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Claves Para Innovar en Marketing y Ventas

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En general vemos que no hay mucho consenso sobre el concepto de la innova-
ción; algunos la ven como una mejora continua basada en el uso de nuevas tecnologías
existentes (de hecho en muchas ocasiones sólo se asocia la innovación al empleo de
las tecnologías), otros conceptos incluidos en la de
nición de la innovación es el de
asimilación cuando se producen mejoras sustanciales; y otros consideran que sólo hay
innovación cuando realmente ocurre un cambio radical de hacer las cosas.

Parece mentira que algo sobre lo que tanto se habla no tenga un signicado claro
y sea un término difícil de de
nir; ni siquiera, como hemos visto, diccionarios o libros
parecen estar de acuerdo y ofrecen una gran variedad de de
niciones. A modo de resu-
men podríamos decir que:

La innovación es fundamentalmente un proceso a través del cual una nueva idea se concibe y
se desarrolla, y posteriormente se convierte en un producto, proceso, método, o una nueva estructura
organizativa, para así conseguir una ventaja competitiva de nuestra empresa.

En términos sencillos, podríamos decir que la innovación es un cambio para mejorar. Es transfor-
mar ideas en hechos. No es sólo acerca de ser capaz de mirar a las situaciones de un nuevo modo o de
ver formas para hacer cosas más rápidas, más baratas, más fáciles y mejor. El elemento importante
es convertir esas ideas en mejoras de un servicio, de transformarlas en un nuevo producto o proceso,
de perfeccionar una tecnología existente, o de mejorar cualquier aspecto que tenga valor para nuestros
clientes.

Se tiende también a hablar de innovación sólo en términos de investigación y
desarrollo (I+D). Sin embargo, todas las organizaciones, incluso las más pequeñas
como comercios o pequeñas empresas, pueden bene
ciarse de la innovación aunque
no cuenten con un departamento especí
co de I+D; y las nuevas ideas y nuevas

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formas de hacer las cosas pueden revolucionar todos los aspectos de la sociedad,
desde las telecomunicaciones hasta la salud. La innovación es relevante tanto para la
administración pública como lo es para el sector privado, y estos organismos pueden
ser tan innovadores como el sector empresarial en la forma en que diseñen y presten
sus servicios.

En cualquier caso, analizando las diferentes deniciones que hemos comentado has-
ta ahora, el concepto innovación es utilizado para designar una mejoría con relación
a productos, procesos, métodos u organizaciones internas. De esta forma, un primer
avance del concepto podría ser el de:

La innovación es introducir, cambiar o hacer algo nuevo (producto, proceso, método u organiza-
ción), de manera que se produzca una mejoría en nuestra organización.

Pero hay que tener en cuenta otros aspectos.

• Primero, que dicha mejoría por sí sola puede, o no, ser innovación. Por ejem-
plo, como hemos comentado, cuando no es una novedad para la empresa, no
la consideraremos innovación.

• Segundo, que no puede afirmarse que todo lo que cambia sea una innovación.
Hay algunos cambios en las organizaciones que no suponen ninguna mejora,
por lo que en este caso tampoco podríamos considerarlo innovación.

• Tercero, que tenemos que considerar el término “nuevo” asociado a algo que
ya ha sido conocido o utilizado por otras organizaciones, pero que ahora se
emplea de forma diferente, con otra finalidad, con otras combinaciones o en
nuevas circunstancias por nuestra organización. Es decir, que si es nuevo para
nosotros aunque ya sea conocido o empleado por otros, es lo que permite que
sea innovación.

A partir estas aclaraciones, podríamos considerar que, de cara a lo que vamos a ir
trabajando a lo largo del libro consideramos la siguiente de
nición de innovación:

Innovación es la introducción, cambio o mejora, ya sea propia o adaptada,
por primera vez en nuestra organización, de un producto, proceso, método u
organización interna, que propicie un incremento en nuestros resultados como
organización.

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2. TIPOS DE INNOVACIÓN

Una vez denido el concepto de innovación, pasamos ahora a identicar bajo qué
diferentes modalidades se puede llevar a cabo; de cómo a las pequeñas empresas y em-
prendedores les cuesta innovar en todos los campos de forma simultánea, debido a la
limitación de recursos. El conocer las diferentes tipologías de innovación nos permite
poder priorizar en qué aspectos empezar.

Una buena forma de clasicar la innovación es a partir de la propuesta de Schumpe-
ter, que identi
ca en 5 los tipos de innovación:

Introducción de un nuevo producto: hace referencia tanto a uno que no conozcan
los clientes, como a cualquier cambio en el producto que conduzca a la mejora de las
prestaciones ofrecidas a éstos. Al detectar una necesidad de nuestros clientes es una
buena oportunidad para mejorar un producto o servicio ya existente o incluso crear uno
nuevo. Por ejemplo, cuando una frutería de barrio empieza a ofrecer servicio a domici-
lio, se trataría de una innovación de producto.

