Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 1

CAPITULO I INTRODUCCION

Antecedentes El estudio que llevaremos a cabo, lleva por título: Aplicación del Liderazgo Situacional en el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA). Este pretende aplicar los postulados más importantes de la Teoría del Liderazgo Situacional, a la plantilla ejecutiva del ITLA, por lo tanto nos referiremos a su importancia, contenido, medición y alcance del mismo.

El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Hasta 1982 Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el Después Blanchard y sus

perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional.

colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elaboraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respaldar su planteamiento (Llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de capacitación. La mejor explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”).1
1

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional.7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 189

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Planteamiento del Problema El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una entidad descentralizada con del Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e instituciones, crear las condiciones para la instalación de empresas de mayor valor agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.

La Institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. Esto implica problemas como los siguientes:

1. Definición de estructuras organizativas 2. Planteamiento de objetivos (misión, visión y valores) 3. Establecimiento de controles administrativos y financieros 4. Captación progresiva de nuevos recursos humanos 5. Definición de lideres (Exclusivamente por poder del puesto)

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En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias.

Justificación Aunque el Liderazgo Situacional es un tema de amplio debate a nivel internacional, conocido y promovido por sus creadores (Hersey y Blanchard) a través de “best sellers” (más de tres millones de ejemplares vendidos) como Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”), ha sido el componente principal de los programas de capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, entre las que se cuentan Bank of América, Caterpillar, IBM, Mobil Oil, Union 76 y Xerox , cada año se capacitan en el Liderazgo Situacional más de un millón de líderes, no es menos cierto que en nuestro país este enfoque de liderazgo puede ser visto desde una perspectiva más teórica que aplicada a la vida diaria, más como una base de actuación general a una herramienta instrumental de fortalecimiento del comportamiento organizacional y podría cuestionarse su efectividad hasta llegar al “cinismo”.

será un trabajo de referencia sobre las investigaciones prácticas en el campo administrativo dominicano.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 4 Es por estas razones. que decidimos efectuar un prueba del modelo en una organización en ciernes. Adicionalmente. . de manera tal que podamos comprobar la eficacia práctica de los postulados del liderazgo situacional. Este estudio aportará información valiosa a la gerencia sobre los perfiles de liderazgo de sus ejecutivos y permitirá que la misma tome decisiones relacionadas con su estrategia de recursos humanos. donde “el río” aún se está formando y el manantial no ha empezado a contaminarse todavía.

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Preguntas de investigación 1. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? 2. ¿Cuál es la madurez de los seguidores? 3. ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? 4. ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados? 5. Cómo son efectivos o inefectivos los líderes

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Objetivos de investigación

Objetivo General Evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos de liderazgo utilizados, de acuerdo a la situación presentada y el grado de madurez de los seguidores.

Objetivos específicos 1. Determinar los estilos de liderazgo utilizados por los Ejecutivos del ITLA 2. Determinar cual es el grado de madurez de los seguidores

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Definición de términos El estilo de liderazgo: Es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan con y por medio de la gente, tal como éste la percibe. 2

Estos comportamientos son parte fundamental del estilo de liderazgo y se define como sigue: 1. Comportamiento de tarea: Es el grado al que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quién y cuando, dónde y como se realizarán las tareas. 2. Comportamiento de relaciones: Es el grado al que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abril canales de comunicación, brindar apoyo socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas” y facilitar conductas.2 Capacidad del seguidor: Es el conocimiento la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 2

2

página 182/191/193/194 . Administración del Comportamiento Organizacional. (1998).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 8 Disposición del seguidor: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza. 3 Variable dependiente Estilo de Liderazgo. (1998). Variables independientes • • • Capacidad Disposición Estructura de la tarea 2 3 Paul Hersey. Prentice Hall Hispanoamericana. Prentice Hall Hispanoamericana. el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. 2 Estructuración de la tarea: Grado de rutina o reto de la tarea que se asignó al grupo o individuo. 2 Perfil de dos estilos: Constituye (1) estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles. S. Administración del Comportamiento Organizacional. S. A. página 182/191/193/194 Paul Hersey.7ma edición.7ma edición. o bien (2) un estilo básico y otro de respaldo. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. A. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.

Los dominicanos han demostrado sorprendentes destrezas en el área de la informática. El ITLA hace una importante contribución al desarrollo de las empresas privadas. como son cercanía a los Estados Unidos de Norteamérica.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 9 CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA Trasfondo Histórico El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una institución gubernamental autónoma. excelentes infraestructura de telecomunicaciones y una fuerza laboral de fácil capacitación y con niveles de salarios competitivos. instituciones gubernamentales y educativas del país. mediante la formación de recursos . la cual fue fundada para desarrollar los recursos humanos para atraer a la República Dominicana empresas alta tecnología. Este factor complementa la lista de ventajas que ofrece el país para convertirse en un centro de alta tecnología.

En su forma más sencilla. el liderazgo ha existido por lo menos de manera tácita a partir de La teoría del "gran hombre”. el instituto ofrece servicios de consultoría especializada a la gestión pública. la difusión de los últimos avances tecnológicos y la investigación aplicada. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. Asimismo. Esta se utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno.4 Antes del 1945.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 10 humanos con la capacidad de utilizar la tecnología para mejorar la competitividad de las empresas de manera costo-efectiva. Europa no conoció una organización de grandes estados.4 La teoría de los rasgos es más o menos afín con la del gran hombre. Antes de Carlomagno. y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. Desde los orígenes de historia documentada. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos 4 4 http:/ /www. el acercamiento más común se concentraba en sus rasgos per sé y sugería que ciertas características físicas y el don de gentes. eran esenciales para un liderazgo eficaz. la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. sistemas y comunicaciones para incrementar su efectividad y productividad. innovando procesos. en la Edad Media.fortunecity .

Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. para medir las actitudes o la predisposición hacia el comportamiento del líder.7ma edición. (1998). A. con los estudios de Ohio State y Michigan.7ma edición. La teoría del comportamiento.7ma edición. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. A.5 4 5 Paul Hersey. (1998). S. con el desarrollo de la Rejilla Gerencial. página 105 5 5 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 11 artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo. pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos4. según las diferentes necesidades. Administración del Comportamiento Organizacional. En su formas mas simple.5 La tercera teoría aceptada generalmente podría denominarse "situacional" (modelos de liderazgo por contingencia). página 105 Paul Hersey.5 Con la expresión enfoque de las actitudes nos referimos a los planteamientos que se sirven de herramientas de escritorio. S. Prentice Hall Hispanoamericana. y mediados de los sesenta. la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. S. del liderazgo transcurrió entre 1945. Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. Prentice Hall Hispanoamericana. como los cuestionarios. A. Administración del Comportamiento Organizacional. El grupo elegirá distintos tipos de líder. página 101 Paul Hersey.

el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente.7 Edad del liderazgo comercial. 7 6 7 7 7 http:/ /www.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 12 Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Ellas son:6 Edad del liderazgo de conquista. 7 Edad del liderazgo de organización.fortunecity . A comienzo de la edad industrial.fortunecity http:/ /www. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer".

a pesar de la nueva tecnología. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.8 Liderazgo en la "Nueva Edad". A medida que se incrementa la taza de innovación. no cosas. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación.8 Edad del liderazgo de la información. Pero con la mayor honestidad. números o 8 8 http:/ /www. su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías. Podemos hacer solo conjeturas probables.monografías. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 13 Edad del liderazgo e innovación. van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. Las características del liderazgo que describiremos. aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.com . han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.

Definir y analizar parámetros que ayuden a denotar los estilos de liderazgo situacional. El propósito del estudio fue el siguiente: 1. Odalis Julissa Rodríguez realizó una monografía titulada Enfoque del Liderazgo Situacional en la Organización en la Universidad Apec. . Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. citamos las siguientes: En 1996. Smith. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea.W. con el cambio posterior a 1914 en la mayoría de la población de Europa Occidental y en América del Norte. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar. que se hizo manifiesta en Gran Bretaña aproximadamente desde 1780. (1997) The Norton History of the Human Sciences. W. para conservar un margen de competencia.Norton. se produjo una reconfiguración de lo que debía ser un agente individual y social. aplicando una encuesta a la compañía Bonanza Compañía de Seguros 2. 9 Con la industrialización. educación y administración de la vida cotidiana. Describir el estilo de liderazgo dominante en Bonanza.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 14 proyectos. administración social. y con las nuevas formas de gobierno. tanto a corto como a largo plazo. 9 10 http:/ /www. de una forma de vida rural a una urbana.monografías. New York.com R.10 Estudios realizados en República Dominicana Dentro de las investigaciones realizadas en República Dominicana.

