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casos metologia

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Ing.

Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas

INTRODUCCIÓN: Análisis y redacción de un estudio de caso
¿Qué es un análisis de estudio de caso? Un análisis de estudio de caso es parte integral de un curso de administración estratégica. Su propósito consiste en proporcionar a los estudiantes experiencia sobre los problemas de este tipo que enfrentan organizaciones reales. Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o industria durante varios años. Este registra una crónica de los acontecimientos que debieron enfrentar los gerentes, como cambios en el ambiente competitivo, y muestra su respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de negocios o corporativo. Los casos que aparecen en esta parte del libro cubren una amplia variedad de aspectos y problemas para los gerentes involucrados. Algunos casos se refieren al hecho de hallar la correcta estrategia a nivel de negocios para competir en condiciones cambiantes. Algunos abordan situaciones de compañías que crecieron mediante adquisición, sin importar mucho la razón de su crecimiento, y cómo este tipo de crecimiento afectó su rentabilidad futura. Cada caso es diferente puesto que cada organización es distinta. Sin embargo, la conexión implícita en todos los casos es el uso de técnicas de administración estratégica para resolver los problemas de negocios. Los casos son valiosos para un curso de administración estratégica por varias razones. En primer lugar, proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa. En un periodo relativamente corto, el lector tendrá la oportunidad de apreciar y analizar los problemas que enfrentaron distintas compañías y de entender cómo trataron de afrontarlos los gerentes. En segunda instancia, los casos ilustran la teoría y contenido de la administración estratégica, es decir, toda la información presentada en los primeros capítulos del libro. Esta información ha sido compilada, revelada y extraída a partir de las observaciones, investigación y experiencia de gerentes y académicos. El significado e implicación de esta información son más evidentes cuando se aplican a los estudios de caso. La teoría de los conceptos ayudan a revelar lo que está sucediento en las compañías estudiandas, factores que, además, permiten evaluar las soluciones adoptadas por las empresas específicas para asumir sus problemas. En consecuencia, cuando se analicen los casos, será como una labor detectivesca para quien, con un conjunto de herramientas conceptuales, pruebe lo sucedido, quién o cuál fue la responsabilidad, y luego introduzca la evidencia que suministra la solución. Los altos gerentes disfrutan el desafío de

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Ing. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas

evaluar sus habilidades para la solución de problemas en el mundo real. Es importante recordar, después de todo, que nadie tiene la última respuesta. Lo que los gerentes pueden hacer es el mejor pronóstico. De hecho, en repetidas ocasiones manifiestan que serían felices si aciertan sólo la mitad en la solución de problemas estratégicos. La administración estratégica constituye un juego incierto, y utilizar casos para ver cómo se puede poner en práctica la teoría es una forma de mejorar las habilidades de investigación diagnóstica. En tercer lugar, los estudios de caso brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer ideas a los demás. Algunas veces, los profesores solicitarán a los estudiantes que identifiquen en grupo lo que sucede en un caso, y a través de la discusión en clase se revelarán por sí mismos aspectos y soluciones para dicho caso. En tal situación, la parte interesada tendrá que organizar sus perspectivas y conclusiones de manera que las pueda presentar. Sus colegas pueden analizar los problemas en forma diferente y desearán una sustentación de sus puntos antes de aceptar conclusiones; por tal razón, es mejor prepararse para un debate. Esta forma de discusión constituye un ejemplo del enfoque dialéctico para la toma de decisiones, como se recordará del capítulo 1. Así, se experimentará en el salón de clase el proceso real de la administración estratégica, y experiencia que le servirá al interesado en su futura carrera. Si se trabaja en un grupo para analizar estudios de caso, también habrá aprendizaje acerca del proceso de grupo implicado en el trabajo conjunto. Cuando las personas se desempeñan en grupo, a menudo es difícil programar el tiempo y asignar la responsabilidad para el análisis de caso. Siempre habrá miembros que eludan sus responsabilidades o tan seguros de sus propias ideas que tratarán de predominar en el análisis del grupo. Sin embargo, la mayor parte de la administración estratégica tiene lugar en grupos, y es mejor si el interesado aprende ahora acerca de estos problemas. ANALISIS DE UN ESTUDIO DE CASO Como se mencionó, el propósito del estudio de caso consiste en permitir aplicar los conceptos de la administración estratégica cuando se analizan los problemas que enfrenta una compañía específica. Por tanto, con el fin de analizar un estudio de caso es imprescindible examinar minuciosamente los obstáculos para la organización. Con mucha frecuencia, será necesario leer el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa y luego varias veces para descubrir y entender los problemas específicos. Generalmente, el análisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho áreas:

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Identificar las fortalezas y debilidades internas de la compañía. desarrollo y crecimiento de la compañía con el paso del tiempo 2. La naturaleza de su estrategia a nivel de negocios 7. Análisis de la historia. Recomendaciones Con el fin de analizar un caso. Una vez completo el perfil histórico. es necesario aplicar los conceptos del curso para cada una de estas áreas. Algunas firmas pueden ser débiles en marketing. productos iniciales. Es necesario elaborar listas de estas 3 . Algunos de estos hechos tienen que ver con su fundación. Un análisis FODA 5. La identificación de las fortalezas y debilidades internas de la organización 3. Examinar cada una de las funciones de creación de valor de la empresa. para analizar el ambiente de la compañía se debe utilizar el capítulo 3. decisiones sobre mercado de nuevos productos. 1. los sucesos más importantes o los más esenciales para transformarse en la compañía actual. La historia. e identificar las funciones en las cuales corrientemente es fuerte y débil. La utilización de los conceptos se hace obvia a partir de los títulos de los capítulos. el desarrollo y el crecimiento de la compañía. 2. elementos que se pueden utilizar para estudiar el material en cada uno de los puntos anotados. enseguida se ofrece una breve guía de algunos de los principales conceptos de administración estratégica. Es necesario tener en cuenta todos los incidentes expuestos y utilizarlos para realizar un informe de las fortalezas y debilidades de la empresa a medida que han surgido históricamente. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas 1. Una manera conveniente de investigar cómo la antigua estrategia y estructura afectan la empresa en el presente consiste en mostrar los incidentes críticos en su historia. Con el propósito de auxiliar mejor este proceso. y desarrollo y selección de habilidades funcionales por seguir. es decir. Su ingreso en los nuevos negocios y los cambios en sus principales líneas de negocios también constituyen importantes acontecimientos para analizar. otras pueden ser fuertes en investigación y desarrollo. El tipo de estrategia a nivel corporativo seguido por la empresa 6. La naturaleza del ambiente externo que rodea la compañía 4. es posible comenzar a realizar el análisis DOFA. La estructura y sistemas de control de la firma y cómo ajustan su estrategia 8.Ing. Por ejemplo. sobre análisis ambiental.