Introducción de un nuevo método de producción: tiene lugar cuando se aporta una
modi
cación importante en los procesos de fabricación. Puede tratarse al introducir un
nuevo equipo, una nueva tecnología, un nuevo método de gestión o una nueva orga-
nización, o una combinación de ellos. Un ejemplo sería cuando una empresa de artes
grá
cas introduce una nueva máquina de impresión que mejora sus procedimientos.

Abrir un nuevo mercado: supone entrar en un mercado (región o segmento) que antes
no se había abordado, independientemente de que ya existiera o sea nuevo. Un ejemplo
de un mercado de región sería el de ofrecer nuestros productos en una zona (localidad,
provincia, país) que antes no cubríamos. En cambio cuando nos referimos a un nuevo
segmento, se trata cuando por ejemplo un locutorio de Internet orientado principalmente
a inmigrantes, se pasa a orientarlo hacia jóvenes para que jueguen en red.

1. Desarrollar una nueva fuente de suministro para materias primas u otros insu-
mos, al margen de si ya existía o hay que crearla. Por ejemplo, cuando una empresa
industrial reduce su demanda de materias primas al aplicar el principio japonés
de “desecho”, que cuestiona la necesidad de materias primas en cada uno de los
pasos de la cadena de valor

2. Crear una nueva estructura de mercados en un determinado sector: por
ejemplo cuando en un sector se crea un monopolio, o cuando habiendo uno, se
produce una ruptura, cómo ocurrió cuando se lideralizó el mercado de telecomu-
nicaciones o el eléctrico.

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Además de esta primera clasicación, también podemos diferenciar las innovacio-
nes entre las que son radicales, y las graduales o incrementales, conceptos explica-
dos también por Schumpeter en su época.

Las innovaciones graduales permiten avanzar en el proceso de cambio de forma conti-
nuada y sería aproximado a lo que hoy conocemos como mejora continua. En este sentido en
la innovación gradual, la “innovación” queda un poco al margen, pero desde un punto de
vista económico, este tipo de cambios originan un aumento general de la productividad,
si son mejoras en los procesos o en la organización interna, o sirven para mejorar deter-
minados productos. Por ejemplo, el lanzamiento de los chips para ordenadores Pentium
IV de Intel, suponen una innovación gradual de su predecesor, el Pentium III, ya que se
basan en la misma tecnología. En una pyme un ejemplo de innovación gradual, sería el de
plantear una política de precios de pago aplazado o de sin intereses, frente a la habitual de
pago al contado, para así conseguir aumentar la demanda de sus productos o servicios. Se
trata en este caso de una mejora del proceso comercial.

Evolución de un proceso de innovación gradual.

Mientras, las innovaciones radicales suponen la introducción de un producto o pro-
ceso totalmente nuevo que generan grandes cambios, o incluso pueden dar lugar a
la transformación completa de determinados sectores, como ocurrió en su momento,
por ejemplo, con la comercialización de los primeros coches frente a los caballos, o
más recientemente, con la introducción de la tecnología digital en las cámaras de fotos,
suponiendo una transformación profunda de empresas legendarias en el sector como

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ocurrió con Kodak. En el ámbito de las pymes podríamos considerar como ejemplo
de innovación radical el hecho de empezar a vender directamente al consumidor, sal-
tándose la red de distribuidores, procedimiento habitual del sector. Este ejemplo es el
que propició que Dell pasara de ser un fabricante más de ordenadores a ser el mayor
fabricante a nivel mundial.

Otro ejemplo de innovación radical basado en un cambio en la materia prima, fue
la que produjo la calefacción de gas frente a la de carbón, obligando a estos últimos
prácticamente a desaparecer. Una innovación gradual en este campo sería por ejemplo
el cambio en los envases en las bombonas de gas, haciéndolas más manejables.

En el ámbito de los servicios, el pensar cómo servir mejor a nuestros clientes da
pie a que surjan muchas ideas, que si las ponemos en marcha y dan como resultado
una mejora en nuestro negocio, podemos considerar que ha resultado una innovación
exitosa. Un ejemplo es en el ámbito de los servicios
nancieros, entidades que están
repensando la relación con los clientes que se acercan a una o
cina bancaria, desde
aquellos que intentan mejorar la atención, a aquellos que ofrecen productos de otros
ámbitos, como viajes.