D. Marco conceptual o teórico La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este trabajo monográfico es la basada en los enfoques situacionales. Rosa Laura Jacobo Pichardo (1989). en la que ambas universidades no existen Monografías y Tesis de investigación similar a nuestro trabajo de investigación.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 15 3.dentro de las que podemos mencionar: Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA) Y el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). a los cuales habíamos hecho alusión en los antecedentes de este estudio. la teoría de la ruta a la meta de House y Mitchell. Visitamos y consultamos en otras universidades de R. también realizó una monografía sobre el liderazgo situacional. Dentro de estos estudios pueden mencionarse seis que han recibido amplia atención en al investigación del liderazgo: el continuo de comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt. titulado: Liderazgo Efectivo: Naturaleza Situacional. Identificar el nivel de desarrollo o madurez de los empleados de Bonanza Compañía de Seguros 4. el modeo de Stinson y Johnson. el modelo de contigencia de Fiedler. el modelo de contigencia de . Determinar si el liderazgo utilizado es el más efectivo. El propósito de este estudio es destacar la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo.

11 Modelo de Liderazgo por contingencia Fred E. 11 Paul Hersey. Lo denominó “Teoría de Contingencia de la Eficacia del Lider”. página 121 12 13 . el Liderazgo Situacional II de Hersey y Blanchard. comenzó a promover la primera teoría del liderazgo situacional. Achua (2002).7ma edición. La situación más favorable para que los líderes influyan en sus grupos es aquella en la que son queridos por los miembros (buenas relaciones entre el líder y los miembros). Prentice Hall Hispanoamericana. Prentice Hall Hispanoamericana. Fiedler (1951). Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades. Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder. tienen una posición poderosa (fuerte poder por posición) y dirigen un trabajo bien definido (estructura de tareas elevada). A.7ma edición. 2002. S. Lussier y Christopher F.13 En este modelo. página 158 Paul Hersey. página 121 Robert N. Liderazgo. Administración del Comportamiento Organizacional. Thompson and Learning.12 Fiedler propuso que tres variables situacionales determinan si una situación es favorable para el líder: “(1) sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones lídermiembro). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Administración del Comportamiento Organizacional. hay ocho combinaciones de estas variables situacionales: 1. S. A. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). y el poder y la autoridad que le brinda su posición (poder por posición)”.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 16 Vroom y Yetten y el modelo que utilizaremos en este estudio. (2) el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura de la tarea).

Administración del Comportamiento Organizacional. página 121/122 Robert N.7ma edición. Prentice Hall Hispanoamericana. S. La situación más desfavorable para los líderes es aquella en la que no son queridos. Fiedler junto con J. García idearon una nueva teoría sobre los recursos cognoscitivos (TRC). el cual representó uno de los más significativos acercamientos al liderazgo. Thompson and Learning. 2002. Lussier y Christopher F. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables. Fiedler concluyó que: 1. publicaron para la Harvard Business Review el artículo “How to Cose a Leadership Pattern” (“Cómo elegir una pauta de liderazgo”). La TRC habla sobre “la interacción de la persona y la situación donde las variables personales son la inteligencia y la experiencia del líder y la variable situacional es la tensión experimentada por líderes y seguidores”. 2. Achua (2002). tienen poco poder por posición y encaran una tarea no estructurada. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. A. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables.15 El continuo de comportamiento del líder Tannebaum y Schmidt (1957). página 162 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 17 2. En este modelo. E. Liderazgo. Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades. el líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con las fuerzas entre él 14 15 Paul Hersey. 14 La obra de Fiedler ha sido pionera en la teoría de las contingencias y sometida a prueba en los últimos 20 años.

1 16 Paul Hersey. El líder presenta tentativa de decisión sujeta a cambios16 En una revisión que Tannenbaum y Schmidt hicieron en 1986 de sus artículos publicados en 1958 y 1979.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 18 mismo. El líder debe convertirse en el integrante del grupo y permitir que éste tome decisiones. pide al grupo que tome las decisiones 3. S. El líder presenta los problemas. (1998).7ma edición. 2. 3. El líder define los límites. el seguidor y la situación. 3.15 Estilo autocrático 1. pide sugerencias y toma la decisión Entre ambos extremos (Autocrático y Democrático) 1. Administración del Comportamiento Organizacional. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Página 122/162 . El abanico de elecciones se encuentra entre las conductas democráticas u orientadas a las relaciones personales. Prentice Hall Hispanoamericana. El líder permite a los seguidores operar dentro de los límites definidos por su superior 2. No debe hacer nada que los seguidores piensen que han tomado una decisión que en realidad fue tomada por él. 2. Debe establecer con toda claridad el estilo que ha de utilizarse (autoridad de los seguidores). A. recomendaron que: 1. y las autoritarias orientadas a las tareas. El líder toma la decisión y la anuncia El líder “vende su decisión” El líder presenta ideas e invita a preguntar Estilo demócratico 1.

Lussier y Christopher F. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. no supero el escrutinio de las investigaciones. participativo u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo”18. 126 18 1 . Liderazgo. como ocurrió en el modelo de liderazgo por contingencia. Los factores situacionales de esta teoría están divididos de la siguiente forma: Subordinado (seguidor) 17 Robert N. de apoyo. La razón: no queda claro cuál es el estilo que debe utilizarse. Evans. sino su trascendencia. concibió la teoría del liderazgo camino-meta basándose en una primera versión de M. Prentice Hall Hispanoamericana. G. (1998). Thompson and Learning. Lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los seguidores.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 19 4.17 Teoría y modelo del liderazgo camino meta Robert House (1971). S.7ma edición. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Aunque este modelo fue muy popular. que realizó gran parte de sus estudios en la Universidad estatal de Ohio18. A. Achua (2002). página 163-164-165 Paul Hersey. Administración del Comportamiento Organizacional. p. Este modelo de liderazgo camino-meta “determina el estilo de liderazgo (directivo.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 20 Autoritarismo Locus de control Capacidad Entorno Estructura de Tarea Autoridad Formal Grupo de Trabajo El paradigma de la teoría original (basado en los estudios de la Universidad de Michigan y Ohio).. de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas. Prentice Hall Hispanoamericana. página 166 Paul Hersey. el origen del nombre de esta teoría está basado en lo siguiente: . Liderazgo. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. 20 Esta teoría ha recibido la crítica de los administradores en virtud de que resulta difícil que estilo emplear y cuando hacerlo. Thompson and Learning. desde sus limitaciones el modelo camino-meta ya ha hecho una aportación importante al estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual 19 Robert N.La teoría se llama del camino a la meta. Lussier y Christopher F. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. S. solo incluían el estilo de liderazgo directivo y de apoyo. 19 Según sus autores. Achua (2002).. se necesita recurrir al propio juicio.7ma edición. porque su mayor interés es la forma en que el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus metas laborales. p. La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o satisfactorio al grado al que incrementa la consecución de metas (de los seguidores) y clarifica las rutas hacia estas. No obstante. fueron agregados por House y Mitchell en 1974. ya que para elegir el estilo adecuado. 126 20 . Administración del Comportamiento Organizacional. Los estilos de liderazgo participativo y orientado al logro. (1998). A.