A nivel industrial es de particular importancia el modelo de cinco fuerzas de Porter y las etapas del modelo del ciclo de vida. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas fortalezas y debilidades. Con esta parte se habrá generado un análisis del ambiente de la empresa y una lista de oportunidades y amenazas. 3. con el fin de analizar el ambiente que afronta la organización. por ejemplo. Analizar el ambiente externo El siguiente paso consiste en identificar las oportunidades y amenazas ambientales. al igual que sus fortalezas y debilidades internas. los factores demográficos. Evaluar el análisis DOFA Después de identificar las oportunidades y amenazas externas de la empresa.Ing. de negocios o corporativo con el fin de lograr este cambio? El análisis DOFA nuca se debe realizar sólo y luego aislarlo. Nos obstante. pero la lista que se realice deberá ser específica para la compañía. se debe utilizar cada concepto a su turno. Es decir. es necesario analizar lo que éstas significan. para ver si es relevante para la compañía estudiada. sobre la industria y los macroambientes. hacer un balance de las fortalezas y las debilidades frente a las oportunidades y las amenazas. La tabla de la página C6 proporciona ejemplos de lo que podría aparecer en estas listas. La tabla también muestra algunas oportunidades y amenazas ambientales comunes que se podrían buscar. Puesto que éste suministra un resumen breve de la condición de la compañía. En esta parte se deben aplicar todos los conceptos del capítulo 3. un buen análisis DOFA es la clave para todos los estudios que siguen. 4 . ¿La compañía se encuentra en una fuerte posición competitiva genera? ¿Puede continuar siguiendo en forma rentable su actual estrategia a nivel de negocios o a nivel corporativo? ¿Qué puede hacer la empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades? ¿Puede desarrollar nuevas estrategias estrategias a nivel funcional. Los factores sobresalientes en el macroambiente dependerán de la compañía específica analizada. 4.

administrativo? ¿Existen apropiados sistemas de control? estratégico? ¿Existe una estrategia corporativa bien desarrollada? ¿Presenta una buena administración financiera? ¿Existen otras potenciales fortalezas internas? ¿Presenta un apropiado Potenciales debilidades internas ¿Existen líneas de productos obsoletas y reducidas? ¿Presenta crecientes costos de fabricación? ¿Existe una decadencia en las innovaciones de I&D? ¿Existe una deficiente planeación de marketing? materiales? ¿Presenta una pérdida de good will frente al cliente? ¿Posee sistemas de información inadecuados? ¿Existen recursos humanos inadecuados? ¿Presenta una pérdida de valor de marca? ¿Existe una mala administración de portafolio? ¿Presenta una pérdida de dirección corporativa? estilo ¿Presenta una pérdida de control corporativo? ¿Presenta una estructura y sistemas de control organizacional inapropiados? ¿Existe una deficiente administración financiera? ¿Existen otras potenciales debilidades internas? ¿Existen buenos sistemas de administración de ¿Posee sistemas deficientes de administración de ¿Presenta habilidades en la administración del ¿Presenta un crecimiento sin dirección? ¿Posee experiencia en la administración de nuevas ¿Existen luchas internas entre las divisiones? ¿Posee una capacidad para manejar el cambio ¿Presenta un alto nivel de conflicto y política’ 5 .Ing. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Potenciales fortalezas internas ¿Existen muchas líneas de productos? ¿Presenta amplia cobertura de mercado? ¿Existen habilidades de fabricación? ¿Posee buenas habilidades de marketing? materiales? ¿Presenta habilidades de I&D y liderazgo? ¿Posee habilidades en sistemas de información? ¿Existen habilidades en cuanto a recursos humanos? ¿Posee reputación de marca? portafolio? ¿Posee una ventaja en costos de diferenciación? operaciones?.

Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Potenciales oportunidades ambientales ¿Se puede ampliar el(los) negocio(s) principal(es)? ¿Es posible explotar nuevos segmentos de mercado? ¿Se puede ampliar la variedad de productos? diferenciación? negocios? ¿Es posible ampliarse a mercados extranjeros? áreas? ¿Es posible ingresar en nuevos relacionados? ¿Pueden integrarse verticalmente hacia delante? ¿Es posible integrarse verticalmente hacia atrás? ¿Se puede ampliar el portafolio corporativo? ¿Es posible superar las barreras para el ingreso? ¿Es posible hacer rentables las nuevas adquisiciones? áreas? mercado? ambientales? Potenciales amenazas ambientales ¿Se Presentan ataques al (los) negocio(s) principal(es)? ¿Existen incrementos en la competencia doméstica? ¿Se presentan cambios en los gustos del consumidor? ¿Se presenta un ascenso en los productos nuevos o sustitutos? ¿Se presentan negocios industrial? ¿Existe una potencial adquisición? ¿Se presenta la existencia de compradores corporativos? ¿Se presenta un incremento en la competencia regional? ¿Existen cambios en los factores económicos? ¿Se presentan crecientes costos de mano de obra? mercado? nuevas formas de competencia ¿Es posible ampliar la ventaja en costos o la ¿Existe un incremento en la competencia extranjera? ¿Se puede diversificar en el crecimiento de nuevos ¿Se genera una caída de las barreras para el ingreso? ¿Se puede aplicar habilidades de I&D en nuevas ¿Existe un incremento en la rivalidad industrial? ¿Se puede reducir la rivalidad entre los competidores? ¿Existen cambios en los factores demográficos? ¿Se puede aplicar el capital de marca en nuevas ¿Se presenta una depresión en la economía? ¿Es posible tratar de acelerar el crecimiento del ¿Se presenta un retraso en el crecimiento del ¿Se cuenta con otras potenciales oportunidades ¿Existen otras potenciales amenazas ambientales? 5.Ing. Algunas veces. Analizar la estrategia a nivel corporativo Para analizar la estrategia a nivel corporativo de la compañía en primer lugar es necesario definir su misión y metas. en otras ocasiones habrá que deducirlas a partir de la información disponible. La información por compilar par a hallar la estrategia su(s) línea(s) de actividades y la corporativa de la empresa incluye factores como 6 . a misión y metas están explícitas en el caso.

