceptos
que se van a tratar en este tema, pues nos encontramos con un problema frecuente en el ámbito
de las Ciencias Sociales y es la diversidad de conceptos existentes relacionados con las
organizaciones: sociedad civil, tercer sector, entidades no lucrativas, organizaciones no-
gubernamentales, asociaciones, entidades voluntarias,...

Así también lo manifestaba Adela Cortina en un artículo publicado en El País,

La Sociedad Civil
Al intentar conceptualizar este término y hacerlo comprensible a través de la concreción, la
mayoría de los autores señalan como elemento característico su ambigüedad, debido a los
diferentes avatares sufridos según las diversas corrientes de pensamiento a lo largo de la historia.

Existen concepciones distintas de la Sociedad Civil, (Pérez Díaz, V. 1997), aunque todas ellas
presentan el rasgo común de referirse a la sociedad civil como una peculiar combinación de
tejido asociativo o asociaciones y esfera pública. En todo caso, y siguiendo a este autor (1987),
definimos la Sociedad Civil como un conjunto heterogéneo de actores e instituciones de carácter
económico, social y cultural, en relación compleja, de articulación y ambivalencia, con el Estado
y su clase política.

Hoy en día se supone que la democracia es el único sistema político plenamente justificado para
el hombre contemporáneo, pues parece instalada en el centro de su sistema manifiesto de
valores. La democracia es una forma de vida según la cual cada ciudadano participa plena y
libremente en el funcionamiento de la política. Es la posibilidad real de que todos los ciudadanos
participen del poder, bien por la apertura del acceso a los cargos públicos, bien por el voto -
delegación del poder- bien mediante el influjo de la opinión pública, bien mediante la
participación en organizaciones del tercer sector.

Además como señala Peña, J., (2000) “las sociedades democráticas no pueden asentarse sólo
desde el reparto de recursos económicos, basados en una batería de derechos y procedimientos
dictados por las administraciones. Dependen también de las cualidades y actitudes de sus
miembros: sentimiento de identidad, tolerancia, participación, responsabilidad y compromiso con
el sistema democrático. Es decir, la democracia social necesita de ciudadanos que se conciban a
sí mismos como miembros comprometidos con su comunidad y con el interés colectivo, y no
simplemente como titulares de derechos y clientes acreedores a determinadas prestaciones”.

En este marco, las asociaciones voluntarias y los movimientos sociales, deben ser un grupo de
presión frente a los poderes formales, a fin de promover o defender sus intereses particulares y/o
los de las personas a las que representan, intereses generales o bienes públicos globales
(medioambiente, paz, derechos humanos…) que defienden. Además debe existir una situación de

91
hecho en la que la apatía política quede reducida al mínimo y los ciudadanos posean un grado
importante de responsabilidad, participación, inteligencia y voluntad política de transformación.

Tercer Sector
El Tercer Sector es la acción no-institucional complementaria del Estado que se desarrolla como
“tejido social” y cuya expresión orgánica se expresa en organizaciones no estrictamente
políticas, en nuevos movimientos sociales, auto-organizaciones y asociaciones solidarias (García
Roca, J., 1992). Uno de los aspectos que más ayuda a la clarificación conceptual de este tema es
la comparación del Tercer Sector, con el Primero y el Segundo, que siguiendo a Adela Cortina,
(2001), se pueden definir de la siguiente manera:

El primer sector, es el del poder político, en sentido estricto, que entre sus responsabilidades
está la de ocuparse de garantizar y proteger los derechos humanos y los restantes compromisos
de los estados con las cuestiones básicas de justicia. Recordamos la noción aristotélica de la
política según la cual, todos los hombres están dotados de palabra y por lo tanto, pueden
deliberar conjuntamente acerca de lo justo y lo injusto, lo bueno y lo malo para el bien común, y
en eso consiste la comunidad política, más que en la conquista y conservación del poder a todo
trance. Según Pérez Díaz, V., 1997, el papel del poder político es garantizar el entramado
institucional de la sociedad civil y en especial el marco legal (estatutario) para garantizar las
actividades de los individuos en la persecución de los fines.

El segundo sector, el del mercado (o el de la economía), está compuesto por entidades que
desarrollan actividades con ánimo de lucro y son controladas por propietarios privados o públicos.
Este sector tiene como finalidad generar riqueza, aunque no debe ser ésta su única
responsabilidad “como si no fuera tarea suya producirla aumentando la libertad de todos y cada
uno de los seres humanos, que es lo que exige una economía situada en el comienzo del tercer
milenio, y por lo tanto, legitimada en su actividad sólo si promueve el marco de justicia en que
se encuentra inscrita. El mercado no es sólo un mecanismo sino una actividad institucionalizada
sujeta a las exigencias de justicia de su tiempo”.

El tercer sector, llamado también, sector social, sector independiente, sector privado no
lucrativo, sociedad civil en su concepción minimalista, etc., es por el momento, un cierto cajón
de sastre en el que se incluyen las entidades por no ser gubernamentales ni perseguir fines
lucrativos.

Las aportaciones de García Roca (1992) y García Inda, A. (1999), plantean la distinción entre al
menos, tres escenarios diversos en los que se producen y negocian los bienes sociales, que
responden a diversas lógicas y se refieren a sujetos diferentes.

92
Entramado de relaciones

Para García-Marzá, D. (2004), entre otros autores, parece que las relaciones entre los distintos
sectores parecen estar cambiando. El siguiente cuadro expresa las relaciones más básicas de
reciprocidad entre los tres sectores, tal y como parece estarse configurando en el momento
actual, debido a los procesos de globalización

Parece estar ocurriendo un retroceso en la posición estelar del Estado como responsable único de
lo público, potenciándose la Sociedad Civil, en el sentido de reconocer que existen otros agentes,
individuales e institucionales, que también deben hacerse cargo de los bienes comunes. Esto es lo
que significa este nuevo protagonismo de la Sociedad Civil: el aumento de poder y de
responsabilidad de los actores mismos que la componen (García-Marzá, 2004). En este nuevo

93
escenario, “la justicia ya no es algo que sólo pueda realizarse a través de la ley” (Offe, C. 1992),
sino a través de una nueva distribución del poder entre los distintos agentes a los que se atribuye
capacidades para el acuerdo y el compromiso y adquiriendo, de esa manera, una creciente
importancia funcional para la solución de problemas sociales.

Introducción a la calidad

Ideas básicas sobre el concepto de calidad

La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que hace que
sus aptitudes satisfagan unas necesidades expresadas o implícitas.

La calidad implica una manera nueva de hacer las cosas, una filosofía nueva. Para que esta
mentalidad nueva se instale en la organización, debe ser comprendida y asumida por cada una de
las personas de la organización.

La formación, además de proporcionar conocimientos técnicos, es un instrumento de

comunicación eficaz. La formación es una herramienta indispensable para hacer comprender los
motivos del cambio, conocer los medios que se utilizarán y los objetivos que se persiguen.

El respeto al individuo y a sus opiniones son elementos fundamentales para conseguir el máximo
rendimiento de las personas. Asimismo, cada uno debe asumir la responsabilidad de su tarea e
intentar mejorar en su ámbito. La motivación es la mejor manera de acercar estos dos conceptos,
de conseguir la participación y el compromiso de las personas.

Sistema de calidad
Un sistema es una manera de hacer las cosas, un método de gestión, un camino, no un objetivo
en sí mismo. El sistema no se debe sobredimensionar ni infra-dimensionar. Se puede diseñar con
la ayuda de expertos o asesores para que sea proporcional y vaya de acuerdo con los objetivos,
pero siempre debe ser considerado como herramienta de gestión y mejora propia de la
organización y las personas que la conforman.

En el sistema de calidad participa toda la organización, y las responsabilidades son ejercidas por
las personas correspondientes, designadas por la dirección.

Cualquier organización que quiera aplicar un sistema de calidad debe estar provista de los
siguientes elementos:

• Recursos humanos, en número suficiente, adecuadamente formados y motivados.

• Recursos materiales, en cantidad suficiente para ejercer su función: instrumentos de
control adecuados...

Evolución del concepto Calidad

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

94
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
organizacional íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos
fases anteriores.

E. Deming, influyente pensador sobre modelos de calidad, desarrolla este concepto de mejora
continua basado en cuatro funciones o actividades, que se repiten cíclicamente:

• Planificar: (en inglés Plan) se deben de fijar las metas u objetivos. Determinar métodos
para alcanzar las metas.
• Hacer: (Do) se proporciona formación y se asegura la ejecución según lo planeado.
• Verificar, comprobar: (Check) se mide durante y al final de los procesos, detectando los
problemas y analizando las causas y efectos.
• Actuar: (Act) una vez realizado el análisis se toman las acciones correctoras necesarias
para evitar la repetición de los errores y problemas y se alimenta el sistema con las
lecciones aprendidas.

Con las conclusiones de este análisis se vuelven a planificar las acciones a llevar a cabo, con lo
que se inicia de nuevo el ciclo de mejora continua.

El reto de la calidad en las ONG

¿Pero por qué es necesario que las ONG afronten este nuevo reto de la gestión de la calidad?

95
Para realizar el cumplimiento de la Misión de las ONG es relevante trabajar sobre la mejora de la
eficacia en los resultados e impactos desarrollados por ellas. La lógica del desarrollo de la Misión,
es mediante el despliegue de la misma a través de las políticas, estrategias, proyectos y servicios
obtenido los resultados e impactos esperados en las variables de calidad de vida de los usuarios,
clientes o beneficiarios, y obtenido una percepción satisfactoria sobre las expectativas y
necesidades que tenían. Por tanto la realización de Misión pasa por la coherencia y eficacia de las
intervenciones, y por mejorar los resultados e impactos de las mismas.

Para ello es fundamental establecer modelos de mejora continua, orientados a la satisfacción de

las partes interesadas, al incremento de la eficacia en los resultados e impactos, a la mejora en
la eficiencia en la aplicación de recursos, y al equilibrio entre eficacia en las intervenciones e
independencia en la gestión. La gestión de la calidad además ayuda a sistematizar los procesos de
trabajo y decisión, estableciendo sistemas de medición, planificación y evaluación, permitiendo
reducir la arbitrariedad y facilitando la gestión del conocimiento y la transparencia de la ONG.

Por otra parte también para el cumplimiento de su Misión, sea cual sea, las ONG necesitan una
legitimidad social. Dependiendo del ámbito y el tipo de organización esta legitimidad puede ser
más amplia (incluyendo a todos sus grupos de interés en la sociedad) o más limitada, pero como
mínimo necesita una legitimidad ante las personas beneficiarias de sus actuaciones, así como
ante las personas y entidades que les apoyan con recursos para que esas actividades sean
posibles. Este concepto de legitimidad está íntimamente ligado con la confianza depositada en la
organización, confianza en que la organización está siendo eficaz en el cumplimiento de su
misión, y en que administra los recursos con eficiencia, responsabilidad y honestidad.

96
En este sentido, respecto a la coherencia con la Misión y Valores, uno de los factores de generar
confianza y legitimidad, esta debe ser transversal a las actuaciones de la organización.

Debe evidenciarse una coherencia en las actuaciones y decisiones, desde los valores a los
resultados e impactos obtenidos. El mayor activo de que tiene una ONG es su reputación que la
legitima. La reputación se basa en la coherencia de las actividades, operaciones y decisiones
diarias, así como en los impactos, y como son estos percibidos por los beneficiarios y otras partes
interesadas.

Otro factor es la Eficacia en la Gestión. Esta debe ser orientada a las necesidades y expectativas
de las partes interesadas en especial de los beneficiarios, así como orientada a la obtención de
resultados y medición de impactos, basada en una Visión, estrategia, políticas, sistemas, procesos
e indicadores, haciendo que la toma de decisiones esté basada en análisis de datos, así como
orientada a la mejora continua.

Otro de los factores de legitimidad es el ejercicio de Rendición de Cuentas a las partes

interesadas sobre estrategias, políticas, comportamientos, hechos relevantes y resultados de
gestión, operaciones y proyectos, gobernabilidad, participación y financiación de la ONG. Otros
factores que afectan a la legitimación social son los relativos a buscar el equilibrio entre su
independencia y su sostenibilidad económica para poder desarrollar su Misión mediante sus
actividades, el buscar el equilibrio entre independencia y sus integración en la realidad y
demandas sociales, la vocación de transformación social, también la incorporación en su Visión la
prevalencia del interés general o social, incluyendo los intereses de las generaciones futuras,
sobre los intereses particulares o individuales.

La implantación de un sistema de gestión de calidad en una ONG permite que la organización

pueda gestionar y tomar decisiones sobre datos, así como hacer una comunicación enfocada a la
rendición de cuentas, no únicamente desde el punto de vista financiero, sino también sobre los
resultados de la gestión. Podrá gestionar, tomar decisiones e informar de una manera sistemática
y objetiva, sobre cuáles han sido sus resultados operativos (p.e. número de usuarios/as), de

97
rendimiento (tiempo medio de atención por usuario/a), de satisfacción (grado de cumplimiento
de las expectativas de los usuarios/as) o de impacto (mejora real de las condiciones de vida de la
persona usuaria). Podrá comparar esos resultados con lo objetivos que se habían propuesto para
el periodo, analizar las causas, tomar decisiones, y a la hora de informar explicar las
desviaciones, sus causas y las acciones decididas. Y podrá presentar los objetivos que se plantea
para el siguiente ejercicio en base al análisis de lo ocurrido en el periodo anterior.

Con este tipo de información la organización está generando confianza, interna al conocer los
datos y tendencias relevantes, pudiendo prevenir los riesgos asociados, así como externa, pues
permite el escrutinio sobre su gestión en base a información fiable. Un sistema de gestión de
calidad genera este tipo de información de forma sistemática y periódica, lo cual tiene una doble
utilidad para ser usado como herramienta de gestión interna de la organización y como base para
generar información enfocada a la rendición de cuentas.

Ahora bien, cómo encaja en concepto de calidad en la gestión de las ONG, cómo se puede medir
la calidad de servicios tan intangibles como la escucha y acogida cálida a personas con
problemas.

Porque es sencillo entender la calidad de productos industriales, incluso la calidad de servicios

comerciales donde se establecen unas condiciones de servicio y una contraprestación económica,
pero cómo se traslada eso a la prestación de servicios sociales, tal y como se plantean desde las
ONG. Efectivamente el concepto de calidad en el entorno social tiene componentes distintos,
principalmente porque lo que se busca a través de la prestación de estos servicios es, en última
instancia, la mejora de la calidad de vida de las personas, no simplemente desde un punto de
vista material, sino ateniéndose a factores como la dignidad, el hacerles partícipes de su propio
desarrollo, la felicidad, la autonomía, etc. todos ellos conceptos muy intangibles.

Por ello, las ONG asumiendo los conceptos y principios de calidad desarrollados por otros agentes
sociales y que han quedado plasmados en distintos estándares y normas, deben incorporar
aquellos aspectos que aseguren que los sistemas de calidad implantados, suponen una auténtica
mejora en la consecución de su Misión, es decir, en la calidad de vida de sus usuarios/as. De otra
forma se corre el riesgo de que la implantación de un sistema de calidad suponga la
burocratización de la gestión de la ONG, no sólo no aportando calidad a los servicios que presta a
las personas, sino disminuyendo la misma. Es importante que se busque la calidad desde distintos
frentes, aunque sean planteamientos diferentes: unos provienen de la organización ordinaria de
toda la vida, de la necesidad de impulsar la calidad con los sistemas de gestión ya establecidos;
otros, intentan crear normas un poco más adaptadas al sector social, con las dificultades que
estos sistemas presentan.

También es interesante apuntar cómo no sólo se ha producido una importación de aspectos de la

cultura organizacional hacia el entorno social, con la asunción de conceptos como la gestión de la
calidad, sino que también ha tenido lugar un flujo en sentido contrario, especialmente en cuanto
al concepto de la participación. Hoy en día está totalmente asumida la necesidad de canales y
espacios de participación y comunicación de las organizacións con sus grupos de interés, es lo que
se llama el enfoque multistakeholder. Concepto intrínsecamente unido a la cultura asociativa y
de ONG, incorporado en los actuales modelos de gestión organizacional.

98
Condiciones organizativas para la calidad
LA CALIDAD en una ONG puede entenderse como un tipo de estrategia que implica un compromiso
con la mejora permanente de los procesos de la organización orientada a la satisfacción de las
expectativas y necesidades de las partes interesadas de la misma, así como hacia el
cumplimiento de la misión, que define su nacimiento y existencia.

En cualquier organización, limitarse a orientar la actividad sólo a los resultados técnicos, a

producir servicios o productos con ciertas características, sin tener en cuenta la complejidad de
los procesos y el capital humano que las conforma, supondría una merma en la calidad y cantidad
de tales resultados. La calidad del proceso, y especial de aquellas variables que lo condicionan es
el elemento clave, y directamente relacionado con la calidad del resultado.

Por otra parte, orientar la actividad sólo a los procesos de mejora, no relacionados con la
medición de impactos y percepción de las partes interesadas, supondría, sin duda, un incremento
y mejora de los resultados técnicos esperados, pero corriendo el riesgo de que se produzca una
desvinculación con la finalidad que da sentido a la actividad. Sin una filosofía, misión u horizonte
definidos, sin la perspectiva de los valores que orientan la acción, se generarían incoherencias
que con toda probabilidad se volverían -como en algún caso ocurre contra los beneficiarios finales
y otras partes interesadas relevantes. Por lo tanto, la calidad de los procesos asociativos
garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de la misión, y da unidad y coherencia
organizativas a todos sus subsistemas de servicio.

Cualquiera de las ONG, en tanto en cuanto son sistemas organizativos, más allá de la actividad
que desarrollen, y sea cual sea el colectivo al que dirigen sus esfuerzos, ha de contemplar la
inclusión del valor calidad, no solo en sus procesos operativos (productivos y de prestación de
servicios), sino también y, especialmente, en todos sus procesos organizativos.

La calidad de los procesos organizativos es una condición previa y necesaria, aunque no

suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos operativos de las ONG.

Una entidad, un centro, un servicio cualquiera del tipo que este sea, deberá orientarse por su
misión específica, dirigir su atención a sus clientes, contar con el entorno y, en consecuencia,
diseñar su estrategia con relación a su ámbito de actuación, pero nunca de espaldas a la misión y
a la estrategia general de la asociación o entidad a la que pertenece. Además, no hay que
olvidar, que la organización, como no podría ser de otra manera, habrá de contar con la
evolución de las necesidades de los beneficiarios que se detectan en los servicios y con el propio
desarrollo de éstos para hacer la revisión de su estrategia general, esto implica procesos de
cambio y de adaptación organizativa que deben ser bien gestionados. Para ello es muy
importante desplegar el principio de participación de las partes interesadas mediante su
involucración en los distintos procesos de gestión, así como en la definición de objetivos. En
especial esto es muy relevante en el caso de los destinatarios o clientes de los servicios sociales
que se prestan, estableciendo procesos que les permitan participar como actores de su propio
desarrollo.

99
PRINCIPIOS DE CALIDAD, CLIENTES, PROCESOS Y RESULTADOS

¿De qué hablamos cuando hablamos de Calidad?

Son muchas las definiciones que existen sobre el concepto “calidad”. A continuación detallamos
algunas de las más habituales:

• Calidad es “hacer las cosas bien”.

• Calidad es “ofrecer al cliente lo que se le ha prometido”.
• Calidad es “identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente, las expectativas y
necesidades de las personas relacionadas con la organización (clientes, empleados,
directivos, proveedores, sociedad, etc.)”.
• Calidad es la facultad de un conjunto de características inherentes a un producto,
sistema o proceso, para cumplir los requisitos de los beneficiarios y de otras partes
interesadas”.

Por otro lado, son numerosas las ocasiones en las que la calidad se presenta como sinónimo de
buena gestión de la organización.

Calidad es un concepto con las siguientes características:

• La calidad tiene como principio que todo proceso, producto o servicio es susceptible de
ser mejorado en relación con los mecanismos de obtención de resultados o con los
resultados mismos.
• Convierte el punto de vista (expectativas, necesidades y percepción) del cliente, y otras
partes interesadas relevantes, en el criterio central de gestión de la organización.
• No sólo afecta a todas las fases del proceso sino que también implica a toda la
organización, a todo su entorno y muy especialmente a todas sus personas (trabajo en
equipo).
• Es mejora continua y optimización.
• Trata de que la calidad haga evolucionar a la organización hacia la perfección y la
excelencia.
• Incluye el concepto de cliente interno.

Un sistema de gestión de calidad no es un conjunto de papeles sino una forma de gestión de una
organización con las siguientes características:

• Centrada en la calidad.
• Basada en la prevención y en la mejora continúa.
• Que apunta al éxito a largo plazo.
• Cuyo objeto es la satisfacción de los beneficiarios o los destinatarios de la actividad de la
organización.

Principios fundamentales de Gestión de la Calidad

Los principios fundamentales de un sistema de gestión de la calidad son los siguientes:

1. Satisfacción/ orientación al cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la Dirección.
3. Participación e implicación de los miembros de la organización.
4. Relaciones mutuamente beneficiosas con colaboradores y otras partes interesadas.
5. Gestión por procesos y hechos.

100
 6. Mejora continua.
7. Responsabilidad social de la organización.

Estos son los principios fundamentales de la calidad, de los cuales acá, se desarrolla el principio
de “Satisfacción del cliente” así como el de “Gestión por procesos”, tocándose otros de estos
principios en otras Unidades del curso.

Satisfacción / orientación al cliente

El concepto de “cliente1” está siendo progresivamente incorporado al lenguaje de las
organizaciones sociales, para pasar a representar una parte intrínseca de la misión de la
organización.

Las necesidades y expectativas del cliente marcan el principal objeto de la organización y son el
eje de la planificación estratégica y de las actividades diarias. Por ello, cuando hablamos de
calidad, hablamos antes de cualquier otra cosa sobre la importancia de conocer a nuestros
clientes, y lo que demandan de nuestra organización.

Los beneficiarios son los receptores, usuarios o beneficiarios de la actividad, de los productos o
los servicios que las organizaciones prestan. Como ejemplos de clientes de una organización
social podemos citar a usuarios del servicio, empleados y cualquier entidad pública o privada que
contrate los servicios de una organización.

La utilización del término “cliente” en el Tercer sector no ha estado exenta de controversias al

originar en ocasiones rechazo por ser una palabra más identificada con el mundo organizacional.

No obstante, así como los modelos de la calidad y las herramientas para su gestión, que han sido
creadas para el sector privado, es necesario adaptarlas a las peculiaridades del sector, de igual
manera el concepto de partes interesadas parece tener mejor asimilación al tercer sector que el
de cliente (en eterna discusión entre las ONG).

Dentro de los grupos de interés de la organización están tanto los beneficiarios, como otras
partes interesadas. Estas “otras partes interesadas” o stakeholders (en inglés), son cualquier
individuo o grupo interno o externo a la organización que pueda afectar o ser afectado por las
políticas, objetivos, decisiones y acciones de la misma.

Es preciso que la organización entienda la importancia que cobra la gestión de la relación con sus
grupos de interés (cliente, usuario, empleado, financiador, socio, proveedor, administración,
beneficiario, medios de comunicación, sociedad y otros) y que cada una de ellas mantendrá una
relación diferente con la ONG porque sus necesidades y expectativas serán distintas y también,
por tanto, los resultados de la organización que las puedan satisfacer.

Bajo el paraguas de la calidad, y de la gestión de partes interesadas, el enfoque de la relación

cambia pasando del tradicional de las ONG (si la organización alcanza sus objetivos los
beneficiarios y el resto de partes interesadas satisfacen sus necesidades y expectativas) a uno de
ganar-ganar con todas las partes interesadas (si los beneficiarios y el resto de partes interesadas
satisfacen sus necesidades y expectativas la organización alcanza sus objetivos), otorgando
confianza en la relación, legitimidad ante el cliente y las partes interesadas y por ende,
garantizando su supervivencia. Se pasa de un enfoque organizacional interno, a otro externo
centrado en las necesidades de las partes interesadas.

101
Alguna clasificación de clientes
A continuación pasamos a presentar diferentes clasificaciones de clientes que nos pueden servir
como aclaración del concepto de cliente. Cuando hablamos de diferentes tipos de clientes,
podemos establecer dos tipos de clasificaciones; Por su importancia:

• Clientes principales, finales o fundamentales: Persona o conjunto de personas que son

destinatarios de los servicios ofrecidos por la organización. Por ejemplo, los usuarios de
un servicio de una ONG prestadora de apoyo a la integración laboral, que están buscando
empleo. La satisfacción de sus necesidades y demandas justifican la existencia de la
organización.
• Clientes de apoyo o secundarios: son personas o conjunto de personas destinatarias de
servicios que no constituyen directamente la misión para la que se ha creado la
organización. Por ejemplo, un departamento de una ONG que presta un servicio a otro
departamento diferente.

Por su ubicación:

• Cliente externo. Personas y organizaciones del entorno externo de la organización que

presta el servicio, que son receptoras del mismo. Un ejemplo puede ser una organización
social que presta servicios a otras organizaciones sociales de su red.
• Cliente interno. Personas o grupos de personas que pertenecen a la ONG prestadora del
servicio. Como ejemplo podemos poner una ONG que presta servicios a sus propios socios.

La red de interacciones que se genera entre los diferentes tipos de clientes es lo que se denomina
“sistema clientes” que a su vez genera una serie de requerimientos, necesidades y expectativas
que conlleva aparejada una demanda implícita o claramente expresada, de prestación de
servicios.

Los beneficiarios principales o finales tienen una expectativa del servicio a recibir lo que lleva a
que sea necesario conocer con la máxima objetividad y profesionalidad sus necesidades reales.
Por este motivo es necesario preguntarles directamente sobre dichas necesidades y expectativas
respecto al servicio, saber qué esperan de nosotros así como facilitar que puedan participar en
los procesos de elaboración de los servicios. Todo ello nos hará estar más cerca de poder
conseguir que el cliente final reciba el mejor servicio siendo tratado durante todo el proceso con
el respeto y la amabilidad inherentes a una organización centrada en las personas.

Es necesario tener en cuenta, por otra parte, que el usuario efectivo de un servicio social
necesita el apoyo de los profesionales para expresar su demanda y manifestarse como cliente con
un determinado nivel de exigencia y no simplemente como beneficiario.

Para todas las organizaciones es importante medir la satisfacción de sus clientes en relación a los
servicios que presta, su transparencia y la participación de los mismos. Generalmente las
organizaciones utilizan sistemas para mantener presente “la voz del cliente” y poder mantener
una comunicación y retroalimentación suficiente para medir su satisfacción a través de encuestas
entre otros medios así como crear modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción
para mantener un seguimiento continuo de las posibles reclamaciones o quejas producidas con
objeto de adoptar medidas correctoras pero pueden utilizarse otras herramientas
complementarias como grupos focales, paneles de usuarios, etc.

