Punimi I Kryer

Lënda: Strategjia dhe Menaxhmenti Strategjik
Drejtimi: Master
Viti akademik 2009/2010
Tema:
Analizat Strategjike: Metodat e Portofolios
(The Boston Consulting Group –BCG & General Electric- Mc Kinsey)
Detyre Kursi
Kandidatet:
Bahri Ajvazi
Lendita Rexha
Kadrie Ajvazi
Fatime Mulaj Pranoi:
Agron Ramadani Prof.Dr. Nazmi Mustafa
Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio
Prishtinë, Prill, 2010
PËRMBAJTJA
1 HYRJE..............................................................................................................................3
2 ANALIZAT STRATEGJIKE ..........................................................................................4
3 MODELET PËR ANALIZË STRATEGJIKE.................................................................5
3.1 MATRICA E BOSTON GROUP COUNSULTING (BCG).....................................6
3.2 CIKLI JETËSOR I PRODUKTIT.............................................................................6
3.2.1 THURRJA..........................................................................................................7
3.2.2 SHKALLA E RRITJES SË TREGUT.............................................................11
4 SHEMBULL:..................................................................................................................13
4.1 HISTORIKU I NDËRMARRJËS............................................................................14
4.2 STRATEGJIA E NDËRMARRJËS.......................................................................15
4.2.1 ANALIZA SWOT............................................................................................15
4.2.2 MATRICA E PORTOFOLIOS – MUNDËSI PER KATEGORIZIMIN E
PRODUKTEVE TONA.............................................................................................16
4.2.3 Fusha e prodhimtarisë së qajit në Kosovë........................................................20
4.2.4 AVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:................22
4.2.5 DISAVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:.........22
4.3 GE / MATRICA E MCKINSEY-it..........................................................................22
4.3.1 ATRAKTIVITETI I INDUSTRISË................................................................23
4.3.2 FUQIA E NJËSISË SË BIZNESIT..................................................................24
4.3.3 THURRJA E INFORMACIONEVE..............................................................24
4.3.4 IMPLIKACIONET STRATEGJIKE................................................................25
5 SHEMBULL:..................................................................................................................27
5.1 Metoda e MCKenzit General Elektrik....................................................................27
5.1.1 AVANTAZHET DHE DISAVANTAZHET E GE / MATRICA E MCKINSEY . 30
5.1.2 AVANTAZHET..............................................................................................30
5.1.3 DISAVANTAZHET ........................................................................................31
6 DALLIMET NE MES TE DY MATRICAVE...............................................................32
7 KONKLUZION..............................................................................................................33
8 LITERATURA...............................................................................................................34
Prof.Dr.Vasilika Kume “Menaxhmenti Strategjik, Tiranë, 2003.....................................34
Darko Tipuriq: “Menaxhmenti Strategjik”.......................................................................34
Detyre Kursi -2-

1 HYRJE
Qëllimi i këtij punimi është studimi dhe kuptimi i dobive të planifikimit strategjik
përmes analizave strategjike në një organizate apo kompani, dhe mësimi i faktorëve kyç në
planifikim duke marrë për bazë synimin e çdo organizate për planifikim dhe implementim të
suksesshëm dhe pretendimin drejt globalizimit.
Strategjia është përcaktuar si plan gjithëpërfshirës për arritjen e qëllimeve të organizatës.

Ndërsa, Menaxhmenti strategjik është nocion kompleks që ka të bëjë me (1) grup njerëzish në
ndërmarrje, (2) proces menaxhues dhe (3) disiplinë shkencore. Menaxhmenti strategjik si grup
njerëzish në ndërmarrje nënkupton ata menaxherë të cilët në ndërmarrje janë përgjegjës për
zgjedhjen, definimin, implementimin dhe kontrollin e vendimeve strategjike (menaxherët
strategjikë). Planifikimi strategjik mund të karakterizohet si një përpjekje sistematike për të
marrë vendime themelore dhe veprime që formojnë dhe udhëzojnë se çka është biznesi i
organizatës, atë që bën, dhe pse e bën këtë. Objektivë e planifikimit strategjik është të
zhvillojë një hartë me të cilën do të menaxhohet pozicionimi i një organizate. Thënë thjesht,
planifikimi strategjik përcakton se ku do të arrije një organizatë gjatë vitit të ardhshëm ose më
tutje, se si do të arrijë atje dhe se si do të dijë nëse ka arritur atje apo jo. Fokusi i një plani
strategjik është zakonisht në të gjithë organizatën, ndërsa në qendër të planit të biznesit është
zakonisht një produkt i veçantë, shërbim ose program.
Ka perspektiva, modele dhe qasje të shumëllojshme, që janë përdorur në planifikimin

strategjik. Zhvillimi dhe implementimi i këtyre modeleve të ndryshme varet nga një numër i
madh i faktorëve, si: madhësia e organizatës, natyra dhe kompleksitetit i mjedisit të
organizatës, ekspertiza e planifikuesit, dhe drejtimi dhe kultura e organizatës.
Detyre Kursi -3-

2 ANALIZAT STRATEGJIKE
Analizat strategjike në rrethinën e shoqërisë postindustriale janë gjithnjë e më të rëndësishme
dhe pikënisje për formim të strategjisë. Ndryshimet në rrethinë mund t’i shkaktojnë:
 dituritë të cilat gjithnjë e më tepër rriten dhe janë më të shpejta,
 kompleksiteti i ngjarjeve është gjithnjë e më i madh dhe
 turbulenca e ngjarjeve kërkon reagim të shpejtë në raste të ndryshme dhe shansa.
Ka mendime të shumta lidhur me analizën strategjike sipas te cilave ajo është:
“... proces i kryerjes së hulumtimit të mjedisit të biznesit në të cilat një organizatë vepron në
mënyrë që të formulojë strategji.“1
... të kuptuarit teorik i mjedisit në të cilin një organizatë është operative, dhe kuptimi i
organizimit dhe bashkëveprimit me mjedisin e vet me qëllim përmirësimin e efikasitetit
organizativ dhe efektivitetin duke rritur kapacitet e organizatës për të vendosur dhe të
rivendosur burimet e saj inteligjente.”2
Përkufizimet e analizave strategjike shpesh ndryshojnë, por atributet në vijim zakonisht janë
të lidhura me:
1. Identifikimi dhe vlerësimi i të dhënave relevante për formulimin e strategjisë.

2. Përkufizimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të analizohet.
3. Një gamë e metodave analitike që mund të zbatohen në analizë.
1
BNET Business Dictionary
2
Professor Les Worrall, Wolverhampton Business School
Detyre Kursi -4-
3 MODELET PËR ANALIZË STRATEGJIKE
Meqenëse, ekonomia është duke u bërë gjithnjë e më e lidhur, më globale, dhe më e

ndërlikuar, metodat strategjike janë të nevojshme për të siguruar njohuri studiuesve dhe
profesionistëve në përpjekjet për të analizuar ndërveprimet e organizatës.
Ka një numër të modeleve të dobishme të analizave të biznesit që mund të ndihmojnë që të

mendojmë më shumë në lidhje me strategjinë e biznesit. Disa prej tyre janë: Matrica e Grupit
Konsalting nga Bostoni, Matrica General Electric, Strategjia gjenerike e Porterit, Modeli i
pesë pikave të Porterit etj.
Në vazhdim do të mundohemi që në pika të shkurtra të japim një pasqyrë reale të Metodave