diversificación relacionada o no relacionada. Es importante analizar la relación existente entre los negocios de la compañía. Por ejemplo. Adicionalmente se debe investigar la estrategia de 7 . se deben analizar otros aspectos.Ing. Ésta también puede comercializar diferentes productos utilizando distintas estrategias a nivel de negocios. se debe tomar el análisis DOFA y discutir los méritos de esta estrategia. Se debe identificar la estrategia genérica competitiva de la firma (diferenciación. Si la firma no es diversificada. Luego. ¿debe diversificar a partir de su negocio principal a nuevas actividades? De igual manera. ¿Adquirió nuevos negocios realizó una operación interna por sí misma? Todos estos factores proporcionan claves sobre la compañía e indican formas de mejorar su futuro desempeño. beneficios a partir de la sinergia? ¿Intercambian o comercian recursos? ¿Existen O. El análisis DOFA proporcionará información sobre las habilidades funcionales de la empresa. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. es aconsejable analizar los negocios o productos de la firma con el fin de evaluar su situación e identificar qué divisiones contribuyen más o reducen su ventaja competitiva. Si se encuentra en varias actividades. Es muy importante identificar las estrategias funcionales que sigue una empresa tanto para generar ventaja competitiva a través de niveles superiores de eficiencia.. entonces cada una tendrá su propia estrategia de negocios. ¿Cómo y por qué razón la estrategia de la empresa ha cambiado con el tiempo? ¿Cuál es la razón que justifica esos cambios? A menudo. puede ofrecer una variedad de productos de bajo costo y una línea de productos diferenciados. o una combinación de las dos) y concluir si la firma opera en sólo un negocio principal. Se debe estar seguro de proporcionar un completo informe sobre la estrategia a nivel de negocios de la empresa con el fin de mostrar cómo compite. dado el ambiente donde se encuentra la compañía? ¿Un cambio en la estrategia corporativa podría proporcionarle nuevas oportunidades o transformar una debilidad en una fortaleza? Por ejemplo. Analizar la estrategia a nivel de negocios. 6. entonces su estrategia a nivel de negocios es idéntica a su estrategia a nivel corporativo. ¿Es apropiada. calidad. Una vez conocida la estrategia a nivel corporativo de la empresa y realizado el análisis DOFA. capacidad de satisfacer al cliente e innovación como para lograr su estrategia a nivel de negocios. ¿la compañía sólo maneja un portafolio de inversiones? Este análisis permite definir la estrategia corporativa de la organización ( por ejemplo. También es útil explorar cómo la organización ha creado su portafolio con el tiempo. dada su relativa posición competitiva y la etapa del ciclo de vida. el siguiente paso consiste en identificar su estrategia a nivel de negocios. bajo costo o concentración) y su estrategia de inversión.

Una vez terminado este análisis. Por ejemplo.Ing. el conflicto. Como se analizó en el capítulo 13. el poder y la política organizacional serán aspectos fundamentales para algunas compañías. ¿Se presentan debido a la mala formulación de estrategias o a su mala implementación? El cambio organizacional 8 . Por ejemplo. revela las amenazas del ambiente para la compañía. Análisis de la estructura y los sistemas de control El objetivo del análisis en este punto consiste en identificar la estructura y sistemas de control que utiliza la compañía para implementar sus estrategia y evaluar si es apropiada la estructura. al escribir cada caso. seguir en forma exitosa una estrategia de bajo costo o de diferenciación requiere un conjunto muy distinto de habilidades. o la manera como la firma trata de lograrla 7. Obviamente. las distintas estrategias corporativas y de negocios requieren estructuras diferentes. En algunos casos. existirá bastante información sobre estos aspectos. ¿la compañía utiliza la integración o sistemas de control apropiados para manejar sus operaciones? ¿los gerentes son pagados en forma apropiada? ¿Existen correctos sistemas de remuneración para motivar la cooperación entre las divisiones? Estos son los aspectos por analizar. ¿La firma puede contrarrestarlas? ¿Cómo debe cambiar su estrategia a nivel de negocios para enfrentarlas? Con el fin de evaluar el potencial de la estrategia a nivel de negocios de una empresa. Pero. ¿la firma posee el correcto nivel de diferenciación vertical (dígase.. en primer lugar es imprescindible estudiar la implementación de la estrategia. el análisis se debe dirigir hacia sus aspectos más sobresalientes. en tanto que en otros no. marketing o investigación y desarrollo para obtener una descripción de la dirección que sigue la compañía. ¿tiene la cantidad apropiada de niveles en la jerarquía o control descentralizado?) o de diferenciación horizontal (¿utiliza una estructura funcional cuando debería hacer uso de una estructura por productos?)? En forma similar. en primer lugar se debe desarrollar un análisis DOFA completo que recoja la esencia de sus problemas. ¿cómo puede explotarlas posteriormente? ¿Puede seguir en forma simultánea una estrategia de bajo costo y una de diferenciación?. Ese capítulo proporciona herramientas conceptuales para determinar el grado de ajuste entre la estrategia y la estructura de la compañía. se podrán realizar las recomendaciones completa ilustración de la forma como la compañía opera y se estará en capacidad de concernientes al modelo de sus futuras acciones. El análisis DOFA es especialmente importante en este punto si el análisis industrial. se tendrá una Así. Por ejemplo. evaluar el potencial de su estrategia. ¿La compañía ha desarrollado las habilidades apropiadas? Si es así. en particular el modelo de Porter. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas producción. Es importante tratar de analizar por qué ocurren estos problemas en esas áreas.

