Monografia de Comportamiento Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
TEMA:
“COMO CREAR UNA

CULTURA
ORGANIZACIONAL”
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROFESOR: Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO
INTEGRANTES:
- HUAMANI CARBAJAL, Rodolfo
- LEON MENDOZA, Luis Alfredo
- SANTOS NESTARES, Danny
- VALLEJOS ROBLES, Max
2010-I
Lima 5 de Julio del 2010
UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”
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INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................5
ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................6
1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................6
1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial ...........................................................................6
1.1.2. Artefactos.............................................................................................................8
1.1.3. Valores ..............................................................................................................12
1.1.4. Supuestos de la Cultura.....................................................................................13
1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA .............15
1.2.1. La Manifestación...............................................................................................15
1.2.2. La Realización...................................................................................................16
1.2.3. El Simbolismo...................................................................................................16
1.2.4. La Interpretación................................................................................................16
1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA ...............................................................17
1.3.1. Supuestos Disfuncionales..................................................................................17
1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional...........................17
1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:...............................................22
1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad......................................23
1.3.4. Las Subculturas..................................................................................................24
1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional........................................................25
CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL..........................................................28
2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA ....................................................28
2.1.1. Entorno empresarial...........................................................................................28
2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único.................................29
2.1.3. Cultura...............................................................................................................30
2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional ......................................................34
2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural............................................................35
2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ..............................40
2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total ..................................................46
2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices .................................................................47
2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización ................................48

2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA ..................49
2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?..................................................................50
2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura..........................................50
2.2.3. Prácticas de recursos humanos .........................................................................50
2.2.4. La práctica de la comunicación.........................................................................51
2.2.5. Reconocimiento.................................................................................................51
2.2.6. La práctica de la inducción................................................................................51
2.2.7. Selección y desvinculación................................................................................52
2.2.8. Evaluación del desempeño................................................................................52
2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones.....................................................52
CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP.........................................................53
CONCLUSIONES...........................................................................................................55
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................57
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INTRODUCCIÓN
Actualmente los cambios originados por la globalización, el incremento de la
competencia, obliga a las empresas estén en constante búsqueda de la mejora
de la competitividad (reducción de costos, mejora de la calidad del producto,
reducción del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades
cambiantes de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las
necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnología o los mejores
procesos, sino que también es necesario que las empresas cuenten con un
buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la verdadera ventaja
competitiva para poder diferenciarse de otras empresas.
Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino
que también es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las
relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se
sienta a gusto con la empresa en la cual está trabajando, que dicha empresa le
brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los
logros obtenidos, en conclusión que la empresa busque también la satisfacción
de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente
con una adecuada cultura y clima organizacional.
A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y

las implicancias que tiene en el buen desempeño de los empleados en una
empresa u organización. En el primer capítulo se dará a conocer la cultura
organizacional, en el segundo capítulo se explicara la manera de crear o
mejorar una cultura organizacional y en el último capítulo se mostrara un caso
aplicativo del análisis de la cultura organizacional de una empresa.
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CAPITULO I
ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema

de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimilados
incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma
peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organización.
La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en
común. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte
de los miembros de una organización que distinguen de una organización a
otras.
1.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, de
las ingles Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto
moderno de cultura empresarial. Según Schein “la cultura es el conjunto de
supuestos y creencias aprendidas sobre la cual las personas basan sus
conductas diarias.
1.1.1. Niveles de la Cultura Empresarial

Según E. Schein, la cultura está compuesta por tres niveles. El nivel superior,
Los artefactos, es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa.
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El nivel intermedio de la cultura son los valores, que son creencias que
provienen normalmente de los fundadores de la organización. Los valores
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pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no

se practican.
Finalmente, el tercer nivel y más profundo nivel de la cultura son los supuestos
compartidos.
1.1.2. Artefactos
Los artefactos son todo podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural. A
continuación se citas algunos artefactos:
a) Arquitectura y diseño
Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores
empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de
perfeccionamiento de clima. Ha mejorado la comunicación y está mejorando las
compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera:
sus oficinas. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y
las áreas de Capacitación Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible
aspecto. Cada vez que una persona viene a capacitarse a Recursos
Humanos, recibe el mensaje inconsciente: “Aquí no interesan los recursos
humanos”.
Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernísimas, con paneles
bajos, muebles de madera con diseño innovadores. Este es un típico caso
donde el artefacto de “la arquitectura y diseño de las oficinas de Recursos
Humanos” contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más
centrada en las personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o
contradecir la cultura que uno quiere crear.
b) Estilo
Un gerente de operaciones recién contratado en una compañía se reúne con
su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a mí me
tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Y no pierdan tiempo
invitándome a sus cumpleaños, no voy a ningún evento fuera de la oficina,
después de las siete de la noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no
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a la empresa. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más

