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Monografia de Comportamiento Organizacional

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  • INTRODUCCIÓN
  • 1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial
  • 1.1.2.Artefactos
  • 1.1.3.Valores
  • 1.1.4.Supuestos de la Cultura
  • 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA
  • 1.2.1.La Manifestación
  • 1.2.2.La Realización
  • 1.2.3.El Simbolismo
  • 1.2.4.La Interpretación
  • 1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional
  • 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:
  • 1.3.3.Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad
  • 1.3.4.Las Subculturas
  • 1.3.5.Diagnosticando la Cultura Organizacional
  • 2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA
  • 2.1.1.Entorno empresarial
  • 2.1.2.Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único
  • 2.1.3.Cultura
  • 2.1.4.Generando la nueva cultura organizacional
  • 2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural
  • 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización
  • 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total
  • 2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices
  • 2.2.1.¿A quién le presta atención el líder?
  • 2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura
  • 2.2.3.Prácticas de recursos humanos
  • 2.2.4.La práctica de la comunicación
  • 2.2.5.Reconocimiento
  • 2.2.6.La práctica de la inducción
  • 2.2.7.Selección y desvinculación
  • 2.2.8.Evaluación del desempeño
  • 2.2.9.Actividades de camaradería y celebraciones
  • CONCLUSIONES
  • BIBLIOGRAFIA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

“COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL”
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROFESOR: Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO INTEGRANTES: HUAMANI CARBAJAL, Rodolfo LEON MENDOZA, Luis Alfredo SANTOS NESTARES, Danny VALLEJOS ROBLES, Max

2010-I
Lima 5 de Julio del 2010

UNI-FIIS

COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 2

INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................5 ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................6 1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................6 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial ...........................................................................6 1.1.2. Artefactos.............................................................................................................8 1.1.3. Valores ..............................................................................................................12 1.1.4. Supuestos de la Cultura.....................................................................................13 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA .............15 1.2.1. La Manifestación...............................................................................................15 1.2.2. La Realización...................................................................................................16 1.2.3. El Simbolismo...................................................................................................16 1.2.4. La Interpretación................................................................................................16 1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA ...............................................................17 1.3.1. Supuestos Disfuncionales..................................................................................17 1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional...........................17 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:...............................................22 1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad......................................23 1.3.4. Las Subculturas..................................................................................................24 1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional........................................................25 CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL..........................................................28 2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA ....................................................28 2.1.1. Entorno empresarial...........................................................................................28 2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único.................................29 2.1.3. Cultura...............................................................................................................30 2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional ......................................................34 2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural............................................................35 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ..............................40 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total ..................................................46 2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices .................................................................47

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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización ................................48 2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA ..................49 2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?..................................................................50 2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura..........................................50 2.2.3. Prácticas de recursos humanos .........................................................................50 2.2.4. La práctica de la comunicación.........................................................................51 2.2.5. Reconocimiento.................................................................................................51 2.2.6. La práctica de la inducción................................................................................51 2.2.7. Selección y desvinculación................................................................................52 2.2.8. Evaluación del desempeño................................................................................52 2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones.....................................................52 CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP.........................................................53 CONCLUSIONES...........................................................................................................55 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................57

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN Actualmente los cambios originados por la globalización, el incremento de la competencia, obliga a las empresas estén en constante búsqueda de la mejora de la competitividad (reducción de costos, mejora de la calidad del producto, reducción del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnología o los mejores procesos, sino que también es necesario que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas. Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que también es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la empresa en la cual está trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusión que la empresa busque también la satisfacción de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima organizacional. A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las implicancias que tiene en el buen desempeño de los empleados en una empresa u organización. En el primer capítulo se dará a conocer la cultura organizacional, en el segundo capítulo se explicara la manera de crear o mejorar una cultura organizacional y en el último capítulo se mostrara un caso aplicativo del análisis de la cultura organizacional de una empresa.
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es todo lo que puede verse. profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT. 1. creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados. de las ingles Massachusetts Institute of Technology).1. La Cultura Organizacional es el conjunto de valores. Los artefactos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 6 . Schein.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO I ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura. Según Schein “la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas conductas diarias. que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana. Niveles de la Cultura Empresarial Según E. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Según Schein.1. oírse y sentirse en una empresa.1. vinculados a través de signos y símbolos. El nivel superior. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras. la cultura está compuesta por tres niveles. es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. sobre la cual las personas basan sus 1. moldea la conducta. le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organización.

que son creencias que provienen normalmente de los fundadores de la organización.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL El nivel intermedio de la cultura son los valores. Los valores “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 7 .

1. recibe el mensaje inconsciente: “Aquí no interesan Un gerente de operaciones recién contratado en una compañía se reúne con su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a mí me tratan de usted. 1. son oficinas antiguas. no voy a ningún evento fuera de la oficina. oír y continuación se citas algunos artefactos: a) Arquitectura y diseño sentir en un entorno cultural. el tercer nivel y más profundo nivel de la cultura son los supuestos compartidos. que dan un terrible aspecto. A Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de clima. ni se les ocurra tratarme por mi nombre. es decir no se practican. Finalmente.2. con paneles bajos. Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernísimas. Ha mejorado la comunicación y está mejorando las compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. muebles de madera con diseño innovadores. Cada vez que una persona humanos”.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos. Este es un típico caso donde el artefacto de “la arquitectura y diseño de las oficinas de Recursos Humanos” contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más centrada en las personas. el tiempo pertenece a mi vida personal y no “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 8 . después de las siete de la noche. Artefactos Los artefactos son todo podemos ver. Y no pierdan tiempo invitándome a sus cumpleaños. b) Estilo viene a capacitarse a Recursos los recursos Humanos. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las áreas de Capacitación Personal. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno quiere crear.

