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Capítulo 10: Desarrollo de nuevos productos y servicios

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:

Reconocer los diversos términos relacionados con los productos y


los servicios.

Identificar los modos en que se clasifican los clientes y los


artículos de negocios.

Explicar la importancia de la “novedad” en productos y servicios


nuevos en relación con el grado de aprendizaje requerido del consumidor.
Describir los factores que contribuyen al éxito o fracaso de un
nuevo producto o servicio.

Explicar los propósitos de cada paso del proceso de un producto


nuevo.

REVOLUCIONES CON PRODUCTOS NUEVOS: APPLE, INC., Y


SU MÁQUINA DE INNOVACIÓN
El escenario al frente del enorme auditorio está vacío, excepto por un podio y
una gran pantalla.

Entonces entra una leyenda, lista para su espectáculo de magia anual en su


uniforme normal: suéter negro de cuello de tortuga, pantalón vaquero y zapatos
deportivos grises.

La máquina de innovación de Apple


La leyenda es Steve Jobs, cofundador y ahora CEO de Apple, Inc., calificada por
BusinessWeek como la empresa más innovadora del mundo en 2006. En
realidad, la ceremonia mágica es la conferencia anual de Macworld en Las
Vegas, donde Steve Jobs y sus colegas de Apple presentan sus innovaciones
más recientes. Éstas son algunas de las revoluciones con productos nuevos de
Apple:

Apple II: la primera computadora personal.

Macintosh: el primer atisbo de un ratón y una interfaz gráfica de


usuario.

iPod: el primer reproductor de música digital de veras portátil.

Y el siguiente —el iPhone de Apple— también parece revolucionario.

Para comprender el desarrollo de productos nuevos, veamos en resumen: 1)


cómo surgió el iPhone, y 2) qué hace el iPhone que lo vuelve tan innovador.1

Cómo surgió el iPhone


“Todos odian su teléfono”, afirma Steve Jobs, “y eso no es bueno”. Ejemplos de
problemas: revisar sus correos de voz o hallar el texto correcto cuando están
todos confundidos. Todo esto nos hace sentir frustración o vergüenza.
Aquí entra en escena Steve Jobs. Hace varios años vio a los competidores
aplicar mucha energía para desarrollar “PC de tablilla”: computadoras
portátiles que empleaban una pantalla táctil en vez de un ratón y un teclado.
Jobs encargó a algunos ingenieros de Apple que trabajaran en pantallas táctiles
y obtuvieron resultados. Cualquiera otra empresa pudo haber generado una
mejor PC de tablilla, pero no Jobs ni Apple. Su visión de algo mejor: emplear las
ideas de Apple, su tecnología y las 200 nuevas patentes en su iPhone. Así
surgió el mercado del teléfono celular con casi 1 000 millones de unidades en
ventas anuales, aunque Apple nunca había estado en este mercado.

Qué hace el iPhone


La “convergencia digital” de hoy condujo a los teléfonos celulares con varias
funciones que hacen de todo, desde llamadas y mensajes de texto hasta
fotografías y navegación en Internet. Para construir el iPhone, Apple quitó la
parte frontal de un iPod de video y la reemplazó —¡adivinó!— con la pantalla
táctil de colores brillantes que varios años atrás Jobs había encargado a sus
ingenieros que estudiaran. La pantalla exhibe los “botones” que usted necesita
en el momento correcto, y le ofrece esto:

Música. La pantalla le permite elegir su música por portada del disco.

Menú. Los iconos de la pantalla le permiten desplazarse por el teléfono,


correo electrónico, Internet, iPod y otras aplicaciones.

Mensajes. Los mensajes de texto no están desorganizados, sino


organizados por conversación en burbujas alargadas.

Correo electrónico. Esto se maneja como una computadora de


escritorio, con imágenes.

Internet. Tocar la pantalla con el dedo le permite hacer un acercamiento


en alguna parte de la página.
La innovadora pantalla táctil del iPhone surgió después que los ingenieros
de Apple estudiaron las PC de tablilla, que son computadoras portátiles que
emplean pantallas táctiles.

¿Tuvo que contestar su iPhone mientras lee esto? Steve Jobs y Apple esperan
eso porque piensan vender 10 millones de estos aparatos para finales de 2008;
18 meses después de su lanzamiento en junio de 2007.2

La esencia del marketing está en desarrollar productos


como el nuevo y de tecnología avanzada iPhone de Apple para satisfacer las
necesidades del comprador. Un producto es un artículo, servicio o idea que
consiste en un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisface a los
consumidores y es recibido a cambio de dinero u otra unidad de valor. Entre
sus atributos tangibles tiene características físicas como el color o la dulzura, y
algunos de sus rasgos intangibles son volverse más rico o más sano. Por lo
tanto, un producto puede ser el cereal para desayunar, el contador que tramita
una devolución de impuestos o dejar de fumar.

La vida de una empresa suele depender de cómo concibe, produce y vende


productos nuevos, que es el tema de este capítulo, el cual cubre las decisiones
relacionadas con desarrollar y vender productos y servicios nuevos. Los
capítulos 11 y 12 analizan el proceso de administrar los productos y servicios
existentes, en ese orden.
VARIACIONES DE LOS PRODUCTOS
Un producto varía en cuanto sea un bien de consumo o industrial. En muchas
organizaciones, la decisión relativa a un producto no se toma de manera aislada,
ya que suelen ofrecer una gama de productos. Para apreciar mejor esa decisión,
en primer término se definen algunos vocablos relacionados con los productos.

Línea de productos y mezcla de productos


Una línea de productos es un grupo de artículos que guardan relación
estrecha entre sí porque satisfacen una clase de necesidades, se usan juntos,
se le venden al mismo grupo de clientes, se distribuyen en los mismos tipos de
establecimientos o caen en una categoría de precios específica. Las líneas de
productos de Nike consisten en ropa y zapatos tenis, y las de la Clínica Mayo,
en atención hospitalaria, servicios de consulta externa e investigación médica.
Cada línea de productos tiene su propia estrategia de marketing.

Una línea de productos extensa beneficia a consumidores y minoristas. Para


descubrir cómo la línea de productos de Little Remedies ayuda a conseguir
esto, lea el texto.
La línea de productos para Little Remedies® consiste en más de una docena de
medicamentos que se venden sin receta para infantes y niños menores a 6
años de edad. Un beneficio importante de tener una línea de productos amplia
como Little Remedies es que permite a los clientes y minoristas simplificar sus
decisiones de compra. Por ejemplo, una familia que tiene una experiencia
positiva con un producto de Little Remedies puede comprar otro. Una línea de
productos extensa le permite distribuir en cadenas minoristas como Babies “Я”
Us y Wal-Mart, sin tener que tratar con muchos proveedores distintos.

En cada línea de productos se incluyen las presentaciones de productos, cada


una con una marca, tamaño o precios únicos. Por ejemplo, el suavizante para
ropa Downy se expende en cinco tamaños diferentes; a cada uno se le
considera como un artículo separado o unidad de existencias (SKU, por sus
siglas en inglés), que es un número de identificación único de un producto para
fines de colocación de pedidos o inventario.

La tercera forma de considerar los productos es la mezcla de productos; es


decir, el número de líneas de productos de una empresa. Cray, Inc., tiene una
mezcla de productos pequeña, de cuatro líneas de supercomputadoras, que
sobre todo compran gobiernos y empresas grandes. En contraste, Fortune
Brands tiene una mezcla de productos grande, con muchas líneas de artículos,
como las de equipo deportivo (pelotas para golf Titleist) y productos para
plomería (llaves Moen).

Clasificación de los productos


Tanto los gobiernos federales como las empresas clasifican los productos, si
bien para fines distintos. El método de clasificación gubernamental ayuda a
recopilar información sobre la actividad industrial. Las empresas lo hacen como
ayuda para desarrollar estrategias de marketing similares de la amplia gama
de productos que ofrecen. Dos formas de tal clasificación son el tipo de usuario
y el grado en que es tangible el producto.

Tipo de usuario
El primer tipo importante de clasificación de productos se basa en los
usuarios. Los bienes de consumo son productos que adquiere el consumidor
final, mientras que los bienes industriales (también llamados productos
B2B, para empresas u organizacionales) son los que ayudan de manera
directa o indirecta a la generación de otros productos para su reventa.

No obstante, existen dificultades con esta clasificación, ya que algunos


productos podrían considerarse bienes de consumo e industriales. Una
computadora Compaq podría venderse a consumidores como producto final o
a empresas para uso en oficinas. Cada clasificación origina acciones de
marketing distintas. Vista como bien de consumo, la computadora se vendería
en tiendas de cómputo o de manera directa en el sitio web de la empresa.
Como bien industrial, la computadora Compaq se vendería mediante un
representante de ventas que ofrecería descuentos por volumen.

Grado en que el producto es tangible


La clasificación basada en este criterio divide a los productos en una de tres
categorías. Primero están los bienes no duraderos, que se consumen luego de
uno o pocos usos, como alimentos o combustibles. Un bien duradero es el que
se conserva tras múltiples usos, como los aparatos electrodomésticos,
automóviles o equipos de sonido. Los servicios se definen como actividades,
beneficios o satisfacciones que están a la venta, entre ellas la investigación
de mercados, cuidados de la salud y servicios educativos. Según esta
clasificación, los datos gubernamentales indican que Estados Unidos se
convierte en una economía de servicios, por lo cual se le incluye en una
sección especial (capítulo 12) sobre el tema.

Una visita para mirar un partido de beisbol de los Bravos de Atlanta suele
ser mucho más que el juego mismo. Como se describe en este libro,
implica comer en El Chophouse (figura) y muchos otros servicios.

Este método de clasificación también sirve como directriz para las acciones
de marketing. En el caso de bienes de consumo no duraderos, como la goma
de mascar Wrigley, de bajo precio y compra frecuente, resulta indispensable
la publicidad dirigida a los consumidores y su distribución amplia en
establecimientos minoristas. En comparación, productos duraderos, como los
automóviles, por lo general cuestan más que los no duraderos, pero duran
más, como lo indica su nombre, de modo que las ventas personales son una
actividad de marketing importante para responder a las preguntas y
preocupaciones de los consumidores. Como los servicios son intangibles se
suele requerir un esfuerzo de marketing especial para comunicar sus
beneficios a los compradores potenciales.

