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Administracion de calidad

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algunos temas de interés sobre calidad
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CALIDAD Y FUNCION DEL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD PROBLEMAS DE CALIDAD ACTUALES HISTORIA DEL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD La calidad nace después

de la segunda guerra mundial acontecida en Japón, después de la guerra se trato de reconstruir Japón y para esto se dio la revolución japonesa de la calidad y se le dio un realce a la calidad del producto en la mente del publico. La calidad se ha desarrollado a través de muchas condiciones como: la competencia, clientes que cambian, mezcla de productos de cambia, complejidad del producto, niveles mas altos en las expectativas e los clientes. Se define como calidad: la satisfacción del cliente y pueden ser: Clientes externos: usuario final, procesadores intermedios y a los comerciantes. Clientes internos: otras divisiones de una compañía. El producto se define como: es la salida de un proceso; el cual se pueden identificar tres categorías: bienes, software y servicio. Definiendo la calidad significa satisfacción del cliente externo e interno las características del producto y la falta de deficiencias son las principales determinantes de la satisfacción. Función de la calidad Las etapas fundamentales en l movimiento de la calidad son: inspección, control estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad, gestión de la calidad. Crosby utiliza a efectos de auto evaluación donde se identificaban cinco estados de conciencia de la calidad: incertidumbre, despertar, iluminación, sabiduría y certeza. La calidad total y la sociedad del conocimiento Cadena de valor, hoy en día se esta evolucionando hacia lo que podíamos denominar la cadena de valor intangible. El valor agregado vía conocimiento es la forma de agregar valor a los productos mediante la sistematización de la inteligencia y el saber de los colaboradores. La revolución de la tecnología como una tecnología puede hacer más competitiva a una empresa. La información como input básico de producción la información oportuna confiable y completa de los clientes y las condiciones del mercado es uno de los recursos más importantes para la organización de empresas. La capacidad de respuesta nueva estrategia empresarial habla sobre la evolución de las estrategias basadas en costes, diferenciación y a la rapidez de la respuesta ESTRUCTURA DE LA CARTA DE LA CALIDAD FUNCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE LAS CARTAS / GRAFICAS. La finalidad de controlar un proceso de fabricación es que este proporcione un producto de acuerdo con los requisitos de calidad. Esto puede significar que solo se acepten causas aleatorias de variación. Es preciso detectar y eliminar rápidamente las causas asignables de variación. Un instrumento excelente para ello es una grafica de control,

por medio de la cual se puede seguir el proceso y describir gráficamente las variaciones que experimenta con el tiempo. En una grafica de control hay una línea central con un límite de control a cada lado. La línea central representa el valor al cual se distribuirán las mediciones aleatoriamente. Los límites de control son los valores entre los cuales debe distribuirse. Si aparece una causa asignable de variación se sobrepasara uno de los limites de control, de esta manera, la grafica de control da la señal de alarma cuando se produce un cambio dentro del proceso de fabricación. Cuando se usa una grafica de control se toman subgrupos del proceso de fabricación. A partir de las mediciones se calculan ciertos parámetros estadísticos, los cuales se representan cronológicamente en la grafica. Si las configuraciones se distribuyen aleatoriamente dentro de los limites de control, se dice que el proceso esta bajo control. Por lo general los limites de control se establecen a una distancia de ±3σ (σ = desviación estándar) de la línea central. Un punto fuera de estas líneas revela que se ha producido un cambio en el proceso de la fabricación. Los límites de control también se pueden establecer a una distancia de ±2σ de la línea central. Hay dos tipos de graficas de control: las graficas para variables y las graficas por atributos. Las primeras se utilizan para mediciones. Las graficas por atributos no requieren mediciones; en este caso se emplea información sobre el número de unidades defectuosas. Si se comparan las graficas para atributos, se muestra lo siguiente: • Las graficas para variables son mas sensibles que las de atributos • El tamaño de muestra es menor en las graficas para variables que para atributos • Las graficas para variables muestran el grado de defectos, lo cual no lo hacen las de atributos • El trabajo de reunir y calcular los datos es mucho mayor en la grafica para variables que en la de atributos • Es mucho mas difícil entender una grafica para variables que una para atributos, además puede indicar la causa de origen del desorden concerniente y la diferencia entre los limites de control y los de tolerancia • La grafica para variables puede considerar solo una característica, mientras que la de atributos puede tener varias. FUNCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE LAS CARTAS DE LAS CARTAS Normalmente una grafica de control para variables se basa en una medida de tendencia central y una medida de dispersión como medida de la tendencia central puede usarse ya sea la medida aritmética ( ) o la mediana (Med: el valor medio cuando las cifras se ordenan de acuerdo con su magnitud). Las medidas de dispersión que pueden usarse son la desviación estándar y el rango (R: la diferencia entre los valores máximo y mínimo). Se suele trazar en paralelo una grafica de tendencia general y una grafica de dispersión. Los límites de control pueden determinarse de dos maneras: • Pueden calcularse tomando como base la tendencia central y la dispersión del proceso. Esta información ya se conoce o se obtiene de los primeros 20 subgrupos aproximadamente.

Pueden calcularse tomando como base los limites de tolerancia, siempre y cuando la dispersión del proceso sea pequeña comparada con la tolerancia. La grafica de control y R es la más común para variables. La medida de la tendencia central es la media y la medida de la dispersión es el rango R. el rango es la diferencia entre los valores mayor y menor del subgrupo. Si se inspecciona k subgrupos de n unidades cada uno:

Lc es la línea central. Lcs y Lci son respectivamente los limites de control superior e inferior (limites de 3σ). Los factores A2 D3 y D4 dependen del tamaño del subgrupo.

La línea central y los límites de control se dibujan en papel grafico. Desde el momento se toman subgrupos de n unidades a intervalos predeterminados. Se calcula y R para cada subgrupo y se representan los valores en la grafica respectiva, se unen los puntos con líneas rectas. Un punto por encima de Lcs o por debajo de Lci en la grafica indica que su proceso ha alterado su nivel. Un punto por encima de Lcs en R significa que la dispersión del proceso se ha incrementado. Otro tipo de grafica para variable es la grafica de control y s. Por lo general se establece en cinco el número de unidades de un subgrupo, puede tomarse un número mas reducido cuando los costos de inspección son elevados. Se prefiere un numero mas amplio (n= 10 a 20) cuando es preciso que la grafica de control

sea sensible a cambios pequeños en el proceso de fabricación. Si el numero de subgrupos es mayor a 15, se recomienda usar la grafica de y s en lugar de la grafica y R.

Si el objetivo de la grafica de control es detectar cambios en el proceso, es necesario que todos los subgrupos sean homogéneos, y que la posibilidad de cambios entre los subgrupos sea grande. Por lo tanto, las unidades de todo subgrupo deben fabricarse lo más próximas que sea posible en el tiempo así pues las unidades de cada subgrupo deben tomarse en secuencia. Para que la grafica de control pueda tomarse como base para aceptar o rechazar, cada grupo debe de representar el proceso de fabricación a lo largo de un periodo específico.

Por consiguiente las unidades deben tomarse al azar de entre las fabricadas desde la inspección anterior. GRAFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS Existen diferentes tipos de graficas de control para datos sobre atributos: • Para fracciones defectuosas: grafica p • Para numero de unidades defectuosas: grafica np • Para número de defectos: grafica c. La grafica mas usual para atributos es la grafica p. se usa para la fracción defectuosa (p), que equivale al numero de unidades defectuosas de un subgrupo dividido entre el tamaño del subgrupo. La información sobre la fracción defectuosa se obtiene de un número de subgrupos, preferiblemente más de 20. Cuando se toman subgrupos es adecuado que se incluyan de 50 a 100 unidades en estos. Si cada subgrupo contiene n unidades y la fracción defectuosa media es , entonces:

Donde Lc es la línea central, Lcs y Lci son a respectivamente los limites de control superior e inferior. Se traza una escala adecuada en el papel grafico. Se dibuja la línea central y los limites de control. Se seleccionan subgrupos y se determina la fracción defectuosa que hay en ellos. En seguida, se representa cada uno de los valores en la grafica y se unen todos los puntos con las líneas rectas. Si uno de los puntos queda por encima de Lcs el resultado ha empeorado. Si un punto queda por debajo de Lci el resultado ha mejorado. La grafica p suele establecerse para un determinado puesto de control, y puede abarcar una o mas características, muestro o inspección al cien por ciento. Suele realizarse una grafica de control común para todas las características inspeccionadas en cualquier puesto de inspección. Es a veces preferible hacer graficas separadas para cada característica o para grupo de características. Es posible concentrarse entonces en las que producen mayores costos. Una grafica de control que abarque todos los defectos que es posible detectar en un puesto de inspección, resultara mas afectada por todos los defectos mas comunes que no tienen por que ser los mas costosos. Los subgrupos deben tomarse por orden de fabricación. Una posibilidad es hacer las unidades inspeccionadas por día constituyan el subgrupo.