Como empresarios, emprendedores o responsables de organizaciones lo que nos
interesa de estas distinciones es saber que pueden producirse, que no son fenómenos
aislados y que debemos estar permanentemente al tanto de lo que surge, nos sólo en
nuestro ámbito local de in
uencia sino a nivel global, ya que puede dar lugar a una en-
trada de un competidor inesperado, e incluso a un cambio radical en nuestro sector que,
si no somos ágiles en la adaptación a los cambios, puede dar lugar a la desaparición de
nuestra organización.

Evolución de las innovaciones graduales y radicales.

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Hamel, por su parte, propone(19) una clasificación de las diferentes iniciati-
vas innovadoras a partir de la estructura jerárquica de la empresa, de la siguiente
manera:

1. Innovación en temas operativos.

2. Innovación en productos/servicios.

3. Innovación en temas estratégicos.

4. Innovación en temas directivos.

Iniciativas innovadoras a partir de la estructura jerárquica de la empresa

(19) The future of Managment, 2007, Harvard Business School Press

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Como vemos en la gura, lo presenta en forma piramidal, encontrándonos que en la
base de la pirámide se sitúa la innovación en temas operativos, mientras que en la parte
superior estarían la innovación en temas directivos. Todas ellas son importantes para
conseguir los resultados, pero evidentemente considera que en la que hay que hacer más
hincapié para conseguir resultados a largo plazo es en la parte superior de la pirámide:
innovar en temas directivos.

Base de la pirámide: innovación en temas operativos

Empecemos a analizar la innovación desde la base de la pirámide. En un entorno
cada vez más competitivo y globalizado, la excelencia en las operaciones es esencial. En
este nivel la infraestructura tecnológica es muy importante, pero la ventaja de disponer
de los ordenadores más potentes o del último programa informático, tiende a diluirse
cada vez más rápidamente. De hecho en muchas grandes corporaciones se considera
que la tecnología es una commodity, como la electricidad que todo el mundo la tiene, y ya
no supone una ventaja competitiva.

Por otro lado, y siguiendo con la innovación en temas operativos, la externaliza-
ción o subcontratación a terceros de determinados procesos operativos a empresas,
hace que también esta ventaja se diluya, ya que la empresa a la que se subcontrata,
a su vez trabaja para otras, generalmente del mismo sector. Por ejemplo, en las em-
presas de telemarketing, se lleva subcontratando desde hace algunos años a empre-
sas de otros países las tareas de atención telefónica, para conseguir reducciones de
costes en los servicios. Sin embargo, al extenderse esta práctica por otras empresas
del sector, la ventaja de contar con precios bajos se diluye y se convierte en una
práctica habitual.

Frente a este panorama tan oscuro aún así pensamos que hay muchas posibilida-
des de innovar en los temas operativos y algunas de las ideas que recogemos en los
siguientes capítulos van en esta línea. Por ejemplo en muchas pymes todavía no se
ha llegado a innovar mucho en este nivel y el hecho de prestarle importancia a este
nivel operativo aún es necesario. Es importante pensar cómo se pueden mejorar
determinadas operaciones y cómo, en muchos casos, con una pequeña inversión

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en tecnología se pueden conseguir incrementos signicativos en los procesos. Por
ejemplo, cuando en un comercio se decide poner un ordenador para controlar el
stock, en vez de llevarlo manualmente, se consigue saber de una forma sencilla si
dispone de un determinado producto, perdiendo menos tiempo en la realización de
esta tarea.

Segundo escalón de la pirámide: innovación en productos/servicios

En el siguiente escalón de la pirámide encontramos la innovación en productos y
servicios, que por simpli
car lo llamaremos de producto, aunque hagamos referencia a
ambos, salvo que indiquemos lo contrario. No hay duda de que un producto innovador
puede catapultar a una empresa desde la oscuridad a ser una compañía de culto en muy
poco tiempo (en el capítulo siguiente comentaremos algunos ejemplos interesantes).
Pero sin la correcta protección derivada de patentar dicho producto, o de vincularlo a
una marca poderosa, se convertirá rápidamente en “carne” de copia y sin garantía de
éxito futuro.

Por ejemplo, las empresas españolas son muy poco dadas a patentar y no nos damos
cuenta de lo importante que resulta proteger lo que tanto esfuerzo nos ha costado. Pa-
rece mentira que el tiempo e inversión que requiere el desarrollo de un nuevo producto
después no se proteja. Además el hecho de contar con una patente de nuestro producto
puede dar lugar a la generación de ingresos generados por la venta o la licencia de la
misma a otras empresas que puedan bene
ciarse de su uso.

