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La organización como sistema

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En este documento se describen algunos elementos para la comprensión de la organización como sistema
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09/15/2014

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La organización como sistema Por Jaime Obando Cárdenas Febrero de 2010
Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A. Especialista en Revisoría Fiscal U. de M. E-mail obando.jaime@gmail.com

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1. LA EMPRESA COMO SISTEMA. 1.1. EL CONCEPTO DE SISTEMA. Antes de entender la empresa como sistema, debemos abordar el concepto de sistema. Fue Ludwiig Von Bertalanffy, biólogo investigador alemán, quien concibió y desarrolló la Teoría General de Sistemas, sus métodos e implicaciones, su estructura conceptual, sus principios fundamentales y la aplicación de dicha teoría a los organismos vivos y la organización social. Hoy, dicha Teoría se ha adoptado por la mayoría de las áreas del conocimiento, enriqueciendo los desarrollos teóricos de las diferentes ciencias y disciplinas. Son muchas las definiciones del concepto sistema que se pueden encontrar en los tratadistas. Una de ellas, que podemos traer aquí, es la siguiente: “complejos de elementos en interacción”1. Pero más que definiciones, de lo que se trata, es penetrar la complejidad de los fenómenos, ya sean estos, físicos, biológicos, sociales etc. Fenómenos, que están relacionados con realidades humanas, dado que estas existen en la medida en que el hombre las percibe, las encara y busca superar con el fin de satisfacer sus necesidades e intereses. El universo está formado por un conjunto de sistemas, a su vez, todos ellos interrelacionados e interactuantes. Conocer los sistemas implica identificar las leyes y principios de cada uno de sus elementos, pero ello no es suficiente para conocer el universo en su totalidad, es necesario, además conocer las cualidades y las propiedades del todo. Edgar Morin, en su tratado sobre el “Pensamiento Complejo”2 identifica cuatro etapas de la complejidad, mediante el siguiente ejemplo: “Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de seda, de algodón, de lana, de colores variados. Para conocer esa tela, sería interesante conocer las leyes y los principios que conciernen a cada uno de esos tipos de fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos sobre cada uno de esos tipos de fibras que constituye la tela es insuficiente para, no solamente conocer esa nueva realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las propiedades de esa textura, sino también para ayudarnos a conocer su forma y su configuración. Primera etapa de la complejidad: tenemos conocimientos simples que no ayudan a conocer las propiedades del conjunto. Una constatación banal que tiene consecuencias no banales: la tela es más que la suma de las fibras que la constituyen. Un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen.

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Bertalanffy, Ludwig Von. Teoría General de Sistemas” Fondo de Cultura Económica, 1994. Pag. 33. Morin, Edgar. Introducción al pensamiento Complejo. Gedisa, 1990, Pag. 121. Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A. Especialista en Revisoría Fiscal U. de M. E-mail obando.jaime@gmail.com

3 Segunda etapa de la complejidad: el hecho de que hay una tela, hace que las cualidades de tal o cual tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su totalidad. Esas cualidades son inhibidas o virtualizadas. El todo es, entonces, menos que la suma de las partes. Tercera etapa: esta etapa presenta dificultades para nuestro entendimiento y nuestra estructura mental. El todo es más y, al mismo tiempo, menos que la suma de las partes. En esta tela, como en toda organización, las fibras no están dispuestas al azar. Están organizadas en función de un canvas, de una unidad sintética en la que cada parte contribuye al conjunto. Y la tela misma es un fenómeno perceptible y cognoscible, que no puede ser explicado por ninguna ley simple”. Enfrentamos, pues, un concepto complejo, pero que nos permite entender no solamente las partes que componen el todo, sino también, la forma como ese todo está en las partes. En conclusión, el concepto de sistema obliga conocer las partes que componen el todo, las interactuaciones entre los elementos o partes que lo componen, y el todo como fenómeno perceptible y cognoscible. El pensamiento sistémico nos ayuda entender los diferentes fenómenos con el fin de modificarlos para la permanencia y crecimiento de la humanidad. Peter Senge en la Quinta Disciplina3 define el pensamiento sistémico como un “Marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos...Suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva..” 1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS. Entre muchas de las clasificaciones de los sistemas encontramos aquella que los identifica como abiertos y cerrados, dependiendo de los aspectos internos y externos del sistema. Internos como el conjunto de elementos vinculados entre sí por cadenas de relaciones, de modo que constituyan un todo organizado y externos, cuando el todo organizado se relaciona dinámicamente con el medio externo, generando mutaciones y modos de acción. Los sistemas abiertos se caracterizan por los intercambios que hay entre estos y su medio ambiente, factor esencial para la viabilidad, continuidad, capacidad reproductiva y de transformación del sistema. La reacción típica de estos sistemas ante la intervención del ambiente es la de provocar un cambio de estructura en las variables impuestas, esto por el intercambio ambiental selectivo, debido a la capacidad de planificación, codificación o elaboración de información
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Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Granica, 1992. Pag. 16. Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A. Especialista en Revisoría Fiscal U. de M. E-mail obando.jaime@gmail.com