Interpretación de una carta p Cuando de analiza la carta p surgen dos preguntas: ¿esta el proceso en control? y ¿es satisfactorio el proceso? En cuanto a la primera pregunta, el proceso esta en estado de control si todos los puntos están dentro de los limites de control y están dispersos con respecto a la línea central en una trayectoria similar a la carta x-R del tema anterior. La variación se debe aparentemente a la fluctuación de las muestras. No hay indicación de cambio en el proceso. El proceso se ha producido en forma consistente a lo largo del tiempo en el cual se tomaron las muestras. Si el proceso no esta en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad del proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errática, es deficil decir que tan bien esta el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuación erráticas y las causas asignables deben eliminarse antes de que puedan llegarse a una conclusión valida. Respecto a la segunda pregunta, si el proceso esta en control, el promedio o media del porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado del proceso. El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en el pasado y a menos de que se efectué algún cambio en el proceso, se puede esperar que continué aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha establecido se debe determinar si este nivel es satisfactorio o no. El nivel debe elegirse sobre las base del conocimiento de la función de la parte, loas dificultades de ensamble, los procesos o manejo posterior y la posibilidad o probabilidad de una parte defectiva dentro de un ensamble o producto terminado.

El el proceso esta en control en un nivel satisfactorio, la línea central y los limites de control pueden usarse para mantener el proceso dentro de dicho control. FUNCION DEL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD Y ADMINISTRACION Nacida en el medio industrial la calidad se extiende cada vez más a la administración. A continuación se propondrá un testimonio completo sobre la implantación de una política de calidad en una gobernación, el interés de esta implantación radica en los siguientes puntos: • Que es el gobernador mismo quien pilota la puesta en marcha • Que las gobernaciones fruto del napoleonismo, es decir de una voluntad centralizadora, son un terreno poco propicio para introducir la gestión participativa. En el marco de esta intervención, la descripción de metodología de descripción de la calidad reposa esencialmente en la puesta en práctica de círculos de calidad y de grupos de resolución de problemas. Su vocación esencial es enseñar al personal a trabajar en grupo, con un método basado principalmente en el empleo de indicadores de medida. La calidad total es bastante distinta de las prácticas tradicionales de la administración. Algunas de las diferencias clave se describen a continuación: • Estructuras organizacionales: la administración tradicional ve a la empresa con un conjunto de ejecutantes y unidades individuales independientes, altamente especializadas, vinculadas en una jerarquía funcional. Las conexiones laterales se efectúan mediante intermediarios cercanos al nivel superior de cada unidad. La calidad total concibe a la empresa como un sistema de procesos interdependientes, vinculados lateralmente en el tiempo, a través de una red de proveedores y clientes en colaboración (internos y externos). Los procesos están conectados a la misión y propósito de la empresa a través de una jerarquía de procesos micro y macro. Cada uno de los procesos contiene subprocesos y a la vez están contenidos en u proceso de orden superior. Esta estructura de procesos y a la vez están contenidos en un proceso de orden superior. Esta estructura de procesos se repite en toda la jerarquía. • Papel de las personas: la administración tradicional ve a las personas como una mercancía, virtualmente intercambiable, que debe desarrollarse según las nesecidades de la empresa. Las personas son contribuidores pasivos, con poca autonomía, que deben de hacer lo que se les indica y nada más. La calidad total ve a las personas como a una verdadera fuerza competitiva de la empresa. El liderazgo da a las personas oportunidades de crecimiento y desarrollo; obtienen alegría y orgullo a través del aprendizaje y logros y mejorara la capacidad de crecimiento de las empresa, las personas son contribuidores activos, valiosos por su creatividad e inteligencia. Cada uno es un gerente de proceso que preside sobre la transformación de los insumos en resultados de un valor superior, tanto para la empresa como para el cliente. • Definición de la calidad: en la administración tradicional, la calidad es el cumplimiento de especificaciones y estándares internos. Por lo tanto, la ausencia de defectos define a la calidad. Es necesaria la inspección, por parte de terceros, del trabajo de personas para controlar los defectos: no se nesecita la innovación. En la calidad total se define en un sentido positivo, como productos y servicios que sobrepasan las nesecidades y expectativas de los clientes y la innovación es necesaria.

Metas y objetivos: en la administración tradicional, la calidad incorpora conocimientos aplicables únicamente a manufactura e ingeniería. En la calida total, la calidad incorpora conocimientos aplicables a todas las disciplinas de la empresa. Todos los niveles de la administración y de la fuerza de trabajo deben, como a menudo decía Deming “Aprender de la nueva filosofía”.

CONTROL DEL PROCESO DE DISEÑO Y CALIDAD El proveedor debe establecer y mantener procedimientos de verificación y control del diseño del producto con el fin de asegurar que los requisitos especificados se cumplan. Planificación del diseño y desarrollo El proveedor debe elaborar planes en los que se señale la responsabilidad en cada actividad de diseño y desarrollo. Estos planes deben describir o hacer referencia a estas actividades y deben ser actualizados a medida que el diseño evoluciona. Asignación de actividades Las actividades de diseño y verificación deben planificarse y asignarse a personal calificado y dotado de los medios adecuados. Relaciones organizacionales y técnicas Deben definirse las relaciones organizacionales y técnicas entre los distintos grupos y la información pertinente se debe documentar, transmitir y revisar periódicamente. Datos de inicio del diseño Los requisitos que sirven de partida para el diseño del producto, deben ser identificados, documentados y su selección debe ser revisada por el proveedor para ver si es adecuada. Datos resultantes del diseño Los datos finales del diseño deben documentarse y expresarse en forma de requisitos, cálculos y análisis. Estos datos deben: 1. Satisfacer los requisitos de entrada; 2. Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación; 3. Satisfacer las disposiciones reglamentarias aplicables, hayan sido establecidas o no en la información de entrada; 4. Identificar aquellas características del diseño que son críticas para que el producto funcione correctamente y con seguridad.
Verificación del diseño El proveedor debe planificar y documentar las actividades y asignar al personal calificado para la verificación del diseño. La verificación del diseño debe confirmar que los datos resultantes del diseño, satisfacen los requisitos de entrada, (ver inciso 4.4.4) utilizando medios de control de diseño, tales como: 1. Realizando y registrando revisiones del diseño. (Ver inciso 4.16); 2. Efectuando ensayos de calificación y demostraciones; 3. Realizando cálculos alternativos; 4. Comparando el nuevo diseño con otro similar ya aprobado, si existe.

Cambios de diseño El proveedor debe establecer y mantener procedimientos para la identificación, registro y revisión adecuada y para la aprobación de todos los cambios y modificaciones. Lineamientos de diseño para asegurar la calidad en el proceso de diseño. Minimizar el numero de partes Menor volumen de planos e instrucciones para el control • Menos partes y planos de ensamble Menor índice de errores durante el • Ensambles menos complicados ensamble • Menos partes que deben cumplir con Mayor consistencia de la calidad de las las características de calidad partes requeridas Mayor confiabilidad • Menos partes que pueden fallar Minimizar la cantidad de numero de partes Menor índice de errores al ensamblar • Menos variaciones de partes similares Diseñar para la robustez (método de Mayor producción en el primer intento; Taguchi) menor degradación del empleo con el • Menos sensibilidad a la variación de tiempo los componentes Eliminar los ajustes Mayor producción en el primer intento • Sin error de ajuste al ensamblar • Elimina los componentes ajustables Menor índice de fallas con altos índices de falla Facilita el ensamble y es a prueba de tontos Menor índice de errores al ensamblar • Las partes no se pueden ensamblar en forma equivocada Menor índice de errores al ensamblar • Es obvio cuando faltan partes • La herramienta de ensamble esta Menor índice de errores al ensamblar diseñada de acuerdo con la parte Menor índice de errores al ensamblar • Las partes se aseguran solas • No es necesario forzar las partes al Menor daño a las partes; mayor facilidad de servicio ensamblar Uso de procesos que se puedan repetir y se Mayor producción de partes entienden bien • En fácil controlar la calidad de las partes Es fácil controlar la calidad de la partes Mayor numero de operaciones de ensamble Elegir partes que sobrevivan a las Mayor producción operaciones del proceso • Menos daño a las partes Mayor confiabilidad • Menos degradación de la partes Diseñar para la eficiencia y pruebas Evaluación mas cierta de la calidad; adecuadas menor reproceso innecesario • Menos equivocaciones de productos “buenos” por “malos” y viceversa