El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más formal e impersonal.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a la empresa. amigable. Algunos pueden tener un significado literal. Por ej. a las entrevistas de selección de personal “audición”. para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa. Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados. el gerente de operaciones genera una serie de culturas: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”. pretende simbolizar alegría y servicio al “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 9 . c) Lenguaje El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. cercana a las personas. para transmitir a sus miles de empleados. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal.” d) Símbolos empleados “miembros del elenco”. a Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. “Las personas en el trabajo no deben ser amigas más allá del ámbito laboral”. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. como una placa de reconocimiento o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. a los los uniformes disfraces. el estilo del gerente transmite justamente lo contrario. Con este estilo o artefacto cultural. “socializar no es importante ni ayuda a la empresa”. Otros más metafóricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores que cliente. En Disney a los clientes se les llama “invitados”. Estos supuestos culturales generados por el artefacto “estilo del gerente” pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la organización.

enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución. se presenta y . De transición. Ej. Si un gerente comercial convoca a los empleados del área de ventas para presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto.UNI-FIIS e) Rituales COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. en el 2007 el tema fue la transcendencia. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. estoy en falta” y se tomó el tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck.: Tom Watson fundador de IBM. Ej. De comunicación. la recepcionista le indico que no podía hacerlo porque no tenía su fotocheck. mitos y Leyendas De premiación. al entrar cada persona pone su mano en tinta.ofrece información sobre su experiencia y luego explica la forma de cómo se relacionara :”primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que. g) supuestos. donde reúne a todo el personal en un cine. De reconocimiento. f) Historias. finalización. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación. si mi gente está contenta lo estarán también los clientes. Quiero que vengan a Formas de relacionarse con la autoridad El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 10 . Pinta su huella en un paleógrafo y luego firma. había bajado de su edificio y caminado varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente. Se cuentan a las personas nuevas. cuando subió a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año. El vicepresidente miro a la recepcionista y pregunto ¿Usted sabe quién le está hablando? Cuentan que Watson dijo: “Tiene toda la razón. De Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización.

Esta forma de tomar decisiones transmite otros supuestos. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa. Las decisiones pueden tomar mucho tiempo. ”El balance en la vida es importante”. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 11 . pero OJO. El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente transmite una serie de creencias:” las personas son importantes”.” las jerarquías no son importantes”. i) Como resolver conflictos Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan. los buenos jefes son los que siempre logran consensos. “Pregunta todo. “No tomes una decisión porque te castigan”. no para decidir”. h) Forma de tomar decisiones Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado consensuadas”. “El gerente es un facilitador y esta para ayudarlos”. para impulsarlos a desarrollar su máximo potencial. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisión.”Los empleados están solo para ejecutar. Se pierde eficiencia. quiero que sepan que estoy para ayudarlos. Se puede restar competitividad. es mas seguro”. Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. entre otros supuestos. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Nunca en las reuniones. “ La comunicación abierta y transparente es deseable”.”Somos dependientes”. “Solo con personas contentas se puede dar un buen servicio”. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública.UNI-FIIS trabajar felices COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a esta oficina. Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo.

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 12 . Las personas necesitan siempre más información. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita. el dinero. por que actuamos a base de los que valoramos”.3. la moda. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la estética. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. generan frustración y cinismo en el personal. y similares. Hay empresas que hacen grandes esfuerzos por comunicar. el logro entre otros. los valores “regulan el comportamiento. impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”.UNI-FIIS j) COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como te enteras de las cosas Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas. los valores “están asociados a ideales de vida. libertad. Valores Los artefactos transmiten creencias. Para Morgues. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca comunicación informal. ¿Qué son los valores? El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad. justicia.1. 1. Para Bolívar Carreras. Reflexión final sobre los artefactos Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente. los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”.

los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias.1. Tienen algún tipo de indicador de éxito.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia. haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas. Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. “Aquí no se oculta nada”. El valor más común Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados.4. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. Calidad / Productividad / Transparencia. ventas o márgenes que miden de forma regular. Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El cliente es importante”. “El buen trato empieza con escuchar”. 1. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 13 . Liderazgo. Supuestos de la Cultura Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Entonces. “El cliente siempre tiene la razón”. Orientación al mercado. De igual manera. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Servicio al cliente. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar.

con certeza la respuesta sería: “No sé. lo volvieron a golpear.) Entonces. de manera análoga al mundo informático: Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. cuando un mono iba a subir la escalera. y se repitió el hecho. con un grupo de cinco monos que. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas. sobre ella. Después de algunas palizas... Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban al quien intentase subir la escalera. ningún mono subía la escalera. (no son tontos.. En el centro de la misma colocaron una escalera y.. el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera Aunque nunca supo porque le pegaban… Un segundo mono fue sustituido. finalmente. La primera cosa que hizo fue subir la escalera. y ocurrió lo mismo. continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Los científicos quedaron. quienes le dieron una tremenda paliza. El cuarto y.. siendo rápidamente bajado por los otros monos. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado. aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría. un montón de plátanos. aquí las cosas siempre se han hecho así!” ¿Suena conocido? Los supuestos son la base de la cultura empresarial.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 14 . a pesar de la tentación de los plátanos. los científicos sustituyeron uno de los monos. los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. el último de los veteranos fue sustituido. Después de algún tiempo. los otros no paraban de golpearle!!! Pasado algún tiempo más. entonces.

los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. A fin de revelar una cultura. 1. Esta empresa de Portland. Este programa ilustra un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto.2. uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos. Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. del nivel 1. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico. Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Manifestación Los supuestos culturales se revelan en las percepciones. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. como el enunciado de la misión. para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).1. HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. A continuación. Para crear cultura.2. menos evidentes de la cultura. los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. porque los supuestos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 15 . HANNA ANDERSON. los valores. la tecnología y el arte en el nivel 1. uno puede empezar por los artefactos los patrones analizables y visibles de comportamiento.

El Enunciado de la Misión La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Los representantes de servicios en los locales del cliente.3. 1. ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. así como las disposiciones físicas. los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS. los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión. 1. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 16 . rituales. Sin embargo. Modelo de los niveles de la cultura.4. que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos. Esta filosofía. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak. 1. la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos. La Interpretación El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En UPS. Los artefactos pueden incluir ritos. los mitos y los relatos. como se explica a continuación. mitos y relatos. En este nivel.2.2. los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad. El Simbolismo Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico.2. los rituales y las ceremonias. los héroes y las heroínas. La Realización Las percepciones. así como los valores.2. creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.