Desarrollo de servicios y nuevos productos


El desarrollo de “nuevos productos” también se da en los servicios, como la
compra de valores bursátiles, boletos de avión o ver un partido de béisbol de
las ligas mayores; pero, al ser intangible, es difícil observarlo paso a paso. No
obstante, las innovaciones en los servicios pueden tener un efecto
considerable en la vida cotidiana. Por ejemplo, las casas de corretaje como
E*TRADE han revolucionado el ramo de los servicios financieros, igual que
Expedia lo ha hecho con los viajes.

Incluso visitar un estadio de béisbol de ligas mayores sirve para estudiar la


innovación de productos. Al visitar el Turner Field, sede de los Bravos de
Atlanta, resulta impresionante lo que ocurre además del juego en el campo.
No sólo está el club de 755 miembros exclusivos, en honor a la cantidad de
cuadrangulares de Hank Aaron, sino también el bar y parrilla Chophouse con
muchas diversiones, patrocinado por Cartoon Network. De modo que atraer a
los diferentes segmentos de los clientes del beisbol de ligas mayores se ha
vuelto casi tan importante como conjuntar un equipo ganador.3

CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES DE CONSUMO E


INDUSTRIALES

El comprador es la clave en el marketing, por lo que a


continuación se analizan en forma detallada las clasificaciones de bienes de
consumo e industriales.

Clasificación de los bienes de consumo


Los cuatro tipos de bienes de consumo son los de conveniencia, la compra por
comparación, los especializados y los no buscados. Difieren en cuanto a: 1) el
esfuerzo que el consumidor dedica a la decisión correspondiente, 2) los
atributos usados en la compra y 3) la frecuencia de la compra.
Los artículos especializados, como los relojes Rolex, requieren programas de
marketing distintos para llegar a mercados objetivo estrechos.

Los bienes de conveniencia son aquéllos que el consumidor adquiere de


manera frecuente, a su conveniencia y con esfuerzo mínimo en la compra. En
el caso de los bienes de compra por comparación, el consumidor contrasta
diversas opciones de precio, calidad o estilo. Los bienes especializados son
artículos como los relojes Rolex, respecto de los cuales el consumidor realiza
esfuerzos especiales de búsqueda y compra. Por último, los bienes no
buscados son los que el consumidor desconoce o que, sabiendo de ellos, no
los quiere al principio. En la figura 10-1 se muestra la forma en que la
clasificación de un bien de consumo en uno de esos cuatro tipos origina énfasis
en aspectos distintos de la mezcla de marketing. Los consumidores tienen un
grado variable de lealtad a la marca y de dedicación a la compra del producto
en cada una de las cuatro categorías.

FIGURA 10-1

La manera en que se clasifica un bien de consumo afecta en forma


significativa las compras de productos que realizan los consumidores y las
estrategias de marketing utilizadas.

La manera en que un bien de consumo se clasifique depende del individuo. Una


persona podría considerar una cámara fotográfica como un bien de compra por
comparación y visitar varias tiendas antes de decidirse, mientras que un amigo

suyo podría verla como un bien especializado y adquirir sólo una cámara Nikon.

Clasificación de los bienes industriales


Una característica importante de los bienes industriales radica en que su venta
suele resultar de la demanda derivada; es decir, que con frecuencia la venta de
productos industriales se origina (deriva) de que se vendan bienes de consumo.
Por ejemplo, si aumenta la demanda de vehículos Ford (bien de consumo), la
armadora de automóviles incrementa su demanda de equipos de pintura (bien
industrial). Los bienes industriales pueden clasificarse en las categorías de
producción o apoyo.
Rolex
www.Rolex.com

Bienes de producción
Los productos utilizados en el proceso de manufactura que se convierten en
parte del producto final son bienes de producción. Esto abarca materias
primas, como los granos o madera, y componentes. Por ejemplo, una fábrica
de bisagras para puertas de los vehículos de General Motors produce un
componente. Como se señala en el capítulo 6, el marketing de los bienes de
producción se basa en factores como precio, calidad, entrega y servicio. Los
fabricantes de esos productos suelen venderlos en forma directa a los
usuarios industriales.

Bienes de apoyo
La segunda categoría de productos industriales es la de bienes de apoyo,
los cuales se utilizan como auxiliares en la producción de otros bienes o
servicios. Esto comprende instalaciones, equipo auxiliar, suministros y
servicios.

Las instalaciones consisten en edificios y equipo fijo. Como se requiere


mucho capital para adquirir instalaciones, el comprador industrial trata en
forma directa con las constructoras y fabricantes a través de los
representantes de ventas. El precio de las instalaciones suele decidirse
mediante cotizaciones competitivas.

El equipo auxiliar abarca herramientas y equipo de oficina que los


compradores suelen adquirir en pedidos de monto más o menos bajo. Como
resultado de esto, los vendedores de accesorios industriales se valen de
distribuidores para ponerse en contacto con un gran número de
compradores.

Los suministros se asemejan a los bienes de conveniencia para


consumidores y son productos como papel membretado, sujetapapeles y
cepillos para limpieza. Se adquieren con esfuerzo mínimo y el uso de la
secuencia de decisiones de recompra directa que se estudia en el capítulo 6.
El precio y la entrega son los factores clave que consideran los compradores
de suministros.

Los servicios son actividades intangibles que ayudan a los compradores


industriales. Esta categoría incluye los servicios de mantenimiento de
reparación o los de asesoría, jurídica o fiscal, en los que resulta decisivo el
prestigio del vendedor.
repaso de conceptos
1. Explique la diferencia entre mezcla de productos y línea de productos.

2. ¿Cuáles son los cuatro tipos principales de bienes de consumo?

3. ¿Cuál es el tipo de productos (industriales o de consumo) al que en


general se aplica el término demanda derivada?

NUEVOS PRODUCTOS Y LAS RAZONES DE SU ÉXITO Y


FRACASO
Los nuevos productos son la sangre que da vida a una
empresa y mantiene su crecimiento, si bien los riesgos económicos que los
acompañan son relevantes. Antes de analizar la forma en que los nuevos
productos llegan al mercado, debe considerar qué es un nuevo producto.

Mientras usted lee el análisis de lo que significa “nuevo” en el desarrollo de


productos nuevos, reflexione en cómo afecta a las estrategias de marketing
de Sony y Nintendo cuando lanzan videojuegos nuevos.
Sony Corporation
www.sony.com
Nintendo
www.nintendo.com

¿Qué es un nuevo producto?


Es difícil definir el adjetivo nuevo. ¿Es nueva la consola PlayStation 3 de Sony,
puesto que ya existía la PlayStation 2? ¿Es nueva la consola Wii de Nintendo,
cuando el lanzamiento del GameCube ocurrió en 2001? ¿Qué significa nuevo en
el marketing de nuevos productos? La novedad y algunas de sus consecuencias
en el marketing se analizan a continuación desde diversos puntos de vista.
¿Tiene usted un problema complejo con una computadora? Tal vez la
respuesta sea una visita a Geek Squad, descrita en el texto y en el recuadro
“Asuntos de marketing”.

Novedad en comparación con productos existentes


Si un producto difiere en lo funcional de otros ya existentes, podría definirse
como nuevo. En ocasiones, tal novedad es revolucionaria y genera una nueva
industria, como en el caso de la computadora Apple II. Otras veces se agregan
funciones a un producto existente para tratar de hacerlo más atractivo para
más clientes. Y como los microprocesadores ahora aparecen no sólo en las
computadoras y los teléfonos celulares, sino en incontables aplicaciones en
vehículos y aparatos para el hogar, las vidas de los consumidores se han
hecho más complicadas. Esta proliferación de funciones adicionales —llamada
“saturación de funciones”— abruma a muchos consumidores. El siguiente
recuadro Asuntos de marketing describe cómo trabajan el fundador Richard
Stephens y su Geek Squad para atender el aumento de la saturación de
funciones.4

Novedad desde el punto de vista legal


La Comisión Federal de Comercio (FTC, siglas de Federal Trade Commission)
de Estados Unidos recomienda limitar el uso del adjetivo nuevo a los primeros
6 meses de distribución normal de un producto. La dificultad con tal
recomendación consiste en interpretar el término distribución normal.

Novedad desde la perspectiva de la organización


Hoy, las empresas exitosas consideran a la novedad e innovación de sus
productos en tres niveles. El más bajo, que suele implicar un riesgo mínimo,
es la ampliación de una línea de productos. Se trata de una mejora gradual de
un producto de la empresa, como Cheerios Crunch o Diet Coke Plus, que son
ampliaciones de las líneas de productos básicas Cheerios o Diet Coke. En el
nivel siguiente ocurre un salto de importancia con la innovación o tecnología,
como de las líneas telefónicas regulares al teléfono celular. El tercer nivel
corresponde a una innovación real, a un nuevo producto de veras
revolucionario, como la primera computadora Apple de 1976. Los programas
eficaces de nuevos productos en empresas grandes consideran los tres
niveles.
Asuntos de marketing: tecnología
¿Compró una combinación de computadora,
cortacésped y lavavajillas? ¡Será mejor que llame a
Geek Squad!
Agregar funciones a un producto para satisfacer a más clientes parece una
estrategia natural.

Saturación de funciones

De hecho, casi toda la investigación de marketing con compradores


potenciales de un producto que se efectúa antes de la compra demuestra
que quieren más funciones en el producto. Pero cuando el artículo nuevo
llega a casa, ocurren problemas de “saturación de funciones”, que suelen
abrumar al consumidor con una complejidad aturdidora.

Las computadoras para el hogar representan un problema especial porque


no hay asistencia técnica interna como en las grandes organizaciones.
¿Debe llamar a la línea gratuita de ayuda del fabricante? Una encuesta
mostró que 29% de quienes llamaban a la línea de ayuda terminaba por
insultar al representante de servicio y que 21% sólo gritaba.
Geek Squad al rescate

La saturación de funciones de las computadoras ha producido lo que el


programa televisivo 60 Minutes llama “la multimillonaria industria del
servicio donde ahora trabajan las personas que solían ser ridiculizadas en
la cafetería de la preparatoria: los ‘cerebritos’ como Robert Stephens”.

Lo que hace diferente a Stephens es que hace una docena de años invirtió
su inteligencia en Geek Squad: un grupo de personas con muchos
conocimientos técnicos que puede reparar casi cualquier problema de
computadora. “Suele haber algún cliente desesperado a la puerta que
señala un aparato en la esquina que no obedece”, explica Stephens.