se podría omitir completamente una de las etapas del estudio por no ser pertinente para la situación considerada en el momento. de la diferenciación a la concentración. un cambio de la estrategia de diversificación no relacionada a una de diversificación relacionada. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas constituye un aspecto en la mayoría de los casos puesto que las compañías intentan modificar sus estrategias o estructuras para resolver problemas estratégicos. De nuevo. El plan podría contener un programa que presente en serie las acciones para cambiar la estrategia de la compañía y una descripción de cómo los cambios a nivel corporativo necesitarán modificaciones a nivel de negocios y posteriormente a nivel funcional. la calidad de las recomendaciones es un resultado directo de la minuciosidad con la cual se prepara el análisis. Las sugerencias deben ser coherentes con el análisis. es decir. Obviamente. hacer una lista en secuencia lógica de las medidas necesarias para modificar su estrategia a nivel de negocios. el desestimiento de ciertos negocios. Hacer recomendaciones La última parte en el proceso del estudio de caso implica hacer recomendaciones fundamentadas en este análisis. Estas van dirigidas a resolver cualquier problema estratégico que enfrente la compañía y a incrementar su rentabilidad futura. Por ejemplo. La tarea se hará evidente a partir de la naturaleza de las recomendaciones. un incremento en el nivel de integración entre las divisiones utilizando comités de tareas y equipos de trabajo. y la estructura y control organizacionales para mejorar el desempeño del negocio. Así como parte del análisis. es importante asegurarse que las recomendaciones sean mutuamente coherentes y redactadas en forma de un plan de acción. Estas podrían incluir un incremento en los gastos sobre proyectos específicos de investigación y desarrollo. deben seguir en forma lógica el análisis previo. Por ejemplo. En algunas situaciones. El conjunto de recomendaciones serán específicas para cada caso. o un desplazamiento hacia un tipo diferente de estructura para implementar la nueva estrategia a nivel de negocios. 8.Ing. Es necesario estar abierto a las necesidades del caso y no aplicar a ciegas la estructura analizada en esta 9 . se podría sugerir un plan de acción que la compañía analizada puede utilizar para lograr sus metas. Después de seguir todas estas etapas se habrá desarrollado un completo análisis del caso y se estará en capacidad de participar en una discusión o exponer sus propias ideas al grupo. por esta razón es difícil analizarlas aquí. de negocios y corporativa. dependiendo del formato utilizado por el director del programa. Recuérdese que es importante adaptar el análisis para que se ajuste al aspecto específico discutido en cada caso. generalmente deben concentrarse en las formas específicas de cambiar la estrategia funcional.

si se siguen las etapas del análisis estudiadas en la sección anterior. existen ciertos parámetros en la redacción de un caso que mejorarán la evaluación del análisis por parte del profesor. se podría tener una sección sobre el modelo de cinco fuerzas de Porter como parte del análisis acerca del ambiente. se analiza su estrategia a nivel de negocios. qué problemas está experimentando y cómo se van a enfocar los aspectos en la redacción del caso. Por ejemplo. y desplazarse lógicamente de una recomendación al siguiente. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas sección. Este marco de trabajo sólo es una guía y no un parámetro rígido para tener éxito en determinado análisis. cómo se desarrolló históricamente. Es necesario ser comprensivo. Generalmente.. REDACCION DE UN ESTUDIO DE CASO A menudo. En tercer lugar. Todos los informes comienzan con una introducción al caso. se podrá contar con una buena estructura para el análisis escrito. Por ejemplo. La estructura del informe es decisiva. En ésta. Este puede ser un informe individual o de grupo. Antes de abordar estos parámetros. y de utilizarlos. como parte de los requerimientos del curso. el estudiante necesitará redactar uno o varios casos y presentar por escrito un análisis de este tipo. O podría ofrecerse una sección separada sobre las técnicas de portafolio cuando se analice la estrategia corporativa de la empresa. se realiza el análisis DOFA. En la tercer parte de la redacción del caso. hacer lo con base en el análisis previo de tal manera que las sugerencias se ajusten. En cualquier instancia. Finalmente. Es importante elaborar el texto en forma secuencial. se analizará el ambiente de la compañía X.Ing. En la segunda parte de la redacción del caso. Es necesario adaptar las secciones y subsecciones al aspecto específico de la importancia del caso. y luego se analizan sus estructura y sistemas de control.. la sección de análisis estratégico. es necesario asegurarse de que se ajusten a las reglas establecidas por el profesor. Es importante asegurarse de utilizar títulos y subtítulos suficientes y apropiados para estructurar el análisis. Esta 10 . se suministrarán las recomendaciones para darle un vuelco total a los negocios de la compañía X>>. el estudiante esboza brevemente la actividad de la compañía.. tener secciones separadas para cualquier herramienta conceptual importante que se utilice.. así: <<En primera instancia. deben presentarse las soluciones y recomendaciones. se estudian y abordan la naturaleza y problemas de la estrategia a nivel de negocios y a nivel corporativo de la empresa.

Ing. 11 . el análisis puede concentrarse en por qué la compañía está funcionando bien y utilizarlo para estructurar los temas de discusión. hacer consultas en la biblioteca para obtener más información sobre lo que ha sucedido a la compañía desde entonces. Estos empobrecen el documento. Con esta estructura se proporcionará una buena guía para la mayoría de los informes escritos. así el profesor tendrá una buena idea de la labor realizada en el caso partiendo de la calidad de las mismas. usted trabaja la mitad y fulanito la parte final>>. Debe asegurarse que las secciones y subsecciones del análisis fluyan lógica y fácilmente de una parte a la siguiente. En ese caso. 4. Con estos casos en grupo existe la tendencia a que las personas dividan el trabajo y digan: <<Yo hago el comienzo. Esto es particularmente importante para los casos de trabajo en grupo. por el contrario. es difícil escribir recomendaciones. En tales circunstancias. y para el evaluador es evidente que en realidad no constituye un trabajo de grupo. Es decir. El resultado es negativo puesto que las partes del análisis no fluyen de una a otra. el informe debe ser analítico. Algunos casos que abordan compañías reconocidas a finales de 1993 ó 1994 puesto que no había información disponible de último momento cuando se redactó el caso. defender planteamientos o resaltar aspectos. 3. se debe evitar la descripción. No se deben repetir en forma de resumen grandes fragmentos de información del caso y presentarlos en el reporte. Se deben evitar los errores gramaticales y de ortografía. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas sección debe ser bastante clara puesto que. es necesario tratar de basarse en lo sucedido. es importante utilizar la información para ilustrarlas propias afirmaciones. Además de realizar una breve presentación de la compañía. Si es posible. aunque obviamente debe configurarse para que se ajuste al caso individual considerado. 2. como se mencionó. de tal manera que el estudio del caso genere interés constante. Más bien. Algunos casos son acerca de compañías excelentes que no experimentan problemas. Hay otros puntos menores que también pueden afectar la evaluación del informe: 1.

