Tesis de Liderazgo Situacional

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 1

CAPITULO I INTRODUCCION

Antecedentes El estudio que llevaremos a cabo, lleva por título: Aplicación del Liderazgo Situacional en el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA). Este pretende aplicar los postulados más importantes de la Teoría del Liderazgo Situacional, a la plantilla ejecutiva del ITLA, por lo tanto nos referiremos a su importancia, contenido, medición y alcance del mismo.

El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Hasta 1982 Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el Después Blanchard y sus

perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional.

colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respaldar su planteamiento (Llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”).1
1

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 189

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Planteamiento del Problema El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una entidad descentralizada con del Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e instituciones, crear las condiciones para la instalación de empresas de mayor valor agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.

La Institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. Esto implica problemas como los siguientes:

1. Definición de estructuras organizativas 2. Planteamiento de objetivos (misión, visión y valores) 3. Establecimiento de controles administrativos y financieros 4. Captación progresiva de nuevos recursos humanos 5. Definición de lideres (Exclusivamente por poder del puesto)

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En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias.

Justificación Aunque el Liderazgo Situacional es un tema de amplio debate a nivel internacional, conocido y promovido por sus creadores (Hersey y Blanchard) a través de “best sellers” (más de tres millones de ejemplares vendidos) como Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”), ha sido el componente principal de los programas de capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, entre las que se cuentan Bank of América, Caterpillar, IBM, Mobil Oil, Union 76 y Xerox , cada año se capacitan en el Liderazgo Situacional más de un millón de líderes, no es menos cierto que en nuestro país este enfoque de liderazgo puede ser visto desde una perspectiva más teórica que aplicada a la vida diaria, más como una base de actuación general a una herramienta instrumental de fortalecimiento del comportamiento organizacional y podría cuestionarse su efectividad hasta llegar al “cinismo”.

Este estudio aportará información valiosa a la gerencia sobre los perfiles de liderazgo de sus ejecutivos y permitirá que la misma tome decisiones relacionadas con su estrategia de recursos humanos.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 4 Es por estas razones. será un trabajo de referencia sobre las investigaciones prácticas en el campo administrativo dominicano. donde “el río” aún se está formando y el manantial no ha empezado a contaminarse todavía. que decidimos efectuar un prueba del modelo en una organización en ciernes. . de manera tal que podamos comprobar la eficacia práctica de los postulados del liderazgo situacional. Adicionalmente.

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Preguntas de investigación 1. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? 2. ¿Cuál es la madurez de los seguidores? 3. ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? 4. ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados? 5. Cómo son efectivos o inefectivos los líderes

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Objetivos de investigación

Objetivo General Evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos de liderazgo utilizados, de acuerdo a la situación presentada y el grado de madurez de los seguidores.

Objetivos específicos 1. Determinar los estilos de liderazgo utilizados por los Ejecutivos del ITLA 2. Determinar cual es el grado de madurez de los seguidores

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Definición de términos El estilo de liderazgo: Es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan con y por medio de la gente, tal como éste la percibe. 2

Estos comportamientos son parte fundamental del estilo de liderazgo y se define como sigue: 1. Comportamiento de tarea: Es el grado al que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quién y cuando, dónde y como se realizarán las tareas. 2. Comportamiento de relaciones: Es el grado al que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abril canales de comunicación, brindar apoyo socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas” y facilitar conductas.2 Capacidad del seguidor: Es el conocimiento la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 2

2

S. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. 2 Perfil de dos estilos: Constituye (1) estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. o bien (2) un estilo básico y otro de respaldo. Administración del Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. A. Variables independientes • • • Capacidad Disposición Estructura de la tarea 2 3 Paul Hersey. el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. 2 Estructuración de la tarea: Grado de rutina o reto de la tarea que se asignó al grupo o individuo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 8 Disposición del seguidor: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza. Prentice Hall Hispanoamericana. (1998).7ma edición. S.7ma edición. A. página 182/191/193/194 Paul Hersey. Administración del Comportamiento Organizacional. página 182/191/193/194 . 3 Variable dependiente Estilo de Liderazgo.

excelentes infraestructura de telecomunicaciones y una fuerza laboral de fácil capacitación y con niveles de salarios competitivos. mediante la formación de recursos .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 9 CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA Trasfondo Histórico El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una institución gubernamental autónoma. Los dominicanos han demostrado sorprendentes destrezas en el área de la informática. El ITLA hace una importante contribución al desarrollo de las empresas privadas. como son cercanía a los Estados Unidos de Norteamérica. la cual fue fundada para desarrollar los recursos humanos para atraer a la República Dominicana empresas alta tecnología. instituciones gubernamentales y educativas del país. Este factor complementa la lista de ventajas que ofrece el país para convertirse en un centro de alta tecnología.

4 Antes del 1945. sistemas y comunicaciones para incrementar su efectividad y productividad. y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. Europa no conoció una organización de grandes estados. Desde los orígenes de historia documentada. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos 4 4 http:/ /www. Antes de Carlomagno. el acercamiento más común se concentraba en sus rasgos per sé y sugería que ciertas características físicas y el don de gentes. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección. innovando procesos. el instituto ofrece servicios de consultoría especializada a la gestión pública. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En su forma más sencilla. la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos.fortunecity . el liderazgo ha existido por lo menos de manera tácita a partir de La teoría del "gran hombre”. en la Edad Media.4 La teoría de los rasgos es más o menos afín con la del gran hombre. Esta se utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 10 humanos con la capacidad de utilizar la tecnología para mejorar la competitividad de las empresas de manera costo-efectiva. eran esenciales para un liderazgo eficaz. la difusión de los últimos avances tecnológicos y la investigación aplicada. Asimismo.

página 105 Paul Hersey. S. del liderazgo transcurrió entre 1945. S. Prentice Hall Hispanoamericana. (1998). con el desarrollo de la Rejilla Gerencial. la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. Administración del Comportamiento Organizacional. En su formas mas simple. (1998). según las diferentes necesidades. Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. página 101 Paul Hersey. página 105 5 5 . S. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. para medir las actitudes o la predisposición hacia el comportamiento del líder. La teoría del comportamiento. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.7ma edición. y mediados de los sesenta. A. A.5 La tercera teoría aceptada generalmente podría denominarse "situacional" (modelos de liderazgo por contingencia). (1998). Prentice Hall Hispanoamericana. pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos4.5 4 5 Paul Hersey. con los estudios de Ohio State y Michigan. como los cuestionarios.7ma edición.5 Con la expresión enfoque de las actitudes nos referimos a los planteamientos que se sirven de herramientas de escritorio. Prentice Hall Hispanoamericana. El grupo elegirá distintos tipos de líder.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 11 artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo. Administración del Comportamiento Organizacional. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.7ma edición. A. Administración del Comportamiento Organizacional.

Ellas son:6 Edad del liderazgo de conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente. el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. A comienzo de la edad industrial. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.7 Edad del liderazgo comercial. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).fortunecity http:/ /www. la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 12 Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. 7 6 7 7 7 http:/ /www. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". 7 Edad del liderazgo de organización.fortunecity . Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. Durante este período la principal amenaza era la conquista.

Las características del liderazgo que describiremos. números o 8 8 http:/ /www. Podemos hacer solo conjeturas probables.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 13 Edad del liderazgo e innovación. Pero con la mayor honestidad. a pesar de la nueva tecnología. no cosas.8 Liderazgo en la "Nueva Edad". A medida que se incrementa la taza de innovación. han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.8 Edad del liderazgo de la información.monografías. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa. no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Sabrán que los líderes dirigen gente. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.com . aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 14 proyectos. aplicando una encuesta a la compañía Bonanza Compañía de Seguros 2. para conservar un margen de competencia.com R. que se hizo manifiesta en Gran Bretaña aproximadamente desde 1780. Smith. New York. Odalis Julissa Rodríguez realizó una monografía titulada Enfoque del Liderazgo Situacional en la Organización en la Universidad Apec.Norton. . se produjo una reconfiguración de lo que debía ser un agente individual y social. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. administración social. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar. citamos las siguientes: En 1996. tanto a corto como a largo plazo. de una forma de vida rural a una urbana. y con las nuevas formas de gobierno. 9 10 http:/ /www. W. con el cambio posterior a 1914 en la mayoría de la población de Europa Occidental y en América del Norte. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea.10 Estudios realizados en República Dominicana Dentro de las investigaciones realizadas en República Dominicana. El propósito del estudio fue el siguiente: 1. educación y administración de la vida cotidiana. 9 Con la industrialización.W. Definir y analizar parámetros que ayuden a denotar los estilos de liderazgo situacional.monografías. Describir el estilo de liderazgo dominante en Bonanza. (1997) The Norton History of the Human Sciences.