3. aunque también existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales –disfuncionales más típicos en las empresas2. Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal. sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1.1. el puntaje 1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opción de la izquierda. Test de supuestos funciones de la cultura organizacional Este test permitirá determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una empresa.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA 1. Por ejemplo. La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia. pág. por ejemplo: Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como: Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rápido La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento. Supuestos Disfuncionales ¿Existen las culturas ideales para las empresas? Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa necesita.1. y el puntaje 7. la cual está al margen de la estrategia.1. un instrumento de medición de la cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI). que permite medir la cultura a través de un cuestionario. es decir no existe una cultura ideal. aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva. sea por que tiene 1 2 Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan FISCHMAN David. 60 “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 17 . pasiva o agresiva. y además existen ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy común en las empresas exitosas.3. 1. que es muy similar a la opción de la derecha. en cada par se encontrara una escala de siete puntos.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Cuando el liderazgo no es suficiente. Por medio de los resultados se determina si la cultura es constructiva.

Esta herramienta no será de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte. sienten que tienen que controlarlas Aquí hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de otro modo Aquí hay un ambiente de chismorreo. Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 Aquí cada uno trabaja para su área no para la compañía “Nunca digas lo que piensas. no hay necesidad de estar controlándolo todo En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad Aquí las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 1 Nadie colabora con nadie 1 2 3 4 5 6 7 Aquí las personas son muy colaboradoras “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 18 . sea porque se trata de un lugar muy dinámico o porque está lleno de actividad. Modelo de test de supuestos funcionales. Se piensa que una de las tareas Aquí se colabora entre área y se 7 más importantes de los gerentes 7 7 7 7 7 7 7 y jefes es motivar a su personal Aquí se asciende de forma justa por méritos Los jefes siempre cumplen sus promesas Aquí no se busca culpables.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL poca actividad o dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rápido. más bien soluciones a los problemas Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas Aquí se confía en la gente. basta con pagarle. Los resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos más funcionales de la cultura de una empresa. Aquí se asciende mediante las conexiones Aquí ningún jefe cumple sus promesas Aquí se busca culpables para todo lo que sale mal Las decisiones vienen impuestas desde arriba Aquí no se confía en las personas. “las verdades no estrictas” que los trabajadores aprenden en el trato con sus compañeros cada día. es peligroso” La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla. manipulación e hipocresía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 busca lo mejor para la compañía 7 abiertamente y con confianza” “Aquí la gente dice lo que piensa.

bonificaciones y ascensos Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran éxitos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Calificación: Después de responder el test. • Sumar el puntaje de las preguntas 5. 11 y 16. se procederá a calificar. 9.UNI-FIIS 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Existe tolerancia con los errores y se toman como ocasiones de aprendizaje Aquí se preocupan genuinamente por las personas La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia La información se comparte a tiempo y de forma transparente Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos “Es bueno cuestionar el statu quo. 12 y 17. ello representara la puntuación en la dimensión “Integridad”. bonificaciones y ascensos Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos en el futuro Aquí se castiga duramente los errores Aquí nadie se preocupa por la gente auténticamente A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra Aquí nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre sí. 7. cambiar es peligroso” Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo Algunos tienen preferencias a la hora de recibir aumentos. 14 y 19. • Sumar el puntaje de las preguntas 1. ello representara la puntuación en la dimensión “Trabajo en equipo”. • Sumar el puntaje de las preguntas 2. los resultados se interpretaran de la siguiente manera: • Menos de 10: Muy bajo. “Sigue las reglas y no cambies nada. ello representara la puntuación en la dimensión “Motivación”. Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas dimensiones. ello representara la puntuación en la dimensión “Justicia”. ello representara la puntuación en la dimensión “Creatividad”. • Sumar el puntaje de las preguntas 4. es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se ha establecido “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 19 . 8. el cambio es valorado” Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos. 10. 13 y 18. 15 y 20. 6. • Sumar el puntaje de las preguntas 3.

trazar una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Gráfica del perfil de supuestos funcionales: Marcar junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido. Después del desarrollar el grafico se puede concluir: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 20 . es un área donde prima lo positivo aunque requiere de atención permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se establezcan.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • De 10 a 15: Bajo. es un área donde los supuestos funcionales están claramente establecidos. aunque siempre requerirá de alguna atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. luego. pero brindando atención y transmitiendo mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación • De 16 a 21: Medio – alto. • Más de 21: Alto. Así se obtendrá el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendrá una idea clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar. es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales. Rellenar el área que se encuentre entre la línea marcada y la línea que marca el punto medio del gráfico.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Y si predominan los supuestos funcionales se generara: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 21 .

El 80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral. Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con: • En qué medida la empresa es justa con sus empleados. ello ha generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente. es su estado de ánimo. Actualmente el instituto Great Place to Work. están más expuestos a contestar positivamente o negativamente según su estado de ánimo. por parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup. es decir son sus rasgos estables en su forma de ser. es como la personalidad de un individuo. es decir miden en qué medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 22 .3. • En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente. ¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial? La cultura empresarial. pues los estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son más rentables.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Diferencia entre clima y cultura organizacional: 1. Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral. mide el clima laboral.2. Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el clima laboral. que es más variables. ellos lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura. El clima laboral. • En qué medida la empresa es tolerante con los errores.

Existe una sensación de injusticia en la empresa. sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que las respuestas estén sesgadas a lo negativo. No se comparte información con los empleados.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En cambio. Existe muy poca planificación. te despido” Existe una orientación al corto plazo. La austeridad es importante. existe una serie de supuestos disfuncionales que no ayudan a ninguna estrategia. con la alta gerencia. “Si dices lo que piensas. 68 “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 23 .3. Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian las jerarquías. los cuales se muestran a continuación3: Supuestos No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente. por su innovación. Se trabaja el doble por no tener información oportuna. No importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican. Cuando el liderazgo no es suficiente. Como la empresa crece si haces un buen trabajo. después de tener reuniones con los distintos equipos de trabajo. por la variedad de surtido y de marcas propias y por la ubicación de sus locales. Pero dicha empresa ya tenía problemas. y a la vez 3 FISCHMAN David. se dice que la compañía quería diferenciarse por el buen servicio al cliente. Existe una cultura de miedo. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente. puedes ascender.3. Existe una orientación clara a resultados y metas. La injusticia es parte de la vida en la empresa. se realizó una lista de los principales supuestos que afectan a la competitividad de la organización. 1. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un diagnóstico de la cultura. Ayudan Perjudican X X X X X X X X X X X Como se observa en el cuadro. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal Hay poco reconocimiento al personal. pág.