y entre 1990 y 1992 perdió la asombrosa cantidad de US$7. mientras otras importantes aerolíneas estadounidenses perdieron dinero. Southwest reportó un marcado aumento en su utilidad neta (de US$105. cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva. hasta que en 1982 toda la industria perdió US$700 millones. la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido. como inversión. Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. Sin embargo. Southwest es una aerolínea regional con una presencia importante en Texas. La competencia creció considerablemente durante estos dos periodos. a partir de US$26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$ 1.Ing. 12 . no sólo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras que sus competidores se ahogaban en deudas.5 millones con base en entradas brutas por US$1.100 millones (más de lo que obtuvo durante sus anteriores 15 años). A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros. Southwest Airlines.680 millones. las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas.1 CASO INICIAL: SOUTHWEST AIRLINES Durante la mayor parte de los últimos 15 años. En 1992.310 MILLONES). Entre 1978 y 1993. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 1 EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA 1. una de las menos atractivas. a pesar de este ambiente hostil. una compañía.

la estructura de la ruta central de la aerolínea (ésta funciona sólo en 15 estados. La compañía también posee una buena reputación por atender las inquietudes de sus clientes. Esta compañía posee la mínima duración de inmovilización de sus aparatos. la cual adicionalmente es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en la industria. Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece sólo lo que el cliente necesita. el cual ha permitido que ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea. Como lo expresaba un auxiliar de vuelo. se quejaron porque el vuelo los había retrasado 15 minutos para llegar a su clase. ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase. a fin de que los vuelos continúen siendo puntuales. la aerolínea utiliza un solo tipo de avión. su tripulación necesita tan sólo 15 minutos para recibir un avión y prepararlo para la partida. Asimismo. cuando cinco estudiantes de Texas. el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes. que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del estado. Además. “Uno no quiere decepcionar a Herb”. Preguntas y temas de análisis 1. Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados.Ing. Los empleados de Southwest manifiestan que están dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Por ejemplo. así garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. La lealtad de los clientes de Southwest también se debe a varias razones. Además. Su estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes. este hecho ha proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua. Esto genera lealtad. ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa? 13 . el CEO. principalmente en el sur) le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las aerolíneas han tenido que afrontar en toda la nación. un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. Southwest adelantó 15 minutos el horario de partida. la empresa no se afilia a los grandes sistemas de reservación que utilizan las agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas. Herb Kelleher.

El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de los importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas.1 CASO INICIAL: ALLEGIS CORPORATION A comienzos de la década de 1980. Los problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando solicitó concesiones salariales y de productividad a su sindicato. Dick Ferris. podría realizar sinergias significativas. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas 2. Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en todo el mundo se sentaría frente a las pantallas de sus computadores y coordinaría las reservaciones para sus aerolíneas. Ferris 14 . Ferris creía que una compañía que suministrara servicios de vuelos. Al mismo tiempo cambió oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simbólico intento de hacer énfasis en el renacimiento de la compañía como una operación integrada de viajes.Ing. tuvo una visión del futuro en la cual su empresa sería uno de los integrantes de un “servicio mundial de viajes puerta a puerta”. En marzo de 1987 compró Hilton International por US$980 millones. ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de Southwest? ¿Cómo podría perder esa ventaja? CAPITUO 2 MISION Y METAS 2. A RCA en 1985 por valor de US$587 millones. de alquiler de automóviles y hoteleros. Bajo el liderazgo de Ferris. Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1970 con la compra de Westin Hotel Company. United Airlines compró The Hertz Corp. hoteles y alquiler de vehículos. con el fin de competir con aquellas compañías de transporte más económicas como People Express y Continental. CEO de United Air Lines. la Air Line Pilots Asociation of United Airlines (ALPA).

utilidades. Deseamos volver a nuestro negocio principal”. Trump vendió sus acciones. Esta carga sobre la deuda sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas. Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de Ferris. La gerencia está conformada por un equipo de administración hotelera. Su una sola entidad inversionista comprara más del 40% de las acciones de Allegis. Luego. Sin embargo. la junta directiva sugirió un plan masivo de recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejaría con un valor accionario estimado en US$28. y los consecuentes pagos de intereses podrían absorber las 15 . adquirió el 5% de las acciones de Allegis. el ofrecimiento fue motivado por el temor de los pilotos que expresaban: “La aerolínea ya no es la parte central de la compañía. a ese precio las acciones estaban excesivamente devaluadas.Ing. como parte de una orden de compra de jets por valor de US$15. correspondientes a la deuda adquirida a largo plazo registrada en el balance general de la compañía. Varios expertos en inversión consideraron que la compañía se valorizaría por lo menos en US$100 por unidad si vendían sus operaciones por separado. De acuerdo con F.000 millones a los us$2. Allegis suministró a The Boeing Company una nueva emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700 millones. La reacción de Ferris contra las ofertas públicas de adquisición por parte de Coniston y ALPA fue iniciar dos defensas. Coniston Partners. una acción de Allegis se comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Luego. pero no antes de haber “sobrestimado” su valor. Animado por tales estimativos. La intención de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas logró que los pilotos aceptaran sus solicitudes.400 millones. En marzo de 1987. esta táctica no logró tranquilizar a la mayoría de los accionistas de Allegis. presidente de ALPA en United. Dubinsky. el magnate de bienes raíces Donald Trump fue el primer comprador que apareció. y obtener una utilidad de US$50 millones en la transacción.C. las tasas de interés de los pagarés aumentaría en forma sustancial. quienes cada vez más se sentían insatisfechos con Ferris. Mientras se desarrollaban estos acontecimientos. Según analistas y diversos inversionistas institucionales.000 millones. revel´lo que había comprado el 13% de las acciones de la compañía. Primero. ALPA ofreció comprar la aerolínea por US$4. El liderazgo corporativo rechazó el ofrecimiento.500 millones. En respuesta. fondo de inversiones. en mayo de 1987. el inconveniente consistió en que este plan agregaría más de US$3. incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento hostil de toma de la empresa. No obstante. pero sólo después de una huelga de 29 días que deterioró las relaciones laborales con la gerencia y produjo una pérdida trimestral de US$92 millones. varios compradores de empresas comenzaron a interesarse en la compañía. en abril de 1985.

