Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 1

CAPITULO I INTRODUCCION

Antecedentes El estudio que llevaremos a cabo, lleva por título: Aplicación del Liderazgo Situacional en el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA). Este pretende aplicar los postulados más importantes de la Teoría del Liderazgo Situacional, a la plantilla ejecutiva del ITLA, por lo tanto nos referiremos a su importancia, contenido, medición y alcance del mismo.

El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Hasta 1982 Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el Después Blanchard y sus

perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional.

colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respaldar su planteamiento (Llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”).1
1

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 189

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Planteamiento del Problema El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una entidad descentralizada con del Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e instituciones, crear las condiciones para la instalación de empresas de mayor valor agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.

La Institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. Esto implica problemas como los siguientes:

1. Definición de estructuras organizativas 2. Planteamiento de objetivos (misión, visión y valores) 3. Establecimiento de controles administrativos y financieros 4. Captación progresiva de nuevos recursos humanos 5. Definición de lideres (Exclusivamente por poder del puesto)

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En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias.

Justificación Aunque el Liderazgo Situacional es un tema de amplio debate a nivel internacional, conocido y promovido por sus creadores (Hersey y Blanchard) a través de “best sellers” (más de tres millones de ejemplares vendidos) como Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”), ha sido el componente principal de los programas de capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, entre las que se cuentan Bank of América, Caterpillar, IBM, Mobil Oil, Union 76 y Xerox , cada año se capacitan en el Liderazgo Situacional más de un millón de líderes, no es menos cierto que en nuestro país este enfoque de liderazgo puede ser visto desde una perspectiva más teórica que aplicada a la vida diaria, más como una base de actuación general a una herramienta instrumental de fortalecimiento del comportamiento organizacional y podría cuestionarse su efectividad hasta llegar al “cinismo”.

de manera tal que podamos comprobar la eficacia práctica de los postulados del liderazgo situacional. Este estudio aportará información valiosa a la gerencia sobre los perfiles de liderazgo de sus ejecutivos y permitirá que la misma tome decisiones relacionadas con su estrategia de recursos humanos. . será un trabajo de referencia sobre las investigaciones prácticas en el campo administrativo dominicano. Adicionalmente.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 4 Es por estas razones. donde “el río” aún se está formando y el manantial no ha empezado a contaminarse todavía. que decidimos efectuar un prueba del modelo en una organización en ciernes.

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Preguntas de investigación 1. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? 2. ¿Cuál es la madurez de los seguidores? 3. ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? 4. ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados? 5. Cómo son efectivos o inefectivos los líderes

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Objetivos de investigación

Objetivo General Evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos de liderazgo utilizados, de acuerdo a la situación presentada y el grado de madurez de los seguidores.

Objetivos específicos 1. Determinar los estilos de liderazgo utilizados por los Ejecutivos del ITLA 2. Determinar cual es el grado de madurez de los seguidores

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Definición de términos El estilo de liderazgo: Es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan con y por medio de la gente, tal como éste la percibe. 2

Estos comportamientos son parte fundamental del estilo de liderazgo y se define como sigue: 1. Comportamiento de tarea: Es el grado al que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quién y cuando, dónde y como se realizarán las tareas. 2. Comportamiento de relaciones: Es el grado al que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abril canales de comunicación, brindar apoyo socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas” y facilitar conductas.2 Capacidad del seguidor: Es el conocimiento la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 2

2

el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Administración del Comportamiento Organizacional. A. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.7ma edición. A. página 182/191/193/194 Paul Hersey. Prentice Hall Hispanoamericana. (1998). 2 Perfil de dos estilos: Constituye (1) estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles. S. 2 Estructuración de la tarea: Grado de rutina o reto de la tarea que se asignó al grupo o individuo. (1998). o bien (2) un estilo básico y otro de respaldo. 3 Variable dependiente Estilo de Liderazgo. S. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Prentice Hall Hispanoamericana. página 182/191/193/194 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 8 Disposición del seguidor: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza.7ma edición. Administración del Comportamiento Organizacional. Variables independientes • • • Capacidad Disposición Estructura de la tarea 2 3 Paul Hersey.

Los dominicanos han demostrado sorprendentes destrezas en el área de la informática. como son cercanía a los Estados Unidos de Norteamérica. El ITLA hace una importante contribución al desarrollo de las empresas privadas. la cual fue fundada para desarrollar los recursos humanos para atraer a la República Dominicana empresas alta tecnología. mediante la formación de recursos . excelentes infraestructura de telecomunicaciones y una fuerza laboral de fácil capacitación y con niveles de salarios competitivos.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 9 CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA Trasfondo Histórico El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una institución gubernamental autónoma. instituciones gubernamentales y educativas del país. Este factor complementa la lista de ventajas que ofrece el país para convertirse en un centro de alta tecnología.

Europa no conoció una organización de grandes estados. Antes de Carlomagno.4 La teoría de los rasgos es más o menos afín con la del gran hombre. la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. el instituto ofrece servicios de consultoría especializada a la gestión pública. la difusión de los últimos avances tecnológicos y la investigación aplicada. en la Edad Media. sistemas y comunicaciones para incrementar su efectividad y productividad. el acercamiento más común se concentraba en sus rasgos per sé y sugería que ciertas características físicas y el don de gentes. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos 4 4 http:/ /www. el liderazgo ha existido por lo menos de manera tácita a partir de La teoría del "gran hombre”. Esta se utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno. innovando procesos. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En su forma más sencilla.4 Antes del 1945. Asimismo. Desde los orígenes de historia documentada.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 10 humanos con la capacidad de utilizar la tecnología para mejorar la competitividad de las empresas de manera costo-efectiva.fortunecity . La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección. eran esenciales para un liderazgo eficaz.

Administración del Comportamiento Organizacional. La teoría del comportamiento. la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado.5 La tercera teoría aceptada generalmente podría denominarse "situacional" (modelos de liderazgo por contingencia). A.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 11 artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo.7ma edición. página 101 Paul Hersey.5 4 5 Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Administración del Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana.7ma edición. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). (1998). como los cuestionarios.5 Con la expresión enfoque de las actitudes nos referimos a los planteamientos que se sirven de herramientas de escritorio. En su formas mas simple. El grupo elegirá distintos tipos de líder. del liderazgo transcurrió entre 1945. Administración del Comportamiento Organizacional. Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. S. Prentice Hall Hispanoamericana. para medir las actitudes o la predisposición hacia el comportamiento del líder. A. con los estudios de Ohio State y Michigan. Prentice Hall Hispanoamericana. página 105 5 5 . (1998). A.7ma edición. pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos4. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. página 105 Paul Hersey. S. S. con el desarrollo de la Rejilla Gerencial. y mediados de los sesenta. según las diferentes necesidades.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.7 Edad del liderazgo comercial. 7 6 7 7 7 http:/ /www. La gente buscaba el jefe omnipotente. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 12 Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 7 Edad del liderazgo de organización.fortunecity http:/ /www. A comienzo de la edad industrial. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. Ellas son:6 Edad del liderazgo de conquista.fortunecity .

El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa. van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 13 Edad del liderazgo e innovación. Las características del liderazgo que describiremos. su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. A medida que se incrementa la taza de innovación. a pesar de la nueva tecnología. Podemos hacer solo conjeturas probables. números o 8 8 http:/ /www.8 Liderazgo en la "Nueva Edad". Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20).com . han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.8 Edad del liderazgo de la información. con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Pero con la mayor honestidad. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. no cosas. Sabrán que los líderes dirigen gente. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías. no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.monografías.