la ruptura de procesos y hacia el riesgo. pero cada uva o área totalmente independiente.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL también existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente. Las Subculturas Cuando uno compra el software office de Microsoft. comandos similares. 1. Por ejemplo. la cultura termina siendo como un racimo de uvas. Cada área tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado. que en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican. son bastante homogéneos. hacia la predictibilidad y hacia la ingeniería. la subcultura del área de producción de una empresa probablemente estará más orientada a procesos. apariencia similar.4. es posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas áreas. Es inevitable que se formen subculturas. Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Sería imposible manejar el vehículo y llegar a algún destino. como Word perfect o Lotus. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que integran la organización. Similarmente. si bien comparten algunos supuestos de empresa. es decir totalmente desintegrada. cada uno con apariencia particular y una forma distinta de operar. sin embargo antes de que Microsoft sea el estándar. La subcultura del área de marketing quizá esté más orientada hacia la creatividad.3. al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir. Las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos. experiencia y carrera diferente. una empresa que no tiene una cultura homogénea y “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 24 . no importa que programas use. Si la empresa trabaja activamente la cultura. instala supuestos compartidos en las diferentes áreas. hacia la optimización. unidas por un tallo. las personas usaban programas de diferentes compañías. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa. todos tienen un formato similar.

luego por las jefaturas.5. a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa Se debe de iniciar por la alta gerencia. asistentes y obreros.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL donde cada área instala sus propias creencias. Diagnosticando la Cultura Organizacional Para hacer un diagnóstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los siguientes pasos. hace muy difícil que la compañía llegue a su destino. porque en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de mayor jerarquía. loas artefactos a identificar deben de ser: • Arquitectura y diseño • Estilo • Lenguaje • Símbolos • Rituales • Historias. mitos y leyendas • Formas de relacionarse con la autoridad • Formas de tomar decisiones “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 25 . esto debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los supuestos compartidos. es necesario hacerlo por niveles.3. Y es necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles. y a partir de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener. Es muy típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales. Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa. pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. 1. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la empresa.

luego de ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que están explícitos y comunicados. Después de ello solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la empresa. supuestos relacionados con el exterior de la empresa. supuestos relacionados con el interior de la empresa.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • Formas de enfrentar y resolver conflictos • Como te enteras de las cosas. c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales /funcionales Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/disfuncionales que están instalados en la cultura. es decir. Para hacer ello se pueden basar en el análisis anterior de artefactos y valores. d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes Al final de este proceso. además pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun. b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados Después de identificar los supuestos que transmiten los artefactos. pero que no se practican realmente en la empresa. Seleccionar los más relevantes con el grupo que se trabajó y si perjudican o benefician a la empresa. es decir. identificar en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa. • Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización. Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías: • Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 26 . se debe de tener una lista de supuestos y creencias compartidas.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 27 .

MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA El modelo estratégico de cultura. las corrientes. el oleaje.1. se inspira en las investigaciones de los profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan. supongamos que deseamos navegar con una embarcación empresarial por el mar. rocas o zonas de poca profundidad. si hay peñas.1. solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 28 . Entorno empresarial El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno. la marea.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO II CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL 2. antes de iniciar a navegar tengo que conocer cómo está el clima. 2. Primero se debe de conocer que entornos está enfrentado y enfrentara la empresa. o a punto de desregularse? • ¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos? • ¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y tienen mejor capacidad de negociar? Una analogía del entorno es el mar.1. Algunas preguntas que se deben de hacer son: • ¿Es un entorno agresivo en competencia? • ¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez transformando las reglas de juego en la industria? • ¿Un entorno de consolidaciones y fusiones? • ¿Un entorno protegido o regulado.

1. 2. la mayoría de las empresas definen su estrategia como “ser la mejor empresa en la industria”. liderado por Michael Porter. pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que se compite. entre otros. contra sus clientes y proveedores. pero todas las empresas quieren ser las mejores. Uno compite. ¿Contra quién compite su empresa? Ante esta pregunta. además.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Cuando se analiza el entorno. la estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio. si la estrategia no está coordinada y alineada. uno tiende a pensar en la competencia directa. pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. para triunfar no solo es necesario compartir la visión sino también la estrategia. genera una gran meta común y una motivación trascendente. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 29 . Existe cierta confusión en la visión con la estrategia. Ser el mejor es una meta noble. • La visión es el sueño al que aspira la empresa. pero a veces más importantes que los competidores son los compradores. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard. se debe de buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia. • La estrategia es más el “Cómo” lograr ese sueño. lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los potenciales competidores. Pero a veces más importantes que los competidores y los potenciales competidores. la visión es el sueño del territorio conquistado.2. en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o ineficiencias. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido. la respuesta debiera ser diferente. Porter propone que para ser el único. Ello es similar a la guerra. entonces copiara lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único Según Michael Porter.

Cultura La cultura se definió como el conjunto de creencias que son compartidos por las personas que integran una organización. salvo que este patentado. Por ejemplo.3. una pregunta en estrategia es: ¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. 2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En conclusión. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 30 . Las creencias son la base de una cultura. Ejemplo de creencias: • Aquí se toleran los errores • Aquí se estimula a probar cosas diferentes • Aquí se tolera la ambigüedad • Aquí se promueve desafiar lo establecido Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovación. probablemente la competencia tratara de copiarlo. requiere un gran número de actividades internas. pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo. pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora.1. como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla. ¿Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades de una empresa están alineados con su estrategia? ¿Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? ¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno? El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el éxito en la guerra competitiva de todos los días. si una empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente.