formal e impersonal.
Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie
de culturas: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”, “socializar
no es importante ni ayuda a la empresa”, “Las personas en el trabajo no deben
ser amigas más allá del ámbito laboral”. Estos supuestos culturales generados
por el artefacto “estilo del gerente” pueden contradecir o reforzar la cultura que
se quiera crear en la organización. Si en la empresa quieren crear una cultura
horizontal, amigable, cercana a las personas, el estilo del gerente transmite
justamente lo contrario.
c) Lenguaje
El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un
artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su
lenguaje para transmitir supuestos culturales.
Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados
“miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a
los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.
Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de

empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o
hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la
empresa.”
d) Símbolos
Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias.
Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento
o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros más
metafóricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o
como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al
cliente.
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e) Rituales
Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente
se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, De
reconocimiento, De premiación, De comunicación, De transición, De
finalización.
Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el

2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine,
al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un paleógrafo
y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la
institución.
f) Historias, mitos y Leyendas

Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en
la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares
que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización.
Ej.: Tom Watson fundador de IBM, había bajado de su edificio y caminado

varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subió
a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le
indico que no podía hacerlo porque no tenía su fotocheck. El vicepresidente
miro a la recepcionista y pregunto ¿Usted sabe quién le está hablando?
Cuentan que Watson dijo: “Tiene toda la razón, estoy en falta” y se tomó el
tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck.
g) Formas de relacionarse con la autoridad

El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes
supuestos.
Si un gerente comercial convoca a los empleados del área de ventas para
presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto, se presenta y
,ofrece información sobre su experiencia y luego explica la forma de cómo
se relacionara :”primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si
mi gente está contenta lo estarán también los clientes. Quiero que vengan a
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trabajar felices a esta oficina, quiero que sepan que estoy para ayudarlos,
para impulsarlos a desarrollar su máximo potencial.
El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente

transmite una serie de creencias:” las personas son importantes”, “Solo con
personas contentas se puede dar un buen servicio”, “El gerente es un
facilitador y esta para ayudarlos”,” las jerarquías no son importantes”, “ La
comunicación abierta y transparente es deseable”, ”El balance en la vida es
importante”.
h) Forma de tomar decisiones

Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado consensuadas”. Las
decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar
competitividad.
Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo, hay que
involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisión, los buenos
jefes son los que siempre logran consensos.
Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. Esta
forma de tomar decisiones transmite otros supuestos.”Somos dependientes”,
“No tomes una decisión porque te castigan”,”Los empleados están solo para
ejecutar, no para decidir”, “Pregunta todo, es mas seguro”, entre otros
supuestos.
i) Como resolver conflictos

Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO.
Nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes.
Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública.
Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder.
El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos

compartidos de la empresa.
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j) Como te enteras de las cosas

Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes
personas. Las personas necesitan siempre más información. Siempre se debe
comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas
que hacen grandes esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen
sistemas formales y muy poca comunicación informal.
Reflexión final sobre los artefactos

Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan
frustración y cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la
importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la
cultura que su empresa necesita.
1.1.3. Valores
Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las
creencias para comunicarlas al personal.
¿Qué son los valores?

