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Psicologia de Grupos - Liderazgo

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03/18/2013

Liderazgo

Lider: anglicismo que significa dirigir, conducir, guiar. El líder sería el que sirve de guía, de cabeza pensante dentro de un grupo. Liderazgo: Según Etzioni, es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Este proceso implica una relación interpersonal asimétrica entre uno que ejerce un tipo de influencia y otros que son influidos con mayor o menor conciencia. La distinción más tradicional clasifica a los lideres en formales e informales: LIDER FORMAL: individuos influyentes que ocupan cargos de prestigio o autoridad. Forman parte de estructuras jerarquizadas y disponen de mecanismos formales para asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores ( sistema de sanciones y recompensas). Cuentan con poder formal e informal. LIDER INFORMAL: miembros grupales capaces de influir en el resto del grupo. Solo poseen poder informal.

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De las primeras investigaciones sobre el liderazgo, surgió el enfoque de rasgos de Yukl y Van Fleet, quienes consideran que el líder debe poseer unas determinadas cualidades: Inteligencia: capacidad intelectual por encima de la media, siempre y cuando la diferencia no sea muy notable. Personalidad: ingenio, integridad, autoconfianza« Características físicas: La edad, el sexo, la altura o la constitución física mostraron reacciones contradictorias respecto a la capacidad de liderar. No son características determinantes ni son las únicas a considerar, aunque el sexo sí es determinante en cuanto a la eficacia de liderar. Los miembros grupales favorecen la elección de un líder masculino antes que uno femenino. En grupos mixtos, los hombres emergen como líderes antes que las mujeres. Las mujeres son más eficaces en el desempeño del rol de liderazgo cuando éstos vienen definidos en términos menos masculinos. La expectativa de género estereotípico permite afirmar que las mujeres lideran con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres hacia tareas grupales, adoptando aquéllas actitudes más democráticas y participativas. Habilidad supervisora: aunque está relacionada con posición jerárquica del sujeto, no determina la eficacia en la tarea de liderar. Este tipo de líder es mas hablador y extrovertido, aunque la eficacia grupal es menor Valores morales y éticos: los líderes que poseen un razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los miembros del grupo.

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Las teorías sobre el liderazgo se enriquecieron al introducir el concepto de estilo de liderazgo.

Estilos de liderazgo
El tipo de persona que ejerce una posición de liderazgo está determinado tanto por los atributos personales como por los objetivos, circunstancias y características de los propios seguidores. Los estilos de liderazgo se define como la conducta habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos. Su estudio emana del enfoque conductual. Clasificaciones clásicas Las clasificaciones de estilos de liderazgo más clásica proviene de los estudios de Lewin y colaboradores, y distinguen entre estilo autocrático, democrático y permisivo.

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Estilo autocrático: propio de grupos con posiciones sociales bien estructuradas. El líder centraliza su
poder el poder de decisión ayudado de un aparato de dirección escalonado jerárquicamente. Su actitud incluye conductas enérgicas y estrictas, control de la disciplina y dirección firme. Se define por la teoría X: ´ustedes harán esto y aquelloµ. Existe un subtipo de este estilo: el estilo burocrático, se caracteriza por un autoritarismo no concentrado en un líder dominante, sino en un conjunto de autoridades cualificadas. Se definen reglas y procedimientos para sustento de la autoridad. ´ustedes deben hacer esto y aquelloµ.

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Estilo democrático: este líder utiliza sistemas parlamentarios y la toma de decisiones en grupo. Se da
en grupos que sociales cuyos miembros poseen parecidos o mismo estatus y desarrollan comunicaciones horizontales. Estilo encuadrado en la teoría Y, en el enfoque humanista, que se basa en la eliminación y/o modificación de los elementos que impidan el desarrollo y participación de las organizaciones sociales. Existen dos subtipos: El liderazgo carismático, basado en el carisma del líder, quien proyecta en los demás un deseo de identificación con sus valores, formas de pensar y actuar: ´nosotros podemos hacer esto y aquelloµ. Por otro lado está el líder persuasivo, quien hace un uso inteligente de su capacidad de influir en los demás, intentando convencer sutilmente por medio de palabras, espera gratitud por parte de sus seguidores, se autoexige flexibilidad y escucha activa, busca apoyo individual: ´ustedes pueden hacer esto y aquelloµ

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Estilo permisivo: el líder facilita información básica para tomar decisiones sin hacer valer su autoridad
de influencia en el proceso. Las decisiones se dejan al dominio del grupo. Se trata más bien de una actitud de no liderazgo.