të Planifikimit Portofolio, duke iu referuar literaturës profesionale në këtë lëmi dhe duke
nxjerrur në pah përparësitë dhe mangësitë e këtyre metodave që janë implementuar në
organizata të ndryshme.
Dy metodat më të njohura te planifikimit portofolio janë nga Boston Consulting Group dhe
nga General Electric / Shell. Në secilën metodë, hapi i parë është identifikimi i Njësive te
ndryshme te Biznesit Strategjik (NJSB), në portofolin e kompanisë. Një NJSB është njësi e
kompanisë që ka një mision të veçantë dhe objektiva të cilat mund të planifikohen në mënyrë
të pavarur nga bizneset e tjera. Një NJSB mund të jetë një sektor i kompanisë, një linjë
produktesh apo edhe marka individuale - por e gjitha varet se si kompania është e organizuar.
“Nëse mund të dimë se ku jemi dhe diçka rreth asaj se si arritëm atje, ne mund të shohim ku
jemi drejtuar-dhe në qoftë se rezultatet të cilat qëndrojnë natyrshëm në këtë drejtim janë të
papranueshme, për të bërë ndryshimin në kohën e duhur.”3
"Asnjë kompani nuk mund të përballojë çdo gjë që do të donte të bënte. Burimet duhet të
shpërndahen. Esencë e planifikimit strategjik është që të shpërndaje burimet në ato fusha që
kanë potencial më të madh në të ardhmen "4
3
Abraham Lincoln
4
Reginald Jones
Detyre Kursi -5-
Ky prezantim thekson BCG dhe GE matricat të cilat janë shumë të rëndësishme për analizë
strategjike. Gjatë viteve 1970, firmat konsulente popullarizuan teknikat e matricës portofolio
për të vlerësuar bizneset e ndryshme të organizatës.
3.1 MATRICA E BOSTON GROUP COUNSULTING (BCG)
Matrica e BOSTON-it (aka B.C.G. analysis, B.C.G.-matrix, Boston Consulting Group

analysis) është diagram që është krijuar nga Bruce Henderson për Boston Consulting Group
në 1970 për t’u ndihmuar koorporatave në analizën e njësive të tyre afariste apo linjave të
produktit. Kjo ndihmon kompanitë në alokimin e burimeve dhe shfrytëzohet si një vegël
analitike në marketingun e markës, menaxhimin e produkteve, menaxhimin strategjik dhe
analizën e portofolios.
3.2 CIKLI JETËSOR I PRODUKTIT
Metoda e matrices BCG bazohet në teorinë e ciklit jetësor të produktit që mund të përdoret
për të përcaktuar cilat prioritete duhet t’i jepen në portofolion e produktit të njësisë afariste.
Për të krijuar vlerë afatgjate, kompania duhet të ketë portofolio të produkteve që përmban
produktet me zhvillim të lartë, që kanë nevojë për inpute në kesh dhe produkte me zhvillim të
Detyre Kursi -6-

ulët që gjenerojnë shumë para kesh. Kjo ka 2 dimensione: fitimi nga tregu dhe rritja
(pjesëmarrja) e tregut. Prapa kësaj qëndron fakti: sa më shumë që të ketë fitim nga tregu ose
sa më shpejt që të rritet tregu i produktit aq më mirë për kompaninë.
Në kontekstin e shërbimit profesional të firmës, matrica BCG është vegël për të përcaktuar
atraktivitetin e një shërbimi apo fushës së ushtrimit, bazuar në ciklin jetësor të shërbimit dhe
kurbën e përvojës. Me fjalë të tjera, ajo ofron informacione kritike të cilat u nevojiten
strategjistëve për të vendosur se ku duhet t’i fokusojë firma burimet gjatë ciklit të ardhshëm
strategjik.
Synimi fillestar i matricës së fitimit nga rritja, ishte që të vlerësohen njësitë e biznesit, pra
vlerësimi i njëjtë mund të bëhet për linjat e produktit apo çdo entitet tjetër që gjeneron kesh.
Kjo duhet të tentohet për vijat reale që kanë histori të mjaftueshme për të bërë ca parashikime;
nëse koorporata ka prodhuar vetëm disa produkte dhe i ka quajtur ato linjë produkti,
mospërputhja e modelit do të jetë shumë e lartë për këtë lloj të analizës. Ajo gjithashtu mund
të përdoret për të treguar pozitën e firmës.
3.2.1 THURRJA
Vendosja e produkteve në matricë BCG rezulton në katër kategori në portofolion e

kompanisë:
Detyre Kursi -7-

1. Yjet (=rritje e lartë, fitim i lartë nga tregu)
- Shfrytëzojnë shuma të mëdha të keshit dhe janë liderë në biznes, kështu që duhet
gjithashtu të gjenerojnë shuma të mëdha të keshit.
- Shpesh plotësohen në bilanc në rrjedhën e keshit neto. Megjithatë, nëse është e

nevojshme duhet të bëhet çdo përpjekje për të mbajtur aksionin sepse shpërblimi do
të jetë lopa me para, nëse tregu mbahet.
Këto janë ardhmëria e firmës. Shkalla e rritjes së lartë kërkon investime të mëdha, por sipas
kurbës së përvojës, ekzistojnë gjasa të mëdha se yjet do ta shpërblejnë vëmendjen duke
prodhuar marzha të larta dhe rrjedhje të fuqishme të tregut. Derisa yjet rriten, së paku disa nga
fitimet duhet të investohen në zhvillim të mëtejmë. Kur zhvillimi të ngadalësohet pasi që
hyjnë në fazën e parë të maturitetit dhe pastaj në fazën e rënies se ciklit jetësor të shërbimit,
ato bëhen lopë me para nëse kanë qenë në gjendje që ta mbajnë kategorinë e tyre të lidershipit,
ose lëvizin nga të qenit yll në qen. Investimi në ta ndalet dhe ata bëhen financuesit e yjeve të
reja.
2. Lopët me para (=rritje e ulët, fitim i lartë nga tregu)
- Fitimet dhe gjenerimi i keshit duhet të jenë të larta, për shkak të zhvillimit të ulët,
investimet e nevojshme duhet të jenë të ulëta. Fitimi mbetet i lartë;
- Themelimi i kompanisë;
Si lider në treg, lopët me para tregojnë kthimin në asete që është më i madh se shkalla e rritjes
së tregut dhe kështu gjenerojnë më shumë kesh se sa shpenzojnë. Njësitë e tilla të biznesit
duhet të "mjelen", të nxjerrin fitim dhe të investojnë sa më pak kesh. Investimi në lopët me
para drejtohet vetëm në mbrojtjen e tregut dhe rrjedhës së kesh-it. Për shkak të maturitetit të
tyre, lopët me para zakonisht nuk kërkojnë kapital për zhvillim. Lopët me para janë përparësi
jashtzakonisht e vlefshme e biznesit. Pa ato, firma do të duhej të mbështetej shumë më shumë
në kapitalin e jashtëm për financimin e rritjes së yjeve apo, në largimin e problemeve të
pikëpyetjeve. Inovacionet në lopët me para zakonisht synohen në rritjen e rrjedhës së kesh-it,
për shembull, duke e zvogëluar koston e transaksioneve për t’i rritur marzhat.
3. Qentë (=rritje e ulët, fitim i ulët nga tregu)
Detyre Kursi -8-