“La queja más frecuente acerca del personal de soporte técnico es el


comportamiento grosero y egoísta”, afirma Stephens. Por eso lanzó Geek
Squad, para exhibir humildad amigable y hacer que los integrantes de su
equipo apliquen sus conocimientos mientras:

1. Muestran interés genuino por el cliente.

2. Visten camisa blanca, corbata negra y calcetines blancos de


“expertos”, uniforme que tomaron prestados de los ingenieros de la
NASA.

3. Viajan a atender a los clientes en “expertomóviles” VW en blanco


y negro.

¿Los clientes aprecian a Geek Squad, ahora con 6 000 integrantes y


propiedad de Best Buy? Robert Stephens explica: “Las personas dicen ‘me
salvaron’, ‘rescataron mis datos’.” Entre ellos están muchos estudiantes
universitarios que trabajan en su tesis y pierden sus datos en algún lugar
de su computadora, “los cuales prometieron respaldar la semana
próxima”.

Más adelante en el capítulo verá ejemplos de situaciones exitosas donde


“menos es más”, en las cuales la disminución de funciones de un producto
generó su éxito.
Novedad desde la perspectiva del consumidor
Una cuarta forma de definir los nuevos productos va de acuerdo con sus
efectos en el consumo. En este caso se clasifica a los nuevos productos según
el grado de aprendizaje necesario en el consumidor, como se ilustra en la
figura 10-2.

FIGURA 10-2

El grado de novedad en un producto nuevo afecta la cantidad de esfuerzo


de aprendizaje que aplican los consumidores para usar el producto.
En el caso de la innovación continua no deben aprenderse nuevos
comportamientos. Los fabricantes de dentífricos pueden agregar funciones o
atributos nuevos como “blanquea los dientes” o “elimina la placa”, igual que
cuando introdujeron un producto nuevo o mejorado. Pero las funciones
adicionales en el dentífrico no necesitan el aprendizaje de nuevos
comportamientos para cepillarse los dientes, por lo que ocurre una innovación
continua. El beneficio de esta innovación es que su marketing eficaz tan sólo
depende de generar conocimiento y no de reeducar por completo a los
clientes.

En el caso de una innovación dinámicamente continua, sólo se requieren


cambios mínimos de comportamiento para usar el producto. En 2000, Heinz
lanzó su EZ Squirt Ketchup en diversos colores sorprendentes, desde verde y
anaranjado hasta rosa y azul, con botellas y boquillas de uso fácil para los
niños.5 Animar a los niños a escribir su nombre en su comida, o dibujar
dinosaurios con hamburguesas mientras utilizan este producto nuevo, sólo
requiere cambios menores en el comportamiento. De este modo, la estrategia
de marketing radica en educar a los compradores potenciales sobre sus
beneficios, ventajas y uso apropiado.
Para saber cómo el tipo de innovación de esta botella de salsa de tomate
afecta una estrategia de marketing, lea el texto.

Una innovación discontinua implica hacer que el consumidor aprenda hábitos


de consumo por completo nuevos para usar el producto. ¿Así que acaba de
comprar un enrutador inalámbrico para su computadora? Lo felicitamos si lo
instaló usted mismo. Hace poco, una tercera parte de estos aparatos
adquiridos en Best Buy fueron devueltos porque era muy complicada su
instalación: el problema con una innovación discontinua.6 Por eso los
esfuerzos de marketing en las innovaciones discontinuas no sólo requieren
lograr el conocimiento inicial del consumidor, sino también educarlo sobre los
beneficios y uso correcto del producto innovador, lo cual puede costar
millones de dólares.
Razones del éxito y fracaso de los productos

Todo mundo conoce el enorme éxito de algunos


productos, como Windows de Microsoft, los relojes Swatch o la cadena
televisiva CNN. Sin embargo, cada año caen en el olvido miles de productos
fracasados que cuestan miles de millones de dólares a las empresas.
Investigaciones recientes indican que se requieren unas 3 000 ideas básicas no
escritas para producir un solo producto nuevo de éxito comercial.7 A fin de
aprender las lecciones del marketing y convertir los posibles fracasos en éxitos
es posible analizar las razones de esos fracasos y luego estudiar varios de ellos
en forma detallada. En el análisis del proceso de nuevos productos, más
adelante en el capítulo se identifican las formas en que se habrían evitado
fracasos: aunque es más fácil ver hacia el pasado que hacia el futuro.

Razones de marketing del fracaso de nuevos productos


Contribuyen al fracaso de nuevos productos tantos factores de marketing
como otros ajenos a él, como se explica en el recuadro “Asuntos de
marketing” de la página siguiente. Con base en los resultados de diversas
investigaciones sobre el éxito y fracaso de nuevos productos,8 y lo descrito en
el recuadro mencionado, es factible identificar factores de marketing críticos
—a veces sobrepuestos— que suelen separar a los nuevos productos exitosos
de los fracasados:

1. Punto de diferencia insignificante. Un punto de diferencia distintivo,


señalado como el factor más importante en el recuadro citado, es
indispensable para que un nuevo producto derrote a sus competidores: las
características que aportan beneficios únicos al usuario. A mediados del
decenio de 1990, General Mills lanzó Fingos, hojuelas de maíz endulzadas y
del tamaño de la semilla de este cereal. Aunque se suponía que los
consumidores lo comerían en seco, no ocurrió así.9 El punto de diferencia no
tuvo importancia suficiente para hacer que los consumidores dejaran de
ingerir bocadillos competidores, como las palomitas de maíz, papas a la
francesa o Cheerios, ya avanzada la noche.
Asuntos de marketing: valor para el cliente
¿Cuál es la diferencia entre los productos nuevos
ganadores y perdedores?
¿Qué hace que algunos productos sean ganadores y otros, perdedores?
Responder a esto es fundamental para la estrategia de un producto
nuevo. R. G. Cooper y E. J. Kleinschmidt estudiaron 203 productos
industriales nuevos y hallaron las respuestas que se muestran en la tabla
siguiente.

Los investigadores definieron la “frecuencia de éxito de un producto”


nuevo como el porcentaje de productos que cumplió los criterios de
rentabilidad de la empresa. Los productos “ganadores” son 20% con el
mejor desempeño y los “perdedores” son 20% con el peor desempeño.
Por ejemplo, para el primer factor de la tabla siguiente, 98% de los
ganadores tuvo un punto de diferencia importante, comparado con sólo
18% de los perdedores.

La tabla incluye sólo los factores relacionados con el marketing. Casi


todos estos factores se relacionan en forma directa con las razones
mencionadas en el texto para el éxito o el fracaso de un producto nuevo,
tomadas de varios estudios de investigación.

2. Definición incompleta del mercado y producto antes de iniciar el


desarrollo de éste. En teoría, un producto nuevo requiere un protocolo
preciso en el cual se identifican, antes de iniciar su desarrollo: 1) un
mercado objetivo bien definido; 2) necesidades, deseos y preferencias
específicas de los clientes, y 3) qué será o hará el producto. A falta de esas
precisiones puede desaparecer mucho dinero si investigación y desarrollo
(IyD) intenta diseñar un producto vago para un mercado fantasma. La
computadora manual Newton de Apple tuvo malos resultados porque no
contaba con un protocolo claro y se volvió muy complicada.

3. Mercado poco atractivo. Este término se refiere a la situación ideal que


busca todo gerente de nuevos productos: un mercado objetivo grande, de
crecimiento acelerado y necesidad real de los compradores. Sin embargo, es
frecuente que en la búsqueda de nichos ideales el mercado objetivo sea
demasiado pequeño y competido para justificar los gastos de IyD,
producción y marketing que se requieren para llegar a él. A comienzos del
decenio de 1990, Kodak dejó de producir sus pilas de litio Ultralife, con una
vida de 10 años, porque su tamaño de 9 V abarcaba menos de 10% del
mercado de pilas en Estados Unidos.

4. Ejecución deficiente de la mezcla de marketing: nombre, empaque,


precio, promoción y distribución. Coca-Cola pensó que su concentrado de
jugo de naranja congelado Minute Maid Squeeze-Fresh sería un éxito. La
idea era que los consumidores podían preparar un vaso de jugo por vez,
mientras que el concentrado permanecía fresco en el refrigerador más de 30
días. El producto se desechó después de dos pruebas de mercado. Aunque a
los consumidores les agradó mucho la idea, el producto era difícil de usar y
la publicidad y el empaque no ayudaban mucho acerca de cuánto
concentrado utilizar.

¿Le espera el éxito o el fracaso a estos productos nuevos? Consulte en el


texto los problemas especiales que enfrentan estos dos productos.

5. Calidad o sensibilidad deficientes del producto sobre factores


fundamentales de las necesidades del consumidor. Este factor, que se
sobrepone con el factor 1, pone de relieve que los problemas en uno o dos
factores críticos pueden causar la muerte de un producto, incluso si su
calidad general es alta. Por ejemplo, en Japón se conduce por el lado
izquierdo de los caminos, al igual que en el Reino Unido. Hasta 1996, las
empresas automotrices de Estados Unidos exportaban a Japón pocos
vehículos con el asiento del conductor al lado derecho, a diferencia de las
alemanas, que exportaban varios de esos modelos en diversas marcas.10

6. Falta de sincronía. El producto se lanza muy pronto o muy tarde, o al


lanzarlo ocurren cambios significativos en los gustos de los consumidores.
La falta de sincronía provoca pesadillas a los gerentes de nuevos productos.
Por ejemplo, Microsoft introdujo su reproductor Zune varios años después
que Apple lanzara su iPod y que otros competidores ofrecieran
reproductores MP3 nuevos.

7. Falta de acceso rentable a los compradores. Los abarrotes son un


ejemplo. Hoy, los mega-supermercados tienen en existencia más de 30 000
productos distintos. Como cada año se introducen 40 000 productos
empacados nuevos, la lucha por exposición es enorme en términos de
costos de publicidad, distribución y espacio en estantes.11 Como este último
se juzga con base en las ventas por metro cuadrado, productos como Thirsty
Dog! (agua embotellada para perros, con sabor a carne, enriquecida con
vitaminas y minerales, y un poco gaseosa) debe desplazar a un producto
existente en los estantes de los supermercados, tarea difícil con los criterios
precisos de ingresos por metro cuadrado que usan esos establecimientos.

Un vistazo a algunos fracasos


Antes de leer los dos párrafos siguientes estudie los productos fracasados que
se muestran en la figura 10-3. Luego, trate de identificar cuál de las siete
razones mencionadas en el texto es la explicación más probable de su
fracaso. Los dos ejemplos se analizan con detalle a continuación.
FIGURA 10-3

¿Por qué fracasaron estos dos productos nuevos?

