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ORGANIZACIÓN MATRICIAL

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ORGANIZACIÓN MATRICIAL La organización matricial consiste en el desarrollo de funciones de distinta naturaleza, tipo matriz, que pueden realizar los

trabajadores de una Región. La primera entrada de las funciones se refiere a un trabajo eventual y específico, y, la segunda entrada de ellas se refiere a un trabajo permanente y general. Se trata de un diseño estructural que permite la creación de comités o grupos de trabajos, limitados a un tiempo relativamente corto y que no están considerados en la organización formal Regional, con el objeto de cumplir un proyecto específico que les ha sido encargado. Los comités o grupos de trabajo mencionados son dirigidos por una persona distinta a los Directores o Gerentes Regionales, pudiendo ser asesores internos o externos, y, se encuentran integrados por personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales, asignados al proyecto por un período limitado. El director del comité o grupo de trabajo responde directamente a quien lo nombró, que puede ser el Presidente Regional o el Gerente General Regional, pero debe realizar coordinaciones con las Direcciones y Gerencias Regionales, sin tener dependencia de éstas, con el objeto de evitar conflictos que se pudieran presentar por trabajar con personal de éstas. El personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales, tiene doble dependencia mientras dura el proyecto específico, primero con el jefe del comité o grupo de trabajo establecido que se constituye en su jefe solamente para el cumplir con el encargo recibido, y, segundo con los Directores o Gerentes Regionales, que son sus jefes permanentes. En consecuencia, el personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales comparte su tiempo de trabajo, entre su puesto habitual permanente y su asignación al proyecto específico. Este personal debe responder eficaz y eficientemente tanto por el trabajo habitual que desarrolla como por aquel encargado en el proyecto específico. La organización matricial responde a dos necesidades. La primera se refiere a las necesidades de especializar las actividades de los trabajadores de las Direcciones o Gerencias Regionales con experiencias técnicas permanentes. La segunda se refiere a la necesidad de trabajadores con habilidades especiales durante un tiempo determinado y precisado, que permitan completar satisfactoriamente un proyecto específico.

Cuadro de Mando Integral

La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros. desde la definición a la implantación). variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia. en que está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos. cliente. que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido. crear valor para la sociedad. los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía. interna y aprendizaje/crecimiento. como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS). por el contrario. frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere. Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral. precisamente. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro. representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases. por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera. La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. que es. es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas. por tanto. El Cuadro de Mando Integral (CMI). Por otro lado. La periodicidad de los CMO puede ser diaria. es decir. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. . si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. semanal o mensual.El Cuadro de Mando Integral (CMI). Tipos de Cuadros de Mando El Cuadro de Mando Operativo (CMO). es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico. Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence.

Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. En el caso de la empresa que compite en coste. No obstante. Por ejemplo. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral . debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. además de la perspectiva de clientes. no son "obligatorias". si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas. es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y. posiblemente los indicadores de productividad. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. calidad e innovación de procesos sean importantes. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir. Por ejemplo. más concretamente. Para cualquier estrategia. sino también a la financiera. mejor. por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. una perspectiva de consumidores. Pero sin un modelo de negocio apropiado. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva. Para ello.La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o. una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna. y si son menos. como resultado. en los segmentos de mercado donde quiere competir. los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