- Largojuni dhe minimizojeni numrin e qenëve në kompani;
- Ruajuni nga “planet e kthimit prapa”;
- Dorëzoni keshin, përndryshe likuidoni.
Për shkak se qentë kanë zhvillim të keq, gjasat janë të pakta që përpjekjet për të rritur fitimin
nga tregu do të prodhojnë vlerë. Gjithashtu, fitimi i ulët nga tregu sugjeron një kosto të
strukturës jokonkurruese. Nëse një kompani nuk zgjedh ta pranojë mungesën e profitabilitetit
dhe nuk lejon subvencione të tërthorta, për shembull ku "qeni" ofron mbështetje të tërthortw
dhe të rëndësishme për njërën nga fushat profitabile, ekzistojnë vetëm tri strategji të
mundshme:
1. Refuzimi i investimit të mëtejmë; të bëhet mjelja për çdo kesh dhe pastaj të
hiqet;
2. Biznesi t’i shitet një firme tjetër apo të mbyllet;
3. Nëse një pjesë e biznesit është mjaft premtuese, përqendrohuni vetëm në
zhvillimin e asaj pjese.
4. Pikëpyetjet, fëmijet problematikë (= rritje e lartë, fitim i ulët nga tregu)
- Kanë karakteristikat më të këqia të kesh-it sepse kanë kërkesa të larta dhe kthim të
ulët për shkak të fitimit të ulët nga tregu;
- Nëse asgjë nuk bëhet për të ndryshuar tregun, pikëpyetjet thjesht do të absorbojnë
shuma të mëdha të kesh-it dhe më vonë kur zhvillimi ndalet, do ta absorbojnë qenin.
- Ose investoni shumë, ose shitni, ose mos investoni asgjë dhe gjeneroni kesh sa të
mundeni. Rriteni fitimin nga tregu, apo dorëzoni kesh.
Pikëpyetjet kanë struktura të kostos jokonkurruese për shkak të tregut të ulët dhe mund të
zhvillohen një nga dy mënyrat. Nëse tregu mund të rritet atëherë ato mund të bëhen yje dhe
më vonë lopë me para. Nëse jo, atëherë me hyrjen e maturitetit zhvillimi ngadalësohet me
ngritjen e konkurrencës dhe ato bëhen qen. Analizë e kujdesshme kërkohet nëse duhet të
investohet në rritjen e fitimit të tregut. Modeli BCG sugjeron që nëse një pikëpyetje ka
mundësi të vlefshme, duhet bërë investime për të rritur tregun. Nëse jo, atëherë ai realitet
brutal duhet të pranohet dhe nuk duhet të bëhen investime të mëtejme në të.
Detyre Kursi -9-

Sekuenca e strategjisë duke përdorur rritjen dhe pjesëmarrjen në treg të BCG / Matricës
PJESËMARRJA RELATIVE E TREGUT
Kjo tregon gjasat e gjenerimit të kesh-it sepse sa më i lartë që të jetë fitimi, aq më i shumë
kesh do të gjenerohet. Si rezultat i 'shkallës së ekonomive (supozimi thelbësor i matrix
Boston), sugjerohet se këto fitime do të rriten më shpejt. Matja e saktë është fitimi nga marka
që është relative nga konkurrenti i tij më i madh. Kështu, nëse marka ka fitim prej 20 përqind
ndërsa konkurrenti i tij më i madh ka pasur të njejtin fitim, proporcioni do të jetë 1:1. Nëse
konkurrenti më i madh ka pasur fitim prej 60 përqind, pra proporcioni do të jetë 1:3, që tregon
se marka e organizatës ka qenë në një pozitë relativisht të dobët. Nëse konkurrenti më i madh
ka pasur fitim vetëm prej 5 përqind, proporcioni do të ishtë 4:1, që tregon se marka ka qenë në
një pozitë relativisht të fortë i cili mund të reflektohet në fitim dhe në rrjedhën e kesh-it. Nëse
kjo teknikë përdoret në praktikë, kjo shkallë është logaritmike jolineare.
Në anën tjetër, saktësisht çka është fitimi relativ i lartë është çështje e debatueshme. Dëshmia
më e mirë është që pozita më stabile të jetë për liderin e markës, të ketë fitim të dyfisht nga
marka i dytë dhe ta trefishojë atë nga i treti. Liderët e markës në këtë pozitë janë shumë stabil
dhe profitabil: rregulli 123.
Arsyeja për zgjedhjen e aksionit relativ të tregut, e jo vetëm fitimeve, është se ajo jep më
shumë informacione dhe jo vetëm kesh. Ajo tregon pozitën e markës kundruall konkurrentëve
Detyre Kursi - 10 -
të tij kryesor dhe tregon ku mund të shkojë në të ardhmen. Ajo gjithashtu tregon cili lloj i
marketingut mund të jetë efikas.
3.2.2 SHKALLA E RRITJES SË TREGUT
Marka që rriten shpejt në tregjet që rriten shpejt janë synimet e organizatave; por siç kemi
parë e keqja e tyre është se ato janë zakonisht shfrytëzues të keshit neto – ata kërkojnë
investime. Arsyeja për këtë është sepse rritja 'blehet' me investime të larta në pritje të
arsyeshme se aksioni i lartë i tregut më në fund do të kthehen në investim të shëndoshë për
fitime të ardhshme. Teoria prapa matricës, prandaj, sugjeron se shkalla e lartë e rritjes është
indikative me kërkesat shoqëruese të investimit. Pika ndërprerëse zakonisht zgjidhet 10
përqind në vit. Përcaktimi i kësaj pike ndërprerëse, pika mbi të cilën rritja konsiderohet e
mjaftueshme (dhe ka gjasë të çojë në kërkesa shtesë të kesh-it) është kërkesë e rëndësishme e
kësaj teknike. Dhe një që diskuton problematikën e Matricës së Bostonit në disa fusha të
prodhimit. Përpos kësaj, dëshmia, nga tregjet FMCG është se modeli më i zakonshëm është ai
i rritjes shumë të ulët, më pak se 1 përqind për vit. Kjo është jashtë asaj që konsiderohet
normale në punën e Matricës së Bostonit, e cila mund ta bëjë aplikimin e kësaj forme të
analizës të pamundshme në shumë tregje.
Aty ku nuk mund të aplikohet, megjithatë, shkalla e rritjes së tregut flet më shumë për pozitën
e markës se sa për rrjedhën e keshit. Është indikator i mirë i përparësisë së tregut i potencialit
të tij të ardhshëm (i maturitetit të tij përsa i përket ciklit jetësor të tregut) dhe gjithashtu i
atraktivitetit në konkurrentët e ardhshëm. Ajo gjithashtu mund të përdoret në analizën e
rritjes.
Metoda e matricës BCG mund të ndihmojë për të kuptuar gabimin strategjik që bëhet shpesh:
prania e një qasjeje të një madhësie që i përshtatet të gjithave në strategji, siç është synimi i
përgjithshëm i rritjes (9 përqind në vit) apo kthim i përgjithshëm i kapitalit prej 9,5% për tërë
koorporatën.
Në skenarët e tillë:
A. Njësitë e biznesit të lopëve me para do ta tejkalojnë synimin e fitimit të tyre lehtë;

menaxhmenti i tyre ka punë të lehtë dhe shpesh herë lavdërohen. Përpos kësaj, ata lejohen të
riinvestojnë shuma substanciale të kesh-it në biznes të tyre të cilët janë të maturuar dhe nuk
rriten.
Detyre Kursi - 11 -
B. Njësitë e biznesit të qenëve luftojnë në një betejë të pamundshme dhe ajo që është më e
keqe, investimet bëhen tani, pastaj përpjekjet e pashpresa 'për ta kthyer biznesin'.
C. Si rezultat njësitë e pikëpyetjeve dhe të yjeve marrin fonde investuese të madhësisë së

mesme. Në këtë mënyrë ato nuk janë në gjendje që ndonjëherë të bëhen lopë me para. Këto
para të investuara në mënyrë joadekuate janë humbje e parave. Ose njësitë e biznesit të yjeve
duhet të marrin fonde të mjaftueshme investuese për t’u mundësuar atyre dominim real të
tregut dhe për t’u bërë lopë me para (apo yje), përndryshe kompanitë këshillohen të mos
investojnë dhe të provojnë të marrin keshin nga pikëpyetjet që nuk janë zgjedhur.
Detyre Kursi - 12 -
4 SHEMBULL:
Ndërmarrja prodhuese „HERBA“ është një Ndërmarrje e mesme e cila mirret ekskluzivisht
me prodhimin e çajit.
Ndërmarrja në përbërjen e vet ka këto Njësi Strategjike të Biznesit:
1. Çaj i zi
2. Çaj mali
3. Çaj i luleve
4. Çaj frutash
5. Çaj i gjelbër
Secila NJSB merret me prodhimit e llojit të caktuar të Çajit.