el modelo de contigencia de Fiedler.D. en la que ambas universidades no existen Monografías y Tesis de investigación similar a nuestro trabajo de investigación. Marco conceptual o teórico La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este trabajo monográfico es la basada en los enfoques situacionales. El propósito de este estudio es destacar la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo. Identificar el nivel de desarrollo o madurez de los empleados de Bonanza Compañía de Seguros 4. también realizó una monografía sobre el liderazgo situacional. Determinar si el liderazgo utilizado es el más efectivo. titulado: Liderazgo Efectivo: Naturaleza Situacional.dentro de las que podemos mencionar: Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA) Y el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Dentro de estos estudios pueden mencionarse seis que han recibido amplia atención en al investigación del liderazgo: el continuo de comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt. a los cuales habíamos hecho alusión en los antecedentes de este estudio. Rosa Laura Jacobo Pichardo (1989).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 15 3. el modeo de Stinson y Johnson. la teoría de la ruta a la meta de House y Mitchell. el modelo de contigencia de . Visitamos y consultamos en otras universidades de R.

(1998). Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder. Lussier y Christopher F.7ma edición. Liderazgo. tienen una posición poderosa (fuerte poder por posición) y dirigen un trabajo bien definido (estructura de tareas elevada). Lo denominó “Teoría de Contingencia de la Eficacia del Lider”. A. el Liderazgo Situacional II de Hersey y Blanchard. (2) el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura de la tarea). Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades. Fiedler (1951).11 Modelo de Liderazgo por contingencia Fred E. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. 2002. (1998). 11 Paul Hersey. S.7ma edición. La situación más favorable para que los líderes influyan en sus grupos es aquella en la que son queridos por los miembros (buenas relaciones entre el líder y los miembros). Achua (2002). hay ocho combinaciones de estas variables situacionales: 1.13 En este modelo.12 Fiedler propuso que tres variables situacionales determinan si una situación es favorable para el líder: “(1) sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones lídermiembro). comenzó a promover la primera teoría del liderazgo situacional. Thompson and Learning. página 158 Paul Hersey.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 16 Vroom y Yetten y el modelo que utilizaremos en este estudio. Prentice Hall Hispanoamericana. página 121 12 13 . y el poder y la autoridad que le brinda su posición (poder por posición)”. página 121 Robert N. Administración del Comportamiento Organizacional. Administración del Comportamiento Organizacional. A. S. Prentice Hall Hispanoamericana. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.

Liderazgo. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables. La TRC habla sobre “la interacción de la persona y la situación donde las variables personales son la inteligencia y la experiencia del líder y la variable situacional es la tensión experimentada por líderes y seguidores”. S. publicaron para la Harvard Business Review el artículo “How to Cose a Leadership Pattern” (“Cómo elegir una pauta de liderazgo”). 2. García idearon una nueva teoría sobre los recursos cognoscitivos (TRC). (1998). E. página 121/122 Robert N. el cual representó uno de los más significativos acercamientos al liderazgo. Thompson and Learning. Lussier y Christopher F. La situación más desfavorable para los líderes es aquella en la que no son queridos. Achua (2002). A. el líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con las fuerzas entre él 14 15 Paul Hersey. Prentice Hall Hispanoamericana. En este modelo. 2002. página 162 . Administración del Comportamiento Organizacional. Fiedler junto con J. 14 La obra de Fiedler ha sido pionera en la teoría de las contingencias y sometida a prueba en los últimos 20 años. Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades. Fiedler concluyó que: 1. tienen poco poder por posición y encaran una tarea no estructurada.7ma edición. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 17 2.15 El continuo de comportamiento del líder Tannebaum y Schmidt (1957).

2. (1998). Debe establecer con toda claridad el estilo que ha de utilizarse (autoridad de los seguidores).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 18 mismo. el seguidor y la situación. No debe hacer nada que los seguidores piensen que han tomado una decisión que en realidad fue tomada por él. Prentice Hall Hispanoamericana. El líder presenta tentativa de decisión sujeta a cambios16 En una revisión que Tannenbaum y Schmidt hicieron en 1986 de sus artículos publicados en 1958 y 1979.15 Estilo autocrático 1. A. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. 3. El líder toma la decisión y la anuncia El líder “vende su decisión” El líder presenta ideas e invita a preguntar Estilo demócratico 1. El líder permite a los seguidores operar dentro de los límites definidos por su superior 2. 3. El líder presenta los problemas. 2. El líder debe convertirse en el integrante del grupo y permitir que éste tome decisiones. Página 122/162 . S.7ma edición. pide al grupo que tome las decisiones 3. pide sugerencias y toma la decisión Entre ambos extremos (Autocrático y Democrático) 1. El abanico de elecciones se encuentra entre las conductas democráticas u orientadas a las relaciones personales. El líder define los límites. recomendaron que: 1. y las autoritarias orientadas a las tareas. Administración del Comportamiento Organizacional. 1 16 Paul Hersey.

Este modelo de liderazgo camino-meta “determina el estilo de liderazgo (directivo. (1998).17 Teoría y modelo del liderazgo camino meta Robert House (1971). G. p. participativo u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo”18. Lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los seguidores. La razón: no queda claro cuál es el estilo que debe utilizarse.7ma edición. S. página 163-164-165 Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. 126 18 1 . Lussier y Christopher F. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Prentice Hall Hispanoamericana. Administración del Comportamiento Organizacional. como ocurrió en el modelo de liderazgo por contingencia. Aunque este modelo fue muy popular. Los factores situacionales de esta teoría están divididos de la siguiente forma: Subordinado (seguidor) 17 Robert N.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 19 4. Thompson and Learning. de apoyo. concibió la teoría del liderazgo camino-meta basándose en una primera versión de M. sino su trascendencia. Achua (2002). Liderazgo. que realizó gran parte de sus estudios en la Universidad estatal de Ohio18. no supero el escrutinio de las investigaciones. A. Evans.

La teoría se llama del camino a la meta. desde sus limitaciones el modelo camino-meta ya ha hecho una aportación importante al estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual 19 Robert N. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Achua (2002). Liderazgo. el origen del nombre de esta teoría está basado en lo siguiente: .. p. página 166 Paul Hersey. Los estilos de liderazgo participativo y orientado al logro. Prentice Hall Hispanoamericana. se necesita recurrir al propio juicio. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. 20 Esta teoría ha recibido la crítica de los administradores en virtud de que resulta difícil que estilo emplear y cuando hacerlo. La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o satisfactorio al grado al que incrementa la consecución de metas (de los seguidores) y clarifica las rutas hacia estas. S. solo incluían el estilo de liderazgo directivo y de apoyo.7ma edición. 126 20 . Lussier y Christopher F. de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas. Thompson and Learning. (1998). ya que para elegir el estilo adecuado. No obstante. porque su mayor interés es la forma en que el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus metas laborales. A. Administración del Comportamiento Organizacional. fueron agregados por House y Mitchell en 1974.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 20 Autoritarismo Locus de control Capacidad Entorno Estructura de Tarea Autoridad Formal Grupo de Trabajo El paradigma de la teoría original (basado en los estudios de la Universidad de Michigan y Ohio). 19 Según sus autores..

Lussier y Christopher F. y de grupo. dieron a conocer un modelo de toma de decisiones para responder a la siguiente interrogante: “¿Hasta qué punto debe hacerse cargo el administrador y cúando debe permitir que el grupo tome decisiones?”. Vroom y Jago depuraron y ampliaron el paradigma y dieron lugar a cuatro modelos basados en dos variables: decisiones individuales o de grupo y decisiones determinadas por el tiempo o por el desarrollo.21 2 21 Robert N. página 168/174 2 . 20 Teoría y modelo del liderazgo normativo Vroom y Yetton (1973). con la finalidad de maximizar las decisiones”.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 21 que guía a los investigadores en la identificación de variables situacionales potencialmente relevantes. Liderazgo. Achua (2002). Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. consultivo (CI-CII. “esta constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrático.21 El modelo de liderazgo normativo. Thompson and Learning. AI-AII). GII) de acuerdo con la situación (diez variables).

se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea. cuando se pregunta por una dirección. publicaron la Teoría del ciclo vital del liderazgo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 22 Teoría y modelo del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1969). Por ejemplo. Prentice Hall Hispanoamericana. En esencia. no hay un medio óptimo de influir en la gente. usted sabe como 2 22 Paul Hersey. Es probable que el informante sea muy explícito y diga con claridad que calles tomar y dónde dar vuelta. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. El informante no está interesado en sus sentimientos. cuando se encuentra atorado en un cometido. del líder al seguidor. Página 189/191 . 21 El Liderazgo Situacional se basa en la interacción (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder. (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea. y en 1977 publicaron el modelo de liderazgo situacional (Situational Leadership Model). (1998). Qué estilo de liderazgo se debe usar con cada individuo o grupos.22 De acuerdo con el Liderazgo Situacional. El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en una dirección. Se precisa del comportamiento de relación. S. depende del grado de madurez de la gente en que el líder pretende ejercer su influencia.7ma edición. Administración del Comportamiento Organizacional. A. función u objetivo. que luego modificaron. sino en ayudarlo a lograr su meta.

Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del Estilo 3 (S3).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 23 realizarlo. Estilo 2 (S2). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio. Administración del Comportamiento Organizacional. Los comportamientos de tarea y relación son dimensiones distintas. Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio. 22 Los estilos de liderazgo se describen de la siguiente forma: • • • • Estilo 1 (S1). A.7ma edición. Página 191-192 . En este ejemplo el líder escucha. en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo. aliente y facilita el comportamiento de relación. (1998). promedio. S.23 Algunas de las principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son los siguientes: • • • • 2 23 El líder Los seguidores El supervisor Los asociados claves Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Prentice Hall Hispanoamericana. pero necesita algún estímulo para librar el obstáculo. Estilo 4 (S4). y un comportamiento de relación por debajo. mientras que el comportamiento de tarea está por debajo. Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio. Se colocan en ejes diferentes en una gráfica plana.

se dice a menudo que el estilo 1 es un “liderazgo de crisis” porque es apropiado para estos tiempos. eso es lo que conseguimos: una crisis. No hay liderazgo sin seguidores. El punto importante es que si tratamos a la organización como si estuviera en crisis. comenzarán a portarse como tales. S.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 24 • • • La organización Los requerimientos del trabajo El tiempo para las decisiones23 Estas variables no actúan por separado. A.7ma edición. sino que interactúan. Este es uno de los conceptos más importantes en el campo de las ciencias de la conducta. Si los empleados no deciden seguir al líder. (1998). Página 193/194 . Al trabajar con los demás y colaborar en su desarrollo. carece de importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cuáles sean los requerimientos del trabajo. el líder ha de sostener opiniones positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores. Prentice Hall Hispanoamericana. la noción de la profecía autorrealizada. Administración del Comportamiento Organizacional.24 2 24 Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Y si tratamos a las personas como niños. por ejemplo.

el seguidor es incapaz y carece de confianza. el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. el seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza.7ma edición. Incapaz pero dispuesto. pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo. el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea . (1998). (1998). 25 • Nivel de madurez 2 (M2). madurez. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Nivel de madurez 4 (M4).7ma edición. Prentice Hall Hispanoamericana. 26 • • Elección de estilos apropiados Decir: correspondencia entre el nivel de madurez (M1) y el estilo de liderazgo (S1) 25 Paul Hersey. Página 193/194 Paul Hersey. S. A. 25 El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles. pero no está dispuesto a aplicarla. Página 194-196/201 2 26 . Administración del Comportamiento Organizacional. Administración del Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. Nivel de madurez 3 (M3). S. el seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivado. A. Capaz pero indispuesto. le falta capacidad. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y disposición para cumplir cierta tarea. Incapaz e inseguro. Capaz y dispuesto. Incapaz pero confiado.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 25 En el Liderazgo Situacional. Incapaz e indispuesto. de los que cada uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición: • Nivel de madurez 1 (M1).

Página 194-196/201 . dónde. La conducta del líder es: • • • • • • • Informa quién. Se distingue de “decir” en que el líder no sólo ofrece los lineamientos. cuando. El estilo consiste en convencer.7ma edición. (1998). qué. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. cómo y por qué Explica las decisiones y permite las aclaraciones Diálogo El líder toma las decisiones Explica la función del seguidor Pregunta para aclarar el nivel de capacidad Refuerza los pequeños progresos 27 Paul Hersey. dónde y cómo Los papeles están definidos Predonina la comunicación en un solo sentido El líder toma las decisiones Supervisión estrecha y llamado a cuentas Instrucciones secuenciales Tarea simple y específica Eficaz Decir Conducir Dirigir Establecer Ineficaz Exigir Rebajar Dominar Atacar27 Convencer: correspondencia entre el nivel de madurez (M2) y el estilo de liderazgo (S2) Se trata de un grupo o de un individuo aún inestable pero que ese esfuerza. es apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. S.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 26 En el caso del seguidor o el grupo que se encuentra en el nivel de madurez 1 para cierta tarea. qué. A. Administración del Comportamiento Organizacional. La conducta del líder es: • • • • • • • Dé las especificaciones: quién. sino también da la oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo “adquiera” lo que el líder quiere. Prentice Hall Hispanoamericana. Está dispuesto o se siente confiado. cuando.

(1998). La conducta del líder es: 29 • • • • • • • Alienta el flujo de información Escucha activamente El seguidor toma las decisiones Compromiso y comunicación en dos direcciones Apoya la toma de riesgos Facilidad para el trabajo Encomia y fortalece la confianza Eficaz Participar Alentar Apoyar Facultar Ineficaz Proteger Aplacar Condescender Pacificar30 28 29 30 Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Página 202-204 Paul Hersey. Página 202-204 Paul Hersey. A.7ma edición. (1998). S. Prentice Hall Hispanoamericana. pero que por alguna razón ha perdido la motivación.7ma edición.7ma edición. Página 203-206 . Prentice Hall Hispanoamericana. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Administración del Comportamiento Organizacional. S. (1998). Prentice Hall Hispanoamericana. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Administración del Comportamiento Organizacional. A. A.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 27 Eficaz Convencer Explicar Aclarar Persuadir Ineficaz Manipular Sermonear Defender Racionalizar28 Participar: correspondencia entre el nivel de madurez (M3) y el estilo de liderazgo (S3) Se trata del grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por si mismo o bien de la persona que es capaz y estaba bien dispuesto. Administración del Comportamiento Organizacional. S.

de los seguidores y produce resultado mas allá del llamado deber. como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 28 Delegar: correspondencia entre el nivel de madurez (M4) y el estilo de liderazgo (S4) Ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. 3 . si no en la percepción . se define la carisma. La conducta del líder es: • • • • • • • Delegar las tareas Explicaciones generales El seguidor toma las decisiones Supervisión relativamente ligera Verifica las actividades Refuerza los resultados Se mantiene accesible Eficaz Delegar Observar Confiar Asignar Ineficaz Desatender Descargar Evitar Abandonar30 Estudios Realizados en Estados Unidos Weber (1947) empleó el término carisma para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales. Por lo tanto.

pues articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización para los seguidores. página 357 Lussier y Christopher F. en una empresa pueden haber muchos líderes en esta clase. Achua (2002). deHabilidades. Achua (2002). deHabilidades. Liderazgo. 31 El liderazgo transformacional se centra en los logros de los líderes. Lussier y Christopher F. página 364-365 . Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning. Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la organización.32 3 1 3 Robert N. Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning. Este sirve para cambiar el statu quo. más que en sus características personales y las reacciones de los seguidores.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 29 Características de los Líderes Carismáticos           Visión de Futuro Habilidades de comunicación excepcionales Confianza en sí mismo y convicción moral Capacidad para inspirar confianza Orientación al riesgo Gran energía y orientación a la acción Base de poder fundada en las relaciones Conflicto Interno mínimo Delegación de autoridad en los demás Personalidad autopromovida. por tanto. Liderazgo. 2 Robert N.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 30 Atributos de los Líderes Transformacionales     Se conciben como agentes del cambio Son visionarios y confían en su intuición Corren riesgos. pero no de manera irresponsable Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su comportamiento  Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar   Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia. 32 El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización. el líder ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores. mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos tanto para los líderes como para los seguidores. El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas.33 3 .

Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Thompson and Learning. que. página 373 3 3 3 3 Robert N. una vez realizada la negociación la relación entre las partes termina o se redefine. Thompson and Learning. 33 Claves del Liderazgo de Apoyo • Marcada orientación al trabajo en equipo • Toma de decisiones y poder descentralizados • Premisa de igualdad • Premisa de recompensas34 3 3 Robert N. Lussier y Christopher F. una misión y estrategia para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. 33 El liderazgo estratégico Es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión. Achua (2002). Lussier y Christopher F. Liderazgo. página 373-375 . Liderazgo. 33 El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 31 El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto. Achua (2002). Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades.

Claves del Liderazgo de Servicio     Ayudar a los demás a descubrir su espíritu Ganarse y mantener la confianza de los demás Servicio por encima del interés personal Buenos escuchas. ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. Cómo Liderar. página 375 . de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos. 35 Peter R. Scholtes (1999). 34 El Superliderazgo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de los líderes de servicio.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 32 El liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás. 34 Pasos que debe seguir un líder para convertirse en super líder son los siguientes: • • • • • • • 3 3 3 5 Convertirse en autolíder Ejercer de modelo de autoliderazgo Animarles a que establezcan sus propias metas Ayudarles a crear patrones de pensamientos orientados al autoliderazgo Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo Crear una cultura de autoliderazgo Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. y covertirlos en autolíderes.

36 3 3 3 6 Peter R.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 33 Lideres de sistemas El líder de la próxima década y probablemente del próximo siglo y también del próximo milenio debe comprender los sistemas y permitir que el conocimiento de los sistemas inspire todo plan y toda decisión. Scholtes (1999). comunidad y trabajo en equipo. tecnología. Atrapados en las cosas absurdas de todos los días. Este es el papel esencial del liderazgo: dar a las personas una razón para persistir y una dirección hacia la cual puedan avanzar con persistencia. 35 La dirección de sistemas abarca la dirección de propósito. Cómo Liderar. Necesitamos un medio para determinar si lo que estamos haciendo como individuos tiene relación en alguna forma con el bien mayor. 35 Liderar el propósito Las organizaciones tiene una necesidad continua del sentido de propósito y visión. interacciones y la dirección de un sistema de liderazgo. página 376 3 . necesitamos que se nos recuerde por qué estamos aquí haciendo lo que estamos haciendo. relaciones. 36 Liderar la tecnología Por tecnología nos referimos a la experiencia necesaria para dirigir la empresa y estar al tanto de las innovaciones que cambiarán la forma de realizar el trabajo.

36 Liderar interacciones Las interacciones que se dan en la empresa no son solamente de tipo humano y social. 36 Los líderes necesitan creer en los beneficios de la interacción humana. página 377 . también hay interacciones organizacionales. Pero la interacción también mejora el trabajo. Scholtes (1999). y en capacidad para utilizarla. La forma como el líder se 3 3 3 3 7 Peter R. la calidad y la productividad. El líder necesita saber qué tecnología requiere dominar y qué información necesita comprender personalmente. 36 Liderar las relaciones. de la socialización y del trabajo en equipo. el trabajo en equipo y la comunidad Desde hace mucho tiempo sabemos que la interacción humana mejora la vida laboral. 37 Los líderes deben insistir en que se derriben las barreras y en que se desarrollen y mantengan unas relaciones interdependientes y de colaboración.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 34 Los líderes dirigen el establecimiento y mantenimiento de sistemas que tienen a la totalidad de la organización al tanto de la tecnología actual y futura. Cómo Liderar. haciendo del trabajo una fuente de apoyo y sanación.

asigna actividades.37 Los líderes establecen un ambiente organizacional y sistemas de apoyo en los cuales diversas personas. en distintos momentos. La dirección se da en muchas formas diferentes. se sienten libres para asumir funciones de liderazgo y llevarlas a efecto. Pero el liderazgo es también un sistema y un proceso. Scholtes (1999). Es tarea del líder verificar que ocurra el liderazgo. página 378 . Cómo Liderar. 37 Las huellas del liderazgo El concepto de liderazgo como sistema nos permite tener una segunda perspectiva del liderazgo. 37 Liderar un sistema de liderazgo La palabra liderazgo por lo general evoca fotografías de individuos en posiciones de autoridad: la visión jerárquica del liderazgo. También podemos deducir que hay líderes al encontrar sus huellas en la organización. 38 3 3 3 3 8 Peter R.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 35 reúne con las personas. enfoca la planeación y compromete a las personas en la solución de los problemas puede reforzar el aislamiento entre ellas o crear una saludable colaboración. buscando a los líderes allí donde hay liderazgo.

los líderes son diseñadores. En una organización inteligente. los valores.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 36 Líderes en organizaciones inteligentes Senge (1990) habla que la nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centran en tareas más sutiles e importantes. porque tienen la tarea crucial de integrar la visión. el pensamiento sistémico y los modelos mentales. son mayodormos porque en el contexto . o más ampliamente la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. el propósito.

Gerencia para el Futuro. convencidos de su infalibilidad. Gerencia para el Futuro. Drucker (1990). El segundo requisito es que vea el liderazgo como responsabilidad más bien que como rango y privilegio y un requisito final es que sepa ganarse la confianza de los demás. ayudan a los integrantes de la organización a desarrolar una comprensión sistémica. Páginas 118-120 4 0 4 1 . La Quinta Disciplina. S.40 Lo que distingue pues al líder verdadero del falso son sus metas. Ediciones Granica. Drucker (1990). Los vuelve inflexibles.41 Liderazgo Lateral 3 9 Peter M. incapaces de cambiar. 39 Liderazgo más acción que alarde Drucker (1990) expone que el carisma es . Páginas 118-120 Peter F. la perdición de los líderes. son maestros. Páginas 419-422-426 y 438 Peter F. de lo contrario. Truman Talley Books. en realidad. Senge (1998).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 37 de la construcción de organizaciones inteligentes ven los individuos comprometidos con esta tarea y describen su sentido del propósito. El carisma no garantiza de por sí la eficiencia del líder. y la única definición de un líder es una persona que tiene seguidores. Truman Talley Books. Eso fue lo que le ocurrió a Stalin a Hitler y a Mao y es un lugar común en el estudio de la historia antigua que sólo una muerte prematura salvó a Alejandro Magno de haber terminado en un lamentable fracaso. sino que alientan el aprendizaje. no habrá seguidores. A. porque no son personas que enseñan a la gente a alcanzar su visión.

APEC Díaz. Quienes tengan la posibilidad de influir en la elección del propósito se esforzarán mas en alcanzarlo Pensamiento: Unas cuantas técnicas sencillas pueden darle más disciplina y enfoque al pensamiento Aprendizaje: El mero hecho de pensar no garantiza la solución del problema. Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). Sostienen. APEC . Ortíz y Paulino (2001). puede adoptar algunos hábitos de aprendizaje que ayuden a mejorar sus hábitos de trabajo. escribió que los líderes del futuro serán personas capaces de diseñar culturas y sistemas de valor basados en 4 4 2 3 Díaz. No trata de todo lo que puede hacer un líder autoritario sino de lo que puede hacer usted.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 38 Fisher y Sharp proponen un concepto mediante el cual tienen por objetivo ayudar a lograr que las cosas se hagan cuando trabaja con otros. Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). Las ideas hay que probarlas poniéndolas en práctica. estos son los siguientes: • Propósito: Es díficil hacer algo bien si no tenemos una idea clara de lo que pretendemos hacer. que existen cinco elementos básicos para lograr que se hagan las cosas independientemente de trabajar solo o con otros. Usted junto con otros. No trata de todas las metas posibles sino de la meta de buena colaboración: de obtener resultados cuando usted y otros trabajan juntos.42 Entrega: Los objetivos que usted se fije influirán en su nivel personal de dedicación Retroinformación: Una estrategia para el aprendizaje es poner a prueba lo que hemos pensado observando los resultados43 • • • • Liderazgo Centrado en Principios Covey (1990). autor de The Seven Habits of Highly Effective People. Ortíz y Paulino (2001).