El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas:
Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y
similares. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la
estética, la moda, el dinero, el logro entre otros.
Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y

alcanzarlos”. Para Morgues, los valores “regulan el comportamiento, por que
actuamos a base de los que valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores
“están asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y
elevadas”. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que
aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en
nuestros actos.
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Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos
que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”.
“La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta
nada”.
Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes
supuestos: “El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El
buen trato empieza con escuchar”.
El valor más común

Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia
muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su
persona a resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o
márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica
las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento.
Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas
en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo
compartan.
Valores aprendidos y enunciados

Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a
resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De
igual manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados
pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo.
Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización
son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas
o transmitirlas.
1.1.4. Supuestos de la Cultura

Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen
éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.
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Como se crean los supuestos en las empresas

Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula...
En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de
plátanos.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos
lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no
paraban de golpearle!!!
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la
tentación de los plátanos. (no son tontos....)
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por
los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza.
Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la
escalera
Aunque nunca supo porque le pegaban…
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.
El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron a golpear.
El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún
cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel
que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban al quien
intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería:
“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!”
¿Suena conocido?
Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al
mundo informático:
Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware
empresarial. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los
programas que necesitamos para resolver los problemas
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1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA

Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional.
En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos
(nivel 3). A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los
patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el
nivel 1. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3
sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales
así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura.
Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los
supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en
última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión,
del nivel 1.
HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa

infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social”
definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA
ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Compañía instituyó un
programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un
crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus
niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias
necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un artefacto
cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones
a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la
calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar
a sus clientes.
Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo

dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos
interactúan en 4 procesos culturales.
1.2.1. La Manifestación
Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y
las emociones de los miembros de las organizaciones.
Página 15
En UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en

la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.
1.2.2. La Realización
Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en
artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en
casos como el giro dado con Kodak.
1.2.3. El Simbolismo
Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los
representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar
los mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza
sus actividades. Modelo de los niveles de la cultura.
1.2.4. La Interpretación
El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las
personas que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak
consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la
“nueva” UPS. Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio
de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1.
En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el
enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los
rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica a
continuación.
El Enunciado de la Misión
La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus
líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos
que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la
misión de la compañía.
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1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA

1.3.1. Supuestos Disfuncionales
¿Existen las culturas ideales para las empresas?
Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la
empresa necesita, es decir no existe una cultura ideal, sino que la cultura debe
servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1.
Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual
está al margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medición de la
cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori
(OCI), que permite medir la cultura a través de un cuestionario. Por medio de
los resultados se determina si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva,
aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva.
La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y además existen
ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy común en las
empresas exitosas, aunque también existen los supuestos disfuncionales que
si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es
por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales –disfuncionales
más típicos en las empresas2.
1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura

organizacional
Este test permitirá determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de
una empresa, en cada par se encontrara una escala de siete puntos, el puntaje
1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opción de la
izquierda, y el puntaje 7, que es muy similar a la opción de la derecha, por
ejemplo:
Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como:
Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rápido
La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de

acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea por que tiene
1
Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan
2
FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pág. 60
Página 17
poca actividad o dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica

que le parece rápido, sea porque se trata de un lugar muy dinámico o porque
está lleno de actividad.
Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, “las
verdades no estrictas” que los trabajadores aprenden en el trato con sus
compañeros cada día. Los resultados obtenidos en el test permiten comprender
mejor los aspectos más funcionales de la cultura de una empresa. Esta
herramienta no será de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y
siendo siempre los mas objetivo posible.
Modelo de test de supuestos funcionales.

Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales
Aquí cada uno trabaja para su Aquí se colabora entre área y se
1 área no para la compañía
1 2 3 4 5 6 7 busca lo mejor para la compañía
“Nunca digas lo que piensas, es “Aquí la gente dice lo que piensa,
2 peligroso”
1 2 3 4 5 6 7 abiertamente y con confianza”
La gerencia piensa que a la gente Se piensa que una de las tareas
3 no hay que motivarla, basta con 1 2 3 4 5 6 7 más importantes de los gerentes
pagarle. y jefes es motivar a su personal
Aquí se asciende mediante las Aquí se asciende de forma justa
4 1 2 3 4 5 6 7
conexiones por méritos
Aquí ningún jefe cumple sus Los jefes siempre cumplen sus
5 1 2 3 4 5 6 7
promesas promesas
Aquí se busca culpables para Aquí no se busca culpables, más
6 1 2 3 4 5 6 7
todo lo que sale mal bien soluciones a los problemas
Las decisiones vienen impuestas Podemos aportar propuestas y
7 desde arriba 1 2 3 4 5 6 7 soluciones a todos los niveles y
son consideradas
Aquí no se confía en las Aquí se confía en la gente, no
8 personas, sienten que tienen que 1 2 3 4 5 6 7 hay necesidad de estar
controlarlas controlándolo todo
Aquí hay favoritismos claros: a En la empresa no hay
9 unos se les trata de un modo y a 1 2 3 4 5 6 7 favoritismos: a la gente se le trata
otros de otro modo con equidad
Aquí hay un ambiente de Aquí las personas son
1
chismorreo, manipulación e 1 2 3 4 5 6 7 transparentes y evitan hablar a
0 hipocresía tus espaldas
Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales

1 Nadie colabora con nadie Aquí las personas son muy
1 2 3 4 5 6 7 colaboradoras
1
Página 18
Aquí se castiga duramente los Existe tolerancia con los errores y

1
errores 1 2 3 4 5 6 7 se toman como ocasiones de
2 aprendizaje
1 Aquí nadie se preocupa por la Aquí se preocupan genuinamente
gente auténticamente 1 2 3 4 5 6 7 por las personas
3
A nadie le interesa que tengas La empresa se preocupa por el
1
que dejar de lado a tu familia para 1 2 3 4 5 6 7 balance entre trabajo y familia
4 hacer horas extra
Aquí nunca te informan lo que La información se comparte a
1
pasa y al final te enteras por 1 2 3 4 5 6 7 tiempo y de forma transparente
5 terceros
1 Los equipos de trabajo son Los equipos de trabajo son una
grupos de desconocidos entre sí. 1 2 3 4 5 6 7 comunidad de amigos cercanos
6
1 “Sigue las reglas y no cambies “Es bueno cuestionar el statu quo,
nada, cambiar es peligroso” 1 2 3 4 5 6 7 el cambio es valorado”
7
1 Nunca tienes los recursos que Cuentas con los recursos
necesitas para hacer tu trabajo 1 2 3 4 5 6 7 necesarios para hacer tu trabajo
8
Algunos tienen preferencias Todos tienen la misma oportunidad
1
a la hora de recibir aumentos, 1 2 3 4 5 6 7 de recibir aumentos, bonificaciones
9 bonificaciones y ascensos y ascensos
Los jefes a menudo tratan de Los jefes reconocen honestamente
2
ocultar sus errores y disimularlos 1 2 3 4 5 6 7 los errores y analizan el modo de
0 como si fueran éxitos corregirlos en el futuro
Calificación: Después de responder el test, se procederá a calificar.

• Sumar el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, ello representara la
puntuación en la dimensión “Trabajo en equipo”.
puntuación en la dimensión “Creatividad”.
puntuación en la dimensión “Motivación”.
puntuación en la dimensión “Justicia”.
puntuación en la dimensión “Integridad”.
Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las

determinadas dimensiones, los resultados se interpretaran de la siguiente
manera:
• Menos de 10: Muy bajo; es un área donde priman claramente los
supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la
cultura negativa que se ha establecido
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• De 10 a 15: Bajo; es un área donde hay primacía de los supuestos

disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo mensajes
positivos claros se puede conseguir revertir la situación
• De 16 a 21: Medio – alto; es un área donde prima lo positivo aunque
requiere de atención permanente para evitar que los supuestos
disfuncionales se establezcan.
• Más de 21: Alto; es un área donde los supuestos funcionales están
claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna atención
para evitar la aparición de supuestos disfuncionales.
Gráfica del perfil de supuestos funcionales:

Marcar junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido,
luego, trazar una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso.
Rellenar el área que se encuentre entre la línea marcada y la línea que marca
el punto medio del gráfico. Así se obtendrá el dibujo del perfil de supuesto
cultural y se tendrá una idea clara de las áreas más fuertes y las áreas a
mejorar.
Después del desarrollar el grafico se puede concluir:
Página 20
Y si predominan los supuestos funcionales se generara:
Página 21
1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:

Actualmente el instituto Great Place to Work, mide el clima laboral, ello ha
generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy
seriamente, pues los estudios realizados han demostrado que las empresas
que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y
son más rentables.
Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan
mejorar el clima laboral.
¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial?