Bota është duke ndryshuar përreth nesh. Për të vazhduar të lulëzojmë si një biznes gjatë viteve
të ardhshme dhe më tutje, ne duhet të shikojmë përpara, të kuptojmë trendet dhe forcat që do ti
japin formë biznesit tonë në të ardhmen dhe të lëvizim me shpejtësi që të përgatitemi për
trendet që do të vijnë. Ne duhet të bëhemi gati sot për nesër. Kjo është ajo që Vizioni i
Kompanisë për prodhimin e çajit për vitin 2020 është mbi të gjitha.
MISIONI YNË
Udhërrëfyesi ynë fillon me misionin tonë, e cili është i qëndrueshëm. Ai deklaron qëllimin
tonë si një kompani dhe shërben si standard kundrejt të cilit ne e peshojmë veprimet dhe
vendimet tona.
- Të rifreskojmë botën
-Të frymëzojmë momentet e optimizmit dhe lumturisë ...
- Të krijojmë vlera dhe të bëjmë një ndryshim.
Detyre Kursi - 13 -
VIZIONI YNË
Vizioni jonë shërben si kuadër për planin tonë dhe udhëzon çdo aspekt të biznesit tonë,
duke e përshkruar atë që duhet të përmbushim në mënyrë që të vazhdojmë të arrijmë rritje të
qëndrueshme dhe cilësore.
- Njerëzit: Të jemi një vend i mrekullueshëm për të punuar, ku njerëzit janë të frymëzuar të
jenë më të mirët që mund të jenë.
- Portfolio: Ti sjellim botës një portofol të cilësisë së prodhimeve të çajit, që parashikojnë ti
kënaqin dëshirat dhe nevojat e njerëzve.
- Partneret: Të rrisim rrjet fitues të klientëve dhe furnizuesve, së bashku të krijojmë vlera të
ndërsjella dhe të fuqishme.
- Globale: Të jemi qytetar përgjegjës që duke ndryshuar veten të ndryshojmë komunitetin
tonë drejt ndërtimit dhe të gjithë së basku të jemi në hap me civilizimin bashkëkohor.
- Fitimi: Shtojmë në maksimum kthimin afat-gjatë për të partnerët, duke qenë të vetëdijshëm
për përgjegjësitë tona të përgjithshme.
- Produktiviteti: Të jemi shumë efektive, mbështetës dhe kompani që lëviz shpejt.
4.1 HISTORIKU I NDËRMARRJËS
Ndërmarrja ka një historik 20 vjeqar, duke filluar me punë si një biznes familjar në mbledhjen
e bimëve dhe frutave të ndryshëm, e sidomos malor, për pëërgatitjen e qajit. Me kohë duke iu
përgjigjur me korrektësi kërkesave të tregut është zhvilluar edhe rrjeti I furnizimit me lëndë të
parë. Kjo I ka mundësuar Ndërmarrjes zhvillimin e teknologjisë si dhe ngritjen e kapaciteteve
prodhuese. Krahas kësaj ka investuar edhe në zhvillimin e Burimeve njerëzore, në përbërjen e
të cilit ka Departamentin e Marketingut, prodhimit, furnizimit, shpërndarjes, hulumtimit të
cilësisë, financave si dhe Departamentin e Burimeve njerëzore. Ky Departament menaxhon
me 350 punëtor.
Gjatë kësaj periudhe si produkt kryesor të vetin ka zhvilluar Qajin e zi, me te cilin wshtw
konkurent kryesor ne treg, por që njëkohësisht ka qenë i pranishëm edhe me produktet e tjera.
Qaji I gjelbër I ka sjellë kompanisë të ardhura të konsiderueshme, me të cilat ka zhvilluar
(investuar) linjat tjera prodhuese.
Detyre Kursi - 14 -
4.2 STRATEGJIA E NDËRMARRJËS
- Ndërmarrja synon që me qajin e malit të bëjë një depërtim të thellë në treg;

- Në fushën e Çajit të frutave synon që të bëjë një zgjërim të llojshmërisë së
produktit;
- Tregun e Çajit të zi ta mirëmbajë për aq sa ka nevojë.
4.2.1 ANALIZA SWOT
Fuqitë
Ndërmarrja ka një dominim të konsiderueshëm në treg;

Qaji I zi është një pije tradicionale;
Për këtë product Ndërmarrja ka lidhr kontratë 10 vjeqare me plantacione në Sri-Lankë;
Fuqia punëtore e lirë
Rrjeti i mirë i furnizimit
Dobësitë
Pamundësia e depërtimit në tregun e jashtëm;

Produkti kryesor ka rritje të ulët të tregut;
Mungesa e strategjisë për të kaluar në lëmi tjera të prodhimit;
Mundësitë
Imazh i mirë tek konsumatorët

Fuqia punëtore I takon moshës së re dhe të përgatur;
Ambenti ekologjik
Kërcënimet
Konkurenca jolojale;
Produkti kryesor (Qaji i Zi) vie nga një vend jo stabil në aspektin politik;
Detyre Kursi - 15 -
Situata:
4.2.2 MATRICA E PORTOFOLIOS – MUNDËSI PER KATEGORIZIMIN E

PRODUKTEVE TONA
Ndërmarrja ka angazhuar një ekip të ekspertëve për të bërë analizën e gjendjes së tyre ne treg
me Metodën e Portfolios, gjegjësisht me Metodën e Grupit BOSTON (Boston Consulting
Group).
Ekspertët së pari i kanë kërkuar të dhënat relevante për produktet e caktuara. Përveq tjerash,
këto kanë pasur të bëjnë me madhësinë e tregut, si dhe pjesëmarrjen e Ndërmarrjes në këtë
treg. Këto janë të dhënaty relevante që shfrytëzon kjo metodë.
Në vazhdim janë paraqitur në mënyrë tabelare dhe grafike këto të dhëna për produktet e
caktuara, duke përfshirë edhe ciklin e jetën së produkteve prej vitit 2005 dei në vtin 2009:
Produkti: Çaji i Zi
Viti 2005 2006 2007 2008 2009
te ardhurat e Kompanisë € 1,2 2,6 3,6 4 4,1
Të ardhurat e Prodhuesve tjerë (Mio
€) 8,1 8,5 8,9 9,4 9,6
Qaji i Zi Qaji i Zi
12 4,5
Rritja e tregut (Mio €)
10 4
3,5
8 3
6 2,5
4 2
1,5
2
1
0 0,5
2005 2006 2007 2008 2009 0
te ardhurat e Kompanisë € 2005 2006 2007 2008 2009
te ardhurat e Kompanisë € Pjeswmarrja relative në treg
Të ardhurat e Prodhuesve tjerë
Pjeswmarrja relative në treg
€
Siq shohim nga figurat, NJSB për prodhimin e Çajit të zi ka pasur një rritje rapide deri në
vitin 2007 e me këtë edhe ka arritur një pjesëmarrje të konsiderueshme në treg, përkundër
faktit se në treg kemi pasur një rritje të ndjeshme. Mirëpo nga viti 2007 lakorja (cikli i jetës së
produktit) ka arritur në fazën e „ngopjes“, dhe si pasojë rritja e fitimit nga kjo NJSB
dalëngadalë do të stagnoj.
Detyre Kursi - 16 -
Meqë Ndërmarrja siguron fitime të mëdha nga kjo NJSB, mbetet detyrë e menaxherëve që ta
mbajnë këtë gjendje sa më gjatë. Megjithë shpenzimet e vogla për njësi prodhimi, ata duan që
këto shpenzime të ulen edhe më tej dhe këtë duke shikuar në detaje të caktuara komunikimit
me klientë, transport, etj, ose që në tregun e „ngopur“ përmes një strategjie të pemetrimit në
tregje tw reja, në mënyrë që të rrisin sadopak pjesëmarrjen e tyre.
Produkti: Çaj Mali
Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 0,15 0,3 0,6 0,8 0,9
Të ardhurat e Prodhuesve tjerë € 0,9 2,7 3 3,8 4,3
Prodhimi i Çajit të malit gjatë viteve të fundit ka shënuar një rritje rapide, duke u
shumëfishuar në pesë vitet e fundit. Ky prodhim ka hasur në një treg që ka shënuar poashtu
rritje të madhe. Përkundër shtimit të prodhimtarisë së Ndërmarrjes, kërkesa është edhe më e
madhe.
Qaj m ali Qaj m a li