La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan. ahora tiene que definir cuáles son los pilares culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad. “trabajo en equipo”. otros prefieren hacer una frase que tenga impacto. “orientación a procesos”. ¿Cuántos pilares culturales debe de tener la empresa? Mientras tenga menos mejor. algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra. lo recomendable es de tres a cinco.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En cambio las siguientes creencias. podrían pertenecer al pilar cultural de calidad o excelencia operacional: • Aquí se trabaja en procesos • La mejora continua es importante • El que mejora la productividad es premiado Es necesario que luego que la empresa definió el entorno y las ventajas competitivas que requiriere. los pilares culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa serian “calidad y productividad”. Si hoy en día una empresa tiene una buena marca. A continuación se muestra una lista de pilares culturales de varias empresas. más de estas las personas no las recuerdan. las preguntas que uno se puede hacer son: • ¿Cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen servicio? • ¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura? Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente. Austeridad Servicio al cliente Pasión por el servicio Servicio proactivo Orientación al mercado Sentido del humor Disciplina en control de costos Velocidad Innovación Innovación permanente Innovación y creatividad Creatividad continua Creatividad total Brillantez en el aprendizaje Multidisciplinario Liderazgo Calidad y productividad Excelencia operacional Pasión por la calidad Eficiencia operativa Orientación a resultados Honestidad y transparencia Equipos apasionados Equipos integrados Equipos colaboradores Trabajo en equipo Sinergia de equipo Sinergia de grupo Orientación a las personas Disciplinado en toma de “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 31 . entre otros. pero no es muy innovadora y tiene un servicio mediocre. “excelencia en el servicio”.

la creación de productos y servicios totalmente originales. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 32 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL riesgos(Banco) Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. Una creencia determina las conductas de las personas. pero para cambiar las creencias. influenciaran futuras conductas. ello podría generar significados diferentes para distintas personas. para otros la innovación significa pequeñas mejoras. Los pilares culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. a su vez. por ejemplo. Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene. Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podría generar una confusión. Después de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas son claves para cada pilar. se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el éxito que estas generaran. cuando se menciona el pilar “innovación permanente”. estas se convertirán en creencias e irán creando cultura. para algunos se podría relacionar innovación con la ruptura de esquemas. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas. generando una nueva cultura. solo así se convertirán en creencias que.

Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. relaja supuestos. INNOVACIÓN PERMANENTE • Rompe esquemas. En la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. contribuyendo a que la institución sea más flexible y fuerte. adapta su estrategia a corto y largo plazo. se anticipan a lo que se necesita. Es tenaz. siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. lee. Ante las necesidades organizacionales. Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovación. productos. trata de minimizar lo trágico. Tolera la Cuestiona los ambigüedad explorando en ella nuevas posibilidades. Actúa preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales. Se adelanta a la supuestos o competencia generando proyectos. Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud de positiva hacia la innovación. En experiencias desagradables. obstáculos y situaciones en general. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el logro de sus objetivos. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje. se cultiva. Conductas Descripción de las conductas Claves Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra la apertura a la información. aprende. Por ello puede reírse de sí mismo y hace que el trabajo sea mucho más agradable. Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. más allá de entornos desfavorables. mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición hacia el trabajo. Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Es creativo. servicios y soluciones paradigmas innovadoras.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Ejemplo de pilar de innovación permanente de una organización. Es flexible Tiene sentido del humor Tiene iniciativa Es perseverante Es optimista “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 33 . se anticipa. Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. • Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas con la estrategia de la empresa. Ante las dificultades. No espera que le digan lo que tiene que hacer. flexible. Es curioso e imaginativo Asume riesgos Explora. Se muestra abierto a cambiar de opinión. a promoverla integración entre las personas y a bajar el estrés. Siempre está dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora. • Actúa con iniciativa y buen sentido del humor. aunque esta difiera de su modelo mental. estimula su creatividad. Contagia su optimismo a los demás.

más bien terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas. miden el clima en el que laboran y se preocupan por él. Lo mismo sucede con la cultura de la organización. Generando la nueva cultura organizacional David Fischman nos dice que la cultura de una organización es como un gran bloque de granito y que si solo un integrante de la organización quiere jalar el bloque con una soga le será muy difícil hacerlo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debería de contener. Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura está totalmente implementado en la empresa en el futuro e imaginar que harían las personas. en vez de impulsar la cultura en una misma dirección. y si todos los integrantes de la organización jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarán a ningún lado. pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Otras empresas tratan de introducir a su cultura la orientación a las personas.4.HH Página 34 . Por ejemplo hay empresas que en su comunicación hablan mucho sobre el trabajo en equipo e incluso fomentan su formación. Es típico ver que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura).1. hacen reconocimientos. pero solo premian y reconocen el trabajo individual. Para que la nueva cultura entre en una organización las prácticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente gráfico. CULTURA LIDERAZG O “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” PRACTICA S de RR. Organizan actividades de confraternidad. 2. pero si todos jalan el bloque en una misma dirección es cuando unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 2. y quiere Diseñar una estrategia para desarrollarla. El núcleo cultural.1. poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente. “Lo lograremos” y “Somos los mejores”. de una etapa es el principio o conjunto de principios que expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos humanos deben enfocarse para que la organización tenga éxito en cualquier actividad que realiza. en este caso se podría decir que la filosofía expresada no es “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 35 . la organización requiere de un esquema que se nombrara “Etapa Cultural”. transmite la filosofía que rige a la organización respecto a sus esfuerzos por ser exitosa. El núcleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que la organización busca en su personal al enfrentar los retos productivos por ejemplo. La centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo cultura. también se podría decir que el núcleo cultual de la organización es la filosofía que fundamenta su competitividad.La Anatomía de una Etapa Cultural Cuando la organización ha podido crear y desarrollar su propia cultura.1. Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos: a) Un núcleo cultural b) Uno o más valores centrales c) Una población o segmento focal dentro de la organización d) Un tipo de liderazgo funcional e) Un criterio de cambio cultural f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural a) El núcleo cultural. Al no cumplirse con esta filosofía lo que podría generar es conflictos dentro de la organización y la improductividad. b) Los Valores Centrales. Los valores centrales definen la filosofía expresada en el núcleo cultural.4. son criterios de conducta que representan las convicciones más importantes en una etapa de la cultura organizacional. Pero puede haber la posibilidad de que la organización no cumple con su filosofía y es exitosa. Para conseguir este propósito.

equipo. Cuando la organización logre que la mayoría de su personal actúe congruentemente con su núcleo cultural y valores centrales la mayor “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 36 . cambio cultural improductivo y un cambio cultural problemático.) de la organización.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL una guía eficaz y que su filosofía implícita debe articularse y hacerse pública para poder ser congruentes con ella y evitar la confusión al interior de la organización (personal empleado en la organización) y exterior (públicos como clientes. etc. objetivos y propósitos de la organización. c) La Población o Segmento Focal. Se ha afirmado que el núcleo cultural es la política de desarrollo y que los valores centrales le dan contenido y dirección a dicha política. La población o segmento focal nos aclara si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo. e) Los Criterios de Cambio Cultural. de tal manera que se logren las metas. se refiere al estilo y actitudes de dirección que debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de personas se alineen al núcleo cultural y cumplan con su filosofía y valores. Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el núcleo cultural y sus respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo. área. cambio cultural productivo. nos da a conocer la unidad básica de recursos humanos a la cual está dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con respecto a los valores y la filosofía de la organización. Como resultado de esta alineación los equipos o segmentos focales se identifican con la organización y realizan sus tareas en un clima laboral que facilitan la realización de estas y la gente deriva satisfacción de la calidad y cantidad de trabajo que realizan. organización entera y/o comunidad a la que pertenece. consumidores y proveedores. d) Liderazgo Funcional. que se da en una organización pueden ser tres.