102
En cuanto a los beneficiarios internos, es importante resaltar a empleados/ voluntarios y a los
socios de la organización:

• Los empleados y voluntarios: Los procesos, el valor añadido a través de la cadena de valor
de la organización y del ciclo de vida del proyecto, la eficacia y eficiencia, la satisfacción
del cliente y por tanto la diferenciación positiva frente a otras organizaciones se basa
fundamentalmente en las personas que forman el equipo, para lo cual es necesario
cumplir con sus necesidades y expectativas, tangibles e intangibles. La ventaja
diferencial se basará en claves tales como la cualificación, las habilidades, la motivación
y el involucramiento del equipo en la consecución de los objetivos del proyecto y la
organización. Los socios: Los socios, o miembros de la ONG son un agente imprescindible
para comprender parte de los comportamientos de estas organizaciones. Tenerles
satisfechos es un objetivo que en algunos casos condiciona muy fuertemente las
decisiones en los proyectos y las organizaciones, por ello es muy importante entender sus
criterios de decisión que les ha hecho adherirse a la ONG, que fundamentalmente suelen
estar basados en una identificación con la misión y valores de la misma. Pero no
olvidemos que ellos también se vinculan con la organización porque tienen determinadas
necesidades o expectativas que creen pueden ser cubiertas mediante la relación entre los
dos.
• La necesidad de satisfacer a los socios es imprescindible para la fidelización de los
mismos en los proyectos, por ello hay que buscar vincularlos con los objetivos de la
propia organización, su misión, visión o proyecto o alinear estos a los de esta parte
interesada. No obstante el alineamiento de los objetivos a esta parte interesada debe ser
integrado al de las otras partes interesadas, pues si no podemos estar poniendo en peligro
la supervivencia de la propia organización o proyecto.
• La gestión de la comunicación con los socios es una clave de éxito del proyecto o la
organización, y una herramienta básica para vincularlos con los objetivos y estrategias de
supervivencia de los mismos.
• Otras partes interesadas en las ONG Como se ha expuesto anteriormente, las ONG además
de los beneficiarios, tienen otras partes interesadas, con las que es necesario gestionar
adecuadamente la relación.

103
Se convierte en crítico que las organizaciones sociales no minusvalores al resto de grupos de
interés o partes interesadas. Una correcta identificación de las partes interesadas nos permitirá
analizar toda la potencialidad que tienen para nuestra organización. Por ejemplo:

• Los financiadores: su importancia estriba en algo tan obvio como que es aquel capaz de
aportar los fondos precisos para el cumplimiento de nuestra misión y el trabajo por los
beneficiarios, permitiendo la supervivencia de la organización. Esto no significa que se
pondere en exceso en detrimento de otras partes interesadas o de la misma organización
su influencia en la toma de decisiones, pero si que no se olvide que la supervivencia de la
organización va íntimamente ligada a la relación con ellos. Además es importante que la
ONG no pierda de vista el mantenimiento de su independencia en la consecución de la
misión, equilibrándolo con la necesidad de financiación.
• Otras ONG que desarrollan nuestra misma actividad: será un agente que condicionará
profundamente nuestras estrategias y políticas. Considerar las ONG que desarrollan
actividades similares como competencia o incluso como la enemiga a batir, en la
obtención de resultados y financiación, hace que se desprecie la observación y relación
con los distintos agentes que amenazasen la “parcelita” en la que la organización se
mueve.

Ello lleva a absurdas situaciones de autocomplacencia endogámica que hacen crecer el

riesgo de convertirse en poco eficaces y obsoletas ante las evoluciones del entorno. No se
perciben los cambios de los entornos ni se pueden prever las tendencias y evoluciones de
los mismos, privando a la organización de datos necesarios para revisar su estrategia y
políticas. Frente a ese modelo cerrado se plantea el colaborador y de trabajo en red con
otros. Es un modelo abierto y orientado al exterior, con la necesidad de observar,
comparar, asumir las mejores prácticas y prever las tendencias para anticiparse
aprovechando las fortalezas propias para conseguir convertir en éxitos las nuevas
oportunidades, y mitigar los riesgos que tanto nuestras debilidades como las amenazas
presentan a la organización.

104
 • Los proveedores: Nos facilitan materiales, productos y servicios que necesitamos para
operar. La relación con los proveedores debe tener un enfoque de asociación en el largo
plazo y de vinculación, para asegurar que nosotros ganamos pero ellos también. Esto
redundará en calidad prestada, nivel de servicio, precios y capacidad de respuesta. Para
ello la ONG deberá cumplir con las expectativas de los proveedores relacionadas con el
pago, comunicación y otros. Cada día más organizaciones externalizan parte de su
actividad a proveedores, suministradores o prestadores de servicios, por lo que una
adecuada gestión de la relación se hace cada día más importante. Además, las ONG
tienen la obligación de cada día aumentar su nivel de exigencia en cuando al
comportamiento ético de los proveedores y de la gestión de su Responsabilidad Social
Corporativa, para asegurar la coherencia entre su misión y la gestión de la cadena de
suministro.
• La sociedad: Esta parte interesada es muchas veces ignorada por las organizaciones y los
equipos de proyecto. Sin embargo cada vez influye más en la consecución de los objetivos
de los mismos. En la gestión adecuada de los proyectos debe ser contemplada como una
parte interesada a la que satisfacer y a la que tener en cuenta en el análisis de riesgos
del proyecto. Proyectos u organizaciones que se consideren perniciosos, o que provoquen
impactos negativos, por alguna parte organizada de la sociedad, se verán amenazados por
ella durante toda su existencia.

Esta situación provoca una cantidad de esfuerzos y recursos añadida para evitar el fracaso
en alcanzar los objetivos del proyecto. En relación a las expectativas que puede tener la
sociedad respecto a una organización social, además del adecuado cumplimiento de su
misión pueden estar relacionados con aspectos de seguridad y salud de las personas que
trabajan en el proyecto, medioambientales, sociales, de derechos humanos, de
transparencia, de comercio justo y responsable y muchos otros deben tenerse en cuenta a
la hora de evaluar y hacer un análisis de riesgos de los proyectos o establecer las
estrategias de las organizaciones. Muchas de las amenazas no valoradas en los proyectos y
que hacen a estos al final no cumplir los objetivos, se deben a no haber evaluado
adecuadamente los riesgos medioambientales, sociales, de seguridad, administrativos y
penales, y que desencadenan situaciones de crisis durante el proyecto como escándalos,
sanciones, modificaciones, paralizaciones e incluso suspensiones del proyecto, que a la
postre provocaran costes no presupuestados ni estimados. Son problemas que afectan a la
imagen que la sociedad tiene de una organización, con la consiguiente pérdida de
confianza, legitimidad y apoyo social.

Gestión de la relación con los beneficiarios y las partes interesadas

La gestión de la relación con los beneficiarios y partes interesadas pasa por diferentes fases:

• La identificación de las mismas. Debe ser una identificación de las mismas que las defina
con sus nombres concretos, y no de forma genérica. Por ejemplo, si hay diferentes tipos
de clientes según los diferentes servicios que reciben, deben identificarse de forma
diferenciada, ya que sus necesidades y expectativas también serán variadas.
• Entender sus necesidades y expectativas respecto de la organización para analizarlas,
valorarlas, priorizarlas e incorporarlas como compromisos o requisitos del sistema de
calidad a cumplir. Existen diferentes canales para la recogida de necesidades y
expectativas como son las encuestas, entrevistas, paneles de usuarios, canales abiertos y
otros.
• Involucramiento de clientes y partes interesadas en la formulación del sistema de calidad
y en la evaluación del mismo.
• Llevar a cabo los compromisos asumidos integrándolas en las actividades diarias de la
ONG. Analizar y medir las percepciones de las partes interesadas a través de métodos de

105
 diálogo y comunicación con ellas para entender el nivel de cumplimiento de sus
necesidades y expectativas.
• Informar y comunicar a las partes interesadas, a través de procesos de rendición de
cuentas, sobre los resultados obtenidos.

La satisfacción de las necesidades y expectativas de los beneficiarios y partes interesadas, es la

esencia de la gestión de la calidad y es la base del éxito de una organización. Por este motivo es
imprescindible tener definido este concepto en cada organización, e identificar los diferentes
tipos de clientes y partes interesadas que existen en cada organización, la importancia que se le
da a cada uno de ellos y el nivel de influencia que éstos tienen.

El diario de la calidad

1. Identificación: Un Problema es el resultado no deseado de una tarea. El primer paso es

identificar claramente el problema a solucionar, para evitar el frecuente y costoso error de
trabajar sobre los síntomas. Defina su ocurrencia y magnitud y los efectos causados.
Desarrolle un flujograma de cómo ocurre el proceso. Use el Método Yougblood para describir
el problema (A, Situación actual, B. Cómo nos afecta, C. Resultado deseado). Cuando haga el
enunciado de su problema, evite incluir cualquier “Causa Implícita” así como cualquier
“Solución Implícita,” aténgase a un enunciado objetivo de los hechos.
2. Observación: Obsérvelo desde distintos puntos de vista ¿Cómo, cuándo y dónde ocurre,
sucede en determinados días de la semana, o en ciertos departamentos?, ¿Es periódico o
constante? ¿Está enlazado a cambios en el proceso? ¿dónde se presenta? ¿con qué personas se
presenta? ¿ha variado en magnitud, parece crónico? ¿Es sistémico?
3. Análisis: Levante los datos y analícelos de forma que tengan coherencia. Las herramientas
más útiles en esta fase son la tormenta de ideas, el Gráfico de Causa Efecto, el Pareto, la

106
 Lista de Chequeo, los Gráficos de Corrida y los Gráficos de Control. Trate de determinar la
Causa Raíz, pero ojo, ella puede estar en los sitios menos pensados y alejados.
4. Hipótesis: Desarrolle una teoría de porqué ocurre el problema analizando sus posibles
causas, Utilice el Gráfico de Causa Efecto desarrollado.
5. Prueba: Reúna su equipo y comience a darle forma a la data y al producto de sus
observaciones para ver si ratifica su(s) hipótesis. Identifique las hipótesis que tengan mayor
probabilidad de ser las causas principales. Tome cada una de sus hipótesis y pregunte
repetidamente ¿Por qué? para cada una de ellas. Eso lo levará a la Causa Raíz. Aproveche su
conocimiento del proceso. Recolecte nueva data y vea si su hipótesis tiene asidero, si no,
revísela.
6. Acción: Inicie las acciones para eliminar las causas raíz. Use la data para evaluar las
diferentes alternativas de solución, pero trabaje sobre las Causas Raiz, no sobre los
síntomas. Escoja una solución a la vez y ejecútela, evite que las soluciones tengan efectos
negativos.
7. Verificación: Valide la efectividad de la acción emprendida, levante la data y compare los
escenarios anterior y actual. Si los resultados no cuadran, vea si implementó bien las
soluciones. De ser necesario pruebe otra solución.
8. Estandarización: Una vez que Ud. ha logrado los resultados esperados, estandarice su
solución. Establezca sus nuevos estándares con base a la experiencia obtenida. Comunique el
nuevo estándar y los cambios en el proceso a todos los relacionados. Asegure el
entrenamiento para asegurar la implementación apropiada de los cambios y su permanencia.
Cree un sistema de seguimiento para asegurarse que los cambios son su nueva forma de
trabajar.
9. Conclusión: Revise el procedimiento seguido para la solución del problema e identifique
donde hubo aprendizaje. Vea lo que funcionó bien en el proceso de mejoramiento y lo que
no, de forma que otros puedan reproducirlo, aprender para el futuro, e implementarlo en
sus propias áreas. La Verificación, la Estandarización y el registro apropiado de las
Conclusiones evitará que las cosas se vuelvan a echar a perder.

Caso práctico No. 10

Premiando la calidad

El Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atención en Salud (SIAS) ha merecido el

reconocimiento de la Asociación internacional para la Calidad por su “valiosa aportación a favor
del fomento de la cultura de la calidad y por su compromiso responsable con la innovación y la
calidad”.

La Asociación Internacional para la Calidad es una entidad privada sin ánimo de lucro, fundada
en 1921, cuya finalidad es fomentar y apoyar la competitividad de las organizaciones sociales,
promoviendo la cultura de calidad y desarrollo sostenible.

Los principios que inspiran el Plan de Calidad se articulan en torno a pacientes, usuarios y
profesionales para ofrecer un SIAS con garantías:

• Centrado en las necesidades de pacientes y de usuarios.

• Orientado a la protección, la promoción de la salud y la prevención.
• Preocupado por el fomento de la equidad.
• Decidido a fomentar la excelencia clínica.
• Interesado en impulsar la evaluación de tecnologías y procedimientos con base en la
mejor evidencia disponible.
• Capaz de generalizar el uso de las nuevas tecnologías de la información para mejorar
la atención a pacientes, usuarios y ciudadanos y asegurar la cohesión de los servicios.

107
 • Capaz de planificar sus recursos humanos con suficiente anticipación para cubrir
adecuadamente las necesidades de los servicios.
• Transparente para todos los actores.
• Evaluable en el resultado de sus acciones.

Para lograr estos objetivos, el Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atención en Salud
desarrolla una serie de políticas y actuaciones, la mayoría de las cuales implica la colaboración
estable con las municipalidades, COCODES, sociedades científicas, universidades, institutos y
unidades de investigación, y pacientes.

El propósito del Plan de Calidad es incrementar la cohesión del SIAS y ayudar a garantizar la
máxima calidad de la atención sanitaria a todos los ciudadanos, con independencia de su lugar de
residencia, así como ofrecer herramientas útiles a los profesionales y a los responsables de salud
de las Comunidades rurales en su objetivo de mejorar la calidad.

Asimismo, el Plan da respuesta a una de las directrices de la II Conferencia de Salud para el

Pueblo, que estableció la necesidad de que por parte del Ministerio de Salud se elaborase un Plan
de Calidad para el SIAS, para lo que se decidió destinar una partida de 50 millones de Quetzales
en el presupuesto de 2008. Dicho Plan de Calidad fue comprometido por el Presidente del
Gobierno en su discurso de investidura y su finalidad básica es la mejora de la calidad del Sistema
Nacional de Salud, asegurando el acceso a sus prestaciones en condiciones de igualdad en todo el
territorio nacional.

El Plan de Calidad para el SIAS ofrece 6 grandes áreas de actuación que pretenden dar respuesta
a las cuestiones que afectan a los grandes principios y retos de nuestro sistema sanitario:

1. Protección, promoción de la salud y prevención.

2. Fomento de la equidad.
3. Apoyo a la planificación de los recursos humanos en salud.
4. Fomento de la excelencia clínica.
5. Utilización de las tecnologías de la información para mejorar la atención de los
ciudadanos.
6. Aumento de la transparencia.

Estas áreas se concretan en 12 estrategias, 41 objetivos y 189 proyectos de actuación.

Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Según usted que elementos ha favorecido al SIAS para hacerse merecedor al premio?
2. ¿Cuál es la importancia de la gestión con calidad en las ONGs?
3. ¿Existe una política y procesos claros en el plan del SIAS?
4. ¿Se consideran en el plan todos los elementos de un plan de calidad?
5. ¿La calidad solo es cuestión organizacional?

108
Reflexión grupal
1. Reunidos en grupos de trabajo, los y las estudiantes comparan los resultados de su reflexión
individual y la autoevaluación realizada, luego redacten una carta, sintetizando la reflexión
grupal, para remitirla a otro grupo de la clase..

Autoevaluación
1. ¿Qué plantea la lectura acerca de la calidad en las organizaciones de la sociedad civil?
2. ¿Puede identificar y explicarse, cuál es la importancia de la calidad en una ONG?
3. Construya una analogía entre la importancia de la calidad para una empresa y para una
ONG, de acuerdo a los criterios de la lectura.

109
DECIMO PRIMERA SEMANA

LECTURA

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN

En toda institución es importante el "clima organizacional", éste se refiere al ambiente existente

entre los miembros de una organización, y está estrechamente ligado al grado de motivación de
los empleados e indica aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre sus miembros.

El clima organizacional es favorable cuando proporciona la satisfacción

de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y
desfavorable cuando la motivación es escasa ya sea por frustración o
por impedimento para la satisfacción de las necesidades, entonces
sobreviene la apatía, el desinterés, el descontento hasta llegar a
grados de agresividad, inconformidad, etc.

Existe una estrecha relación entre motivación, percepción y

comunicación. La comunicación entre las personas está determinada
por la percepción que tengan de sí mismas y de las demás, en
determinada situación y por la percepción del momento, expresada
desde el punto de vista de la motivación. La idea comunicada se
relaciona íntimamente con las percepciones y motivaciones del emisor
y del receptor.

La comunicación interpersonal constituye un área importante ya que en ella se estudian las

interacciones humanas o la influencia en el comportamiento de las personas, es un área en la
cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su rendimiento y eficacia, por ello es
indispensable incluir en la estrategia de comunicaciones un esfuerzo muy especial.

¿Por qué una Estrategia de Comunicación Interna?

Una estrategia de comunicación interna permitiría entonces, el desarrollo de un sistema

comunicativo confiable para compartir los planes, los problemas y los logros de la organización.
Una estrategia de comunicación que además de potenciar las relaciones interpersonales
posibilitaría a sus trabajadores y trabajadoras orientarse hacia lo que sucede en momentos en
que los cambios pueden parecer arbitrarios o violentos; también es importante que ellos y ellas
puedan cuestionar lo que sucede y se sientan escuchados y escuchadas en un ambiente
democrático interno.

Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad,

de escucha y de circulación de la información. Para ello, primeramente, resulta importante
implementar diagnósticos y planificaciones participativas. Si no se estimula la habilidad de la
escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como diría Prieto Castillo (1999), se
produce la “entropia comunicacional”. Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar
muy bien la información que no le interesa a nadie y además se trunca otra vía de intercambio
para generar creatividad y espíritu de equipo.

110
La comunicación interna sirve a que la misión y la historia de la organización sean compartidas
por todos. En las corrientes vinculadas al management esto se lo vincula con la “motivación
personal”. Ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentación y al
desconocimiento del sentido de las propias acciones en una organización.

Comunicación formal e informal en la organización

La idea de que tanto el individuo como la institución necesitan organizarse y comunicarse, es de

gran aceptación. Es importante hacer énfasis en que una organización moderna constituye ante
todo una composición social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura,
una jerarquía necesaria para que se logren los fines que la organización se propone.

Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organización es la

comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles; a través de los elementos del
proceso de comunicación; en el que se distingue a los canales de comunicación; es decir, a la
línea de personas a través de las cuales pasan los mensajes; y la utilización de las tecnologías.

El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y externas de los

flujos comunicativos de la organización; en donde se pone énfasis en la necesidad de alcanzar un
equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los
flujos de comunicación se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de
comunicación y representa en sí la estructura de la organización desde el punto de vista de las
interrelaciones de comunicación; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las
comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje.

La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organización o

grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados. El hombre es un ser netamente
comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el día, (escribe, lee, habla, escucha). No
puede existir un grupo que no tenga comunicación; es decir, la transmisión de algo con sentido
entre los miembros que lo componen.

El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La
dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes,
descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe.

Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación dentro de la
organización es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes
formales e informales, por éstas últimas circulan sobre todo rumores e información oficiosa.

La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicación en todas las direcciones se
fortalezcan las redes formales, así se tienen bajo control las redes informales.

Así mismo, cuando hablamos de flujos de comunicación, nos referimos a los procesos de
comunicación que se llevan a cabo al interior de la organización de acuerdo a la estructura
formal (organigrama) y éstos pueden ser de la siguiente manera:

a) Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y

controlar.
b) Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepción del
mensaje, evaluar, informar y sugerir.

111
 c) Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aquí la función primordial es la de
intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición jerárquica.

En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones centrales: controlar,

motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).

La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones

tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por
ejemplo, la comunicación desempeña una función de control cuando se pide a los empleados que
primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripción de
sus puestos o que cumplan con las políticas de la organización.

La comunicación alienta la motivación porque les aclara a los empleados qué deben hacer, cómo
lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definición de
metas concretas, la retroalimentación sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento
de la conducta deseada, estimulan la motivación y requieren que exista comunicación.

En el caso de un gran número de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de

interacción social. La comunicación que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que
permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por
consiguiente, la comunicación se convierte en una puerta de expresión emocional de
sentimientos y de realización de las necesidades sociales.

La última función de la comunicación se refiere al papel que desempeña cuando facilita

decisiones. Ya que, mediante la transmisión de datos para identificar y evaluar las posibles
opciones, proporciona la información que necesitan las personas y los grupos para tomar
decisiones.

No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es más importante que las demás. Para
que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros,
estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar
decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicación en una
organización o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones.

Dentro de la organización también encontramos la comunicación informal, la cual con frecuencia

toma la forma de noticias, comentarios y rumores.

La comunicación informal suele expresarse en su forma más común a manera de rumor, de

acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen tener en promedio más del
70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabría preguntarnos, ¿Por qué la comunicación
informal genera tantos problemas?

Sin duda, porque los rumores generan desestabilización en la organización y conflictos entre los
actores organizacionales. Ante esa situación es importante detectar a tiempo la naturaleza y el
blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relación cara a cara. La comunicación verbal,
utilizando la palabra como signo lingüístico, es de gran importancia en la organización; sin
embargo, es complementada con la comunicación no verbal, la cual es analizada posteriormente
para completar un proceso de comunicación.

112
Técnicas de Comunicación para las Necesidades de la Organización

Se dice que la segunda mitad del siglo XX se caracterizó por dar

inicio a la era de la comunicación, empero en la actualidad vivimos
una época de incomunicación en las organizaciones llámese
organización, escuela, familia, círculo de amigos, etc.

Todos hablan de los medios masivos, no podemos estar sin

observarlos o escucharlos, pero lo hacemos conscientes o
simplemente somos repetidores de aquellos. No existe un control de
la información, lo que forma parte de dicha incomunicación. La
saturación de mensajes en la psique de los individuos, la información digerida por algunos para
comprensión de otros, la no asertividad y deformación en los mensajes, son algunas de las causas
de la incomunicación.

Es por ello que la comunicación organizacional como “nueva ciencia” se erige a través de varias
disciplinas: antropología, teoría de la comunicación, administración, psicología, oratoria,
Relaciones Públicas, entre otras, para converger en un solo sentido: optimar la comunicación
interna y externa en las organizaciones. El marco de referencia que tenemos por “organización”
está representado por todas las personas que ocupan los distintos roles de trabajo y están
conectados por los flujos de información dentro de la misma.

Varios teóricos han expuesto sus conceptos acerca de esta disciplina para imprimir su sello
original en la historia: “Thayer (1968)... dentro de la organización identifica tres sistemas de
comunicación: operacionales (datos relacionados con tareas u operaciones); reglamentarios
(órdenes, reglas, instrucciones); y de mantenimiento/desarrollo (Relaciones Públicas y con los
empleados, publicidad, capacitación)”.

Uniendo cabos podríamos aseverar que la comunicación organizacional se ubica en un sistema

complejo y abierto que influye y es influido por el entorno, su proceso implica flujos de mensajes
dirigidos por personas donde sus actitudes, habilidades y conocimientos se cohesionan para dar
forma a la Organización.

Se discute una confusión entre Comunicación Organizacional (CO) y Relaciones Públicas (RRPP),
es evidente que ambas disciplinas van en direcciones similares, incluso se dice que persiguen el
mismo objetivo: crear una imagen institucional y mantenerla atractiva; pero sus métodos son
distintos. Mientras que la CO lo lleva a cabo procesando la información, manipulando los flujos
comunicativos las RRPP se gestan por medio de acciones sociales o técnicas. Vale aclarar que la
CO tiene sus raíces en las RRPP, siendo que éstas entre sus funciones manejaban la información
de la organización, ahora la CO adopta esa función, la sistematiza y crea su materia de trabajo.

“La CO es una actividad que tiene como objeto la creación y mantenimiento de una imagen
positiva a través del trabajo planificado y sistematizado de difusión de información. Las RRPP son
una actividad que por su misma proyección y diversidad de funciones, sus alcances son rebasados,
más allá de lo que realiza el departamento responsable de ellas”.

Es un hecho que tratamos de diferenciar a dos grandes disciplinas, aunque en la práctica no sea
tan fácil, es evidente que cada una tiene sus métodos de trabajo y por si fuera poco, una
depende de la otra, siendo ello el pilar en toda organización, Homs nos lista tres objetivos que
ambas persiguen:

113
 a) Creación y mantenimiento de una imagen institucional positiva.
b) Establecimiento de canales de comunicación entre la institución y sus públicos.
c) Establecimiento de una corriente de simpatía y aprecio, además de un clima de
comprensión, apoyo y solidaridad entre la institución y sus públicos.

Enfocándonos nuevamente en el estudio de la Comunicación Organizacional y después de aseverar

sus distinciones y comparaciones con otras disciplinas, debemos mencionar que la CO en su
objeto de estudio identifica dos públicos: internos y externos; los primeros dirigidos hacia todo el
personal que labora en la organización, incluyendo a sus familias; y el externo, el cual se
compone de clientes, proveedores, instituciones públicas y privadas, asociaciones, etcétera.

Reconocemos que la CO fortalece el manejo de la información, creando técnicas sofisticadas de

comunicación al tamaño de la necesidad de cualquier organización, siempre apuntando al
crecimiento y sin perder de vista el objetivo de ésta.

Importancia de cuidar la comunicación en la organización

La comunicación es complicada y cuesta mucho establecerla de una forma adecuada y fluida en

las organizaciones. Pero no hay nada imposible. Lo primordial es tener voluntad e intención de
que ésta sea excelente desde todos los ámbitos posibles.

De nada sirve, por ejemplo, tener un procedimiento de comunicación si luego determinadas

personas de nuestra organización se lo “saltan a la torera” pensando que eso no va con ellas. Los
procedimientos de comunicación están para que los cumplan todos los miembros de la
organización, independientemente del puesto que ocupen en la misma.

Los trabajadores quieren que se cuente con ellos en todos los asuntos que afecten a la
organización y puedan conocer lo necesario para ser más eficientes en su trabajo y poder ir más
allá al tener una información global. Muchas veces las cúpulas directivas piensan que la
información solamente tienen que tenerla ellos, sin que fluya, porque no es necesario.

Si la organización no transmite la información a su equipo, seguramente surgirán otras formas

menos ortodoxas. Cuando falta información, se suele proceder a inventarla o “ampliarla” por algo
que han oído e imaginado, ellos u otras personas.

Es más, aparecen rumores y el chisme, que dará rienda suelta a su poder destructivo. Se
extiende tan rápido como una plaga por todos los rincones de la organización.

La información que proporciona el chisme y el rumor no es veraz y conlleva muchos

malentendidos. Cada uno cuenta lo que le parece y se generan dudas, inseguridad entre todos los
integrantes de la compañía porque les surge la siguiente pregunta ¿Qué, de todo lo que se dice,
es cierto y qué no?

Muchas veces, la organización mantiene un hermetismo con la información, aun consciente de los
rumores y continúa sin notificar nada. Es decir, ni confirma ni desmiente el rumor. Esto no hace
más que alentar a que sigan aumentando el rumor, aumentando detalles que se alejan (o no) de
la realidad.

Obviamente, no se debe desmentir ni confirmar nada porque, una vez que el rumor ya fluye, el
mal está hecho. Así que hay que anticiparse al mismo para que no surja y la salud de la
organización no se resienta.