no sólo de la dirección. se utilizan tres fases. las cuales son: el diagnóstico institucional. aunque es verdad que cada una de estas actividades a contribuido individualmente con este proceso. En este sentido diremos que estos elementos que suelen ser tan utilizados pueden ser los manuales operativos. La segunda fase del proceso de control de gestión es la identificación de procesos claves. entre muchas otras actividades. y al mismo tiempo. También tiene por tarea analizar las normas. Sistemas de control de gestión Dentro de los sistemas de control de gestión podemos encontrarnos con una gran variedad de técnicas y elementos que suelen aplicarse en la gestión del proceso. identificando aquellos fuertes y las debilidades internas para que de esta manera los resultados productivos se encuentren facilitados. Para poder entender de mejor manera este concepto. lo que quiere decir. las inspección. los análisis constitucionales en la control de gestion están orientados hacia el análisis estratégico de la empresa. Como bien hemos dicho. no solo a la dirección formal cono que a también a factores claves en cuanto a todos los recursos que se encuentran disponibles en una empresa. sino también de cómo alcanzarlo. diremos que para el diseño y desarrollo del control de gestion. sino también al largo plazo. dentro del área administrativa en una empresa. los sistemas financieros. Dentro del proceso que corresponde al control de gestion se especifican dos conceptos comúnmente aceptados en el ámbito empresarial ya que por una parte se considera al control de gestión como una necesidad inherente en cuanto al proceso direccional. Una vez el CMI está en marcha. establecer si las condiciones para la ejecución del sistema propuesto son las correctas. Por lo general. debemos considerar el desarrollo del mismo se lleva a cabo en el área administrativa de cualquier empresa. por el contrario. aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. el CMI actúa como un sistema de control por excepción. La última de las fases es el diseño del sistema de indicadores. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo. También. y por la otra parte un paradigma algo más integral relacionado. El control de gestion no actúa sobre la totalidad de los procesos de una organización. que se realiza luego de conocer el estado en el que se encuentra el sistema a controlar. En este caso. e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo. y en este caso debemos decir que un indicador se define como el vínculo que hay entre las variables cuantitativas que nos permiten analizar la situación y las tendencias de los cambios generalizados.• • • • La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa. SISTEMA DE CONTROL DE GESTION Para poder definir en una manera correcta lo que significa el control de gestión. se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa. la estructura. el diagnóstico se encarga de identificar aquellos procesos que resultan ideales para que el sistema pueda trabajar sobre ellos con el fin de garantizar el éxito de la compañía. el desempeño de recursos humanos. que se refiere a todo aquel proceso de control de gestión que comienza con el estudio correspondiente del sistema que debe ser controlado. el desarrollo de aquellas actividades destinadas a la elaboración del control y la ejecución de diferentes sistemas de control de gestión están relacionadas con la concepción que se le da al propio sistema de control. . en donde es necesario identificar todos los procesos que garanticen el éxito que pueda llegar a tener la compañía en un futuro. solo se centra en aquellos que resultan de mayor importancia debido a su eficaz desempeño con respecto al control del sistema. La meta del diagnóstico es identificar aquellos posibles errores que puedan interferir con la eficacia del sistema. el control interno en una empresa.

Con respecto a la evaluación del control de gestión que se lleva a cabo en la mayoría de las empresas. se tienen en cuenta la técnica del producto. el método de comparación vertical y por supuesto. . o sector. entre algunas otras áreas empresariales. podemos decir que el control de gestión. Pero cuando la evaluación se lleva a cabo desde un punto de vista externo.el control de calidad. es un sistema dinámico que resulta fundamental para que una empresa pueda llegar a cumplir los objetivos y las metas que se propone ya que dichas metas provienen de un sistema de planeación que resulta uno de los requisitos principales para el diseño y la aplicación del control de gestión. Si hablamos de la validación que poseen los diferentes sistemas de control de gestion. se analiza el producto y el entorno. En un nivel interno de la evaluación. etc. nos referimos a que este proceso de validación consiste en “alimentar” al sistema de los indicadores con aquellas cifras históricas que tengan como fin revisar la calidad y consistencia. Por último ya para cerrar una conclusión. La instalación o implantación de este sistema de control de gestión consiste en implementar las diferentes bases anteriormente mencionadas con la meta de poder adoptar de manera oficial un sistema para definir loas mecanismos que se utilizarán en su administración. en cuanto al ámbito interno como la rentabilidad del capital. teniendo en cuenta el nivel directivo en cuanto a los términos de su utilidad informativa. indudablemente. para que de esta manera su utilización sea mucho más fácil. el método de enriquecimiento. el método de comparación horizontal. la misma representa la identificación de los puntos débiles que posee la gestión.

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