20 Teoría y modelo del liderazgo normativo Vroom y Yetton (1973). Thompson and Learning.21 El modelo de liderazgo normativo. AI-AII). “esta constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrático. y de grupo. con la finalidad de maximizar las decisiones”. consultivo (CI-CII. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades.21 2 21 Robert N. dieron a conocer un modelo de toma de decisiones para responder a la siguiente interrogante: “¿Hasta qué punto debe hacerse cargo el administrador y cúando debe permitir que el grupo tome decisiones?”. GII) de acuerdo con la situación (diez variables).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 21 que guía a los investigadores en la identificación de variables situacionales potencialmente relevantes. página 168/174 2 . Achua (2002). Liderazgo. Lussier y Christopher F. Vroom y Jago depuraron y ampliaron el paradigma y dieron lugar a cuatro modelos basados en dos variables: decisiones individuales o de grupo y decisiones determinadas por el tiempo o por el desarrollo.

que luego modificaron. se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea. El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en una dirección. Qué estilo de liderazgo se debe usar con cada individuo o grupos. sino en ayudarlo a lograr su meta. cuando se encuentra atorado en un cometido. función u objetivo. del líder al seguidor. En esencia. no hay un medio óptimo de influir en la gente. A. cuando se pregunta por una dirección.22 De acuerdo con el Liderazgo Situacional. (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea. S.7ma edición. Página 189/191 . depende del grado de madurez de la gente en que el líder pretende ejercer su influencia. y en 1977 publicaron el modelo de liderazgo situacional (Situational Leadership Model). 21 El Liderazgo Situacional se basa en la interacción (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder. Prentice Hall Hispanoamericana. usted sabe como 2 22 Paul Hersey. Administración del Comportamiento Organizacional. Por ejemplo. Se precisa del comportamiento de relación. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 22 Teoría y modelo del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1969). Es probable que el informante sea muy explícito y diga con claridad que calles tomar y dónde dar vuelta. publicaron la Teoría del ciclo vital del liderazgo. (1998). El informante no está interesado en sus sentimientos.

aliente y facilita el comportamiento de relación. Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio. mientras que el comportamiento de tarea está por debajo. Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del Estilo 3 (S3). en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo. Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio. A. Estilo 4 (S4). Página 191-192 . S.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 23 realizarlo. (1998). En este ejemplo el líder escucha. 22 Los estilos de liderazgo se describen de la siguiente forma: • • • • Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio. Prentice Hall Hispanoamericana.23 Algunas de las principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son los siguientes: • • • • 2 23 El líder Los seguidores El supervisor Los asociados claves Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Se colocan en ejes diferentes en una gráfica plana. y un comportamiento de relación por debajo. promedio.7ma edición. Administración del Comportamiento Organizacional. pero necesita algún estímulo para librar el obstáculo. Los comportamientos de tarea y relación son dimensiones distintas. Estilo 2 (S2).

Al trabajar con los demás y colaborar en su desarrollo. S. el líder ha de sostener opiniones positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores. Y si tratamos a las personas como niños. sino que interactúan. Página 193/194 . eso es lo que conseguimos: una crisis.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 24 • • • La organización Los requerimientos del trabajo El tiempo para las decisiones23 Estas variables no actúan por separado. (1998). Prentice Hall Hispanoamericana. No hay liderazgo sin seguidores. comenzarán a portarse como tales.24 2 24 Paul Hersey. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Si los empleados no deciden seguir al líder.7ma edición. se dice a menudo que el estilo 1 es un “liderazgo de crisis” porque es apropiado para estos tiempos. El punto importante es que si tratamos a la organización como si estuviera en crisis. A. por ejemplo. Este es uno de los conceptos más importantes en el campo de las ciencias de la conducta. la noción de la profecía autorrealizada. carece de importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cuáles sean los requerimientos del trabajo. Administración del Comportamiento Organizacional.

Administración del Comportamiento Organizacional. Incapaz pero dispuesto. A. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Capaz y dispuesto. 26 • • Elección de estilos apropiados Decir: correspondencia entre el nivel de madurez (M1) y el estilo de liderazgo (S1) 25 Paul Hersey. Administración del Comportamiento Organizacional. Capaz pero indispuesto. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. S. pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo. pero no está dispuesto a aplicarla. se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y disposición para cumplir cierta tarea. Nivel de madurez 3 (M3). el seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivado. Prentice Hall Hispanoamericana. el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea . el seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza. Incapaz pero confiado. A. Prentice Hall Hispanoamericana.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 25 En el Liderazgo Situacional. Incapaz e indispuesto. madurez. 25 • Nivel de madurez 2 (M2). Página 193/194 Paul Hersey. el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. (1998). S. de los que cada uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición: • Nivel de madurez 1 (M1). 25 El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles. el seguidor es incapaz y carece de confianza. Nivel de madurez 4 (M4). Incapaz e inseguro. (1998).7ma edición. le falta capacidad. Página 194-196/201 2 26 .7ma edición.

dónde. La conducta del líder es: • • • • • • • Informa quién. Está dispuesto o se siente confiado. es apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. La conducta del líder es: • • • • • • • Dé las especificaciones: quién. Administración del Comportamiento Organizacional. cuando. A. Página 194-196/201 . El estilo consiste en convencer. qué. Prentice Hall Hispanoamericana. cuando. dónde y cómo Los papeles están definidos Predonina la comunicación en un solo sentido El líder toma las decisiones Supervisión estrecha y llamado a cuentas Instrucciones secuenciales Tarea simple y específica Eficaz Decir Conducir Dirigir Establecer Ineficaz Exigir Rebajar Dominar Atacar27 Convencer: correspondencia entre el nivel de madurez (M2) y el estilo de liderazgo (S2) Se trata de un grupo o de un individuo aún inestable pero que ese esfuerza.7ma edición. S. (1998). sino también da la oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo “adquiera” lo que el líder quiere. Se distingue de “decir” en que el líder no sólo ofrece los lineamientos.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 26 En el caso del seguidor o el grupo que se encuentra en el nivel de madurez 1 para cierta tarea. cómo y por qué Explica las decisiones y permite las aclaraciones Diálogo El líder toma las decisiones Explica la función del seguidor Pregunta para aclarar el nivel de capacidad Refuerza los pequeños progresos 27 Paul Hersey. qué.

Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Página 202-204 Paul Hersey. A. (1998). Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. A.7ma edición. A. Prentice Hall Hispanoamericana.7ma edición. pero que por alguna razón ha perdido la motivación. Prentice Hall Hispanoamericana. Prentice Hall Hispanoamericana. La conducta del líder es: 29 • • • • • • • Alienta el flujo de información Escucha activamente El seguidor toma las decisiones Compromiso y comunicación en dos direcciones Apoya la toma de riesgos Facilidad para el trabajo Encomia y fortalece la confianza Eficaz Participar Alentar Apoyar Facultar Ineficaz Proteger Aplacar Condescender Pacificar30 28 29 30 Paul Hersey.7ma edición. S. Administración del Comportamiento Organizacional. S. S. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. (1998). Página 203-206 . Administración del Comportamiento Organizacional. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Página 202-204 Paul Hersey.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 27 Eficaz Convencer Explicar Aclarar Persuadir Ineficaz Manipular Sermonear Defender Racionalizar28 Participar: correspondencia entre el nivel de madurez (M3) y el estilo de liderazgo (S3) Se trata del grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por si mismo o bien de la persona que es capaz y estaba bien dispuesto.

Por lo tanto. como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 28 Delegar: correspondencia entre el nivel de madurez (M4) y el estilo de liderazgo (S4) Ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. se define la carisma. si no en la percepción . de los seguidores y produce resultado mas allá del llamado deber. La conducta del líder es: • • • • • • • Delegar las tareas Explicaciones generales El seguidor toma las decisiones Supervisión relativamente ligera Verifica las actividades Refuerza los resultados Se mantiene accesible Eficaz Delegar Observar Confiar Asignar Ineficaz Desatender Descargar Evitar Abandonar30 Estudios Realizados en Estados Unidos Weber (1947) empleó el término carisma para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales. 3 .

Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la organización. Achua (2002). deHabilidades. 2 Robert N. Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning. Lussier y Christopher F. por tanto. pues articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización para los seguidores. 31 El liderazgo transformacional se centra en los logros de los líderes. Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning. Liderazgo. más que en sus características personales y las reacciones de los seguidores.32 3 1 3 Robert N. página 364-365 . Achua (2002). Liderazgo. en una empresa pueden haber muchos líderes en esta clase. deHabilidades. página 357 Lussier y Christopher F.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 29 Características de los Líderes Carismáticos           Visión de Futuro Habilidades de comunicación excepcionales Confianza en sí mismo y convicción moral Capacidad para inspirar confianza Orientación al riesgo Gran energía y orientación a la acción Base de poder fundada en las relaciones Conflicto Interno mínimo Delegación de autoridad en los demás Personalidad autopromovida. Este sirve para cambiar el statu quo.

El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas. mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos tanto para los líderes como para los seguidores. el líder ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 30 Atributos de los Líderes Transformacionales     Se conciben como agentes del cambio Son visionarios y confían en su intuición Corren riesgos. 32 El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización. pero no de manera irresponsable Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su comportamiento  Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar   Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.33 3 .

Lussier y Christopher F. una misión y estrategia para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Lussier y Christopher F. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. 33 El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. Thompson and Learning. Thompson and Learning. Liderazgo. que. una vez realizada la negociación la relación entre las partes termina o se redefine. 33 Claves del Liderazgo de Apoyo • Marcada orientación al trabajo en equipo • Toma de decisiones y poder descentralizados • Premisa de igualdad • Premisa de recompensas34 3 3 Robert N. Liderazgo. Achua (2002). 33 El liderazgo estratégico Es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión. Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades. Achua (2002). página 373-375 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 31 El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto. página 373 3 3 3 3 Robert N.