114
Por ello, para saber como funciona la comunicación en nuestras organizaciones, debemos
hacernos las siguientes preguntas ¿Cómo se entera nuestro personal de la información? ¿Qué
hacemos nosotros para mantener informadas a nuestras personas? ¿Qué necesitan saber?

Debemos ser autocríticos con nosotros mismos y reconocer los errores y las cosas a mejorar a
nivel comunicativo. Esto no significa que haya que buscar una cabeza de turco a la que echar las
culpas y lo solucionemos todo cortándole la cabeza. No ayudará a solventar el problema. Hay que
seguir analizando la situación.

La gente necesita saber lo bueno y lo malo que les afecte en alguna medida.

No es necesario entrar al detalle sino informar sobre las cosas que pasan. Las personas no tienen
que saber todas las cosas al detalle. Solamente hay que darles la información que se pueda
proporcionar para que estén al tanto de las cosas de forma adecuada.

Una organización es un ente vivo, en el cual pasan cosas constantemente y esto lo tenemos
asumido todos. Así que debéis comportaros con naturalidad porque las personas que conforman
nuestras organizaciones no son tontas. Es preferible que se enteren por vosotros que por terceras
personas a través de canales no oficiales.

A veces el problema son las filtraciones de información. Aquí el problema sí que radica en una
persona en particular, que “se va de la boca” cuando no es la persona adecuada para desvelar
información. En caso de que esto pase hay que investigar quién lo filtro para indicarle que no
debe hacerlo. Igualmente, la información hay que transmitirla en primer lugar a los
interlocutores que más les afecten.

Para que una organización tenga una estructura efectiva, se deberá hacer hincapié en la unión y
la coordinación de sus trabajadores que, a su vez, necesitarán que se les demuestre que se
cuenta con ellos en todo momento. Hay que establecer vínculos de unidad y confianza. Si les
mantenéis informados van a sentir que os importan y que contáis con ellos. Todo lo que les
afecte se les debe comunicar, buscando la mejor manera de hacerlo y el momento justo.

Si la comunicación funciona bien eliminaremos a “don rumor” y a “don chisme”. De la misma

forma, evitaremos dosificar esfuerzos por malentendidos a la hora de transmitir la información.
De nada sirve que tengamos multitud de reuniones para coordinarnos a la hora de trabajar en
equipo en las organizaciones si, a la hora de la verdad, no seguimos las pautas de
colaboración pactadas.

Hay veces que varias personas se reparten el trabajo y cada

una tiene que recopilar parte de la información para
posteriormente pasársela al resto. ¿Qué pasa cuando algún
miembro del grupo olvida hacerlo? Se dosifican esfuerzos, se
producen malentendidos, se omite la información a personas
interesadas.

Por ello, hay que planificar de forma excepcional qué personas tienen que recibir la información
y exigir que se haga. La información es poder y todos debemos colaborar para que fluya y ayude a
la compañía a llegar lo más lejos posibles.

115
Pero no tenemos que quedarnos a nivel global de organización. La información también ha de
centrarse en el departamento. Cuanta más información posean todos los componentes del mismo,
mejor. Ayuda mucho que una persona conozca el funcionamiento de todo su departamento a
pesar de que el sólo se encargue de una parte pequeña de las tareas. Sin embargo, esto le va a
ayudar a conocer todo el proceso y poder aportar en algún momento dado algo que se le ocurra.

En muchas ocasiones, no se puede aportar todo lo que uno lleva dentro porque se priva de
información que permitiría sacar ese potencial.

El poder hay que repartirlo de forma equitativa. No puede ser que a unas personas de la
organización se les dé toda la información y a otras nada. Siempre habrá quien tenga que estar
enterado de todo, pero no ha de ser el único. Hay que repartir el poder informativo de forma
justa y coherente.

Podemos ser escépticos con respecto a estas reflexiones. De todas formas ¿Qué nos cuesta
intentarlo? , podemos estar seguros, que nada. Si nuestra organización tiene serios problemas
debido al rumor, habrá que buscarle las causas y ponerle remedio.

Debemos ser responsables y saber sacar partido del potencial de nuestras personas. Esto
comienza por escucharles constantemente para saber y entender qué necesitan y tratar de
dárselo dentro de lo posible. Escuchar significa preocuparse por lo que nos dicen, a pesar de no
siempre compartirlo.

Además, el escuchar ha de ir acompañado de un no juicio. No es el momento para hacerlo.

A veces el motivo por el que no conseguimos retener a nuestras personas pueda venir por estas
circunstancias porque todo cuenta. No llegaremos a ningún lado sin nuestras personas y debemos
amoldaros a ellas.

El mantener posturas rígidas no nos ayudará. Hay organizaciones que piensan que el que no esté
contento con lo que hay que se vaya, que ya se contratara a otro. Pero… ¿por qué no están
contentos? ¿Son sólo los que hablan los insatisfechos? El desconocimiento es clave para
entorpecer el avance de las organizaciones. Y es cierto. Si se van, se puede contratar a más
gente, pero… necesitarán un período de adaptación al puesto, a la organización, que es un coste
adicional que haciendo las cosas bien, se podría ahorrar.

Las cosas hay que demostrarlas en el momento y la comunicación es de vital importancia.

Tenemos que estar disponibles para que nuestras personas nos puedan manifestar cualquier cosa
que les preocupe o necesiten. De la misma forma tenemos que informarles de lo que les ayude y
necesiten saber. Esto hay que hacerlo en su momento.

Debemos controlar los rumores y conseguir que las personas dediquen su potencial en otras cosas
que no tenga que ser en conseguir información que se la debe proporcionar su compañía o los
integrantes de la misma.

El rumor y el chisme hacen que la gente pierda su valioso tiempo en esto.

Así que prestarle más atención y preocuparnos por que la información se canalice por los medios
y de la forma adecuada. La organización debe controlar la información y no la información a
ella.

116
La comunicación es poder, debe estar al alcance de todos. Pero no se debe desestimar el poder
del rumor. Así pues, habrá que actuar en consecuencia para evitar que se extienda la información
errónea. Una organización donde fluya la información oficial de forma adecuada, tendrá a sus
trabajadores más enfocados en otras tareas que las de elucubrar sobre los diferentes temas que
puedan surgir. Además, el estar coordinados conllevará una mayor fortaleza a la hora de hacer
frente a la difícil situación organizacional en la que vivimos.

Caso práctico No. 11

Problemas de comunicación en la organización

Durante un seminario reciente sobre comunicación organizacional, uno de los facilitadores,

compartió los problemas por los que esta atravesando la organización AMOR, dedicada a atender
mujeres víctimas de maltrato.

El dijo lo siguiente:

Problemas por falta de credibilidad

• La organización y los jefes no son confiables.

• El personal no cree en lo que le dice la organización.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la organización.
• No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia

• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.

• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La organización no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

• La organización se guarda información, no comunica todo lo que debiera.

• El personal siente que la organización le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de la
organización, mucho mejor (salvo cuando a la organización le va mal y ahí sí se muestran
los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

• La organización y sus líderes no comunican, informan.

• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad
inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.

117
 • Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.

Problema por un mal manejo del poder

• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular
poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de
“maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar o vender lo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicación

• La organización no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión

estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing
dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna, la
memoria de labores) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal,
por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento
de Relaciones Públicas y no de toda la organización.

Problemas por una mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.

• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.

Problemas por subestimar al personal

• La organización considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada
más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.

Mientras escuchaba a facilitador, pensaba: lo que está enumerando, ¿son problemas de

comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al menos no todavía…

118
 Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por
escrito las siguientes preguntas:

1. ¿Qué esta fallando en el proceso de comunicación descrito?

2. ¿Quién debe tomar la iniciativa para mejorar la comunicación en la organización?
3. ¿Cuál es valor de la comunicación para la gestión organizacional, como puede ayudar a
AMOR?
4. ¿Qué estrategias sugiere para superar los problemas de comunicación?
5. ¿Elabore una propuesta de comunicación organizacional para AMOR?

Ejercicio de reflexión y análisis grupal

1. Observe la figura siguiente:

2. ¿Qué sucede?
3. ¿Qué implicaciones tiene para una organización?
4. ¿Cómo puede evitarse?

119
DECIMA SEGUNDA SEMANA

LECTURA

Las relaciones públicas institucionales

Las siguientes definiciones ayudan a entender el término Relaciones Públicas. Se trata de

definiciones generales, que se adaptan a empresas, ONGs, organizaciones, instituciones
estatales, etc.

Instituto Británico de Relaciones Públicas (I.P.R.) «El ejercicio de las Relaciones Públicas es el
esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión
mutua, entre una organización y su público».

Definición del experto de Relaciones Públicas Denny Grisworld, fundador de la Revista «Public
Relations News» «Las Relaciones Públicas son una función directiva, que evalúa las actitudes
públicas, identifica las políticas y procedimientos de un individuo o una organización relativas al
interés público, y planifica y ejecuta un programa de acción para lograr la comprensión y
aceptación pública».

La importancia de las relaciones públicas para las ONGs

Muchas organizaciones no saben qué efectos positivos pueden traer las Relaciones Públicas y muy
pocas las aplican en su trabajo diario.

Otras organizaciones tratan las Relaciones Públicas como un artículo de lujo: si tienen fondos las
incorporan y si no hay dinero las eliminan de su agenda. Algunas organizaciones han escuchado
recién que las Relaciones Públicas están de moda y para estar con la novedad las quieren incluir,
pero lo hacen sin planificación, sin estrategia o sin una visión general.

Existen también organizaciones que se dedican al campo de las Relaciones Públicas, pero por
falta de fondos, es el personal no calificado el que hace el trabajo. Existen organizaciones que no
se preocupan mucho por la comunicación con el mundo exterior.

Publican un informe anual, rinden cuentas una vez al año y creen que así se hacen Relaciones
Públicas. El resto del tiempo hacen lo suyo sin llamar la atención; trabajan a escondidas, sin
control y no comunican sus acciones.

Pero el mundo en el que vivimos está cambiando constantemente. Una organización es hoy en día
mucho más que solamente una oficina preocupándose por sí misma y llevando a cabo algunos
proyectos por aquí y por allá.

También el público ha cambiado y ya no consiste en una masa de ignorantes desinteresados, sino

que tiene exigencias: el público quiere saber cuáles son los intereses y motivos de la
organización, por qué actúa, como actúa, cómo se emplean los fondos y cuál es su razón de ser.

120
Y el público tiene derecho a preguntar, ya que muchas organizaciones administran fondos
públicos y se alimentan indirectamente de impuestos. Los fondos que muchas organizaciones
reciben del extranjero provienen de los impuestos de los ciudadanos de un país donador.

No importa si se trata de una pequeña donación o de un crédito grande a largo plazo: el manejo
de estos fondos exige transparencia.

Las organizaciones sociales constituyen en muchos países la columna vertebral de la sociedad

civil. Los gobiernos de algunos países en vía de desarrollo no son capaces de cumplir con sus
deberes, ya sea por falta de fondos, organización, o simplemente por corrupción. Sin las ONGs
civiles, la crisis de muchas regiones se vería agudizada.

Las ONGs velan por los derechos humanos, la igualdad entre hombre y mujer, el ambiente y miles
de otros temas y ámbitos. Entonces, ¿por qué no publicar lo bueno que las ONGs hacen?, ¿por qué
no difundir el valor de las obras sociales y anunciar acerca de la canalización de la ayuda a
sectores empobrecidos con proyectos que benefician al pueblo? El vehículo para transmitir esta
clase de información a los medios de comunicación y al público son las Relaciones Públicas.

Las organizaciones, que sí mantienen un contacto regular con el público, confunden muchas
veces la comunicación con la información. Sacan toda clase de publicaciones, hablan mucho pero
no se preocupan por las reacciones. Si alguien ha recibido el mensaje, si fue comprendido y si ha
causado reacciones ya no les interesa. Otros mantienen un perfil bajo durante años y cuando se
encuentran en situación de crisis hunden la cabeza como el avestruz o se acuerdan de las
Relaciones Públicas cuando es demasiado tarde.

A lo largo de los años solo las organizaciones conocidas y aceptadas, sobrevivirán. Para lograr
esto tienen que aclarar sus metas, motivaciones y actuaciones. También deben analizar lo que el
público piensa de ellos y qué expectativas tiene. La palabra clave es el intercambio. Es la base de
confianza mutua, algo que crea aceptación y que a su vez es el capital invisible de la
organización.

¿De qué manera pueden servir las Relaciones Públicas a las ONGs?

Administrar la comunicación

Lo importante es planificar la comunicación. Se debe asignar un departamento de comunicación

con un presupuesto propio, se debe encontrar un portavoz o una persona que represente a la ONG
hacia fuera y se debe desarrollar una estrategia de comunicación.

Atender las necesidades informativas del público La sociedad está constituida por individuos o
grupos que interactúan con la organización. Estas personas o grupos de personas se llaman grupos
de referencia. Las Relaciones Públicas planifican y manejan la comunicación con los grupos de
referencia (grupos meta).

Velar por intereses

Hay que ser realista: las Relaciones Públicas representan los intereses de la organización que
invierte fondos para presentarse ante el público de una manera positiva.

121
Crear intercambio

Las Relaciones Públicas no son una calle sin salida. La comunicación tiene que llegar a los grupos
de referencia y al revés.

Tomar la iniciativa

Una ONG moderna no permanece con los brazos cruzados y espera hasta que suceda algo. El
público exige que una organización social oriente y sensibilice a la población constantemente.

Datos correctos

Las Relaciones Públicas se basan en hechos y datos, que deben ser correctos, transparentes y
revisables.

Credibilidad

A los hechos y datos se suman factores emocionales como confianza, simpatía o credibilidad.

Coordinación interna

Si una organización divulga información, el contenido debe ser coordinado, para evitar que el
director diga una cosa y el portavoz otra. Esto haría dudar acerca de la credibilidad de la
organización.

Actuar con anticipación

Donde no existe comunicación, hay espacio para rumores y chismes. Una política activa de
Relaciones Públicas ayuda a que no se formen prejuicios, información falsa y malentendidos.

Continuidad

Hoy sí, mañana no: actuar de esta manera resta credibilidad a la organización respecto a sus
reales motivaciones de comunicación. Mantenga contacto regular con sus grupos de referencia.

Pensar a largo plazo

La confianza se gana y no nace de la noche a la mañana. La confianza crece con hechos y se

comprueba constantemente.

Si las Relaciones Públicas sólo sirven como herramienta oportuna en los momentos de crisis, no se
está creando un intercambio basado en la credibilidad.

Lo que producen las Relaciones Públicas

Entre los expertos e intelectuales se discute la capacidad y el poder de las Relaciones Públicas.
Mientras algunos dicen que las Relaciones Públicas ayudan a generar atención y confianza, otros

122
dicen que hasta pueden cambiar el comportamiento. Lo que las Relaciones Públicas
indudablemente logran es:

a. Dar a conocer la información: Una organización divulga información y atiende las

necesidades comunicativas de sus grupos de referencia. Ambos lados están involucrados y
manejan la comunicación.
b. Crear imágenes: Las Relaciones Públicas no solo manejan la comunicación, también
transmiten contenidos como por ejemplo la identidad, la motivación o las metas de la
organización.

Estos conceptos o ideas se llaman imágenes. La idea es crear representaciones de personas o de

objetos en las mentes de los receptores. Esto es muy importante: Hechos y palabras deben de ser
congruentes. Una organización que reitera su competencia en la protección del medio ambiente,
pero lanza su basura a la calle, no hace congruentes sus palabras con sus hechos.

Metodología de las relaciones públicas

1. Planificar las relaciones públicas

La mayoría de las ONGs (y también empresas u organismos estatales) no se preocupan por llevar a
cabo sus acciones de Relaciones Públicas de manera ordenada, estructurada o estratégica. Una
preparación minuciosa no garantiza el éxito, pero ayuda a minimizar el riesgo de cometer
errores. La base del concepto siempre es la política de la organización y sus metas. Para
desarrollar una estrategia de Relaciones Públicas, se requiere dar respuesta a tres preguntas
principales:
• ¿Qué quiero lograr? (Definición de la meta)
• ¿Con quién tengo que comunicarme? (El plan de comunicación)
• ¿Cómo establezco contacto con mi grupo meta? (Definición del grupo meta)

2. Los elementos de un plan de comunicación

La secuencia de pasos a seguir o elementos de un plan de comunicación son, el análisis de la

situación (Briefing), el análisis de datos, la estrategia y la táctica.

Análisis de la situación (Briefing): La función del Briefing es la información completa y profunda

sobre datos, de fondo y opiniones, conectados a la solución del problema. El contenido de un
Briefing se compone de una información lo más exacta posible acerca del tema o problema, el
contorno externo e interno, las tendencias y opiniones, las metas de la organización y las ideas
relacionadas con el marco operativo (tiempo, financiamiento, etc.).

El total de los datos del Briefing, de la investigación y de las encuestas lleva a la «plataforma de
datos» y de esta manera a la base de la concepción.

Análisis de datos: Los datos recopilados son analizados para poder descubrir «potenciales
comunicativos». Se analiza que problemas se esconden detrás de los datos, se selecciona los
datos importantes (los otros son eliminados) y se les ordena según su prioridad. La idea es llegar a
conocer los síntomas del caso: fortalezas/oportunidades y también debilidades/riesgos.

Estrategia: La estrategia de comunicación es el principio de la solución. Ella determina cómo se

usa la política de comunicación de manera óptima para los fines superiores de la organización.
Tiene un carácter básico, a largo plazo y dirigido. La estrategia se basa en los cuatro
componentes conectados: metas, grupos de referencia, mensajes claves y realización.

123
Metas: Definir metas claras y realistas permite definir, describir y usar el camino para llegar a
ellas.

Grupos de referencia: Una organización es un organismo complejo, que interactúa con grupos
diferentes. Para poder comunicarse de la forma apropiada con cada grupo, hay que definirlos de
la manera más exacta posible.

El mensaje clave: Los contenidos elaborados en las fases anteriores se resumen en un mensaje
clave. Basado en éste mensaje, la organización toma una posición que le permite entrar en la
fase de la realización.

Realización: La realización es el vehículo para los mensajes y formula el camino para alcanzar la
meta. Ahora se transforma la estrategia en táctica, en medidas concretas y en actividades.

Control de calidad del plan de comunicación

La validación de un plan de comunicación no debería ser realizada después de la ejecución sino

apenas termine la planificación. La idea es minimizar aún más los márgenes de error de la
campaña prevista. Lamentablemente, no existe un instrumento para medir el control de calidad
de la concepción. El control de calidad implica autocrítica y debería ser ejecutado por los
miembros más experimentados del equipo de Relaciones Públicas.

El siguiente listado de preguntas lo puede orientar. Si la respuesta a estas preguntas es un «sí»

rotundo, la calidad está bien. Caso contrario se debe trabajar de manera más intensa en el punto
débil identificado.

Preguntas de control – Estrategia

• ¿Ha encontrado la plataforma de datos sin vacíos importantes?
• ¿Se ha tratado de un análisis profundo y no distorsionado
• de imaginaciones deseadas?
• ¿Los grupos de referencia son completos, exactamente
• descritos y alcanzables?
• ¿Los mensajes son completos para todos nuestros grupos
• de referencia y adaptados a ellos?
• ¿Están libres de contradicciones? ¿La posición de la
• organización es realista?
• ¿Nuestras metas se han clasificado según rango? ¿Son
• a la vez exigentes y realistas?
• ¿La realización es lo suficientemente creativa para garantizar
• la penetración en el grupo meta?
• ¿Las cuatro posiciones estratégicas (vea arriba) están
• bien sincronizadas?
• ¿La estrategia se ha derivado sin ruptura de los datos y
• pensamientos preliminares?

Preguntas de control – Táctica

• ¿Encajan los proyectos y medidas con sus grupos de referencia y responsables sin rupturas
con la estrategia?
• ¿Se orientan a la meta?
• ¿Llegan las medidas a los grupos de referencia?
• ¿Las medidas tienen un potencial lo suficientemente creativo como para lograr la
comunicación con los grupos de referencia, generar retroalimentación y resultados
comunicativos?
• ¿Las medidas ayudan a transportar los mensajes de la manera debida?

124
 • ¿Las medidas están cronológicamente sincronizadas?

Preguntas de control – Otros

• ¿Se tomaron en cuenta los criterios adicionales (la reputación, cultura organizacional
específica, etc.)?
• ¿La concepción responde a los problemas igual que a la realidad?
• ¿La concepción cumple con el propósito de darle a la organización un perfil reconocible?
• ¿Disponemos de suficiente mano de obra calificada, recursos, tiempo y competencia? En
el campo de las Relaciones Públicas, los resultados de una campaña, de una conferencia
de prensa o de un boletín no se pueden medir muy fácilmente. La retroalimentación es
complicada, porque ¿cómo se averigua si los lectores de un periódico han leído el artículo
sobre la organización allí publicado? ¿Si lo han entendido y si lo han interpretado como
nosotros quisiéramos? ¿Si actuarán después de haberlo leído como la ONG quisiera que lo
hicieran? Lo que sí se puede evaluar son las metas definidas. Solo así el trabajo de
Relaciones Públicas se puede optimizar y se permite justificar el uso de los fondos.

Retroalimentación

Formas de retroalimentación

Retroalimentación personal La opinión personal se manifiesta por ejemplo en reacciones

por parte de colegas, de un mejoramiento en el ambiente de trabajo de la ONG y de toma de
posiciones externas en forma de cartas o llamadas telefónicas. Esta forma de retroalimentación
no cuesta nada, pero solo refleja una parte de la realidad que está siendo evaluada. Las
opiniones personales no se deberían generalizar.

Recortes de prensa

Después del envío de una nota de prensa, una campaña u otra medida, los medios de
comunicación suelen publicar artículos sobre el evento. Estos artículos se juntan en un archivo de
hechos (una recolección de artículos, fotos, etc.), que nos indica por lo menos si hubo cobertura
del evento y cómo fue la reacción de los medios al respecto.

Análisis de la cobertura

Para una evaluación más profunda se debe averiguar: la frecuencia de la cobertura, la ubicación
en el periódico, la audiencia alcanzada (tiraje de la edición), alteración de contenidos (por
ejemplo: si la nota de prensa se usó como la ONG quería o si fue alterada por el periodista) y la
reacción de los medios.

Estudio de imagen

El estudio de imagen es otra forma de recopilar información sobre la imagen de la ONG y posibles
cambios. El estudio de imagen se puede comparar con un segundo estudio igual después de la
campaña. Así se descubren cambios en las actitudes y opiniones de los grupos de referencia. La
mayoría de las veces un estudio de imagen se realiza a través de una encuesta.

Entrevista
La entrevista muestra un panorama más personal, pero requiere de mucha preparación, tiempo y
fondos. Las entrevistas se pueden llevar a cabo por teléfono, correo, Internet, cara a cara o por
los llamados «Paneles Delphi», donde solo se entrevistan líderes de opinión (personas de
influencia a nivel local, nacional o internacional). Cuando se analizan los resultados, se debe
tener en cuenta que existen márgenes de error, basados en la selección y el número de la
muestra.

125
Grupos de discusión

Mediante una discusión sobre una determinada idea, se averigua lo que el grupo invitado piensa
acerca del tema. Para esto se organiza un panel, dirigido por un moderador experimentado y
compuesto por representantes del público, según la selección de la organización. Estos pueden
incluir amas de casas, campesinos, empresarios y académicos.

La imagen

Poco después de la fundación de una organización, el público se ha formado rápidamente una

imagen de ella, una imagen que está alimentada hasta por los impulsos más pequeños. La imagen
se establece por las acciones y actuaciones de la organización pero de igual manera por el
logotipo, el membrete o su gerencia. ¿No cree que es mucho más fácil desarrollar estrategias de
Relaciones Públicas sabiendo lo que sus grupos de referencia piensan de su ONG? Usted se
sorprenderá de cuánto la imagen externa puede variar, incluso, más de lo que usted percibe. Esto
significa que las Relaciones Públicas se inician primero con la corrección y la reducción de
prejuicios antes de empezar la tarea verdadera de establecer una imagen.

Posicionamiento dentro de la organización

Las Relaciones Públicas sirven para realizar las políticas y alcanzar las metas de la organización.
Esto implica que la alta dirección reconoce el trabajo de Relaciones Públicas
y lo respalda sin reservas. Como consecuencia, dentro de cualquier organización el departamento
de Relaciones Públicas debe estar situado directamente debajo de la dirección y no bajo el
mando de otros departamentos. Solo una cierta independencia dentro de la organización
garantiza un flujo informativo rápido y la toma oportuna de decisiones.

Tareas

El trabajo de Relaciones Públicas abarca una amplia gama de tareas. Las tareas principales del
departamento de Relaciones Públicas incluyen:
• El departamento de Relaciones Públicas se encarga de las comunicaciones internas y
externas.
• Asesora a los directores con relación a las decisiones y políticas de la organización.
• Se encarga de realizar actividades basadas en determinadas cuestiones o audiencias.
• Se hace cargo de todas las publicaciones internas y externas, impresos o trabajos
electrónicos.
• Administra el archivo de hechos y mantiene una lista actualizada de contactos con los
medios.
• Realiza encuestas, sondeos y entrevistas para conocer la opinión pública hacia la
organización.
• El vocero representa la organización hacia fuera cuando la dirección está ausente.

El personal

El perfil del profesional de Relaciones Públicas debe ser tan completo como sus tareas.
Definitivamente no basta mover un especialista de otro campo dentro de la organización y
asignarle el departamento de Relaciones Públicas. El profesional de Relaciones Públicas llena
varios requisitos y tiene conocimientos y experiencias básicas de:
• Cómo tratar a los medios de comunicación, cómo trabajar de forma periodística.
• Cómo funcionan las Relaciones Públicas, conocimiento de conceptos básicos.
• Cómo funciona la organización, cómo funciona la sección de Relaciones Públicas.
• Cómo trabajan las autoridades en su entorno.
• Cómo informarse sobre lo que sucede dentro de la organización y en el mundo.

126
 • Cómo venderse delante de un público, capacidades retóricas.
• Cómo usar una computadora, el correo electrónico y la Internet.

El presupuesto de Relaciones Públicas

La mejor estrategia, la campaña más audaz o el plan más atractivo dependen no solamente de su
factibilidad sino en gran medida de su financiamiento. Por eso es inevitable trabajar con
presupuestos planificados en Relaciones Públicas. Un presupuesto profesional incluye todos los
gastos, hasta costos de personal (salarios y honorarios) y de infraestructura (alquiler de oficina,
materiales de oficina, etc.). El argumento de que los gastos de personal ya están incluidos en
otros presupuestos de la organización no es valedero. Los gastos deben ser adjudicados al lugar
donde se originan.

La lista de distribución

Una lista de distribución es el conjunto de datos de los contactos con los medios de comunicación
y otros grupos de referencia de la organización. La información se ordena y se clasifica según las
necesidades y criterios de la organización. Lo más importante es disponer de los contactos más
actuales posibles. El personal de las redacciones de prensa cambia constantemente, las
organizaciones emplean y despiden personal y constantemente aparecen nuevas direcciones de
correo electrónico.

Además se recomienda anotar en cada archivo detalles sobre las especialidades de cada
periodista.