La universidad de Michigan propone cuatro sistemas que describen diferentes estilos de liderazgo: -

Autoritario ² explotador:

el que emplea el miedo, la coacción, castigos y muy ocasionalmente, alabanzas. Fuerte dispositivo de control y disciplina. Fuertemente jerarquizado, las decisiones se toman en la cúspide,

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Autoritario benevolente : usa alabanzas y castigos potenciales o reales en caso de desobediencia o
negligencia.

Consultivo: utiliza alabanzas, castigos ocasionales y de forma limitada, permite la participación en la planificación y control de tareas.
usa el reconocimiento económico y de las alabanzas ante los resultados positivos. La dirección confía en sus colaboradores y les reconoce sus acciones. La información fluye por toda la empresa, creando una atmosfera de buenas relaciones.

Participativo:

Está demostrado que los estilos democráticos y/o participativos son los más eficaces, sobre todo a largo plazo. La eficacia se refiere tanto al nivel de participación grupal como al de satisfacción de los miembros. Ante un sistema autocrático de liderazgo se observan síntomas de frustración en los seguidores, por una parte se aprecian fuertes señales de odio y agresión, que nunca se dirigen al líder, sino contra los propios compañeros. Se constatan conductas limitadas, desinterés, apatía y tendencia a huir. El grupo no llega a crear una verdadera conciencia grupal. El rendimiento suele ser muy alto al principio, pero a la larga disminuye a causa de la frustración generalizada. Bajo un estilo democrático, los seguidores muestran relaciones recíprocas positivas entre ellos y el líder, el cual es percibido como un igual, pero con elevado respeto. La conciencia de grupo es relativamente fuerte y se refleja en expresiones de colectividad no individualistas. El rendimiento es algo más bajo a los obtenidos en primer momento por grupos bajo un sistema autoritario, aunque el trabajo muestra una mayor originalidad y creatividad, debido a la posibilidad de expresar ideas libremente. Finalmente, ante un estilo permisivo de liderazgo, los resultados muestran bajo rendimiento global. El efecto que produce es una desorganización grupal unida a una falta de interés provocada por imitación de la actitud de líder.

Clasificaciones bifactoriales de los estilos de liderazgo. La Universidad de Ohio define varios estilos de liderazgo en función de las dimensiones de: - Consideración: Interés por las relaciones humanas u orientación por las personas - Iniciación a la estructura de interés por el trabajo u orientación por las tareas Plantean que el líder eficaz es aquel que se comporta con los demás de manera considerada pero que, sin embargo, proporciona las estructuras necesarias para permitir que se realicen las tareas de grupo. Lo que distingue a este fenómeno del anterior es la visión de continuidad conductual, de forma que los estilos se conciben como formando parte de un todo continuo, no separadamente. La rejilla gerencial o malla directiva es una clasificación de estilos de liderazgo basadas en similares dimensiones básicas. Estas dimensiones aluden por un lado, al grado de interés mostrado por la producción o tarea (IPR), y al grado de interés mostrado por las personas o relación (IPE). Cada factor es dividido en 9 puntos, dando lugar a 91 posiciones. A diferencia del modelo anterior, se parecía con mayor precisión la idea de estilo continuo, formado por dos polos opuestos. Estilo 1.1: Liderazgo empobrecido: Bajo en IPR (grado de interés mostrado por la producción o tarea) y bajo en IPE (grado de interés mostrado por las personas o la relación). Esta forma de liderazgo se basa en asignarles tareas a la gente y dejarla sola. El interés por el grupo y los objetivos es mínimo. Las personas bajo este tipo de liderazgo se limitan a dejar pasar el tiempo sin complicarse. Actúan bajo la ley del mínimo esfuerzo, prevalece en ellos un sentimiento derrotista. Estilo 9.1: Liderazgo de tarea: Alto IPR y bajo IPE: El líder procura que los factores humanos interfieran los mínimo posible en la producción, asume todas las responsabilidades y decisiones del grupo a cambio de que sus seguidores realicen los planes, deseos y órdenes del líder sin objeciones. Los trabajadores son simples herramientas para lograr la eficacia de sus fines y de la empresa, están sometidos a sistemas rígidos de control. La gente así dirigida, de forma autoritaria y enérgica actúa sin voluntad. Este sistema reproduce el tradicional sistema jerárquico taylorista, donde unos pocos piensan y otros muchos ejecutan Estilo 5.5: Liderazgo de punto medio: moderado en IPR e IPE. Estilo a mitad de camino entre el interés por la producción y las personas. Se intenta equilibrar las necesidades de producción y la motivación del grupo. Se suele actuar por la vía de la comunicación eficaz y la motivación personal para el cumplimiento de los objetivos laborales. Estilo 1.9: Liderazgo de club de campo: Bajo en IPR y alto IPE. Estilo contrario al líder 9.1. En este caso se dejan de lado los objetivos de la empresa y se tiene una cuidadosa consideración a las necesidades de las personas. Este líder prefiere explicar antes que mandar, pedir antes que ordenar, y suele actuar como modelo en aquellos trabajos difíciles de realizar. Estilo 9.9: Liderazgo de equipo: alto IPR e IPE. Gracias a este líder, el rendimiento del grupo es elevado, pues los seguidores se sienten integrados en un grupo eficaz y comprometido con la empresa. Una dirección de esta naturaleza solo es posible cuando los intereses generales del grupo son compatibles con los personales y van encaminados a satisfacer tanto metas de actuación como necesidades individuales. Difiere del líder 5.5, quien no manipula al grupo para mantenerlo moderadamente satisfecho y productivo al mismo tiempo. Tampoco utiliza a las personas como piezas de un gran sistema social, como el líder 9.1m y se aparta de las acciones directivas que pasan por alto los objetivos de producción, como el líder 1.9