4 (adaptabilidad). Los resultados del sistema abierto pueden ser los mismos a pesar de que se parta de condiciones diferentes y se apliquen métodos diferentes. Su entropía, su tendencia al desorden, tiende a disminuir. Los sistemas cerrados se caracterizan por tener intercambios con el ambiente relativamente pequeños. Su estado final se determina incuestionablemente por las condiciones iniciales o el proceso. Su entropía, tiende aumentar, o sea, los sistemas tienden a degradarse. Su reacción a la introducción de acontecimientos ambientales, es la pérdida de organización o un cambio, en el sentido de la disolución del sistema, aunque se pueda pasar a un nuevo nivel de equilibrio, dependiendo de las características y fuerza de la intervención (homeostasis). El siguiente cuadro sintético, tomado de Proyectos de Desarrollo. Planificación, implementación y Control, del Banco Interamericano de Desarrollo, Escuela Interamericana de Administración Publica, Fundación Getulio Vargas4, muestra aspectos relacionados con algunas características de los sistemas abiertos y cerrados: SISTEMAS SEMEJANTES A UNA MAQUINA Invariable; sin perturbaciones. Previsible; estadísticamente estable. Automático. La confiabilidad puede acercarse al 100%. Autoorganizado. SISTEMAS DOMINADOS POR EL HOMBRE Variable; muchas perturbaciones. Imprevisible;estadísticamente imprevisible. No automático. Confiabilidad maximizada. La experiencia no se introduce automáticamente para mejorar el resultado. SISTEMA ABIERTO Interacción constante con el ambiente ( influye en él y también recibe su influencia). Tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autoreproducción, en ciertas circunstancias ambientales. Su estado actual, futuro o final no está necesariamente determinado por su estado original o inicial. Su eventualidad es competir con otros sistemas.

1. 2. 3. 4. 5.

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SISTEMA CERRADO 1. No hay interacción con el ambiente. 1. 2. No tiene capacidad de crecimiento, adaptación al ambiente, o aun de autoreproducción. 2. 3. Su estado actual y futuro o final será siempre su estado original o inicial. 4. Su eventualidad no es competir con otros sistemas 3.

4.

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Banco Interamericano de Desarrollo. Proyectos de Desarrollo, Limusa, 1982, Pag. 33 Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A. Especialista en Revisoría Fiscal U. de M. E-mail obando.jaime@gmail.com