Es importante apostar por desarrollar productos innovadores, pero debería-
mos ir un paso más allá, Por ejemplo hay empresas que fueron las primeras en
introducir un determinado producto pero que no han sabido explotar comercial-
mente el hecho de esa innovación. Por ejemplo Texas Instruments que lanzó el
primer sintetizador de voz de chip y lo incorporó en un producto denominado
Speak & Spell (que incluso salió en la película E.T.). Por tanto, no se trata de crear
nuevos productos sino que serán innovadores cuando realmente se consigue un
éxito comercial.

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Tercer escalón de la pirámide: innovación en temas estratégicos

El siguiente escalón es el de la innovación en estrategia, en el que también se inclu-
yen los modelos de negocio. Este tipo de innovaciones lleva a abrir nuevos mercados
o a cambiar radicalmente un determinado sector. La empresa que lo consigue, alcan-
za un éxito de forma apabullante, por lo que es interesante intentarlo y saber cómo
llevarlo a cabo; y aunque es relativamente más difícil de copiar que los productos, no
signi
ca que otros no lo consigan, por lo que hay que hacerlo bien y rápido.

Un ejemplo es el que ha conseguido Apple con el modelo de negocio generado a
partir de la iPod, en la que un usuario consigue música de una forma sencilla a través de
Internet con iTunes. Hasta ese momento la venta de los Mp3 se consideraba que era el
aparato y Apple comprendió que el negocio estaba en facilitar el acceso a la música de
una forma sencilla y a unos precios accesibles.

Otro ejemplo, en este caso de una pyme podríamos considerar una innovación en
estrategia al de una peluquería que empieza a ofrecer el servicio de fotodepilación o de
manicura, ante una bajada del número de clientes.

Último escalón de la pirámide: innovación en temas directivos

Hamel sitúa en lo alto de la pirámide de importancia la innovación en la dirección
o en la gestión en las organizaciones. Este tipo de innovación, sobre todo cuando hace
frente a problemas difíciles, produce unas ventajas competitivas que resultan más difíci-
les de copiar, y además termina promoviendo las otras.

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Un ejemplo es una gran empresa en la que se apuesta, desde el comité de dirección,
por una serie de valores en la organización. Esta decisión viene acompañada de una
serie de medidas que afectan a toda la estructura y se basan en una serie de jornadas y ta-
lleres en el que todos los participantes se empapan de la nueva
losofía empresarial y en
el que los propios miembros del comité de dirección acompañan al resto en el periodo
de transición hacia el modelo de dirección deseado, basado en los nuevos valores. Estos
procesos suelen ser largos y no se consiguen muchas veces que todos los empleados se
sientan identi
cados con el nuevo modelo, En general se suele considerar que las gran-
des empresas son estructuras difíciles de mover y que tienen poca agilidad ante cambios,
pero una vez que se consigue poner el rumbo hacia una determinada dirección, es una
maquinaria difícil de parar.

En un ámbito de pymes, por ejemplo si el máximo directivo acepta cambiar los valo-
res de la organización, aspecto que en muchos casos es bastante difícil de llevar a cabo
pese a que sea necesario, es más fácil que posteriormente acepte cambiar de modelo de
negocio. Esto ocurre, por ejemplo cuando el máximo directivo es el dueño y fundador
de la empresa y considera que si las cosas se han hecho de una forma que han permitido
a la empresa el llegar hasta allí, no hay por qué cambiarlas. En el otro lado, encontramos
empresarios con una amplitud de miras mayor y que se dan cuenta o aceptan la nece-
sidad de transformación de su negocio para poder continuar en el mercado, y aceptan,
por ejemplo, cambios en la dirección de la empresa.

Por tanto, con esta clasicación, a partir de una estructura jerárquica, vemos la im-
portancia que tiene que sea que desde arriba, desde el equipo de dirección, el que apues-
te de forma clara por la innovación, para que realmente se impregne al resto de la
organización. Es muy difícil que en una organización, sea del tipo o tamaño que sea, se
apueste por la innovación si los máximos responsables de la misma no lo consideran
necesario o conveniente.

Aunque estas clasicaciones de la innovación son bastante interesantes y nos
pueden dar lugar a re
exiones profundas sobre el modelo organizativo de nuestra
organización, para seguir una visión especí
camente orientada a las actividades de
marketing y ventas, proponemos seguir los 4 tipos de innovación facilitados por el
citado Manual de Oslo:

1. Innovación en productos.

2. Innovación en procesos.

3. Innovación organizacional.

4. Innovación en marketing.

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Tipos de innovación según el Manual de Oslo

Una organización puede realizar muchos cambios en su forma de trabajar y en el
uso de sus recursos para mejorar su productividad, así como en el desarrollo de nuevos
productos y en su actividad comercial, por lo que esta clasi
cación, además de tener en
cuenta también estos aspectos, puede resultar relativamente más sencillo de medir si la
estamos aplicando en nuestra organización.

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