(1997) The Norton History of the Human Sciences.W. Describir el estilo de liderazgo dominante en Bonanza. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar. y con las nuevas formas de gobierno. 9 Con la industrialización. Odalis Julissa Rodríguez realizó una monografía titulada Enfoque del Liderazgo Situacional en la Organización en la Universidad Apec. educación y administración de la vida cotidiana. El propósito del estudio fue el siguiente: 1. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. W. New York. para conservar un margen de competencia. tanto a corto como a largo plazo. administración social. aplicando una encuesta a la compañía Bonanza Compañía de Seguros 2. que se hizo manifiesta en Gran Bretaña aproximadamente desde 1780. 9 10 http:/ /www.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 14 proyectos. con el cambio posterior a 1914 en la mayoría de la población de Europa Occidental y en América del Norte. se produjo una reconfiguración de lo que debía ser un agente individual y social.monografías.com R. de una forma de vida rural a una urbana. Definir y analizar parámetros que ayuden a denotar los estilos de liderazgo situacional.Norton. citamos las siguientes: En 1996. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.10 Estudios realizados en República Dominicana Dentro de las investigaciones realizadas en República Dominicana. Smith. .

también realizó una monografía sobre el liderazgo situacional. Visitamos y consultamos en otras universidades de R. la teoría de la ruta a la meta de House y Mitchell. Identificar el nivel de desarrollo o madurez de los empleados de Bonanza Compañía de Seguros 4. Determinar si el liderazgo utilizado es el más efectivo.dentro de las que podemos mencionar: Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA) Y el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).D. en la que ambas universidades no existen Monografías y Tesis de investigación similar a nuestro trabajo de investigación. titulado: Liderazgo Efectivo: Naturaleza Situacional. el modeo de Stinson y Johnson. El propósito de este estudio es destacar la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo. Marco conceptual o teórico La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este trabajo monográfico es la basada en los enfoques situacionales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 15 3. Dentro de estos estudios pueden mencionarse seis que han recibido amplia atención en al investigación del liderazgo: el continuo de comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt. el modelo de contigencia de Fiedler. el modelo de contigencia de . a los cuales habíamos hecho alusión en los antecedentes de este estudio. Rosa Laura Jacobo Pichardo (1989).

tienen una posición poderosa (fuerte poder por posición) y dirigen un trabajo bien definido (estructura de tareas elevada). (1998). Prentice Hall Hispanoamericana. hay ocho combinaciones de estas variables situacionales: 1.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 16 Vroom y Yetten y el modelo que utilizaremos en este estudio. página 121 12 13 . Fiedler (1951). y el poder y la autoridad que le brinda su posición (poder por posición)”.7ma edición. Lussier y Christopher F. (2) el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura de la tarea). 2002.7ma edición. 11 Paul Hersey.12 Fiedler propuso que tres variables situacionales determinan si una situación es favorable para el líder: “(1) sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones lídermiembro).13 En este modelo. página 158 Paul Hersey. Administración del Comportamiento Organizacional. Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades. Achua (2002). Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder. La situación más favorable para que los líderes influyan en sus grupos es aquella en la que son queridos por los miembros (buenas relaciones entre el líder y los miembros). Prentice Hall Hispanoamericana. Thompson and Learning.11 Modelo de Liderazgo por contingencia Fred E. página 121 Robert N. A. S. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. el Liderazgo Situacional II de Hersey y Blanchard. Administración del Comportamiento Organizacional. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. S. A. Liderazgo. (1998). Lo denominó “Teoría de Contingencia de la Eficacia del Lider”. comenzó a promover la primera teoría del liderazgo situacional.

2002. La situación más desfavorable para los líderes es aquella en la que no son queridos. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables. Prentice Hall Hispanoamericana.7ma edición. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables. 14 La obra de Fiedler ha sido pionera en la teoría de las contingencias y sometida a prueba en los últimos 20 años. Thompson and Learning. García idearon una nueva teoría sobre los recursos cognoscitivos (TRC). Fiedler concluyó que: 1. Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades. Achua (2002). tienen poco poder por posición y encaran una tarea no estructurada. 2. el cual representó uno de los más significativos acercamientos al liderazgo. página 162 . La TRC habla sobre “la interacción de la persona y la situación donde las variables personales son la inteligencia y la experiencia del líder y la variable situacional es la tensión experimentada por líderes y seguidores”. (1998). publicaron para la Harvard Business Review el artículo “How to Cose a Leadership Pattern” (“Cómo elegir una pauta de liderazgo”). Lussier y Christopher F. Administración del Comportamiento Organizacional. Liderazgo. S. Fiedler junto con J. E. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. página 121/122 Robert N. A.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 17 2.15 El continuo de comportamiento del líder Tannebaum y Schmidt (1957). En este modelo. el líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con las fuerzas entre él 14 15 Paul Hersey.

El líder permite a los seguidores operar dentro de los límites definidos por su superior 2. recomendaron que: 1. Página 122/162 . S. y las autoritarias orientadas a las tareas. Debe establecer con toda claridad el estilo que ha de utilizarse (autoridad de los seguidores). 1 16 Paul Hersey. pide al grupo que tome las decisiones 3. Prentice Hall Hispanoamericana. El líder toma la decisión y la anuncia El líder “vende su decisión” El líder presenta ideas e invita a preguntar Estilo demócratico 1. 2.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 18 mismo. El líder debe convertirse en el integrante del grupo y permitir que éste tome decisiones. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. El líder define los límites. No debe hacer nada que los seguidores piensen que han tomado una decisión que en realidad fue tomada por él. A. el seguidor y la situación. El líder presenta los problemas. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.7ma edición. 2. 3.15 Estilo autocrático 1. El abanico de elecciones se encuentra entre las conductas democráticas u orientadas a las relaciones personales. pide sugerencias y toma la decisión Entre ambos extremos (Autocrático y Democrático) 1. 3. El líder presenta tentativa de decisión sujeta a cambios16 En una revisión que Tannenbaum y Schmidt hicieron en 1986 de sus artículos publicados en 1958 y 1979.

Lussier y Christopher F. Liderazgo. sino su trascendencia. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Este modelo de liderazgo camino-meta “determina el estilo de liderazgo (directivo. Los factores situacionales de esta teoría están divididos de la siguiente forma: Subordinado (seguidor) 17 Robert N. Thompson and Learning. (1998). que realizó gran parte de sus estudios en la Universidad estatal de Ohio18. no supero el escrutinio de las investigaciones.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 19 4.7ma edición. 126 18 1 . Administración del Comportamiento Organizacional.17 Teoría y modelo del liderazgo camino meta Robert House (1971). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. como ocurrió en el modelo de liderazgo por contingencia. S. Achua (2002). Lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los seguidores. p. A. Evans. de apoyo. G. página 163-164-165 Paul Hersey. participativo u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo”18. concibió la teoría del liderazgo camino-meta basándose en una primera versión de M. Aunque este modelo fue muy popular. Prentice Hall Hispanoamericana. La razón: no queda claro cuál es el estilo que debe utilizarse.

La teoría se llama del camino a la meta. Thompson and Learning. desde sus limitaciones el modelo camino-meta ya ha hecho una aportación importante al estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual 19 Robert N. Prentice Hall Hispanoamericana. S. Liderazgo. (1998). porque su mayor interés es la forma en que el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus metas laborales.. se necesita recurrir al propio juicio. No obstante. 20 Esta teoría ha recibido la crítica de los administradores en virtud de que resulta difícil que estilo emplear y cuando hacerlo. 126 20 . solo incluían el estilo de liderazgo directivo y de apoyo. La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o satisfactorio al grado al que incrementa la consecución de metas (de los seguidores) y clarifica las rutas hacia estas. Lussier y Christopher F.7ma edición. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Achua (2002). Administración del Comportamiento Organizacional.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 20 Autoritarismo Locus de control Capacidad Entorno Estructura de Tarea Autoridad Formal Grupo de Trabajo El paradigma de la teoría original (basado en los estudios de la Universidad de Michigan y Ohio). Los estilos de liderazgo participativo y orientado al logro. el origen del nombre de esta teoría está basado en lo siguiente: . fueron agregados por House y Mitchell en 1974. p. A. de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas. 19 Según sus autores. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. ya que para elegir el estilo adecuado.. página 166 Paul Hersey.

Vroom y Jago depuraron y ampliaron el paradigma y dieron lugar a cuatro modelos basados en dos variables: decisiones individuales o de grupo y decisiones determinadas por el tiempo o por el desarrollo. “esta constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrático.21 El modelo de liderazgo normativo. Achua (2002). consultivo (CI-CII. página 168/174 2 . 20 Teoría y modelo del liderazgo normativo Vroom y Yetton (1973). con la finalidad de maximizar las decisiones”. dieron a conocer un modelo de toma de decisiones para responder a la siguiente interrogante: “¿Hasta qué punto debe hacerse cargo el administrador y cúando debe permitir que el grupo tome decisiones?”. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Lussier y Christopher F.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 21 que guía a los investigadores en la identificación de variables situacionales potencialmente relevantes.21 2 21 Robert N. GII) de acuerdo con la situación (diez variables). Liderazgo. AI-AII). y de grupo. Thompson and Learning.