5 1.3. ELEMENTOS (PARAMETROS) DE UN SISTEMA. Los elementos que presento aquí están tomados del libro Proyectos de Desarrollo, Planificación ya referenciado en el presente trabajo. Se han identificado cuatro elementos comunes a todos los sistemas, estos son: Entrada. Es insumo (entrada o input) es la fuerza alimentadora que proporciona al sistema el material de operación, es el componente o indicador con el cual funciona el sistema. Puede adoptar las formas siguientes: • El resultado de un proceso previo, en línea, en serie. • El resultado de un proceso previo, producido en forma aleatoria. • El resultado de un proceso que se está introduciendo o reinduciendo nuevamente. Proceso. Es la actividad que posibilita la transformación del insumo. Puede definirse también como el fenómeno que cambia continuamente con el correr del tiempo. En ciertos sistemas las funciones y operaciones, como también el hombre y la máquina, pueden analizarse como un proceso. Salida. Es el resultado de un proceso, las salidas (producto o output). Puede definirse como el fin para el cual se unen los elementos, las características y las relaciones del sistema. Por lo tanto, la salida es congruente con el objetivo, cuya definición es similar. En un sentido real, la salida representa la finalidad, meta u objetivo para los cuales se organiza el sistema. Retroalimentación. El Feedback se define como una función de un sistema que compara el producto con un criterio. Gráficamente los elementos del sistema se puede representar así:

Entradas

Proceso

Salidas

Realimentación

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1.4. LA EMPRESA COMO SISTEMA. La ciencia administrativa adopta el pensamiento sistémico para entender las diferentes interactuaciones entre los elementos que componen las organizaciones. De otra parte, el hombre ha venido comprendiendo con el desarrollo del concepto sistémico todas las interrelaciones que él tiene con la naturaleza y su ser social. El poder y el control hacen parte de ellos mismos. La organización como un sistema social y técnico, donde existen múltiples propósitos, funciones e interrelaciones internas y externas, no escapa al poder y al control, como elementos del mismo hombre. La organización como sistema deberá ubicarse dentro de los sistemas abiertos: estos son caracterizados por su interacción constante con el ambiente (influye en él y también recibe su influencia), tiene capacidad de crecimiento, adaptación al ambiente y hasta autorreproducción en ciertas circunstancias ambientales. Su estado actual, futuro o final, no está necesariamente determinado por su estado original o inicial, y compite permanentemente con otros sistemas. A su vez la organización es un conjunto de sistemas. Cada uno de ellos se caracteriza por la naturaleza de sus elementos básicos: sus entradas, sus procesos, sus resultados y el sistema interno del Feedback o retroalimentación. Encontramos en ella el sistema de mercadeo, el financiero, el de innovación, organización, de recursos físicos, de recursos humanos, de producción, tributario, de información, de mirar oportunidades y por último el sistema de control organizacional. En cada uno de ellos se identificarán sus entradas y dentro de éstas, necesariamente las relaciones de poder y los intereses de los actores internos y externos de la organización. La red de intereses y el poder de decisión se irradiará en toda la organización para su permanencia, expansión, crecimiento y rentabilidad de ella. El control aplicado como sistema actuará de factor de entropía negativa en la organización para neutralizar su propia destrucción. Encontramos una acertada concepción de la incidencia de las organizaciones en la cotidianidad de los individuos presentada por HENRY MINTZBERG en su libro Mintzberg y la Dirección: “La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces simultáneamente). Finalmente, nos entierran organizaciones. No obstante, aparte de un pequeño grupo de eruditos, llamados “Técnicos de la organización”, que las estudian, y aquellos directivos proclives a estudiar profundamente el tema de su dirección