Ubicar las partes para terminar los procesos Mayor producción; mayor confiabilidad con éxito • Menos daño a las partes durante el manejo y ensamble Eliminar los cambios de ingeniería en los Menor índice de errores al ensamblar productos que ya están en el mercado

PROCESOS DE MANUFACTURA Y PROGRAMACION DE CALIDAD Las actividades para integrar la calidad en la planeacion de la manufactura tienen dos objetivos: prevenir defectos y minimizar la variabilidad de los procesos. Estos objetivos requieren de una intensidad de planeacion que va mas allá de los tipos de planeacion anteriores, que solo contemplaban la inspección. Las actividades de planeacion que se dan en la tabla muestran también el resultado final usual al llevarlas acabo. Es esencial hacer hincapié en la prevención, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y procesos, la falta de un inventario de seguridad grande para reemplazar los productos defectuosos bajo los sistemas de producción justo a tiempo y el impacto de la manufactura ayudada por computadora. Planeación llevada acabo principalmente ingeniería de manufactura ingeniería de manufactura ingeniería de manufactura e ingeniería de calidad ingeniería de manufactura ingeniería de manufactura ingeniería de calidad y producción Resultados finales planeación Diseño producible de la

Proceso factible, económico; especificación del proceso Maquinas y herramientas capaces Instrumentación capaz Hojas de operación

Calidad de planeación

Supervisión producción Supervisión de producción ingeniería de manufactura Proporcionar protección para Control de materiales el material durante el manejo y almacenamiento Proporcionar el ambiente ingeniería de planta adecuado Proporcionar un sistema para ingeniería de calidad

Estaciones de control equipadas para proporcionar retroalimentación de Responsabilidades Trabajadores de producción calificados Prueba de adecuación Control de materiales Condiciones de manufactura controlada Toma de decisiones a niveles

desechar productos conformantes

no

apropiados

En el campo de trabajo: la revisión del diseño debe incluir también una evaluación de la producibilidad para que cubra los siguientes aspectos: • • • • • • • Claridad de todos los requerimientos Importancia relativa de las características del producto Efecto de las tolerancias sobre la economía de la manufactura Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados especiales, ajustes y otras características Identificación de nesecidades especiales para manejo, transporte y almacenamiento durante la manufactura PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA QFD INTRODUCCION El QFD constituye una guía e indica los medios necesarios para llevar acabo la calidad total. De este modo, el conjunto mantiene una solidez y todo tiene una explicación. El QFD no es una herramienta mas si no una herramienta indispensable si se quiere aplicar de manera concreta y eficaz la calidad total, y si se quieren evitar en especial, o al menos minimizar, los problemas. Del mismo modo que no se puede aplicar una ley sin los decretos, no se puede poner en práctica la calidad total sin el QFD. Desgraciadamente para los alérgicos a los métodos y a las herramientas provenientes del exterior, el QFD no puede reinventarse de otra forma debido a su estructura lógica. Lo único que se puede hacer es mejorarlo. El motivo de la aparición del QFD, implica que vamos a tener muchas dificultades para llevar a la práctica esta metodología. En efecto, el QFD, exige un cambio de mentalidad y comportamiento, siendo esto lo más difícil. Significado de las siglas QFD Son las iniciales de la palabra Quality function deployment, utilizadas por norteamericanos, es decir, los primeros occidentales que han occidentalizado este método de origen japonés, para traducir y designar aquello que actualmente se conoce en Francia precisamente con el nombre de QFD. La traducción mas extendida es “despliegue la función de la calidad. Es una metodología para concebir, configurar y desarrollar un producto o servicio a partir de las nesecidades de los clientes, participa en ella todas las áreas implicadas en la empresa. La relevancia del QFD para la empresa actual se deriva de la capacidad para ayudar a la empresa en llegar incluso a anticipar nesecidades funcionales del futuro usuario, y llegar al detalle en cada etapa del desarrollo y realización del producto. El QFD supone ahorro y mejora de la competitividad: • Reduce o elimina cambios en la ingeniería del producto • Reduce el tiempo de desarrollo del producto con la consiguiente liberación de mano de obra que podrá emplearse en otras tareas • Reduce problemas de lanzamiento de producto • Mejora la calidad y fiabilidad, reduce quejas por defecto de calidad, garantías, etc.

Favorece la orientación de trabajo hacia el usuario y mejora la aceptación del producto en el mismo • Aprovecha mejor las oportunidades detectadas por el marketing • Disminuye los costes de desarrollo u fabricación • Favorece la productividad de los técnicos y otros staff • Mejora la toma de desiciones y la orienta estratégicamente al mercado La idea radica del QFD consiste en que la empresa inserte en su visión del producto y de sus estrategias del producto, la perspectiva del cliente sobre dicho producto, y a la utilidad o valor que espera conseguir con su adquisición de uso. Las cuatro fases del QFD Cualquier producto de QFD puede y debe descomponerse en las siguientes fases: • Fase organizativa: se trata de sentar las bases, la organización y los objetivos del proyecto. En concreto, habrá que seleccionar cual va a ser el proyecto, definiendo el alcance del estudio y los beneficios que se esperan del mismo, también en esta fase se elige al equipo que llevara a cabo el proyecto. • Fase descriptiva: el equipo debe contestar a preguntas del tipo: ¿qué nesecita el cliente?, ¿cómo se dará satisfacción a estas nesecidades?, ¿cuáles serán las prestaciones del producto?, ¿qué nueva tecnología se puede aplicar?, ¿qué costes hay involucrados?, ¿hay diferentes maneras de realizar el producto?, ¿cómo puede fallar el producto? Todas las respuestas a estas preguntas se recogen ordenadamente en forma de matrices. • Fase de progreso: se trata de, a la vista de todas las respuestas dadas en la fase anterior, aplicar la creatividad del grupo para incorporar mejoras significativas en el desarrollo del producto. En esta fase conviene construir prototipos y aplicar técnicas de diseño de experimentos y método de Taguchi • Fase de implantación: no hay que olvidar la elaboración de un plan (con descripción detallada de responsabilidades) que integre las organizaciones y técnicas requeridas para la puesta en práctica de todas las ideas y propuestas desarrolladas. Se trata, en definitiva, de llevar a cabo el QFD de proceso. AJUSTES EN LA PLANEACION DE CALIDAD En el nivel estrategico, QFD representa un reto y la oportunidad para quela gerencia general se desvie de su enfoque tradicional centrado en los resultados, que solo pueden medirse después de los hechos, y adoptar un proceso mas amplio, realcionado con la forma en que se obtienen esos resultados. La creencia principal es que la calidad nos e da por accidente debe ser planeada. La planeacion de la calidad es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. El mapa de la planeacion de la calidad de Juran consiste en los siguientes pasos: • • • • Identificar quien es el cliente Determinat las nesecidades de los clientes Traducir esas nesecidades al lenguaje dela compañía Desarrollar u producto que pueda responder a esas nesecidades (¿Qué es lo que quieren?)

Optimizar las características del producto, de forma que cubran las nesecidades de la empresa y del cliente • Desarrollar un proceso que pueda producir el producto • Optimizar el proceso • Probar que el proceso puede producir el producto en condiciones normales de operación • Transferir el proceso de operarcion Otros elementos clave en la implantación de la estrategia de planeacoion de calidad en toda la compañía son: • Establecer metas de calidad • Elaborar herramientas para la medición dela calidad • Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operaciones normales • Mejoras continua en los resultados, incrementando el valor de la compañía, precios especiales y reduccion del rango de error, tanto en los procesos de fabricación cono en la administración Cuando el trabajo se organiza de manera que le permita a una persona tener control total sobre el logro del resultado planeado la persona puede decir que el ptrabajo esta en un estado de autocontrol y que solo así puede hacer responsable de los resultados en calidad y cantidad DESARROLLO INICIAL DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO Aunque el diagrama de flujo estrictamente hablando es un tema relacionado con la ingeniería industrial y adoptado profundamente en los manuales de la organización internacional de trabajo, su uso ofrece una gran ayuda si lo utilizamos junto con las otras siete herramientas descritas previamente. El diagrama de flujo de proceso de producción o servicios es una representación grafica en la que se muestran todos los pasos adecuados y en secuencia del proceso y como se relacionan ya que se usan símbolos que describen los diferente tipos de las operaciones.