7ma edición. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 22 Teoría y modelo del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1969). depende del grado de madurez de la gente en que el líder pretende ejercer su influencia. 21 El Liderazgo Situacional se basa en la interacción (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder. publicaron la Teoría del ciclo vital del liderazgo.22 De acuerdo con el Liderazgo Situacional. Qué estilo de liderazgo se debe usar con cada individuo o grupos. sino en ayudarlo a lograr su meta. S. usted sabe como 2 22 Paul Hersey. A. que luego modificaron. función u objetivo. no hay un medio óptimo de influir en la gente. Página 189/191 . El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en una dirección. (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea. cuando se pregunta por una dirección. Administración del Comportamiento Organizacional. cuando se encuentra atorado en un cometido. Se precisa del comportamiento de relación. (1998). Es probable que el informante sea muy explícito y diga con claridad que calles tomar y dónde dar vuelta. Por ejemplo. y en 1977 publicaron el modelo de liderazgo situacional (Situational Leadership Model). El informante no está interesado en sus sentimientos. Prentice Hall Hispanoamericana. del líder al seguidor. En esencia.

Se colocan en ejes diferentes en una gráfica plana. A. S. Los comportamientos de tarea y relación son dimensiones distintas.23 Algunas de las principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son los siguientes: • • • • 2 23 El líder Los seguidores El supervisor Los asociados claves Paul Hersey. y un comportamiento de relación por debajo. Prentice Hall Hispanoamericana. en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo. En este ejemplo el líder escucha. pero necesita algún estímulo para librar el obstáculo.7ma edición. Estilo 4 (S4). mientras que el comportamiento de tarea está por debajo. Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del Estilo 3 (S3). promedio. Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Página 191-192 . Administración del Comportamiento Organizacional. Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio. 22 Los estilos de liderazgo se describen de la siguiente forma: • • • • Estilo 1 (S1). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio. Estilo 2 (S2). aliente y facilita el comportamiento de relación.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 23 realizarlo.

Administración del Comportamiento Organizacional.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 24 • • • La organización Los requerimientos del trabajo El tiempo para las decisiones23 Estas variables no actúan por separado. eso es lo que conseguimos: una crisis. comenzarán a portarse como tales. Si los empleados no deciden seguir al líder. No hay liderazgo sin seguidores. el líder ha de sostener opiniones positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores.7ma edición. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. la noción de la profecía autorrealizada. Prentice Hall Hispanoamericana.24 2 24 Paul Hersey. por ejemplo. Y si tratamos a las personas como niños. Al trabajar con los demás y colaborar en su desarrollo. carece de importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cuáles sean los requerimientos del trabajo. se dice a menudo que el estilo 1 es un “liderazgo de crisis” porque es apropiado para estos tiempos. (1998). sino que interactúan. Página 193/194 . A. S. Este es uno de los conceptos más importantes en el campo de las ciencias de la conducta. El punto importante es que si tratamos a la organización como si estuviera en crisis.

el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. Administración del Comportamiento Organizacional. Nivel de madurez 4 (M4). Capaz pero indispuesto. Página 193/194 Paul Hersey. madurez.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 25 En el Liderazgo Situacional. el seguidor es incapaz y carece de confianza.7ma edición. Prentice Hall Hispanoamericana. (1998).7ma edición. Incapaz pero dispuesto. Incapaz e indispuesto. Incapaz e inseguro. (1998). A. Prentice Hall Hispanoamericana. se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y disposición para cumplir cierta tarea. el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea . le falta capacidad. 26 • • Elección de estilos apropiados Decir: correspondencia entre el nivel de madurez (M1) y el estilo de liderazgo (S1) 25 Paul Hersey. pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo. de los que cada uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición: • Nivel de madurez 1 (M1). el seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza. pero no está dispuesto a aplicarla. el seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivado. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. S. A. 25 • Nivel de madurez 2 (M2). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Incapaz pero confiado. S. Administración del Comportamiento Organizacional. Capaz y dispuesto. 25 El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles. Página 194-196/201 2 26 . Nivel de madurez 3 (M3).

Administración del Comportamiento Organizacional. cómo y por qué Explica las decisiones y permite las aclaraciones Diálogo El líder toma las decisiones Explica la función del seguidor Pregunta para aclarar el nivel de capacidad Refuerza los pequeños progresos 27 Paul Hersey. S. dónde. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Se distingue de “decir” en que el líder no sólo ofrece los lineamientos.7ma edición. cuando. Está dispuesto o se siente confiado. A. dónde y cómo Los papeles están definidos Predonina la comunicación en un solo sentido El líder toma las decisiones Supervisión estrecha y llamado a cuentas Instrucciones secuenciales Tarea simple y específica Eficaz Decir Conducir Dirigir Establecer Ineficaz Exigir Rebajar Dominar Atacar27 Convencer: correspondencia entre el nivel de madurez (M2) y el estilo de liderazgo (S2) Se trata de un grupo o de un individuo aún inestable pero que ese esfuerza. cuando. La conducta del líder es: • • • • • • • Dé las especificaciones: quién. Prentice Hall Hispanoamericana. Página 194-196/201 . sino también da la oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo “adquiera” lo que el líder quiere. La conducta del líder es: • • • • • • • Informa quién. qué. qué. El estilo consiste en convencer.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 26 En el caso del seguidor o el grupo que se encuentra en el nivel de madurez 1 para cierta tarea. es apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo.

Prentice Hall Hispanoamericana. Prentice Hall Hispanoamericana. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). (1998). S. Administración del Comportamiento Organizacional. pero que por alguna razón ha perdido la motivación. La conducta del líder es: 29 • • • • • • • Alienta el flujo de información Escucha activamente El seguidor toma las decisiones Compromiso y comunicación en dos direcciones Apoya la toma de riesgos Facilidad para el trabajo Encomia y fortalece la confianza Eficaz Participar Alentar Apoyar Facultar Ineficaz Proteger Aplacar Condescender Pacificar30 28 29 30 Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Administración del Comportamiento Organizacional. S. S. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Página 203-206 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 27 Eficaz Convencer Explicar Aclarar Persuadir Ineficaz Manipular Sermonear Defender Racionalizar28 Participar: correspondencia entre el nivel de madurez (M3) y el estilo de liderazgo (S3) Se trata del grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por si mismo o bien de la persona que es capaz y estaba bien dispuesto. Página 202-204 Paul Hersey. Prentice Hall Hispanoamericana.7ma edición. A.7ma edición. A. A.7ma edición. Administración del Comportamiento Organizacional. Página 202-204 Paul Hersey.

de los seguidores y produce resultado mas allá del llamado deber. si no en la percepción . La conducta del líder es: • • • • • • • Delegar las tareas Explicaciones generales El seguidor toma las decisiones Supervisión relativamente ligera Verifica las actividades Refuerza los resultados Se mantiene accesible Eficaz Delegar Observar Confiar Asignar Ineficaz Desatender Descargar Evitar Abandonar30 Estudios Realizados en Estados Unidos Weber (1947) empleó el término carisma para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales. se define la carisma. 3 . Por lo tanto.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 28 Delegar: correspondencia entre el nivel de madurez (M4) y el estilo de liderazgo (S4) Ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales.

31 El liderazgo transformacional se centra en los logros de los líderes. pues articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización para los seguidores. por tanto.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 29 Características de los Líderes Carismáticos           Visión de Futuro Habilidades de comunicación excepcionales Confianza en sí mismo y convicción moral Capacidad para inspirar confianza Orientación al riesgo Gran energía y orientación a la acción Base de poder fundada en las relaciones Conflicto Interno mínimo Delegación de autoridad en los demás Personalidad autopromovida. Liderazgo. página 364-365 . Achua (2002). Liderazgo. Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la organización. más que en sus características personales y las reacciones de los seguidores. Este sirve para cambiar el statu quo. Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning. página 357 Lussier y Christopher F. deHabilidades. deHabilidades. Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning. Achua (2002). en una empresa pueden haber muchos líderes en esta clase. 2 Robert N.32 3 1 3 Robert N. Lussier y Christopher F.

32 El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización. el líder ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores. mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos tanto para los líderes como para los seguidores. pero no de manera irresponsable Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su comportamiento  Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar   Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia. El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas.33 3 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 30 Atributos de los Líderes Transformacionales     Se conciben como agentes del cambio Son visionarios y confían en su intuición Corren riesgos.