Los pañuelos desechables Avert Virucidal de Kimberly Clark duraron 10 meses


en un mercado de prueba al norte del estado de Nueva York antes de ser
retirados de los estantes. Los consumidores no creyeron en lo que se
afirmaba sobre el producto y les atemorizó el sufijo -cidal (-cida en español)
de su nombre, pues lo relacionaban con el suicidio. Es probable que este
producto haya fracasado por no contar con un punto de diferencia claro y sí
con un nombre inadecuado y, en consecuencia, por la mala ejecución de la
mezcla de marketing; quizá por las razones 1 y 4 de la lista mencionada.

Hey! There’s A Monster in My Room, de OUT! International era un


aromatizante creativo y aspecto agradable cuando su fabricante lo lanzó en
1993. Sin embargo, el nombre del producto (“¡Hey! Hay un monstruo en mi
cuarto”) quizá mantenía despiertos por la noche a los niños más que su temor
a cualquier monstruo, ya que les hacía pensar que los monstruos todavía
estaban ocultos en su cuarto. Pregunta: ¿se habría solucionado el problema
de nombre al llamarlo “Monster-Buster Spray” (rocío eliminador de
monstruos), nombre secundario que aparece en la porción inferior del
envase? Al parecer, este producto no se definió de manera adecuada en un
protocolo (razón 2) y, en definitiva, fue deficiente la ejecución de su nombre
de marca (razón 4).12

Investigaciones de marketing simples entre los consumidores habrían


revelado esos problemas. El desarrollo de nuevos productos exitosos a veces
entraña suerte, pero es más frecuente que radique en contar con un producto
que de veras satisfaga una necesidad y tenga puntos de diferencia
significativos sobre productos competidores.
¿En qué estaban pensando? Problemas organizacionales
en el fracaso de un producto nuevo
Además de las razones de marketing mencionadas para el éxito y el fracaso
de un producto nuevo, varios problemas organizacionales pueden provocar
desastres. Entre los más importantes —algunos se sobreponen— están:

1. En realidad no escuchar “la voz del consumidor”. Los gerentes de


productos pueden creer que “saben más” que sus clientes o creen que “no
se pueden permitir” la valiosa investigación del mercado que podría
descubrir los problemas.

2. Eludir pasos del proceso de un producto nuevo. Aunque los detalles


pueden variar, el proceso de siete pasos para un producto nuevo analizado
en la sección siguiente es una secuencia que, de algún modo, casi todas las
organizaciones grandes utilizan. Eludir un paso suele causar un desastre,
por eso muchas empresas tienen una “puerta” o “acontecimiento” para
asegurar que un paso concluya en forma satisfactoria antes de ir al
siguiente.13

3. Llevar al mercado un producto concebido con deficiencias para generar


ingresos rápidos. Los gerentes de marketing actuales están bajo la gran
presión de la alta dirección para cumplir los objetivos de ingresos
trimestrales. Este enfoque en la velocidad suele propiciar que se pase por
alto la red de servicios necesaria para apoyar el producto físico.14

4. El “pensamiento grupal” en las reuniones de la fuerza de tarea y el


comité. Alguien en la reunión de planeación del producto nuevo sabe o
sospecha que el concepto es una idea torpe. Pero esa persona teme
expresarse por temor a que digan que “piensa negativo” o “no defiende al
equipo” y evita una verdadera participación en el grupo. Y un compromiso
público fuerte con un producto nuevo de su defensor principal puede
complicar la crítica del producto, aunque salga a la luz información negativa
nueva.15

5. No tomar en cuenta las lecciones de fracasos anteriores. Las lecciones


más fáciles provienen de los “fracasos inteligentes”, los cuales ocurren al
inicio del proceso de un proceso nuevo; por esto son menos costosos y de
inmediato permiten comprender mejor los deseos y las necesidades de los
clientes.16
El texto describe algunas lecciones de productos nuevos que la
cofundadora del iRobot aprendió de la manera difícil.
Uso de los tableros de control de marketing
Vigile el lanzamiento de su producto nuevo
El objetivo de introducir productos nuevos es aumentar las ventas. Como
las expectativas de ventas de productos nuevos suelen ser optimistas, se
les vigila cada mes.

Su desafío Como director de una empresa, debe rastrear con atención los
resultados de lanzamientos de productos nuevos. Las figuras del tablero de
control muestran los resultados mensuales (línea azul) en relación con las
metas (línea roja).

Digamos que hay 100 millones de familias (MM) en Estados Unidos. En


términos de compras de nuevas familias, su nueva barra Super Snack es
comprada por 5 millones de familias (HH) en el primer mes, 4 millones en
el segundo mes y 3 millones en el tercer mes.

Probadores = ((5 MM + 4 MM + 3 MM)/100 MM)*100 = 12% de HH han


probado la nueva barra en los primeros tres meses.

Repetidores en el primer mes: (1 MM/5 MM) = 20% de los probadores


repitieron. En el segundo mes, un total de 2 MM HH volvieron a comprar.
Esto se divide entre los probadores en los primeros dos meses (5 MM + 4
MM).

Repetición =[2 MM volvieron a comprar/Todos los que han comprado a la


fecha (5 MM + 4 MM)] × 100 = 22%

Sus hallazgos La figura superior exhibe la cantidad de familias que


probaron el nuevo sabor (línea azul), que es muy inferior a la línea meta
roja. Para empeorar las cosas, los consumidores no repiten en el nivel de la
meta establecida en la figura inferior. ¿Le parece que esto podría ser un
descarrilamiento de las ventas?

Su acción Puede haber tres problemas. 1) ¿Por qué menos personas que
las esperadas prueban el sabor? Esto indica un problema de marketing,
ventas y comunicación. 2) ¿Por qué quienes compran no vuelven a
hacerlo? Éste puede ser un problema de distribución (que no haya
existencias) o del producto o empaque. 3) Por último, es posible que el
producto funcione bien y que las metas no sean realistas. Usted decide
atender primero el tercer problema. Pide al equipo de investigación de
marketing detalles de las introducciones

de otros productos nuevos y hace una comparación cuidadosa de las


suposiciones que apoyan las metas rojas para su producto nuevo en
contraste con el desempeño real de sus anteriores lanzamientos de
productos nuevos.
Helen Greiner, cofundadora y directora de iRobot, habla de algunas lecciones
que aprendió del fracaso de un producto importante. iRobot fabrica diversos
robots: desde Scooba, una lavapisos mencionada en el capítulo 1, hasta el
robot para desactivar bombas PackBot. Sus lecciones provienen de Ariel, un
robot anfibio para desactivar bombas que en su momento era el más
avanzado del mundo. Helen Greiner puntualiza que Ariel no satisfacía las
necesidades de los usuarios porque “no caminaba lo bastante lejos, no
soportaba la carga útil que necesitaba llevar y era muy complicado”. Como
resultado, el fracaso cambió el enfoque del iRobot “de la innovación por la
innovación” a “crear robots prácticos y asequibles que ayuden a las
personas”.17

Cómo los tableros de control de marketing reducen los


fracasos de productos nuevos
El recuadro “Uso de tableros de control de marketing” de la página anterior
muestra cómo los mercadólogos miden el desempeño real del mercado frente a
las metas establecidas en la planeación de un producto nuevo. Es difícil que el
éxito de un producto nuevo en el mercado esté garantizado sólo porque está
listo para embarques desde las bahías de carga de la fábrica. El gerente de
marketing responsable rastrea sus ventas y aceptación en el mercado para ver
lo que funciona y lo que no en las acciones de la mezcla de marketing para el
producto. ¿Llega bien el producto a los anaqueles de los minoristas? ¿El precio
es correcto? ¿Es eficaz la publicidad?
repaso de conceptos
4. Desde el punto de vista del consumidor, ¿cuál tipo de innovación sería
un cepillo de dientes eléctrico mejorado?

5. ¿Qué significa “punto de diferencia insignificante” como razón del


fracaso de nuevos productos?

PROCESO DE UN PRODUCTO NUEVO

La innovación y los productos nuevos son la sangre vital de


casi todos los negocios. Por esto, muchas empresas establecen metas para los
ingresos de ventas derivadas de productos nuevos, como se analiza en el
recuadro Uso de tableros de control de marketing. Para desarrollar productos
nuevos con eficiencia, compañías como General Electric, Sony y 3M emprenden
una secuencia de pasos antes de lanzar sus productos al mercado. En la figura
10-4 se muestran las siete etapas del proceso de un producto nuevo; son las
fases que recorre una empresa para identificar oportunidades de negocios y
convertirlas en bienes o servicios susceptibles de venta.
FIGURA 10-4

Etapas en el proceso de un producto nuevo,

Desarrollo de la estrategia del nuevo producto


Para las empresas, el desarrollo de la estrategia del nuevo producto es la
etapa del proceso que define la función del nuevo producto en los objetivos
corporativos generales de la empresa. Es un paso del proceso que hace poco
añadieron muchas empresas para tener el enfoque necesario en las ideas y
conceptos que se desarrollan en etapas ulteriores.

Objetivos de la etapa: identificar mercados y funciones


estratégicas
Durante la etapa de desarrollo de la estrategia del nuevo producto, la
empresa usa el análisis SWOT (capítulo 2) y la evaluación ambiental (capítulo
3) para identificar los factores que debe aprovechar. Una meta importante en
el desarrollo de la estrategia de un producto nuevo es definir el protocolo vital
explicado antes.

Mejoramiento de la innovación: equipos transfuncionales


Se suele dar crédito al Taurus de Ford por romper el molde del modo en que
los fabricantes de Estados Unidos diseñaban y hacían automóviles a principios
de la década de 1980. Hasta entonces, los diseñadores comunicaban sus
ideas a los ingenieros, quienes las convertían en los planos que utilizaba el
área de manufactura para producir los automóviles que, se suponía,
marketing iba a vender. Estos grupos rara vez se comunicaban entre sí en
este proceso secuencial.18 En vez de eso, Ford hizo que todos los
departamentos colaboraran al mismo tiempo en el Taurus mediante equipos
transfuncionales, los cuales son indispensables en el proceso de un producto
nuevo. Por desgracia, la atención de Ford en las camionetas familiares hizo
que el Taurus perdiera la dirección y desapareciera del mercado en 2007.