Auxiliados con la simbologia de arriba podemos graficar cualquier proceso en una hoja de diagrama reflujo y observar así la efectividad de cada operación.

DESARROLLO DE QFD EN VENTAS, PLANEACION Y DISEÑO QFD hace que se beneficien las empresas a través de una mejor comunicación y trabajo en equipo entre todos constituyentes del proceso de producción, como mercadotencnia y diseño, diseño y manufactura, y proveedores. Los objetivos del producto se comprenden mejor y se interpretan también mejor durante el proceso de producción. El uso de despliegue de la función de la calidad determina las causas de satisfacción del cliente, lo que la convierte en una herramienta util de la gerencia general para el analisis competitivo de la calidad del producto. La productividad así como las mejoras en la calidad, generalmente son secuelas del QFD. El despliegue de la función de la calida reduce el tiempo para el desarrollo de nuevos productos y permiten que las egresas simulen los efectos de las ideas y conceptos de los nuevos diseños. A través de este beneficio los nuevos productos al mecado. Obteniendo por lo tanto una ventaja competitiva. MATRIZ DE LAS PARTES EN DESARROLLO Y TABLA PARA PRIORIDADES DE CARACTERÍSTICAS En el proceso de despliegue de la función de calidad se utiliza un conjunto de matrices para relacionar la voz del cliente con las nesecidades técnicas, requerimientos de componentes planes de control del proceso y operaciones de manufactura de un producto. La primera matriz, la matriz de planeacion de requerimientos del cliente, qu

aparece abajo es la base de la idea de QFD. Demuestra la razon por la que esta matriz a menudo se conoce como la casa de la calidad. La construccion de la casa de la calidad esta constituida en seis pasos basicos: 1. Identificar las nesecidades del cliente 2. Identificar las nesecidades técnicas 3. Relacionar las nesecidades del cliente con las nesecidades técnicas 4. Llevar a cabo una evaluación de productos competidores 5. evaluar las nesecidades técnicas y desarrollar objetivos 6. determinar que requerimientos técnicos serán desplegados en el resto del proceso de producción Como ilustración del desarrollo de la casa de la calidad y del proceso QFD, se presenta la tarea de diseñar y desarrollar un nuevo libro de texto, por ejemplo de administración de operaciones. Paso 1: identificar las nesecidades del cliente. Se pueden utilizar varios métodos para recolectar información valida del cliente. Dos requerimientos principales puden ser “llenar las nesecidades de instrucción” y “mejora la capacidad de aprendizaje del estudiante”. Estas especificaciones no son especificaciones técnicas. La voz del cliente es el insumo primordial del proceso QFD. El paso mas vital y difícil en el proceso es capturar la esencia de los comentarios de los clientes; sus propias palabras son vitalmente importantes para evitar malas interpretaciones de los diseñadores e ingenierios.

Paso 2: lista de los requerimientos del producto necesarios para cumplir con las nesecidades del cliente. Los requerimientos del producto son características de diseño que describen las nesecidades del cliente, expresadas en el lenguaje del diseñador y del ingeniero. Deben ser medibles, ya que el resultado es controlado y comparado con

metas objetivo. Esencialmente, los requerimientos técnicos son los “cómo” mediante los cuales la empresa respondera a los “qué” , es decir los requerimientos de los clientes. El autor del libro deberá tomar en cuenta diversas características técnicas , incluyendo la cantidad de literatura de investigación que se cite etc.

La parte superior o techo de la casa de la calidad muestra las interrelaciones entre cualquier par de requerimientos técnicos. Diversos símbolos identifican estas relaciones. Un esquema tipico es , que denota una relacion muy poderosa, un para una poderosas y un para una debil. Estas relaciones indican respuestas a preguntas del tipo “¿Cómo un cambio en la característica del producto afecta a otros?” y una evaluación de los intercambios posibles entre una característica y otra. Por ejemplo, si se incrementa una característica del libro del texto, como la cobertura de la literatura popular, se pudiera expandir el numero de preguntas de analisis que pueden incluirse en el libro; sin embargo, probablemente se incrementara el tamaño del libro, por lo que existen poderosas realciones entre estas características. Este proceso matricial anima a visualizar las características colectivamente y no individualmente en la imagen de abajo se agrega esta información.

Paso3: desarrollar una matriz de relacion entre las nesecidades del cliente y las nesecidades técnicas. Las nesecidades del cliente se enlistan hacia abajo en la columna izquierda, las técnicas se escriben la la parte superior. En la matriz,los símbolos indican el grado de relacion, de manera similar en la que se utilizo en la parte del techo de la casa. El propósito de la matriz de relacion es mostrar si las nesecidades técnicas finales encaran adecuadamente las nesecidades del cliente. Si un requerimiento técnico no afecta a ninguna nesecidad del cliente, pudiera parecer como redundante, o los diseñadores pudieran haber omitido alguna nesecidad importante del cliente. Por ejemplo, la cantidad de literatura de investigación citada en el libro de texto tiene una poderosa relacion (ya sea positiva o negativa) con las nesecidades del cliente de”cubrir el material tematico” , en la figura de abajo muestra un ejemplo de esta relacion.

Paso 4: Agregar evaluación del mercado y puntos clave de venta. Identifica las clasfificaciones importantes de cada una de las nesecidades del cliente, y evalua los productos relacionados con ella. Las clasificaciones de importancia del cliente representan las áreas de interés más importantes, y son las expectativas mas elevadas expresadas por los clientes. La evaluación competitiva resalta los puntos fuertes y debiles absolutos de los productos de la competencia. En el diseño de un libro de texto, el autor y el editor pudieran encontrar que dos libros importantes de la competencia A y B son debiles en aplicaciones, en tanto las investigaciones de clientes a los intructores revelan que las aplicaciones serian un atributo muy deseable. Al enfocarse en este atributo y utilizarlo como punto clave de venta, el autor y el editor obtienen una ventaja competitiva.tal y como se puede observar en la figura de abajo.

Paso 5: Evaluar los requerimientos técnicos de producto de la competencia y desarrollar objetivos. DISEÑO DE LOS PROCESOS Y DESPLIEGUE DE CALIDAD Diseño de procesos para la calidad El diseño de procesos que producen y ofrecen bienes y servicios tienen impacto significativo en el costo (y por lo tanto, en la rentabilidad), flexibilidad, (la capacidad de producir el tipo y la cantidad apropiada de productos conforme cambian la demanda y las preferencias del cliente) y la calidad de la producción. Los procesos estandarizados establecen la consistencia en la producción. Por ejemplo, para producir un reproductor muy pequeño de CD, sony tuvo que desarrollar procesos de manufactura totalmente nuevos, porque ninguno de los procesos existentes permitía fabricar un producto tan pequeño y preciso como lo exigía el diseño. Sin embargo es posible que los procesos estandarizados no cubran las nesecidades de los diferentes segmentos de los clientes, en la actualidad, muchas empresas utilizan una estrategia de personalización de general en la que ofrecen productos diseñados ex profeso al gusto de cada cliente para cumplir las preferencias individuales a precios comparables con aquellos articulos que se producen de manera masiva