La cultura empresarial, es como la personalidad de un individuo, es decir son
sus rasgos estables en su forma de ser.
El clima laboral, es su estado de ánimo, que es más variables.
Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por
parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup, ellos
lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qué
medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El
80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los
supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral.
Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan

con:
• En qué medida la empresa es justa con sus empleados.
• En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente.
• En qué medida la empresa es tolerante con los errores.
Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima

laboral, están más expuestos a contestar positivamente o negativamente según
su estado de ánimo.
Página 22
En cambio, sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están

instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal
es probable que las respuestas estén sesgadas a lo negativo.
1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad
Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un
diagnóstico de la cultura, se dice que la compañía quería diferenciarse por el
buen servicio al cliente, por su innovación, por la variedad de surtido y de
marcas propias y por la ubicación de sus locales.
Pero dicha empresa ya tenía problemas, después de tener reuniones con los
distintos equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realizó una lista de los
principales supuestos que afectan a la competitividad de la organización, los
cuales se muestran a continuación3:
Supuestos Ayudan Perjudican

No hay una preocupación profunda de los líderes por la
X
atención al cliente.
Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se
X
privilegian las jerarquías.
Existe una orientación clara a resultados y metas. X
Existe una sensación de injusticia en la empresa. La
empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del X
personal
Hay poco reconocimiento al personal. X
No se comparte información con los empleados. Se trabaja
X
el doble por no tener información oportuna.
La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de
ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar X
unilateralmente.
La austeridad es importante. X
Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes
X
ascender.
Existe una cultura de miedo. “Si dices lo que piensas, te
X
despido”
Existe una orientación al corto plazo. Existe muy poca
X
planificación.
Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales

que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cuál es la ventaja competitiva
que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican, y a la vez
3
FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pág. 68
Página 23
también existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente, que
en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la
perjudican.
1.3.4. Las Subculturas
Cuando uno compra el software office de Microsoft, no importa que programas
use, todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar,
son bastante homogéneos, sin embargo antes de que Microsoft sea el
estándar, las personas usaban programas de diferentes compañías, como
Word perfect o Lotus, cada uno con apariencia particular y una forma distinta
de operar.
Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de

Microsoft. Las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con
supuestos distintos, si bien comparten algunos supuestos de empresa, es
posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas áreas. Si la
empresa no trabaja la cultura de forma activa, la cultura termina siendo como
un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente
independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja
activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes áreas,
al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir.
Es inevitable que se formen subculturas. Cada área tiene un gerente diferente

que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera
diferente. Por ejemplo, la subcultura del área de producción de una empresa
probablemente estará más orientada a procesos, hacia la optimización, hacia la
predictibilidad y hacia la ingeniería. La subcultura del área de marketing quizá
esté más orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y hacia el
riesgo.
Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala

transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que integran la
organización. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha
hacia un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo y llegar a algún
destino. Similarmente, una empresa que no tiene una cultura homogénea y
Página 24
donde cada área instala sus propias creencias, hace muy difícil que la
compañía llegue a su destino.
1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional

Para hacer un diagnóstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los
siguientes pasos.
a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a

distintos niveles jerárquicos en la empresa
Se debe de iniciar por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y
obreros. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra
representativa de toda la empresa, es necesario hacerlo por niveles, esto
debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los
supuestos compartidos.
Es muy típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos
disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es
necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque
en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una
persona de mayor jerarquía.
Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y
luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir
de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la
cultura que se desea tener, loas artefactos a identificar deben de ser:
• Arquitectura y diseño
• Estilo
• Lenguaje
• Símbolos
• Rituales
• Historias, mitos y leyendas
• Formas de relacionarse con la autoridad
• Formas de tomar decisiones
Página 25
• Formas de enfrentar y resolver conflictos

• Como te enteras de las cosas.
b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados

Después de identificar los supuestos que transmiten los artefactos, identificar
en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa, luego de
ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que están
explícitos y comunicados, pero que no se practican realmente en la empresa.
c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos

disfuncionales /funcionales
Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos
funcionales/disfuncionales que están instalados en la cultura. Después de ello
solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se
comparten en la empresa. Para hacer ello se pueden basar en el análisis
anterior de artefactos y valores, además pueden pensar en otros supuestos
que no han salido aun.
Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías:

• Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir,
supuestos relacionados con el exterior de la empresa.
• Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización,
es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.
d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes

Al final de este proceso, se debe de tener una lista de supuestos y creencias
compartidas. Seleccionar los más relevantes con el grupo que se trabajó y si
perjudican o benefician a la empresa.
Página 26
Página 27
CAPITULO II
CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL
2.1. MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA

El modelo estratégico de cultura, se inspira en las investigaciones de los
profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.
2.1.1. Entorno empresarial

El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno. Primero se debe de
conocer que entornos está enfrentado y enfrentara la empresa. Algunas
preguntas que se deben de hacer son:
• ¿Es un entorno agresivo en competencia?
• ¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez
transformando las reglas de juego en la industria?
• ¿Un entorno de consolidaciones y fusiones?
• ¿Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse?
• ¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos?
• ¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y
tienen mejor capacidad de negociar?
Una analogía del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con
una embarcación empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que
conocer cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peñas,
rocas o zonas de poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno
marino y de acuerdo a ello se podrá navegar y ganar la carrera con la
embarcación empresarial.
Página 28
Cuando se analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la

competencia y los potenciales competidores. Pero a veces más importantes
que los competidores y los potenciales competidores, pero a veces más
importantes que los competidores son los compradores.
¿Contra quién compite su empresa?

Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para
un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter,
la respuesta debiera ser diferente. Uno compite, además, contra sus clientes y
proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho
sentido, pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender
la industria en la que se compite.
2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único

Según Michael Porter, la mayoría de las empresas definen su estrategia como
“ser la mejor empresa en la industria”, pero todas las empresas quieren ser las
mejores, entonces copiara lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los
competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo, Porter propone que para ser el único, se
debe de buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la
competencia.
Existe cierta confusión en la visión con la estrategia.

• La visión es el sueño al que aspira la empresa, genera una gran meta
común y una motivación trascendente.
• La estrategia es más el “Cómo” lograr ese sueño.
Ello es similar a la guerra, la visión es el sueño del territorio conquistado, la

estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio, para
triunfar no solo es necesario compartir la visión sino también la estrategia, si la
estrategia no está coordinada y alineada, en la batalla de la competencia se
puede tener muchas bajas o ineficiencias.
Página 29
En conclusión, una pregunta en estrategia es:

¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo?
Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto,
probablemente la competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado.
Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una
serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, si una
empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente, requiere un gran número
de actividades internas, como la creación de una cultura ganadora compleja de
replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos
humanos para lograrla.
¿Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su

empresa?
¿Todas las actividades de una empresa están alineados con su estrategia?
¿Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo?
¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno?
El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el éxito en la guerra

competitiva de todos los días, pero son un punto de partida para trazar una
estrategia ganadora.
2.1.3. Cultura
La cultura se definió como el conjunto de creencias que son compartidos por
las personas que integran una organización. Las creencias son la base de una
cultura, pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.
Ejemplo de creencias:
• Aquí se toleran los errores
• Aquí se estimula a probar cosas diferentes
• Aquí se tolera la ambigüedad
• Aquí se promueve desafiar lo establecido
Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o
innovación.
Página 30
En cambio las siguientes creencias, podrían pertenecer al pilar cultural de

calidad o excelencia operacional:
• Aquí se trabaja en procesos
• La mejora continua es importante
• El que mejora la productividad es premiado
Es necesario que luego que la empresa definió el entorno y las ventajas

competitivas que requiriere, ahora tiene que definir cuáles son los pilares
culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad.
Si hoy en día una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora
y tiene un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son:
• ¿Cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen
servicio?
• ¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura?
Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los
pilares culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa serian
“calidad y productividad”, “excelencia en el servicio”, “orientación a procesos”,
“trabajo en equipo”, entre otros. La empresa debe de definir que pilares
culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan.
¿Cuántos pilares culturales debe de tener la empresa?

Mientras tenga menos mejor, lo recomendable es de tres a cinco, más de estas
las personas no las recuerdan. A continuación se muestra una lista de pilares
culturales de varias empresas, algunas empresas prefieren que su pilar solo
tenga una palabra, otros prefieren hacer una frase que tenga impacto.
Austeridad Innovación Liderazgo Equipos apasionados
Servicio al cliente Innovación permanente Calidad y productividad Equipos integrados
Pasión por el servicio Innovación y creatividad Excelencia operacional Equipos colaboradores
Servicio proactivo Creatividad continua Pasión por la calidad Trabajo en equipo
Orientación al mercado Creatividad total Eficiencia operativa Sinergia de equipo
Sentido del humor Brillantez en el aprendizaje Orientación a resultados Sinergia de grupo
Disciplina en control de Honestidad y
Multidisciplinario Orientación a las personas
costos transparencia
Velocidad Disciplinado en toma de
Página 31
riesgos(Banco)
Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y