6 1
0,9
5 0,8
4 0,7
0,6
3 0,5
2 0,4
0,3
1 0,2
0,1
0
0
2005 2006 2007 2008 2009 200 5 2 00 6 20 07 2 008 20 09
Të ardhurat e Prodhuesve tjerë € Viti te ard hura t e Kompa nis ë €

V iti
te ardhurat e Kompanisë €
Siq shohim nga grafiku, produkti ynë ka një pjesëmarrje të ulët në treg, dhe detyrë e
menaxhmentit mbetet që të investoj në rritjen e prodhimtarisë, duke shfrytëzuar teknologjinë
bashkëkohore si dhe zhvillimin e personelit.
Meqenëse kemi të bëjmë me një treg të madh duhen edhe më shumë investime në
përmirësimin e cilësisë krahas rritjes së vëllimit të prodhimit.
Produkti: Çaji i luleve
Detyre Kursi - 17 -
NJSB për prodhimin e Çajit të luleve siq shohim nga tabela e mëposhtme, ka shënuar rënie të
prodhimtarisë. Kjo ka ardhur për shkak të rënies së tregut, por edhe pjesëmarrja në treg nuk
është e knaqshme.
Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 0,39 0,42 0,35 0,3 0,3
Të ardhurat e Prodhuesve
tjerë € 0,98 1,3 1,45 1,3 1,2
Qaj i lu le ve Qaj i lule ve
2 0,5
0,4
Rritja e tregut (€)

1 ,5
Rritja e tregut (€)
0,3
1
0,2
0 ,5 0,1
0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2005 2006 2007 2008 2009
Të ar dhurat e Prodhues v e tjerë €P je s ë m a rrja re la tive në tre gi Pjesëmarrja relative në treg
te ardhurat e Kompanis ë € te ardhurat e Kompanisë €
Kjo NJSB punon me një teknologji të vjetruar dhe shkakton shpenzime të mëdha për
mirëmbajtje. Në situatën kur kërkesa në treg për këtë produkt ka rënë dukshëm,
menaxhmentit i mbetet të mendoj seriozisht për të ardhmen e kësaj NJSB-je. Opcion
mund të jetë përshtatja e kësaj linje të prodhimit për prodhimin e produkteve tjera, edhe
pse kjo kërkon investime të mëdha, ose likuidimin e saj, pasi që vlera e saj likuiduese
është ende e lartë.
Për momentin opcioni i dytë do ta mbështeste përparimin e NJSB-së për prodhimin e

Çajit të malit.
Produkti: Çaji i frutave
Sfida më e madhe për Menaxhmentin është se si do të veproj me NJSB për prodhimin

e Çajit të frutave.
Pozita e kësaj NJSB-je është e tillë që me marrjen e vendimeve të duhura, kjo NJSB
mund të kaloj në ekspanzion, mirëpo qoftë për shkak të vendime jot ë duhura, por
Detyre Kursi - 18 -
edhe për shkak të rrethanave ta jashtme, mund të gjindet në një pozitë të

palakmueshme
Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë
€ 0.55 0.59 0.8 0.98 1.1
Të ardhurat e
Prodhuesve tjerë € 1.2 1.8 2.75 3 3.4
Qa j fru ta sh
5
4
Rritja e tregut
0
2005 2006 2007 2008 2009
Të ardhurat e Prodhuesv e tjerëPje
€ së m a rrja re la tive në tre g
te ardhurat e Kompanis ë €
Qaj frutash
1,2
1
Rritja e tregut
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2005 2006 2007 2008 2009
te ardhurat e Kompanisë € Pjesëmarrja relative në treg
Detyrë e Menaxhmentit:
• Hulumtimi për rritjen e lloj-llojshmërisë së frutave;
• Avancimi i teknologjisë
• Marketingu
Produkti: Çaji i gjelbër

Detyre Kursi - 19 -
Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 1.5 1.2 0.98 0.92 0.9
Të ardhurat e Prodhuesve
tjerë € 4.8 5.4 5.4 4.8 4.23
Q a ji i g je lb ë r
7
6
5
Rritja e tregut
4
3
2
1
0
2 0 05 2 00 6 2 0 07 2 00 8 2 00 9
P je së m a rrja re la tiv e n ë tre g
Të ar dh ura t e Pr od hu es v e tjerë €
te a rdh ura t e K o mp an is ë €
Qaji i gjelbër
1,6
1,4
1,2
Rritja e tregut
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2005 2006 2007 2008 2009
Pjesëmarrja relative në treg
te ardhurat e Kompanisë €
Tabela në vazhdim paraqet madhësinë e tregut, rritjen e tij, pjesën e tregut të

Kompanisë „HERBA“ si dhe pjesën e tregut konkurentit më të fortë për secilën
NJSB:
4.2.3 Fusha e prodhimtarisë së qajit në Kosovë
Detyre Kursi - 20 -
Pjesëmarrja në
Pjesemarrja Rritja
Pjesëmarrj treg e Fitimi pjesa e
NJ.S.B relative në e
a në treg konkurrentit me (mio) fitimit
treg tregut
te forte
Çaji i zi 32,0% 13,0% 2,5 3,0% 4,2 59%
Çaj Mali 34,0% 12,0% 2,8 12,5% 0,9 13%
Çaj i luleve 12,0% 22,0% 0,5 1,5% 0,3 4%
Çaj frutash 16,0% 22,0% 0,7 14,0% 0,8 11%
Çaj
barishtash 22,0% 78,0% 0,3 6,0% 0,9 13%
Gjithsej 1,6 7,4% 7,1
Nga kjo tabelë përcjellim të dhënat në Matricën, të cilën e ndajmë pastaj në katër
kuadrante.
Grafiku i Matrixit Portfolio
??? Stars
Qaj frutash
Rritja e tregut
Qaj mali
Dogs
Cash cow
Qaj barishte
Qaji i zi
Qaj i luleve
0 1 2 3 4
Pjesemarrja relative treg
Komentimi:
Sipas Matricës BCG, NJSB për prodhimin e Qajit të zi gjendet në kuadrantin e „lopës
qumështore“. Kjo NJSB i sjellë fitime të mëdha Ndërmarrjes, por pyetja që duhet të
shtrohet është se deri kur kjo NJSB dota mbajë këtë gjendje.
NJSB Qaji i Malit është ende në fazën e rritjes, dhe për këtë duhen investime. Pozitën
e këtij produkti që na jep Matrica duhet shfrytëzuar që produktin ë fjalë ta avancojmë
edhe më tutje në mënyrë që i njëjtitë kaloj në pozitën e „cash coë“.
Detyre Kursi - 21 -
Një pikëpyetje e madhe paraqet Qaji i frutave të cilin kjo matricë na e paraqet si një
product për të cilin ka kërkesë të madhe, ndërsa Ndërmarrja nuk ka pjesëmarrje të
mirë në këtë treg. Pikëpyetja për menaxhmentin është se a do të bëjë investime në
mënyrë që të fitoj pozitë të mirë në treg, apo që këtë përpjekje ta shuaj, gjegjësisht ta
likuidoj NJSB.
4.2.4 AVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:

• E thjeshtë dhe intuitive
• Mbledhje e lehtë e të dhënave
• Koncepti i njohur mire
• Pikënisje e mire
4.2.5 DISAVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:
• Mbi-thjeshtësim: përqëndrohet në vetëm ne dy dimensione.
• Vështirë për të përcaktuar e tregun
• Disa firma kanë vetëm Dogs dhe gjenden mjaft mirë
• Vlefshmëria e marrëdhënieve në mes të fitimit dhe tregut të pasigurt (p.sh. për
produktet e përpunuara.
Mund të cekim edhe disa kufizime të Boston Consulting Group Matrix që përfshijnë:
• Fitimi lartë nga tregu nuk është faktori i vetëm për sukses
• Rritja e tregut nuk është indikatori i vetëm për atraktivitetin e tregut
• Ndonjëherë Qentë mund të fitojnë më shumë para të gatshme se sa lopët para
4.3 GE / MATRICA E MCKINSEY-it
Në angazhimet konsultuese me General Electric në vitet e 70 McKinsey & Company

zhvilluan një matricë nëntë-qelizore si mjet për të treguar një portofolio të madhe të
njësive strategjike të biznesit (NJSB). Ky shtjellim i biznesit u bë i njohur si
GE/McKinsey Matrix që tregohet më poshtë:
Detyre Kursi - 22 -
GE / Matrica e McKinsey-it është e ngjashme me matricën e rritjes së fitimit të BCG-

së në faktin se tregon njësitë strategjike të biznesit në rrjetin e industrisë dhe pozitën e
njësive NJSB-ve në industri. Matrica e GE-së synon ta përmirësojë matricën e BCG-
së në dy mënyrat që vijojnë:
• Matrica e GE-së përgjithëson akset si "atraktivitet i industrisë" dhe

"përparësinë e njësisë së biznesit" ndërsa matrica e BCG-së përdor shkallën e
rritjes së tregut si fuqi për atraktivitetin e industrisë dhe pjesën e tregut, si fuqi
për përparësinë e njësisë së biznesit.
• Matrica e GE-së ka nëntë qeliza kundruall katër qelizave në matricë e BCG-së.
Atraktiviteti i industrisë dhe fuqia e njësisë së biznesit llogariten duke identifikuar së

pari kriteret për secilën prej tyre, duke e përcaktuar vlerën për çdo parametër në
kritere dhe duke e shumëzuar atë vlerë me faktorin matës. Rezultati është matja
sasiore e atraktivitetit të industrisë dhe performanca relative e njësive të biznesit në
atë njësi.
4.3.1 ATRAKTIVITETI I INDUSTRISË

Detyre Kursi - 23 -
Aksi vertikal i GE / matrica e McKinsey-it është atraktiviteti i industrisë, i cili

përcaktohet nga faktorët në vijim:
• Shkalla e rritjes së tregut

• Madhësia e tregut
• Ndryshueshmëria e kërkesës
• Profitabiliteti i industrisë
• Rivaliteti i industrisë
• Mundësitë globale
• Faktorët makro-mjedisore (PEST, Politik, Ekonomik, Social dhe Teknologjik)
Secilit faktor i jepet pesha që është përkatëse për industrinë. Atraktiviteti i industrisë
pastaj llogaritet si në vijim:
Atraktiviteti i industrisë = Vlera e faktorit1 X pesha e faktorit1
+Vlera e faktorit2 X pesha e faktorit2
+ Vlera e faktoritn x pesha e faktoritn
4.3.2 FUQIA E NJËSISË SË BIZNESIT
Aksi horizontal i GE / matricës së McKinsey-it është fuqia e njësisë së biznesit. Disa

faktorë që mund të përdoren për të përcaktuar fuqinë e njësisë së biznesit përfshijnë:
• Fitimi nga tregu

• Rritje në fitimin nga tregu
• Ekuiteti i brendit
• Qasje në kanalet e distribuimit
• Kapaciteti i prodhimit
• Marzhat e fitimit relative me ato të konkurrentëve
Indeksi i fuqisë së njësisë mund të llogaritet duke e shumëzuar vlerën e çdo faktori me
peshën e faktorit, siç është bërë me atraktivitetin e industrisë.
4.3.3 THURRJA E INFORMACIONEVE

Detyre Kursi - 24 -
Çdo njësi e biznesit mund të paraqitet si një rreth i thurrur në matrix me informacionet
e dhëna si në vijim:
Në vijim është dhënë shembulli i një paraqitjeje të tillë:
 Madhësia e tregut paraqitet me madhësinë e rrethit

 Fitimi nga tregu tregohet duke përdorur rrethin si
diagram ne forme te pites(pie chart)
 Pozita e pritur e se ardhmes se rrethit paraqitet permes
shigjetes
Hija e rrethit më lartë tregon 38% e tregut për njësinë e biznesit strategjik. Shigjeta
në drejtim përpjetë në anën e majt tregon se njësia e biznesit është projektuar për të
fituar fuqi relative me atë të konkurrentëve dhe se njësia e biznesit është në një
industri që është projeektuar për të qenë më tërheqëse. Maja e shigjetës tregon pozitën
e ardhshme të pikës qendrore të rrethit.
4.3.4 IMPLIKACIONET STRATEGJIKE
Rekomandimet e alokimit të burimeve mund të bëhen për t’u rritur, për t’u mbajtur
apo për të mbledhur prodhimet e njësisë së biznesit strategjik bazuar në pozitën e tij
në matrix:
• Rritja e njësive të forta të biznesit në industritë atraktive, njësive mesatare të

biznesit në industritë atraktive dhe njësive të fuqishme të biznesit në industritë
të biznesit.
• Mbani bizneset mesatare në industritë mesatare, bizneset e fuqishme në
industritë e dobëta dhe bizneset e dobëta në industritë atraktive.
• Vjelni njësitë e biznesit të dobët në industritë joatraktive, njësitë e biznesit
mesatar në industritë joatraktive dhe njësitë e biznesit të dobët në industritë
mesatare.
Ekzistojnë ndryshime të strategjive brenda këtyre tri grupeve. Për shembull, brenda
grupit të të vjelave, firma do të ishte e prirur që të largohej shpejt nga biznesi i dobët
në industrinë joatraktive, përderisa ajo mund të performojë të vjela graduale të njësisë
së biznesit mesatar në industrinë e njejtë.
Detyre Kursi - 25 -
Përderisa pasqyra e biznesit së GE-së paraqet përmirësim mbi matricën e rritjes së

fitimit të BCG-së që është më e thjeshtë, ajo ende paraqet disi një këndvështrim të
kufizuar duke mos i konsideruar ndërveprimet ndërmjet njësive të biznesit dhe duke
mos adresuar kompetencat thelbësorë që çojnë në krijimin e vlerave. Në vend që të
shërbejnë si mjet kryesor për alokimin e burimeve, matricat e portofolios më mirë
përshtaten për të treguar konspektet e njësive të biznesit strategjik.
Detyre Kursi - 26 -
5 SHEMBULL:
5.1 Metoda e MCKenzit General Elektrik
Për të bërë analizën e Ndërmarrjes me Matricën e McKinsey-GE

kemipërdorur të dhënat e parqitura në tabelën si më poshtë:
Faktorët e Atraktivitetit të Industrisë Vlera e

faktorit Shkalla Pesha e faktorit
Shkalla e rritjes së tregut 0,03 1 0,03
Madhësia e tregut 0,25 2 0,5
Ndryshueshmëria e kërkesës 0,01 2 0,02
Profitabiliteti i industrisë 0,3 6 1,8
Rivaliteti i industrisë 0,18 3 0,54
Mundësitë globale 0,2 1 0,2
Faktorët makro-mjedisore (PEST) 0,03 1 0,03
NJSB Çaji i Zi
Shkalla e atraktivitetit të industrisë 1 3,12
Njësia e biznesit Vlera e faktorit shkalla Pesha e faktorit