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7 pocas personas comprenden realmente estas extrañas bestias colectivas que influyen de tal modo sobre nuestra vida cotidiana”.1 Lo anterior nos exige reflexionar sobre las organizaciones, como centros de poder y de relaciones, impactando de tal forma en el crecimiento social e individual, hasta el punto, que sin ellas, sería negar al mismo hombre como un hombre social. Bajo esta plataforma no podemos entender que un conjunto aleatorio de personas sea una organización, va más allá, requiere de un sistema de coordinación personificado en una dirección que integre las capacidades de un conglomerado para el logro de unos intereses. Un atributo básico de las organizaciones es que ellas deben interactuar en un entorno económico sin socavar los intereses sociales, pues de no cumplirse dicho atributo generaría su propia extinción. Ellas mismas existen independientemente de los diferentes sistemas políticos y económicos, es decir, las encontramos en países socialistas, capitalistas y dictaduras. Elementos de la organización. Desde un punto de vista estructuralista, la organización se conforma con seis elementos comunes a cualquier organización; cada uno de ellos se personifica por individuos influyentes que forman una especie de coalición interna, o sea, un primer escenario de confrontación de poderes o intereses internos donde las relaciones se guían por unos beneficios comunes. Este primer escenario se amplia con la influencia de actores externos que construyen un campo de fuerza alrededor de la organización conformando la coalición externa. PRIMER ESCENARIO. Como quedo expresado en el párrafo anterior el primer escenario está constituido por seis elementos así: • IDEOLOGÍA La ideología de la organización es una especie de aureola donde las tradiciones, los modos de “Vida”, las formas de actuar, los roles establecidos, y las actuaciones de sus miembros le dan un sello particular a cada organización que las diferencia. • ÁPICE ESTRATÉGICO. Se ubica aquí la alta dirección (inteligencia de un equipo humano que guía a la empresa) que a su vez se enmarca dentro de la ideología organizacional. Les
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Henry Mintzberg, Mintzberg y la dirección. Pagina XIII Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A. Especialista en Revisoría Fiscal U. de M. E-mail obando.jaime@gmail.com

8 corresponde dirigir el proceso de diseño de la estrategia, para que la organización logre su permanencia, crecimiento y rentabilidad ypueda satisfacer los intereses de las coaliciones internas y externas. • TECNOESTRUCTURA. Para el desarrollo de las estrategias, la organización debe contar con un equipo humano de expertos que define los programas de planeación de toda la organización en coordinación con el ápice estratégico. No hay línea de autoridad con los niveles superiores e inferiores de la organización misma, y definen la normalización en la organización. • STAFF DE APOYO. Se constituye por equipos humanos que prestan un servicio interno, realizando actividades dentro de la organización no relacionadas con la aplicación de los procesos operativos básicos. Sus clientes internos van desde el ápice estratégico, pasando por los niveles medios y actuando como apoyo a los núcleos operativos. La normalización no es de su preocupación. En determinadas circunstancias sus servicios pueden ser prestados por organizaciones externas (Asesoría jurídica, restaurantes, servicios médicos, etc.). Esta última situación será resuelta cuando los gastos del staff de apoyo impacten en los beneficios organizacionales que los diferentes actores internos y externos esperan de las coaliciones. • LÍNEA MEDIA. Su estructura depende del tamaño y desarrollo de la organización. Aquí se ubican los directivos superiores debajo del ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea. Les corresponde a éstos ponerse al frente de un equipo de operarios para formar una unidad fundamental de organización, manteniendo una jerarquía, aliviando las cargas del ápice estratégico y logrando que la normalización se dé dentro de las estrategias de la organización. A su vez los directivos superiores controlan a los de primera línea, formando así la organización completa, vinculándola con ápice estratégico. • NÚCLEO DE OPERACIONES. Son las personas que en la organización ejecutan los trabajos, produciendo o prestando los servicios o actuando como vendedores de acuerdo a la normalización definida por la tecnoestructura, para dar respuesta a los intereses de los diferentes actores de los cuales ellos mismos hacen parte.
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9 El ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones conforman un solo cuerpo que materializa la esencia de la organización: En el ápice estratégico se encuentran los consejos de administración, presidencias, gerentes, comités ejecutivos, asesores de presidentes. En la línea media se ubican los directores de operaciones, directores de ventas, jefes de fábrica, jefes de ventas regionales, jefes de ventas de distritos, supervisores. En el núcleo de operaciones se encuentran los agentes de compras, operarios de máquinas, servicios de apoyo, vendedores y transportadores. Red de coordinación en la estructura organizacional. Las organizaciones constituyen unas redes de líneas interrelacionadas entre sí, donde confluyen los intereses en general de cada uno de los miembros de la organización, como producto de la división del trabajo y de la obligada coordinación de actividades para la satisfacción de aquellos. La coordinación, que depende de la ideología de la organización, de sus propias características, de sus tamaños y edades, adoptan las siguientes posibles formas para realizarse: MECANISMOS DE COORDINACION • Adaptación Mutua • Supervisión Directa • Normalización de los Inputs. • Normalización de los procesos de trabajo. • Normalización de los Outputs. • Normalización de las habilidades. • Normalización de las reglas. • • • • • • • ASPECTO CENTRAL Proceso simple - Comunicación informal. Emisión de instrucciones. Predefinición de los elementos de entrada. Predefinición de la forma de realizar los trabajos. Predefinición de los resultados de los trabajos. Predefinición de los conocimientos y especificidad del factor humano en la organización. Conjunto de doctrinas para toda la organización