El diseño de u proceso comienza con su propietario el dueño de un proceso puede ser una persona un equipo, un departamento o un equipo multifuncional, se sugiere un enfoque básico para el diseño de procesos: 1. Identificar el producto o servicio: ¿Qué trabajo hago? 2. Identificar al cliente: ¿Para quién es el trabajo? 3. Identificar al proveedor: ¿Qué nesecito y de quién lo obtengo? 4. Identificar el proceso: ¿Qué paso o tareas se realizan?, ¿Cúales son los insumos y productos de cada paso? 5. Probar el proceso para que no tenga errores: ¿Cómo puedo eliminar o simplificar las tareas?, ¿Qué dispositivos “poka-yoke” puedo utilizar? 6. desarrollar medidas y controles, así como objetivos de mejora: ¿Cómo evalúo el proceso?, ¿Cómo lo mejoro más? Los pasos 1 a 3 se ocupan de preguntas como “¿Cuál es el propósito del proceso?”,”¿De qué manera el proceso crea satisfacción en el cliente?” y “¿Cuáles son los consumos y productos esenciales del proceso?”. El paso 4 se concentra en el diseño real del proceso mediante la definición de las tareas específicas para transformar los insumos en productos. El paso 5 se enfoca en hacer que el proceso sea eficiente y capaz de ofrecer alta calidad. El paso 6 asegura que el proceso se supervisa y controla en el nivel de desempeño requerido; esta supervisión comprende la recopilación de indicadores en el proceso y/o de retroalimentación continua con el cliente y en el uso de esta información para controlar y mejorar el proceso. El diseño real del proceso es la especificación de cómo funciona el proceso. La primera etapa consiste en mencionar con detalle la secuencia de los pasos (actividades de agregan valor y tareas especificas) que siguen en al fabricación de un producto o la prestación de un servicio, casi siempre representados en un diagrama de flujo esta representación grafica ofrece un excelente dispositivo de comunicación para visualizar y entender el proceso. Los diagramas de flujo se pueden convertir en la base para las descripciones de puestos, los programas de capacitacion y entrenamiento para los empleados y los indicadores del desempeño. Estos diagramas ayudan a los directivos en sus estimaciones de recursos humanos, sistemas de información y los requisitos de equipo e instalaciones; como herramientas de diseño, permiten a los directivos estudiar y analizar los procesos antes de su implementacion a fin de mejorar la calidad y el desempeño operativo. Un diseño de proceso se pude revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo. Existen varios tipos de diagramas utiles. Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto terminado CALIDAD DE LA COMUNICACIÓN EN LAS FASES DEL PROCESOS Informes operativos Los informes de control operativos están diseñados para ayudar a relaizar las operaciones diarias con énfasis especial en el logro del mejoramiento Informes ejecutivos Las formas agiles de informes ejecutivos sobre la calidad tendian a limitarse a los resumenes de la información sobre la calidad en la fabrica y los resumenes de reclamaciones de los clientes. En años recientes, se ham incluido refinamientos a estos reportes que usan medidas monetarias e identifican las áreas de mejoramiento. Conforme a cobrado importancia el desempeño de los sistemas de negocios. Los informes han incluido estos sujetos de control adicionales.

La información que nesecita los administradores para el control ejecutivo varia mucho entre compañias, dependiendo de la natueraleza del producto, el grado en el que se han resuelto los problemas de control etc. Controles de calidad operacionales contra controles de calidad ejecutivos Sujetos de control Unidades de medida Dispositivos sensores ¿Quién recolecta la informacion sensorial? ¿Cuándo se aplican los sensores? Estándares usados para comparacion ¿Quién actua sobre la informacion? Accion tomada Requerimientos fisicos, Desempeño resumido de las quimicos de especificación líneas de producción, departamentos, etc. Fisica natural, quimica ( ohms, Varias: con frecuencia de kilgramo, etc.) dinero Instrumentos fisicos, sentidos Resumenes de los datos humanos Operaradores, inspectores, Diferentes departamentos de dependientes, instrumentos estadistica automatizados Durante operaciones actuales Dias, semanas, meses o después de la operación actual Limites de especificaciones Datos historicos, para materiales, procesos, competidores, planes productos Servomecanismo, no Gerentes supervisores, supervisores de primera linea Ajuste del proceso reparacion, Volver a planear; clasificacion mejoramiento de la calidad, motivación

Resumen de informes en un sistema de información de inspección Operación de Resume información de partes aceptar/ rechazar para cada aceptar/ área de trabajo rechazar Lista de Resume las categorías con partes fallas para cada área de operacion trabajo Listado de Resumen de las categorías fallas de fallas para cada área de trabajo En el área de trabajo 5903, la operación 45en 451, resaltaba por un desempeño malo; se hicieron 46 inspecciones se rechazaron 23 Para la operación sobre las parte 5465 habia17 casos de falta de soldadura o 31% de las fallas totales de la operación 85 Para el área de trabajo 454 habia 52 instancias de soldadura Terminal o 28% del total; de las 52, 6 se cargaron al operador 4555 Listado de Resume las fallas cargadas El operador 965 se le cargaron 5 fallas, 2 operadores a cada operador de las cuales eran soldadura Terminal

Reporte de Este es un resumen grafico inspección y tabular del desempeño mensual global; también enumera las áreas de problemas mas importantes; se prepara una pagina para cada área de trabajo

faltante Se grafica el porcentaje defectivo por mes para el área 55 en diciembre el amyor problema se obtuvo en la operación de la parte 445785 ; se inspeccionaron 45 fallas de las cuales 5 se debieron a operadores el oprerador 9865 fue el que mas defectos contribuyo, en soldadura terminaly errores de cableado

Revisión en los informes ejecutivos sobre la calidad Sujetos de control Unidades de medida Deficiencias de calidad en Costo de la baja calidad relativa en las ventas la fabrica Calidad de los bienes Partes(defectusosas) por millon; demeritos por unidad, por terminados $1000 de venta; demeritos por 1000 errores posibles Desempeño de la calidad Porcentaje de tiempo de operación horas de en el campo de trabajo mantenimiento por horas de operación Deficiencias de la calidad Caso relativo a ventas; costo por 1000 unidades bajo en el campo de trabajo garantia Calidad del proveedor Costo de la baja calidad como porcentaje de compras • Un sistema de información de la calidad es un método organizado de recolectar, almacenar, analizar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a los tomadores de desiciones en todos los niveles. Tal sistema debe diseñarse para que sea compatible con un sistema de información administrativo de la compañía Es necesario planear un sistema de información de la calidad para que cumpla con las nesecidades de los clientes internos y externos Se dispone de paquetes de aplicación de software para una gran variedad de nesecidades. Se deben de tomar en cuenta las lecciones aprendidas sobre la adquisición de paquetes de software Al crear nuevos programas de computadora, el primer aspecto es la falta de comunicación suficiente entre el usuario y quien desarrolla el software. Se debe usar un enfoque de administración del proyecto para planear y controlar el desarrollo de software El control de la calidad del software incluye tanto la deteccion como la prevención de errores Los informes sobre la calidad se centran en aspectos operativos y ejecutivos. Un marco de trabajo util es el concepto de indicadores adelantados, concurrentes y atrasados del desempeño.

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DESPLIEGUE DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE DISEÑO En el diseño de un producto es necesario considerar los siguientes aspectos: • La calidad en cuanto a adecuación de las prestaciones del producto a las nesecidades y expectativas del cliente. • El coste de cada una de las alternativas planteadas. • La tecnología a utilizar en cada caso. • La fiabilidad del producto obtenido • Los nuevos conceptos, cuya aplicación supondra innovaciones que dará lugar a una ventaja competitiva importante. A su vez los aspectos anteriores pueden contemplarse desde los siguientes puntos de vista: • Las demandas del cliente. • La función del producto. • Las características sustitorias de calidad. • Los componentes del producto El cruce de cada uno de los aspectos con los puntos de vista del lugar a una información que se concreta en un conjunto de matrices con un aspecto indicado abajo.

No es necesario cumplir todas y cada una de las matrices para sacar provecho del QFD, en algunos casos bastara con unas y en otros casos con otras, aunque, en general algunos son siempre mas interesantes que las otras.

SELECCIÓN Y CONTROL DE CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS Y DE SEGURIDAD Las características críticas son definidas por Ford como producto o requisitos del proceso que afecten conformidad con la regulación del gobierno o la función segura del producto, y que requieren acciones o controles especiales. En un diseño AMEF, se consideran las características críticas del potencial. Una característica crítica potencial existe para cualquier clasificación de la severidad mayor que o el igual a 9. En el proceso AMEF, se refieren como características críticas reales. Cualquiera característica con una severidad de 9 o 10 que requiera un control especial asegurar la detección es una característica crítica. Los ejemplos del producto o de los requisitos del proceso que podrían ser características críticas incluyen dimensiones, especificaciones, pruebas, secuencias de ensamblaje, los útiles, los empalmes, los esfuerzos de torsión, las autógenas, las conexiones, y los usos componentes. Las acciones o los controles especiales necesarios para resolver estos requisitos pueden implicar la fabricación, ensamblaje, un surtidor, envío, el vigilar, o examen. Las características significativas requieren controles especiales porque son importantes para la satisfacción de cliente. Los grados de la severidad entre 5 y 8 se juntaron con una ocurrencia que clasificaba mayor de 3 indican características significativas. En un diseño AMEF, son potenciales Características Significativas. En el proceso AMEF, si un control especial se requiere para asegurar la detección entonces una característica significativa real existe. Las compañías no han estandardizado un método para agrupar y denotar características especiales del producto. La nomenclatura y la notación variarán. Causas de fallas potenciales. Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las causas de los modos de falla. En el AMEF de diseño, las causas de falla son las deficiencias del diseño que producen un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores específicos descritos en términos de algo que puede ser corregido o controlado. Ocurrencia. Las causas son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como la probabilidad de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad de que el cliente experimente el efecto del modo de falla. EL valor de la ocurrencia se determina a través de las siguientes tablas, en caso de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10. Probabilidad del incidente Porcentajes de averías Fila Muy Arriba: El incidente es casi inevitable Alto: Incidentes repetitivos 1 en 2 ≥ 1 en 3 1 en 8 1 en 20 10 9 8 7