El archivo de hechos

Para poder satisfacer las demandas informativas de los medios de comunicación, de los
directores, del público interesado y para la evaluación y referencia interna, es indispensable
archivar minuciosamente los diferentes documentos de las acciones respectivas. Se requiere de
un archivo de texto, donde se almacena toda clase de material de investigación, que fue
utilizado para la redacción de comunicados de prensa u otros textos. Cada documento se debe
identificar con una referencia (palabra clave). Aquí se guardan también los comunicados de
prensa en orden numérico y de fecha.

El archivo de imágenes contiene toda clase de fotografías, ilustraciones, gráficos, tablas,

diagramas, etc. No vaya a olvidar anotar el nombre del fotógrafo que tomó las fotos respectivas.

Otro archivo sirve para guardar los recortes de prensa en orden de fecha, clasificados y
ordenados según los medios donde fueron publicados. En estos tiempos de presupuestos reducidos
y fondos limitados, cada vez menos personal hace más trabajo.

Como consecuencia los empleados tienen más responsabilidades, piden ser escuchados y ganan
más influencia.

¿Y cómo prosperará una ONG, si los empleados no creen en la directiva, si se sienten mal
informados o si el clima de trabajo entre las secciones está enrarecido? Por eso el desarrollo
positivo de una ONG depende cada vez más de una comunicación interna profesional.

Comunicación interna

Una comunicación interna coherente...

• reconoce los logros y méritos de los empleados.
• informa a los empleados constantemente sobre desarrollos, cambios y dificultades.
• informa a los empleados francamente sobre sus fortalezas y debilidades.

127
 • informa a los empleados siempre antes de informar a los medios de comunicación.
• permite a los empleados expresarse libremente.
• permite el acceso a la información dentro de la organización.
• facilita a los empleados el acercamiento a los altos rangos de la organización.
• anima al empleado además de pagarle un sueldo justo.
• crea un ambiente familiar dentro de la organización.
• pide ideas y opiniones a los empleados.

Formas de comunicación con los empleados

Existen maneras tradicionales y modernas de comunicación interna, que la ONG debería

implementar según sus capacidades financieras y logísticas: periódicos murales, reuniones sin
jerarquías, boletín informativo (interno), buzones de sugerencias, talleres, presentaciones,
almuerzos de trabajo, memorias anuales, videos internos, etc.

Intranet

Herramienta relativamente nueva, que en su esencia se parece a un sitio web diseñado para las
necesidades de la ONG y solamente accesible internamente. En el fondo una Intranet es una gran
base de datos a la que se accede a través de cualquier computadora de la ONG.

La Intranet puede ser una herramienta útil, cuando la gente de la organización no tiene un
contacto directo porque están geográficamente separadas o trabajando con diferentes horarios y
cuando en la organización trabaja mucha gente. La gran ventaja de la Intranet es la accesibilidad
rápida de la información. En una buena Intranet el empleado puede encontrar cualquier
información relacionada con la ONG.

Las herramientas de la Intranet

La Intranet abre un abanico de nuevas posibilidades a la ONG usando las siguientes herramientas:
Correo electrónico, publicaciones, biblioteca, bases de datos, etc. Varias personas hablan
simultáneamente a través de la Intranet, videoconferencias, foros de discusión, etc. Calendarios
electrónicos, administración de tareas, sistemas de flujo de trabajo.

Herramientas de las relaciones públicas

Los comunicados de prensa y los periodistas

Póngase en el lugar de los redactores de un periódico, de una emisora de radio o televisión: usted
trabaja bajo mucha presión de tiempo. Al mismo tiempo le llegan a diario grandes cantidades de
comunicados de prensa enviados por empresas, ONGs, entidades gubernamentales y de otros
sectores de la sociedad. ¿Qué haría usted con un comunicado de prensa, que está redactado de
una manera profesional? ¿Lo leería o lo botaría? Un comunicado de prensa bien redactado
presenta una oportunidad única: a lo mejor el periódico lo publica, la radio o la televisión lo
transmite sin mayores cambios.

Cuidado: el efecto bumerang

Un comunicado de prensa puede provocar efectos imprevistos. No sabemos, qué enfoque dará el
periodista al tema escogido por nosotros. Para prevenir que el resultado de nuestro comunicado
de prensa pueda ser dañino a la ONG, se debe tomar en cuenta el efecto de todos los hechos
mencionados en el comunicado de prensa durante la fase de investigación, es decir, antes de
publicarlo.

128
Cómo redactar un comunicado de prensa profesional

El comunicado de prensa es como una tarjeta de presentación y determina, qué imagen se

formará el periodista de la organización. El comunicado de prensa debe ser redactado de una
manera profesional.

Pasos para la redacción de un comunicado de prensa:

a. Definición: Concretar un marco. Mejorar imagen, meta concreta, declaración básica.

Selección de medios. Diarios, revistas, radio, televisión, agencias de noticias. Situación
de datos. Importancia a lo positivo y lo neutral, explicar o relativizar lo negativo.
b. Realización: Redacción: objetiva, neutral, sin valoración reconocible, opinión a través de
citas. Revisión: cuidadosa, antes de enviar el comunicado de prensa.

¿Cómo empezar una nota de prensa?

Para redactar un comunicado de prensa en un estilo periodístico existen varias formas. Muy
común es el modelo título-subtitulo-texto. Otra opción muy utilizada es el modelo que se
compone de: título, volanta (o antetítulo) y la bajada (entrada).
Encima del título de gancho se coloca la volanta. Ella lleva una información accesoria, como por
ejemplo un dato, una cifra o una estadística que no se presta para el título pero que sin embargo
es de gran importancia.

Bajo el título se encuentra la bajada, que es la síntesis o el resumen de toda la nota.

129
Contenido de un comunicado de prensa

- El comunicado debe ser «noticiable» (interesante para los medios y por ende para el público).
- Debe estar redactado con claridad.
- Debe estar redactado con un estilo periodístico correcto.
- Debe responder a las seis preguntas claves (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo).
- Debe enfocar sobre un tema principal.
- Debe ser lo más objetivo posible.
- Debe contener transiciones lógicas de un párrafo al siguiente.
- Debe explicar el tema sin dejar dudas y preguntas.
- Debe tener un titular atractivo, que capte el interés.
- Debe incluir una breve descripción de la empresa al final del comunicado.
- Debe incluir un contacto (nombre de una persona, teléfono, correo electrónico).

Para asegurar que el texto es comprensible e interesante para los medios y el público, hay que
leerlo delante colegas y conocidos que pertenecen al grupo meta.

Pirámide invertida

Los periodistas dependen del espacio disponible en cada página del periódico. Los redactores de
la radio y de la televisión disponen de igual manera, en general, de poco tiempo para difundir
una noticia. Por eso hay que colocar lo más importante de una noticia en el primer párrafo.

Luego, viene información acerca de las circunstancias cercanas, retrospectivas y por último, los
detalles. Los periodistas suelen acortar la noticia de abajo a arriba, procedimiento que le ha
dado el nombre de pirámide invertida.

Estilo de un comunicado de prensa

Un buen estilo le da un toque profesional a la nota de prensa:

• Usar oraciones cortas de no más de 15 a 20 palabras.
• No usar fórmulas estandardizadas gastadas, por ejemplo: «dar luz verde», «hacer una
cortina de humo».
• No usar eufemismos (expresiones, que embellecen y encubren un hecho), por ejemplo:
«reestructuración personal» en lugar de «despedidas masivas».
• Lenguaje claro en lugar de formulaciones complicadas. Ejemplo: La organización tiene
que agotar su capital humano no aprovechado de manera más eficiente = todos tienen
que trabajar más y mejor.
• Usar verbos en lugar de sustantivos (los verbos hacen que el idioma se vuelva más vivo).
• Controlar el uso de mayúsculas. Sólo los nombres propios deben escribirse con mayúscula.
• Siglas: Si no pueden ser evitadas, hay que explicarlas. El lector debe saber, que por
ejemplo CC no significa «Club del Caos» sino «Corte de Constitucionalidad». La primera
mención requiere la especificación completa seguida de la abreviación entre paréntesis;
p.e.: Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Luego la versión corta se puede usar para
el resto del texto.
• Números: Los números de uno al doce se escriben en letras (uno, dos, tres...) igual que
veinte, treinta, cuarenta, cien, doscientos, mil, dos mil, etc. Los números de 13 en
adelante se escriben como cifras (13,14, 56, 1003...). Evitar números largos, que se
pueden confundir por ejemplo 596, en este caso escribir cerca o alrededor de 600. Evitar
columnas de números, que resultan de la combinación de una cifra con la fecha p.e.: La
ONU compró el 3 de enero del 2002 40 computadoras nuevas. Mejor: El 3 de enero del
2002 la ONU compró cuarenta computadoras nuevas. Evitar números en el primer párrafo.
• Fecha: sólo los burócratas escriben: 2.4.04; es mejor: 2 de abril del 2004.

130
 • Tiempo: es importante mantener el mismo tiempo y el orden lógico. Evite los saltos
bruscos de tiempo.
• Nombres: usar el nombre completo y evitar el título señora o señor. En el lugar del
nombre se puede usar la función de una persona. Por ejemplo: No se dice: «el Señor
Castro viaja a Venezuela, sino «Fidel Castro viaja a Venezuela» o «Presidente Castro viaja
a Venezuela».
• Signos: de preferencia se escribe por ejemplo «porcentaje » en lugar del signo %. Lo
mismo aplica para monedas (se escribe «Dólar» en lugar de $).
• Puntuación: se debe utilizar el menor número de signos de puntuación. Los dos puntos se
usan para: introducir listados, tabulaciones, afirmaciones y representar un implícito «por
ejemplo». Voz pasiva: Evitar el uso de la voz pasiva.
• Ortografía: Evitar errores a todo costo. Un comunicado de prensa con errores ortográficos
termina en el basurero del periodista. Se recomienda tener un diccionario a la mano.
• Evitar palabras como por ejemplo: Así, pues, pues bien, entonces, etc. Estas palabras
superfluas se llaman «muletillas» o palabras de relleno.
• Citas: Se recomienda usar citaciones de personas claves
• y reconocidas. A los periodistas les gusta usar citas cortas y concisas en sus textos.
• Tratamiento: El texto se redacta como si el autor fuera un reportero externo. El
remitente de un comunicado de prensa nunca usa el «Yo» o el «Nosotros». En lugar de
decir por ejemplo: «Nosotros buscamos apoyo» se dice «La asociación de ciegos busca
apoyo» o de igual manera «el presidente Juan Morales agradece...»
• Si mandamos una invitación, hay que evitar el tratamiento
• directo (usted, vos, tú).
• La finalidad de un comunicado de prensa no es alabar burdamente a la organización, sus
empleados y sus proyectos. Por eso se recomienda minimizar el uso de adjetivos como
por ejemplo «bueno», «barato», «rápido», «conocido», «increíble» y de superlativos
como «el mejor», «sensacional», «único».
• No incurrir en el culto de personalidad: Evitar usar constantemente el nombre del
director, de la organización o del patrocinador.
• Evitar verborrea, saltos de ideas, clichés, frases sosas, opiniones o comentarios.

Formato de un comunicado de prensa

Un formato claro ayuda al periodista en el manejo del comunicado de prensa y en su rápido

reconocimiento editorial.

• Para indicarle al periodista de lo que trata el texto, se pone «comunicado de prensa»

encima del texto.
• Tamaño: El comunicado de prensa no debería sobrepasar dos páginas (tamaño carta; no
se usa la parte trasera de una página); textos largos con subtítulos.
• Legibilidad: Interlineado 1½, escritura de fácil lectura, evitar subrayar, resaltar o usar
mayúsculas.
• Incluir la fecha del comunicado y una numeración consecutiva; por ejemplo: Nº 36/04.
• Usar siempre el mismo formato con el logotipo de la organización; (efecto de
reconocimiento).
• Márgenes lo suficientemente amplios de los dos lados, para que los periodistas puedan
escribir en ellos.
• Párrafos cortos (no más de seis líneas), terminar los párrafos en la misma página.
• Incluir información sobre el tamaño del comunicado; por ejemplo 23 líneas á 30 espacios
= 690 signos.

131
¿Qué es una conferencia de prensa (CdP)?

Una CdP es un evento planificado con un fin, el cual tiene un desarrollo establecido desde un
inicio. Casi siempre se trata de pequeños encuentros regionales entre organizaciones y
periodistas, a los cuales pocas veces se presentan más de cinco representantes de los medios. Se
debe transmitir a los representantes de los medios la mayor cantidad posible de información
respecto a un tema en corto tiempo.

En una CdP un periodista obtiene la información más importante presentada a modo de resumen
compacto, ofreciéndole a éste la oportunidad de recoger las opiniones de expertos
y formular preguntas.

Existen tres tipos de conferencia de prensa:

132
 1. CdP – rutinarias: Se organizan en el caso de acontecimientos públicos anuales como por
ejemplo «El Día Mundial del Niño» o de un informe anual.
2. CdP – causas internas: Propia escenificación: el tema es importante para la organización y
es interesante para otros (utilizar las tendencias, imponer tendencias); sesión de fotos,
organización de un «evento».
3. CdP – causas externas: Crisis: generada por un accidente, presión pública, medidas
políticas.

¿Cuándo se realiza una Conferencia de Prensa?

La razón de la CdP debe de ser tan interesante, que el periodista informe acerca de ésta,
convencido de que una nota de prensa no hubiese bastado. Pero no todos los temas son
apropiados para una conferencia de prensa.

A pesar de que una CdP sea planeada hasta el último detalle, el interés y el centro de la
discusión son poco manejables. La organi-zación tiene que preguntarse si su mensaje no se
convertirá en un bumerang para ellos.

Se puede ofrecer una CdP cuando:

• Se quiere presentar un tema de especial importancia.
• Las circunstancias son difíciles de transmitir de diferente manera (por ejemplo: un tema
complejo)
• Hay personas en el centro, que se convierten en el mensaje.
• Como organización se quiere hacer propaganda sobre alguna cosa: aumentar la
credibilidad, introducir mensajes emocionales (optimismo, tristeza, preocupación).
• Se quiere mantener el contacto entre las instituciones y los medios (especialmente
apropiado para los principiantes, ya que de este modo se obtienen los primeros contactos
fijos en las redacciones).

Planeación de la CdP

• Se deberá averiguar si en el día en que se llevará a cabo la CdP habrán otros eventos
importantes, los cuales podrían absorber la atención de los medios. Si esto fuera el caso,
se recomienda buscar una fecha alternativa.
• Se deberá organizar la CdP en un salón de reuniones con un número adecuado de lugares.
Por regla general basta una sala de reuniones, en la que puedan caber entre 10 y 20
personas.
• Se deberá informar a los periodistas la duración de la CdP (una CdP no debería durar más
de 45 – 60 minutos. Aproximadamente 20 a 30 minutos de exposiciones y 30 minutos para
debate y preguntas).
• Se deberá crear una línea telefónica de ayuda a los periodistas que no pudieron asistir a
la CdP (mantener la línea abierta durante 24 horas).
• En las tardes los periodistas están muy ocupados, trabajan muchas veces hasta muy
entrada la noche y muy pocas veces pertenecen al grupo de los que se levanta temprano.
Por esta razón, una conferencia de prensa deberá tener lugar a medio día. Una buena
hora es entre las 11 y 12 del día (*).
• Se deberá escoger expertos (de la ONG y de fuera de ella), que se expresen durante de la
CdP sobre los distintos aspectos del tema (2-5 personas).
• Se deberá crear una planificación general y detallada: la planificación general
establecerá las actividades más importantes; la planificación detallada
(aproximadamente 4 a 6 semanas antes de la CdP) alistará las tareas de manera
detallada.
• Se fabricará una carpeta de prensa.

133
Contenido de la carpeta de prensa para una conferencia de prensa

• Carpeta, en la cual se pueda introducir todo el contenido, carátula e índice.

• Lista de organizadores e información de fondo de los ponentes.
• Lista de invitados.
• Versión de las ponencias para la prensa (texto detallado y un resumen).
• Gráficos, documentos, que fundamenten el propio punto de vista.
• Informe anual de la organización.
• Folletos informativos actuales.
• Información de contacto.
• Historia, misión y organigrama de la organización.
• Material fotográfico.
• Eventualmente muestras (por ejemplo, café cultivado orgánicamente).
• Materiales para escribir (lapicero y bloc, de preferencia con el logotipo de la
organización).
• Opcionalmente: carta de presentación del director; artículos de prensa favorables
anteriormente publicados; algún testimonio de una celebridad o líder de opinión
reconocido.

Una vez establecido el contacto con los representantes de los medios de comunicación, se le
debe conservar para garantizar un intercambio regular y a largo plazo. Los contactos
personalizados ayudan a profundizar los lazos con los periodistas. Vale la pena llamar a los
representantes de los medios de comunicación en intervalos determinados para informarlos sobre
actividades y novedades de la organización.

Esto inspira confianza y fortalece la relación. Pero cuidado: ¡no sea inoportuno! Hay que dosificar
el contacto, porque los periodistas tienen poco tiempo y mantienen también relaciones con otras
organizaciones.

Actividades de la décima segunda semana

Individuales
1. Realice la lectura de la semana.
2. Construya un comunicado de prensa para su institución.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

Grupales

1. En grupo los y las estudiantes proceden a planificar una conferencia de prensa, siguiendo los
criterios de la lectura.

Autoevaluación

1. ¿Qué sabía o conocía usted acerca de las relaciones públicas institucionales, antes de realizar
la lectura?
2. ¿Qué nuevas ideas aprendió?
3. Explíquese a usted mismo o misma, cuál es la lógica que se debe seguir para preparar un
comunicado de prensa.

134
DECIMA TERCERA SEMANA

LECTURA

LA AUTOGERENCIA
En el libro "Desafíos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de
gerenciarse a sí mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas,
debilidades, qué hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc. Acá se
presenta, muy brevemente, lo que Drucker nos plantea.

¿Conozco mis fortalezas?

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Estudiamos tal cosa pero
resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si
queremos mejorar nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en
ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la mejor forma
para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante, escribamos
lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está
pasando en ese momento con lo que esperábamos. Según él, practicando este ejercicio
detectaremos nuestras fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite
aprovechar nuestros puntos fuertes.

Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para
producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo
cual mejoraremos nuestro desempeño, trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos
permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos
de conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...

Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad permite conocer lo

que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes, que en puntos muy débiles
en los cuales se deberá trabajar mucho y talvez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos
nacimos con las mismas características.

No trate de cambiarse a sí mismo, trabaje en potenciar sus fortalezas y en mejorar su

desempeño.

¿Cómo me desempeño?

En las organizaciones se hace generalmente una evaluación semestral o anual del desempeño
de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me
desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si
sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un
poco y así podremos producir mejores resultados.

Soy lector u oyente y ¿cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre
nuestro desempeño. Saber cómo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitirá
mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos aprender en la forma en que mejor lo
hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando. También
podemos saber de quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de complementar
nuestras deficiencias.

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Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de decisiones o me
desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me siento mejor haciéndolo solo?,
algunos trabajamos mejor como líderes, pero otras como subordinados, eso también lo
podemos determinar con el autoanálisis.

Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos trabajar bajo
estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en
organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de león o
cabeza de ratón.

Algunas preguntas:

• ¿Cuáles son mis fortalezas?

• ¿Cómo me desempeño?
• ¿Soy líder o subordinado?
• ¿Tomo decisiones o aconsejo?
• ¿Cómo aprendo?

La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que

tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeñamos y
desarrollar nuestras fortalezas.

Preguntas claves para nuestro autoconocimiento

La segunda parte del autoconocimiento y automanagement involucra la respuesta a las

siguientes preguntas que nos debemos formular:

1. ¿Cuáles son mis valores?

Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de ética, sino como una
cuestión inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la ética las reglas son
generales. Para respondernos esta pregunta, Drucker señala que debemos practicar una prueba,
"la prueba del espejo" y cita un ejemplo que no deja dudas de lo que significa dicha prueba:
cuenta la historia de la renuncia de un embajador Alemán en Londres en 1906, cargo diplomático
que en esa época era el más respetado por las potencias mundiales y que representaba, para
quien lo desempeñaba, el trampolín para llegar a convertirse en ministro de relaciones exteriores
o canciller federal de la República Alemana. Este personaje, presentó su renuncia después de
negarse a ofrecer una cena al Rey Eduardo VII, quien era conocido por mujeriego y quien quería
una "cena" de otras calidades, a lo cual el embajador respondió "me rehúso a ver un alcahuete en
el espejo en la mañana cuando me afeite".

Gerenciarse a sí mismo requiere de cosas nuevas y sin precedentes del individuo, exige que cada
trabajador del conocimiento piense y se comporte como el presidente de la organización.

Para todos, hoy, la pregunta sería, ¿comparto el sistema de valores de la organización para la
cual trabajo?, es más, ¿conozco el sistema de valores de mi organización y le doy la importancia
que merece? Por ejemplo, si las políticas y las estrategias de mi organización se enfocan en el
corto plazo y yo considero que el enfoque en el largo plazo es mucho más importante y da
mejores frutos, lo propongo y no me toman en cuenta, ¿debo seguir trabajando para esta firma? o
¿debo buscar un empleo en el que mis valores estén alineados con los de la organización?

136
En ocasiones, los bajos niveles de desempeño son consecuencia de la no alineación de valores
entre la compañía y los individuos que la conforman, también se deben a conflictos entre las
fortalezas de las personas y sus valores, Drucker hace mención a su experiencia personal: en la
década de los 30's estaba trabajando como banquero de inversión en Londres y lo estaba haciendo
muy bien, a pesar de ello, no se veía a sí mismo como gerente de activos, se dio cuenta que lo
que realmente valoraba eran las personas y, aunque no tenía otras perspectivas laborales ni
dinero, sintió que renunciar era lo correcto y lo hizo.

Los valores, en otras palabras, son y deberán ser la última prueba.

2. ¿A dónde pertenezco?

Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre muy difícil de
responder, además, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer nuestras fortalezas, nuestra
forma de hacer las cosas y lo que realmente valoramos.

Por lo general, ninguno de nosotros se ha hecho estas preguntas, por lo cual es muy común que
no sepamos a dónde pertenecemos, pero a lo mejor conocemos a dónde no pertenecemos. Si nos
hemos dado cuenta que no somos buenos tomadores de decisiones, podremos decir no a un
proyecto donde las decisiones fundamentales estarán a nuestro cargo, lo cual, aunque suene
raro, nos beneficiará y si hemos notado que somos muy buenos para relacionarnos con la gente,
una oportunidad en la gerencia de servicio al cliente sería un si rotundo.

Entender a dónde pertenece pude transformar a una persona común en alguien de desempeño
sobresaliente.

3. ¿Qué debo aportar?

La historia organizacional siempre ha estado enmarcada dentro de las relaciones jefe - empleado,
lo cual quiere decir que cuando una persona es contratada, ya tiene una serie de tareas que debe
realizar, pero casi nunca se le da la oportunidad de proponer un aporte propio. Hoy, conociendo
nuestras fortalezas, desempeño y valores, debemos preguntarnos ¿cuál es la contribución que yo
quiero hacer? La respuesta pasa por tres aspectos básicos, lo que requiere la situación, mi
contribución al trabajo que habré de realizar y los resultados a alcanzar para sobresalir.

Consideremos el ejemplo de un administrador de un centro comercial recién nombrado. El

centro comercial es muy grande pero las ventas de los establecimientos han decaído en los
últimos tres años y se empiezan a ver locales desocupados, lo cual generará aun más pérdida de
reputación. El administrador nuevo decide enfocar sus esfuerzos en la seguridad del centro
comercial que debido a su gran tamaño se había vuelto algo inseguro. Se fijó el objetivo de no
permitir ningún robo, ni asalto, ni atraco más y al cabo de un año, las ventas se habían
recuperado, la seguridad del centro era un modelo para los demás y en un período de dos años
logró el 100% de ocupación de los locales.

4. ¿Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?

Para lograr altos niveles de desempeño es necesario que tanto jefes como subordinados se
conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las fortalezas, la forma de hacer las

137
cosas y los valores de unos y otros, de no ser así, las relaciones de trabajo no van a dar buenos
resultados. El otro factor que se debe explorar es la comunicación, si las personas no se
preguntan ni se comentan entre sí, qué hacen, cómo lo hacen, qué resultados esperan, cuál es su
aporte, entonces se presentarán conflictos. De nuestro trabajo dependen otros y nosotros
dependemos del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y comunicación van de la mano y deben
ser responsabilidad de todos los que forman una organización, a todos los niveles.

Gerenciando hacia arriba

Haga un buen trabajo

Al pensar en gerenciar a alguien, por lo general se piensa en quienes trabajan para nosotros y no
en nuestros superiores. Sin embargo, en la actualidad, los empleados no dependen sólo de sus
jefes, ya que la complejidad actual requiere interdependencia: todo jefe necesita a su equipo y
hay que aprender a trabajar con él. Éstas son algunas claves para mejorar la relación, promover
mejores y más rápidas decisiones y, también, generar mayor confianza.

No existe destreza más importante en el mundo laboral que hacer un buen trabajo, en forma
eficiente y profesional. La calidad de su desempeño laboral es un activo preciado para alcanzar
una mejor relación con la gerencia - cuando usted se gana el respeto por su desempeño también
adquiere poder e influencia.

Es así como sus decisiones y recomendaciones toman un mayor peso y usted se vuelve más valioso
para la organización.

Paralelamente, su comodidad y metas personales se vuelven más importantes para la gerencia,

porque la organización desea mantenerle contento y productivo. Todo esto se traduce en mejores
oportunidades de promoción, incremento de salario y las tareas que le ayudan a lograrlo.

Realizar un buen trabajo sin una buena relación con su jefe, puede ser negativo. Para brindarle a
su jefe un excelente producto laboral siga estos pasos, las bases de la “gerencia hacia arriba”:

1. Conozca la descripción de su cargo: esta es la base de las expectativas de la

organización. Si existe una brecha entre ella y la realidad, es importante que usted pida
un cambio en la descripción de cargo, para que se ajuste a su trabajo. Si su descripción
de cargo encaja en su trabajo, asegúrese de que cumpla con todas las áreas
mencionadas. Revise las prioridades de sus diferentes asignaciones y roles, para poder
dedicar su atención donde más se necesite.
2. Exceda los estándares de desempeño: una vez que sepa cuáles son las expectativas de su
jefe, luche por superarlas; es así como se crea valor para la organización. Estudie los
elementos críticos de la evaluación de desempeño de la organización. Si su organización
no ofrece objetivos de desempeño, créelos usted mismo para poder medir su éxito. No se
detenga mucho con los detalles, enfóquese en las metas a largo plazo. Esto es
sumamente importante cuando los estándares oficiales implican proyectos especiales o
desarrollo de metas a ser alcanzados durante el año. Si usted debe adquirir una nueva
destreza, terminar un proyecto importante o lograr un cambio en su desempeño,
asegúrese de hacer de esto una de sus mayores prioridades.
3. No descuide las tareas importantes: a veces, los asuntos esenciales en el trabajo – metas
a largo plazo - no son adecuadamente atendidos por dedicarle más tiempo a asuntos que
van surgiendo y que en momentos determinados son urgentes. Haga un espacio para
dedicarle tiempo a los proyectos esenciales.
4. Exija retroalimentación: usted necesita saber si lo está haciendo bien o no; es la única
forma de alinear sus prioridades con las de su jefe. Utilice el método POE:

138
 • Pedir significa explicar la necesidad que usted tiene de un feedback consistente,
pidiéndole a su jefe que se lo ofrezca de la forma más eficiente o conveniente para
él.
• Observar significa estudiar el estilo de su jefe para determinar cuáles son las
estrategias que podrían funcionar. Observe cómo sus colegas obtienen
retroalimentación, luego intente emplear las mismas tácticas.
• Experimentar significa probar distintos enfoques hasta que uno de estos funcione
para usted.