En 3M estos equipos permiten que el personal de IyD, manufactura,


marketing y ventas colaboren al mismo tiempo en las oportunidades de
nuevos productos y mercados. En el pasado, igual que Ford, 3M y otras
empresas solían utilizar de manera secuencial a los empleados de esos
departamentos, lo cual posiblemente originaba que IyD diseñara nuevos
productos que el departamento de manufactura no podía producir de manera
rentable y el departamento de marketing no podía vender.19

Generación de ideas
La etapa del proceso de un producto nuevo que implica desarrollar un grupo de
conceptos como posibles nuevos productos, o la generación de ideas, debe
basarse en los resultados de la etapa previa. La idea debe ser lo más concreta
posible antes de avanzar a la etapa siguiente del proceso.20 Las ideas de
productos nuevos provienen de consumidores, empleados, IyD y los
competidores. Intervienen también personas “extrañas”: universidades,
inversionistas y pequeñas empresas tecnológicas.

Sugerencias de clientes y proveedores


Las empresas hablan con los consumidores o los proveedores para descubrir
oportunidades de nuevos productos. Por eso es muy valioso que participen los
vendedores en la generación de ideas, ya que están en contacto directo con
los clientes.21 Whirlpool, en su intento de reducir sus costos al disminuir a la
mitad el número de plataformas de productos, obtuvo ideas sobre formas de
estandarización de sus componentes.22 Los investigadores de negocios ahora
hacen hincapié en que las empresas deben incluir de manera activa a los
clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos.23 A menudo,
esto significa enfocarse en lo que el producto nuevo de veras hará para ellos
y no sólo en lo que ellos quieren.24

A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble (P&G), les ofrece a sus ejecutivos una
idea revolucionaria: “Busquen fuera de la empresa las soluciones a los
problemas, en lugar de insistir en que P&G es la que más sabe.” He aquí un
ejemplo de sus días a cargo del negocio del detergente para lavar: mientras
los consumidores decían que las cajas del jabón P&G eran fáciles de abrir, las
cámaras que se instalaron en los cuartos de lavado, con el consentimiento de
los clientes, mostraron que éstos abrían las cajas con destornilladores. Su
solución: ¡rediseñar las cajas para que se abrieran con facilidad!25
¿En realidad las mujeres podrían ayudar a diseñar este automóvil? Para ver
la respuesta “afirmativa” de Volvo, lea el texto.

Sugerencias de empleados y compañeros de trabajo


Debe fomentarse que los empleados sugieran ideas de nuevos productos a
través de buzones de sugerencias o concursos. La idea del producto Nature
Valley Granola Bars, de General Mills, se originó cuando uno de sus gerentes
de marketing observó que algunos compañeros de trabajo llevaban cereal de
avena (granola) al trabajo en bolsas de plástico.

Como se describió al inicio del capítulo 5, estudios en la industria automotriz


muestran que las mujeres compran alrededor de dos terceras partes de todos
los vehículos y también influyen en cerca de 85% de las ventas. No obstante,
muchos fabricantes obtienen ideas sobre las funciones de un automóvil nuevo
al hacer investigación de marketing entre hombres que adoran estos
vehículos. Eso es exactamente lo contrario de lo que hizo Volvo para tratar de
reducir la brecha entre los sexos. Primero obtuvo ideas sobre las funciones de
un automóvil nuevo de grupos de enfoque de sólo mujeres de su fuerza
laboral en Suecia. Después designó a un equipo de cinco mujeres gerentes de
Volvo para diseñar un “concepto de automóvil”: lo que la industria automotriz
emplea para probar diseños nuevos, innovaciones técnicas y reacciones de
los clientes.
Actividades en línea
IDEO: el laboratorio de innovación superestrella para
diseñar productos nuevos
El ratón de Apple. El PDA Palm V. El expedidor de dentífrico Crest Neat
Squeeze. El sillón ajustable Steelecase Leap. Éstos son sólo algunos de los
miles de productos nuevos diseñados por un laboratorio de innovación del
que quizá usted nunca haya oído hablar, pero que le da beneficios todos
los días. Para David Kelley, cofundador de IDEO, el diseño de un producto
incluye elementos artísticos y funcionales. Y para fomentar esta
creatividad, IDEO permite a sus diseñadores e ingenieros mucha libertad:
sus oficinas parecen salones de clases, los empleados pueden colgar sus
bicicletas en el techo, ocurren peleas de ligas elásticas y los lunes por la
mañana hay sesiones para mostrar y contar.

Visite el sitio web de IDEO (www.ideo.com) para ver sus inventos e


innovaciones recientes para los clientes, como los quioscos de pedidos
personales de McDonald’s, la rebanadora de frutas y verduras Mandolin de
Zyliss, el transportador de riñones de LifePort, las máquinas expedidoras
de alta visibilidad de Pepsi y los anteojos protectores del sol para todas las
ocasiones de Nike.

Algunas funciones de tal concepto de Volvo que aparecieron en las


exhibiciones automotrices son oprimir un botón en la llave y hacer que las
puertas se abran, hundir el volante para facilitar las maniobras de
estacionamiento y cubiertas personalizadas de los asientos que se pueden
retirar y lavar. Verá muchas de estas funciones diseñadas por mujeres en los
Volvo futuros, un testimonio de la importancia de escuchar a los empleados y
a los consumidores cuando se desarrollan productos nuevos.26

Adelantos de investigación y desarrollo


Otra fuente de nuevos productos son los laboratorios de investigación y
desarrollo de la empresa. Apple es líder mundial con prestigio en el desarrollo
de productos nuevos de computadoras y electrónicos. Pero incluso Apple
suele salir de sus laboratorios; por ejemplo, cuando halló su “ratón” original.

Los laboratorios de investigación y desarrollo profesionales, conocidos como


“laboratorios de innovación”, ubicados fuera de las instalaciones de las
corporaciones grandes, también generan ideas de nuevos productos.27 Los
laboratorios en Arthur D. Little ayudaron a darle consistencia crujiente al
cereal Cap’n Crunch y sabor al Carnation Instant Breakfast. Como se describe
en el recuadro “Actividades en línea”, IDEO es una empresa de desarrollo de
nuevos productos de clase mundial que ha diseñado más de 4 000 de ellos.

Las sesiones de lluvia de ideas celebradas en IDEO pueden generar 100 ideas
nuevas en una hora. Sus salidas de “compras” con gerentes de empresas
clientes permiten a sus propios empleados conocer en forma directa lo que
hace un cliente. Un ejemplo de recomendación de una “compra” obtenida con
gerentes de una gran organización de cuidado de la salud en Estados Unidos
que de veras puede ponerse en el lugar del paciente: hagan más grandes las
salas de auscultación para permitir que un amigo o familiar acompañe a un
paciente nervioso mientras espera al médico.28

Productos competidores
También surgen ideas de nuevos productos con el análisis que efectúan los
competidores. Un grupo de inteligencia de seis empleados de Marriot
Corporation dedicó 6 meses a viajar por Estados Unidos, alojándose en
hoteles económicos. De este modo, evaluaron los puntos débiles y fuertes de
sus competidores en todos los aspectos, desde la calidad del aislamiento
sonoro de los cuartos hasta la suavidad de las toallas. Luego, la cadena
asignó 500 millones de dólares de presupuesto a una nueva cadena de
hoteles económicos: Fairfield Inns.
Universidades, inventores y pequeñas empresas
tecnológicas
Gene Franz, gerente de Texas Instruments (TI) dedica mucho tiempo a buscar
visionarios —muchos de ellos fuera de su empresa— con ideas que TI pueda
convertir en productos. Algunos ejemplos son:

Universidades. Sus centros de transferencia tecnológica suelen


asociarse con empresas como TI para comercializar los inventos de sus
profesores.

Inventores. Todavía existen inventores y empresarios solitarios con


ideas brillantes, como el empresario israelí que inventó un dispositivo
semejante al “tricodificador” que vio en Viaje a las estrellas: lo dirige hacia
un paciente y ve sus signos vitales.29

Pequeñas empresas tecnológicas. Hewlett-Packard, Google y Geek


Squad fueron negocios pequeños al principio, hasta que una empresa
capitalista, o una corporación grande, los encontró, invirtió dinero en ellos y
les ayudó a crecer.

Las grandes ideas vienen casi de cualquier lugar: sólo es necesario


reconocerlas.

Selección y evaluación
Selección y evaluación constituyen la etapa del proceso de un producto
nuevo que requiere evaluaciones internas y externas de ideas de un producto
nuevo para descartar las que no justifican un esfuerzo adicional.

Método interno
A su interior, las empresas evalúan la factibilidad técnica de una propuesta y
si puede cumplir con los objetivos definidos en el paso de desarrollo de la
estrategia de un producto nuevo. La experiencia reciente de George
Dierberger, de 3M, ilustra este método. Dierberger analiza la tecnología que
se ha desarrollado en los laboratorios de adhesivos 3M de clase mundial.
Encontró que su tecnología de microduplicación tiene 3 000 diminutos dedos
de sujeción por pie cuadrado. Una evaluación interna en 3M demostró que
podía incorporarse en los guantes de golf para mejorar la sujeción de los
jugadores. El video al final del capítulo contiene detalles de cómo llegó al
mercado el guante de golf de 3M.

Método externo
Las pruebas de concepto son evaluaciones externas que consisten en una
prueba preliminar de la idea de un nuevo producto (no del producto real)
entre los consumidores. Estas pruebas suelen ser más útiles con las
modificaciones menores de los productos existentes que con productos
nuevos que no conocen los consumidores.30 Es usual que estas pruebas se
basen en descripciones escritas del producto, si bien pueden emplearse
bocetos, maquetas o literatura promocional. En las pruebas de concepto se
plantean varias preguntas clave: ¿Cómo perciben los consumidores el
producto? ¿Quién lo usaría? ¿Cómo se usaría?

Frito-Lay dedicó un año a entrevistar 10 000 consumidores acerca del


concepto de un bocadillo en hojuelas con diversos granos antes de introducir
su muy exitoso Sun Chips.

Pero los consumidores cambian, y ahora les interesan los bocadillos


saludables y los alimentos con pocos carbohidratos, grasas trans y demás,
temas en los que pocas personas llegaban a pensar hace dos años. Frito-Lay
comenzó a centrar sus esfuerzos en un problema de investigación
apremiante: bocadillos saludables con buen sabor. Esto llevó a más pruebas
de concepto e IyD, los cuales eliminaron en 2004 las grasas trans de los
Doritos, Tostitos, Fritos y Cheetos al prepararlos con aceite de maíz. Después,
en 2006, cambió el aceite de semillas de algodón por el de girasol en sus
frituras Lay’s y Ruffles para reducir 66% las grasas saturadas. El peligro
potencial es que quizá a los consumidores no les agraden las nuevas frituras
tanto como las anteriores, que hicieron de la línea de papas fritas de Frito-Lay
los bocadillos de mayor venta en el mundo.31
repaso de conceptos
6. ¿Qué paso se ha añadido en años recientes al proceso de un producto
nuevo?