después de apoyar a Dick Ferris durante dos años difíciles. la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos habían querido desde el principio. en junio de 1987 la junta directiva expulsó a Dick Ferris. En efecto. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de diversificación implementada por Ferris? 16 . la junta directiva dio marcha atrás bajo la presión de los empleados y los accionistas. la junta directiva no pudo tolerar la acumulación de onerosas deudas para salvar un plan maestro que no satisfacía a los accionistas. De acuerdo con el punto de vista de ambas partes. La respuesta de Coniston y ALPA fue renunciar a sus ofertas púglbcas de adquisición. ¿Qué indica la historia de Dick Ferris y Allegis con relación al vínculo existente entre la formación de la estrategia y las exigencias de los grupos de interés? 2. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Finalmente. Tampoco pudo apoyar a un CEO que en forma evidente había alienado a los inversionistas de Wall Street y a muchos empleados de la firma. Westin y Hilton Inrternational. anunció que vendería Hertz. decidió considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de acciones en United Air Lines y anunció planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la compañía. En consecuencia. repudió su estrategia de supermercado de viajes.Ing. Preguntas y temas de análisis 1.

UU. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras. que cargó en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. De esa manera Wang Labs se convirtió en una de las milagrosas empresas de la alta tecnología en la década de 1970. Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores. y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una 17 .Ing. Inc. Sin embargo. En 1988 esta organización empleó 31. inmigrante chino. Se cuenta que un día An Wang recorrió el edificio de las Naciones Unidas.500 personas en todo el mundo.000 millones y el nivel de éstas reemplazaron las máquinas de escribir. en agosto de 1992 la compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en el capítulo 11 del Código de Quiebras de EE. “Soy el amigo de las secretarias”. fundó el 1951 Wang Laboratories. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 3 EL AMBIENTE EXTERNO 3. generó ingresos superiores a los US$3. y en la década de 1970 formó parte de un pequeño grupo de compañías que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los computadores. “las liberé de la tiranía de la máquina de escribir”.000 millones. nueva era. Los ingresos había caído a US$19. explicó sus acompañantes. las secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. A comienzos de la década de 1970 Wang desarrolló su propio software propietario para procesamiento de palabras.7 millones y ocupó la posición de 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune.1 CASO INICIAL: WANG LABORATORIES An Wang. obtuvo utilidades netas por US$92.

. Wang desechó la propuesta.000. Apple es una empresa joven. ¿Deberíamos asociarnos con una firma impredecible?” Wang también desdeñó los programas de procesamiento de palabras. en ese entonces estaban a 37. La compañía consideraba que si vendía el software de procesamiento de textos por aparte nadie compraría el hardware. Wang no percibió las pequeñas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores. fue desplazada a su vez por un sin número de compañías productoras de software a mediados de la década de 1980. sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware. que le habría permitido fabricar los PC. que estaba en US$5. Wang cayó debido a que perdió contacto con los cambios registrados en el mercado. Sin embargo. mientras que compañías como WordPerfect la han superado en ventas. Como organización de US$ 2.. que había acabado de lanzar el Macintosh. Apple incluso adelantó conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo Macintosh.5 centavos por unidad. Según los memorandos internos. Es posible. Al enfrentarse este tipo de competencia de bajo costo. El propósito era combinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz gráfica del usuario y aplicaciones de Apple. En marzo de 1984.000 millones desde 1988 y su valor accionario en el mercado.ooo. a un costo anual de servicio de US$100. como el PC original de IBM. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang. la compañía consideró la posibilidad de asociarse con Apple Computer.600 millones. y tener participación en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS.Ing. basado en el minicomputador. desarrollados por sus similares WordStar y WordPerfect. y estaba entusiasmado con el trato. declinó en forma precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el económico software para procesar textos.000 millones en capital. La empresa había perdido un total de US$19. Además fue renuente a vender su software separado del hardware. volátil y excesivamente autónoma. Sin embargo.50 en 1982. los gerentes senior consideraban que “la automatización de oficinas es nuestro negocio. cayó a US$42. Por ejemplo. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas empleo a menos de 8. John Sculley reconocía el valor de su aplicación de procesamiento de textos.000. El presidente de apple. Así como superó a IBM en la década de 1970.000. y lo reemplazó por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a los US$100. Apple podría considerarse de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado. el mercado de Wang se derrumbó en la segunda mitad de esa década. un asiduo usuario de Wang explicó cómo desechó su minicomputador Wang de US$400. el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechazó la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. 18 .

¿Cuál es la lección de la historia de Wang para las compañías con respecto a la importancia de explorar el ambiente externo? 2. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rápido volumen de ventas. CAPACIDADES Y HABILIDADES 4. En 1926 tenía una sucursal en cada población importante del país y se había convertido en la más grande minorista de Gran Bretaña. ¿Qué medidas debió adoptar Wang para prevenir el desastre que padeció a comienzos de la década de 1990? CAPITULO 4: VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca de St. El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratégicos claves. Ofrece productos de alta calidad a precios moderados.500 millones. Esta combinación de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan. no bajos. En 1992 sus 280 almacenes ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$7. es uno de los minoristas más rentables del mundo. tuvo un volumen de ventas de US$3. M&S básicamente es un proveedor de confecciones y productos alimenticios. En retrospectiva. la compañía ha ido cadena nacional desde comienzos de este siglo.Ing. posición que todavía mantiene en 1994. M&S respondió por el 15% del total de ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido. y su habilidad para proporcionar firmemente esta 19 .1 CASO INICIAL: MARKS & SPENCER Mares & Spencer (M&S) es una institución minorista británica. superior a cualquier otro almacén por departamentos en el mundo.6% de las ventas totales de productos alimenticios. muchos de los cuales ya se encontraban establecidos desde la década de 1920. De acuerdo con el libro de Guinnes Records. en judío polaco que había emigrado a Inglaterra. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Preguntas y temas de análisis 1. y el 4. Fundada en 1884 por Michael Marks.700 por pie cuadrado. en 1991 el almacén insignia de la organización en Marble Arch. Londres. Michael.