5. Establézcase – y alcance - metas para su desarrollo personal y profesional: hágase una

auto-evaluación para identificar cuáles son las metas que mejorarán la calidad de su
trabajo. Aún si su trabajo es sobresaliente, siempre puede mejorar. Cuestiónese acerca
de las áreas de su trabajo que son las más importantes para mejorar y cómo lo va a hacer
– desarrollo de destrezas, manejo del tiempo más eficiente, establecimiento de
prioridades, mejor planificación, etc. El concepto de aprendizaje continuo es parte del
desarrollo profesional de cada persona. Cuando usted se esfuerza por aprender y
mejorar, no sólo va a poder crecer y prosperar dentro de su organización, sino que
también esta actitud le ayudará a sobresalir entre la multitud.

No sea competencia, brinde apoyo

Usted debe ser colaborador con sus colegas y jefe, no su competencia. No logrará el éxito en su
trabajo si malgasta su energía tratando de probar que usted debería hacerse cargo de todo. Es
importante encontrar intereses comunes con sus colegas para que todos se puedan beneficiar.

Busque formas para manejar sus propios intereses, promoviendo simultáneamente a los otros.
Emplee el concepto de metas de equipo. Recuerde que para gerenciar con éxito, hay que
demostrar consistentemente que usted es un miembro del equipo. Lo más importante es que
usted sepa que su éxito es directamente proporcional con el de sus colegas y jefe.

Involúcrese en su profesión
Usted puede hacer varias cosas muy productivas para evolucionar en su área profesional:

1. Cree conexiones: esto le ayudará a aprender nuevas técnicas laborales, expandir su base
de contactos profesionales, iniciar relaciones de mentor y quizá, hallar un nuevo empleo
algún día. Pareciera no tener relación con el manejo de su jefe, pero al convertirse en
un mejor empleado, usted se vuelve alguien que los otros deben escuchar, incluso su
jefe.
2. Expanda sus conocimientos: todas las organizaciones tienden a volverse insulares en
cuanto a su enfoque de problemas rutinarios. Si usted logra comprender a la industria
como un todo, puede ayudar a traer nuevas soluciones a su organización.
3. Manténgase informado: siguiendo de cerca las publicaciones de la organización y del
sector, y conversando con sus compañeros profesionales. Al comprender mejor lo que
está ocurriendo en el sector, con el paso del tiempo se convertirá en un empleado más
valioso.
4. Participe: la participación activa es esencial, busque oportunidades donde pueda
contribuir, incluyendo actividades de caridad.

139
Observe el estilo de su jefe
Su forma de pensar y hacer las cosas podría parecer menores comparadas con las de su jefe. Esto
ocurre porque las extravagancias de su jefe afectan a muchas más personas. Tenga un poco de
paciencia y tolerancia por la posición en que se encuentra su jefe y trate de entender su estilo
peculiar.

A menudo usted puede ser más eficiente si cambia la manera como presenta su mensaje, sin
alterar su contenido. Utilice el estilo que la otra persona prefiera.

Explorando la personalidad de las personas, según el sistema de Myers-Briggs, se definen cuatro

tipos básicos basados en sus conductas y prioridades:

1. Centrados: se centran en el trabajo; a menudo son directos y poseen un estilo

autoritario. Están muy orientados a las ganancias.
2. Relacionadores: le dan prioridad a las relaciones humanas; tienen una visión de gerencia
participativa, prefieren coordinar y facilitar dentro de un ambiente democrático y
flexible. Quieren que todas las personas se involucren y que aprendan viendo y haciendo.
3. Integradores: siempre hace preguntas sobre las razones subyacentes, teorías e ideas
detrás de una decisión. Son personas que hacen tormentas de ideas y desafían los
conceptos. Valoran la innovación, quieren ser auto-dependientes, a menudo se toman el
tiempo para evaluar una situación y aprender escuchando.
4. Operadores: llevan la contabilidad y contraloría de la organización. Están interesados en
detalles y procedimientos, prefieren monitorear y analizar las actividades de los demás,
aprecian la documentación, tienden a ser sistemáticos, y quieren ser valorados por su
responsabilidad. Valoran el acatamiento, el respeto de los procedimientos, necesitan
tener claros los límites y aprenden mejor mediante la repetición. Identifique la
personalidad de su jefe, y sabrá como presentarle los mensajes en la forma que los
prefiere.

Mantenga su palabra
La honestidad es un ingrediente esencial en cualquier relación profesional, especialmente al
tratarse de su jefe. Para preservar su reputación como persona que hace lo que dice:

1.- Mantenga las promesas al mínimo: no haga promesas a lo loco, como dijo Napoleón: “la mejor
forma de cumplir la palabra, es no dándola.”
2.- Haga promesas específicas, no generales: de otra forma, su credibilidad puede sufrir si no
cumple el 100%.
3.- Asegúrese bien de que su compromiso ha sido entendido: confírmelo por escrito.
4.- Póngale un límite a sus promesas: establezca un límite de tiempo.
5.- Prometa menos, cumpla más: es preferible equivocarse por exceso que por defecto.
6.- Admita sus equivocaciones.
7.- Sea portador de cosas positivas: es fácil esparcir malos comentarios sobre los demás. Haga lo
contrario, encuentre lo bueno de sus colegas y asegúrese de darles crédito por ello.

Estudie las preferencias de su jefe

Cada persona tiene preferencias en cuanto a cómo hacer las cosas. Estudie las de su jefe, y
entiéndalas – le facilitará a ambos el logro de sus metas. Ejemplo: a algunos ejecutivos les gusta
enterarse por vía oral, mientras que otros prefieren la información por escrito.

140
Es normal que sus preferencias y metas difieran de las de su jefe. Adaptarse a las preferencias de
otro no necesariamente implica que renuncie a las suyas. No siempre tiene que estar de acuerdo
con su jefe. Pero debe entender que, para lograr el mejor resultado en términos de trabajo y
relaciones, es aconsejable ceder.

Aprenda a tolerar el mal humor

Ninguna persona está siempre de buen humor. Si su jefe es un gruñón, trate de no tomárselo a
modo personal. El mal humor no es lo mismo que el abuso o la intimidación. Como cualquier
persona, su jefe tiene derecho a estar malhumorado.

Aprenda a interpretar las claves de conducta que le puedan indicar si su jefe tiene un mal día, y
evite enfrentamientos. Considere lo que usted pueda hacer proactivamente en ese momento,
como ofrecerle un amigable saludo o hasta contarle un chiste.

Todo esto forma parte de reconocer la humanidad de su jefe, una faceta importante para
aprender a gerenciar hacia arriba.

Los jefes tienen las mismas emociones que cualquier ser humano, incluyendo: paranoia, duda,
inseguridad, intimidación, miedo y confusión.

También tiene que entender que los jefes son gente imperfecta. Saber lidiar con gente
imperfecta es crucial, ya que es el único tipo de personas con las que se topará en su carrera.
Acepte las debilidades humanas de su jefe - reducirá su nivel de estrés.

Ayude a su jefe a tener éxito

La estrategia más poderosa para lograr el éxito es ayudar a que este lo logre. Usted no tiene por
qué esperar a que su jefe le pida ayuda antes de ofrecérsela. Busque oportunidades de asistirlo
antes que se lo pida.

Al proveerle ayuda de forma proactiva, usted aumenta su valor para la organización, y el de su

jefe también. Recuerde que usted no fue contratado para adelantar sus propios objetivos, sino
para promover los de las personas que pagan su salario.

Aprenda a negociar como un profesional

Usted no podrá alcanzar el éxito profesional sin desarrollar destrezas de negociación. Muchos
piensan que la negociación es algo desagradable porque la ven como propuestas de “ganar
perder”, en donde su éxito significa el fracaso del otro.

La negociación eficiente se basa en el beneficio de todas las partes involucradas. Deje de un lado
sus viejos patrones de negociación y adopte un enfoque ganar-ganar, centrado en la importancia
que tiene preservar la relación una vez culminada la negociación.

Para que se de una negociación ganar-ganar:

1. Haga su tarea: analice cuál es su meta, céntrese en los intereses que son opuestos a su
posición, y determine su beneficio. Colóquese en la posición de la otra persona y haga lo
mismo; trate de comprender la meta de la otra persona, así como la suya.
2. Escuche: esta simple tarea le revelará cuáles son los asuntos subyacentes en la situación.
Se sorprenderá de todo lo que puede aprender con sólo aprender a escuchar.

141
 3. Sea paciente y persistente: mantenga su dignidad y fortaleza personal, rehusándose a
emplear tácticas injustas. No se apresure a llegar a un acuerdo.
4. Sea claro y asertivo: usted no podrá obtener nunca lo que no pide. Es importante que
sepa lo que quiere y que sea claro al pedirlo.
5. Permita salidas honrosas: no acorrale a la otra persona en una esquina. Su meta no es
humillarlo. Una forma de evitar la humillación es buscar la ayuda de un tercero.
6. Enfóquese en lo positivo: ninguna relación es perfecta, pero usted puede mantener su
perspectiva sobre las partes que son buenas.

Aprenda a decir nó
Una forma de preservar su credibilidad es aprendiendo a decir “no”, incluso hasta a su jefe.
Algunas personas no saben decir “no” – le tienen miedo a su jefe - pero es mejor decirlo a
aceptar alguna responsabilidad que después no se pueda cumplir.

Cuando vaya a decir “no”, hágalo en forma correcta. Ante alguna tarea presentada por su jefe o
un compañero:

1. Comience reconociendo que usted sabe lo importante que es esa tarea - así demostrará
que usted escucha y valida lo que el otro le dice.
2. Comunique su disponibilidad para hacer lo que el jefe desee.
3. Evalúe la posibilidad de posponer su respuesta.
4. Presente una serie de alternativas u ofrezca una salida, por ejemplo: ¿prefiere que
termine esa carta esta misma tarde y que deje entonces para mañana las cartas de
mercadeo? Responda con opciones, no con un ultimátum.
5. Muestre cuáles son las dificultades que usted afronta de forma que obligue a su jefe a
lidiar con ellas.
6. Si ya usted está sobrecargado, brinde hechos que demuestren su actual sobrecarga de
trabajo
7. Recuerde que a veces se hace necesario repetir e insistir con su posición, de forma firme
y asertiva, para que sea tomada en serio.

Si no quiere recibir negativas o demoras, ayúdelo a decidir

Su jefe tiene otros subordinados y otras decisiones que tomar. Por lo tanto, si a la hora de tomar
una se siente presionado, probablemente su respuesta sea negativa. Posiblemente escuche: “no,
eso es muy riesgoso”; “no, ya tenemos suficientes pruebas”; “no, éste no es el momento
adecuado” o “no, eso no es parte de nuestra estrategia”, u otras frases por el estilo. Para evitar
ese “no” que puede arruinar tanto su entusiasmo como el de su equipo, ayúdelo:

• Recuérdele en qué etapa del proyecto estaban la última vez que se reunieron.
• Hágale acordar del objetivo, en lugar de hablar directamente de “qué” y “cómo” hacer.
• Recuérdele los problemas que surgieron por no haber tomado una decisión.
• Resuma rápidamente las opciones consideradas y el criterio por el que eligió la que está
presentando.
• Dígale qué espera de él. Por ejemplo, si lo que quiere es simplemente informarle, tomar
una decisión juntos, compartir el riesgo, sumar otro criterio o revisar la opción que
presentó.
• Concéntrese en los puntos en los que necesita su ayuda.
• Tenga a mano hechos y datos para enfrentar posibles desacuerdos. Ayúdelo con gráficos e
imágenes para que pueda entender la situación más rápido.

142
 • Después de la reunión ponga por escrito lo que habló, para estar seguro de que todo
quedó en claro.
• Y, finalmente, una vez que se tomó una decisión, sea cual fuere, no la critique puertas
afuera. Usted se convirtió en el mayor defensor de ella.

Administre su tiempo

Usted puede representar sólo un 1% de los problemas de su jefe, no haga que parezca el 100%. Sí,
usted tiene preocupaciones, problemas y asuntos por resolver. Sin embargo, que usted les
dedique todo el tiempo no quiere decir que su jefe deba hacer lo mismo.

• Cuanto más simple sea el problema que presente, menos será el tiempo que le hará
perder: prepare, resuma y sintetice la información y las opciones. No confunda los
problemas más frecuentes con los más importantes.
• Reserve horarios para varias reuniones con anticipación; no hay nada peor que tener que
esperar días, semanas o meses para tener esa reunión adicional que necesita para
terminar de tomar una decisión o finalizar un proyecto.

Si le pregunta, siempre deberá tener una opinión

Pocos son los jefes que cuando se les pide una opinión o que tomen una decisión responden con el
típico ping-pong psicológico de devolverle la pregunta a quien la hizo. Sin embargo, una vez que
habla, esa opinión se transforma en un imperativo. Entonces, si no desea que su jefe frustre sus
logros, no le pida opiniones si no las necesita.

• Elija el momento para hablar. Ahórrele tiempo, no sólo concentrándose en cuestiones

importantes, sino también eligiendo la ocasión adecuada para presentarlas. Si lo hace en el
momento equivocado, el resultado será inevitable: aplazará la toma de una decisión.
• Prepárese para la reunión. No sólo correrá con ventaja, sino que también llegará a la idea
central en menor tiempo.

No confunda información con datos

Se supone que usted es quien analiza los resultados de un estudio de mercado, no un “cartero”
que le da a su jefe un documento lleno de números. Sea selectivo, gráfico, agrupe los datos,
seleccione lo esencial. El exceso de información crea estrés, que luego deviene en reacciones
negativas.

143
 • No le dé sólo las malas noticias, sino también las buenas. No las minimice por querer
concentrarse en los problemas; ya que si lo hace contribuye a crear un mal ambiente.
• Asegúrese de que no siempre le llegue información a través de otras personas. A veces, por
timidez o por creer que lo que tiene para decir no es relevante, no le transmite a su jefe
información clave. Sin embargo, ¡otros se le pueden adelantar! Y así puede empezar una
discusión: “¿Por qué no me dijo que…?”, entonces va a tener que justificarse o modificar una
información incorrecta. Busque el equilibrio entre dar poca información –lo cual derivaría en
frustración– y brindarla en exceso –lo que causaría saturación–.
• ¡Redondee sus ideas! ¿Qué tiene más sentido al dar una cifra o una medida: decir 886.262,11
u 890K? ¿Cuál de estas cifras lo ayuda a tomar una decisión más rápido?: 79,27% vs. 21,73% u
80% vs. 20%? Revise todas las tablas que le mandó a su jefe en estos últimos 12 meses.
• Participe y contribuya con su red de trabajo informal. Afortunadamente, la mayoría de los
gerentes no confía sólo en la información formal que recibe, ya sea a través de documentos
internos o de informes. Algunos utilizan redes de trabajo internas e informales y otros,
inclusive, trabajan con una red externa de expertos, amigos o contactos en otras
organizaciones, lo cual los ayuda a tener una visión más amplia del mundo y saber cómo
actuar. Usted tiene una red interna y su jefe también. ¿Por qué no comparte la suya y así
evita estar a la defensiva con la información que otras personas, que quizás no son las más
apropiadas, le transmiten a su jefe?

Lleve soluciones, no solo problemas

Los buenos jefes odian dos tipos de comportamiento: El “cortesano”, que siempre le dice lo
grandioso que es, y el “bombero”, que dice “Hay un gran problema” y luego aclara: “¡Pero no se
preocupe, yo lo soluciono!”. También hay un tercer tipo y es el que anuncia que hay un problema y
luego se desliga de la obligación sin aportar alguna opción o salida.

Los problemas suelen tener varios aspectos: generalmente, hay una brecha entre el objetivo y el
resultado esperado, y existen varias opciones para zanjarla; se deben definir las tareas clave, el
cronograma de trabajo y la gente y los recursos que se necesitan, entre otras acciones. ¿En qué
etapa quiere que intervenga su jefe? ¡Sea claro sobre qué input espera y evite dejarle la
responsabilidad al otro cuando tiene que resolver un problema!

Eduque a su jefe

No asuma que él sabe tanto de un tema específico como usted, que es el experto en su área y junto
con su equipo le dedican todo su tiempo al tema. Viven informados y presionados, pero no así su
jefe. Si necesita la perspectiva de él es porque su visión es más amplia y porque entiende mejor las
interrelaciones con otras partes de la organización. Entonces, tiene dos opciones:

• Lo llena de material técnico que no entiende, con la esperanza de que la jerga técnica
lo canse y lo obligue a darle la razón. Esto puede funcionar, o jugarle en contra, porque
se puede transformar en una barrera que impida la comunicación y que debilite la
confianza.
• Lo educa, simplificándole las cosas, usando un lenguaje fácil de entender, mostrándole
artículos, ejemplos y resúmenes que lo ayuden a ver en perspectiva. Al crear
entendimiento, libera tensiones y genera la confianza que le permitirá tomar mejores
decisiones.

144
Antes de actuar, pruebe las aguas

No siempre es fácil definir a priori lo que se puede delegar en una persona.

Algunas organizaciones prefieren usar el principio de “subordinación” en lugar del de “delegación”.
El primero sostiene que “se puede hacer todo, excepto lo que se enumera en una lista”, en tanto
que el segundo se basa en que “no se puede hacer nada, excepto…”. Cualquiera fuera el criterio que
se use siempre habrá dudas sobre si puede realizar determinada cosa o no. Existen dos opciones: ir
sobre terreno seguro y siempre preguntar qué hacer –pero esto puede llevar a una especie de
parálisis o cuellos de botella, ya que es posible que piensen que es incapaz de asumir
responsabilidades– o asumir demasiadas responsabilidades y después enterarse de que no debió
haberlo hecho. La opción intermedia es probar las aguas e ir con cuidado en cada situación en la que
crea que no hay precedentes.

Sea prolijo con la documentación

A veces, al dar por sentado que el jefe siempre examina lo que se le escribe y lo que se le dice y que
introduce cambios, se descuida lo que se le presenta. Las tablas quedan incompletas, no se relee el
texto, no se revisa la gramática o la información queda incompleta. Si se dejan las ideas, los
argumentos o los memos incompletos, seguramente otros cambiarán cosas y corregirán errores.
Luego le pedirán que muestre más hechos y más cifras y verá cada vez más y más cambios y
enmiendas, hasta que al final ya no le delegarán más tareas.

Caso práctico No. 12

El caos de la gerencia

Julio se siente estresado, poco motivado a continuar con su trabajo, no es para menos, ya que tiene
un jefe complicado, olvidadizo, todo lo de deja para última hora. El jefe no se interesa por los
objetivos que deben ser alcanzados, lo que ha provocado llamadas de atención por parte del
director y la junta directiva.

Pero Julio no se queda atrás, también ha contribuido a generar este clima de caos e incertidumbre,
durante el tiempo que tiene de trabajar para la organización, siempre ha competido con su jefe, ya
que cree que profesionalmente esta mejor preparado para coordinar el departamento, siempre lo
ridiculiza ante sus colegas, es ambivalente en sus compromisos faltando constantemente a su
palabra, a todo dice sí, pero después no cumple.

Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por escrito
las siguientes preguntas:

1. ¿Sintetice en una página su interpretación de la situación?

2. ¿Qué esta contribuyendo a generar este caos de la gerencia?
3. ¿Qué debe cambiar Julio para ayudar a su jefe?
4. ¿Qué consejos le daría a Julio y a su jefe?
5. ¿Existe un proceso de autogerencia y gerencia de si mismo en la situación descrita?

145
Reflexión grupal

1. Trabajando en grupo, construyan un FODA de la gestión de la sede de la URL Escuintla, luego la

comparten con el resto de la clase.

Autoevaluación
1. ¿Había leído antes acerca de la autogerencia, que conocía del tema?
2. ¿Qué nuevas ideas aprendió de la lectura realizada?
3. ¿Qué sentimientos y pensamientos vienen a su mente con la lectura realizada acerca de la
autogerencia.
4. ¿Cuál es la importancia de conocer el contexto en que desarrolla su relación con su jefe?

146
DECIMA CUARTA SEMANA

LECTURA

EL TRABAJO SOCIAL Y LA GERENCIA SOCIAL

Con la incorporación del concepto de gerencia social al quehacer del trabajador social, se ha
perdido de vista la especificidad del trabajo social. Se ha llegado a prestar mayor atención a la
gerencia social, produciéndose con ello, una perdida de la identidad del profesional del trabajo
social. El contexto que conforma nuestra cotidianidad se caracteriza, hoy más que nunca, por la
intensificación y agudización de los problemas socio económicos, políticos y culturales, condiciones
que configuran un escenario complejo para la acción del profesional de Trabajo Social y que nos
orienta a la reflexión permanente sobre las posibilidades que se avizoran desde la profesión,
respecto a los procesos sociales orientados al mejoramiento del nivel y calidad de vida de la
población.

El Trabajo Social, promueve el cambio social, la resolución de problemas en las relaciones humanas
y el fortalecimiento y la liberación empoderada de un pueblo para incrementar el bienestar
mediante la utilización de teorías sobre el comportamiento y los sistemas sociales. El Trabajo Social
interviene en los puntos en que las personas interactúan en su entorno. Los principios de los
Derechos Humanos y la Justicia Social, son fundamentales para el Trabajo Social.

Los trabajadores sociales, están enfrentados con problemas de diversa índole, con problemas
específicos de las personas, ajenos a otras profesiones. Casi todos estos problemas se relacionan
directa o indirectamente con la identidad profesional.

Como vemos hasta ahora el Trabajo Social, tiene muchos problemas que resolver no solo en la
estructura social o en las relaciones entre individuos, instituciones, grupos u organizaciones sino
también como profesión, debe enfrentar diversos cuestionamientos sobre su identidad, de la
formación de los Trabajadores sociales, del desarrollo profesional y de cómo aprovechar el
conocimiento de otras disciplinas para utilizarlo en el desempeño laboral y académico y por otra
parte como generar conocimiento a partir de la experiencia práctica, ya que en esto los
Trabajadores Sociales poseen mucha información que no han sabido sistematizar. Ante todo lo
expuesto anteriormente el Trabajo Social se ha planteado desafíos que desarrollando habilidades y
potenciando capacidades se pueden concretar.

Como primer punto tenemos el tema de la identidad del Trabajo Social. Incluye una acumulación
teórica propia y que incorpora lo aprendido y desaprendido a partir de la práctica. Debemos
encontrar diferencias de otras profesiones, construir un proyecto colectivo, por una parte esta
construcción en cuanto a la identidad de un colectivo, es producto de la historia que se crea y se ve
transformando y revisando continuamente, todo esto dentro de un contexto cultural, social,
económico y político.

La identidad se relaciona con aquello que nos diferencia y nos da carácter y la forma de intervenir
en la realidad. Se menciona que uno de los dilemas del Trabajo Social:”la práctica de los miembros
de la profesión en defensa de los desvalidos, que indirectamente ayuda a mantener el status quo, se
opone a la orientación valórica de la profesión misma, pero necesariamente debe orientarse hacia el
cambio de estructuras.”

147
El Trabajo Social como profesión ha tenido, desde sus orígenes, una gran participación en producir
servicios sociales. En este sentido, se puede afirmar que ha tenido y tiene una cuota de
responsabilidad importante en los procesos de formulación, interpretación y ejecución de las
políticas sociales.

La política social, debe ser entendida, como las decisiones (políticas y administrativas) y las acciones
acerca de lo que se debe hacer para dar respuestas planificadas ante la diversidad de problemas y
carencias sociales que afectan a los grupos de personas y familias más vulnerables, que se
encuentran en condiciones de riesgo social, en cuanto a la satisfacción de necesidades básicas y, por
ende, en cuanto al disfrute pleno de sus derechos como seres humanos.

Las profesionales y los profesionales en trabajo social, cumplen un papel muy importante al
interpretar y hacer operativas las políticas sociales, en organizaciones especializadas en la
producción de este tipo de servicios.

En otras palabras, la persona profesional ocupa un lugar privilegiado en el proceso de definición y

producción de tales servicios, dado que debe establecer y mantener un contacto directo y
permanente con la población meta. Ello le da poder, al manejar la información acerca de los
problemas, necesidades, demandas y su magnitud; personas afectas y sus características
socioeconómicas, culturales; grupos de interés, entre otros; información que es fundamental para
planificar respuestas acertadas y efectivas.

Se puede afirmar que el Trabajador Social, tiene una cuota de responsabilidad en la calidad y
eficacia de los servicios sociales; es decir, en sus debilidades y fortalezas. El Trabajo Social es una
profesión que predominante y cotidianamente trabaja con los efectos y manifestaciones diversas que
se derivan del fenómeno de la pobreza.

La pobreza en nuestros países ha crecido y se extiende, razón por la cual es una obligación social
impostergable actuar con vigor sobre las causas y los efectos de dicho problema.

Ello exige formas concretas de acción social es decir, de respuestas planificadas desde los ámbitos
público y privado, en las cuales deben ser corresponsables, no sólo las y los Trabajadores Sociales,
sino todo el conjunto de funcionarios gubernamentales y no gubernamentales involucrados en la
gestión y la ejecución de las políticas sociales: así como los dirigentes políticos y los grupos meta
hacia los cuales se dirigen tales acciones.

La formulación, gestión, ejecución y evaluación de los servicios sociales, cuya concreción se expresa
en políticas, programas, exige pensar y saber qué se está haciendo, qué se debe hacer y cómo debe
hacerse.

La profundización de la crisis actual la urgencia de atender sus efectos en la población más

vulnerable o en mayor desventaja social, genera la necesidad de que el Trabajo Social como
profesión busque y elabore nuevas alternativas metodológicas de gestión e intervención, acordes a
las nuevas exigencias. Ello supone tomar en cuenta que existe una enorme brecha entre las
necesidades sociales y los recursos que se asignan para su atención, por tanto para la profesión es un
desafío cada vez mayor el utilizar tales recursos en función de los intereses de los grupos más
pobres.

La prestación de servicios sociales concretos es tarea fundamental del Trabajo Social y elemento
motor de la organización de los grupos desposeídos en la búsqueda de nuevas y mejores formas de
atención de los problemas sociales. El hecho de que las y los profesionales en Trabajo Social se

148
desempeñen fundamentalmente dentro de la Administración Pública, formando parte de la
burocracia estatal, hace que jueguen un papel muy importante como nexo e instancia de mediación
entre el Estado y los grupos al interior de la sociedad civil, cuyas condiciones de vida les dificultan o
impiden la satisfacción de necesidades básicas, enmarcadas dentro de los derechos humanos
(particularmente aquello de tipo económico, social y cultural).