33 Claves del Liderazgo de Apoyo • Marcada orientación al trabajo en equipo • Toma de decisiones y poder descentralizados • Premisa de igualdad • Premisa de recompensas34 3 3 Robert N. Liderazgo. 33 El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. página 373 3 3 3 3 Robert N. página 373-375 . Thompson and Learning. Liderazgo. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. que. Achua (2002).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 31 El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto. una misión y estrategia para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Lussier y Christopher F. Thompson and Learning. Achua (2002). 33 El liderazgo estratégico Es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión. una vez realizada la negociación la relación entre las partes termina o se redefine. Lussier y Christopher F. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades.

34 Pasos que debe seguir un líder para convertirse en super líder son los siguientes: • • • • • • • 3 3 3 5 Convertirse en autolíder Ejercer de modelo de autoliderazgo Animarles a que establezcan sus propias metas Ayudarles a crear patrones de pensamientos orientados al autoliderazgo Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo Crear una cultura de autoliderazgo Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. Scholtes (1999). ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos. página 375 . Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de los líderes de servicio. y covertirlos en autolíderes. 34 El Superliderazgo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 32 El liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás. Claves del Liderazgo de Servicio     Ayudar a los demás a descubrir su espíritu Ganarse y mantener la confianza de los demás Servicio por encima del interés personal Buenos escuchas. 35 Peter R. Cómo Liderar.

interacciones y la dirección de un sistema de liderazgo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 33 Lideres de sistemas El líder de la próxima década y probablemente del próximo siglo y también del próximo milenio debe comprender los sistemas y permitir que el conocimiento de los sistemas inspire todo plan y toda decisión. Cómo Liderar. Atrapados en las cosas absurdas de todos los días. página 376 3 . relaciones. 36 3 3 3 6 Peter R. Necesitamos un medio para determinar si lo que estamos haciendo como individuos tiene relación en alguna forma con el bien mayor. Scholtes (1999). tecnología. Este es el papel esencial del liderazgo: dar a las personas una razón para persistir y una dirección hacia la cual puedan avanzar con persistencia. 35 La dirección de sistemas abarca la dirección de propósito. 35 Liderar el propósito Las organizaciones tiene una necesidad continua del sentido de propósito y visión. necesitamos que se nos recuerde por qué estamos aquí haciendo lo que estamos haciendo. comunidad y trabajo en equipo. 36 Liderar la tecnología Por tecnología nos referimos a la experiencia necesaria para dirigir la empresa y estar al tanto de las innovaciones que cambiarán la forma de realizar el trabajo.

El líder necesita saber qué tecnología requiere dominar y qué información necesita comprender personalmente. 36 Los líderes necesitan creer en los beneficios de la interacción humana. 36 Liderar las relaciones. haciendo del trabajo una fuente de apoyo y sanación. Cómo Liderar. y en capacidad para utilizarla. de la socialización y del trabajo en equipo. 36 Liderar interacciones Las interacciones que se dan en la empresa no son solamente de tipo humano y social. la calidad y la productividad. también hay interacciones organizacionales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 34 Los líderes dirigen el establecimiento y mantenimiento de sistemas que tienen a la totalidad de la organización al tanto de la tecnología actual y futura. página 377 . La forma como el líder se 3 3 3 3 7 Peter R. Scholtes (1999). Pero la interacción también mejora el trabajo. 37 Los líderes deben insistir en que se derriben las barreras y en que se desarrollen y mantengan unas relaciones interdependientes y de colaboración. el trabajo en equipo y la comunidad Desde hace mucho tiempo sabemos que la interacción humana mejora la vida laboral.

La dirección se da en muchas formas diferentes. en distintos momentos. Pero el liderazgo es también un sistema y un proceso. Es tarea del líder verificar que ocurra el liderazgo.37 Los líderes establecen un ambiente organizacional y sistemas de apoyo en los cuales diversas personas.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 35 reúne con las personas. página 378 . Cómo Liderar. asigna actividades. 38 3 3 3 3 8 Peter R. buscando a los líderes allí donde hay liderazgo. Scholtes (1999). enfoca la planeación y compromete a las personas en la solución de los problemas puede reforzar el aislamiento entre ellas o crear una saludable colaboración. se sienten libres para asumir funciones de liderazgo y llevarlas a efecto. 37 Liderar un sistema de liderazgo La palabra liderazgo por lo general evoca fotografías de individuos en posiciones de autoridad: la visión jerárquica del liderazgo. También podemos deducir que hay líderes al encontrar sus huellas en la organización. 37 Las huellas del liderazgo El concepto de liderazgo como sistema nos permite tener una segunda perspectiva del liderazgo.

En una organización inteligente. son mayodormos porque en el contexto .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 36 Líderes en organizaciones inteligentes Senge (1990) habla que la nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centran en tareas más sutiles e importantes. el propósito. el pensamiento sistémico y los modelos mentales. los líderes son diseñadores. porque tienen la tarea crucial de integrar la visión. los valores. o más ampliamente la integración de todas las disciplinas del aprendizaje.

porque no son personas que enseñan a la gente a alcanzar su visión. El carisma no garantiza de por sí la eficiencia del líder.40 Lo que distingue pues al líder verdadero del falso son sus metas. incapaces de cambiar. Senge (1998). A. Drucker (1990). La Quinta Disciplina. convencidos de su infalibilidad. la perdición de los líderes. Páginas 118-120 Peter F. Ediciones Granica. El segundo requisito es que vea el liderazgo como responsabilidad más bien que como rango y privilegio y un requisito final es que sepa ganarse la confianza de los demás. sino que alientan el aprendizaje. Los vuelve inflexibles. 39 Liderazgo más acción que alarde Drucker (1990) expone que el carisma es . en realidad. Truman Talley Books. Truman Talley Books.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 37 de la construcción de organizaciones inteligentes ven los individuos comprometidos con esta tarea y describen su sentido del propósito. Eso fue lo que le ocurrió a Stalin a Hitler y a Mao y es un lugar común en el estudio de la historia antigua que sólo una muerte prematura salvó a Alejandro Magno de haber terminado en un lamentable fracaso. Gerencia para el Futuro. S. Gerencia para el Futuro. y la única definición de un líder es una persona que tiene seguidores. son maestros. Páginas 118-120 4 0 4 1 . no habrá seguidores. de lo contrario. Páginas 419-422-426 y 438 Peter F. ayudan a los integrantes de la organización a desarrolar una comprensión sistémica. Drucker (1990).41 Liderazgo Lateral 3 9 Peter M.

Quienes tengan la posibilidad de influir en la elección del propósito se esforzarán mas en alcanzarlo Pensamiento: Unas cuantas técnicas sencillas pueden darle más disciplina y enfoque al pensamiento Aprendizaje: El mero hecho de pensar no garantiza la solución del problema. Sostienen. No trata de todo lo que puede hacer un líder autoritario sino de lo que puede hacer usted. Ortíz y Paulino (2001). APEC Díaz. escribió que los líderes del futuro serán personas capaces de diseñar culturas y sistemas de valor basados en 4 4 2 3 Díaz. Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). estos son los siguientes: • Propósito: Es díficil hacer algo bien si no tenemos una idea clara de lo que pretendemos hacer.42 Entrega: Los objetivos que usted se fije influirán en su nivel personal de dedicación Retroinformación: Una estrategia para el aprendizaje es poner a prueba lo que hemos pensado observando los resultados43 • • • • Liderazgo Centrado en Principios Covey (1990).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 38 Fisher y Sharp proponen un concepto mediante el cual tienen por objetivo ayudar a lograr que las cosas se hagan cuando trabaja con otros. puede adoptar algunos hábitos de aprendizaje que ayuden a mejorar sus hábitos de trabajo. APEC . que existen cinco elementos básicos para lograr que se hagan las cosas independientemente de trabajar solo o con otros. autor de The Seven Habits of Highly Effective People. Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). No trata de todas las metas posibles sino de la meta de buena colaboración: de obtener resultados cuando usted y otros trabajan juntos. Las ideas hay que probarlas poniéndolas en práctica. Usted junto con otros.