Un cambio cultural problemático se da cuando no se ha logrado un desarrollo pleno de una etapa cultural de la organización. Estos procesos son: • Procesos de comunicación oportuna. • Procesos de educación del personal. • Procesos de información veraz. Un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que sufre una organización. aunque no regresa a una etapa cultural más básica el desarrollo poco integral de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y específicamente el de clima laboral. A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos focales. • Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. la organización como unidad no avanza cultural y productivamente y.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL parte del tiempo. sus líderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos. f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural. puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente etapa cultural. porque no ha logrado que la mayoría de su personal actué de manera congruente con su núcleo cultural y que respeten sus valores centrales. • Procesos de motivación de tu personal. consiste literalmente en que la cultura de la organización “REGRESA” a una o mas etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se evidencia en la cantidad y calidad de su trabajo organizacional. deben ser administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los cambios improductivos y maximizar los productivos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 37 . La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo.

COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Procesos de comunicación oportuna. La comunicación de cada líder con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia dónde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organización. en toda área funcional y nivel jerárquico. los objetivos y metas institucionales. Los medios de información pueden ser cartas de noticias. II. integración y motivación para reforzar el proceso de desarrollo cultural. de área. El hecho de abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse también como mecanismo de retroalimentación. La comunicación como facilitadora de los equipos consiste en: i. acciones y tecnología de comunicación (es decir. de enlaces informativos entre emisores receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una información factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la organización con base en su área y nivel jerárquico. Procesos de información veraz. La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada en cada unidad. La comunicación como proceso de soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización. La comunicación también facilita la relación efectiva entre los líderes y equipos. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al líder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la organización. procesos. ii. Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural en la organización para que este sea más realista y creíble y beneficie a la organización por completo. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 38 .UNI-FIIS I. iii. etc. un boletín o incluso una revista interna. la capacidad de dar a conocer cuáles son la misión y filosofía de la organización. equipo. Este proceso de soporte cultural se refiere a desarrollar en la organización una infraestructura de medios.

UNI-FIIS III. Es más. La base motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma importancia. para lograrlo. La motivación se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse en el proceso productivo general de la organización. La educación como soporte del desarrollo cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseñanza – aprendizaje. La dirección del desarrollo cultural la marca la elite de la organización y la creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en las manos de su personal. L a motivación busca despertar una actitud critica y responsable en cada miembro de la organización para que. V. En este sentido los conceptos de calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. núcleo cultural. Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organización que enseña a su personal a trabajar de acuerdo a estándares fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misión. No es una coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente. desde su puesto. a desarrollar culturalmente la organización con entusiasmo y convicción. Las estadísticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona. con inteligencia e imaginación ayude. sin la motivación no podría lograrse ningún tipo de desarrollo. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la organización. Sin embargo. filosofía. Procesos de motivación del personal de la organización. Ambos se educan mutuamente. y por otro lado los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su éxito por la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a la sociedad. Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. cada líder del equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 39 . equipo area y la organización como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de manufactura de un bien material o un servicio. COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Procesos de educación personal. valores centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética). IV.

Vejez. Edad escolar. II. CRISIS PSICOSOCIAL Confianza básica vs.2. Intimidad vs.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL cada individuo y de la propia organización como un todo se ejerzan para mutuo beneficio. Juventud. Sabiduría. Fidelidad. donde se explica las ocho etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis. Vergüenza. RESOLUCION EXITOSA Esperanza. Confianza básica. Autonomía y Capacidad. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 40 . Identidad vs. Ericsson ETAPA I. Acuerdo. El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las organizaciones. es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende. 3. Valores centrales de desarrollo cultural 1. Desconfianza básica. El desarrollo Psicosocial del Individuo. 3. Liderazgo. Finalidad. Integridad vs. Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de las organizaciones Actitudes positivas de Erikson 1. Desesperanza. Infancia. Voluntad. 2. Aislamiento Generatividad vs. Cuidado. Inferioridad. 5.Adultez. III. Iniciativa. Confusión de Identidad. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo. según E. Iniciativa vs. Autonomía. fundamentalmente. Amor. 2. como ya se ha visto el desempeño y efectividad de las organizaciones depende del nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actúan e influyen en ella. Identidad.4. 2. 4. Autonomía vs. Edad de juego. VI. Culpa. Confianza básica. Competencia. del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella. Estancamiento. Niñez temprana. Industria vs. Adolescencia. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de desarrollo cultural de la organización toma como base teórica el estudio realizado por Erik H. VIII. Industria. Logro. 4.1. IV. V. 5. VII.

las actitudes positivas del desarrollo psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. Equilibrio. a excepción de los dos primeros elementos que son prácticamente iguales. Intimidad. Como se puede apreciar en el cuadro anterior. 8. 6. Modelaje (ser modelo). ciudadanos. A continuación se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus respectivas variables. Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones Etapa cultural Unidad Capacidad Consenso Efectividad Competencia Núcleo Central “Puedes si quieres” “Demuestra que puedes” “Queremos este rumbo” “Lo logramos” Valor(es) cultural(es) Confianza Autonomía capacidad Acuerdo Logro Liderazgo Modelo Equilibrio Calidad vida Población o segmento focal Individuo y Individuo Equipo Organización (interior) Organización (exterior) Comunidad Medio ambiente Tipo de Liderazgo Apoyador Flexible y experimentador Participativo Emprendedor Global Transformador Prospectivo y “Somos los mejores” Responsabilidad “Cambiemos Institucional juntos” Ecología “Que herencia dejaremos a nuestro hijos” Integración Todos los anteriores de Todas las Moral anteriores experimento (sabio) “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 41 . 8. Calidad de vida. beneficiarios y comunidad. 7. proveedores.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 6. Integridad. 7. La razón fundamental es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relación con sus clientes. Generatividad.