La legitimidad de esta profesión en el cumplimiento de su misión depende, por tanto, de su

capacidad para producir servicios sociales efectivos en la resolución de los problemas que les dan
origen. Tal legitimidad se asocia a la capacidad del Trabajador Social para gerenciar y para ejecutar
los servicios sociales, y ello implica su habilidad para conciliar los intereses particulares de grupos al
interior de la sociedad civil con el «interés general»que se supone representa el Estado.

Este papel permanente en los procesos de definición y producción de servicios sociales, será más
eficaz en la medida en que se disponga como Trabajador Social, de sustento epistemológico y
teórico actualizado y útil para comprender y actuar ante la complejidad de las problemáticas que
afectan a las poblaciones meta para las que se debe trabajar y con quienes, a su vez, debe trabajar.

Importancia de la administración en las organizaciones

La gestión de los servicios sociales ha existido desde el momento mismo en que dos o más personas
han realizado esfuerzos cooperativos para lograr objetivos de bienestar social. No obstante, el
origen de la gerencia en gran escala se inicia con la Revolución Industrial, a raíz de la cual se pasó
de la producción artesanal a una producción industrial, tecnológica y social.

La gerencia es un fenómeno universal en el mundo moderno. Toda organización necesita tomar deci-
siones, coordinar actividades, dirigir personal, evaluar el desempeño dirigido al logro de
determinados objetivos, entre otras funciones. Estas recaen en manos de quien ocupe el puesto de
jefatura en cualquiera de los niveles, independientemente de su formación en este campo.

El desempeño de la tarea administrativa a través de los años ha permitido la creación de teorías,

modelos, técnicas e instrumentos diversos, que han evolucionado progresivamente conforme las
demandas de la sociedad se han modificado y se han vuelto más complejas.

Es importante señalar que hoy en día es posible identificar uno o varios modelos subyacentes en las
formas de gestión de los servicios sociales existentes en Guatemala. Es decir difícilmente se pueden
encontrar los modelos puros en las instituciones sociales, más bien es probable que existan
combinaciones de los mismos. De ahí la pertinencia de conocerlos, describirlos e interpretarlos a la
luz de los elementos teóricos disponibles, en aras de discernir si existe conciencia en los
responsables de la conducción de los servicios sociales, de la concepción, estilo y énfasis del proceso
administrativo bajo su responsabilidad. Asimismo, interesa determinar si se conocen las fortalezas y
debilidades que presenta y que, de una u otra forma afectan la prestación del servicio.

Como se ha venido señalando la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad son las

características más significativas del contexto socioeconómico y político actual en el cual debe
actuar la gerencia social. Esto exige excelencia profesional de quienes tengan bajo su responsabi-
lidad tal tarea.

Los modelos administrativos tradicionales no pueden responder adecuadamente ante los cambios
que emergen del contexto, por tanto ante las nuevas exigencias se agotarán.

149
Dichos modelos en términos generales, se caracterizan por centrarse en el trabajo de planificación,
dirección, coordinación, organización y control; la aplicación de técnicas e instrumentos para
realizar el trabajo; dedicar gran tiempo al análisis de información establecer contacto
principalmente con el personal asesor o con el que brinda servicios especiales (staff); desempeñar
sus funciones básicamente en la oficina; esforzarse por formalizar el proceso de trabajo
(organigramas, manuales de procedimientos, formularios) centralizar el poder y por tanto la toma de
decisiones, ignorando el potencial y la creatividad del recurso humano; no propiciar la motivación de
los funcionarios mediante políticas dirigidas a su participación y a la creación de condiciones
laborales satisfactorias.

Por el contrario, la necesidad de reorganizar las formas de prestación de los servicios sociales
públicos, exige articular nuevas formas de gestión entre el Estado y la sociedad civil. Esto conduce
necesariamente a racionalizar los esfuerzos de redimensionamiento del Estado, fortaleciendo las
capacidades institucionales en el sector social, promoviendo la participación de los ciudadanos,
generando confianza y seguridad, en fin, estableciendo condiciones sociales, jurídicas e
institucionales de estabilidad y gobernabilidad que hagan posible un proceso sostenido de inversión y
crecimiento.

Es por lo anterior, que surge un modelo alternativo para la conducción de los servicios sociales,
denominado Gerencia Social. Para el Trabajador Social es importante, el comprender que la
Gerencia Social es una herramienta, que le permite encarar en forma satisfactoria los nuevos retos
que le imponen las condiciones de la sociedad moderna.

La gerencia social: herramienta indispensable para la conducción de los servicios sociales

La tarea básica de la administración en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a
través del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto
para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la función administrativa.

En el ámbito público las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y específicas,

de carácter técnico y de carácter político. La función sustantiva del Estado es la toma de decisiones
respecto a la formulación y ejecución de políticas públicas como respuesta a demandas, problemas o
necesidades socioeconómicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad.

En esa permanente toma de decisiones prevalecen valores respecto a lo que se debe hacer o no
hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes.

El conjunto de organizaciones públicas constituyen la Administración Pública o Burocracia Estatal.

Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones públicas adoptadas por las
autoridades políticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos
grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfacción
de sus necesidades básicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos.

Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado
cumple a través de la Administración Pública y de organizaciones no gubernamentales. Es así como
se producen servicios que, compitan o no con la gestión organizacional privada, se suman a muchas
veces refuerzan o facilitan la propia producción privada.

Asimismo, la función distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a través
de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos).
Brinda servicios de salud, educación, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros.

150
Lo anterior permite afirmar que la prestación de servicios sociales, como acción pública, se
fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administración Pública, entendida como el
principal mecanismo de conversión del Sistema Político. Por tanto, la formulación, interpretación y
gestión de este tipo de servicios es altamente política por las negociaciones y decisiones presentes
alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones
y. entre éstas y el Estado.

Estudiar las formas de gestión que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la
actualidad en virtud de la crisis económica que afecta a nuestros países y que obliga a utilizar de la
mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las políticas de corte social. A ello se
suma la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el
proceso de formulación, ejecución y evaluación de estas políticas.

Concretamente, las debilidades que refleja la política social en su concepción e implementación hoy
en día se describen a continuación, con base en los aportes que Bernardo Kliksberg da a conocer en
los diversos artículos citados en la bibliografía.

Debilidad de la política social

Referirse a los obstáculos que enfrenta la gerencia social exige remitirse al proceso de puesta en
práctica o concreción de las políticas públicas, particularmente las de carácter social. Comúnmente
se considera que su formulación y ejecución son tareas propias de la Administración Pública o, en
otros términos, del aparato estatal.

La política pública, entendida como «lo que las autoridades gubernamentales y administrativas,
legítimamente constituidas, deciden hacer o no hacer y, lo que hacen en realidad», encierra
decisiones y se concreta en acciones (políticas, programas, proyectos) que contienen valores;
instrumentos, medios de intervención y, resultados, consecuencia de la acción administrativa.

Generalmente se supone que las políticas públicas son en su formulación, la expresión del interés
general de la sociedad, va sea porque su legitimidad deriva de un proceso legislativo democrático o,
porque deriva de la aplicación de criterios y conocimientos técnicamente racionales, a la solución de
problemas sociales.

En cambio, la implementación o puesta en práctica de esas políticas tiene lugar en el ámbito de la

burocracia estatal, que se percibe generalmente como rutinaria, ineficiente y corrupta. Por tanto en
la vinculación entre política y administración se tiende a destacar la bondad de la primera y la
naturaleza anómala de la segunda. El fracaso de las políticas puede así explicarse por una actitud
casi conspirativa de la burocracia, manifestada en su renuencia a implementar diligentemente
objetivos y programas formulados por legisladores o técnicos bien inspirados.

El fracaso o limitado éxito de muchas de las políticas sociales, así como la compleja trama de
circunstancias que rodean la toma de decisiones de políticas cruciales en este campo, han conducido
a la necesidad de clarificar los obstáculos o en trabamientos que enfrentan las políticas, tanto en su
formulación, como en su interpretación y puesta en práctica, con el propósito de identificar formas
alternativas de prestación de los servicios sociales, que posibiliten su éxito en lo que a la
satisfacción de necesidades sociales se refiere.

151
Las políticas gubernamentales de carácter social reflejan las intenciones de los tomadores de
decisiones (autoridades políticas y administrativas), los comportamientos de los agentes
responsables de la gestión y, los resultados de las decisiones ejecutadas. Por tanto, los programas y
proyectos sociales, como forma de concreción de las políticas, son la forma de intervención estatal
en el ámbito social, produciendo directamente servicios u otorgando transferencias o subvenciones a
individuos, grupos u organizaciones, en aras de coadyuvar a la solución de sus demandas sociales.
Este proceso enfrenta como principales obstáculos los siguientes:

La política social es el resultado de continuas luchas por el poder respecto a la asignación de

recursos escasos.

No integración entre política económica y política social.

Disminución del gasto social a raíz de la crisis y del ajuste estructural.

Acceso inequitativo de los grupos más pobres a los servicios sociales, pues tienen menos
medios para presionar.

Políticas sociales de carácter universal, lo cual favorece a los sectores medios.

Multiplicidad de instituciones desintegradas y descoordinadas, responsables de ejecutar la
política social. Esto genera duplicidad de esfuerzos y uso inadecuado de recursos.

Debilidad institucional del sector social.

Aumento del fenómeno de la pobreza, lo que trae como resultado el surgimiento de nuevos
tipos de pobreza y por consiguiente, de nuevos pobres. Ello dificulta aun más definir
prioridades de atención de lo social.

La participación popular como opción para el impulso de servicios sociales se subestima, su
uso es limitado y prevalecen concepciones estrechas al respecto.

La evaluación de servicios sociales no se aprovecha como herramienta para determinar la
efectividad de los mismos.

Prevalece una alta concentración de instituciones, programas y provectos sociales en la
Región Central del país en detrimento de las regiones periféricas, por lo general más pobres.

Las capacidades gerenciales disponibles son muy restringidas.

Las debilidades indicadas ponen de manifiesto la urgente necesidad de racionalizar la
política social, propiciando mayor eficiencia en el uso de los recursos y por tanto, mayor
eficacia de los servicios sociales. Ello exige poner en práctica una forma distinta de
administrar: la Gerencia Social.

Conceptualización de Gerencia Social

Poner en práctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias
formas de producción de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano,
responsable de la gestión o administración de instituciones, programas y proyectos de carácter
social, decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas
tecnológicas que permitan mejorar la prestación de los servicios.

Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnológicas se debe pensar en la urgencia de

conocimientos acerca de las nuevas técnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es
decir, en transformar desde la concepción hasta la implementación de los servicios sociales.

Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la
cual tanto gerentes, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el
planeamiento, gestión y ejecución de los servicios sociales.

Replantear la administración de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas

profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores
condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razón de ser, en primera

152
instancia, es la de actuar en favor de la prestación de servicios sociales para la población con
carencias en la satisfacción de sus necesidades básicas yen el pleno disfrute de sus derechos
humanos.

Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales
obliga a un análisis riguroso de dos elementos importantísimos en todo servicio social. Por una parte
la productividad social que se está obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u
obligación moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de
contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja.

Los servicios sociales no necesariamente son útiles por sí mismos, por tanto sus efectos en la
solución o satisfacción de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en
productos que deben reunir las características de calidad que las demandas exigen. En este sentido,
la productividad también es clave en los servicios sociales y resulta de la relación entre Ia eficacia
en brindar el servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que
significa.

Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables,
predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos gerentes y los funcionarios responsables
de su intervención -ejecución.

Se ha señalado, que la base fundamental de las sociedades modernas la constituye el esfuerzo

cooperativo de las personas en la búsqueda del logro de objetivos y metas comunes. Asimismo, se
indicó que las organizaciones gubernamentales, también llamadas instituciones públicas, tienen
como tarea sustantiva la puesta en práctica de las políticas públicas.

Las instituciones públicas de carácter social tienen como tarea básica la satisfacción de necesidades
sociales que afectan a la población más pobre del país. El cumplir con esa tarea exige la presencia
de una función gerencial que garantice la cooperación de todos los funcionarios de la organización,
así como de los usuarios del servicio en la generación del mismo. Ello además hace indispensable que
la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios administrativos que propicien el
logro de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles.

La tarea actual de quien o quiénes administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional (productos o servicios) a
través del planeamiento, la organización, la dirección y el control de los esfuerzos realizados en
todas sus áreas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la
organización (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se
suministran en la modificación de las condiciones sociales que les dieron origen.

El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se está conceptualizando aquí, exige contar con
conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en práctica alternativas metodológicas
efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestación de servicios sociales
más acertada.

El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestación directa del
servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes.
De aquí que la administración o gestión no sea un fin en sí mismo, sino un medio para que el trabajo
que se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En

153
este sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de
la investigación científica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento.

Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene
a su cargo, con el propósito de que esté en capacidad de describirlo en su estructura y procesos
internos, explicar su funcionamiento; identificar obstáculos o limitaciones y, definir y aplicar
medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestión o de intervención.

Concretamente la Gerencia Social se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de
un servicio social, (enmarcado en una institución pública o privada), mediante determinada
tecnología (conocimientos, técnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y equipos).

En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar
respuestas estratégicas que conduzcan a reformar o revolucionar las políticas sociales en las cuales
se inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condición para explorar nuevas posibilidades
metodológicas que permitan la productividad social de los servicios.

Investigar necesidades sociales (contexto).

Reformar o revolucionar política social (apoyar la toma de decisiones).

Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervención).

Producir nuevas alternativas de servicios.

Lo expuesto significa poner en práctica una gerencia estratégica del bienestar social, en la medida
en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse únicamente en la reacción ante
él. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeación a
mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos.

Este nuevo modelo de gestión de los servicios sociales en última instancia, integra elementos
teórico-metodológicos de las diversas formas de administración que se han venido desarrollando a
través de la historia. De aquí que retome aportes importantísimos respecto al ambiente interno de
las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnología, el recurso
humano, y los procesos organizacionales (poder, comunicación, conflicto, toma de decisiones) y,
respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones políticas, sociales, económicas
existentes, las demandas sociales, los insumos políticos (decisiones), los recursos, la competencia, la
tecnología y la aceptación o el rechazo de los servicios producidos, entre otros.

El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios que
intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta no es
totalmente previsible, además de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las
nuevas situaciones que enfrenta.

Esto significa que la forma de gestión estará siempre modificándose, no es única, rígida y
permanente.

Sus características, contenido, estilo, técnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el

resultado de un proceso de construcción en el cual participen todos los miembros responsables del
servicio social, así como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a
realizar.

154
El gerente, bajo este en foque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la
complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vías de información que permitan
captar las condiciones del entorno. Además, debe ser capaz de realizar análisis de información de
alta calidad.

La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones más
creativas y más positivas que un enfoque unilateral.

Otro elemento clave de esta nueva forma de gestión es la mentalidad de colectivismo, como un
valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo
sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del
trabajo en equipo.

Todo servicio social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de gestión o de

intervención.

Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo información respecto a la

realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de los
problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales
respuestas.

La concertación y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales a
brindar, las prioridades de atención a la cobertura de los servicios; las formas de
intervención a utilizar, entre otros.

Manejo de metodologías en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de
administración de los servicios sociales, dependiendo de las características de la población a
la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura del servicio, de
los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos,
involucrados y afectados por la política social en la cual se inscribe el servicio.

Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe existir
respeto por la población a atender: sus demandas, problemas, necesidades, valores,
intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual,
convicción política, sexo, edad, entre otros.

Concepción de los funcionarios de la institución, programa o provecto como seres humanos,
capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les puede
controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de la
institución, programa o proyecto social el compromiso y la participación voluntaria y
creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en sí sea importante, motivador y
satisfactorio.

Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecución del servicio
social, para alimentar así la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y formas de
gestión y de intervención existentes.

Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los
beneficiarios.

Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qué hacer,
cuándo, cómo y con qué.

lnterpretar políticas y diseñar organizaciones y servicios de carácter social.

De acuerdo con lo expuesto se debe tener claro que se está pensando en una forma de gestión
democrática, flexible, técnica y motivadora. En otras palabras, la o el gerente social debe
interpretar la misión y los objetivos de la institución, programa o proyecto social; transformar los
objetivos en acción o respuesta a través del planeamiento, la organización, la dirección y el control

155
de los esfuerzos en todas las áreas y niveles del servicio, evitando por todos los medios la buena
voluntad y la improvisación.

Debe constituirse en un agente de cambio y de transformación de los servicios sociales, dirigiendo y

orientando la modificación de las estructuras, los procesos, el funcionamiento, los comportamientos
y las actitudes.

Particularmente las y los profesionales en Trabajo Social en su función de gerentes sociales deben
guiarse por los principios ético valorativos de la profesión. En este sentido deben respetar la
individualidad y autodeterminación de las personas, tanto en su condición de funcionarias (os) de un
servicio social, como en su calidad de población meta o potencialmente beneficiaria del mismo.

Asimismo deben respetar en las personas la diversidad y las diferencias, comprometiéndose con la
democracia, la justicia social, la igualdad y la equidad.

En su condición de gerente este profesional debe propiciar mediante su labor el acceso de las
personas con carencias en sus condiciones de vida a los recursos, servicios y oportunidades que
tienen bajo su administración.

Lo anterior supone no privilegiar intereses de unos cuantos, sino de quiénes real mente necesiten el
servicio, respetando las diferencias, la diversidad y el pluralismo.

De aquí que el o la gerente tiene que estar formada para su tarea, máxime que el campo social en
particular no puede existir un diseño previo a acción posterior, sino que día a día ambos deben
fusionarse, por tanto la gerencia debe ser totalmente adaptativa.

El trabajo social desde la gerencia social

El Trabajo Social ha transitado por un largo proceso
histórico de desarrollo profesional, que ha marcado y
determinado sus diferentes formas de actuación,
particularmente las relaciones con los distintos
actores sociales de la vida nacional.

El Trabajo Social es una disciplina que interviene en

situaciones problemáticas que afectan a diversos
actores sociales y mediante el análisis crítico de la
realidad tiene la finalidad de contribuir al desarrollo
humano, la afirmación de los derechos y el fortalecimiento de las condiciones de vida de los sectores
sociales más vulnerables.

Gerencia ¿nuevo paradigma?

La Gerencia Social, guía y dirige a las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales hacia
el logro de su misión, sus objetivos y metas en un ambiente complejo, cambiante y de alta
incertidumbre, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos.

El trabajador social como gerente esta referido a:

La búsqueda de la excelencia en:

• La prestación de los servicios institucionales

• La participación de la comunidad en su diario quehacer

156
 • Neutralizar las posibles contingencias futuras que puedan incidir en el alcance de los
objetivos de la organización
• Seleccionar las estrategias más adecuadas de intervención social.

Aportes gerenciales en el trabajo social

Planeación estratégica

• Toma de decisiones
• Coordinar actividades
• Dirigir y conducir personal
• Evaluar el desempeño
• Interpretar la Misión, Visión y Objetivos
• Generar valor público
• Transformación de objetivos
• Planeación, organización, dirección y control

Diagnóstico Situacional

• Conocer y analizar el contexto interno y externo de la organización

• Identifica necesidades
• Identifica expectativas de los usuarios
• Censar los recursos profesionales

Empoderamiento o “Empowerment”

Desde una perspectiva social, el empoderamiento va más allá de ofrecer posibilidades en la toma de
decisiones, porque contempla, así mismo los procesos a partir de los cuales las personas se perciben
a sí mismas con la capacidad y el derecho a ocupar ese espacio de decisión, acción e influencia.

Facultar los recursos inteligentes – usuarios, trabajadores, etc., el liderazgo, el trabajo en equipo, la
participación de todos los miembros de la organización en la solución de los problemas, la creación
de organizaciones flexibles, el rediseño de los procesos de trabajo, la gerencia mediante redes inter
organizacionales, etc. Lo que se quiere es estimular la competitividad interna en las distintas
unidades administrativas, a fin de brindar mejores servicios.

El fortalecimiento de redes sociales

La creación y fortalecimiento de las redes sociales, se constituye en una herramienta fundamental

de apoyo al Trabajador Social y Gerente Social, y es a partir de ahí, que será posible consolidar,
fortalecer y evaluar los niveles de relación establecidos entre los diferentes sectores, instituciones y
organizaciones en el desarrollo de la gestión social.

Un Gerente Social, debe ser capaz de armar redes, de negociar y llegar a consensos pertinentes con
la participación de los grupos involucrados y, de trabajar con diseños organizacionales que
maximicen la flexibilidad y den prioridad al desarrollo del personal.

La gerencia social puede ser:

• Una herramienta que le permita al Trabajador Social cumplir con uno de los papeles que
asume ante la sociedad.

157
 • Integrar principios, prácticas y técnicas que a futuro le permitan mediante su aplicación,
producir cambios significativos en al menos una condición de bienestar de la población
objetivo o la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de los recursos.

Los profesionales del Trabajo Social, casi siempre han actuado como ejecutores de los programas o
proyectos, sin participar en la toma de decisiones, por lo que consideramos que los conocimientos y
actitud Gerencial, le ayudan a desarrollar una importante competencia profesional y operativa
conformada por el desarrollo eficiente de su intelecto, teniendo un conocimiento óptimo de su
contexto de acción, así como su capacidad para usar la metodología adecuada para “Gerenciar” la
intervención social.

Un buen Gerente Social, debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo,
con el propósito de que esté en capacidad de describirlo en su estructura y procesos internos,
explicar su funcionamiento, identificar obstáculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas
correctivas, es decir, formas alternativas de gestión o de intervención.

Caso práctico No. 13

Trabajadora Social y Gerente Social

Mirna se encuentra en su proceso de Práctica Profesional Supervisada, le ha correspondido realizarla

en la institución “Mujeres Felices”, la que desarrolla programas de atención a mujeres líderes de
comunidades del oriente del país. El primer día, cuando debía ponerse de acuerdo con su persona
enlace, tuvieron un altercado fuerte, ya que dicha persona pretendía que Mirna se dedicará a,
realizar estudios socioeconómicos, de cada una de las líderes para determinar a quienes entregar un
incentivo por participación

Como es de suponer Mirna no estuvo de acuerdo, procedió a explicarle que su intervención social,
debía darse en función del proyecto diseñado durante la PPS I, el cual esta enfocado a constituir una
red de organizaciones que trabajan el tema del fortalecimiento de liderazgo de las mujeres en la
región oriental.

Finalmente la persona enlace solicitó a Mirna, que para una próxima reunión, la cual esta
programada para desarrollarse en ocho días, le explique cuales son los roles de una Trabajadora
Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo, ya que quiere conocer las nuevas tendencias, así como
los aportes de la G. S. al Trabajo Social.

Reflexión individual
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y responda por escrito
las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la raíz de las discrepancias?

2. ¿Cómo debió manejar Mirna la situación?
3. Ayude a Mirna a preparar la descripción de sus roles, los aportes que la G. S. hace al Trabajo
Social, cuáles son las nuevas tendencias en el Trabajo Social
4. ¿Cuál es la importancia de las redes sociales en la construcción de una nueva identidad del
Trabajo Social?
5. ¿Qué uso debe hacer la Trabajadora Social de las herramientas de la Gerencia Social?

158
Reflexión grupal
1. Trabajando en grupo, elaboren un cuadro comparativo entre los distintos conceptos de trabajos
social y gerencia social, establezcan similitudes y diferencias, para luego construir nuevos
aprendizajes con el resto de la clase.

Autoevaluación

1. ¿Qué relación puede establecer entre la lectura y sus conocimientos previos acerca de la
relación entre trabajo social y gerencia social?
2. ¿Qué uso puede hacer con lo aprendido de la lectura, al momento de realizar una intervención
social?

159
DECIMA QUINTA SEMANA

LECTURA

EL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA GERENCIA

La comprensión del género en la intervención social

La comprensión adecuada de los conceptos de género e intervención social es de especial

importancia. La experiencia muestra que se utiliza ampliamente la expresión o se califica como
relativo a género cuestiones que no responden a su sentido cabal. Por ejemplo, muchas veces se
interpreta el trabajo de género como el hecho de destinar proyectos o recursos particulares a
mujeres con especiales dificultades sociales, sin comprender que género es una dimensión que
atraviesa toda la actividad de la organización y tiene que ver con todos los colectivos y temas en que
incide.

La comprensión de género suscita dificultades particulares, ya que muchas veces no se ha tenido

oportunidad de acceder a alguna formación, capacitación o espacio de reflexión sobre el mismo,
dada la escasa prioridad otorgada al tema hasta ahora. En otros casos, tales dificultades se expresan
más bien como resistencias u oposición a los objetivos de género. En definitiva abordar género
significa promover una redistribución del poder adentro de nuestras sociedades y de nuestra propia
organización, y esto puede ser especialmente difícil de aceptar, sobre todo cuando ello nos lleva a
cuestionarnos nuestras propias vidas: nuestro proyecto vital, nuestras relaciones laborales,
familiares o de pareja. Hay en ello un ejercicio cierto de valentía y esfuerzo. A veces no nos quedan
más energías para abordar nuevos problemas y otras, el miedo o la comodidad nos ganan. Preferimos
dejar las cosas como están, pues nos proporcionan seguridad, aun a costa de situaciones de
injusticia, en cuya resolución o alternativa no confiamos del todo.

Por estas y otras razones, el trabajo de sensibilización y la comprensión y elaboración de lo que

género suscita en nuestras vidas y organizaciones forma parte del proceso de aprendizaje y asunción
del concepto. No sólo necesitamos comprender género, sino aceptarlo.

Nos conviene conocer con claridad sus fundamentos e implicaciones y, sobre todo, su relación con la
intervención social, como paso previo a cualquier propuesta metodológica.

Por otro lado, es cierto que introducir la perspectiva de género supone también cuestionar deter-
minadas visiones o prácticas de la intervención social, de protección, asistencialismo o
victimización, basadas en la idea de vulnerabilidad que pueden contribuir a profundizar la
dependencia, la minusvaloración y, en definitiva, la situación de discriminación que produce tal
vulnerabilidad.

Las mujeres o los hombres pueden formar parte de colectivos vulnerables. Sin embargo, las mujeres
como género experimentan situaciones de discriminación que dan lugar a problemas específicos
(explicables por el hecho de ser mujeres) o que, compartidas con los varones, pueden
experimentarlas de distinto modo, también por género. Género desde esta perspectiva no es una
causa de vulnerabilidad, sino de discriminación.

Es decir, el hecho de ser mujer no sería por sí mismo una vulnerabilidad sino un motivo de dis-
criminación (en base a la construcción de género) que genera vulnerabilidades que interactúan con
las compartidas por otros colectivos.

160
En definitiva, el concepto de género va a introducir una comprensión más amplia de los problemas
de las mujeres y los hombres que el de la sola vulnerabilidad. Desde esta perspectiva, la reacción
“protección” será limitada, mientras que la idea del “empoderamiento” parece abrirse paso como
alternativa más adecuada a una mejor compresión del problema de las desigualdades. No es una
cuestión sólo de protección o asistencia, es una cuestión de no discriminación y de ejercicio de
derechos propios.

¿Qué es igualdad de género?