Scholtes (1999). 34 Pasos que debe seguir un líder para convertirse en super líder son los siguientes: • • • • • • • 3 3 3 5 Convertirse en autolíder Ejercer de modelo de autoliderazgo Animarles a que establezcan sus propias metas Ayudarles a crear patrones de pensamientos orientados al autoliderazgo Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo Crear una cultura de autoliderazgo Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos. Claves del Liderazgo de Servicio     Ayudar a los demás a descubrir su espíritu Ganarse y mantener la confianza de los demás Servicio por encima del interés personal Buenos escuchas. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de los líderes de servicio.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 32 El liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás. 34 El Superliderazgo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores. y covertirlos en autolíderes. 35 Peter R. ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. página 375 . Cómo Liderar.

Este es el papel esencial del liderazgo: dar a las personas una razón para persistir y una dirección hacia la cual puedan avanzar con persistencia. tecnología. 35 La dirección de sistemas abarca la dirección de propósito. relaciones.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 33 Lideres de sistemas El líder de la próxima década y probablemente del próximo siglo y también del próximo milenio debe comprender los sistemas y permitir que el conocimiento de los sistemas inspire todo plan y toda decisión. 35 Liderar el propósito Las organizaciones tiene una necesidad continua del sentido de propósito y visión. Atrapados en las cosas absurdas de todos los días. Scholtes (1999). necesitamos que se nos recuerde por qué estamos aquí haciendo lo que estamos haciendo. 36 Liderar la tecnología Por tecnología nos referimos a la experiencia necesaria para dirigir la empresa y estar al tanto de las innovaciones que cambiarán la forma de realizar el trabajo. comunidad y trabajo en equipo. página 376 3 . 36 3 3 3 6 Peter R. Necesitamos un medio para determinar si lo que estamos haciendo como individuos tiene relación en alguna forma con el bien mayor. Cómo Liderar. interacciones y la dirección de un sistema de liderazgo.

37 Los líderes deben insistir en que se derriben las barreras y en que se desarrollen y mantengan unas relaciones interdependientes y de colaboración. página 377 . de la socialización y del trabajo en equipo. 36 Los líderes necesitan creer en los beneficios de la interacción humana. y en capacidad para utilizarla. haciendo del trabajo una fuente de apoyo y sanación.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 34 Los líderes dirigen el establecimiento y mantenimiento de sistemas que tienen a la totalidad de la organización al tanto de la tecnología actual y futura. el trabajo en equipo y la comunidad Desde hace mucho tiempo sabemos que la interacción humana mejora la vida laboral. 36 Liderar interacciones Las interacciones que se dan en la empresa no son solamente de tipo humano y social. 36 Liderar las relaciones. también hay interacciones organizacionales. la calidad y la productividad. Pero la interacción también mejora el trabajo. Cómo Liderar. Scholtes (1999). El líder necesita saber qué tecnología requiere dominar y qué información necesita comprender personalmente. La forma como el líder se 3 3 3 3 7 Peter R.

Es tarea del líder verificar que ocurra el liderazgo. asigna actividades. La dirección se da en muchas formas diferentes.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 35 reúne con las personas. 37 Las huellas del liderazgo El concepto de liderazgo como sistema nos permite tener una segunda perspectiva del liderazgo. página 378 . buscando a los líderes allí donde hay liderazgo. Cómo Liderar.37 Los líderes establecen un ambiente organizacional y sistemas de apoyo en los cuales diversas personas. 38 3 3 3 3 8 Peter R. en distintos momentos. enfoca la planeación y compromete a las personas en la solución de los problemas puede reforzar el aislamiento entre ellas o crear una saludable colaboración. También podemos deducir que hay líderes al encontrar sus huellas en la organización. Pero el liderazgo es también un sistema y un proceso. Scholtes (1999). 37 Liderar un sistema de liderazgo La palabra liderazgo por lo general evoca fotografías de individuos en posiciones de autoridad: la visión jerárquica del liderazgo. se sienten libres para asumir funciones de liderazgo y llevarlas a efecto.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 36 Líderes en organizaciones inteligentes Senge (1990) habla que la nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centran en tareas más sutiles e importantes. los líderes son diseñadores. En una organización inteligente. porque tienen la tarea crucial de integrar la visión. el propósito. son mayodormos porque en el contexto . el pensamiento sistémico y los modelos mentales. los valores. o más ampliamente la integración de todas las disciplinas del aprendizaje.

Drucker (1990). sino que alientan el aprendizaje. Senge (1998).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 37 de la construcción de organizaciones inteligentes ven los individuos comprometidos con esta tarea y describen su sentido del propósito. ayudan a los integrantes de la organización a desarrolar una comprensión sistémica. incapaces de cambiar. porque no son personas que enseñan a la gente a alcanzar su visión. Eso fue lo que le ocurrió a Stalin a Hitler y a Mao y es un lugar común en el estudio de la historia antigua que sólo una muerte prematura salvó a Alejandro Magno de haber terminado en un lamentable fracaso. La Quinta Disciplina. 39 Liderazgo más acción que alarde Drucker (1990) expone que el carisma es . El segundo requisito es que vea el liderazgo como responsabilidad más bien que como rango y privilegio y un requisito final es que sepa ganarse la confianza de los demás. S.40 Lo que distingue pues al líder verdadero del falso son sus metas. en realidad. Páginas 419-422-426 y 438 Peter F. de lo contrario. Truman Talley Books. Los vuelve inflexibles. y la única definición de un líder es una persona que tiene seguidores. Páginas 118-120 Peter F. no habrá seguidores. Gerencia para el Futuro. Gerencia para el Futuro. Drucker (1990). la perdición de los líderes. convencidos de su infalibilidad. El carisma no garantiza de por sí la eficiencia del líder.41 Liderazgo Lateral 3 9 Peter M. A. Ediciones Granica. son maestros. Páginas 118-120 4 0 4 1 . Truman Talley Books.

APEC Díaz. Ortíz y Paulino (2001). puede adoptar algunos hábitos de aprendizaje que ayuden a mejorar sus hábitos de trabajo. No trata de todas las metas posibles sino de la meta de buena colaboración: de obtener resultados cuando usted y otros trabajan juntos. No trata de todo lo que puede hacer un líder autoritario sino de lo que puede hacer usted. Sostienen. que existen cinco elementos básicos para lograr que se hagan las cosas independientemente de trabajar solo o con otros.42 Entrega: Los objetivos que usted se fije influirán en su nivel personal de dedicación Retroinformación: Una estrategia para el aprendizaje es poner a prueba lo que hemos pensado observando los resultados43 • • • • Liderazgo Centrado en Principios Covey (1990). escribió que los líderes del futuro serán personas capaces de diseñar culturas y sistemas de valor basados en 4 4 2 3 Díaz. Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). Quienes tengan la posibilidad de influir en la elección del propósito se esforzarán mas en alcanzarlo Pensamiento: Unas cuantas técnicas sencillas pueden darle más disciplina y enfoque al pensamiento Aprendizaje: El mero hecho de pensar no garantiza la solución del problema. APEC . estos son los siguientes: • Propósito: Es díficil hacer algo bien si no tenemos una idea clara de lo que pretendemos hacer. Usted junto con otros. Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 38 Fisher y Sharp proponen un concepto mediante el cual tienen por objetivo ayudar a lograr que las cosas se hagan cuando trabaja con otros. autor de The Seven Habits of Highly Effective People. Las ideas hay que probarlas poniéndolas en práctica.