1 en 80 6 Moderado: Incidentes ocasionales 1 en 400 5 1 de 2000 4 1 en 15.000 3 Bajo: Relativamente pocos incidentes 1 en 150.000 2 Telecontrol: El incidente es 1 en 1.500.000 ≤ 1 inverosímil Vector 3. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la ocurrencia del incidente en un diseño AMEF Probabilidad del incidente Muy Arriba: El incidente es casi inevitable Incidente Tarifas 1 en 2 ≥ 1 en 3 Pk de C < 0,33 0,33 ≥ Fila 10 9

Alto: Asociado generalmente a los 1 en 8 8 0,51 ≥ procesos similares que han fallado 1 en 20 0,67 ≥ 7 anteriormente Moderado: Asociado generalmente a 1 en 80 6 0,83 ≥ los procesos similares previos que han 1 en 400 1,00 ≥ 5 experimentado incidentes ocasionales, 1,17 ≥ 4 pero no en proporciones importantes 1 de 2000 Bajo: Los incidentes aislados se 1 en 15.000 1,33 ≥ 3 asociaron a procesos similares Muy Bajo: Solamente los incidentes aislados se asocian a procesos casi 1 en 150.000 1,50 ≥ 2 idénticos Telecontrol: El incidente es 1 en 1.500.000 ≤ 1,67 ≥ 1 inverosímil. Vector 4. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la ocurrencia del incidente en un proceso AMEF Controles actuales. Los controles actuales son descripciones de las medidas que previenen que ocurra el modo de falla o detectan el modo de falla en caso de que ocurran. Los controles de diseño y proceso se agrupan de acuerdo a su propósito: Tipo 1: Estos controles previenen la causa o el modo de falla de que ocurran, o reduce su ocurrencia Tipo 2: Estos controles detectan la causa del modo de falla y guían hacia una acción correctiva Tipo 3: Estos controles detectan el modo de falla antes de que el producto llegue al cliente

Detección. La detección es una evaluación de las probabilidades de que los controles del proceso propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla, antes de que la parte o componente salga de la localidad de manufactura o ensamble. No es probable que verificaciones de control de calidad al azar detecten la existencia de un defecto aislado y por tanto no resultarán en un cambio notable del grado de detección. Un control de detección válido es el muestreo hecho con bases estadísticas. Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control del diseño Fila Incertidumbre El control del diseño no detecta una causa potencial del incidente o 10 Absoluta del modo de fallo subsecuente; o no hay control del diseño La probabilidad muy alejada de que el control del diseño detecte Muy Alejado 9 una causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente La probabilidad alejada de que el control del diseño detectará una Alejado 8 causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente La probabilidad muy baja el control del diseño detectará un Muy Bajo 7 potencial Causa del incidente o del modo de fallo subsecuente La probabilidad baja el control del diseño detectará un potencial Bajo 6 Causa del incidente o del modo de fallo subsecuente La probabilidad moderada de que el control del diseño detectará Moderado 5 una causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente La probabilidad moderado alta de que el control del diseño Moderadamente detectará una causa potencial del incidente o del modo de fallo 4 Alto subsecuente La alta probabilidad de que el control del diseño detectará una Alto 3 causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente La probabilidad muy alta de que el control del diseño detectará una Muy Alto 2 causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente El control del diseño detectará casi ciertamente una causa Casi Seguro 1 potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente Vector 5. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la detección de una causa del incidente o del modo de fallo en un diseño AMEF. Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control de proceso Fila Casi Imposible Ninguno de los controles disponibles detectar incidente Modo o causa 10 Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada de Muy Alejado 9 detectar modo o causa de fallo Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de detectar Alejado 8 modo o causa de fallo Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de detectar Muy Bajo 7 modo o causa de fallo Los controles actuales tienen una probabilidad baja de detectar Modo Bajo 6 o causa de fallo Moderado Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de detectar 5

modo o causa de fallo Moderadamente Los controles actuales tienen una probabilidad moderadamente alta de 4 Alto detectar modo o causa de fallo Los controles actuales tienen una alta probabilidad de detectar modo Alto 3 o causa de fallo Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de detectar Muy Alto 2 modo o causa de fallo Controles actuales detectan casi seguros al modo o a la causa de fallo. Casi Seguro Los controles confiables de la detección se saben con procesos 1 similares. Vector 6. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la detección de una causa del incidente o del modo de fallo en un proceso AMEF NPR El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la severidad, la ocurrencia y la detección, es decir: NPR = S * O * D Este valor se emplea para identificar los riesgos mas serios para buscar acciones correctivas. Acción (es) recomendada (s). Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones correctivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e ítemes críticos. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los grados de ocurrencia, severidad y/o detección. Si no se recomienda ninguna acción para una causa específica, se debe indicar así. Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con acciones correctivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el implementar programas de seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones. Área/individuo responsable y fecha de terminación (de la acción recomendada) Se registra el área y la persona responsable de la acción recomendada, así como la fecha meta de terminación. Acciones tomadas. Después de que se haya completado una acción, registre una breve descripción de la acción actual y fecha efectiva o de terminación. Npr resultante. Después de haber identificado la acción correctiva, se estima y registra los grados de ocurrencia, severidad y detección finales. Se calcula el NPR resultante, éste es el producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección. El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es un documento viviente y deberá reflejar siempre el último nivel de diseño. 6. Secuencia De Procedimientos Para La Elaboración Del AMEF

Una vez identificados los elementos del AMEF, es necesario conocer cómo se debe llevar a cabo, es decir, el orden lógico que deben de llevar las operaciones; esta secuencia se expresa mejor a través del flujograma presentado a continuación. Cabe Destacar que previamente se debe de haber definido al equipo responsable para la ejecución del AMEF, así como también se debe realizar un análisis previo para la recolección de datos. El Papel Del Amef En Los Sistemas De Calidad Se pueden considerar como los objetivos principales de cualquier sistema de calidad, la prevención y la solución de problemas. Para la prevención de problemas los sistemas de calidad emplean el Despliegue de la Función Calidad (QFD), el Análisis del Árbol de Falla (FTA), el Análisis de Árbol de Falla Reverso (RFTA), la Planeación de la Calidad del Producto Avanzada (APQP) y el AMEF, éste último es empleado tanto de manera directa como indirecta a través de la APQP y del Diseño de Experimentos (DOE), el cual es un elemento importante para la prevención y la solución de problemas; en cuanto a ésta última los sistemas de calidad utilizan principalmente el Mejoramiento Continuo, el Sistema Operativo de Calidad (QOS), las ocho disciplinas para la solución de problemas (8D) y el Plan de Control, cuya elaboración requiere directamente del AMEF, de herramientas de Control Estadístico de Proceso (SPC) y la consideración de las características especiales establecidas a través del AMEF. Relación Del Amef Con Las Normas Iso 9000 Las normas ISO 9000 solo definen directrices y modelos, no indican procedimientos a ser implementados ni las estrategias correspondientes que deberan ser definidas por cada empresa. La serie ISO 9000 es especialmente aplicable cuando es necesario comprobar al cliente, como requisito contractual, que están siendo considerados un conjunto de parámetros de calidad previamente establecidos. En estos casos, el cliente exige contractualmente la comprobación de la calidad, no sólo del proyecto de desarrollo. Entre los requerimientos establecidos en la norma 9000:2000 se hace referencia al control de diseño y al control del proceso, en sus cláusulas se establece como requisito la verificación de los mismos incluyendo un análisis de fallas y de sus correspondientes efectos. Esta verificación debe confirmar que los datos resultantes del proyecto cumplen las exigencias establecidas, a través de actividades de control de proyecto, tales como la realización y registro del análisis crítico de proyecto. El AMEF puede ser considerado particularmente como uno de los métodos mas útiles y eficientes para tal fin. 7. Conclusión Mediante la realización del presente informe, se establece la gran importancia y el alcance de los beneficios que proporciona el Análisis de Modo y Efectos de Falla Potencial como una herramienta para examinar todas las formas en que un producto o proceso pueda fallar; además se hace una revisión de la acción que debe tomar para minimizar la probabilidad de falla o el efecto de la misma. Dado que para la mayoría de los productos y procesos no es económico llevar a cabo el AMEF para cada componente, se hace necesaria la realización de los elementos críticos que deben ser sometidos al mismo. Aunque el AMEF es muy valioso como una técnica de advertencia temprana, la prueba definitiva viene dado por el uso del producto por parte del cliente. Sin embargo la