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McGrath define un ciclo de conductas en el líder compuesto por dos funciones distintas: La función diagnostica, que se centra en el control del entorno y en el conocimiento de las tareas o análisis de las acciones más incidentes en el logro de dichas metas, y la función de ejecución, cuyo objetivo es ayudar al grupo a usar mejor sus recursos en el trabajo. La función de ejecución puede poner en marcha dos tipos de acciones: - Acciones internas, dirigidas al funcionamiento interno del grupo, creando condiciones adecuadas para incrementar la motivación o mejorando las relaciones interpersonales sin inferir en las tareas laborales. Estas acciones normalmente se apoyan en sistemas externos de recompensa y castigo. - Acciones externas, orientadas al medio ambiente del grupo. Se encargan de crear un diseño de trabajo adecuado y un sistema de control y de recompensas organizacionales que fomente la motivación intrínseca.

TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
El liderazgo situacional pone énfasis en los determinantes situacionales y en el comportamiento contingente del líder. Fiedler en su teoría del apareamiento de líderes, formula el primer modelo contingente situacional de liderazgo. Elabora un cuestionario para evaluar el estilo de liderazgo denominado cuestionario LPC (compañero de trabajo menos preferido en inglés). En función de los resultados estaremos ante un líder orientado a la tarea (LPC bajo) u orientado a las relaciones interpersonales (LPC alto). Para el primer tipo se alcanza una mayor elección de adjetivos negativos que positivos (duros y blandos respectivamente). Para ir en busca del liderazgo eficaz habrá que emparejar correctamente los estilos de liderazgo con las características de la situación. Entre los factores situacionales se sitúan los siguientes, que combinados entre sí originan 8 posibles situaciones: - Naturaleza de las relaciones entre líderes: Grado de respeto, confianza y seguridad que los subordinados procesan al líder. Puede tener dos valores: malo y bueno. - Estructura de la tarea: Grado ene l que están sistematizados los puestos y definidas las tareas. Puede tener dos valores: sí y no. - Poder legítimo del líder: Grado de influencia que el líder tiene sobre contrataciones, despidos, sanciones«Valores fuerte y débil Cuanto mejor sean las relaciones entre líder-seguidores, más estructurada está la tarea y más fuerte el poder, el control, y la influencia del líder. Variables situacionales Relaciones con el Líder Estructura de la tarea Poder legítimo

I
B S F

II
B S D

III
B N F

IV
B N D

V
M S F

VI
M S D

VII
M N F

VIII
M N D

Las situaciones I, II, III, VII y VIII, los líderes orientados a la productividad alcanzan mejores rendimientos. En las situaciones IV, V y VI, los líderes más democráticos obtienen un rendimiento más elevado en situaciones moderadamente favorables. Las puntuaciones que una persona obtiene en el LPC van a determinar el tipo de situación para la cual se es más eficaz. Los puntos fuertes de esta teoría se resumen en que presta atención a tres variables importantes, que son la naturaleza de la tarea, el estilo del líder y las relaciones con los seguidores. Siguiendo con las teorías situacionales, Hersey y Blanchard postularon la teoría del ciclo de la vida. Estos autores proponen que la óptima cantidad de la conducta orientada a la tarea (organizar roles, explicar actividades, establecer organizaciones)y a la relación (mantener relaciones, canales de comunicación y dar apoyo emocional) depende de la madurez de los subordinados. Se debe respetar la madurez del grupo, referida al deseo y a la capacidad de las personas de asumir responsabilidades y de dirigir su propia conducta. se mide por la competencia (madurez técnica) y disposición (madurez psicológica). La madurez técnica se refiere a poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar correctamente las tareas y funciones sin tener la necesidad de ser instruidos o enseñados. La madurez psicológica alude a la motivación intrínseca para hacer algo sin necesidad de ser estimulados o alentados externamente.