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principios. Crear estas culturas representa un desafío tremendamente excitante para los líderes del futuro, personas con visión, coraje y humildad para aprender y crecer.44 Una característica primordial para que un líder ejerza una influencia constante es la pasión por el aprendizaje, o sea aprender a escuchar, a percibir tendencias emergentes, a evaluar éxitos y errores, a escuchar a la conciencia y a respectar los principios. Sin duda, no se resisten al cambio. 44 Hoy en día, se aceleró la revolución del consumidor, los estándares de calidad son más altos, y aumentaron las fuerzas de la competencia. El mercado exige que la organización cambie. Todas las empresas del siglo XXI deben ofrecer mercadería y servicios de alta calidad y, además, proporcionar una entrega rápida y flexible. 44

Si bien miles de organizaciones intentan transformarse para obtener mejores resultados, sólo unas pocas triunfan. La principal razón es la falta de confianza entre la gente. 45 Según se observa a partir de la economía global, los principios como la autoridad, la confianza y la fiabilidad dominan los buenos resultados. Por eso, los líderes más efectivos son los que apuntan a un liderazgo centrado en los principios. Tienen que vivir en armonía

44 4 4 4

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con principios tales como la justicia, el servicio, la equidad, la integridad, la honestidad y la confianza.45 Es posible describir un liderazgo centrado en los principios a partir de tres características básicas:

Explorador. La esencia del espíritu de un explorador consiste en tener visión y misión apremiantes. Esta característica alimenta el entusiasmo de la organización para tener un propósito visionario en nombre de los clientes y los accionistas. Además, une el sistema de valores y la visión a las necesidades de los clientes y accionistas por medio de un plan estratégico. 45

Alineador. Esto significa que la estructura, los sistemas y los procesos contribuyen a lograr la misión de la empresa. La gran ventaja se genera cuando la gente se alinea con la misión, la visión y la estrategia de la empresa. Esto se produce cuando las personas se comprometen a cumplir esta visión y participan para mejorar estructuras y sistemas. 46

45 4 46

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Habilitador. La gente suele tener cualidades inactivas como talento, inventiva, inteligencia y creatividad. Pero, una vez que la persona se compromete con una misión común, comienza a aprovechar las cualidades que tenía adormecidas. Así, el propósito de cada persona se mezcla con el de la organización para servir a clientes y accionistas. 46

CAPITULO III METODOLOGIA
Introducción Este capítulo trata sobre la metodología para la descripción de la población y las técnicas usadas en la selección de la muestra del campo total que contestan cada una de las
4

consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar. validación del instrumento.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 42 preguntas de investigación. Esto implica problemas como los siguientes: Definición de estructuras organizativas Planteamientos de objetivos (misión.      En ese sentido. de manera tal que nuestro propósito es determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA. Hemos efectuado una prueba del modelo. la descripción del instrumento de investigación. visión y valores) Establecimiento de controles administrativos y financieros Captación progresiva de nuevos recursos humanos Definición de líderes (exclusivamente por poder del puesto). procedimiento. análisis y la importancia del estudio con la finalidad de presentar en forma detallada y explícita los resultados de la investigación. cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más . la madurez de los seguidores y evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados La institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones. la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. el problema de investigación que realizaremos en este estudio.

Del total general se tomaron una muestra de siete. la cual actualmente cuenta con doce (12). Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? ¿Cuál es la madurez de los seguidores? ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados? Descripción de la población y la Muestra Para contestar las preguntas del estudio.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 43 profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias. la población escogida fue la plataforma ejecutiva del Instituto Tecnológico las Américas (ITLA). puesto . ejecutivos en total.

Adicionalmente. y a razón de un seguidor por ejecutivo y/o supervisor evaluado. pérdida de clientes y otros desaciertos. transmisión de conocimientos. basado en la creación de sinergia. muy distinto será el destino de la entidad. Si el personal ejecutivo solo muestra importancia a sus propios intereses personales. los seguidores seguirán el mismo derrotero.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 44 que la otra parte no estuvo disponible para completar los cuestionarios. visión compartida. partiendo de la gran importancia que tiene un líder en una organización independientemente cual sea su naturaleza. Sub-Director Ejecutivo Encargado de Software Gerente de Operaciones Gerente de Servicios y Logística Encargado de Hardware Sub-Gerente de Contabilidad Gerente de Contabilidad        Seleccionamos a los altos ejecutivos del Instituto tecnológico de las Américas. Este desinterés se traducirán en aumento de costos de operación. si los líderes demuestran un liderazgo efectivo. depende fundamentalmente de cómo sus líderes pueden guiar el timón del barco para llevarlo por buen rumbo. por ejemplo sí los seguidores . A continuación un detalle de los mismos. despilfarro. el camino hacia el éxito de una organización. Por el contrario.

control y amplía relación.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 45 demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades. es importante agregar que dichos gerentes representan un 80% de la gerencia principal. Descripción del Instrumento de Investigación Los instrumentos seleccionados en este estudio de investigación para el Instituto Tecnológico de las Américas fueron la Herramienta LEAD (Leader Effectiveness and . ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y capacitación del grupo. La muestra de ejecutivos representa el 58. sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación.33% de la gerencia de la Institución. disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación. el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea. No obstante. el líder debe responder reduciendo el control. Sí por el contrario. pero también reduciendo el comportamiento de relación. el grupo demuestra poca madurez. ya que puede dejar al grupo trabajar sólo. porque no se requiere.

Su primera publicación se encuentra en Paul Hersey y Kenneth H. fueron elaboradas por Ronald K.7ma edición. uno de nuestros propósitos fundamentales para su aplicación fue determinar de que manera 4 7 Paul Hersey. Blanchard gracias a una subvención de la Xerox Corporation. S. Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder y la Escala de Calificación del Personal.47 La Escala de Calificación del Personal (conjuntamente con la Escala de Calificación del Gerente). Administración del Comportamiento Organizacional. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. La Herramienta LEAD. (1998).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 46 Adaptability Description). en Training and Development Journal. teorías e investigaciones. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Prentice Hall Hispanoamericana. A. Ambas herramientas fueron elaboradas en el Centro para Estudio del Liderazgo en Estados Unidos. Página 228/334 . “So You Want to Know your Leadership Style?”. Paul Hersey y Kenneth H. Prentice Hall Hispanoamericana. (antes conocida como inventario de la adaptabilidad y el estilo del lider.7ma edición. Leader Adaptability and Style Inventory. Administración del Comportamiento Organizacional. febrero de 1974. Página 228/334 7 4 Paul Hersey. (1998). Hambleton. Con la implementación de los cuestionarios como instrumentos de investigación. LASI) se basa en el modelo de Liderazgo Situacional. A. S. Blanchard. 47 La originalidad de estos instrumentos se demuestran en la forma en que combinan observaciones.

Prentice Hall Hispanoamericana. Validación del instrumento La validación y el diseño de este instrumento ha sido realizada por el Centro para el Estudio del Liderazgo en Estados Unidos por los Doctores Ken Blanchard y Paul Hersey 4 8 Paul Hersey. educacional y en el área de investigación). La Herramienta LEAD elaborada en el Centro para el Estudio del Liderazgo están destinadas a medir tres aspectos del comportamiento del líder: El Estilo La Amplitud o Flexibilidad del estilo Adaptabilidad del estilo. (1998). S. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 47 contribuye el uso del Liderazgo situacional para el desarrollo de los recursos humanos de la organización La Herramienta LEAD consta de 12 reactivos orientados a la descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder y la Escala de Calificación del Personal contiene 10 preguntas con el objetivo de medir la preparación para el trabajo (capacidad) y la preparación psicológica (disposición) en cinco dimensiones conductuales. A. 48    Las ventajas de esta herramienta está basada en lo siguiente: • Un factor correctivo que ajusta respuestas exageradas ya sean positivas o negativas • Apropiadas para los ejecutivos • Una amplía línea de recursos que proporcionan apoyo • Versátil (pueden ser usadas en el campo corporativo.7ma edición. Administración del Comportamiento Organizacional. Página 299 .

Johnson de Administración del Comportamiento Organizacional (Liderazgo Situacional). Análisis estadístico . Además nos aseguramos también de que las personas seleccionadas entendieran que existe una respuesta para cada reactivo. Además se le informó a las personas que no hay tiempo límite para contestar y que las respuestas son estrictamente confidenciales.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 48 co-autores junto al Doctor Dewey E. Se propicio un ambiente tranquilo y libre de distracciones. Cuando las personas seleccionadas terminaron de completar el cuestionario revisamos el mismo. para asegurarnos de que ninguna respuesta quedó vacía. Procedimientos Antes de haber aplicado este instrumento se obtuvo el consentimiento de las personas que lo tomaron. esto creó una actitud positiva entre los Ejecutivos del ITLA que se tradujo en respuestas sinceras y resultados más concretos.. la que más lo definía.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 49 El análisis estadístico de los datos recopilados a través de las encuestas y cuestionarios aplicados fue un análisis descriptivo de la población. la alta gerencia de la Institución. por cientos y promedios. . los programas de capacitación necesarios para mantener la entidad a la vanguardia de los últimos adelantes en el área de gestión y productividad. Este estudio contribuirá a aumentar el material bibliográfico de los estudiantes de ciencias administrativas y sociales que se interesen o quieran especializarse en los temas administrativos y gerenciales que son de vital importancia para el manejo empresarial acorde con los nuevos tiempos. tendrá un elemento práctico para evaluar el desarrollo la gestión administrativa de la misma. el cual se hizo sobre la base de frecuencias. Importancia del Estudio A través de los resultados obtenidos de la aplicación del liderazgo situacional en el ITLA.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 50 Especificaciones para la Construcción del Instrumento de Investigación Apéndice: A Tabla de E Objetivo========> Contenido Capacidad Disposición .

fue determinar cuales son los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos del ITLA. determinar el grado de madurez de los seguidores evaluados.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 51 CAPITULO IV PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Introducción El propósito de esta investigación. Este capítulo presentará los resultados finales obtenidos a través de todo el estudio. A su vez. Los mismos respondieron al estudio descriptivo realizado a través de la aplicación de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal. el grado de adaptabilidad o cambio de estilo de liderazgo según la situación presentada y evaluar si el grado de efectividad de los cambios de estilo. Resultados relacionados con la aplicación de las herramientas Después de haber aplicado los cuestionarios se obtuvieron los siguientes resultados: .