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principios. Crear estas culturas representa un desafío tremendamente excitante para los líderes del futuro, personas con visión, coraje y humildad para aprender y crecer.44 Una característica primordial para que un líder ejerza una influencia constante es la pasión por el aprendizaje, o sea aprender a escuchar, a percibir tendencias emergentes, a evaluar éxitos y errores, a escuchar a la conciencia y a respectar los principios. Sin duda, no se resisten al cambio. 44 Hoy en día, se aceleró la revolución del consumidor, los estándares de calidad son más altos, y aumentaron las fuerzas de la competencia. El mercado exige que la organización cambie. Todas las empresas del siglo XXI deben ofrecer mercadería y servicios de alta calidad y, además, proporcionar una entrega rápida y flexible. 44

Si bien miles de organizaciones intentan transformarse para obtener mejores resultados, sólo unas pocas triunfan. La principal razón es la falta de confianza entre la gente. 45 Según se observa a partir de la economía global, los principios como la autoridad, la confianza y la fiabilidad dominan los buenos resultados. Por eso, los líderes más efectivos son los que apuntan a un liderazgo centrado en los principios. Tienen que vivir en armonía

44 4 4 4

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con principios tales como la justicia, el servicio, la equidad, la integridad, la honestidad y la confianza.45 Es posible describir un liderazgo centrado en los principios a partir de tres características básicas:

Explorador. La esencia del espíritu de un explorador consiste en tener visión y misión apremiantes. Esta característica alimenta el entusiasmo de la organización para tener un propósito visionario en nombre de los clientes y los accionistas. Además, une el sistema de valores y la visión a las necesidades de los clientes y accionistas por medio de un plan estratégico. 45

Alineador. Esto significa que la estructura, los sistemas y los procesos contribuyen a lograr la misión de la empresa. La gran ventaja se genera cuando la gente se alinea con la misión, la visión y la estrategia de la empresa. Esto se produce cuando las personas se comprometen a cumplir esta visión y participan para mejorar estructuras y sistemas. 46

45 4 46

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Habilitador. La gente suele tener cualidades inactivas como talento, inventiva, inteligencia y creatividad. Pero, una vez que la persona se compromete con una misión común, comienza a aprovechar las cualidades que tenía adormecidas. Así, el propósito de cada persona se mezcla con el de la organización para servir a clientes y accionistas. 46

CAPITULO III METODOLOGIA
Introducción Este capítulo trata sobre la metodología para la descripción de la población y las técnicas usadas en la selección de la muestra del campo total que contestan cada una de las
4

Esto implica problemas como los siguientes: Definición de estructuras organizativas Planteamientos de objetivos (misión. la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. procedimiento.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 42 preguntas de investigación. validación del instrumento. Hemos efectuado una prueba del modelo. visión y valores) Establecimiento de controles administrativos y financieros Captación progresiva de nuevos recursos humanos Definición de líderes (exclusivamente por poder del puesto).      En ese sentido. análisis y la importancia del estudio con la finalidad de presentar en forma detallada y explícita los resultados de la investigación. de manera tal que nuestro propósito es determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA. la descripción del instrumento de investigación. cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más . consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar. el problema de investigación que realizaremos en este estudio. la madurez de los seguidores y evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados La institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones.

la población escogida fue la plataforma ejecutiva del Instituto Tecnológico las Américas (ITLA).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 43 profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias. puesto . Del total general se tomaron una muestra de siete. ejecutivos en total. la cual actualmente cuenta con doce (12). Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? ¿Cuál es la madurez de los seguidores? ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados? Descripción de la población y la Muestra Para contestar las preguntas del estudio.

muy distinto será el destino de la entidad. transmisión de conocimientos.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 44 que la otra parte no estuvo disponible para completar los cuestionarios. Por el contrario. basado en la creación de sinergia. si los líderes demuestran un liderazgo efectivo. pérdida de clientes y otros desaciertos. los seguidores seguirán el mismo derrotero. y a razón de un seguidor por ejecutivo y/o supervisor evaluado. despilfarro. Sub-Director Ejecutivo Encargado de Software Gerente de Operaciones Gerente de Servicios y Logística Encargado de Hardware Sub-Gerente de Contabilidad Gerente de Contabilidad        Seleccionamos a los altos ejecutivos del Instituto tecnológico de las Américas. visión compartida. Adicionalmente. por ejemplo sí los seguidores . depende fundamentalmente de cómo sus líderes pueden guiar el timón del barco para llevarlo por buen rumbo. A continuación un detalle de los mismos. Este desinterés se traducirán en aumento de costos de operación. Si el personal ejecutivo solo muestra importancia a sus propios intereses personales. el camino hacia el éxito de una organización. partiendo de la gran importancia que tiene un líder en una organización independientemente cual sea su naturaleza.

el grupo demuestra poca madurez. ya que puede dejar al grupo trabajar sólo. es importante agregar que dichos gerentes representan un 80% de la gerencia principal. el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea. Sí por el contrario.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 45 demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades. el líder debe responder reduciendo el control. pero también reduciendo el comportamiento de relación. disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación. No obstante. sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación. porque no se requiere. Descripción del Instrumento de Investigación Los instrumentos seleccionados en este estudio de investigación para el Instituto Tecnológico de las Américas fueron la Herramienta LEAD (Leader Effectiveness and . control y amplía relación. ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y capacitación del grupo. La muestra de ejecutivos representa el 58.33% de la gerencia de la Institución.

Administración del Comportamiento Organizacional. teorías e investigaciones. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.47 La Escala de Calificación del Personal (conjuntamente con la Escala de Calificación del Gerente). 47 La originalidad de estos instrumentos se demuestran en la forma en que combinan observaciones. Ambas herramientas fueron elaboradas en el Centro para Estudio del Liderazgo en Estados Unidos. Hambleton. (1998). Blanchard.7ma edición. A. LASI) se basa en el modelo de Liderazgo Situacional. A. S. Prentice Hall Hispanoamericana. Su primera publicación se encuentra en Paul Hersey y Kenneth H. Prentice Hall Hispanoamericana. Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder y la Escala de Calificación del Personal. en Training and Development Journal. (1998).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 46 Adaptability Description). Leader Adaptability and Style Inventory. fueron elaboradas por Ronald K. S. Con la implementación de los cuestionarios como instrumentos de investigación. Blanchard gracias a una subvención de la Xerox Corporation. (antes conocida como inventario de la adaptabilidad y el estilo del lider. “So You Want to Know your Leadership Style?”. Página 228/334 7 4 Paul Hersey. uno de nuestros propósitos fundamentales para su aplicación fue determinar de que manera 4 7 Paul Hersey. Página 228/334 . Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.7ma edición. Administración del Comportamiento Organizacional. febrero de 1974. Paul Hersey y Kenneth H. La Herramienta LEAD.

Prentice Hall Hispanoamericana. educacional y en el área de investigación). Administración del Comportamiento Organizacional. (1998).7ma edición. S.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 47 contribuye el uso del Liderazgo situacional para el desarrollo de los recursos humanos de la organización La Herramienta LEAD consta de 12 reactivos orientados a la descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder y la Escala de Calificación del Personal contiene 10 preguntas con el objetivo de medir la preparación para el trabajo (capacidad) y la preparación psicológica (disposición) en cinco dimensiones conductuales. Página 299 . Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. La Herramienta LEAD elaborada en el Centro para el Estudio del Liderazgo están destinadas a medir tres aspectos del comportamiento del líder: El Estilo La Amplitud o Flexibilidad del estilo Adaptabilidad del estilo. 48    Las ventajas de esta herramienta está basada en lo siguiente: • Un factor correctivo que ajusta respuestas exageradas ya sean positivas o negativas • Apropiadas para los ejecutivos • Una amplía línea de recursos que proporcionan apoyo • Versátil (pueden ser usadas en el campo corporativo. A. Validación del instrumento La validación y el diseño de este instrumento ha sido realizada por el Centro para el Estudio del Liderazgo en Estados Unidos por los Doctores Ken Blanchard y Paul Hersey 4 8 Paul Hersey.

la que más lo definía. Además se le informó a las personas que no hay tiempo límite para contestar y que las respuestas son estrictamente confidenciales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 48 co-autores junto al Doctor Dewey E. Análisis estadístico . Además nos aseguramos también de que las personas seleccionadas entendieran que existe una respuesta para cada reactivo. esto creó una actitud positiva entre los Ejecutivos del ITLA que se tradujo en respuestas sinceras y resultados más concretos. para asegurarnos de que ninguna respuesta quedó vacía. Johnson de Administración del Comportamiento Organizacional (Liderazgo Situacional). Procedimientos Antes de haber aplicado este instrumento se obtuvo el consentimiento de las personas que lo tomaron.. Se propicio un ambiente tranquilo y libre de distracciones. Cuando las personas seleccionadas terminaron de completar el cuestionario revisamos el mismo.

por cientos y promedios. los programas de capacitación necesarios para mantener la entidad a la vanguardia de los últimos adelantes en el área de gestión y productividad.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 49 El análisis estadístico de los datos recopilados a través de las encuestas y cuestionarios aplicados fue un análisis descriptivo de la población. el cual se hizo sobre la base de frecuencias. Importancia del Estudio A través de los resultados obtenidos de la aplicación del liderazgo situacional en el ITLA. tendrá un elemento práctico para evaluar el desarrollo la gestión administrativa de la misma. la alta gerencia de la Institución. Este estudio contribuirá a aumentar el material bibliográfico de los estudiantes de ciencias administrativas y sociales que se interesen o quieran especializarse en los temas administrativos y gerenciales que son de vital importancia para el manejo empresarial acorde con los nuevos tiempos. .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 50 Especificaciones para la Construcción del Instrumento de Investigación Apéndice: A Tabla de E Objetivo========> Contenido Capacidad Disposición .

fue determinar cuales son los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos del ITLA. Los mismos respondieron al estudio descriptivo realizado a través de la aplicación de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal. A su vez. Resultados relacionados con la aplicación de las herramientas Después de haber aplicado los cuestionarios se obtuvieron los siguientes resultados: . Este capítulo presentará los resultados finales obtenidos a través de todo el estudio. el grado de adaptabilidad o cambio de estilo de liderazgo según la situación presentada y evaluar si el grado de efectividad de los cambios de estilo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 51 CAPITULO IV PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Introducción El propósito de esta investigación. determinar el grado de madurez de los seguidores evaluados.