Difusión del poder en la organización. La centralización o descentralización para la toma de decisiones en la organización están relacionadas con el tamaño, edad y el principio de coordinación.

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10 Si el poder se concentra en un solo punto de la organización se presenta una estructura centralizada, y por el contrario, si el poder se da en muchas personas de la organización, se habla de que la estructura es relativamente descentralizada. La descentralización del poder para la toma de decisiones en la organización, a través de la delegación, puede tomar diferentes maneras de operar. Se distinguen las siguientes: Descentralización: Vertical, horizontal, selectiva y paralela. pueden describir seis formas de presentar la descentralización: En últimas se

MANERA DE DISTRIBUCIÓN DEL PODER - Centralización vertical y horizontal - Descentralización horizontal limitada (selectiva) - Descentralización vertical (paralela) - Descentralización vertical y horizontal - Descentralización vertical y horizontal selectiva - Descentralización pura

PODER Ápice estratégico Ápice estratégico y tecnoestructura Directores de unidad Núcleo de operaciones Directores, staff, núcleos operativos Más o menos igual en todos los miembros de la organización.

SEGUNDO ESCENARIO. Como quedó expresado anteriormente este segundo escenario es producto de la ampliación del primer escenario, donde también hay confrontación de poderes por influencia que ejercen en el que hacer de la organización misma. Los elementos que lo componen son: Accionistas activos, accionistas pasivos, asociaciones de empleados y sindicatos, proveedores, competidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, departamentales y nacionales, grupos con intereses especiales, y otorgantes de crédito. La estructura de poder, los intereses y los controles definen un todo integrado y determinan los tipos de organización que se dan en el mundo de las organizaciones. De su tipo depende el control de gestión y las posibilidades de crecimiento, rentabilidad y supervivencia. Red de intereses en la organización. Las organizaciones conformadas por seres humanos con múltiples intereses y compromisos materiales e inmateriales, generan un escenario de conflictos de intereses, donde se identifican las motivaciones de los grupos internos (ápice
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11 estratégico, tecnoestructura, staff de apoyo, línea media y núcleo operacional) y de grupos externos ( Accionistas, clientes, proveedores, competidores y gobierno) formando una red de intereses a los que el directivo debe dar respuesta, manteniendo los intereses generales de la organización de supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Para una fácil formulación de la red de intereses se propone la jerarquización de ellos, de la siguiente manera: • SUBCONJUNTO DE INTERESES PREFERENTES Este subconjunto representa los intereses propios de la organización, que como tal debe cumplir un fin en sí misma. También están los intereses del ápice estratégico y la tecnoestructura y de los demás estamentos de la coalición. • SUBCONJUNTO DE INTERESES RESTRICTIVOS. En este subconjunto se agrupan de manera jerarquizada, dependiendo de la fuerza negociadora de cada uno de los actores, los intereses de los diferentes grupos, tanto internos como externos a la organización, así: del personal al servicio de la firma, de los accionistas, de los consumidores, de los proveedores, de los compradores, de los competidores, de los prestamistas y de la comunidad en general. Las satisfacciones se logran por la capacidad negociadora del ápice estratégico y la tecnoestructura. • SUBCONJUNTO AJENO A LA ORGANIZACIÓN. Este actor es ajeno a la coalición interna. Sus actuaciones son impuestas a través de la capacidad del estado, con fines de su propio mantenimiento. Tipos de estructuras organizacionales. La definición de la estructura organizacional acorde con la estrategia de la organización, deberá ser diseñada de tal forma que responda a las características o condiciones del entorno, tales como, la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad. La estabilidad se define por el nivel de predictibidad y cambios en el entorno. La complejidad determina la profundidad de conocimientos que el estratega debe tener para que la organización comprenda el entorno. La diversidad de mercados se refiere a la diversidad de clientes , de nichos de mercado y de zonas geográficas existentes para la venta de productos y servicios. La hostilidad tiene que ver con el nivel de dificultad de las relaciones de la organización con el entorno.