8 34.00 31.80 31.33 31.66 38.80 M4 M3/M4 M3/M4 M3 M4 M3/M4 M4 Modelos de Liderazgo Situacional .00 37.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 52 Tabla 1 Resumen de resultados de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal Ejecutivo y/o Supervisor Perfil De Estilo Estilo Predominante Adaptabilidad Habilidad Promedio Disposición Promedio Madurez Sub-Dir Ejecutivo Enc Software Gte Operaciones Gte Logística Enc Hardware Sub-Gte Contab Gte Contabilidad S1/S3 S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3 S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3 3 2 4 6 7 0 1 34.00 37.20 39.80 32.66 32.66 33.66 34.66 33.

1 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Director Ejecutivo.5 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Hardware. Figura 4. Figura 4.3 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Operaciones.7 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente Contabilidad.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Software.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 53 Los estilos de cada uno de los ejecutivos evaluados pueden verse de acuerdo al siguiente orden: Figura 4. Figura 4.6 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Gerente Contabilidad.4 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Logística. página 53) página 56) página 59) página 62) página 65) Figura 4. página 68) Figura 4. Figura 4. página 71) .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 54 Descripción de los resultados figura 4.1 (Estilos de Liderazgo Sub-Director Ejecutivo) .

el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34 puntos en habilidad y 39. lo cual supone un promedio de madurez M4 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 55 Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Sub-Director Ejecutivo se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S1 (Mucha y Dirección y Poca Ayuda) en un perfil de dos estilos S1/S3 (Véase gráfico 1) Gráfico 1 E tilo P o in s red m ate S b irec r E u o u -D to jec tiv 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.33 en disposición.

este ejecutivo obtuvo una puntuación de 3 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 2) Gráfico 2 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 12 18 24 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 56 La amplitud del estilo del Sub-Director Ejecutivo en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 57 .

lo cual supone un promedio de madurez M3/M4 .80 en disposición. el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 58 Descripción de los resultados figura 4.2 (Estilos de Liderazgo Encargado de Software) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Software se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 3) Gráfico 3 E tilo P o in s red m ate E c ad d S ftw n arg o e o are 7 6 5 Uo s 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 59 La amplitud del estilo del Encargado de Software en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 4) Gráfico 4 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fe ctivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 2 6 12 18 24 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 60 .

el seguidor .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 61 Descripción de los resultados figura 4.3 (Estilos de LiderazgoGerente de Operaciones) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Operaciones se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 5) Gráfico 5 E tilo P o in s red m ate G eren d O erac n te e p io es 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 62 evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 6) Gráfico 6 Grado de Adaptabilidad 24 18 12 Inefectivo 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 4 6 12 18 24 . lo cual supone un promedio de madurez M3/M4 La amplitud del estilo del Gerente de Operaciones en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.80 en disposición.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 63 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 64 Descripción de los resultados figura 4.4 (Estilos de Liderazgo Gerente de Servicios y Logística) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Gerente de Servicios y Logística se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S3 (Véase gráfico 7) Gráfico 7 E tilo P o in s red m ate G eren d S ic sy te e erv io L g tic o ís a 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 Uo s E tilo s s .

66 en disposición.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 65 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 31. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 4 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 8) Gráfico 8 Grado de Adaptabilidad 24 18 12 Inefectivo 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 12 18 24 .80 puntos en habilidad y 32. lo cual supone un promedio de madurez M3 La amplitud del estilo del Gerente de Servicios y Logística en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 66 .

5 (Estilos de Liderazgo Encargado de Hardware) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Hardware se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 9) Gráfico 9 E tilo P o in s red m ate E c ad d H w n arg o e ard are 7 6 5 Uo s 4 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 67 Descripción de los resultados figura 4.

lo cual supone un promedio de madurez M4 La amplitud del estilo del Encargado de Hardware en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa.66 puntos en habilidad y 33.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 68 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 7 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 10) Gráfico 10 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fe ctivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 3 6 7 12 18 24 .66 en disposición.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 69 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 70 Descripción de los resultados figura 4.6 (Estilo de Liderazgo Sub-Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Sub-Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 11) Gráfico 11 E tilo P o in s red m ate S b eren d C n ilid u -G te e o tab ad 6 5 4 Uo s 3 2 1 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 71 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 0 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 12) Gráfico 12 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 0 3 6 12 18 24 .66 en disposición.66 puntos en habilidad y 33. La amplitud del estilo de la Sub-Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. lo cual supone un promedio de madurez M3/M4. el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 32.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 72 .

5 4 3 .5 1 0 .5 0 S 1 S 2 S 3 S 4 E tilo s s .5 2 1 .6 (Estilos de Liderazgo Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S1/S3 (Véase gráfico 13) Gráfico 13 E tilo P o in s red m ate G eren d C n ilid te e o tab ad 5 4 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 73 Descripción de los resultados figura 4.5 3 Uo s 2 .

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 74 En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno. el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 34.20 puntos en habilidad y 38. lo cual supone un promedio de madurez M4 La amplitud del estilo del Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa. este ejecutivo obtuvo una puntuación de 1 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 14) Gráfico 14 G rado de Adaptabilidad 24 18 Ine fectivo 12 6 0 -6 -12 -18 -24 E fectivo 1 3 6 12 18 24 .80 en disposición.

Estos resultados arrojan una madurez promedio M3/M4 (Participar/Delegar). Se calificó el grado de madurez con un máximo de 4 (M4) puntos y un mínimo de 1 (M1) punto para realizar la valoración del promedio de madurez (Véase Tabla 2) y Gráfico 15).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 75 Resultados relacionados con la madurez de los seguidores El promedio de madurez de los seguidores evaluados arrojo un valor de 34. Tabla 2 Resumen de grados de Madurez .48 puntos y el nivel de disposición 34.53 puntos.

00 3.00 37.71 34.66 32.66 34.57 Habilidad 34.00 4.20 241.00 25.00 3.33 31.80 34.66 33.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 76 Ejecutivo y/o Supervisor Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Madurez 4.00 37.80 31.47 Disposición 39.50 4.80 32.66 38.50 3.00 31.53 Gráfico 15 Madurez de los Seguidores Nivel de Madurez 40 35 30 25 20 15 10 5 0 M4 Ejecutivos M3/M4 M3 M3 M4 Enc Hard M3/M4 M4 Sub Gte Gte Conta Contab Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Ejec Madurez Habilidad Disposicion .32 34.66 33.00 3.80 241.00 3.

(Véase Tabla 3 y Gráfico 16) Tabla 3 Resumen de niveles de Adaptabilidad Ejecutivos y/o Supervisores Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio Adaptabilidad 2 4 6 7 0 1 23 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 77 Resultados relacionados con el grado de adaptabilidad El nivel de adaptabilidad promedio de los gerentes a los cuatro estilos del liderazgo situacional y relacionados con las situaciones presentadas en los cuestionarios. arrojo un valor promedio de 3. 2.29 .72 puntos por debajo del mínimo efectivo de +6. es decir.29 puntos.

Grado de Adaptabilidad 0 2 4 6 8 es el estilo de liderazgo S3 (Participar). con una puntuación mínimo 1 (S1) y máximo 4 (S4) para el eje de las Y (Véase Gráfico 17) Gráfico 17 4 3 2 1 0 Sub Dir Ejec Enc Soft Frecuencia de Estilos Estilos de Liderazgo Estilos Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Ejecutivos Gte Contab .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 78 Gráfico 16 Adaptabilidad Gte Contab Sub Gte Conta Ejecutivos Enc Hard Gte Log Gte Oper Enc Soft Sub Dir Ejec Adaptabilidad Así mismo. podemos observar que el estilo predominante de los ejecutivos evaluados. Se calificaron los estilos desde el S1 al S4.