Las etapas de la madurez son: Etapa M1: La preparación profesional y el desarrollo personal no permite a los seguidores adquirir responsabilidades (ni pueden ni quieren) Etapa M2: Los seguidores se sienten motivados pero no tienen conocimientos ni técnicas para asumir responsabilidades Etapa M3: Los seguidores pueden acarrear responsabilidades pero no quieren Etapa M4: Los seguidores quieren y pueden hacer lo que se les asigna.

Si seguimos la clasificación de Fiedler y la combinamos con las dos dimensiones anteriores (iniciación y consideración), da lugar a cuatro estilos de liderazgos: E 1 Ordenación: Conducta directiva de supervisión. El líder define los roles e indica a sus seguidores cuándo y qué tareas realizar. E 2 Persuasión: El líder tiene una conducta directiva de controlar las acciones pero a la vez de apoyo moral. E 3 Participación: El líder y los seguidores participan en la toma de decisiones, siendo la función principal del líder la de facilitar y comunicarse con ellos. E 4 Delegación: El líder brinda muy poca dirección y apoyo al grupo. No necesitan estructural y planificar tareas.

Teoría del camino ² meta de House
El papel del líder es proporcionar a los subordinados apoyo suplementario, que no encuentran en el ambiente, para que aumenten su motivación, alcancen metas específicas y grupales, obtengan recompensas y se sientan satisfechos. El líder clarifica conductas, proporciona criterios de rendimiento y elimina obstáculos. Las dos dimensiones que intervienen son: la consideración y la estructura de la tarea. Los factores situacionales son la capacidad de los seguidores y los tipos de tareas: - El líder orientado a la tarea será eficaz si la tarea es poco estructurada - El líder orientado a las relaciones mostrará su eficacia en tareas aburridas, aversivas, etc.«

Modelo normativo de Vroom Y Yetton. Enfoque situacional:
Tiene por objeto determinar el grado en que los subordinados deben participar en la toma de decisiones. - El líder debe controlar las decisiones grupales - La participación de los miembros en la toma de decisiones aumenta su compromiso, pero también el tiempo y el coste - Un grado adecuado de participación mejora la calidad y la aceptabilidad de la decisión - La calidad de la decisión depende de la calidad de la información - El proceso de decisión se representa como un árbol de decisión con siete contingencias que llevan a cinco estilos de liderazgo Liderazgo basado en el carisma: Los líderes carismáticos son personas que se hacen significativas para otros, es decir, tienen una combinación de encanto y magnetismo personal que contribuyen a una notable capacidad para conseguir que otras personas respalden y promuevan su visión de las cosas: Tipología: - Visionario: a través de la capacidad de comunicación, el líder carismático enlaza las necesidades de los seguidores con las metas grupales - Basados en la crisis: en periodos de crisis grupal, el líder se erige como salvador comunicando claramente las acciones a tomar y cuáles serán sus consecuencias

ETAPAS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO

ESTAPA 1 -Detectar oportunidades inexploradas y deficiencias en la situación actual. -Alta sensibilidad frente a las necesidades de la audiencia. -Formulación de una visión estratégica idealizada.

ESTAPA 2 -Comunicar la visión. -Expresar el statu quo como inaceptable y la visión como la alternativa más atractiva. -Apoyarse en la motivación para guiar a los seguidores.

ETAPA 3 Construir la confianza mediante el éxito, la pericia, el riesgo personal, el auto sacrificio y la conducta no convencional

ESTAPA 4 Demostrar los medios para alcanzar la visión mediante el ejemplo, la motivación y las tácticas no convencionales

Liderazgo transaccional y transformacional
Transaccional: El líder ayuda a los seguidores a determinar lo que debe hacer para lograr los resultados deseados: producir mejor y más, reducir costes, etc. Transformacional: Expresando la visión, el líder convence y motiva intrínsecamente a sus seguidores a trabajar duro para lograr los objetivos previstos.

Enfoque interactivo transaccional
Factores que describen el liderazgo transaccional: La estimulación intelectual, la dirección por excepción, la consideración individualizada, recompensas contingentes y el carisma. Este tipo de líder se caracteriza por tener capacidad comunicativa y decisional, sus funciones son la de buscador de caminos y creador de mapas. Entiende el liderazgo como el resultado de la interacción y transacción entre líder y seguidores Pone énfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Se caracteriza por dos factores: - Recompensas contingentes: intercambio de premios por esfuerzo - Dirección por excepción: se interviene si no se consiguen los resultados

Enfoque Interactivo transformacional de BASS
Estudia el efecto del líder sobre los seguidores, que sienten confianza en él y se motivan para conseguir resultados superiores. Los componentes que utilizan son: - Influencia idealizada (dan ejemplo) - Motivación inspiracional (proporcionan retos atractivos) - Estimulación intelectual (estimulan la innovación y creatividad) - Consideración individualizada (mentor y entrenador)

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