80 31.20 39.00 31.66 38.66 34.80 32.00 37.66 33.66 33.80 M4 M3/M4 M3/M4 M3 M4 M3/M4 M4 Modelos de Liderazgo Situacional .8 34.66 32.33 31.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 52 Tabla 1 Resumen de resultados de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal Ejecutivo y/o Supervisor Perfil De Estilo Estilo Predominante Adaptabilidad Habilidad Promedio Disposición Promedio Madurez Sub-Dir Ejecutivo Enc Software Gte Operaciones Gte Logística Enc Hardware Sub-Gte Contab Gte Contabilidad S1/S3 S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3 S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3 3 2 4 6 7 0 1 34.00 37.

2 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Software.7 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente Contabilidad.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 53 Los estilos de cada uno de los ejecutivos evaluados pueden verse de acuerdo al siguiente orden: Figura 4. página 71) .6 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Gerente Contabilidad.1 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Director Ejecutivo. Figura 4.4 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Logística. Figura 4. Figura 4.3 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Operaciones. página 53) página 56) página 59) página 62) página 65) Figura 4. página 68) Figura 4. Figura 4.5 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Hardware.

1 (Estilos de Liderazgo Sub-Director Ejecutivo) .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 54 Descripción de los resultados figura 4.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 55 Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Sub-Director Ejecutivo se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S1 (Mucha y Dirección y Poca Ayuda) en un perfil de dos estilos S1/S3 (Véase gráfico 1) Gráfico 1 E tilo P o in s red m ate S b irec r E u o u -D to jec tiv 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34 puntos en habilidad y 39. lo cual supone un promedio de madurez M4 .33 en disposición.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 56 La amplitud del estilo del Sub-Director Ejecutivo en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 3 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 2) Gráfico 2 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 12 18 24 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 57 .

el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 58 Descripción de los resultados figura 4. lo cual supone un promedio de madurez M3/M4 .80 en disposición.2 (Estilos de Liderazgo Encargado de Software) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Software se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 3) Gráfico 3 E tilo P o in s red m ate E c ad d S ftw n arg o e o are 7 6 5 Uo s 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 59 La amplitud del estilo del Encargado de Software en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 4) Gráfico 4 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fe ctivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 2 6 12 18 24 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 60 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 61 Descripción de los resultados figura 4.3 (Estilos de LiderazgoGerente de Operaciones) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Operaciones se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 5) Gráfico 5 E tilo P o in s red m ate G eren d O erac n te e p io es 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor .

80 en disposición. lo cual supone un promedio de madurez M3/M4 La amplitud del estilo del Gerente de Operaciones en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 6) Gráfico 6 Grado de Adaptabilidad 24 18 12 Inefectivo 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 4 6 12 18 24 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 62 evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 63 .

4 (Estilos de Liderazgo Gerente de Servicios y Logística) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Gerente de Servicios y Logística se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S3 (Véase gráfico 7) Gráfico 7 E tilo P o in s red m ate G eren d S ic sy te e erv io L g tic o ís a 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 Uo s E tilo s s .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 64 Descripción de los resultados figura 4.

80 puntos en habilidad y 32. lo cual supone un promedio de madurez M3 La amplitud del estilo del Gerente de Servicios y Logística en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 4 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 8) Gráfico 8 Grado de Adaptabilidad 24 18 12 Inefectivo 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 12 18 24 .66 en disposición. el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 31.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 65 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 66 .

5 (Estilos de Liderazgo Encargado de Hardware) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Hardware se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 9) Gráfico 9 E tilo P o in s red m ate E c ad d H w n arg o e ard are 7 6 5 Uo s 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 67 Descripción de los resultados figura 4.

66 en disposición. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 7 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 10) Gráfico 10 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fe ctivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 7 12 18 24 . el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34.66 puntos en habilidad y 33. lo cual supone un promedio de madurez M4 La amplitud del estilo del Encargado de Hardware en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 68 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 69 .

6 (Estilo de Liderazgo Sub-Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Sub-Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 11) Gráfico 11 E tilo P o in s red m ate S b eren d C n ilid u -G te e o tab ad 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 70 Descripción de los resultados figura 4.

el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 32.66 puntos en habilidad y 33.66 en disposición. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 0 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 12) Gráfico 12 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 0 3 6 12 18 24 . lo cual supone un promedio de madurez M3/M4. La amplitud del estilo de la Sub-Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 71 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 72 .

5 4 3 .5 2 1 .5 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .5 1 0 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 73 Descripción de los resultados figura 4.5 3 Uo s 2 .6 (Estilos de Liderazgo Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S1/S3 (Véase gráfico 13) Gráfico 13 E tilo P o in s red m ate G eren d C n ilid te e o tab ad 5 4 .

80 en disposición.20 puntos en habilidad y 38. lo cual supone un promedio de madurez M4 La amplitud del estilo del Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 34. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 1 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 14) Gráfico 14 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 1 3 6 12 18 24 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 74 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

53 puntos. Tabla 2 Resumen de grados de Madurez .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 75 Resultados relacionados con la madurez de los seguidores El promedio de madurez de los seguidores evaluados arrojo un valor de 34. Se calificó el grado de madurez con un máximo de 4 (M4) puntos y un mínimo de 1 (M1) punto para realizar la valoración del promedio de madurez (Véase Tabla 2) y Gráfico 15).48 puntos y el nivel de disposición 34. Estos resultados arrojan una madurez promedio M3/M4 (Participar/Delegar).

80 241.00 31.71 34.00 3.66 33.66 34.80 32.50 3.80 34.32 34.53 Gráfico 15 Madurez de los Seguidores Nivel de Madurez 40 35 30 25 20 15 10 5 0 M4 Ejecutivos M3/M4 M3 M3 M4 Enc Hard M3/M4 M4 Sub Gte Gte Conta Contab Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Ejec Madurez Habilidad Disposicion .33 31.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 76 Ejecutivo y/o Supervisor Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Madurez 4.00 3.00 3.00 25.66 38.00 37.47 Disposición 39.57 Habilidad 34.50 4.00 3.20 241.00 37.66 32.66 33.00 4.80 31.

(Véase Tabla 3 y Gráfico 16) Tabla 3 Resumen de niveles de Adaptabilidad Ejecutivos y/o Supervisores Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio Adaptabilidad 2 4 6 7 0 1 23 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 77 Resultados relacionados con el grado de adaptabilidad El nivel de adaptabilidad promedio de los gerentes a los cuatro estilos del liderazgo situacional y relacionados con las situaciones presentadas en los cuestionarios.29 puntos. es decir.72 puntos por debajo del mínimo efectivo de +6. arrojo un valor promedio de 3. 2.29 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 78 Gráfico 16 Adaptabilidad Gte Contab Sub Gte Conta Ejecutivos Enc Hard Gte Log Gte Oper Enc Soft Sub Dir Ejec Adaptabilidad Así mismo. Grado de Adaptabilidad 0 2 4 6 8 es el estilo de liderazgo S3 (Participar). Se calificaron los estilos desde el S1 al S4. podemos observar que el estilo predominante de los ejecutivos evaluados. con una puntuación mínimo 1 (S1) y máximo 4 (S4) para el eje de las Y (Véase Gráfico 17) Gráfico 17 4 3 2 1 0 Sub Dir Ejec Enc Soft Frecuencia de Estilos Estilos de Liderazgo Estilos Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Ejecutivos Gte Contab .