d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de lo suyo. Esta filosofía responde a identificar la necesidad de capacitar a los líderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga confianza a sí mismo y se la tenga a su líder para demostrar que puede lograr sus tareas. El tiene que tener habilidad interpersonal de comunicación y en especial saber escuchar. divisionales. el individuo. metas y objetivos de su puesto. se lograra un compromiso de cumplimiento de los mismos. si quieres”. El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada líder del equipo debe: a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo. a través de la revisión crítica de estos y la formulación definitiva de los mismos por parte de cada colaborador.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL A. Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la “confianza básica” en cada uno de los colaboradores de la organización. b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales. Así. La filosofía de desarrollo de la organización tal y como se expresa en su núcleo cultural es “puedes. Segunda Etapa: Capacidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 42 . Primera Etapa: Unidad Es el primer del desarrollo cultural de la organización. del equipo y del puesto que ocupa. B. por medio da la revisión exhaustiva de los recursos que demanda cada tarea. precisamente. c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente. Es por ello que se señala que la población o segmento focal que corresponde a este momento es. Y el colaborador la capacidad de comunicar de forma adecuada. oportuna y constante el avance de las tareas. de área.

pasando por los diferentes niveles de aéreas y equipos. C. En esta etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. lo que sabe y lo que sabe hacer. es por eso que el objetivo transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo de la organización y sus diferentes unidades productivas: desde la dirección general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder. La filosofía en esta etapa es “Queremos este rumbo”. Flexible porque. a cumplir con las responsabilidades de su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del trabajo. Es decir. el profesional debe demostrar lo que es. Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural son la autonomía y la capacidad. La capacidad de realizar la tarea se refiere. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 43 . La autonomía se refiere a que el individuo ya ha introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su líder. La población o segmento focal sigue siendo el mismo individuo. los líderes deben dar libertad a sus colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y así cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su momento.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar. El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y experimentador. En segundo lugar el líder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su búsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminación continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo. Tercera Etapa: Consenso En esta etapa se enfoca al interior de la organización y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo.

E. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” nichos en los mercados. son aspectos también de esta cultura competitiva Página 44 . Quinta Etapa: Competencia En esta etapa cultural de las organizaciones. La población o segmento focal es toda la organización (interior). D. Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el anterior? Según el autor de este modelo la creencia del líder máximo de la organización acerca de la comunicación como un proceso de apoyo al liderazgo participativo. sino aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo. resistencia a la frustración y. perseverancia. tenacidad. No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas. se desarrolla una ética laboral que permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estándares de calidad en productos y servicios. un alto nivel de energía en el trabajo. justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo participativo y la población o segmento focal es el equipo. ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda la organización. El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor. es decir logra lo que se propone. La productividad como meta permanente de administración eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando de las organizaciones. El líder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos para poder actuar. Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y capacidad demostrada de logro de sus miembros. Cuarta Etapa: Efectividad La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando esta ha demostrado ser una organización efectiva. sobre todo. o los ámbitos de la sociedad que se atienden.

se expresan sintética y armónicamente a través del núcleo cultural que invita al desarrollo en común.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra “global” porque los valores que identifican la competitividad (calidad. Séptima Etapa: Ecología El séptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su atención en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la disminución del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta apremiante situación. comunitaria y política. comunitaria y política. En esta etapa se pone énfasis de incorporar en la visión de futuro las tres responsabilidades institucionales social. Las responsabilidades social. Octava Etapa: Integración En esta etapa la filosofía que promueve es “calidad de vida”. pues. el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo “transformador”. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 45 . H. a la vez que proactivo. tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este nivel de desarrollo. El énfasis proactivo de la actividad de planeación desarrollara un estilo institucional prospectivo. Por último. Sexta Etapa: Responsabilidad Social Una organización responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor de ser modelo. comunidad. productividad y trato superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo líder procure facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organización. que es lo que debe caracterizar el tipo de liderazgo en esta etapa. G. invita a “cambiar juntos”. F. sociedad y mundo. es decir la organización busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su propio bienestar y al de la organización.

La satisfacción del cliente. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el concepto japonés llamado Kaizen.1. lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. se difunde a lo largo y ancho de la organización. Es más probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la facultación por parte de sus líderes quienes suelen exhibir un estilo especial de liderazgo. El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. preferencias y expectativas. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como líder cada líder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos de liderazgo de las etapas anteriores. c. La facultación de los trabajadores. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 46 . que significa que todo empleado buscara mejorar su desempeño de forma gradual y continua. a. A continuación la información se traduce en especificaciones del producto o servicio. El supuesto fundamental es que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un bien.Como crear una Cultura de Calidad Total La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfacción del cliente. Una vez que se reúne esta información. sobre todo en cuanto a la madurez. 2. b. Los programas de la ACT Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organización como en los procesos para producirlo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Para lograr con éxito y permanecer en esta última etapa la organización debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores. es decir. analizaremos cada uno de estos elementos a continuación. un liderazgo sabio. visión y efectividad de sus líderes.4.3. los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes con el propósito de identificar sus necesidades. que deben de ser de gran utilidad para el cliente. El liderazgo de esta etapa es de carácter moral y experimentado.

En su papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la atención hacia los problemas de calidad específicos.4. Estas prácticas incluyen. facultando a los empleados para que puedan marcar la diferencia.Las Organizaciones Aprendices La idea de la organización aprendiz partió de la idea de la organización de una lazada y la de dos lazadas. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 47 . Se organizan a los empleados para que participen mediante la creación de equipos de trabajo auto gestionado. que busquen formas de hacer mejor su trabajo. y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organización a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organización. Por otra parte la organización de doble lazada o generadora usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores básicos y para modificar su cultura. sin grandes cambios en sus supuestos básicos. El liderazgo. equipos interfuncionales y equipos para tareas.4.  Comunicar la importancia que tiene la aportación de cada empleado para la calidad total.1. se da responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen.  Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir gracias a la cooperación y el trabajo en equipo.  Hacer uso del empowerment. debido al papel que desempeña en las mejoras continuas. La organización de una lazada o adaptable usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura. La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización. d.  Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad mediante una gama de premios y refuerzos 2.