aumentando las líneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena salida. El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar sólo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios. Los proveedores se encuentras muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma. y practica la promoción de sus empleados dentro de la organización en vez de contratar personal externo. varios de los cuales le han vendido una gran proporción de sus productos durante generaciones. salas de recreación y salones de peluquería. hay en proyecto una serie de atractivos. la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores. la firma había desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados. Mucho antes de que se hiciera popular. En consecuencia. la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor. Siempre se había considerado como una familia comercial con una amplia responsabilidad por el bienestar de su gente. su gran productividad. estos gerentes pueden transmitir la información a los proveedores. Además. le permite a sus proveedores realizar sustanciales economías de escala en grandes cantidades de producción. Otra característica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en forma de precios reducidos. Paga a una tasa que se encuentra por encima del promedio industrial. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas combinación con el paso de os años ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaña. La actitud la establece la alta gerencia. al mantenerse cerca cliente pueden mejorar la calidad y diseño que ofrecen. servicios médicos. finalmente.Ing. los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos. Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. A su vez. quienes tienen la capacidad de modificar rápido su producción. 20 . La concentración en calidad se refuerza mediante la práctica de la organización de tener su personal técnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseño de productos. pues saben que M&S es leal y a medida que ésta crece igual les sucede a ellos. Luego. La concentración en el cliente está reforzada en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rápidamente identifican las líneas que se están vendiendo y aquellas que no. La compañía les ofrece planes médicos y de pensiones que proporcionan beneficios superiores al promedio de la industria. que incluyen cafeterías subsidiadas. La recompensa para M&S es la confianza y la lealtad de sus empleados y. Cada gerente senior se acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad. La reputación de M&S es tan fuerte entre los consumidores británicos que la compañía no hace publicidad en es mercado: fuente importante de ahorro en costos.

Preguntas y temas de análisis 1. casi todo almacén en Gran Bretaña recibe por lo menos una visita inesperada por parte de la alta gerencia.Ing. ¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva de Marks & Spencer? 2. ¿Por qué a las firmas rivales se les ha dificultado atacar su posición competitiva? 21 . Esta práctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacén de preocuparse por los asuntos de precios. uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Marks & Spencer se las ha ingeniado para mantener su ventaja competitiva en la venta minorista británica durante más de 50 años. se encuentran estimulados a concentrarse en la maximización del volumen de ventas. Esta condición mantiene la expectativa de los gerentes quienes constantemente están alertas a la necesidad de suministrar el tipo de productos equivalentes al valor justo en dinero que los clientes asocian a M&S. Por el contrario. no existe forma de intervención de sus estratos administrativos entre los gerentes del almacén y la alta gerencia. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales. en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo. y parcialmente a través de procesos informales de sondeo. La firma emplea sólo dos márgenes de utilidades. M&S posee una jerarquía bastante plana. En un año común. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas También es importante el compromiso de la compañía para simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratégico.

Dos empresas japonesas.UU. Durante los siguientes 15 años Xerox dominó el mercado de las fotocopiadoras.1 CASO INICIAL: XEROX CORP. En 1981 tenía más de 5000 22 . 1. Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. surgieron como importantes competidores. Xerox halló que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era sólo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamérica. vendían copiadoras de alta calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Xerox supo de primera mano cuán atrasada estaba cuando comenzó a producir y mercadear en EE. Debido a los precios y costos relativamente altos. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 5: FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL. la participación en el mercado de Xerox cayó a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplomó hasta el 8%. Canon y Ricoh. Despachó su primera copiadora 914. una copiadora que había sido diseñada para su filial japonesa. Las visitas a Fuji-Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricación no aumenta los costos. los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios. en 1980 la compañía enfrentaba problemas. y así comenzó uno de los lanzamientos más exitosos de un nuevo producto en la historia. Sin embargo. En 1960 Xerox Corp.Ing. Fuji-Xerox. En 1982 lanzó la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente década transformarían la manera de llevar a cabo sus operaciones.

permitiría al proveedor lograr economías de escala en producción. desde la alta gerencia hasta la planta. Luego. Su primera tarea fue reducir la base de proveedores de más de 5. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas proveedores individuales en todo el mundo. estos ahorros en costos podrían pasar a su haber en forma de precios más bajos.000 empleados en todo el mundo. Una meta consistía en diseñar productos que. Se hizo énfasis en identificar los déficit de calidad.Ing. la organización emprendió una labor junto con sus proveedores de capacitación sobre calidad. generar soluciones e implementarlas. en 1982 Xerox creó “equipos primarios” que incluían compradores. Cada grupo recibió capacitación en programas de mejoramiento de la calidad. Al simplificar el proceso de compras.000 piezas defectuosas por millón. En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. La gerencia de Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podría lograr tres metas: 1. en 1992 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por millón. La compañía pronto cumplió su meta de calidad de 1. también incluyeran una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Los grupos se formaron en toda la firma. Xerox constituyó equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. podría reducir los gastos generales en esa área. Con este propósito. expertos en costos y personal de control de calidad.000 a menos de 500. Al reducir la cantidad de proveedores. exactamente a 325. 2.000 por millón. ingenieros. En ese momento algunos proveedores tenían índices de productos defectuosos tan altos como 25. los índices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992. mientras se acomodaran a las condiciones de mercado en diferentes países. determinar los orígenes de la calidad deficiente. que cubrió a unos 100. se le facilitará trabajar con sus suministradores para mejorar la calidad de las piezas.000 piezas por millón. Puesto que la consolidación de los proveedores simplificó el proceso de compras. Para alcanzar estos fines. 3. Otro propósito era reducir el tiempo empleado para diseñar nuevos productos e introducirlos en el mercado. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza única para todas sus operaciones mundiales. En efecto. Disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de l. Su meta. Entre 1985 y 1986 Xerox comenzó a concentrarse en su proceso de desarrollo de nuevos productos. Cada uno 23 . El programa de capacitación comenzó con los grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización.