5 2 1.5 3 2. Se calificaron los perfiles de estilos en base a la frecuencia de los estilos (Véase Gráfico 18) Gráfico 18 Frecuencia de Perfiles de dos Estilos Pe rfile s 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 79 Resultados relacionados con el perfil de dos estilos De los perfiles de dos estilos de liderazgo utilizados por cada ejecutivo el más frecuente es el S2/S3.5 1 0.5 0 S1/S3 Sub Dir Ejec S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3 Gte Contab Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Eje cutiv os Perfil . teniendo como segunda opción el perfil S1/S3.

Tabla 4 Resumen de evaluación de Estilos de Liderazgo .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 80 Resultados relacionados con la eficacia o ineficacia de los estilos de liderazgo La calificación de los estilos de liderazgo (eficaces o ineficaces) de acuerdo a la situación presentada en 6 de los ejecutivos evaluados fue presentada como depende (Véase Tabla 4). La razón de este proceder será explicada en el Capítulo 5.

(Véase Tabla 5) .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 81 Ejecutivos y/o Estilo Estilo de Supervisores Predominante Respaldo Sub Dir Ejec S1 S3 Enc Soft S2 S3 Gte Oper S2 S1 Gte Log S3 N/A Enc Hard S3 S2 Sub Gte Conta S3 S2 Gte Contab S3 S1 Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Calificación Depende Depende Depende Efectivo Depende Depende Depende Adaptabilidad 3 2 4 6 7 0 1 Resultados comparativos A continuación presentamos una comparación de los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos en comparación con la madurez de los seguidores y los estilos de respaldo utilizados por cada ejecutivo.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 82 Tabla 5 Comparación de Estilos de Liderazgo Ejecutivos y/o Supervisores Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Estilo Base S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3 Estilo de Respaldo S3 S3 S1 N/A S2 S2 S1 Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4 Para facilitar la presentación . se calificaron los estilos predominantes en la tabla 6 con un mínimo de uno (S1) y un máximo de 4 (S4) para las variables de madurez y estilos de liderazgo (Véase Tabla 6 y Gráfico 19) Tabla 6 .

5 2 1.5 Gráfico 19 Resumen de Estilos Vs Madurez Estilos de Liderazgo 4.4 E tilod s e Rs a o e p ld 3 3 1 3 2 2 1 2 4 .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 83 Calificación de Tabla 5 C lific c n a a ió E c tiv sy je u o /o S p rv o s u e is re S bD E c u ir je E c S ft n o G Oe te p r G Lg te o E c H rd n a S bG C n u te o ta G Cn b te o ta P md ro e io E tiloB s s ae 1 2 2 3 3 3 3 2 3 .5 3 2. No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar). El promedio de estilos Su b G te . seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir).1 M d re au z 4 3 .5 4 3 7 .5 0 D ir Ej ec ta So f pe g d Ha r Lo C on En c C on O te ta b r t Estilo Base Estilo de Respaldo Madurez En c te G te G G Su b Ejecutivos Resumen El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar).5 3 3 4 3 .5 1 0.5 4 3.

57 puntos de madurez de los seguidores.57 puntos en comparación con 2. seguido del S1/S3. La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada).29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo. CAPITULO V DISCUSION Introducción . El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA.43 puntos de promedio de estilos de liderazgo. ejecutivos.43 puntos comparado con un 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 84 de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2. El promedio madurez de los seguidores fue 3. fue de 3. presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3.

tenemos que: . radica en servir de base para una futura implantación del Liderazgo Situacional en el ITLA. Estas herramientas nos ayudaron a denotar los estilos de liderazgo situacional. destacando de esta manera la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo. Conclusiones Tomando en cuenta los resultados obtenidos sobre la Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA. estuvo enfocado en la aplicación del modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 85 El objeto de estudio en esta investigación fue realizar la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional en el ITLA y determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA y el grado de madurez de los seguidores. como forma de aumentar la productividad y efectividad de los directivos de la Institución y al mismo tiempo servir de aporte a futuros estudios prácticos que quieran comprobar los postulados prácticos del Modelo Situacional. a través de las herramientas diseñadas por éstos en el Centro de Estudio para el Liderazgo. La importancia del estudio. La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este estudio estuvo basada en los enfoques situacionales del liderazgo. Nuestro estudio.

No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar) El promedio de estilos de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2. El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA. El promedio madurez de los seguidores fue 3. 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 86 1. seguido del S1/S3). La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada). .43 puntos de promedio de estilos de liderazgo. El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo.43 puntos comparado con un 3. El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar). ejecutivos. fue de 3. presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los 4.57 puntos de madurez de los seguidores. seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir). 2.57 puntos en comparación con 2.

concluiremos con que los estilos promedios utilizados por los gerentes son ineficaces en conjunto. Tomando en cuenta lo expresado en los puntos anteriores. por tal motivo se otorgo una calificación de “depende” . Este factor es importante. estos seguidores son eficaces aún cuando los estilos de liderazgo utilizados por el gerente no sean los más adecuados. No obstante. afinidad u otras relaciones humanas interesantes. Si tomamos en cuenta los estilos de liderazgo que deben aplicarse de acuerdo a la madurez de los seguidores. conjuntamente con sus estilos de respaldo en caso de que no se diagnostique o escoja el estilo adecuado. No obstante a esto. • La comprensión del equipo de trabajo. en razón de que ya sea por razones de antigüedad. ya que existen algunos seguidores que complementan los estilos de sus superiores. no nos fue posible calificar el estilo de liderazgo como inefectivo o efectivo en 6 de los ejecutivos evaluados. existen algunos factores que se deben tomar en cuenta para realizar la calificación: • La capacidad de diagnosticar cuando debe utilizarse el estilo adecuado (amplitud de estilo • La capacidad de modificar el estilo de acuerdo a la situación presentada (adaptabilidad). .Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 87 5. los estilos de liderazgo utilizados para manejar a los seguidores se califican como ineficaces o eficaces de acuerdo a la madurez de los subalternos.

quien define la parte creativa de la misma y es el cerebro de todos los programas educativos y de ventas del Instituto. . Aunque observamos que entre los estilos de respaldo existe la gerencia eficaz para los niveles inferiores. La Institución es liderada por el Director Ejecutivo. sino que busca un equipo gerencial que pueda sacudir la Institución de la crisis de liderazgo (problemas gerenciales y administrativos) y que puedan armonizar la organización y llevarla a una etapa de crecimiento por dirección. El perfil de la Institución es de una unidad gubernamental dedicada al desarrollo de recursos humanos en capacidades tecnológicas para atraer inversión extranjera. los estilos practicados por los ejecutivos pertenecen a sus formas de ser más profundas y a la aplicación del sentido común. Cada uno actúa de acuerdo a como cree mejor. donde todos sus sistemas están en una fase de previa elaboración. también pudimos darnos cuenta de ninguno de los ejecutivos evaluados utilizaba el estilo S4. En ese tenor. Ahora bien. teniendo en cuenta los niveles de madurez que promedio estaban entre M3/M4.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 88 Recomendaciones Actualmente el ITLA es una organización en crecimiento. El líder máximo no puede realizar todas las cosas solo. obteniendo un estilo promedio S3. Este estilo es propio de los niveles jerárquicos medios donde es más común la participación y la delegación.

Es importante que la Institución pueda capacitar a sus ejecutivos y seguidores en la aplicación del liderazgo situacional. implica que si los gerentes se convierten en líderes situacionales. los seguidores sabrán que su comportamiento definirá el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes y no habrá una discrepancia entre el desempeño proyectado y la actitud del supervisor.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 89 En ese orden recomendamos lo siguiente: 1. Aplicación de correctivos y disciplina constructiva La capacitación de los ejecutivos y los seguidores. Desarrollo de los recursos humanos Administración eficaz del desempeño Administración y liderazgo de equipos Manejo de conflictos Administración de cambios. Visto el nivel de madurez de 7 seguidores recomendamos: . Entre estas podemos mencionar: • • • • • • 2. ya que esta herramienta sería utilizada como una base para manejar diferentes situaciones gerenciales de manera productiva.