experiencia de campo llega demasiado tarde, y es aquí donde resalta la importancia de que ésta sea precedida por el AMEF para que las empresas puedan simular el uso de sus productos y procesos en el campo de trabajo. MÉTODOS DEL QFD La filosofía del Despliegue en función de la calidad (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a diseñar productos que aseguren la satisfacción del cliente y valor - la primera vez, cada vez. El marco del QFD puede ser utilizada para traducir las actuales declaraciones y necesidades del cliente (“la voz del cliente”) en acciones y diseños para construir y entregar productos de calidad. Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del QFD incluyen: • Diagramas de afinidad. Para emerger la “estructura profunda” de los requisitos expresados por el cliente. • Diagramas de relaciones. Para descubrir prioridades y causas raíz de problemas de proceso y de requisitos no expresados por el cliente. • Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay datos faltantes u otros propósitos. • Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades. • Diagramas de proceso de programas de decisión. Para analizar fallas potenciales de los nuevos procesos y servicios. • Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prioridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacer estos requisitos. • Blueprinting. Para representar y analizar todos los procesos que están implicados en el aprovisionamiento de un producto o servicio. • Casa de la calidad.

la casa de la calidad La casa de la calidad es una popular colección de varias jerarquías de despliegue y tablas, incluyendo la jerarquía de la calidad exigida, Jerarquía de las características de la calidad, la matriz de relaciones, la tabla del planeamiento de la calidad, y la tabla del planeamiento del diseño. Tiene la forma de una tabla, que conecta puntos entre la voz del cliente y la voz del ingeniero. La casa de la calidad es utilizado por equipos multidisciplinarios para traducir un grupo de requisitos del cliente, usando estudios de mercados y datos de la comparación, en un número apropiado de metas de ingeniería priorizadas a ser alcanzadas para el diseño de un producto nuevo. La casa de la calidad es una clase de mapa conceptual, que proporciona medios al planeamiento interfuncional y a la coordinación de la mejoría del producto y del desarrollo de productos. De alguna manera este método trae las necesidades del cliente en el enfoque del diseño o el rediseño de su producto o servicio. En este método el punto de partida sería las necesidades de cliente que se obtiene a partir de cualquier encuesta sobre estudio de mercados referida al producto en cuestión. Se encuentran las cualidades primarias, secundarias y terciarias del cliente. Éstas forman la base de la casa. Se especifican las características correspondientes a ingeniería que deben estar expresadas claramente en términos mesurables. Luego las interdependencias son ubicadas bajo la forma del techo de la casa. Por consiguiente, se calculan las dificultades técnicas para alcanzar los cambios deseados. Con la ayuda de la importancia imputada a cada característica se calculan su costo. Entonces las metas finales se fijan claramente en términos mesurable. Esencialmente con la ayuda de

necesidades de cliente, el producto se reajusta claramente en términos mesurables e inequívocos. La casa de la calidad contiene seis importantes componentes: 1. Requisitos del cliente (Cómos). Una lista estructurada de los requisitos obtenidos de las declaraciones del cliente. 2. Requisitos técnicos (Qués). Un grupo estructurado de características relevantes y mesurables del producto. 3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del cliente observadas en las encuestas de mercado. Incluye la importancia relativa de los requisitos del cliente, de la compañía y del desempeño del competidor en resolver estos requisitos. 4. Matriz de correlación. Ilustra las opiniones del equipo QFD respecto a las correlaciones entre los requisitos técnicos y del cliente. Se aplica una escala apropiada, que es ilustrada usando símbolos o cifras. Llenar esta porción de la matriz implica discusiones y construir un consenso dentro del equipo, que puede demandar mucho tiempo. El concentrarse en las relaciones dominantes y disminuir los números de requisitos son técnicas útiles para reducir las demandas en recursos. 5. Matriz técnica de la correlación (techo). Usada para identificar donde los requisitos técnicos apoyan o impiden con el diseño del producto. Puede destacar las oportunidades de innovación. 6. Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas. Usadas para registrar: o Las prioridades asignadas a los requisitos técnicos por la matriz. o Medidas de desempeño técnico alcanzados por los productos competitivos. o El grado de dificultad que implica desarrollar cada requisito. El resultado final de la matriz es un grupo de valores objetivo para que cada requisito técnico sea satisfecho por el nuevo diseño, que se ligan de nuevo a las demandas del cliente. Origen del Despliegue en función de la calidad. Historia El QFD fue desarrollado primero en Japón a finales de los años 60 por el profesor Yoji Akao y el profesor Shigeru Mizuno como un sistema de calidad. El QFD fue orientado a lograr productos y servicios que satisfacen eficientemente a sus clientes. Uno debe escuchar la “voz del cliente” a través del proceso de desarrollo del producto o servicio. Después de la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de la calidad había echado raíces en la industria fabril japonesa. Las actividades vinculadas a la calidad estaban integradas con las técnicas que acentuaban la importancia de controlar la calidad como parte de la gestión de negocios. Éste se conocía eventualmente como TQC y TQM. Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de aseguramiento de la calidad que incluiría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado. Los métodos anteriores de control de calidad estaban dirigidos sobre todo a controlar un problema durante o después de que el producto fuese fabricado. Yoji Ako fue el primer pionero en desarrollar el QFD de 1965 a 1967 en la empresa Matsushita Electric de Japón. En 1966, Kiyotaka Oshiumi de Bridgestone en Japón presentó la primera aplicación a gran escala, para lo cual utilizó un diagrama de tipo esqueleto de pescado para identificar cada requisito del cliente (efecto), e identificar las características de calidad del diseño sustituto y de los factores de proceso (causas), que

son necesarios de controlar y medir. Uso del método del Despliegue en función de la calidad. Aplicaciones • Para dar la prioridad a demandas y necesidades del cliente. Explicito y no expresado; • Traducir estas necesidades en acciones y diseños tales como características y especificaciones técnicas; y • Construir y entregar un producto o un servicio de calidad, enfocando varias funciones del negocio para lograr una meta común de satisfacción del cliente. • El QFD se ha aplicado en toda las industrias: aeroespacial, fabricación, software, comunicación, TI, químico y farmacéutico, transporte, defensa, gobierno, I&D, alimentos, e industrias de servicios. Pasos en el Despliegue en función de la calidad. Proceso Típicamente, un proceso del QFD tiene las siguientes etapas: 1. Derive los requisitos del producto del nivel superior o las características técnicas de necesidades de cliente, usando la matriz del planeamiento de producto. 2. Desarrolle los conceptos del producto para satisfacer estos requisitos. 3. Evalúe los conceptos del producto para seleccionar el concepto óptimo, usando la matriz de la selección del concepto. 4. Divida el concepto o arquitectura del sistema en subsistemas, y transfiera los requisitos de alto nivel o las características técnicas a estos subsistemas. 5. Derive los requisitos de nivel inferior del producto (las características de la parte) y las especificaciones de los requisitos del subsistema (matriz del despliegue de la parte). 6. Para las piezas críticas, derive los requisitos de nivel inferior del producto (las características de la parte) en el planeamiento de proceso. 7. Determine los pasos del proceso de fabricación que corresponden a las características de la parte. 8. De acuerdo con estos pasos del proceso, determine los requisitos de ajuste, los controles de proceso y los controles de calidad para asegurar las características críticas de la pieza parcial. Fortalezas del modelo del Despliegue en función de la calidad. Beneficios • El QFD busca “los requisitos expresados” y “no expresados” del cliente y maximizar la calidad “positiva” (tal como facilidad de uso, diversión, lujo) que crea valor. Los sistemas de calidad tradicionales tienen como objetivo el disminuir la calidad negativa (tales como defectos, servicio pobre). • En vez de los procesos convencionales de diseño que se centran más en las capacidades de ingeniería y menos en las necesidades del cliente, el QFD centra todas las actividades del desarrollo de producto en las necesidades de cliente. • El QFD hace los requisitos invisibles y las ventajas estratégicas visibles. Esto permite que una compañía dé la prioridad y atención a ellos. • Reducción del tiempo de lanzamiento al mercado. • Reducción de cambios en el diseño. • Costos disminuidos del diseño y de fabricación. • Calidad mejorada. • Satisfacción creciente del cliente.