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principios. Crear estas culturas representa un desafío tremendamente excitante para los líderes del futuro, personas con visión, coraje y humildad para aprender y crecer.44 Una característica primordial para que un líder ejerza una influencia constante es la pasión por el aprendizaje, o sea aprender a escuchar, a percibir tendencias emergentes, a evaluar éxitos y errores, a escuchar a la conciencia y a respectar los principios. Sin duda, no se resisten al cambio. 44 Hoy en día, se aceleró la revolución del consumidor, los estándares de calidad son más altos, y aumentaron las fuerzas de la competencia. El mercado exige que la organización cambie. Todas las empresas del siglo XXI deben ofrecer mercadería y servicios de alta calidad y, además, proporcionar una entrega rápida y flexible. 44

Si bien miles de organizaciones intentan transformarse para obtener mejores resultados, sólo unas pocas triunfan. La principal razón es la falta de confianza entre la gente. 45 Según se observa a partir de la economía global, los principios como la autoridad, la confianza y la fiabilidad dominan los buenos resultados. Por eso, los líderes más efectivos son los que apuntan a un liderazgo centrado en los principios. Tienen que vivir en armonía

44 4 4 4

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con principios tales como la justicia, el servicio, la equidad, la integridad, la honestidad y la confianza.45 Es posible describir un liderazgo centrado en los principios a partir de tres características básicas:

Explorador. La esencia del espíritu de un explorador consiste en tener visión y misión apremiantes. Esta característica alimenta el entusiasmo de la organización para tener un propósito visionario en nombre de los clientes y los accionistas. Además, une el sistema de valores y la visión a las necesidades de los clientes y accionistas por medio de un plan estratégico. 45

Alineador. Esto significa que la estructura, los sistemas y los procesos contribuyen a lograr la misión de la empresa. La gran ventaja se genera cuando la gente se alinea con la misión, la visión y la estrategia de la empresa. Esto se produce cuando las personas se comprometen a cumplir esta visión y participan para mejorar estructuras y sistemas. 46

45 4 46

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Habilitador. La gente suele tener cualidades inactivas como talento, inventiva, inteligencia y creatividad. Pero, una vez que la persona se compromete con una misión común, comienza a aprovechar las cualidades que tenía adormecidas. Así, el propósito de cada persona se mezcla con el de la organización para servir a clientes y accionistas. 46

CAPITULO III METODOLOGIA
Introducción Este capítulo trata sobre la metodología para la descripción de la población y las técnicas usadas en la selección de la muestra del campo total que contestan cada una de las
4

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 42 preguntas de investigación. la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. el problema de investigación que realizaremos en este estudio. Hemos efectuado una prueba del modelo. procedimiento. consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar. análisis y la importancia del estudio con la finalidad de presentar en forma detallada y explícita los resultados de la investigación. la descripción del instrumento de investigación.      En ese sentido. de manera tal que nuestro propósito es determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA. cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más . visión y valores) Establecimiento de controles administrativos y financieros Captación progresiva de nuevos recursos humanos Definición de líderes (exclusivamente por poder del puesto). Esto implica problemas como los siguientes: Definición de estructuras organizativas Planteamientos de objetivos (misión. la madurez de los seguidores y evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados La institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones. validación del instrumento.

la población escogida fue la plataforma ejecutiva del Instituto Tecnológico las Américas (ITLA). Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? ¿Cuál es la madurez de los seguidores? ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados? Descripción de la población y la Muestra Para contestar las preguntas del estudio.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 43 profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias. la cual actualmente cuenta con doce (12). puesto . Del total general se tomaron una muestra de siete. ejecutivos en total.

los seguidores seguirán el mismo derrotero. transmisión de conocimientos. visión compartida. partiendo de la gran importancia que tiene un líder en una organización independientemente cual sea su naturaleza. por ejemplo sí los seguidores . el camino hacia el éxito de una organización. y a razón de un seguidor por ejecutivo y/o supervisor evaluado. basado en la creación de sinergia.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 44 que la otra parte no estuvo disponible para completar los cuestionarios. depende fundamentalmente de cómo sus líderes pueden guiar el timón del barco para llevarlo por buen rumbo. despilfarro. Adicionalmente. Sub-Director Ejecutivo Encargado de Software Gerente de Operaciones Gerente de Servicios y Logística Encargado de Hardware Sub-Gerente de Contabilidad Gerente de Contabilidad        Seleccionamos a los altos ejecutivos del Instituto tecnológico de las Américas. muy distinto será el destino de la entidad. Si el personal ejecutivo solo muestra importancia a sus propios intereses personales. si los líderes demuestran un liderazgo efectivo. pérdida de clientes y otros desaciertos. Este desinterés se traducirán en aumento de costos de operación. A continuación un detalle de los mismos. Por el contrario.

sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación. ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y capacitación del grupo. pero también reduciendo el comportamiento de relación. ya que puede dejar al grupo trabajar sólo. disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación. el líder debe responder reduciendo el control. el grupo demuestra poca madurez. Sí por el contrario. porque no se requiere. es importante agregar que dichos gerentes representan un 80% de la gerencia principal. el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea.33% de la gerencia de la Institución. No obstante. Descripción del Instrumento de Investigación Los instrumentos seleccionados en este estudio de investigación para el Instituto Tecnológico de las Américas fueron la Herramienta LEAD (Leader Effectiveness and . La muestra de ejecutivos representa el 58.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 45 demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades. control y amplía relación.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 46 Adaptability Description). (1998). febrero de 1974. Leader Adaptability and Style Inventory. fueron elaboradas por Ronald K. Hambleton. Paul Hersey y Kenneth H.7ma edición. A.47 La Escala de Calificación del Personal (conjuntamente con la Escala de Calificación del Gerente). Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder y la Escala de Calificación del Personal. Blanchard gracias a una subvención de la Xerox Corporation. Ambas herramientas fueron elaboradas en el Centro para Estudio del Liderazgo en Estados Unidos. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Su primera publicación se encuentra en Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard.7ma edición. Página 228/334 7 4 Paul Hersey. (1998). A. S. Prentice Hall Hispanoamericana. La Herramienta LEAD. uno de nuestros propósitos fundamentales para su aplicación fue determinar de que manera 4 7 Paul Hersey. Administración del Comportamiento Organizacional. S. 47 La originalidad de estos instrumentos se demuestran en la forma en que combinan observaciones. Con la implementación de los cuestionarios como instrumentos de investigación. “So You Want to Know your Leadership Style?”. teorías e investigaciones. en Training and Development Journal. Página 228/334 . Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Prentice Hall Hispanoamericana. Administración del Comportamiento Organizacional. LASI) se basa en el modelo de Liderazgo Situacional. (antes conocida como inventario de la adaptabilidad y el estilo del lider.

Página 299 . S. Prentice Hall Hispanoamericana. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Validación del instrumento La validación y el diseño de este instrumento ha sido realizada por el Centro para el Estudio del Liderazgo en Estados Unidos por los Doctores Ken Blanchard y Paul Hersey 4 8 Paul Hersey. La Herramienta LEAD elaborada en el Centro para el Estudio del Liderazgo están destinadas a medir tres aspectos del comportamiento del líder: El Estilo La Amplitud o Flexibilidad del estilo Adaptabilidad del estilo. educacional y en el área de investigación). (1998). Administración del Comportamiento Organizacional.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 47 contribuye el uso del Liderazgo situacional para el desarrollo de los recursos humanos de la organización La Herramienta LEAD consta de 12 reactivos orientados a la descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder y la Escala de Calificación del Personal contiene 10 preguntas con el objetivo de medir la preparación para el trabajo (capacidad) y la preparación psicológica (disposición) en cinco dimensiones conductuales. A. 48    Las ventajas de esta herramienta está basada en lo siguiente: • Un factor correctivo que ajusta respuestas exageradas ya sean positivas o negativas • Apropiadas para los ejecutivos • Una amplía línea de recursos que proporcionan apoyo • Versátil (pueden ser usadas en el campo corporativo.7ma edición.

. Cuando las personas seleccionadas terminaron de completar el cuestionario revisamos el mismo. para asegurarnos de que ninguna respuesta quedó vacía.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 48 co-autores junto al Doctor Dewey E. Procedimientos Antes de haber aplicado este instrumento se obtuvo el consentimiento de las personas que lo tomaron. Análisis estadístico . Johnson de Administración del Comportamiento Organizacional (Liderazgo Situacional). esto creó una actitud positiva entre los Ejecutivos del ITLA que se tradujo en respuestas sinceras y resultados más concretos. la que más lo definía. Además se le informó a las personas que no hay tiempo límite para contestar y que las respuestas son estrictamente confidenciales. Se propicio un ambiente tranquilo y libre de distracciones. Además nos aseguramos también de que las personas seleccionadas entendieran que existe una respuesta para cada reactivo.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 49 El análisis estadístico de los datos recopilados a través de las encuestas y cuestionarios aplicados fue un análisis descriptivo de la población. por cientos y promedios. Este estudio contribuirá a aumentar el material bibliográfico de los estudiantes de ciencias administrativas y sociales que se interesen o quieran especializarse en los temas administrativos y gerenciales que son de vital importancia para el manejo empresarial acorde con los nuevos tiempos. Importancia del Estudio A través de los resultados obtenidos de la aplicación del liderazgo situacional en el ITLA. la alta gerencia de la Institución. tendrá un elemento práctico para evaluar el desarrollo la gestión administrativa de la misma. los programas de capacitación necesarios para mantener la entidad a la vanguardia de los últimos adelantes en el área de gestión y productividad. . el cual se hizo sobre la base de frecuencias.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 50 Especificaciones para la Construcción del Instrumento de Investigación Apéndice: A Tabla de E Objetivo========> Contenido Capacidad Disposición .