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12 Las características internas de la organización, tales como, la edad, el tamaño, el nivel tecnológico y la estructura de poder, son los otros aspectos necesarios a identificar, con el fin de definir la estructura organizacional necesaria que responda a la estrategia del negocio. El desarrollo de la teoría administrativa ha identificado siete (7) tipos de organizaciones las cuales son presentadas por Gerry Johnson y Kevan Scholes, que fueron tomadas de Henry Mintzberg y que presentamos en el siguiente cuadro, actualizando la denominación de la configuración de las organizaciones:2
TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FACTORES DE SITUACIÓN ENTORNO INTERNO SIMPLE DINAMICO HOSTIL PEQUEÑA JOVEN TAREAS SIMPLES CONTROL POR EL MAXIMO DIRECTIVO ANTIGUA GRANDE TAREAS NORMATIVAS CONTROL TECNOCRATICO SISTEMA SIMPLE CONTROL PROFESIONAL PARAMETROS DE DISEÑO PARTE CLAVE DE MECANISMO CLAVE LA ORGANIZACIÓN DE LA COORDINACIÓN SUPERVISION APICE ESTRATEGICO DIRECTA

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

ORGANIZACIÓN MAQUINAL

SIMPLE ESTATICO

TECNOESTRUCTURA

ESTANDARIZACION DEL TRABAJO

ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

COMPLEJO ESTATICO

NUCLEO OPERATIVO

ESTANDRIZACION DE HABILIDADES

ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

SIMPLE ESTATICO DIVERSIDAD

ANTIGUAS MUY GRANDES LINEA MEDIA TAREAS DIVISIBLES CONTROL LINEA MEDIA

ESTANDARIZACION DE PRODUCCIONES

ORGANIZACIÓN INNOVADORA

COMPLEJO DINAMICO

A MENUDO JOVEN TAREAS COMPLEJAS CONTROL EXPERTO

REAJUSTES MUTUOS NUCLEO OPERATIVO PERSONAL DE APOYO

ORGANIZACIÓN MISIONERA

SIMPLE ESTATICO

MEDIANA EDAD A MENUDO IDEOLOGIA "ENCLAVES" SISTEMAS SIMPLES CONTRO IDEOLOGICO

ESTANDARIZACION DE NORMAS

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Gerry Johnson , Kevan Scholes. Dirección Estratégica. Pag. 345 Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A. Especialista en Revisoría Fiscal U. de M. E-mail obando.jaime@gmail.com

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TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FACTORES DE SITUACIÓN ENTORNO INTERNO PARAMETROS DE DISEÑO PARTE CLAVE DE MECANISMO CLAVE

DINAMICO

A MENUDO JOVEN CONTROL PROFESIONAL

APICE ESTRATEGICO O PERSONAL DE APOYO

TRABAJO RETICULAR Y CONTRATOS RELACIONALES

ORGANIZACIÓN POLITICA

Los elementos de la organización, la red de coordinación en la estructura organizacional, la difusión del poder en la organización, la red de intereses en la organización y los tipo de estructuras organizacionales, definen el marco teórico necesario, para que el estratega seleccione la mejor opción en la ejecución de la estrategia y lograr los objetivos organizacionales.

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