Fitimi nga tregu 0,25 5 1,25
Rritje në fitimin nga tregu 0,1 2 0,2
Ekuiteti i brendit 0,2 3 0,6
Qasje në kanalet e distribuimit 0,15 4 0,6
Kapaciteti i prodhimit 0,15 3 0,45
Marzhat e fitimit
konkurrentëve relative me ato të 0,15 3 0,45
Fuqia e NJSB 1 3,55
Duke matur peshën e qdo faktori për secilën NJSB veq e veq, atëherë fitojmë
vlerat të cilat i kemi vendosur në tabelën e mëposhtme.
Shkalla e atraktivitetit të Fuqia e

NJ.S.B
industrisë NJSB
Çaji i zi 3,12 3,55
Çaj Mali 2,00 1,60
Çaj i luleve 2,00 3,00
Çaj frutash 2,50 1,50
Çaj i gjelbër 1,50 3,20
Të dhënat e tabelës së mësipërme, i bartim në Matricën e McKinsey, dhe

fitojmë pasqyrën si në vijim:
Atraktiviteti i Industrise
4
1 1 2
Shkalla e atraktivitetit
Qaj Mali Qaji I Zi

3
Qaj frutash
2 2 Qaj i luleve 3
1 Qaj i gjelbër
1
1 2 3 4
Qaji i zi
2Qaj Mali Qaj i luleve
3Fuqia e industrisë
Qaj frutash Qaj i gjelbër
3
Fuqia e NJSB
Në bazë të kësaj matrice katrorët e shënjuar me numrin
Matrica e McKinsey- 1 - paraqesin një shkallë të lartë atraktiviteti për të hyrë në

këtë industri, gjegjësisht për të konkuruar me biznesin;
- 2 – kategorizohen bizneset të cilat kanë rritje të ulët tregu,
por që akoma për Ndërmarrjen janë burim i mirë i të
ardhurave;
- 3 – hyjnë bizneset të cilat kanë pjesëmarrjë të ulët në treg.
Kjo për arsye të rritjes së vogël të tregur ose të faktit se
përballen me konkurrencë të fortë.
Në rastin tonë Çaji i Zi renditet në katrorin e epërm me nr 2, që do të thotë se

kjo NJSB sjell të ardhura të larta Ndërmarrjes. Në këtë rast NJSB ka fuqi të
Detyrë kursi - 28 -
madhe biznesi dhe shkallë të lartë atraktiviteti të industrisë, por që në fakt ka

rritje të ulët të tregut. Në këto parametra për momentin kjo NJSB është
stabile.
Kjo për menaxhmentin do të thotë se duhet mbajtur sa më gjatë këtë trend,
dhe eventualisht që përmes marketingut të bëjë një rritje të ndeshme të
pjesëmarrjes në treg e me këtë edhe rritjen e profitit. Nëse ka mundësi edhe
uljen edhe më shumë të shpenzimeve të prodhimit për njësi.
Vlerësimi me këtë metodë ka ngjashmëritë madhe me Metodën BCG.
NJSB për prodhimin e Çajit të malit gjendet katrorin e epërm të skajshëm me

nr 1 me, që do të thotë se NJB ka fuqi të vogël biznesi por që karakterizohet
me atraktivitet të lartë të industrisë.
Kjo NJSB ka një të ardhme të mirë, mirëpo Ndërmarrja duhet të investoj në

rritjen e kapaciteteve të veta, qoftë në përmirësimin e cilësisë por edhe në
rritjen e kapaciteteve të veta.
Një rast më specific kemi me NJSB për prodhimin e Qajit të frutave që

karakterizohet me fuqi poashtu të ulët të biznesit. Kjo për arsye të
pjesëmarrjes jo të knaqshme në treg, ndonëse atraktiviteti i industrisë është në
rritje e sipër.
Gjithashtu menaxhmenti duhet që në kohën e duhur të investoj në këtë linjë

prodhimi. Marketingu këtu do të keë rolin vendimtar, ndërsa nuk duhet të
mungoj edhe cilësia më të cilën duhet zënë hapin me konkurencën.
Sa i përket NJS-ve për prodhimin e qajit të luleve dhe atij të gjelbër, këto
produkte gjinden në katrorët me nr 3, e që në bazë të kësj matrice tregojnë për
një atraktvitet të ulët të kësaj industrie. Mirëpo, për të marrë vendimet e
duhura, menaxhmenti duhet të ketë parasyshë edhe të dhëna tjera lidhur me
këto NJSB. Mbase do të ishte e preferueshme të merren parasysh edhe cikli i
jetës së produkteve në fjalë.
- Në rastin e parë, NJSB për prodhimin e qajit të luleve ka

pasur rritjen e vet dhe tani kjo linjë punon me teknologji te
vjetruar. Ndonëse sjellë të ardhura të konsiderueshme, poaq
merr për mirëmbajtje. Në anën tjetër atraktiviteti i degës ka
rënë në një shkallë të ulët, që do të thotë se investimet e reja
nuk do ta arrisin efektin për tu gjendur në një pozitë të
volitshme.
- Në rastin e dytë, NJSB për prodhimin e Qajit të gjelbër,

poashtu një linjë që e ka përjetuar ekspanzionin e vet në fazat
e mëhershme, por që me rënjen e fuqisë konkuruese ka
humbur një pjesë të konsiderueshme të tregut. Atraktiviteti i
industrisë nuk është për tu nënqmuar, por që rritja e cilësisë
mbase mund të ndikonte edhe në rritjen e kërkesës. Industria
e farmaceutikës mbase do të ishte tregu i ardhshëm pas një
ristrukturimi i kësaj NJSB?
Për menaxhmentin mbeten opcionet e likuidimit për rastin e parë apo për
2 ndërtimin e një sttategjie të re për rastin e dytë. Por sidomos për rastin e dytë
5 duhen marrë parasysh edhe të dhëna shtëse, përveq këtyre qfarë ofron Matrica
e McKinsey.
5.1.1 AVANTAZHET DHE DISAVANTAZHET E GE / MATRICA E

MCKINSEY
GE Matrica e McKinsey / e ka disa nga pikat të forta dhe dobësitë e saj

sikurse Matrica BCG-se.
5.1.2 AVANTAZHET
• Ashtu si BCG matrica, struktura e GE / Matrices se McKinsey ka
siguruar një gjuhë të përbashkët, platformë, dhe pikënisje për
menaxherët e firmave multibiznisore për të shqyrtuar pyetjet kritike të
cilat përballen firmat multibiznisore.
• Ajo mund të përdoret për të shqyrtuar jo vetëm punën e një njësie të

biznesit, por edhe për të shqyrtuar punën e njësisë në vende të
ndryshme ose rajone, produkteve të ndryshme, teknologjive të
ndryshme, markave, konsumatorët te mëdhenj, modelet e të
ardhurave, si dhe burimet e të ardhurave.
• Sa me shume masa komplekse qe sigurohen për atraktivitetin
industrial dhe forcën reale të biznesit, aq masë reale sigurohen për
industrinë e prodhimit dhe faktorë specifik të firmës, deri të
përcaktuesit kryesore të performancës të fortë.
5.1.3 DISAVANTAZHET
• Duke përdorur një kombinim prej shumë variablave për të matur
atraktivitetin industrial, GE / Matrica e McKinsey bëhet shumë
komplekse dhe e vështirë për menaxherët që ta kuptojnë atë. Lista e
variablave që përbëjnë një kombinim që masin ose atraktivitetin
industrial ose forcën e biznesit mund të bëhet shpejt një listë larjes.
• Struktura është ende një model statik për shkak se nuk thotë asgjë se si
variablat ndryshojnë me kohë.
• Shkarkimi i një njësie për shkak se industria nuk është tërheqëse sot
dhe forca e njësisë se biznesit është e ulët mund të jetë zhvlerësimi i
sinergjive që mund të ekzistojnë midis njësisë dhe atyre më
fitimprurëse.
6 DALLIMET NE MES TE DY MATRICAVE
Këtu jane shpjeguar shkurtimisht dallimet e të dy matricave në bazë të