A su vez. Resultados relacionados con la aplicación de las herramientas Después de haber aplicado los cuestionarios se obtuvieron los siguientes resultados: . Este capítulo presentará los resultados finales obtenidos a través de todo el estudio. fue determinar cuales son los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos del ITLA. Los mismos respondieron al estudio descriptivo realizado a través de la aplicación de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 51 CAPITULO IV PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Introducción El propósito de esta investigación. el grado de adaptabilidad o cambio de estilo de liderazgo según la situación presentada y evaluar si el grado de efectividad de los cambios de estilo. determinar el grado de madurez de los seguidores evaluados.

80 31.00 31.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 52 Tabla 1 Resumen de resultados de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal Ejecutivo y/o Supervisor Perfil De Estilo Estilo Predominante Adaptabilidad Habilidad Promedio Disposición Promedio Madurez Sub-Dir Ejecutivo Enc Software Gte Operaciones Gte Logística Enc Hardware Sub-Gte Contab Gte Contabilidad S1/S3 S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3 S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3 3 2 4 6 7 0 1 34.66 34.00 37.20 39.66 33.66 33.66 38.8 34.33 31.00 37.80 32.66 32.80 M4 M3/M4 M3/M4 M3 M4 M3/M4 M4 Modelos de Liderazgo Situacional .

4 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Logística.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Software. página 71) .5 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Hardware. Figura 4. Figura 4.1 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Director Ejecutivo. Figura 4. Figura 4. página 53) página 56) página 59) página 62) página 65) Figura 4. página 68) Figura 4.3 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Operaciones.6 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Gerente Contabilidad.7 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente Contabilidad.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 53 Los estilos de cada uno de los ejecutivos evaluados pueden verse de acuerdo al siguiente orden: Figura 4.

1 (Estilos de Liderazgo Sub-Director Ejecutivo) .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 54 Descripción de los resultados figura 4.

el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34 puntos en habilidad y 39.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 55 Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Sub-Director Ejecutivo se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S1 (Mucha y Dirección y Poca Ayuda) en un perfil de dos estilos S1/S3 (Véase gráfico 1) Gráfico 1 E tilo P o in s red m ate S b irec r E u o u -D to jec tiv 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. lo cual supone un promedio de madurez M4 .33 en disposición.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 56 La amplitud del estilo del Sub-Director Ejecutivo en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 3 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 2) Gráfico 2 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 12 18 24 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 57 .

2 (Estilos de Liderazgo Encargado de Software) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Software se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 3) Gráfico 3 E tilo P o in s red m ate E c ad d S ftw n arg o e o are 7 6 5 Uo s 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31. lo cual supone un promedio de madurez M3/M4 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 58 Descripción de los resultados figura 4.80 en disposición.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 59 La amplitud del estilo del Encargado de Software en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 4) Gráfico 4 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fe ctivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 2 6 12 18 24 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 60 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 61 Descripción de los resultados figura 4.3 (Estilos de LiderazgoGerente de Operaciones) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Operaciones se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 5) Gráfico 5 E tilo P o in s red m ate G eren d O erac n te e p io es 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor .

80 en disposición. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 6) Gráfico 6 Grado de Adaptabilidad 24 18 12 Inefectivo 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 4 6 12 18 24 . lo cual supone un promedio de madurez M3/M4 La amplitud del estilo del Gerente de Operaciones en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 62 evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 63 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 64 Descripción de los resultados figura 4.4 (Estilos de Liderazgo Gerente de Servicios y Logística) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Gerente de Servicios y Logística se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S3 (Véase gráfico 7) Gráfico 7 E tilo P o in s red m ate G eren d S ic sy te e erv io L g tic o ís a 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 Uo s E tilo s s .

este ejecutivo obtuvo una puntuación de 4 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 8) Gráfico 8 Grado de Adaptabilidad 24 18 12 Inefectivo 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 12 18 24 . lo cual supone un promedio de madurez M3 La amplitud del estilo del Gerente de Servicios y Logística en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.66 en disposición.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 65 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 31.80 puntos en habilidad y 32.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 66 .

5 (Estilos de Liderazgo Encargado de Hardware) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Hardware se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 9) Gráfico 9 E tilo P o in s red m ate E c ad d H w n arg o e ard are 7 6 5 Uo s 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 67 Descripción de los resultados figura 4.

lo cual supone un promedio de madurez M4 La amplitud del estilo del Encargado de Hardware en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.66 en disposición. el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34.66 puntos en habilidad y 33.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 68 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 7 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 10) Gráfico 10 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fe ctivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 7 12 18 24 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 69 .

6 (Estilo de Liderazgo Sub-Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Sub-Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 11) Gráfico 11 E tilo P o in s red m ate S b eren d C n ilid u -G te e o tab ad 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 70 Descripción de los resultados figura 4.

el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 32. lo cual supone un promedio de madurez M3/M4.66 puntos en habilidad y 33.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 71 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.66 en disposición. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 0 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 12) Gráfico 12 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 0 3 6 12 18 24 . La amplitud del estilo de la Sub-Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 72 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 73 Descripción de los resultados figura 4.6 (Estilos de Liderazgo Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S1/S3 (Véase gráfico 13) Gráfico 13 E tilo P o in s red m ate G eren d C n ilid te e o tab ad 5 4 .5 1 0 .5 3 Uo s 2 .5 2 1 .5 4 3 .5 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .

el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 34. lo cual supone un promedio de madurez M4 La amplitud del estilo del Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.80 en disposición.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 74 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.20 puntos en habilidad y 38. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 1 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 14) Gráfico 14 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 1 3 6 12 18 24 .

53 puntos. Se calificó el grado de madurez con un máximo de 4 (M4) puntos y un mínimo de 1 (M1) punto para realizar la valoración del promedio de madurez (Véase Tabla 2) y Gráfico 15). Tabla 2 Resumen de grados de Madurez .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 75 Resultados relacionados con la madurez de los seguidores El promedio de madurez de los seguidores evaluados arrojo un valor de 34. Estos resultados arrojan una madurez promedio M3/M4 (Participar/Delegar).48 puntos y el nivel de disposición 34.

00 37.66 38.47 Disposición 39.20 241.00 4.32 34.53 Gráfico 15 Madurez de los Seguidores Nivel de Madurez 40 35 30 25 20 15 10 5 0 M4 Ejecutivos M3/M4 M3 M3 M4 Enc Hard M3/M4 M4 Sub Gte Gte Conta Contab Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Ejec Madurez Habilidad Disposicion .33 31.00 3.57 Habilidad 34.00 37.00 25.80 241.66 33.00 3.71 34.50 3.00 31.80 34.66 32.66 34.80 31.80 32.50 4.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 76 Ejecutivo y/o Supervisor Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Madurez 4.00 3.66 33.00 3.

arrojo un valor promedio de 3.72 puntos por debajo del mínimo efectivo de +6.29 .29 puntos.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 77 Resultados relacionados con el grado de adaptabilidad El nivel de adaptabilidad promedio de los gerentes a los cuatro estilos del liderazgo situacional y relacionados con las situaciones presentadas en los cuestionarios. 2. es decir. (Véase Tabla 3 y Gráfico 16) Tabla 3 Resumen de niveles de Adaptabilidad Ejecutivos y/o Supervisores Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio Adaptabilidad 2 4 6 7 0 1 23 3.