7. ¿Cuáles son las principales fuentes de ideas de un producto nuevo?

8. ¿Cuál es la diferencia entre los métodos de selección y evaluación


internas y externas que usan las empresas en el proceso de un producto
nuevo?

Análisis de negocios
El análisis de negocios consiste en especificar las características del
producto y la estrategia de marketing, así como hacer las proyecciones
financieras necesarias para comercializarlo. Es la última verificación antes de
invertir una cantidad significativa de capital en la creación de un prototipo, el
modelo operativo a escala completa del producto que se desarrolla. En esta
etapa se realizan el análisis económico, la revisión de la estrategia de
marketing y el examen legal del producto propuesto.
¿Cómo imprimir imágenes con inyección de tinta sobre frituras Pringles de
manera segura y económica? El texto describe cómo una búsqueda global
encontró la tecnología indispensable.

En la revisión de la estrategia de marketing se estudia la idea del nuevo


producto en relación con el programa de marketing que lo sustentará. Se
evalúa el producto propuesto para determinar si ayudará a elevar o reducirá las
ventas de productos existentes. De igual manera, se juzga si puede venderse
con los canales habituales o se requieren nuevos. Las proyecciones de las
utilidades calculan el número de unidades que se espera vender, así como los
costos de IyD, producción y marketing, y si puede protegerse con una patente
o derecho de autor (copyright).

Desarrollo
Las ideas de productos que sobreviven al análisis de negocios pasan a la etapa
de desarrollo real, en la que una idea en papel se convierte en un prototipo.
Esto genera un producto que se puede fabricar y exhibir, lo cual no sólo incluye
la manufactura del producto, sino también la realización de pruebas de
laboratorio y con consumidores para garantizar que cumpla con un conjunto de
normas.

Debe ser posible fabricar el producto nuevo a un costo razonable y con la


calidad requerida. En 2002, una sesión de lluvia de ideas en Procter & Gamble
produjo la idea de imprimir imágenes de la cultura popular en las frituras
Pringles. De este modo, P&G suele asociarse con empresas de películas o
juegos para promociones especiales oportunas, como la aparición de
Spiderman 3. Pero, ¿cómo imprimir imágenes nítidas con tintas comestibles en
miles de papas cada minuto? El desarrollo interno tardaría mucho tiempo y
costaría demasiado. P&G hizo circular por el mundo la descripción de su
singular necesidad de impresión. Encontró a un profesor universitario en
Bolonia, Italia, quien había inventado un método de inyección de tinta para
imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas. En menos de un año,
P&G adaptó el proceso y lanzó sus nuevas “Pringles impresas”, en una fracción
del tiempo y el costo que hubiera requerido el desarrollo interno.32 Por esta
razón, un desafío cada vez mayor de un producto nuevo —desde los productos
físicos hasta el software de computadora— es administrar un proceso de
desarrollo global que funcione las 24 horas del día.33

Durante el desarrollo, pruebas de laboratorio como las que se aplican a esta


muñeca Barbie producen muñecas y juguetes más seguros para los niños.

Algunos productos nuevos son tan importantes y costosos que de su éxito


depende la existencia misma de la empresa. Y puede ser fundamental un
pensamiento creativo, ajeno a los convencionalismos. En la industria
farmacéutica, no más de uno de cada 5 000 o 10 000 compuestos nuevos
desarrollados en los laboratorios se convierte en un medicamento aprobado.34
Con una frecuencia de éxito tan baja en los nuevos compuestos, la gigante
farmacéutica Eli Lilly ha iniciado “grupos de fracasos” para reconocer el
excelente trabajo científico que por desgracia termina en productos que
fracasan de algún modo. Estos grupos hacen que Lilly designe un equipo para
descubrir las razones específicas del fracaso. Este “análisis del fracaso” ha
hecho que, en ocasiones, Lilly encuentre modos para que el compuesto
remedie la enfermedad original para la que fue preparado.

Y lo más sorprendente, el origen de varios medicamentos exitosos de Lilly se


remonta a los ensayos que mostraron que el medicamento no conseguía
resolver el problema médico al que estaba destinado, pero funcionaba bien
para tratar una enfermedad diferente. Algunos de estos descubrimientos
provinieron de investigadores que utilizaron un financiamiento “de condiciones
favorables” de Lilly que les permitía dedicar un día a la semana en proyectos
sin un valor comercial claro de inmediato.35 Google también estimula la
creatividad al permitir a sus ingenieros dedicar un día a la semana a desarrollar
sus proyectos preferidos, estrategia que condujo a Google News.36

Los prototipos de medicamentos de Lilly pasan por exhaustivas pruebas de


laboratorio y clínicas para comprobar que cumplen con los criterios de diseño
establecidos para ellos si se utilizan de la manera indicada. Pero las pruebas de
seguridad también son fundamentales para cuando el producto no se emplea
según lo planeado. Para corroborar que las niñas de siete años de edad no
puedan desprender con una mordida la cabeza de una Barbie y asfixiarse,
Mattel sujeta sus pies con mordazas de acero en una base de pruebas y
después jala su cabeza con un alambre. Asimismo, los fabricantes de
automóviles han hecho extensas pruebas de seguridad al estrellar vehículos
contra muros de concreto.

Pruebas de mercado
La etapa de pruebas de mercado del proceso de un producto nuevo consiste
en la exposición del producto real a los consumidores potenciales, bajo
condiciones de compra verdaderas, para ver si lo adquirirán. Es frecuente que
los productos pasen por un ciclo de desarrollo, pruebas, cambios y nuevas
pruebas para indagar la reacción de los consumidores en mercados de prueba
reales o simulados.

Mercados de prueba
Los mercados de prueba consisten en ofrecer a la venta un producto de
manera limitada y en un área definida. Esto se realiza para determinar si los
consumidores de veras comprarán el producto y probar diferentes formas de
comercializarlo. Sólo una tercera parte de los productos sometidos a
mercados de prueba funciona bastante bien para pasar a la fase siguiente.
Por lo general, las pruebas de mercado se efectúan en ciudades consideradas
representativas de los consumidores estadounidenses, como las seis que se
muestran en la figura 10-5. Una de ellas, Wichita Falls, en Texas, es la que
más coincide con el promedio estadounidense del censo de 2000. Otros
criterios usados en la selección de ciudades como mercados de prueba son
que cuenten con un sistema de televisión por cable para enviar anuncios
adecuados a los diversos hogares y con sistemas de monitoreo, como los de
AC Nielsen, para medir las ventas resultantes de las diferentes campañas
publicitarias.37
FIGURA 10-5

Seis importantes mercados de prueba de Estados Unidos y el “ganador


demográfico”: Wichita Falls, Texas, área metropolitana estadística.

Lo anterior brinda a la empresa una idea del volumen de ventas y


participación de mercado potenciales en el área de prueba. Las pruebas de
mercado también se usan para evaluar otros elementos de la mezcla de
marketing, además del producto en sí, como precio, nivel de apoyo
publicitario y distribución. Como las pruebas de mercado llevan tiempo, son
costosas y revelan los planes de una compañía a sus competidores, algunas
empresas omiten por completo los mercados de prueba o recurren a
mercados de prueba simulados.

Mercados de prueba simulados


El tiempo, costo y problemas de confidencialidad de los mercados de prueba
han hecho que algunas compañías de bienes de consumo procesados usen
los mercados de prueba simulados (o de laboratorio), técnica en la que se
simula un mercado de prueba completo en forma limitada. Es frecuente que
se le aplique en centros comerciales, donde se pide a los consumidores que
identifiquen quién usaría la clase de producto sometido a la prueba. Los
participantes dispuestos contestan preguntas acerca del uso, razones de
compra y atributos importantes del producto. Luego se muestran anuncios
comerciales televisivos o impresos del producto de prueba, así como los de la
competencia, a las personas que cumplan con ciertos requisitos y se les da
dinero para que decidan comprar o no un paquete del producto (o de un
producto competidor) en un ambiente de tienda real o simulado.
Comercialización de nuevas papas a la francesa: vea en el texto cómo las
papas a la francesa mejoradas de Burger King se enfrentaron a las de
McDonald’s.

Qué ocurre cuando los mercados de prueba no funcionan


Aunque los mercados de prueba son un paso valioso en el proceso de nuevos
productos, no pueden usarse con todos los artículos. Es muy difícil probar un
servicio más allá del concepto porque es intangible y los consumidores no
pueden ver qué compran. Por ejemplo, ¿cómo aplica un mercado de prueba a
un edificio o a un museo de arte nuevos?

Asimismo, son imprácticos los mercados de prueba de bienes de consumo de


precio alto, como los de automóviles o de bienes industriales costosos, entre
ellos los aviones a chorro. Para estos productos, lo único posible es evaluar
las reacciones de los consumidores a diseños o prototipos. Las fábricas de
automóviles prueban los nuevos diseños de estilo entre los clientes iniciales
(capítulo 11), más dispuestos que el consumidor promedio a comprar nuevos
diseños o productos.38

Comercialización
Por último, el producto llega al punto de la comercialización, etapa del
proceso de un producto nuevo que implica posicionarlo y lanzarlo en una escala
amplia de producción y ventas. Las empresas proceden con mucho cuidado en
la etapa de comercialización, ya que es la más costosa en el caso de muchos
productos nuevos. Si los competidores introducen un producto que supera al
nuevo producto de la empresa o si existe el riesgo de canibalizar sus
productos, la empresa puede detener de manera permanente el lanzamiento
del producto nuevo.

Surgen muchas otras preguntas.39 ¿Debemos anunciar con anticipación la


introducción del producto nuevo para estimular el interés y las ventas
potenciales?40 ¿Necesitamos incorporar vendedores?41 ¿Los vendedores
necesitan capacitación adicional?