eksperiencës së menaxhereve si:
BCG është shumë e mire për një analizë të shpejtë dhe për disa produkte -
njerëzit e pëlqejnë konceptin dhe e blejnë atë sa më shpejt (edhe pse vihet re
se fraza cash cow është keqpërdorur pa ndryshim) .
McKinsey Matrix është më e sofistikuar pasi ka një rrjet 3x3 dhe shtresat në
ndryshore të reja duke përfshirë edhe forcën e njësisë se biznesit dhe
drejtimin e ardhshëm strategjik. Megjithatë, disa menaxherë e gjejnë të
vështirë për ta hartuar dhe interpretuar.
McKinsey matrica është krijuar për specifika të mëtejshme të BCG matricës.
Ka kufizime më pak, në këtë mënyrë pasqyra e markës së portofolit është më
e mirë. Por megjithatë ka ende kufizime të cilat mund ti shmangeni nga
specifikimet e mëtutjeshme. Analizat Portofolio është zhvilluar për të bërë
gjërat më të lehta, me rezultat se analiza është e pasaktë dhe ka nevojë për më
shumë hulumtime.5
Përsëri, e para është e shpejtë dhe e lehtë (por pak e thatë) dhe e dyta është
më i sofistikuar, por nuk të çon në një blerje të shpejtë në - në fakt, ajo mund
të dështojë shumë menaxherë.
5
(Doyle, 2006, p.110).
7 KONKLUZION
Çdo vendim strategjik duhet të jetë një vendim individual me përdorimin e

plotë të materialit statistikor, si pjesëmarrja në treg, qarkullimi si dhe fitimi.
Por gjendja e kompanisë duhet të konsiderohet gjithashtu. A kemi mbulesë të
mjaftueshme për rrezikun nga dështimi?A jemi në gjendje të pranojmë
humbjet për të mbështetur markat tjera? Ka shumë më tepër nga këto pyetje
që çdo menaxher duhet të pyes veten para se ai të merr një vendim
Ne nuk do të sugjerojme se njëra është më mirë apo më e dobishme se tjetra,
por me përdorimin e duhur varet nga situata dhe njerëzit e përfshirë, këto
modele mund të jenë shumë të suksesshme. Modelet e portofolit janë vetëm
një ndihmë në procesin e vendim-marrjes, por ato kurrë nuk duhet të përdoren
si një mjet i vendim-marrjes.
8 LITERATURA
Prof.Dr.Vasilika Kume “Menaxhmenti Strategjik, Tiranë, 2003
Darko Tipuriq: “Menaxhmenti Strategjik”
http://www.marketresearch.com/browse.asp?
categoryid=47&sortby=d&g=1&page=6
http://www.openvaluenetworks.com/Articles/VN%20Model%20for
%20Strategic%20Analysis.pdf
http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm
http://www.zarate-
consult.de/kosvet3/alb/m4/KEET_M4_LU5_L5/thurrja.html
http://www.linkedin.com/answers/management/change-
management/MGM_CMG/209665-19716803
Libri: Carl W. Stern, George Stalk - Perspectives on Strategy from The

Boston Consulting Group
http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ge-mckinsey/
David J. Collis, Andrew Campbell, Michael Goold, Harvard Business Review

on Corporate Strategy (Harvard Business Review Paperback Series
http://faculty.css.edu/dswenson/web/525ARTIC/matrixcaution.html
http://www.studyzones.com/exchange/view/7BF5CD3E-B0D0-49C8-
DF372E514E04B86E/product-lifecycle-and-boston-matrix.html
http://www.thorogoodpublishing.co.uk/home/error
http://www.valuebasedmanagement.net/

Punimi I Kryer

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Punimi I Kryer

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lënda: Strategjia dhe Menaxhmenti Strategjik

Prishtinë, Prill, 2010

Detyre Kursi -2-

Strategjia është përcaktuar si plan gjithëpërfshirës për arritjen e qëllimeve të organizatës.

Ka perspektiva, modele dhe qasje të shumëllojshme, që janë përdorur në planifikimin

Detyre Kursi -3-

1. Identifikimi dhe vlerësimi i të dhënave relevante për formulimin e strategjisë.

3 MODELET PËR ANALIZË STRATEGJIKE

Meqenëse, ekonomia është duke u bërë gjithnjë e më e lidhur, më globale, dhe më e

Ka një numër të modeleve të dobishme të analizave të biznesit që mund të ndihmojnë që të

Në vazhdim do të mundohemi që në pika të shkurtra të japim një pasqyrë reale të Metodave

3.1 MATRICA E BOSTON GROUP COUNSULTING (BCG)

Matrica e BOSTON-it (aka B.C.G. analysis, B.C.G.-matrix, Boston Consulting Group

3.2 CIKLI JETËSOR I PRODUKTIT

Detyre Kursi -6-

Vendosja e produkteve në matricë BCG rezulton në katër kategori në portofolion e

Detyre Kursi -7-

1. Yjet (=rritje e lartë, fitim i lartë nga tregu)

- Shpesh plotësohen në bilanc në rrjedhën e keshit neto. Megjithatë, nëse është e

2. Lopët me para (=rritje e ulët, fitim i lartë nga tregu)

3. Qentë (=rritje e ulët, fitim i ulët nga tregu)

Detyre Kursi -8-

- Largojuni dhe minimizojeni numrin e qenëve në kompani;

- Ruajuni nga “planet e kthimit prapa”;

- Dorëzoni keshin, përndryshe likuidoni.

4. Pikëpyetjet, fëmijet problematikë (= rritje e lartë, fitim i ulët nga tregu)

Detyre Kursi -9-

PJESËMARRJA RELATIVE E TREGUT

3.2.2 SHKALLA E RRITJES SË TREGUT

A. Njësitë e biznesit të lopëve me para do ta tejkalojnë synimin e fitimit të tyre lehtë;

C. Si rezultat njësitë e pikëpyetjeve dhe të yjeve marrin fonde investuese të madhësisë së

Ndërmarrja në përbërjen e vet ka këto Njësi Strategjike të Biznesit:

Secila NJSB merret me prodhimit e llojit të caktuar të Çajit.

4.1 HISTORIKU I NDËRMARRJËS

4.2 STRATEGJIA E NDËRMARRJËS

- Ndërmarrja synon që me qajin e malit të bëjë një depërtim të thellë në treg;

4.2.1 ANALIZA SWOT

Ndërmarrja ka një dominim të konsiderueshëm në treg;

Pamundësia e depërtimit në tregun e jashtëm;

Imazh i mirë tek konsumatorët

4.2.2 MATRICA E PORTOFOLIOS – MUNDËSI PER KATEGORIZIMIN E

Produkti: Çaj Mali

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

Qaj m ali Qaj m a li

Të ardhurat e Prodhuesve tjerë € Viti te ard hura t e Kompa nis ë €

Produkti: Çaji i luleve

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

Rritja e tregut (€)

Për momentin opcioni i dytë do ta mbështeste përparimin e NJSB-së për prodhimin e

Produkti: Çaji i frutave

Sfida më e madhe për Menaxhmentin është se si do të veproj me NJSB për prodhimin

edhe për shkak të rrethanave ta jashtme, mund të gjindet në një pozitë të

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € Pjesëmarrja relative në treg

Produkti: Çaji i gjelbër

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

Tabela në vazhdim paraqet madhësinë e tregut, rritjen e tij, pjesën e tregut të

4.2.3 Fusha e prodhimtarisë së qajit në Kosovë

Grafiku i Matrixit Portfolio

4.2.4 AVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:

4.3 GE / MATRICA E MCKINSEY-it

Në angazhimet konsultuese me General Electric në vitet e 70 McKinsey & Company

GE / Matrica e McKinsey-it është e ngjashme me matricën e rritjes së fitimit të BCG-