En la evolución del
concepto de igualdad, el
pensamiento feminista
han ido poniendo el
acento en la necesidad
de tener en cuenta las
diferencias entre los
hombres y las mujeres, sus distintos atributos si se quiere, pero no como el fundamento de la
discriminación, sino como aquello que, siendo constitutivo de la propia individualidad, presupone la
posibilidad ontológica de la igualdad, ya que sólo pueden ser iguales los que son individuos y, por
tanto, diferentes entre sí.

Para ello, no es suficiente la llamada “igualdad formal”, proclamada en distintas leyes. El principio
de igualdad es más amplio, ya que incluye, además de la igualdad formal (tratar de mismo modo a
todas las personas), las acciones positivas como forma de conseguir una igualdad de hecho; es decir,
intervenciones que buscan superar los obstáculos que la sociedad pone a las mujeres para acceder a
la igualdad real.

La igualdad permite, por tanto,

establecer tratos diferenciados
respecto de los colectivos históri-
camente discriminados, en este
caso por razón de su sexo, para
revertir, de hecho, tal discrimi-
nación. Tales medidas, de acción
positiva no deben considerarse como privilegios o discriminaciones inversas, sino más bien, formas
concretas de realizar la igualdad.

El papel de la gerencia como impulsora de la transversalidad de género a nivel institucional

Con el fin de hacer más eficiente los servicios públicos que se prestan a la población rural, la
gerencia de ministerios y sus órganos directivos, tienen la oportunidad histórica de incorporar en su
trabajo directrices y actividades con equidad de género a nivel interno y en las funciones de
atención al público.

Varios elementos contribuyen a que la gerencia se convierta en impulsora de la equidad entre

hombres y mujeres en las instituciones públicas, veamos:

El modelo organizacional desde donde se toman decisiones Al diseñar la estructura del ministerio o
institución, se persigue crear una forma organizativa que agrupe de manera coherente las

161
actividades para el logro de los objetivos. Sin embargo, al impulsar el proceso de transversalización
de género parece que no existen acuerdos suficientes sobre cuál forma organizativa es mejor para el
impulso de la equidad.

Algunas autoras insisten en que ya sea que una institución adopte una forma jerárquica o vertical, o
bien una forma organizacional plana u horizontal, los modelos de adopción de decisiones constituyen
sólo un factor dentro del engranaje que impulsa esta perspectiva. De manera que, en principio, casi
todas las formas de estructura organizacional existentes permiten la transversalidad de género, pues
esto depende también de elementos más culturales.

No obstante, es muy importante que, una vez

tomada la decisión de incorporar el enfoque
de género en todas las áreas de trabajo de la
institución, la estructura (organigrama y flujo
de comunicaciones) refleje la existencia de
mecanismos formales y espacios dedicados
específicamente a este fin.

La alta gerencia (quien asume la cartera de

un ministerio) y la gerencia media (direcciones y subsecretarías) de las organizaciones
gubernamentales, son las responsables de lograr, en la práctica, la coherencia en el funcionamiento
de la estructura, mediante el establecimiento de una serie de mecanismos que hagan viable la
adopción del enfoque de género a lo largo de todo el modelo organizacional vigente. A este proceso
de integrar a la lógica de acción cotidiana el enfoque de género, se le conoce como
transversalización.

Una gerencia con liderazgo transformador

Liderazgo transformador es aquel a través del cual es posible iniciar cambios en las relaciones de
género que se establecen durante el trabajo institucional y por supuesto, durante los servicios que
se brindan a la comunidad. Las transformaciones de género, para que sean duraderas, necesitan
permear el quehacer cotidiano del personal y, en este sentido, una gerencia con habilidades para el
liderazgo permite mayores niveles de comunicación e influencia sobre distintas áreas de acción del
ministerio o secretaría gubernamental.

Las habilidades para el liderazgo transformador ejercidas por una gerencia sensible a la equidad
permitirán entre otras cosas: El impulso y adopción de una política institucional de género. En
efecto, la gerencia ejercida en este caso por autoridades ministeriales, direcciones o gerencias
institucionales están llamadas a construir de la manera más participativa posible un conjunto de
normas generales que le brinden a la institución los espacios necesarios para el impulso del enfoque
de género.

En este sentido, una primera tarea es determinar cómo se vincula la institución con el enfoque de
género y cuáles son las ventajas de dicha decisión. En la medida en que participen hombres y
mujeres del personal y representantes de la población meta institucional, esta política reflejará con
mayor propiedad la misión, los objetivos e intereses diferenciados que los servicios pretenden
cubrir.

En general, los documentos de políticas de género a nivel institucional pueden contener los
siguientes aspectos:

162
• Una introducción: en esta sección se indicará el propósito del documento, de qué apartados se
compone y cómo se elaboró.
• La justificación: esta puede contener a su vez, un análisis del contexto y del ámbito donde la
política pretende aplicarse y que explique por qué es necesaria una directriz general de este
tipo.
• Los principios que norman la política: los documentos de política a nivel gubernamental están
también enmarcados en una serie de normas y principios que regulan las acciones públicas y en
este caso, hay que agregar claramente los principios de equidad de género e igualdad, junto con
otros relacionados directamente con el tema.
• El objetivo general de la política y una breve descripción de la estrategia de aplicación.
• Los objetivos específicos y las líneas estratégicas de acción: estas deberán estar determinadas
en un tiempo específico de acción considerado y en concordancia con las líneas de acción
institucionalmente priorizadas en otros documentos oficiales.
• Especificaciones de cobertura, responsabilidades y condiciones básicas, que hagan posible la
ejecución de la política.
• Un plan de acción y cronograma: estos aspectos pueden agregarse para una mayor especificación
y claridad de lo que se quiere alcanzar y cómo hacerlo, con el fin de ofrecer al personal
indicaciones para su ejecución en cada caso.

Las unidades de género y el grupo impulsor como medidas afirmativas en la promoción de la

equidad de género en la institución
Para facilitar la adopción de políticas y estructuras organizacionales sensibles al enfoque de género,
se han venido ensayando mecanismos a través de los cuales, las instituciones públicas se van, poco a
poco, involucrando en esta nueva manera de entender las relaciones sociales.

Entre los mecanismos más conocidos están:

• La contratación de una consultoría, con personas expertas en género que indican a los
mandos gerenciales un conjunto de recomendaciones que deben aplicarse según sea el
tipo de institución y de desigualdades que se hayan encontrado.
• La designación de una mujer como responsable de género de la institución. En algunos
países centroamericanos esto ha ido acompañado por la creación de unidades,
departamentos o secciones a cargo de estas tareas.
• Asignar responsabilidades de manera transversal y crear grupos impulsores de género a
lo interno de la institución.

En cualquiera de los casos, se trata de propuestas para acciones afirmativas, es decir, para el
impulso de disposiciones especiales que las autoridades asumen en concordancia con la normativa y
conciencia de género vigentes en casi todos los países del mundo.

Las acciones afirmativas son un impulso intencional para reducir o eliminar los sesgos de género
presentes en casi todas las actividades de nuestra vida diaria. En los casos de los ministerios de
agricultura y de ambiente estos sesgos de género, en el ámbito laboral, son aún más notorios,
porque, como ya se ha dicho, han sido espacios donde dominan la presencia y la perspectiva
masculina, asociándose lo agrícola y lo ambiental a labores propias de hombres. Las consecuencias
de esta visión tienen repercusiones dentro del personal, pero especialmente, repercute en cómo los
recursos para el desarrollo rural y el ambiente son distribuidos y cómo distintas personas accedan a
sus beneficios.

No obstante, durante los últimos años, se han dado importantes esfuerzos para adoptar mecanismos
de acción afirmativa en estos ministerios en el nivel centroamericano. Por ejemplo, además de

163
políticas a favor de la equidad ya mencionadas, hay unidades, áreas o programas de género en todos
los países, muchas de las cuales coordinan a su vez con enlaces de género nombrados por
departamento o por institución en nivel sectorial. En algunos casos, estas oficinas han evolucionado
y, paulatinamente, adquieren más presencia y recursos que les permiten hacer mejor su trabajo,
tales como apoyos a través de directrices institucionales superiores, recursos materiales y
financieros para ejecutar sus tareas, espacio físico y equipos de oficina mínimos.

Pero ¿en qué consiste el trabajo que ejecutan las unidades u oficinas de género y los grupos
impulsores en cada institución?

Las unidades u oficinas de género:

Las oficinas o unidades de género, son espacios a través de los cuales la institución inicia un trabajo
que le permite incorporar esta perspectiva en el quehacer institucional. Como acción afirmativa, se
centra en reconocer los distintos tipos de desigualdades presentes, desde las diferencias y
discriminaciones a nivel interno, hasta las desigualdades a la hora de ejecutar programas y políticas
agropecuarias o ambientales en determinada zona del país, o bien, a través de determinado
proyecto o programa de cooperación externa.

Existen disposiciones generales que indican algunas de las funciones principales que pueden
desempeñar las personas responsables de la oficina o unidad de género, veamos:

1. Alientan y apoyan el proceso de formulación de las políticas institucionales para la equidad de

género, así como cuando estas se ejecutan y son evaluadas.
2. Participan en los procesos de planificación institucional con el fin de que ésta incorpore la
perspectiva de género.
3. Colaboran para que la normativa institucional relacionada con la prestación de los servicios y con
las relaciones laborales internas sea actualizada, considerando los principios de igualdad y
equidad.
4. Brindan asistencia técnica en estrategias, formas de trabajo y de relación entre el personal y la
población usuaria de los servicios para asegurarles un trato equitativo, especialmente a las
mujeres.
5. Impulsan y gestionan procesos de formación de los recursos humanos que permitan a la
institución adquirir herramientas teóricas y metodológicas para la aplicación del enfoque de
género en su quehacer cotidiano.
6. Asesoran al órgano institucional que corresponda en la atención de las denuncias por
discriminación de género.
7. Coordinan, con el órgano gubernamental relacionado con las políticas de género y mujeres,
acciones que permitan aplicar la normativa nacional a lo interno de la institución.
8. Respaldan la institucionalización del enfoque de género en las estadísticas e indicadores que
integran los sistemas de información de las entidades de gobierno.
9. Promueven y apoyan la canalización de iniciativas institucionales hacia agencias de cooperación
internacional interesadas en el tema de género.

Los grupos impulsores:

Con el fin de hacer más eficiente y rápida la incorporación del enfoque de género en los distintos
departamentos o secciones institucionales, es conveniente identificar y agilizar el nombramiento de
personas interesadas y comprometidas con este enfoque.

Este conjunto de personas procedentes de diversas áreas del quehacer institucional, pronto podrían
ponerse de acuerdo en la aplicación de medidas iniciales y apropiadas para encontrar una
coherencia entre el enfoque de género y su respectiva especialidad.

164
La oficina o unidad de género constituye un factor aglutinante en este sentido y deberá motivar el
trabajo y sensibilización específica de este grupo.

El grupo impulsor, con una visión más interdisciplinaria, avanzará rápidamente y con creatividad
sobre lo que hay que hacer en cada caso. ”Este grupo debe incluir tanto a mujeres como a hombres
interesados y comprometidos con el proceso. Por esta razón, es fundamental incluir en la
sensibilización del personal temas sobre género y masculinidad“.

Durante prácticas combinadas de sensibilización y capacitación en el uso de instrumentos de

planificación con personas integrantes de grupos impulsores, se ha reconocido que dichos grupos
logran consensos interdisciplinarios que mejoran su gestión y por lo tanto, los servicios que se
brindan.

Caso práctico No. 14

La agencia de cooperación USADI esta recibiendo propuestas de proyectos orientados a favorecer la

equidad de género, que permitan incluir y hacer visibles a las mujeres en cada una de las etapas de
los proyectos.

La asociación Vivamos el Futuro, desea aplicar, postulando un proyecto para optar a este
financiamiento, pero afronta el problema de que carece de conocimiento sobre como incluir el
aspecto de género de sus propuestas, desconoce del tema, así como la importancia de su
transversalidad.

Ante esta situación Vivamos el Futuro, le ha contratado a usted para que haga las recomendaciones
técnicas que les permitan incorporar la dimensión de equidad de género en el diseño de sus
proyectos, así como en el proceso de gestión organizacional. Para ello se le pide que usted trabaje
lo siguiente:

1. Prepare una justificación para la incorporación del enfoque de equidad de género al diseño
de los proyectos y la gestión organizacional
2. Determine que elementos deben considerar
3. Sugiera las estrategias adecuadas para institucionalizar el enfoque de equidad de género.

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Por enfoque de género, entendemos el que una institución crea plazas que sean ocupadas
por mujeres? Razone su respuesta.
2. ¿Cómo puede la gerencia impulsar la transversalidad del género?

165
DECIMA SEXTA SEMANA

LECTURA

CÓMO DESARROLLAR GERENTES QUE LIDERAN

Ahora, más que nunca, el liderazgo eficaz, combinado con una buena gerencia, tiene una
importancia crítica para las organizaciones. La descentralización ha creado extensos cambios y
ambigüedades en las responsabilidades de los gerentes, con el resultado de que algunas
organizaciones no puedan lograr sus objetivos

Cuando las organizaciones invierten en el desarrollo de liderazgo de los gerentes a todos los niveles,
aumentan su capacidad para adaptarse a los cambios. Los gerentes aprenden a reforzar los valores
de liderazgo y a aplicar prácticas de liderazgo que fomentan un desempeño organizacional
sostenible. Al realizar funciones de liderazgo y administración, los gerentes pueden lograr resultados
y mantener servicios de alta calidad, a pesar de los obstáculos que encaran.

El liderazgo permite
que los grupos de
trabajo,
departamentos,
organizaciones y
programas se adapten a
los cambios, produzcan resultados sostenibles y contribuyan a la salud de las personas a las que
sirven.

Actualmente las organizaciones se enfrentan a problemas de baja moral del personal, falta de
personal, sistemas y procesos deficientes, dificultad para mantener servicios de alta calidad y otros
retos internos. Para abordar estos retos, se necesitan gerentes que no sólo pueden administrar, sino
que también pueden liderar a su personal a través del cambio.

Para hacer frente a los retos externos e internos de un mundo cambiante, es preciso que los
gerentes desarrollen su capacidad para liderar.

Es necesario que las organizaciones inviertan en el desarrollo de las capacidades de liderazgo a todos
los niveles y creen un entorno en el cual puedan surgir y prosperar líderes nuevos. Cuando los
gerentes de toda la organización lideran y administran eficazmente, impulsan el desempeño de la
organización y contribuyen al logro de resultados sostenibles.

Muchas personas creen que el liderazgo es una cualidad extraordinaria, un don natural concedido a
unos cuantos individuos. Sin embargo, hemos encontrado que cuando la gente se compromete a
lograr resultados y se les alienta para que asuman responsabilidades, pueden desarrollar los valores
y aprender las prácticas que permiten a diversos grupos lograr sus objetivos. Aunque no todos
llegarán a ser líderes mundiales, todos pueden mejorar sus habilidades de liderazgo.

La necesidad de liderazgo y desarrollo de líderes es universal. Aunque las culturas expresan el

liderazgo de maneras diferentes, todos los líderes deben tener competencia técnica, habilidades
conceptuales y aptitudes de relaciones personales. Todos los líderes utilizan un conjunto común de
prácticas para permitir que los grupos avancen. También comparten un conjunto de valores
fundamentales, aunque cada quien hace hincapié en estos valores de manera diferente, según su
cultura.

166
Por qué las organizaciones necesitan gerentes que pueden liderar y administrar

La administración y el liderazgo son de importancia crítica para que las organizaciones funcionen y
prosperen. Cuando las organizaciones están bien administradas, funcionan con eficacia y eficiencia.
Hay planes claros y estructuras, sistemas y procesos organizados. El personal puede llevar a cabo las
actividades con eficiencia, seguir los resultados paso a paso y evaluarlos. Cuando las organizaciones
están bien dirigidas, se adaptan a cambios en el entorno y desarrollan culturas que inspiran el
compromiso y la innovación. Es necesario contar con un buen liderazgo y con una buena
administración para sustentar el desempeño de la organización.

Cuando una organización está bien administrada, los gerentes realizan eficazmente cuatro funciones
esenciales de la administración: planificación, organización, aplicación, y seguimiento y evaluación.
Trabajan con su personal para:

• planificar cómo lograr un conjunto de resultados intencionales en un grupo de trabajo u

organización;
• organizar recursos, estructuras y procesos para facilitar las operaciones y las acciones;
• aplicar planes, llevando a cabo actividades y agilizando los esfuerzos para que todos puedan
contribuir a los resultados;
• dar seguimiento y evaluar las acciones y los resultados en función de los planes, y utilizar la
retroalimentación obtenida de la evaluación para ajustar planes, estructuras y procesos para
lograr resultados futuros.

Sin embargo, una buena administración no es garantía de resultados en todas las circunstancias.
Cuando las condiciones son variables, complejas o interrelacionadas, no basta que los gerentes

167
apliquen las funciones tradicionales de la administración a un proceso constante de prestar servicios.
Es preciso que también lideren a su personal a través de un proceso de cambio que permita encarar
retos estratégicos y centrar su energía en el logro de resultados sostenibles que satisfagan a los
beneficiarios. Es necesario que los gerentes apoyen a su personal, cuestionando supuestos,
cambiando creencias y transformado la forma de trabajar, a fin de superar los obstáculos que de
otro modo socavarían la calidad de los servicios que su organización presta a los beneficiarios.

Cómo entender el liderazgo eficaz

Como gerente de un grupo de trabajo de cualquier nivel, usted puede liderar eficazmente cuando
crea una cultura de trabajo positiva, caracterizada por las relaciones sólidas con sus colegas y el
personal, la confianza, la dedicación, el trabajo duro y el trabajo en equipo. Esto puede lograrse si
usted:

• modela valores de liderazgo bien arraigados;

• aplica prácticas de liderazgo exitosas.

Cómo modelar los valores de liderazgo Los valores personales son la base del liderazgo. Al demostrar
valores de liderazgo en sus acciones, usted se convierte en un poderoso ejemplo de comportamiento
para el personal. Para liderar bien, es importante modelar:

• integridad
• respeto por los demás
• compromiso con el aprendizaje
• toma de riesgos calculados.

Integridad. Aunque la gente puede

lograr resultados sin integridad, los
que son capaces de desarrollar
relaciones duraderas de confianza
mutua por lo general valoran su
integridad y la de los demás. Otras
personas respetan a los líderes por
su ética en toda circunstancia.

Aunque nadie es perfecto, los buenos líderes se esmeran por asegurar que sus palabras y acciones
sean congruentes con sus valores y aspiraciones. Al dedicarle tiempo a la reflexión, usted puede
lograr mayor congruencia de sus acciones y valores.

Respeto por los demás. Las relaciones de

trabajo sólidas son la base para obtener los
mejores resultados. Es necesario fomentar
continuamente las relaciones de trabajo
existentes y crear relaciones nuevas.
Cuando usted comparte el respeto mutuo
con sus compañeros de trabajo, confía en
ellos y inspira su confianza. El respeto por
los demás significa respetar sus puntos de
vista, valores y necesidades.

168
 Compromiso con el aprendizaje. Los buenos
líderes están comprometidos con aprender
continuamente y alentar a los demás a que
hagan lo mismo. Para estar atento a las
nuevas oportunidades y los posibles
obstáculos, es necesario buscar siempre
nuevos conocimientos e información. El
compromiso de aprender cosas nuevas
puede ayudarle a estar preparado para
cualquier eventualidad.

La toma de riesgos calculados. Es

responsabilidad de los líderes ayudar a la gente
a que aprenda a asumir riesgos calculados” que
no ponen en peligro a la organización y su
misión. Al conocer los retos de su organización
o grupo de trabajo, es necesario tomar riesgos
para abordar algunos de estos retos y efectuar
los cambios necesarios.

Con apoyo, usted puede encontrar el valor para asumir los riesgos necesarios, tomar decisiones
difíciles y hacer frente a las críticas o el fracaso personal. Al liderar a otros, es necesario que tenga
en cuenta el valor que requieren para que también puedan tomar riesgos necesarios.

Cómo aplicar prácticas de liderazgo exitosas

Además de los valores que expresan, los líderes eficaces de todos los niveles realizan también cuatro
funciones esenciales del liderazgo:

• explorar el contexto
• enfocar la atención
• alinear y movilizar
• inspirar

No importa si usted está a cargo de un equipo pequeño de personas, debe explorar el contexto, es
decir, examinar continuamente el entorno interno y externo, para que pueda reconocer las
necesidades emergentes del cliente, los retos estratégicos y las opciones que tiene para abordar
esos retos. Es preciso que su exploración del contexto considere las necesidades, las habilidades y
los compromisos de su personal y de usted.

Es necesario enfocar la atención de su grupo de trabajo en abordar los retos críticos con una
estrategia y metas. Al enfocar la atención, usted establece prioridades que permiten que el grupo de
trabajo avance.

Es necesario alinear, o coordinar, los recursos, las estructuras y los procesos disponibles que están a
su cargo con las metas y estrategias organizacionales, a fin de asegurar la eficacia de las actividades
del personal. Es necesario movilizar su grupo de trabajo y, cuando sea necesario, recursos
adicionales, para que todos sus esfuerzos contribuyan a abordar los retos estratégicos del grupo de
trabajo.

Es necesario inspirar para los demás, creando un entorno donde los demás querrán utilizar su
potencial, aprender e innovar para producir los resultados deseados.

169
El marco de referencia presentado a continuación resume las cuatro funciones claves del liderazgo
que ayudan a los gerentes a lograr resultados en sus grupos de trabajo y organizaciones, las prácticas
principales relacionadas con estas funciones y los resultados claves de estas prácticas.

Explorar el contexto. Para ser consciente de los retos que usted encara y las condiciones en las
cuales opera, es preciso examinar resueltamente la organización y el entorno externo para
comprender los patrones y las tendencias. Es necesario determinar los efectos actuales y futuros de
nuevos acontecimientos en la organización.

Las prácticas de exploración del contexto implican una revisión de las fuentes de información para
encontrar tendencias nuevas en el entorno externo e interno. Al explorar el entorno, usted puede
detectar acontecimientos y vínculos entre:

• las necesidades y expectativas de los beneficiarios;

• las condiciones sociales y políticas locales, nacionales e internacionales;
• las prácticas gubernamentales;
• los posibles socios y competidores;
• el personal en el campo;
• el personal en su grupo de trabajo y su lugar de trabajo;
• usted mismo.

Como principal resultado de la

exploración del contexto, usted puede
proporcionar a su grupo de trabajo
observaciones sobre patrones y
tendencias claves de las condiciones
internas y externas, para que el grupo
pueda ser más previsor.

170
Enfocar la atención. Puede usar su perspectiva general del entorno y la información que adquirió al
explorar el contexto para centrarse en una respuesta organizacional.

Sin este enfoque, usted y su grupo de trabajo pueden perder el rumbo y asignar recursos
indebidamente. Es de suma importancia enfocar la atención cuando los recursos son limitados.

171
Las prácticas para enfocar la atención implican comunicar retos al personal y ayudar al personal a
pensar estratégicamente en una respuesta. Estas prácticas ayudan su grupo de trabajo a centrarse
en: los retos estratégicos que encara;

• una visión del futuro, el rumbo a seguir a largo plazo, el propósito, objetivos claros y
estrategias;
• prioridades estratégicas y metas para el trabajo;
• las maneras en que el trabajo del grupo contribuye para alcanzar las metas de la
organización.

Alinear y Movilizar. Aun cuando su grupo

de trabajo tiene dirección, las
complejidades y los obstáculos de la
organización, tanto internos como
externos, puede impedir que el grupo
avance en la dirección convenida.

Si su grupo de trabajo está alineado o

coordinado con el resto de la organización,
su personal colabora para apoyar a toda la
organización. Cuando se moviliza o activa
al personal para apoyar la estrategia de la
organización, su grupo de trabajo adquiere
ímpetu.

Las prácticas para alinear y movilizar le ayudarán a crear un entorno en el que otros pueden tener
éxito, donde, como dice Lao Tsu, la gente dirá, “lo hicimos nosotros mismos”. Para alinear a su
grupo de trabajo con la dirección estratégica de la organización, es necesario que usted coordine
continuamente:

• el trabajo individual del personal;

• las estructuras de la organización;
• los sistemas y procesos de la organización.

Para movilizar al personal y los recursos, es preciso que usted:

• motive a los individuos y a su grupo de trabajo para que asuman la responsabilidad de

abordar los retos;
• reconozca
constantemente y
premie a los que
contribuyen al avance de
la organización;
• movilice los fondos y
suministros necesarios a
través de aliados
internos, socios
externos, contactos en la
comunidad y donantes.

Un resultado importante de
alinear y movilizar es que su
personal tiene los planes, la
motivación y los recursos para
apoyar la estrategia de la

172
organización.

Inspirar. Las organizaciones cuyos gerentes inspiran al personal enfrentan los retos de maneras
creativas. Sin inspiración, las organizaciones se estancan y les falta espíritu. Los gerentes que
lideran bien son fuente de inspiración para su personal a través de su propia conducta, ética y
valores. Ellos demuestran sus valores con sus acciones y sirven de ejemplo para otros. En otras
palabras, ellos “hacen lo que dicen”.

Las prácticas para inspirar implican modelar las conductas deseadas y apoyar al personal y a los
colegas.

Para inspirar, usted debe:

• demostrar integridad en las interacciones con otros;
• demostrar con sus acciones su propio compromiso con las metas de la organización;
• demostrar confianza en su grupo de trabajo;
• crear un ambiente de comunicación abierta, libre de temores;
• ser consciente del impacto que su conducta tiene en otros;
• establecer retos para los demás, de manera que asuman responsabilidades, desarrollen sus
talentos y piensen
• de manera creativa;
• invertir en el desarrollo profesional y el aprendizaje del personal, para que sepan liderar
durante todas sus carreras profesionales.

Uno de los principales resultados de inspirar es un personal comprometido con la misión. Ellos
aceptan responsabilidad por el trabajo, exceden los requisitos mínimos y se vuelven creativos,
incluso emprendedores, en sus enfoques. Aprenden constantemente cómo hacer mejor su trabajo.

La comprensión de los valores y prácticas de liderazgo puede ayudarle a considerar el liderazgo

como algo que usted y los demás pueden desarrollar. Cuando usted se compromete en afrontar los
retos estratégicos de su organización y lograr resultados con otras personas, también se compromete
a aprender a liderar.

Cómo aprender a liderar

A lo largo de la historia, las personas han desarrollado habilidades de liderazgo cuando han:

• encarado retos difíciles y han actuado y movilizado a otros para abordarlos;

• recibido retroalimentación acerca de su desempeño del entorno y de otras personas, sobre
sus resultados o la falta de resultados;
• recibido apoyo de otros, o de mentores o asociados, que les permitió seguir creciendo y
desarrollándose.

La gente aprende a liderar eficazmente por una variedad de medios informales y formales durante
toda la vida: a través de la familia, los amigos, la escuela, la capacitación y las experiencias
profesionales. Cuando usted decide liderar a otros para enfrentar los retos de las organizaciones,
usted inicia un proceso continuo de desarrollo personal. En este proceso, usted:

• encara sus retos de liderazgo;

• llega a ser consciente de los valores que influyen en sus acciones;
• reflexiona sobre sus prácticas de liderazgo;
• mejora sus habilidades de liderazgo.