Las empresas grandes emplean despliegues regionales, los cuales introducen


el producto en secuencia en áreas geográficas de Estados Unidos para permitir
que los niveles de producción y las actividades de marketing se desarrollen de
manera gradual a fin de reducir el riesgo de fracaso del producto nuevo. Los
fabricantes de abarrotes y algunos proveedores de servicios telefónicos son
dos ejemplos de empresas que utilizan esta estrategia.
Los equipos transfuncionales eficaces en Hewlett-Packard han reducido de
manera significativa el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

En la figura 10-6 se identifica el propósito de cada etapa del proceso de un


nuevo producto y los tipos de información y métodos de marketing usados. La
tercera columna de la figura también sugiere información que ayudaría a evitar
el fracaso de algunos productos nuevos. Aunque este proceso no garantiza el
éxito de los productos, sí aumenta la tasa de éxito de las empresas.
FIGURA 10-6
Información y métodos de marketing usados en cada etapa del proceso de
un producto nuevo.

Papas a la francesa de Burger King: complejidades de la


comercialización
Las “papas a la francesa mejoradas” de Burger King son un ejemplo de lo que
pueden salir mal en la etapa de comercialización. En el ramo de la comida
rápida, las papas a la francesa de McDonald’s son la “norma de referencia”,
frente a la cual se miden productos similares. En 1996, Burger King decidió
competir con las papas de McDonald’s y gastó millones de dólares en IyD
para obtener unas papas a la francesa recubiertas con almidón, conservar
más tiempo el calor y hacerlas “más crujientes”. Incluso definió este
concepto: “un crujido audible que debe estar presente durante siete o más
movimientos de la masticación”.

Se formó un equipo de 100 personas para que trabajara y desarrollara las


papas recubiertas con almidón, que superaron a las de McDonald’s en las
pruebas de sabor (57% contra 35%, además de 8% sin opinión). Después de
certifreír a 300 000 administradores y empleados sobre los nuevos
procedimientos de fritura, a comienzos de 1998 se lanzaron las papas a la
francesa con un presupuesto de marketing de 70 millones de dólares. El
lanzamiento fue un desastre. La razón: las nuevas papas a la francesa eran
muy difíciles de preparar todos los días de la manera necesaria en los
restaurantes de Burger King, salvo en condiciones ideales.42

En el verano de 2000, Burger King se dio cuenta de que debía hacer algo. La
solución: lanzar unas papas “nuevas” recubiertas a principios de 2001 que
fueran más fáciles de preparar. ¿Fue un éxito la etapa de comercialización?
Juzgue usted.
Riesgos e incertidumbres de la etapa de comercialización
Como lo demuestran las papas a la francesa de Burger King, el trabajo dista
de estar terminado cuando el producto llega a la etapa de comercialización.
No obstante la alta tecnología, los cientos de fracasos de empresas punto-
com en 2000 y 2001 muestran las dificultades del lanzamiento exitoso de
nuevos productos.

Los abarrotes plantean problemas de comercialización especiales. Dado lo


limitado del espacio de estantes, muchos supermercados requieren una
cuota de espacio en el caso de nuevos productos, la cual es un pago del
fabricante para tener el nuevo producto en los estantes del minorista. Ese
pago puede ser de varios millones de dólares para un solo producto. Y existe
otro gasto potencial. Si el nuevo producto no logra un volumen de ventas
predeterminado, algunos minoristas estipulan una cuota por fracaso,
penalización que debe pagar el fabricante para compensar al minorista por
las ventas perdidas de su valioso espacio de estantes. Estas costosas cuotas
son ejemplos adicionales de por qué los grandes fabricantes de abarrotes
emplean un despliegue regional.

La rapidez como factor del éxito de un producto nuevo


En años recientes, las empresas han descubierto que la rapidez o tiempo de
entrada al mercado (o Ttm, del inglés time to market) suele ser vital en el
lanzamiento de un nuevo producto. Estudios recientes han demostrado que
los productos de alta tecnología que llegan de manera oportuna al mercado
son mucho más rentables que los de arribo tardío. Por eso, algunas empresas
—como Sony, BMW, 3M y Hewlett-Packard— sobreponen la secuencia de
etapas descritas en el capítulo.

Con este método, llamado desarrollo en paralelo, se forman equipos


transfuncionales encargados del desarrollo simultáneo del producto y el
proceso de producción, dedicados al producto mismo desde su concepción
hasta su elaboración. Esto ha permitido a Hewlett-Packard reducir el tiempo
de desarrollo de computadoras notebook, de 12 a siete meses.43 En el
desarrollo de software, los prototipos rápidos usan una estrategia de “hacerlo,
probarlo y corregirlo”, la cual fomenta mejoras continuas incluso después del
diseño inicial. Para acelerar el tiempo de entrada al mercado, muchas
empresas grandes colocan “vallas” alrededor de sus equipos de productos
nuevos para evitar que se atoren con contratiempos.44

El éxito de un producto nuevo de Hewlett-Packard se remonta al estilo de


administración innovador de sus fundadores, el cual evitaba la rígida
estructura jerárquica tradicional. En vez de eso, HP emplea un sistema
descentralizado donde se libera la capacidad intelectual de sus empleados
para permitirles hablar con quien sea necesario para concluir un trabajo. Este
sistema de HP se conoce como “el lugar de nacimiento de Silicon Valley”.45
repaso de conceptos
9. ¿De qué manera la etapa de desarrollo del proceso de nuevos productos
abarca pruebas del producto dentro y fuera de la empresa?
10. ¿Qué es un mercado de prueba?

11. ¿Qué es la comercialización de un producto nuevo?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE


OA1 Identifique los diversos términos relacionados con los productos y servicios.

Un producto es un bien, servicio o idea que consiste en un conjunto de atributos


tangibles e intangibles que satisfacen a los consumidores y se reciben a cambio
de dinero o alguna otra unidad de valor. Las decisiones de productos de una
empresa abarcan la presentación del producto, la línea de productos y la
amplitud de su mezcla.

OA2 Identifique los modos en que se clasifican los bienes de consumo e


industriales.

Es posible clasificar a los productos por usuarios y grado de su naturaleza


tangible. En cuanto a usuarios, las distinciones principales son bienes de
consumo, los que adquiere el consumidor final, y bienes industriales, los que
ayudan a generar otros productos para la reventa. Por su naturaleza tangible, los
productos se dividen en a) bienes no duraderos, que se consumen en uno o
pocos usos, b) bienes duraderos, que suelen durar para muchos usos, o c)
servicios, que son actividades, beneficios o satisfacciones ofrecidos en venta.

Asimismo, los bienes de consumo se dividen con base en el esfuerzo implícito en


el proceso de decisión de compra, los atributos de la mezcla de marketing
empleada en la compra y la frecuencia de compra: a) los bienes de conveniencia
son aquellos que suelen adquirir los consumidores con un mínimo de esfuerzo de
compra, b) con los bienes de comparación los consumidores ponderan varias
opciones de acuerdo con criterios seleccionados, c) con los bienes especializados
los consumidores hacen esfuerzos especiales para buscarlos y comprarlos, d)
con los bienes no buscados al principio los consumidores no los conocen o no los
quieren.

Los bienes industriales también se clasifican como: a) bienes de producción que


se emplean en el proceso de manufactura como parte del producto final, o sea,
las materias primas y los componentes, y b) los bienes de apoyo, que se
emplean para ayudar a producir otros artículos y servicios, entre los cuales están
las instalaciones, el equipo auxiliar, los suministros y los servicios.

OA3 Explique la importancia de la “novedad” en los productos y servicios


nuevos en cuanto al grado de aprendizaje requerido del consumidor.

Desde la importante perspectiva del consumidor, se denomina “novedad” al


aprendizaje que debe efectuar éste para usar el producto. Con una innovación
continua no deben aprenderse comportamientos nuevos. Con una innovación
dinámicamente continua, sólo se necesitan cambios mínimos en el
comportamiento. Con una innovación discontinua, los consumidores deben
aprender esquemas de consumo por completo nuevos.

OA4 Describa los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de un producto o


servicio nuevo.
Un nuevo producto o servicio fracasa por estas razones de marketing: a) puntos
de diferencia insignificantes, b) definición incompleta del mercado y el producto
antes de iniciar el desarrollo del producto, c) mercado poco atractivo, d)
ejecución deficiente de la mezcla de marketing, e) calidad insuficiente del
producto en relación con factores críticos, f) falta de sincronía y g) falta de
acceso rentable a los compradores.

OA5 Explique los propósitos de cada paso del proceso de un producto nuevo.

El proceso de un producto nuevo consiste en siete etapas que una empresa


emplea para desarrollar un bien o servicio que se puede vender: 1) El desarrollo
de la estrategia del nuevo producto implica definir la función de éste dentro de
los objetivos generales de la empresa. 2) La generación de ideas conduce a
desarrollar un conjunto de conceptos a partir de los consumidores, empleados,
IyD básica y los competidores que sirvan como candidatos para productos
nuevos. 3) La selección y evaluación requiere tasar las ideas de un producto
nuevo para eliminar las que no son factibles desde una perspectiva técnica o del
consumidor. 4) El análisis de negocios se propone definir las características de
un producto nuevo, desarrollar la estrategia y el programa de marketing para
introducirlo, y hacer un pronóstico financiero. 5) El desarrollo implica no sólo
producir un producto prototipo, sino también probarlo en el laboratorio y con los
consumidores para ver si cumple con las normas establecidas. 6) Una prueba de
mercado considera exponer los productos reales a los clientes prospectos bajo
condiciones reales de compra para ver si adquieren el producto. 7) La
comercialización implica posicionar y lanzar un producto con producción y ventas
a escala completa con un programa de marketing específico.

TÉRMINOS IMPORTANTES
análisis de negocios p. 270

bienes de apoyo p. 257

bienes de compra por comparación p. 257

bienes de consumo p. 255

bienes de conveniencia p. 257

bienes de producción p. 257

bienes especializados p. 257

bienes industriales p. 255

bienes no buscados p. 257

comercialización p. 272

cuota de espacio p. 274

cuota por fracaso p. 274

desarrollo p. 270
desarrollo de la estrategia del nuevo producto p. 266

generación de ideas p. 267

línea de productos p. 255

mezcla de productos p. 255

proceso de un producto nuevo p. 266

producto p. 254

protocolo p. 262

pruebas de mercado p. 271

selección y evaluación p. 269


APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING
1 Los productos se pueden clasificar en bienes de consumo o industriales.
¿Cómo clasificaría los productos siguientes?: a) champú para bebés de
Johnson, b) taladro de dos velocidades de Black & Decker y c) soldadora de
arco.

2 Indique si productos como las barras Nature Valley Granola y las botas
para excursionismo Eddie Bauer son bienes de conveniencia, de compra por
comparación, especializados o no buscados.