La literatura describe cómo Toyota redujo sus pérdidas del ingreso a la industria en un 61%. Mazda redujo los cambios de última hora en el diseño por la mitad, etc.

PREPARACION Y USO DE LAS CARTAS DE LA CALIDAD Determinación de puntos de control en funciones y procesos de manufactura. • Para examinar si el estado de la línea de producción es estable. Si los puntos están dentro de las líneas limite y no se encuentran en un patron especial, puede decirse que la línea de producción esta en un estado estable. Existen los siguientes patrones especiales. A) Los puntos están de un lado, así 1) Siete o mas puntos sucesivos están a un lado. 2) Diex u once puntos están a un lado. 3) Doce o mas puntos entre catorce puntos sucesivos están a un lado. 4) Catorce o mas puntos entre diecisiete puntos sucesivos están a un lado 5) Dieciséis puntos entre veinte puntos sucesivos están en un lado. B) Los puntos están distribuidos hacia arriba o hacia abajo. C) La localizacion de los puntos varía periódicamente. D) Los puntos se encuentran a menudo a la vcindad de la línea central o la línea limite. • Para controlar la calidad o las condiciones de producción. Los diagramas se describen de la siguiente manera: A) Diagrama de control X-R. Se usa para controlar la calidad y las condiciones de producción con un conjunto de valores medidos en un rango R y con una media x (usualmente 4 o 5 valores). B) Diagrama de control x (individuales). Usado para controlar la calidad y las condiciones de producción con cada valor x medio. C) Diagrama de control p. Usado para controlar la calidad y las condiciones de producción con el porcentaje de articulos defectuosos. D) Diagrama de control pn. Usado para controlar la calidad y las condiciones de producción con el numero de artículos defectuosos. E) Diagrama de control c. Usado para controlar la calidad y las condiciones de producción con el numero de artículos defectuosos en una unidad predeterminada o defectos por unidad. Sistema de aseguramiento de la calidad. Es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados de que todas las actividades de la calidad se están realizando en forma efectiva. ISO 8402-1986 define el aseguramiento de la calidad relacionado con u producto o servicio como: todas aquellas accione planeadas y sistematicas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados. Muchas actividades de aseguramiento de la calidad proporcionan protección contra problemas de calidad a través de advertencias tempranas de problemas que pueden encontrarse. El aseguramiento viene de la evidencia- un conjunto de Hechos. Para productos simples, la evidencia es por lo general, alguna forma de inspección o prueba del producto.

Para productos complejos, la evidencia no solo corresponde a los datos de inspección y prueba, sino, además a la revisión de los planes y a las auditorias de los planes de ejecución. Se dispone de una familia de técnicas de aseguramiento para cubrir una gran variedad de nesecidades.

Despliegue de calidad como cambio de calidad. El concepto del despliegue de la política tiene su contracara en el Control Estadístico de Proceso (SPC). La gráfica del SPC es útil para revisar los resultados, identificar la causa de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas. Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarse en la administración. Cada nivel de la organización tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos

de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC. Para que tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control por sus subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarla. Así pues, "meta" se refiere al punto de control y las "medidas" a los puntos de revisión. La meta está orientada a los resultados y las medidas están orientadas al proceso. Es posible aplicar las gráficas de CEP (control estadístico del proceso) a aspectos relativos a indicadores financieros, como a aquellos relacionados con los procesos, la satisfacción del consumidor y de aprendizaje y crecimiento. Su aplicación es de gran importancia por las ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad y costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los requerimientos de los clientes y/o consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las motivadas por causas comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la toma de decisiones concernientes a la realización de ajustes (ver gráfico). Tercero: permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control. Cuarto: la metodología se utiliza para verificar tanto puntos de revisión (P) como puntos de control (R), logrando de tal forma asegurar la obtención de los niveles buscados (llámense calidad, costos, productividad). Quinto: Permite detectar a tiempo cambios en los procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando medidas al respecto. Y en sexto término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar los procesos de "Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar" (PREA) y "Estandarizar – Realizar Evaluar – Actuar" (EREA). Entre los indicadores atinentes al proceso podemos graficar, entre otros, los CEP correspondientes a: 1. Calidad 2. Niveles de inventarios 3. Tiempos de preparación 4. Tiempo de respuesta de los proveedores 5. Tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes 6. Costos Medios de Procesos 7. Costos de Mala Calidad 8. Productividad 9. Reparaciones 10. Tiempos del ciclo productivo 11. Rotación de inventarios 12. Días de stock de productos terminados 13. Accidentes 14. Evolución de cobranzas 15. Evolución de ventas En cuanto a niveles de satisfacción, podemos subdividir está entre clientes (distribuidor mayorista) y usuarios o consumidores finales por un lado. También entre tipo de clientes por zonas geográficas, tipo de cliente y tamaño de compras. En lo concerniente a los

clientes podemos medir y graficar los índices de satisfacción por producto o servicio o con las marcas o la empresa en su totalidad. Además pueden y deben graficarse tanto índices de satisfacción general (o global) como por concepto. Ejemplo: en un sanatorio puede medirse la satisfacción de cada cliente en relación con la calidad de los servicios médicos, la atención de enfermeras, los trámites burocráticos, la calidad de comida, la limpieza entre otros. De ello obtendremos un índice periódico global y otro por concepto, de tal forma sabremos no sólo que tan conforme están nuestros pacientes, sino cuales son los aspectos que están bajando el nivel de calificación global y deben ser mejorados. Otro aspecto de fundamental importancia es la medición y graficación de los niveles de satisfacción de los empleados para con la empresa, los niveles de satisfacción de los clientes internos para con los proveedores (internos o externos) e inclusive la satisfacción de los proveedores para con nuestra empresa (aspecto fundamental para una empresa que practique el Just in Time). Así también los índices financieros son pasibles de graficarlos mediante CEP, logrando con ello todas las ventajas atinentes al análisis como a la toma de decisiones. Así pues cada nivel gerencial correspondiente a los diferentes procesos y funciones de la organización podrá rastrear por medio de la computadora el estado actual de los procesos y su evolución, reconociendo si se encuentran bajo control o fuera de control, y la capacidad de los mismos. Sistema de aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de Producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría el término. En el complejo entorno empresarial actual, un elemento clave para la competitividad de la empresa son los sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000. Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad por ISO 9000 son múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes bloques: • Mejoras en la Organización Interna y Procesos. • Mejoras en el área Comercial e Imagen. • Adecuación a la Tendencia Mundial. 1. Mejoras en la Organización Interna y Procesos: Los sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000, se ha constituido como uno de los factores básicos para la mejora de la organización y competitividad de las empresas, con el consecuentemente incremento de beneficios que esto implica. ISO 9000 es sinónimo de beneficios asociados al incremento de la productividad, a la reducción de costes y así como a la disminución de tiempos de operaciones. A nivel interno, se consigue una estructura de trabajo bien definida, donde se fomenta y desarrolla la autodisciplina. Un sistema de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000 es un primer paso hacia la un sistema de calidad total y la excelencia empresarial. 2. Mejoras en el área Comercial e Imagen: Un certificado de calidad según normas ISO 9000 es una inmejorable tarjeta de presentación de la empresa para clientes actuales y potenciales.

Los certificados por ISO 9000 aportan mejoras significativas en la imagen comercial de la compañía, con lo que se obtienen mayores ventas y el acceso a mercados en los que se necesita un certificado de calidad. 3. Adecuación a la Tendencia Mundial: Las normas de calidad ISO 9000 son una normativa internacional que actualmente están incorporando en sus organizaciones la mayoría de las empresas. La normativa incita a todas las empresas que se certifican según normas ISO 9000 a que exijan a sus proveedores su certificado para poder controlar la calidad del aprovisionamiento. Por ello, es necesario para todas las empresas obtener el certificado de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de proveedor. La metodología para Normas ISO 9000 para la implantación de un Sistema de aseguramiento de la Calidad, se desglosa en las siguientes tareas: o Diagnostico de la Situación Actual o Diseño e Implantación del Sistema o Auditorias del Sistema de Aseguramiento de la Calidad o Tramitación de Subvenciones

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