Grado de Adaptabilidad 0 2 4 6 8 es el estilo de liderazgo S3 (Participar). Se calificaron los estilos desde el S1 al S4. con una puntuación mínimo 1 (S1) y máximo 4 (S4) para el eje de las Y (Véase Gráfico 17) Gráfico 17 4 3 2 1 0 Sub Dir Ejec Enc Soft Frecuencia de Estilos Estilos de Liderazgo Estilos Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Ejecutivos Gte Contab . podemos observar que el estilo predominante de los ejecutivos evaluados.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 78 Gráfico 16 Adaptabilidad Gte Contab Sub Gte Conta Ejecutivos Enc Hard Gte Log Gte Oper Enc Soft Sub Dir Ejec Adaptabilidad Así mismo.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 79 Resultados relacionados con el perfil de dos estilos De los perfiles de dos estilos de liderazgo utilizados por cada ejecutivo el más frecuente es el S2/S3.5 1 0.5 2 1.5 3 2. Se calificaron los perfiles de estilos en base a la frecuencia de los estilos (Véase Gráfico 18) Gráfico 18 Frecuencia de Perfiles de dos Estilos Pe rfile s 3.5 0 S1/S3 Sub Dir Ejec S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3 Gte Contab Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Eje cutiv os Perfil . teniendo como segunda opción el perfil S1/S3.

Tabla 4 Resumen de evaluación de Estilos de Liderazgo .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 80 Resultados relacionados con la eficacia o ineficacia de los estilos de liderazgo La calificación de los estilos de liderazgo (eficaces o ineficaces) de acuerdo a la situación presentada en 6 de los ejecutivos evaluados fue presentada como depende (Véase Tabla 4). La razón de este proceder será explicada en el Capítulo 5.

(Véase Tabla 5) .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 81 Ejecutivos y/o Estilo Estilo de Supervisores Predominante Respaldo Sub Dir Ejec S1 S3 Enc Soft S2 S3 Gte Oper S2 S1 Gte Log S3 N/A Enc Hard S3 S2 Sub Gte Conta S3 S2 Gte Contab S3 S1 Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Calificación Depende Depende Depende Efectivo Depende Depende Depende Adaptabilidad 3 2 4 6 7 0 1 Resultados comparativos A continuación presentamos una comparación de los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos en comparación con la madurez de los seguidores y los estilos de respaldo utilizados por cada ejecutivo.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 82 Tabla 5 Comparación de Estilos de Liderazgo Ejecutivos y/o Supervisores Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Estilo Base S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3 Estilo de Respaldo S3 S3 S1 N/A S2 S2 S1 Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Para facilitar la presentación . se calificaron los estilos predominantes en la tabla 6 con un mínimo de uno (S1) y un máximo de 4 (S4) para las variables de madurez y estilos de liderazgo (Véase Tabla 6 y Gráfico 19) Tabla 6 .

5 Gráfico 19 Resumen de Estilos Vs Madurez Estilos de Liderazgo 4.5 4 3. seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir).5 3 2.5 2 1. El promedio de estilos Su b G te .5 3 3 4 3 .1 M d re au z 4 3 .5 4 3 7 .4 E tilod s e Rs a o e p ld 3 3 1 3 2 2 1 2 4 .5 0 D ir Ej ec ta So f pe g d Ha r Lo C on En c C on O te ta b r t Estilo Base Estilo de Respaldo Madurez En c te G te G G Su b Ejecutivos Resumen El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar). No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar).5 1 0.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 83 Calificación de Tabla 5 C lific c n a a ió E c tiv sy je u o /o S p rv o s u e is re S bD E c u ir je E c S ft n o G Oe te p r G Lg te o E c H rd n a S bG C n u te o ta G Cn b te o ta P md ro e io E tiloB s s ae 1 2 2 3 3 3 3 2 3 .

43 puntos de promedio de estilos de liderazgo. ejecutivos. La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada).57 puntos de madurez de los seguidores. fue de 3. El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA. CAPITULO V DISCUSION Introducción .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 84 de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2. El promedio madurez de los seguidores fue 3. seguido del S1/S3.43 puntos comparado con un 3. presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo.57 puntos en comparación con 2.

La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este estudio estuvo basada en los enfoques situacionales del liderazgo. Nuestro estudio. La importancia del estudio. Estas herramientas nos ayudaron a denotar los estilos de liderazgo situacional. radica en servir de base para una futura implantación del Liderazgo Situacional en el ITLA. Conclusiones Tomando en cuenta los resultados obtenidos sobre la Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA. estuvo enfocado en la aplicación del modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard. destacando de esta manera la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 85 El objeto de estudio en esta investigación fue realizar la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional en el ITLA y determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA y el grado de madurez de los seguidores. a través de las herramientas diseñadas por éstos en el Centro de Estudio para el Liderazgo. como forma de aumentar la productividad y efectividad de los directivos de la Institución y al mismo tiempo servir de aporte a futuros estudios prácticos que quieran comprobar los postulados prácticos del Modelo Situacional. tenemos que: .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 86 1.43 puntos de promedio de estilos de liderazgo. seguido del S1/S3). La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada).29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo. No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar) El promedio de estilos de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2. 3. presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los 4.43 puntos comparado con un 3. fue de 3. 2. El promedio madurez de los seguidores fue 3. ejecutivos. El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3. seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir).57 puntos en comparación con 2. El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar). . El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA.57 puntos de madurez de los seguidores.

por tal motivo se otorgo una calificación de “depende” . estos seguidores son eficaces aún cuando los estilos de liderazgo utilizados por el gerente no sean los más adecuados. Este factor es importante. concluiremos con que los estilos promedios utilizados por los gerentes son ineficaces en conjunto. Tomando en cuenta lo expresado en los puntos anteriores.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 87 5. Si tomamos en cuenta los estilos de liderazgo que deben aplicarse de acuerdo a la madurez de los seguidores. afinidad u otras relaciones humanas interesantes. ya que existen algunos seguidores que complementan los estilos de sus superiores. en razón de que ya sea por razones de antigüedad. No obstante a esto. los estilos de liderazgo utilizados para manejar a los seguidores se califican como ineficaces o eficaces de acuerdo a la madurez de los subalternos. . no nos fue posible calificar el estilo de liderazgo como inefectivo o efectivo en 6 de los ejecutivos evaluados. existen algunos factores que se deben tomar en cuenta para realizar la calificación: • La capacidad de diagnosticar cuando debe utilizarse el estilo adecuado (amplitud de estilo • La capacidad de modificar el estilo de acuerdo a la situación presentada (adaptabilidad). conjuntamente con sus estilos de respaldo en caso de que no se diagnostique o escoja el estilo adecuado. No obstante. • La comprensión del equipo de trabajo.

Ahora bien. quien define la parte creativa de la misma y es el cerebro de todos los programas educativos y de ventas del Instituto. Cada uno actúa de acuerdo a como cree mejor. Este estilo es propio de los niveles jerárquicos medios donde es más común la participación y la delegación. Aunque observamos que entre los estilos de respaldo existe la gerencia eficaz para los niveles inferiores. sino que busca un equipo gerencial que pueda sacudir la Institución de la crisis de liderazgo (problemas gerenciales y administrativos) y que puedan armonizar la organización y llevarla a una etapa de crecimiento por dirección.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 88 Recomendaciones Actualmente el ITLA es una organización en crecimiento. teniendo en cuenta los niveles de madurez que promedio estaban entre M3/M4. donde todos sus sistemas están en una fase de previa elaboración. también pudimos darnos cuenta de ninguno de los ejecutivos evaluados utilizaba el estilo S4. . los estilos practicados por los ejecutivos pertenecen a sus formas de ser más profundas y a la aplicación del sentido común. El perfil de la Institución es de una unidad gubernamental dedicada al desarrollo de recursos humanos en capacidades tecnológicas para atraer inversión extranjera. obteniendo un estilo promedio S3. La Institución es liderada por el Director Ejecutivo. El líder máximo no puede realizar todas las cosas solo. En ese tenor.

Entre estas podemos mencionar: • • • • • • 2. implica que si los gerentes se convierten en líderes situacionales. Aplicación de correctivos y disciplina constructiva La capacitación de los ejecutivos y los seguidores. Desarrollo de los recursos humanos Administración eficaz del desempeño Administración y liderazgo de equipos Manejo de conflictos Administración de cambios.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 89 En ese orden recomendamos lo siguiente: 1. Es importante que la Institución pueda capacitar a sus ejecutivos y seguidores en la aplicación del liderazgo situacional. ya que esta herramienta sería utilizada como una base para manejar diferentes situaciones gerenciales de manera productiva. los seguidores sabrán que su comportamiento definirá el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes y no habrá una discrepancia entre el desempeño proyectado y la actitud del supervisor. Visto el nivel de madurez de 7 seguidores recomendamos: .