5 3 2.5 1 0. teniendo como segunda opción el perfil S1/S3. Se calificaron los perfiles de estilos en base a la frecuencia de los estilos (Véase Gráfico 18) Gráfico 18 Frecuencia de Perfiles de dos Estilos Pe rfile s 3.5 2 1.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 79 Resultados relacionados con el perfil de dos estilos De los perfiles de dos estilos de liderazgo utilizados por cada ejecutivo el más frecuente es el S2/S3.5 0 S1/S3 Sub Dir Ejec S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3 Gte Contab Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Eje cutiv os Perfil .

Tabla 4 Resumen de evaluación de Estilos de Liderazgo . La razón de este proceder será explicada en el Capítulo 5.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 80 Resultados relacionados con la eficacia o ineficacia de los estilos de liderazgo La calificación de los estilos de liderazgo (eficaces o ineficaces) de acuerdo a la situación presentada en 6 de los ejecutivos evaluados fue presentada como depende (Véase Tabla 4).

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 81 Ejecutivos y/o Estilo Estilo de Supervisores Predominante Respaldo Sub Dir Ejec S1 S3 Enc Soft S2 S3 Gte Oper S2 S1 Gte Log S3 N/A Enc Hard S3 S2 Sub Gte Conta S3 S2 Gte Contab S3 S1 Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Calificación Depende Depende Depende Efectivo Depende Depende Depende Adaptabilidad 3 2 4 6 7 0 1 Resultados comparativos A continuación presentamos una comparación de los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos en comparación con la madurez de los seguidores y los estilos de respaldo utilizados por cada ejecutivo. (Véase Tabla 5) .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 82 Tabla 5 Comparación de Estilos de Liderazgo Ejecutivos y/o Supervisores Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Estilo Base S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3 Estilo de Respaldo S3 S3 S1 N/A S2 S2 S1 Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Para facilitar la presentación . se calificaron los estilos predominantes en la tabla 6 con un mínimo de uno (S1) y un máximo de 4 (S4) para las variables de madurez y estilos de liderazgo (Véase Tabla 6 y Gráfico 19) Tabla 6 .

5 2 1.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 83 Calificación de Tabla 5 C lific c n a a ió E c tiv sy je u o /o S p rv o s u e is re S bD E c u ir je E c S ft n o G Oe te p r G Lg te o E c H rd n a S bG C n u te o ta G Cn b te o ta P md ro e io E tiloB s s ae 1 2 2 3 3 3 3 2 3 .5 4 3 7 .1 M d re au z 4 3 .5 0 D ir Ej ec ta So f pe g d Ha r Lo C on En c C on O te ta b r t Estilo Base Estilo de Respaldo Madurez En c te G te G G Su b Ejecutivos Resumen El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar).5 3 3 4 3 .4 E tilod s e Rs a o e p ld 3 3 1 3 2 2 1 2 4 .5 3 2. No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar). El promedio de estilos Su b G te . seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir).5 Gráfico 19 Resumen de Estilos Vs Madurez Estilos de Liderazgo 4.5 4 3.5 1 0.

La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada). El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA.43 puntos de promedio de estilos de liderazgo.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo. seguido del S1/S3. El promedio madurez de los seguidores fue 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 84 de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2.57 puntos en comparación con 2.57 puntos de madurez de los seguidores.43 puntos comparado con un 3. presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3. CAPITULO V DISCUSION Introducción . ejecutivos. fue de 3.

Estas herramientas nos ayudaron a denotar los estilos de liderazgo situacional. radica en servir de base para una futura implantación del Liderazgo Situacional en el ITLA. La importancia del estudio. como forma de aumentar la productividad y efectividad de los directivos de la Institución y al mismo tiempo servir de aporte a futuros estudios prácticos que quieran comprobar los postulados prácticos del Modelo Situacional. La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este estudio estuvo basada en los enfoques situacionales del liderazgo. Nuestro estudio. tenemos que: . destacando de esta manera la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo. Conclusiones Tomando en cuenta los resultados obtenidos sobre la Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 85 El objeto de estudio en esta investigación fue realizar la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional en el ITLA y determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA y el grado de madurez de los seguidores. a través de las herramientas diseñadas por éstos en el Centro de Estudio para el Liderazgo. estuvo enfocado en la aplicación del modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard.

29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo. 3. presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los 4. La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada). El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA. fue de 3. 2. . El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3.57 puntos de madurez de los seguidores. ejecutivos. No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar) El promedio de estilos de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2. El promedio madurez de los seguidores fue 3.43 puntos comparado con un 3. seguido del S1/S3). El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 86 1.43 puntos de promedio de estilos de liderazgo.57 puntos en comparación con 2. seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir).

existen algunos factores que se deben tomar en cuenta para realizar la calificación: • La capacidad de diagnosticar cuando debe utilizarse el estilo adecuado (amplitud de estilo • La capacidad de modificar el estilo de acuerdo a la situación presentada (adaptabilidad). No obstante. conjuntamente con sus estilos de respaldo en caso de que no se diagnostique o escoja el estilo adecuado. los estilos de liderazgo utilizados para manejar a los seguidores se califican como ineficaces o eficaces de acuerdo a la madurez de los subalternos.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 87 5. Este factor es importante. concluiremos con que los estilos promedios utilizados por los gerentes son ineficaces en conjunto. no nos fue posible calificar el estilo de liderazgo como inefectivo o efectivo en 6 de los ejecutivos evaluados. afinidad u otras relaciones humanas interesantes. Si tomamos en cuenta los estilos de liderazgo que deben aplicarse de acuerdo a la madurez de los seguidores. • La comprensión del equipo de trabajo. ya que existen algunos seguidores que complementan los estilos de sus superiores. Tomando en cuenta lo expresado en los puntos anteriores. en razón de que ya sea por razones de antigüedad. estos seguidores son eficaces aún cuando los estilos de liderazgo utilizados por el gerente no sean los más adecuados. por tal motivo se otorgo una calificación de “depende” . No obstante a esto. .

En ese tenor. sino que busca un equipo gerencial que pueda sacudir la Institución de la crisis de liderazgo (problemas gerenciales y administrativos) y que puedan armonizar la organización y llevarla a una etapa de crecimiento por dirección. . teniendo en cuenta los niveles de madurez que promedio estaban entre M3/M4. obteniendo un estilo promedio S3. donde todos sus sistemas están en una fase de previa elaboración. los estilos practicados por los ejecutivos pertenecen a sus formas de ser más profundas y a la aplicación del sentido común. La Institución es liderada por el Director Ejecutivo. Cada uno actúa de acuerdo a como cree mejor. El líder máximo no puede realizar todas las cosas solo. Este estilo es propio de los niveles jerárquicos medios donde es más común la participación y la delegación. quien define la parte creativa de la misma y es el cerebro de todos los programas educativos y de ventas del Instituto. también pudimos darnos cuenta de ninguno de los ejecutivos evaluados utilizaba el estilo S4.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 88 Recomendaciones Actualmente el ITLA es una organización en crecimiento. Ahora bien. El perfil de la Institución es de una unidad gubernamental dedicada al desarrollo de recursos humanos en capacidades tecnológicas para atraer inversión extranjera. Aunque observamos que entre los estilos de respaldo existe la gerencia eficaz para los niveles inferiores.