UU. la empresa pudo recuperar la participación en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar sus utilidades e ingresos. Su participación en el mercado estadounidense de copiadoras creció de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991. La 5100 se fabricó en las plantas estadounidenses. calidad. distribución y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. los suministros de piezas. Identifíquese cómo los cambios que Xerox emprendió después de 1980 le ayudaron a mejorar su eficiencia. costos más bajos y un periodo menor de desarrollo del producto. Como resultado de estas medidas. La institucionalización de estos equipos redujo por lo menos un año del ciclo general de desarrollo de productos y ahorró millones de dólares. Gracias a su mejoramiento de la calidad. ¿Hasta qué punto los cambios iniciados por Xerox después de 1980 fueron el resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta común? 24 .000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma más ajustada con producción.Ing. El diseño mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total de lanzamiento al mercado y ahorró a la compañía más de US$10 millones en costos de desarrollo. fabricación. 2. Fue el primer producto diseñado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. Preguntas y temas de análisis 1. la posición de Xerox mejoró en forma notable durante la década de 1980. reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda. Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. cuya finalidad es lograr una fuerte integración entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de producción en planta. se lanzó en el Japón en noviembre de 1990 y en los EE. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas manejaba el diseño. Formó una organización multinacional llamada Central Logistics and Assets Management. En 1989 Xerox calculó que podría eliminar US$1. en el mes de febrero. innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Al hacer de esta manera. En 1990. Con el propósito de proteger su imagen.000 de su colección y la empresa controlaba la forma de vender sus confecciones para hombre y mujer en cada almacén (por ejemplo. la manera como colgaban y exhibían sus vestidos). aprovechó la necesidad no satisfecha del cliente y el resultado fue extraordinario cuando las ventas se incrementaron repentinamente.Ing. INC. Blooming-dales’s y Dillard’s. Liz Claiborne decidió investigar qué clase de confecciones deseaban. Les solicitó comprar por lo menos la cantidad de US$50.1 CASO INICIAL: LIZ CLAIBORNE. En 1976 las mujeres ingresaban cada vez más a la fuerza labora. Liz Claiborne vendió sus confecciones a través de minoristas reconocidos como Macy’s. Esta atención a los detalles formaban parte de su estrategia de concentración en el nicho de confecciones profesionales de alta escala. Donna Karan y Ann Klein). luego utilizó su gran talento para formar un equipo de diseño concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseños atractivos a precios razonables. Con el fin de impulsar 25 . su compañía obtuvo más de US$2. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 6: ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS 1.000 millones en ventas anuales y sus acciones se convirtieron en las favoritas de Wall Street. pero relativamente pocas compañías producían confecciones para este segmento (firmas con precios bastante elevados como Ellen Tracy. El secreto de su éxito se fundamentó en la decisión de Liz Claiborne de concentrarse en el segmento de mercado de rápido de confecciones para ejecutivas. La diseñadores Liz Claiborne fundó su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios.

El equipo de Liz Claiborne también utilizó sus habilidades de diseño para fabricar una línea de confecciones deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes.Ing. la compañía se lanzó rápidamente a cambiar su estrategia. minoristas como Macy’s. se encontraba en problemas. Además. En 1988 el nombre de Liz Claiborne se había hecho famoso. que reemplazó como CEO a Liz Claiborne cuando ésta se jubiló. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas su crecimiento. decidió ampliar la línea de productos de la firma y fabricar otras de confecciones de bajo costo. Jerry Chazen. Sin embargo. Al presentarse esta situación de deterioro. esta ropa se vendería a través de comercializadoras con descuento como Wal-Mart y almacenes por departamentos de bajo precio como Sears y JC Penney. estas líneas se rediseñarían y se les asignaría una escala distinta de precios en el mercado. compró Russ Togs. utilizando con frecuencia diseños parecidos a los de Liz Claiborne. Por ejemplo. la empresa comenzó entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones y abrió una cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. De esta forma. Con este propósito en mente y proteger al mismo tiempo la marca Liz Claiborne. que no vendían la línea de Liz Claiborne pero sí otras económicas de los competidores. al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne había sido pionera. Russ Togs. diseñador de ropa deportiva. 26 . Los rivales. The Villager y Red Horse. Además los fabricantes de bajo costo comenzaron a producir líneas que minaban sus precio. Otro problema para la firma surgió en el área minorista. mejoraría y vendería una nueva línea de confecciones a un 20% o 30% menos que la Liz Claiborne. se encontraban en grandes dificultades financieras y Al mismo tiempo. consumidores conscientes de los costos compraban cada vez más confecciones en almacenes como Casual Corner y JC Penney. cuyos precios competían directamente con Liz Claiborne. un fabricante de confecciones que produce tres marcas de ropa femenina: Crazy Horse. comenzaron a ofrecer sus propias líneas de confecciones para ejecutivas. Diseñadores costosos como Ann Klein y Donna Karan tenían nuevas líneas económicas de confecciones. Liz Claiborne comenzaría a atender el mercado general de confecciones femeninas y no sólo el nicho de confecciones para ejecutivas. e incluso en almacenes de descuento como Kmart y WalMart. Esta competencia desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la empresa. las ventas de Liz Claiborne se vieron perjudicadas. los disminuyeron el volumen de compras para reducir su deuda. Muchos de los mejores clientes de la compañía. en 1990 disminuyó el crecimiento de la compañía. A medida que los clientes se cambiaban a almacenes y líneas más económicas. calzado y accesorios. Como parte de su nueva estrategia.

Ing. Preguntas y temas de análisis 1. ¿Cuáles cambios en su estrategia ha hecho recientemente la compañía? ¿Por qué? 27 . sus acciones cayeron a US$18. Considera que hay un campo amplio de acción para que la empresa utilice sus existentes habilidades y capacidades de diseño y las aplique a nuevos segmentos del mercado. Sin embargo. ¿Qué factores generan el éxito de Liz Claiborne? 2. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas La alta gerencia espera que esta nueva estrategia refuerce las ventas débiles de la compañía y genere un nuevo periodo de crecimiento y expansión. y los analistas no están seguros del futuro de la compañía en una industria muy conocida por la velocidad con que las organizaciones surgen y desaparecen. para el nivel más bajo hasta el presente. la firma marchará al mismo ritmo de los productores de bajo costo y tendrá que hallar nuevas forma de reducir sus costos para competir. En 1993.

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