Cómo hacerle frente a los retos de liderazgo con retroalimentación y apoyo

173
El punto de partida para desarrollar el
liderazgo es dándole al personal oportunidades
de encarar los retos estratégicos que afectan a
la organización, al grupo de trabajo y al
individuo.

Cómo hacer frente a los retos. Al desarrollarse

como líder, usted aprenderá a encarar y
superar retos significativos. Usted podrá encarar retos organizacionales, como una baja en el
financiamiento de los donantes, complejos esfuerzos de descentralización y otras estrategias de
reforma de la salud; y los retos grupales, como la forma de aprender a producir resultados con
equipos incompatibles. Sus retos incluirán también retos personales, como la forma de lograr
resultados cuando es ascendido a un cargo de mayor responsabilidad; cómo superar condiciones
difíciles que a menudo socavan el desempeño, como la escasez de recursos; y el manejo de crisis
personales.

Al verse frente a estos retos, es posible que tenga que asumir riesgos, tomar decisiones difíciles, y
encarar críticas o fracasos personales, con el fin de mejorar las condiciones. Es necesario que
adquiera confianza en su habilidad para tomar la mejor decisión posible en ese momento. Si las
cosas no salen bien, es necesario que reconozca sus éxitos pequeños y aprenda todo lo posible de sus
fracasos, para que pueda manejar mejor las situaciones en el futuro.

Cómo buscar retroalimentación. Una vez que responda a un reto, debe determinar si su respuesta
fue apropiada y eficaz, recibiendo retroalimentación. Ya sea que la reciba en una reunión o en una
conversación en un pasillo, la retroalimentación personal puede ser una guía valiosa al tomar
decisiones sobre mantener o corregir su curso. Solicite la retroalimentación, tanto dentro como
fuera de su lugar de trabajo, al personal, amigos, colegas, entrenadores y mentores en cuyas
opiniones confía.

Establezca una red de esas personas y hable con ellas acerca de sus actividades y dificultades.
Escuche la retroalimentación de su red y su personal. Evalúe los resultados de sus decisiones
utilizando datos. Después, haga cambios en sus enfoques cuando sea necesario.

Cómo obtener apoyo. Por último, usted necesita el apoyo de la gente, tanto dentro como fuera de su
lugar de trabajo, que se ha comprometido con su desarrollo. El apoyo puede ayudarle a convertir la
retroalimentación en nuevas posibilidades y oportunidades de acción.

Las reuniones formales, las reuniones durante el almuerzo y las reuniones informales son
oportunidades para cultivar relaciones con individuos. Confíe en ellos para obtener apoyo, sobre
todo al comenzar un esfuerzo nuevo y cuando una situación se vuelve difícil. La búsqueda de apoyo
cuando es necesario es un indicio de fortaleza personal. Usted no podrá desarrollarse por completo
como líder si maneja todo solo.

Cómo darse cuenta de los valores que influyen en sus acciones

Para liderar, es necesario que usted

reflexione e identifique los valores que
influyen en sus acciones. ¿Se comporta
usted de manera que permiten a los
grupos encarar sus retos y avanzar? ¿Se
centra usted en desarrollar y sostener
relaciones tanto como se centra en realizar las tareas?

La reflexión sobre sus conductas y las creencias subyacentes pueden ayudarle a ser más consciente
de sus valores y del impacto que tienen en sus capacidades de liderazgo.

174
Como descubrir valores

Para liderar eficazmente, es necesario que conozca sus valores. Debe pensar en las cosas por las que
luchará, incluso en situaciones difíciles. Sus valores se basan en creencias profundas, a menudo
aprendidas a una edad temprana y reforzadas en momentos culminantes de su vida. Esta práctica
puede ayudarle a comenzar a identificar sus valores y los de las personas con quienes trabaja.

Práctica. Piense en una situación en la tuvo que actuar con un punto de vista distinto al de otras
personas en su lugar de trabajo. Pregúntese:

• ¿Qué fue importante para mí en esa situación?

• ¿Qué valores tuve que lo hicieron tan importante para mí?
• ¿Qué valoraban los demás?
• ¿Cómo pudieron esos valores haber afectado mis acciones?

A menudo, sus acciones pueden satisfacer algunos de sus valores, pero no otros. Usted tal vez tenga
que considerar qué valores fueron los más importantes para usted en esa situación.

Cuando usted se da cuenta de sus valores, sus acciones comienzan a tener más congruencia con esos
valores. Usted entiende cómo tomar en cuenta sus valores y los de los demás, sobre todo en
situaciones en las que hay puntos de vista antagónicos.

Cómo reflexionar sobre sus prácticas de liderazgo

Muchos de los retos estratégicos que usted encara exigen que utilice prácticas de liderazgo para
lograr resultados. Para liderar con mayor eficacia, considere qué prácticas de liderazgo utiliza y
cuáles puede mejorar. Para determinarlo, puede contestar el siguiente cuestionario individualmente
o en grupo. Los integrantes de un grupo de gerentes pueden comprometerse con los demás a
mejorar sus prácticas. Los miembros de un grupo de trabajo pueden comprometerse con los demás a
observar prácticas diferentes para que todo el grupo las cumpla.

175
Cómo mejorar sus habilidades de liderazgo

El enfoque en sus retos de liderazgo, valores, prácticas y relaciones profesionales puede ayudarle a
mejorar sus habilidades como líder. Para mantener el enfoque, siga haciéndose estas preguntas:

Retos
• ¿Cuáles son los retos estratégicos que mi grupo de trabajo y yo encaramos?
• ¿Qué queremos lograr?

176
 • ¿Qué estamos dispuestos a comprometer para lograr nuestros objetivos?
• ¿A quién más podemos movilizar para que nos ayude? Valores y Prácticas de Liderazgo
• ¿Qué valores y prácticas necesito mejorar?

Retroalimentación y Apoyo

• ¿A quién puedo pedir retroalimentación sobre mis avances y los de mi grupo de trabajo en lo
referente a los retos estratégicos?
• ¿Dónde podemos obtener datos para medir nuestros resultados?
• ¿De quién puedo obtener apoyo para mi desarrollo profesional?

Cómo incorporar el desarrollo de liderazgo en su organización

Para desarrollar las habilidades de liderazgo de otros gerentes, es necesario que usted aliente a su
organización a que realice actividades de desarrollo de liderazgo de manera consciente y
organizada. Un buen programa de desarrollo de liderazgo institucionalizará los procesos para el
desarrollo continuo de líderes en todos los niveles de la organización.

¿Cómo desarrollan líderes las organizaciones? Aunque los programas de capacitación de liderazgo
pueden ser útiles, a menudo se destinan a personas que están a punto de asumir posiciones de
liderazgo importantes.

Para que sea más eficaz, el desarrollo de liderazgo debe destinarse a los gerentes al inicio de sus
carreras profesionales. Una parte importante de este desarrollo debe ocurrir en las organizaciones,
durante el trabajo cotidiano, cuando la gente trata de obtener resultados a través de otros. Es
necesario que el desarrollo de liderazgo sea respaldado por un grupo de personas de la organización
comprometidas con asegurar que surjan líderes nuevos. Para que tenga éxito, el grupo debe centrar
el programa de desarrollo de liderazgo creando retos, retroalimentación y apoyo a los gerentes; en
desarrollando el conocimiento que los gerentes tienen de ellos mismos; y midiendo el impacto del
programa.

Usar problemas reales. En los programas de desarrollo de liderazgo, deben usarse problemas reales
de la organización para crear retos, retroalimentación y apoyo.

A menudo, las personas son ascendidas a cargos de autoridad (un reto nuevo) pero no se les da la
retroalimentación y el apoyo que necesitan para tener éxito. El reto sin la retroalimentación y el
apoyo agobia a los líderes emergentes, en vez de alentarlos. Los programas de desarrollo de
liderazgo deben evitar este enfoque de “nadar o hundirse”.
Alentar el conocimiento de sí mismo. Los programas de desarrollo de liderazgo deben también
propiciar el conocimiento de sí mismo y la empatía, puesto que estas cualidades están vinculadas al
desempeño de los líderes.

Los investigadores han concluido que cuando los líderes demuestran madurez emocional, crean
entornos de trabajo donde prosperan la información compartida, la confianza, los riesgos calculados
y el aprendizaje. Cuando los líderes carecen de madurez emocional, crean entornos donde su
personal siente ansiedad y sólo produce resultados a corto plazo que no son sostenibles. (Goleman y
otros 2001, pág. 46). La retroalimentación ayuda a que los gerentes receptivos aumenten su
conciencia personal y su impacto en los demás. Cuando se dan cuenta que hay una diferencia entre
cómo sus conductas son percibidas por ellos mismo y por los demás, a menudo se enfrentan a la
necesidad de cambiar sus prácticas y ser más receptivos a actividades de desarrollo de
administración y liderazgo.

En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo de cómo puede establecer un programa de

desarrollo de liderazgo en su organización, que incluye procesos para establecer retos,
retroalimentación y apoyo.

177
178
Cómo medir el impacto del desarrollo de liderazgo

En las etapas iniciales del establecimiento de un programa de liderazgo, es preciso que un núcleo de
liderazgo determine cómo se medirá el éxito del programa. Establecido ésto, el núcleo debe
recolectar datos al inicio, después en etapas claves y cuando finaliza el programa. Cuando usted
evalúa un programa de desarrollo de liderazgo, considere medir el impacto del programa en
diferentes niveles:

• desarrollo del líder individual

• clima organizacional
• indicadores organizacionales de liderazgo
• logro de resultados organizacionales

Líderes individuales. Usted puede medir el avance de líderes individuales para encarar retos a través
de encuestas de retroalimentación de 360 grados. Estas encuestas escritas reúnen sistemáticamente
las opiniones del desempeño de un gerente que tiene una extensa gama de compañeros de trabajo,
incluidos los del mismo nivel administrativo, subalternos, gerentes de nivel superior y personas fuera
de la organización, sobre todo clientes. No se revelan los nombres de los encuestados.

Los resultados de la encuesta se compilan en un informe sobre fortalezas y retos del gerente en lo
referente a las prácticas de administración y liderazgo, y se entregan al gerente. Estas encuestas de
retroalimentación de 360 grados ayudan a un líder emergente a desarrollar el conocimiento de sí
mismo, y además predicen con exactitud la eficacia de un líder dentro de dos, cuatro o incluso siete
años. (Investigación realizada por McEnvoy y Beatty, citada en Goleman y otros 2001, pág. 48)

Clima organizacional. El clima organizacional es el estado de ánimo colectivo de las personas de una
organización. ¿Se siente la gente más motivada, productiva, respetada, apreciada y capaz de usar
sus talentos y prestar servicios a los beneficiarios después de un programa de desarrollo de
liderazgo, comparado con lo que sentían antes? Las mediciones del clima organizacional son
indicadores importantes del mejoramiento del liderazgo y se correlacionan directamente con
indicadores de mejoramiento del servicio.

Logro de resultados organizacionales. El desarrollo constante del liderazgo debe contribuir al logro
de los resultados previstos por la organización. Los líderes emergentes tratan de abordar los retos
estratégicos y lograr resultados. Este avance es el indicador más importante de la eficacia del
desarrollo de liderazgo.

Cómo integrar el liderazgo con la administración para lograr resultados

Los gerentes que desean liderar deben contestar una pregunta clave: “¿Cuáles son los retos
estratégicos a los que se enfrenta mi organización y qué debo hacer para movilizar a otros para que
se responsabilicen por esos retos?”

Las organizaciones que reconocen que deben desarrollar gerentes capaces de liderar con eficacia
deben comprometer recursos a largo plazo, en vez de buscar una solución rápida para problemas
específicos. El desarrollo de liderazgo es una forma de trabajar y de desarrollar una organización.
Debe ser auspiciado y respaldado dentro de la organización o el programa. Si a usted le importa su
organización y su futuro, usted y su organización deben comprometerse a desarrollar líderes en
todos los niveles. Es el camino para lograr una verdadera sustentabilidad, mejor desempeño
organizacional.

El marco de referencia presentado a continuación es una guía útil de los resultados organizacionales
que lograrán los gerentes de todos los niveles al liderar y administrar bien. En cada función de
liderazgo y administración deben aplicar una gama dinámica de prácticas en momentos diferentes
para administrar los cambios y estabilizar sus organizaciones.

179
Actividad individual y grupal

Resuelva la prueba de estilo de liderazgo, indicada en la lectura, luego en grupo reflexionen sobre
los resultados obtenidos.
Autoevaluación

1. ¿A partir de las ideas planteadas en la lectura, identifique su estilo de liderazgo?

2. ¿Qué sentimientos le provoca la lectura realizada?
3. ¿Qué aportes haría, para enriquecer las ideas enumeradas en la lectura, acerca del liderazgo
para un gerente social?

180
DECIMA SÉPTIMA SEMANA

LECTURA

CÓMO APRENDER A PENSAR ESTRATEGICAMENTE

Cómo Aprender a Pensar Estratégicamente

Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los gerentes y
gerentes para elaborar planes o programas diseñados para alcanzar las metas futuras y usar
efectivamente los recursos disponibles. En el pasado, la formulación de estrategias estaba reservada
para los gerentes de alto nivel y para los funcionarios encargados de formular las políticas para las
grandes organizaciones.

Desarrollo de la Habilidad para Pensar Estratégicamente

La estrategia es utilizada en los deportes, juegos, campañas militares, negocios y aún en los
esfuerzos personales tales como la construcción de casas y la planificación de carreras profesionales
o las vacaciones. El desarrollo de una estrategia permite a los gerentes diseñar enfoques que los
ayudan a hacer frente a los retos planteados por un futuro a menudo impredecible.

A través de la historia las tribus antiguas, los pueblos, las naciones, los ejércitos y los grupos
mercantes han adoptado el pensamiento estratégico para mejorar sus condiciones de vida, expandir
su influencia política, conquistar a sus enemigos o aumentar sus riquezas.

Para poder prestar servicios a sus clientes, los gerentes deberían hacer una pausa en sus actividades
diarias. Ellos deberían comenzar a pensar acerca de las necesidades futuras de sus clientes, la forma
como pueden prestar mejores servicios a los mismos y la manera como se relacionan las actividades
que se realizan actualmente y, lo que necesitan hacer en el futuro. Una buena estrategia puede
convertirse en un mapa del camino que seguirán en el futuro.

Muestra a dónde se quiere dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta o rutas que llevarán al lugar donde
se desea llegar. La decisión en cuanto a la manera como se lograrán las metas del programa es difícil
de tomar porque las mejores opciones no son siempre obvias. El pensamiento estratégico permite
que los gerentes identifiquen los aspectos que son críticos para lograr el éxito del programa o
institución a largo plazo y a formular preguntas cuyas respuestas les ayudarán a anticipar las
necesidades futuras de sus clientes y programas.

Aspectos estratégicos tales como el mejoramiento de la calidad, la ampliación del acceso, y el

aumento de la demanda de servicios son bien conocidos por los gerentes de planificación familiar.
Cómo cubrir las necesidades futuras y las medidas apropiadas para lograrlas son aspectos menos
conocidos.

Cómo lograr que el personal del programa o institución, empiece a pensar estratégicamente

Cuando se conocen noticias sobre los beneficiarios, los donantes, la tecnología, la economía, la
política o el nivel de empleo, y uno se pregunta cuál será el significado de dichas noticias para el
futuro de la institución, se está pensando estratégicamente. Cuando se piensa lo que será la
institución dentro de tres años y lo que significará lograrlo, o si se comienza a anticipar las
necesidades futuras de los beneficiarios o el papel que desempeñarán los donantes en el futuro, se
está pensando estratégicamente. Cuando se identifican grupos de clientes con necesidades
especiales, se selecciona un nuevo enfoque para la prestación de los servicios o se ponen en marcha

181
nuevas maneras de atraer clientes para que se conviertan en aceptantes o se motiven a usar los
métodos anticonceptivos en forma efectiva, se está pensando estratégicamente.

Las personas que piensan estratégicamente hacen preguntas tales como: “¿Está mi programa
haciendo las cosas correctas?” Esta es una pregunta estratégica y constituye la base para fijar una
nueva directiva para la institución o el programa. El enfoque del pensamiento estratégico que se
trata en la presente edición ayudará a los directores a asegurar que la orientación de la organización
hacia el futuro sea compatible con la misión y metas de su organización y que éstas puedan lograrse
utilizando los recursos disponibles o los recursos adquiridos como resultado de la estrategia
utilizada.

Pensar estratégicamente es fundamentalmente diferente del pensamiento sobre el funcionamiento

diario de una entidad. Cuando los gerentes piensan sobre el funcionamiento diario generalmente se
preguntan “¿Está mi programa haciendo las cosas en forma correcta?” Esta pregunta permite
examinar continuamente si las actividades se están llevando a cabo en la forma más efectiva y
eficiente.

Las técnicas administrativas como el Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC) toman
como punto central el dar la respuesta a este tipo de pregunta.

Evaluación del Coeficiente de Pensamiento Estratégico:

¿Están Usted o la Organización Pensando Estratégicamente?

Las personas que ven el panorama completo y observan la relación existente entre los diferentes
elementos del programa de planificación familiar están pensando estratégicamente y es probable
que empleen regularmente las habilidades descritas en este cuaderno de trabajo. Para ver en qué
medida está usted pensando estratégicamente, realice esta sencilla prueba.

Prueba de Pensamiento Estratégico (Responda a cada pregunta trazando un círculo alrededor de la

palabra SI o NO).

1. ¿Puede usted identificar el o los grupos objetivo en el programa o institución? SI NO

2. ¿Conoce usted las características especiales de estos clientes (nivel de ingresos, estado civil,
área geográfica)? SI NO
3. ¿Conoce usted las preferencias sobre de los grupos objetivo de su institución? SI NO
4. ¿Sabe usted cuáles son las características de su(s) grupo(s) objetivo que ejercen una mayor
influencia en los servicios institucionales? SI NO
5. ¿Sabe usted si las necesidades de los grupos de clientes han cambiado en el curso de los
últimos tres a cinco años? SI NO
6. ¿Sabe usted qué cambios podrían ocurrir en los próximos tres a cinco años en lo que respecta
a los grupos de clientes, sus preferencias y formas en la prestación de servicios? SI NO
7. ¿Sabe usted si la institución ha identificado nuevos grupos objetivo prioritarios? SI NO
8. ¿Sabe usted si los beneficiarios están buscando otras fuentes de apoyo para encontrar
mejores opciones para el desarrollo? SI NO
9. ¿Sabe usted cuál es el promedio de espera de los beneficiarios para ser atendidos en su
programa o institución? SI NO
10. ¿Sabe usted cuál es la manera menos costosa de brindar los servicios? SI NO
11. ¿Sabe usted cuál es la demanda en el área donde presta servicios el programa ó institución?
SI NO
12. ¿Sabe usted cuáles son las quejas que tienen los beneficiarios sobre los servicios que ofrece?
SI NO
13. ¿Sabe usted si su personal tiene prejuicios contra ciertos servicios y no los están ofreciendo a
los beneficiarios? SI NO
14. ¿Sabe usted si el personal da prioridad a los beneficiarios más necesitados? SI NO

182
 15. ¿Los beneficiarios están mejorando su calidad de vida, como producto de los servicios
institucionales que reciben? SI NO
16. ¿Sabe usted qué segmentos de sus grupos objetivo podrían pagar por los servicios prestados?
SI NO
17. ¿Sabe usted cuánto podrían aportar los beneficiarios? SI NO
18. 18. ¿Sabe usted qué ingresos necesita para cubrir todos los costos de los servicios de
institucionales? SI NO
19. ¿Si hay otras instituciones que prestan servicios en su área, sabe usted por qué los
beneficiarios prefieren acudir ellas en lugar de acudir a su institución? SI NO
20. ¿Sabe usted qué barreras deben superar los beneficiarios para adquirir los servicios
institucionales?

Calificación: Conceda cinco puntos por cada respuesta afirmativa. Sume el total de los puntos para
saber cuál es su calificación. Si usted logra obtener 75 puntos o más, usted ya está pensando
estratégicamente. Si su calificación se encuentra entre 50 y 75 puntos, usted ya está en camino a
convertirse en un pensador estratégico y puede utilizar las destrezas que se explican en la presente
publicación para mejorar su capacidad de pensamiento estratégico. Si su calificación está por debajo
de 50, debe mejorar el aprendizaje para pensar estratégicamente.

El pensamiento estratégico requiere poner en práctica ciertas habilidades de modo que pueda elegir
el mejor curso de acción. Muchos gerentes son pensadores estratégicos innatos y siguen un proceso
lógico casi inconsciente al pasar del pensamiento a la acción. El proceso que resumimos a
continuación—compuesto de cinco pasos—puede ayudar a todos los gerentes a organizar su
pensamiento estratégico.

• Definir un marco conceptual que sirva de guía.

• Identificar las opciones estratégicas.
• Evaluar las opciones.
• Escoger las opciones.
• Transformar las estrategias en acciones.
• Proporcionar información y servicios orientados a cubrir las necesidades de grupos
específicos;
• Integrar los programas con otras actividades de desarrollo en el área para mejorar los
conocimientos y la ejecución.

Paso 1: Definir un marco conceptual que sirva de guía

Para planear la dirección hacia el futuro se requiere tener una idea clara sobre hacia dónde se
quiere ir. Desarrollar o aclarar la misión de la organización y las metas del programa constituye el
primer paso del pensamiento estratégico.

183
Si la organización cuenta con un planteamiento de la misión, debe revisarse conjuntamente con el
personal de la misma. Si no se tiene un planteamiento de la misión, hay que trabajar con el personal
para desarrollar uno. Al finalizar este primer paso debería estar bien definido el propósito y los
valores del programa. Esta comprensión constituirá la base sobre la cual se construirán metas,
estrategias y actividades futuras.

Paso 2: Identificar las opciones estratégicas

Una vez que se ha desarrollado el marco que le servirá de guía, necesita identificar los aspectos
estratégicos específicos de importancia para el programa. Para facilitar este proceso, es importante
examinar la capacidad de la institución e identificar las oportunidades o restricciones existentes
para el mejoramiento de la calidad, la ampliación del acceso y el crecimiento de la demanda. Este
tipo de análisis se denomina análisis de CAD.

Un análisis de CAD ayudará a la dirección y al personal de la institución a recopilar y analizar datos

básicos que pueden ser utilizados para desarrollar las opciones estratégicas para el programa de la
institución que contribuyen tanto a fortalecer los puntos fuertes como a aprovechar cualquier
oportunidad potencial.
El análisis de CAD ayudará a identificar las oportunidades para mejorar la calidad, ampliar el acceso
y aumentar la demanda dentro del contexto de las habilidades y restricciones administrativas
existentes en la entidad. Debe utilizarse la información del análisis de CAD para identificar las
estrategias potenciales futuras que pueden emplearse en el programa.

Hay necesidad de concentrarse en la forma en la cual los servicios pueden afinarse para prestar
mejores servicios y retener a la clientela actual, atraer nuevos clientes y aumentar la demanda de
servicios.

184
Evaluar las Opciones

Identificar las opciones que son compatibles con la misión y metas de la organización. Una vez que
se han identificado algunas opciones estratégicas, se necesita evaluar cada opción para ver en qué
medida contribuye a la misión de la organización y lo acerca a lograr las metas a largo plazo. Es
preciso descartar aquellas que parecen no ser compatibles ni con la misión ni con las metas.

Analizar las ventajas y desventajas de cada opción.

Prepárese una tabla sencilla para comparar las ventajas y desventajas de cada opción. La tabla debe
incluir los beneficios y riesgos potenciales al poner en ejecución cada opción en términos tanto de
los beneficiarios como de la organización.

A menudo este tipo de análisis revela que es mejor desarrollar una combinación de sistemas de
prestación de servicios que se apoyen el uno al otro, en lugar de invertir exclusivamente en un solo
tipo de sistema.

Seleccionar las Opciones

Debe evaluarse cada opción en términos de los recursos disponibles. Igualmente hay que considerar
la disponibilidad de tecnología y la existencia de la preparación necesaria para diseñar y planificar
programas, así como los fondos y el personal necesarios para implementar tanto los programas como
los servicios.

185
Debe elaborarse una lista de los recursos humanos y financieros que se estima se requerirían para
implementar esta opción. Realice una evaluación de la capacidad que tiene la institución para
adquirir los recursos que se han identificado a fin de elegir las estrategias con mayores
probabilidades de éxito.

Transformar las Estrategias en Acciones

Los gerentes que piensan estratégicamente no actúan en esta forma si no logran transformar sus
ideas en acciones. El último paso de este proceso consiste en comunicar la misión, metas y
estrategias que se han decidido a todos los interesados, incluyendo los beneficiarios, personal y
superiores, funcionarios gubernamentales y la comunidad en general. El siguiente ejemplo ilustra
cómo pueden comunicarse los planes estratégicos y mostrar cómo se intentan lograr las metas
acordadas.

186
Cómo Utilizar los Resultados del Pensamiento Estratégico

Pensar estratégicamente es un proceso natural para anticipar las necesidades futuras del cliente y
del programa. Para llevarlo a cabo se requiere hacer las preguntas correctas y utilizar las respuestas
a estas preguntas en forma efectiva y organizada. Existen diferentes formas de usar la información.
Algunos gerentes pueden considerar embarcarse en un proceso formal de planificación estratégica;
otros pueden incorporar la información que obtienen del proceso directamente a los planes
operativos.

Una vez que se han identificado los aspectos estratégicos y se ha desarrollado un plan de acción, se
empieza la administración estratégica. El plan resultante debería constituir un instrumento poderoso
para guiar a los gerentes y al personal a su cargo. Debería hacerse referencia a éste frecuentemente

187
para utilizarlo como guía así como para evaluar el progreso logrado y el desempeño de la institución
o del programa. A intervalos de tres o seis meses es útil hacer las siguientes preguntas:

• ¿Se están logrando las metas?

• ¿Siguen siendo apropiadas las suposiciones y estrategias?
• ¿Necesitan efectuarse cambios o ajustes, y si la respuesta es afirmativa, qué cambios o
ajustes y cómo se ejecutarán?

Debido a que el pensamiento estratégico se basa en las suposiciones sobre tendencias, siempre
habrá sorpresas.

Es posible que se presenten nuevas tendencias y la aparición de acontecimientos imprevistos

requerirá que se modifiquen ciertos componentes del plan. Recuerde, la estrategia es como un mapa
que orientará a la dirección y a la Institución hacia su destino.

Los desvíos ocasionales serán inevitables, pero al pensar estratégicamente puede anticiparse la
necesidad de efectuar cambios y convertirla en una oportunidad para realizar mejoras en el
programa.

Actividad individual y grupal

Resuelva la prueba de pensamiento estratégico de la lectura, luego comparta los resultados con su
grupo.

Autoevaluación

1. ¿Qué ideas destacaría de la lectura realizada, acerca de lo que es pensar estratégicamente?

2. Piense y anote, ¿por qué es importante para un gerente social, pensar estratégicamente?
3. ¿Qué conocimientos tenía usted previo a realizar la lectura, acerca del pensamiento estratégico?

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BIBLIOGRAFÍA
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de la gestión pública en el campo de las políticas sociales” (LC/R. 1742), Santiago de Chile.

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