Entre estas podemos mencionar: • • • • • • 2. Aplicación de correctivos y disciplina constructiva La capacitación de los ejecutivos y los seguidores. ya que esta herramienta sería utilizada como una base para manejar diferentes situaciones gerenciales de manera productiva. Desarrollo de los recursos humanos Administración eficaz del desempeño Administración y liderazgo de equipos Manejo de conflictos Administración de cambios. Visto el nivel de madurez de 7 seguidores recomendamos: . Es importante que la Institución pueda capacitar a sus ejecutivos y seguidores en la aplicación del liderazgo situacional. implica que si los gerentes se convierten en líderes situacionales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 89 En ese orden recomendamos lo siguiente: 1. los seguidores sabrán que su comportamiento definirá el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes y no habrá una discrepancia entre el desempeño proyectado y la actitud del supervisor.

la amplia gama de los mismos no garantiza la eficacia. ya que la amplitud de estilos no son tan importantes para la eficacia como la adaptabilidad. Esto tiene las siguientes implicaciones: 1. donde se pasa de ser un seguidor capaz y dispuesto. La implantación del Liderazgo situacional. permitiría aplicar a los seguidores la herramienta LEAD Otro. a un seguidor incapaz e inseguro. permitiría ayudar a los seguidores a saber manejar un descenso en el ciclo de desarrollo (principalmente en los cambios de posición). Esto traería como consecuencia una retroalimentación o grado en que los seguidores serían sinceros con el supervisor y se discutirían las distintas percepciones y el modo de mejorarlas. Aunque los líderes tengan varios estilos (que no es el caso del ITLA).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 90 1. El nivel de adaptabilidad promedio estuvo por debajo del mínimo eficiente para un grado de adaptabilidad. . La implantación del Liderazgo situacional. 2. cuyo propósito es determinar la discrepancia entre la autopercepción y la percepción de los demás.

nos dicen que no utilizar el diagnóstico correcto no implica el fracaso del líder. escoja el equivocado para cada situación.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 91 2. un entrenamiento a los ejecutivos sobre el liderazgo situacional. Hersey y Blanchard. cuando los seguidores experimenten una regresión (del M3 al M1 por ejemplo). Es muy posible que si los gerentes tienen un grado de adaptabilidad bajo. La capacidad de diagnosticar. seguido por el S1/S3. Por tales razones. es muy difícil que sepa como actuar conscientemente para lograr una mayor efectividad. permitirá a los ejecutivos utilizar el primer o segundo estilo más conveniente de forma consciente y sin escoger el estilo menos eficaz. Los resultados obtenidos indicaron que el perfil de dos estilos predominante fue el S2/S3. o un estilo básico y otro de respaldo. El perfil de dos estilos. . ya que existe una segunda opción para el estilo deseado. conjuntamente con la importancia de la capacidad de diagnóstico (determinar la situación y preparación del seguidor para utilizar el estilo adecuado). • Es muy posible que si tiene una gama de estilos que aplica de manera inconsciente. básicamente por dos razones: • Como ejecutan su estilo principal de manera natural. incluye un estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles. el ejecutivo no actúe con el estilo eficaz. pues no conocen la naturaleza de los demás estilos.

Este concepto es una adición útil al programa de Administración por objetivos (APO). Harper and Row. diseñado por Peter Drucker49 49 Peter F. los gerentes que utilizan este estilo tienden a etiquetar a sus seguidores respaldando a sus “parciales” y controlando y supervisando estrechamente a sus contrarios. The Practice of Managment. Las recomendaciones realizadas sobre las conclusiones dos y tres son aplicables a este punto. el concepto desarrollado por el Centro para el Estudio del Liderazgo. sin embargo tiende a ser ineficaz manejando problemas disciplinarios y grupos de escasa preparación. 1964 .Druicker. no obstante es importante incluir como parte del entrenamiento de los gerentes en liderazgo situacional. denominado Contrato de Estilo de Liderazgo. Nueva York.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 92 El perfil de dos estilos S2/S3 tiende a funcionar bien en el trabajo con gente en los niveles medios de preparación. Según estudios efectuados por el Centro para el Estudio del Liderazgo. El perfil de dos estilos S1/S3 es eficaz al trabajar con niveles de escasa o de moderada a levada preparación.

datos personales. es necesario evaluar los criterios descritos en dicha conclusión. Resultados de evaluaciones de desempeño Uso de Herramienta LEAD Otro de evaluación de seguidores a ejecutivos Índices de rotación de personal (Si aplican) Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos . es necesario realizar un proceso de diagnostico organizacional que incluya lo siguiente: • • • • • Evaluación de los seguidores en relación con sus superiores (tiempo de trabajo. (excepto la Gerente de Logística).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 93 La combinación del establecimiento de objetivos y el logro de consenso sobre los criterios de desempeño en un programa APO para un liderazgo apropiado puede lograrse a través de los siguientes pasos: • • • • • Establecer los objetivos y los criterios de desempeño Acuerdo sobre los objetivos y criterios de desempeño Introducción del liderazgo situacional Completar la adecuación del estilo a la madurez Reunión para compartir los datos de la adecuación del estilo a la preparación Para evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados. afinidad y otras). Para realizar dicha evaluación.

Habría que verificar las metas. visión y misión del negocio y conciliar estas dos políticas profundamente necesarias. Esto tiene evidentemente un costo. . • La aplicación de estas herramientas serían llevadas por un consultor o firma especializada en asuntos administrativos. de manera que se mantenga sobre la competencia y pueda competir inernacionalmente de tú a tú con Instituciones académicas de prestigio internacional.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 94 Implicaciones • La Capacitación de los ejecutivos en liderazgo situacional y gerencia tiene como implicación principal el diseño de una estrategia de recursos humanos que conlleva un rediseño de la política de recursos humanos y un factor importantísimo que es el costobeneficio. pero debe evaluarse a la luz de una consulta con personas especializadas los beneficios de convertir al ITLA en una organización que aprende dentro de un período determinado. ya que esto representa una nueva partida presupuestaria que hace competencia con la capacitación técnica del personal docente. aunque la técnica como soporte operacional tenga prioridad. aunque la títicas profundamente necesarias.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 95 • La aplicación de las herramientas LEAD. Solo cuando esta gestión de recursos humanos sea proyectada entre los objetivos principales del ITLA. por lo menos en cuanto a calidad de enseñanza. sirva de entre la Dirección Ejecutiva y los demás departamentos de la Institución con el objetivo de crear sinergia efectiva. podría solicitarse una propuesta que indique los beneficios. precio y tiempo del proyecto. mostrando en cada una de las conclusiones los beneficios y las técnicas de dicho modelo. de manera que el ITLA pueda competir con Instituciones académicas internacionales. • Las implicaciones antes descritas se relacionan con la implantación se relacionan con la implantación del Liderazgo Situacional. sea un apoyo en la búsqueda y retención de los recursos humanos estratégicos.a implica que un consultor o firma especializada en asuntos administrativos lleva a cabo el proyecto. es necesario que el ITLA convierta la función tradicional de recursos humanos en una verdadera gestión estratégica que contribuya a desarrollar las técnicas administrativas que permitan solventar la burocracia gubernamental de la Institución. podrá hablarse de una implantación del Modelo de Liderazgo Situacional como herramienta de aumento de productividad y calidad. desarrolle planes estratégicos de capacitación y compensación. la conciencia de manejar varios estilos. de manera que pueda evaluarse objetivamente el mismo. No obstante. el mejoramiento del grado de adaptabilidad. Esto tiene evidentemente un costo. Ahora bien. para que todo este marco teórico sea llevado a la práctica y se compruebe la eficacia del mismo. .

No se efectuaron pruebas sobre los estilos de liderazgos predominantes para determinar si son en realidad efectivos o inefectivos. de su propia capacidad y aptitudes . tomando en cuenta las diferentes maneras de actuar de los gerentes.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 96 Limitaciones de la investigación Las limitaciones de la investigación que impiden la generalización de los resultados. lo cual no puede ser calificada de representativa. según las circunstancias dadas. Tamaño de la muestra: la muestra se limitó a una parte de la plantilla ejecutiva. de la madurez del grupo y características de los subordinados. existen varios factores a tomarse en cuenta para efectuar dicho juicio. 3. 2. de las características de la tarea y del tiempo disponible. . ya que según lo explicado en el punto 5 de la conclusiones. son las siguientes: 1. Al ser un trabajo monográfico no se realizaron ningún tipo de análisis estadísticos para soportar la validez de la investigación Los hallazgos de esta investigación demuestran que los ejecutivos del ITLA toman decisiones dependiendo de la situación.

com http //: www.W. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Robert N. A. Lussier y Christopher F. Teoría-AplicaciónDesarrollo de Habilidades.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ R. Liderazgo. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www. Administración del Comportamiento Organizacional. Smith.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 97 REFERENCIAS _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Paul Hersey. 2002. W.fortunecity. Prentice Hall Hispanoamericana. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.monografías. New York. 7ma edición. Thompson and Learning _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter R. (1998). Achua (2002).Norton. (1997) The Norton History of the Human Sciences. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ . Cómo Liderar. Scholtes (1999). S.

Harper and Row _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. A _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www. S. The Practice of Management. Gerencia para el Futuro. Drucker (1964). Ortíz y Paulino (2001). APEC _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter M. Ediciones Granica.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ .liderazgoymercado. Senge (1998). Truman Talley Books. Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Díaz. Drucker (1990). La Quinta Disciplina.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 98 _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. Nueva York.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 99 .

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