Esto traería como consecuencia una retroalimentación o grado en que los seguidores serían sinceros con el supervisor y se discutirían las distintas percepciones y el modo de mejorarlas. permitiría aplicar a los seguidores la herramienta LEAD Otro. La implantación del Liderazgo situacional. permitiría ayudar a los seguidores a saber manejar un descenso en el ciclo de desarrollo (principalmente en los cambios de posición). . ya que la amplitud de estilos no son tan importantes para la eficacia como la adaptabilidad. 2. donde se pasa de ser un seguidor capaz y dispuesto. la amplia gama de los mismos no garantiza la eficacia. Aunque los líderes tengan varios estilos (que no es el caso del ITLA). La implantación del Liderazgo situacional. El nivel de adaptabilidad promedio estuvo por debajo del mínimo eficiente para un grado de adaptabilidad. Esto tiene las siguientes implicaciones: 1. a un seguidor incapaz e inseguro. cuyo propósito es determinar la discrepancia entre la autopercepción y la percepción de los demás.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 90 1.

o un estilo básico y otro de respaldo. ya que existe una segunda opción para el estilo deseado. seguido por el S1/S3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 91 2. el ejecutivo no actúe con el estilo eficaz. Hersey y Blanchard. es muy difícil que sepa como actuar conscientemente para lograr una mayor efectividad. nos dicen que no utilizar el diagnóstico correcto no implica el fracaso del líder. Los resultados obtenidos indicaron que el perfil de dos estilos predominante fue el S2/S3. pues no conocen la naturaleza de los demás estilos. un entrenamiento a los ejecutivos sobre el liderazgo situacional. incluye un estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles. La capacidad de diagnosticar. El perfil de dos estilos. Es muy posible que si los gerentes tienen un grado de adaptabilidad bajo. permitirá a los ejecutivos utilizar el primer o segundo estilo más conveniente de forma consciente y sin escoger el estilo menos eficaz. Por tales razones. escoja el equivocado para cada situación. cuando los seguidores experimenten una regresión (del M3 al M1 por ejemplo). . conjuntamente con la importancia de la capacidad de diagnóstico (determinar la situación y preparación del seguidor para utilizar el estilo adecuado). básicamente por dos razones: • Como ejecutan su estilo principal de manera natural. • Es muy posible que si tiene una gama de estilos que aplica de manera inconsciente.

diseñado por Peter Drucker49 49 Peter F. el concepto desarrollado por el Centro para el Estudio del Liderazgo.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 92 El perfil de dos estilos S2/S3 tiende a funcionar bien en el trabajo con gente en los niveles medios de preparación. no obstante es importante incluir como parte del entrenamiento de los gerentes en liderazgo situacional. Las recomendaciones realizadas sobre las conclusiones dos y tres son aplicables a este punto. Este concepto es una adición útil al programa de Administración por objetivos (APO). 1964 . El perfil de dos estilos S1/S3 es eficaz al trabajar con niveles de escasa o de moderada a levada preparación.Druicker. los gerentes que utilizan este estilo tienden a etiquetar a sus seguidores respaldando a sus “parciales” y controlando y supervisando estrechamente a sus contrarios. Según estudios efectuados por el Centro para el Estudio del Liderazgo. sin embargo tiende a ser ineficaz manejando problemas disciplinarios y grupos de escasa preparación. Harper and Row. Nueva York. denominado Contrato de Estilo de Liderazgo. The Practice of Managment.

es necesario realizar un proceso de diagnostico organizacional que incluya lo siguiente: • • • • • Evaluación de los seguidores en relación con sus superiores (tiempo de trabajo. (excepto la Gerente de Logística). afinidad y otras).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 93 La combinación del establecimiento de objetivos y el logro de consenso sobre los criterios de desempeño en un programa APO para un liderazgo apropiado puede lograrse a través de los siguientes pasos: • • • • • Establecer los objetivos y los criterios de desempeño Acuerdo sobre los objetivos y criterios de desempeño Introducción del liderazgo situacional Completar la adecuación del estilo a la madurez Reunión para compartir los datos de la adecuación del estilo a la preparación Para evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados. es necesario evaluar los criterios descritos en dicha conclusión. Para realizar dicha evaluación. datos personales. Resultados de evaluaciones de desempeño Uso de Herramienta LEAD Otro de evaluación de seguidores a ejecutivos Índices de rotación de personal (Si aplican) Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos .

Habría que verificar las metas. aunque la técnica como soporte operacional tenga prioridad. Esto tiene evidentemente un costo. . aunque la títicas profundamente necesarias. ya que esto representa una nueva partida presupuestaria que hace competencia con la capacitación técnica del personal docente. pero debe evaluarse a la luz de una consulta con personas especializadas los beneficios de convertir al ITLA en una organización que aprende dentro de un período determinado.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 94 Implicaciones • La Capacitación de los ejecutivos en liderazgo situacional y gerencia tiene como implicación principal el diseño de una estrategia de recursos humanos que conlleva un rediseño de la política de recursos humanos y un factor importantísimo que es el costobeneficio. • La aplicación de estas herramientas serían llevadas por un consultor o firma especializada en asuntos administrativos. visión y misión del negocio y conciliar estas dos políticas profundamente necesarias. de manera que se mantenga sobre la competencia y pueda competir inernacionalmente de tú a tú con Instituciones académicas de prestigio internacional.

Ahora bien. la conciencia de manejar varios estilos. de manera que el ITLA pueda competir con Instituciones académicas internacionales. mostrando en cada una de las conclusiones los beneficios y las técnicas de dicho modelo. Esto tiene evidentemente un costo. de manera que pueda evaluarse objetivamente el mismo. podrá hablarse de una implantación del Modelo de Liderazgo Situacional como herramienta de aumento de productividad y calidad. . sirva de entre la Dirección Ejecutiva y los demás departamentos de la Institución con el objetivo de crear sinergia efectiva. por lo menos en cuanto a calidad de enseñanza. es necesario que el ITLA convierta la función tradicional de recursos humanos en una verdadera gestión estratégica que contribuya a desarrollar las técnicas administrativas que permitan solventar la burocracia gubernamental de la Institución. precio y tiempo del proyecto. para que todo este marco teórico sea llevado a la práctica y se compruebe la eficacia del mismo. podría solicitarse una propuesta que indique los beneficios. No obstante.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 95 • La aplicación de las herramientas LEAD. • Las implicaciones antes descritas se relacionan con la implantación se relacionan con la implantación del Liderazgo Situacional. el mejoramiento del grado de adaptabilidad. desarrolle planes estratégicos de capacitación y compensación. Solo cuando esta gestión de recursos humanos sea proyectada entre los objetivos principales del ITLA.a implica que un consultor o firma especializada en asuntos administrativos lleva a cabo el proyecto. sea un apoyo en la búsqueda y retención de los recursos humanos estratégicos.

lo cual no puede ser calificada de representativa. tomando en cuenta las diferentes maneras de actuar de los gerentes. Tamaño de la muestra: la muestra se limitó a una parte de la plantilla ejecutiva. existen varios factores a tomarse en cuenta para efectuar dicho juicio. de la madurez del grupo y características de los subordinados. son las siguientes: 1. 3.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 96 Limitaciones de la investigación Las limitaciones de la investigación que impiden la generalización de los resultados. Al ser un trabajo monográfico no se realizaron ningún tipo de análisis estadísticos para soportar la validez de la investigación Los hallazgos de esta investigación demuestran que los ejecutivos del ITLA toman decisiones dependiendo de la situación. de las características de la tarea y del tiempo disponible. de su propia capacidad y aptitudes . . ya que según lo explicado en el punto 5 de la conclusiones. 2. según las circunstancias dadas. No se efectuaron pruebas sobre los estilos de liderazgos predominantes para determinar si son en realidad efectivos o inefectivos.

_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www. A.W. Administración del Comportamiento Organizacional.fortunecity. S. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ . 7ma edición. Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. Achua (2002).Norton.com http //: www. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Robert N. 2002. W. Liderazgo. (1997) The Norton History of the Human Sciences. (1998). New York. Lussier y Christopher F.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ R. Scholtes (1999). Prentice Hall Hispanoamericana. Thompson and Learning _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter R. Cómo Liderar.Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 97 REFERENCIAS _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Paul Hersey.monografías. Teoría-AplicaciónDesarrollo de Habilidades. Smith.

Ediciones Granica. A _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www. Drucker (1964).liderazgoymercado. Ortíz y Paulino (2001). Senge (1998). Nueva York. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Díaz. Truman Talley Books. Drucker (1990).Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 98 _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. Harper and Row _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). APEC _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter M. La Quinta Disciplina.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ . Gerencia para el Futuro. The Practice of Management. S.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA 99 .

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