3 Con base en su respuesta al problema 2, ¿cómo se diferenciarían las


acciones de marketing de cada producto y la categoría a la cual lo asignó?

4 En cuanto a su efecto en el comportamiento de los consumidores,


¿cómo puede clasificarse una PC, como una iMac de Macintosh? A la luz de
esa clasificación, ¿qué acciones recomendaría a los fabricantes de esos
productos para aumentar sus ventas en el mercado?

5 En el capítulo se presentan varias definiciones alternas de un nuevo


producto. ¿Qué efectos tendría en la estrategia de marketing de una
empresa: a) el uso de la definición legal o b) la definición de
comportamiento?

6 ¿Qué métodos recomendaría para evaluar el posible éxito comercial de


los nuevos productos siguientes?: a) una nueva salsa de tomate mejorada,
b) un sistema de televisor tridimensional en cuyo desarrollo tardó 10 años la
empresa y c) un nuevo juguete para niños, del cual la empresa tiene
patente.

7 La prueba de concepto es un paso importante en el proceso de nuevos


productos. Delinéela en relación con: a) un automóvil con motor eléctrico y
b) un nuevo sistema de pago de crédito automovilístico basado en una tasa
de intereses variable. ¿Cuáles son las diferencias en el desarrollo de las
pruebas de conceptos de productos y servicios?

creación de su propio plan de marketing


Para afinar la estrategia de producto para su plan de marketing haga estas dos
cosas:

1Prepare una tabla con tres columnas en la cual: a) los segmentos del mercado
de clientes potenciales estén en la primera columna y b) uno o dos puntos de
diferencia importantes del producto para satisfacer las necesidades del
segmento estén en la segunda columna.

2En la tercera columna de su tabla anote ideas de nuevos productos


específicos para su negocio en cada una de las filas de su tabla.
caso en video 10: Guante de golf Greptile™ Grip de 3M:
estupenda sujeción

“El marketing no es una cirugía cerebral”, dice el doctor George


Dierberger, gerente de marketing internacional en el proyecto de productos
deportivos y de esparcimiento de 3M. “Tendemos a hacerlo mucho más difícil de
lo que es. 3M gana con su tecnología. No nos dedicamos a ‘copiar a los demás’ y
en marketing debemos recordar eso.”

LA TECNOLOGÍA DE MICRODUPLICACIÓN DE 3M Y SU
GUANTE DE GOLF GREPTILE
La empresa 3M es un negocio tecnológico diversificado y global de 23 000
millones de dólares. Entre sus marcas más conocidas están las notas Post-it®,
la cinta adhesiva Scotch™, las fibras Scotch Brite® y las banditas Nexcare. La
clave para los éxitos de marketing de 3M es su compromiso con la innovación.
Durante más de un siglo, la administración de 3M ha dado a sus empleados la
libertad para probar ideas nuevas. Esta “cultura de la creatividad” ha llevado a
la comercialización de más de 50 000 productos.
El proyecto de productos deportivos y de esparcimiento de 3M es una unidad
de negocios dirigida por Dierberger y su personal de marketing. Hace poco,
todos ellos modificaron algunas ideas convencionales acerca del golf. Utilizaron
la tecnología de “microduplicación” patentada de 3M, el nuevo material de
sujeción Greptile™ formado por miles de diminutos “dedos de sujeción”, y la
aplicaron en las áreas internas de un guante de golf. Según Dierberger, “es el
único guante en el mercado que mejora en forma concreta la sujeción de un
jugador sobre el bastón y le permite un contacto más relajado que propicia una
mayor distancia de tiro con menos presión, incluso bajo condiciones de
humedad”. Las pruebas de laboratorio encontraron que el material Greptile
ofrece una fuerza de sujeción 610% más grande que las manijas que tienen
adhesivo. El resultado, en el tiro inicial, es que la pelota de golf viaja un
promedio de 3.2 metros más lejos.

Introducido en 2004, el nuevo guante de golf Greptile Grip de 3M está hecho,


sobre todo, de piel de cabritilla que aporta suavidad. Al principio, 3M vendía el
guante de golf Greptile Grip en Wal-Mart y otras tiendas a un precio de
menudeo sugerido de 12.95 dólares. Ahora también lo distribuyen minoristas
de golf en todo Estados Unidos como Golfsmith, Austad’s y Golf Galaxy. El
guante fue introducido en versiones para mano izquierda de mujeres y
hombres y en tamaños pequeño, mediano, medianogrande, grande y extra
grande. Una versión de mano derecha para ambos sexos apareció en 2005. En
el primer año, la empresa proyectaba ventas de 1 millón de dólares en Estados
Unidos.

MERCADO DEL GOLF


Varias tendencias socioeconómicas y demográficas afectan de manera
favorable al mercado de los guantes de golf. Primero ha madurado la enorme
población de la generación de la posguerra (los nacidos entre 1946 y 1964) y
ha alcanzado su potencial de ganancias significativas. Esto permite gastos
discrecionales más altos en actividades de esparcimiento, como el golf. Según
la National Golf Foundation (NGF), casi todo el gasto en equipo de golf
(bastones, bolsas, pelotas, zapatos, guantes, etc.) es realizado por
consumidores mayores de 50 años. Segundo, de acuerdo con el Censo de
Estados Unidos, la población del país ha cambiado en las regiones este, norte,
sur y oeste, donde el golf es popular todo el año a causa del clima. Tercero, ha
aumentado la cantidad de campos de golf en Estados Unidos, hasta un total de
17 000 a fines de 2006.

Por último, el golf se convierte en una actividad de esparcimiento cada vez más
popular para todos los grupos de edades y razas. Según la NGF, en Estados
Unidos jugaron golf 28.7 millones de personas en 2006. Las mujeres ahora
representan cerca de 25% de todos los jugadores y la participación de las
minorías raciales ha aumentado 10%. Según la National Sporting Goods
Association, las ventas de equipo de golf fueron por 3 200 millones de dólares
en 2005, un incremento de 3% respecto de 2004.

EL MERCADO DE LOS GUANTES DE GOLF


El mercado global de los guantes de golf se calcula en 300 millones de dólares,
y Estados Unidos abarca 180 millones de dólares o 60% de las ventas
mundiales. Se sabe que alrededor de 80% de los guantes de golf se venden en
tiendas especializadas situadas en los campos de golf públicos y privados,
súper tiendas de golf y tiendas especializadas en artículos deportivos. Sin
embargo, las tiendas de mercancías generales han aumentado su participación
debido a los precios más bajos que ofrecen. FootJoy y Titleist, ambas propiedad
de Acushnet, son las principales líderes en el mercado de los guantes de golf.
Nike, que entró al mercado del equipo de golf con Tiger Woods como portavoz,
tiene una participación significativa en este mercado. Los vendedores de
guantes de golf se concentran en la tecnología y la comodidad para crear
puntos de diferencia con sus competidores.
EL PROCESO DE UN PRODUCTO NUEVO DE 3M
Como casi la mitad de los productos de 3M tienen menos de cinco años de
antigüedad, el proceso utilizado por esta empresa para crear innovaciones de
productos nuevos es fundamental para su éxito y crecimiento continuo. Cada
innovación debe cumplir los criterios de un producto nuevo de 3M: 1) ser una
tecnología patentable o de marca registrada, 2) ofrecer una propuesta de valor
superior a los consumidores y 3) cambiar la base de la competencia a un punto
de diferencia significativo.

Al desarrollar la innovación de un nuevo producto como el guante de golf


Greptile Grip, 3M emplea un riguroso proceso de siete pasos: 1) ideas, 2)
concepto, 3) factibilidad, 4) desarrollo, 5) aumento de tamaño, 6) lanzamiento
y 7) lanzamiento posterior. “Pero la innovación no es una ruta lineal: no inicia
en A, luego pasa a B y luego a C”, explica Dierberger. “Los ajustes que haces
después de desarrollar el producto determinan el éxito. Se trata de aprender
lecciones de las pruebas con los clientes reales para hacer los ajustes finales:
modificar el precio, mejorar la declaración de beneficios en el empaque y
agudizar el atractivo publicitario.”

En el caso del guante de golf Greptile Grip, aparecieron muchos otros ejemplos
de estos ajustes. Mike Kuhl, coordinador de marketing en 3M, dice que “las
pruebas de laboratorio con consumidores indicaron que la información en el
reverso del empaque era incompleta, de modo que hicimos que docenas de
jugadores utilizaran nuestros guantes y los de la competencia para comparar
sus distancias de tiro”. Travis Strom, ingeniero de empaque de 3M, dice:
“Nuestro primer empaque para el guante era abultado, no cabía en los
anaqueles, era difícil leer el texto y no atraía a los jugadores, de modo que lo
rediseñamos. Después de todo, sólo tienes algunos segundos para captar la
atención del cliente con el empaque y hacer una venta.”
EL FUTURO DE 3M GOLF Y GREPTILE
En 2005, 3M Golf lanzó un guante del golf de primera calidad hecho de piel de
cabritilla a precio de venta al menudeo sugerido entre 16.95 y 19.95 dólares.
En la escena existen otros productos Greptile Grip de 3M que ya podrían estar
en las tiendas minoristas cuando usted lea esto. En 2006, 3M lanzó versiones
de sus guantes de golf Greptile Grip en Japón y Europa, el segundo y tercer
mercados de golf más grandes, después de Estados Unidos.

Preguntas
1 ¿Cuáles son las características del mercado objetivo para el guante de
golf Greptile Grip de 3M?

2 ¿Cuáles son los puntos de diferencia importantes del guante de golf


Greptile Grip de 3M comparado con los productos de competidores como
FootJoy y Nike? ¿Y con los productos sustitutos, como las manijas con
adhesivo?

3 ¿Cómo cumple el guante de golf Greptile Grip de 3M los tres criterios


para los productos nuevos?

4 Como 3M no tiene productos previos para el mercado del golf, ¿qué


problemas especiales de promoción y distribución puede tener?

5 ¿Cómo calificaría el guante de golf Greptile Grip de 3M en cuanto a las


razones siguientes de éxito o fracaso: a) puntos de diferencia significativos,
b) tamaño y crecimiento del mercado del golf, c) calidad del producto, d)
sincronía en el lanzamiento al mercado, e) ejecución de la mezcla de
marketing, f) sinergia o acoplamiento con la capacidad de IyD, manufactura
o marketing de 3M y g) acceso a los consumidores?

(KERIN. MARKETING. McGraw-Hill Interamericana p. 254).


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