La implantación del Liderazgo situacional. El nivel de adaptabilidad promedio estuvo por debajo del mínimo eficiente para un grado de adaptabilidad. 2. permitiría ayudar a los seguidores a saber manejar un descenso en el ciclo de desarrollo (principalmente en los cambios de posición). la amplia gama de los mismos no garantiza la eficacia.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 90 1. a un seguidor incapaz e inseguro. Esto traería como consecuencia una retroalimentación o grado en que los seguidores serían sinceros con el supervisor y se discutirían las distintas percepciones y el modo de mejorarlas. Esto tiene las siguientes implicaciones: 1. permitiría aplicar a los seguidores la herramienta LEAD Otro. La implantación del Liderazgo situacional. . Aunque los líderes tengan varios estilos (que no es el caso del ITLA). donde se pasa de ser un seguidor capaz y dispuesto. cuyo propósito es determinar la discrepancia entre la autopercepción y la percepción de los demás. ya que la amplitud de estilos no son tan importantes para la eficacia como la adaptabilidad.

cuando los seguidores experimenten una regresión (del M3 al M1 por ejemplo). . • Es muy posible que si tiene una gama de estilos que aplica de manera inconsciente. nos dicen que no utilizar el diagnóstico correcto no implica el fracaso del líder. Hersey y Blanchard. Por tales razones. es muy difícil que sepa como actuar conscientemente para lograr una mayor efectividad. conjuntamente con la importancia de la capacidad de diagnóstico (determinar la situación y preparación del seguidor para utilizar el estilo adecuado). El perfil de dos estilos. incluye un estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles. permitirá a los ejecutivos utilizar el primer o segundo estilo más conveniente de forma consciente y sin escoger el estilo menos eficaz. ya que existe una segunda opción para el estilo deseado. pues no conocen la naturaleza de los demás estilos. o un estilo básico y otro de respaldo. un entrenamiento a los ejecutivos sobre el liderazgo situacional. seguido por el S1/S3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 91 2. el ejecutivo no actúe con el estilo eficaz. básicamente por dos razones: • Como ejecutan su estilo principal de manera natural. Los resultados obtenidos indicaron que el perfil de dos estilos predominante fue el S2/S3. Es muy posible que si los gerentes tienen un grado de adaptabilidad bajo. escoja el equivocado para cada situación. La capacidad de diagnosticar.

diseñado por Peter Drucker49 49 Peter F. Las recomendaciones realizadas sobre las conclusiones dos y tres son aplicables a este punto. no obstante es importante incluir como parte del entrenamiento de los gerentes en liderazgo situacional. El perfil de dos estilos S1/S3 es eficaz al trabajar con niveles de escasa o de moderada a levada preparación. el concepto desarrollado por el Centro para el Estudio del Liderazgo. Nueva York. Este concepto es una adición útil al programa de Administración por objetivos (APO).Druicker. los gerentes que utilizan este estilo tienden a etiquetar a sus seguidores respaldando a sus “parciales” y controlando y supervisando estrechamente a sus contrarios. denominado Contrato de Estilo de Liderazgo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 92 El perfil de dos estilos S2/S3 tiende a funcionar bien en el trabajo con gente en los niveles medios de preparación. Harper and Row. The Practice of Managment. 1964 . sin embargo tiende a ser ineficaz manejando problemas disciplinarios y grupos de escasa preparación. Según estudios efectuados por el Centro para el Estudio del Liderazgo.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 93 La combinación del establecimiento de objetivos y el logro de consenso sobre los criterios de desempeño en un programa APO para un liderazgo apropiado puede lograrse a través de los siguientes pasos: • • • • • Establecer los objetivos y los criterios de desempeño Acuerdo sobre los objetivos y criterios de desempeño Introducción del liderazgo situacional Completar la adecuación del estilo a la madurez Reunión para compartir los datos de la adecuación del estilo a la preparación Para evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados. Resultados de evaluaciones de desempeño Uso de Herramienta LEAD Otro de evaluación de seguidores a ejecutivos Índices de rotación de personal (Si aplican) Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos . (excepto la Gerente de Logística). es necesario evaluar los criterios descritos en dicha conclusión. datos personales. es necesario realizar un proceso de diagnostico organizacional que incluya lo siguiente: • • • • • Evaluación de los seguidores en relación con sus superiores (tiempo de trabajo. afinidad y otras). Para realizar dicha evaluación.

Esto tiene evidentemente un costo. Habría que verificar las metas. ya que esto representa una nueva partida presupuestaria que hace competencia con la capacitación técnica del personal docente. • La aplicación de estas herramientas serían llevadas por un consultor o firma especializada en asuntos administrativos. . de manera que se mantenga sobre la competencia y pueda competir inernacionalmente de tú a tú con Instituciones académicas de prestigio internacional. pero debe evaluarse a la luz de una consulta con personas especializadas los beneficios de convertir al ITLA en una organización que aprende dentro de un período determinado.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 94 Implicaciones • La Capacitación de los ejecutivos en liderazgo situacional y gerencia tiene como implicación principal el diseño de una estrategia de recursos humanos que conlleva un rediseño de la política de recursos humanos y un factor importantísimo que es el costobeneficio. visión y misión del negocio y conciliar estas dos políticas profundamente necesarias. aunque la títicas profundamente necesarias. aunque la técnica como soporte operacional tenga prioridad.

Esto tiene evidentemente un costo. de manera que pueda evaluarse objetivamente el mismo. sirva de entre la Dirección Ejecutiva y los demás departamentos de la Institución con el objetivo de crear sinergia efectiva. de manera que el ITLA pueda competir con Instituciones académicas internacionales. Solo cuando esta gestión de recursos humanos sea proyectada entre los objetivos principales del ITLA. No obstante. por lo menos en cuanto a calidad de enseñanza. podrá hablarse de una implantación del Modelo de Liderazgo Situacional como herramienta de aumento de productividad y calidad. . es necesario que el ITLA convierta la función tradicional de recursos humanos en una verdadera gestión estratégica que contribuya a desarrollar las técnicas administrativas que permitan solventar la burocracia gubernamental de la Institución. desarrolle planes estratégicos de capacitación y compensación. la conciencia de manejar varios estilos. para que todo este marco teórico sea llevado a la práctica y se compruebe la eficacia del mismo. podría solicitarse una propuesta que indique los beneficios. precio y tiempo del proyecto. sea un apoyo en la búsqueda y retención de los recursos humanos estratégicos. mostrando en cada una de las conclusiones los beneficios y las técnicas de dicho modelo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 95 • La aplicación de las herramientas LEAD.a implica que un consultor o firma especializada en asuntos administrativos lleva a cabo el proyecto. Ahora bien. el mejoramiento del grado de adaptabilidad. • Las implicaciones antes descritas se relacionan con la implantación se relacionan con la implantación del Liderazgo Situacional.

. según las circunstancias dadas. ya que según lo explicado en el punto 5 de la conclusiones. son las siguientes: 1. de su propia capacidad y aptitudes . lo cual no puede ser calificada de representativa. de las características de la tarea y del tiempo disponible. No se efectuaron pruebas sobre los estilos de liderazgos predominantes para determinar si son en realidad efectivos o inefectivos. de la madurez del grupo y características de los subordinados. 2. existen varios factores a tomarse en cuenta para efectuar dicho juicio.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 96 Limitaciones de la investigación Las limitaciones de la investigación que impiden la generalización de los resultados. Tamaño de la muestra: la muestra se limitó a una parte de la plantilla ejecutiva. 3. Al ser un trabajo monográfico no se realizaron ningún tipo de análisis estadísticos para soportar la validez de la investigación Los hallazgos de esta investigación demuestran que los ejecutivos del ITLA toman decisiones dependiendo de la situación. tomando en cuenta las diferentes maneras de actuar de los gerentes.

Lussier y Christopher F. Teoría-AplicaciónDesarrollo de Habilidades.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ R. Achua (2002). Cómo Liderar. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1997) The Norton History of the Human Sciences.Norton. Administración del Comportamiento Organizacional. 7ma edición. Thompson and Learning _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter R.monografías. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Robert N. (1998).com http //: www. Liderazgo.fortunecity. Smith. W. New York. A. Scholtes (1999). _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www. S.W. Prentice Hall Hispanoamericana. 2002.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 97 REFERENCIAS _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Paul Hersey. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 98 _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. A _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www. Drucker (1990). Harper and Row _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. Drucker (1964). APEC _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter M. Ortíz y Paulino (2001). La Quinta Disciplina. Nueva York. Senge (1998). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). The Practice of Management.liderazgoymercado. S. Gerencia para el Futuro. Truman Talley Books.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ . _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Díaz. Ediciones Granica.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 99 .

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