Como Crear y cambiar la cultura de la Organización Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organización para determinar si respalda las metas organizacionales. ello comprende: su estrategia. los equipos y la organización brinda una ventaja competitiva.4. y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo más fácilmente. Si no lo hace se puede cambiar. premios y reconocimiento.  Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la facultación de los empleados. Pasa por un ciclo continuo de experiencia. de nuevo experiencia. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 48 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Una organización aprendiz es una organización de doble lazada. si fomenta las mejoras constantes de calidad o si crea una organización aprendiz.5. Esta es la estrategia que usa cada vez con más frecuencia los altos ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño. procesos laborales.1. formulación de una hipótesis sobre la experiencia. metas de desempeño. experimentación para comprobar la hipótesis y. su estructura y flujo de información. 2.  Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y calidad. La organización aprendiz se caracteriza por:  El aprendizaje constante por parte de las personas. desarrollo individual y de equipos. y que surgen de muchos puntos de la organización.  Todo el sistema de la organización participa. análisis de la experiencia. la cual refleja los valores como los supuestos fundamentales. capacitación.  Las personas comparten una visión. A continuación se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos para instituir los cambios de cultura.

Operar los cambios en la estructura de la organización. mi pueblo primero debería volverse hacer. Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva cultura. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA “Un general chino dijo así: Para que el mundo regrese al orden. Para que mi pueblo se reordene. Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de la cultura que se requiere para cumplirlo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. mi familia debería “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 49 . mi nación primero deberá cambiar. Para que mi nación cambie. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los subalternos. 3. 2. en los sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prácticas administrativas que sustentan el cambio de cultura. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.2. 4. Conservar o despedir a los emplead 2.

El coaching para desarrollar líderes y crear cultura El coaching podría ser “facilitador de crecimiento” eso es lo que hace un coach: Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona. reconocimiento. observamos cómo. 2. selección de de personal. ¿A quién le presta atención el líder? Cuando tomamos una lupa. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Los gerentes generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural. Existen muchas prácticas de recursos humanos inducción como de comunicación.1. Prácticas de recursos humanos Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva cultura. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que el mismo encuentre sus respuestas.2. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. en pocos segundos. se deben implementar prácticas de recursos humanos que ayuden a formar las nuevas conductas. desvinculación. 2. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 50 .2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL regenerarse. primero debo cambiar mis conductas” Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. solo cuando encontremos el camino estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo. contratan consultores se gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. el papel se empieza a quemar. enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas. Para que mi familia se regenere.2. evaluación desempeño. la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo. personal. ni cómo hacerlo. compensaciones entre otras. sin decirle lo que debe de hacer. Pero antes de todo deben preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si están dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización.3. Cuando el líder centra su atención en algún tema en la empresa.2. 2.

políticas e información que debe conocer para evitar errores y mejorar su productividad. 2. desconfianza y problemas de conflicto a la organización. valores y conductas que sustentan la cultura.4. debe hacerle vivir los pilares culturales de la empresa.2. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 51 . 2. En todas las empresas hay formas diferentes de hacer las cosas y hay que enseñarle al empleado los procedimientos.5. pero se invierte muy poco en programas de inducción y de bienvenida a la empresa.2.6. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia. La práctica de la comunicación Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organización la información necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van. 2) Para acelerar la curva de aprendizaje. El programa de inducción además de darle información al empleado. Reconocimiento El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organización.2. La práctica de la inducción Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando personal.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 2. Para que hacer un programa de inducción: 1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional. los programas de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares. porque de lo contrario si están en incertidumbre y no están informados de lo que se requiere lograr al final esto genera tensión.

7. además de las competencias profesionales que debe tener para el puesto.9. L desvinculación también tiene que hacerse basándose en la cultura que fomenta la organización. Similarmente.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo 4) Para reducir la sensación de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar a una empresa nueva. cuando traemos a una persona a la organización. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta su cultura.2. el motor a petróleo no funcionara bien. es un proceso en el cual el jefe evalúa a sus subordinados en diversas competencias y objetivos.8. 2. 2.2. por más que sea gasolina de buena calidad. Actividades de camaradería y celebraciones Las actividades de camaradería permiten desarrollar varios pilares culturales de la organización “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 52 . Selección y desvinculación Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le echa gasolina.2. 2. debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional.

GROUP “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 53 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO III CASO APLICATIVO: KENDALL INC.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 54 .

debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por parte de las personas. Por ello es necesario referirse a un grupo social específico para poder determinar las características de comportamiento de los individuos del mismo que definen su cultura.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CONCLUSIONES • El concepto de cultura es muy amplio. confuso. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 55 . • Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de alcanzar la satisfacción del cliente. • La cultura de una organización ayuda a describir el ambiente interno de la organización. intangible y por lo tanto difícil de definir. y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad. • La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si encaja con las metas que posee la organización. • El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la organización. creencias y valores que comparten los miembros de una organización. los equipos y la organización. esto se evalúa por medio de los supuestos. y si está contribuyendo a la creación de una organización aprendiz. si permite poner en práctica la mejora continua. • Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las organizaciones aprendices. es posible orientar la cultura organizacional hacia esta. • La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización. el cual va a permitir guiar el funcionamiento de la empresa.

Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos que se le presentan. • Para que tenga éxito el cambio o creación de una cultura organizacional es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los subalternos y cambie la estructura de la organización. las prácticas y algunos valores. capacite. Por lo tanto.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. implica desarrollar una visión clara sobre el futuro que desea la organización y es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores. el patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos. mientras más retos cambien. evalué y premie a los empleados con el propósito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 56 . y además que seleccione. los sistemas de recursos humanos y los estilos y las prácticas administrativas para sustentar la nueva cultura. • El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organización.

Desarrollo y consolidación • JUDITH GORDON Comportamiento Organizacional • DAVID FISCHMAN Cuando el liderazgo no es suficiente • HUMBERTO CANTU DELGADO Desarrollo de una Cultura de Calidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 57 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL BIBLIOGRAFIA • ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK Culturas Organizacionales: Origen.

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