poco a poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas
traen consecuencias positivas, estas se convertirán en creencias e irán
creando cultura.
Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las
creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y
que vean el éxito que estas generaran, solo así se convertirán en creencias
que, a su vez, influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura.
Después de determinar los pilares culturales se debe de determinar que

conductas son claves para cada pilar.
Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podría

generar una confusión, por ejemplo, cuando se menciona el pilar “innovación
permanente”, ello podría generar significados diferentes para distintas
personas, para algunos se podría relacionar innovación con la ruptura de
esquemas, la creación de productos y servicios totalmente originales, para
otros la innovación significa pequeñas mejoras. Los pilares culturales deben de
ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. Pero cada
pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.
Página 32
Ejemplo de pilar de innovación permanente de una organización.
INNOVACIÓN PERMANENTE
• Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos.
• Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y
alineadas con la estrategia de la empresa.
• Actúa con iniciativa y buen sentido del humor.
Conductas
Descripción de las conductas
Claves
Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la
Cuestiona los
ambigüedad explorando en ella nuevas posibilidades. Se adelanta a la
supuestos o
paradigmas competencia generando proyectos, productos, servicios y soluciones
innovadoras.
Es curioso e
Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa.
imaginativo
Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovación.
Asume riesgos Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre está dispuesto a
emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora.
En la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al
camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinión. Se mantiene
Es flexible
informado sobre el entorno y muestra la apertura a la información,
aunque esta difiera de su modelo mental. Ante las necesidades
organizacionales, adapta su estrategia a corto y largo plazo.
Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una
actitud de positiva hacia la innovación, a promoverla integración entre las
Tiene sentido personas y a bajar el estrés. Por ello puede reírse de sí mismo y hace
del humor que el trabajo sea mucho más agradable, contribuyendo a que la
institución sea más flexible y fuerte. Usa el humor para revelar sus
experiencias positivas y de aprendizaje. En experiencias desagradables,
trata de minimizar lo trágico.
Actúa preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas
potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de
Tiene iniciativa
contingencia. Busca proactivamente oportunidades que generen
cambios positivos. No espera que le digan lo que tiene que hacer; se
anticipan a lo que se necesita.
Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro
de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y
Es perseverante eficiencia. Es tenaz, mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y
su buena predisposición hacia el trabajo, más allá de entornos
desfavorables. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el
logro de sus objetivos.
Ante las dificultades, obstáculos y situaciones en general, siempre toma
Es optimista un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a
los demás.
Página 33
Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debería de contener.
Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura está totalmente
implementado en la empresa en el futuro e imaginar que harían las personas.
2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional
David Fischman nos dice que la cultura de una organización es como un gran
bloque de granito y que si solo un integrante de la organización quiere jalar el
bloque con una soga le será muy difícil hacerlo, y si todos los integrantes de la
organización jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarán a
ningún lado, pero si todos jalan el bloque en una misma dirección es cuando
unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran.
Lo mismo sucede con la cultura de la organización. Es típico ver que las

estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de
impulsar la cultura en una misma dirección, más bien terminan
contradiciéndose y confundiendo a las personas.
Por ejemplo hay empresas que en su comunicación hablan mucho sobre el

trabajo en equipo e incluso fomentan su formación, pero solo premian y
reconocen el trabajo individual. Otras empresas tratan de introducir a su
cultura la orientación a las personas. Organizan actividades de confraternidad,
hacen reconocimientos, miden el clima en el que laboran y se preocupan por él,
pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la
nueva cultura entre en una organización las prácticas de recursos humanos y
las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar
alineados como se muestra en el siguiente gráfico.
CULTURA
LIDERAZG PRACTICA
O S de RR.HH
Página 34
2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural

Cuando la organización ha podido crear y desarrollar su propia cultura, y quiere
Diseñar una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este propósito, la
organización requiere de un esquema que se nombrara “Etapa Cultural”.
Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos:
a) Un núcleo cultural
b) Uno o más valores centrales
c) Una población o segmento focal dentro de la organización
d) Un tipo de liderazgo funcional
e) Un criterio de cambio cultural
f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural
a) El núcleo cultural, de una etapa es el principio o conjunto de principios

que expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos
humanos deben enfocarse para que la organización tenga éxito en
cualquier actividad que realiza. El núcleo cultural, transmite la filosofía
que rige a la organización respecto a sus esfuerzos por ser exitosa,
poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente,
también se podría decir que el núcleo cultual de la organización es la
filosofía que fundamenta su competitividad. El núcleo cultural se frasea
de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que
la organización busca en su personal al enfrentar los retos productivos
por ejemplo, “Lo lograremos” y “Somos los mejores”.
b) Los Valores Centrales, son criterios de conducta que representan las

convicciones más importantes en una etapa de la cultura organizacional.
La centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo cultura.
Los valores centrales definen la filosofía expresada en el núcleo cultural.
Al no cumplirse con esta filosofía lo que podría generar es conflictos
dentro de la organización y la improductividad. Pero puede haber la
posibilidad de que la organización no cumple con su filosofía y es
exitosa, en este caso se podría decir que la filosofía expresada no es
Página 35
una guía eficaz y que su filosofía implícita debe articularse y hacerse

pública para poder ser congruentes con ella y evitar la confusión al
interior de la organización (personal empleado en la organización) y
exterior (públicos como clientes, consumidores y proveedores, etc.) de la
organización.
c) La Población o Segmento Focal, nos da a conocer la unidad básica de

recursos humanos a la cual está dirigida el esfuerzo educativo y
exigencia con respecto a los valores y la filosofía de la organización. Se
ha afirmado que el núcleo cultural es la política de desarrollo y que los
valores centrales le dan contenido y dirección a dicha política. La
población o segmento focal nos aclara si la estrategia formativa se va a
dar a nivel de cada individuo, equipo, área, organización entera y/o
comunidad a la que pertenece.
d) Liderazgo Funcional, se refiere al estilo y actitudes de dirección que

debe asumir cada responsable de segmento focal para que este
conjunto de personas se alineen al núcleo cultural y cumplan con su
filosofía y valores.
e) Los Criterios de Cambio Cultural, que se da en una organización

pueden ser tres, cambio cultural productivo, cambio cultural improductivo
y un cambio cultural problemático.
Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el núcleo cultural y

sus respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a
cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo, de tal manera que
se logren las metas, objetivos y propósitos de la organización. Como
resultado de esta alineación los equipos o segmentos focales se
identifican con la organización y realizan sus tareas en un clima laboral
que facilitan la realización de estas y la gente deriva satisfacción de la
calidad y cantidad de trabajo que realizan.
Cuando la organización logre que la mayoría de su personal actúe

congruentemente con su núcleo cultural y valores centrales la mayor
Página 36
parte del tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a

la siguiente etapa cultural.
Un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que sufre
una organización, porque no ha logrado que la mayoría de su personal
actué de manera congruente con su núcleo cultural y que respeten sus
valores centrales; sus líderes tampoco han logrado influir en sus equipos
o segmentos focales de forma facilitadora de tares que deben realizar
para ser productivos.
La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo,
consiste literalmente en que la cultura de la organización “REGRESA” a
una o mas etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se
evidencia en la cantidad y calidad de su trabajo organizacional.
Un cambio cultural problemático se da cuando no se ha logrado un

desarrollo pleno de una etapa cultural de la organización. A pesar de
poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o
segmentos focales, la organización como unidad no avanza cultural y
productivamente y, aunque no regresa a una etapa cultural más básica
el desarrollo poco integral de sus partes ocasionan problemas de todo
tipo por supuestos y específicamente el de clima laboral.
f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural,

deben ser administrados de manera eficiente por las organizaciones
para evitar los cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos
procesos son:
• Procesos de comunicación oportuna.
• Procesos de información veraz.
• Procesos de educación del personal.
• Procesos de motivación de tu personal.
• Procesos de control estadístico de la productividad
organizacional.
Página 37
I. Procesos de comunicación oportuna. La comunicación como proceso

de soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización,
en toda área funcional y nivel jerárquico, la capacidad de dar a conocer
cuáles son la misión y filosofía de la organización, los objetivos y metas
institucionales, de área, equipo, etc. La comunicación de cada líder con sus
colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad
institucional Quienes somos y hacia dónde vamos en este esfuerzo de
desarrollo cultural y productivo de nuestra organización.
La comunicación también facilita la relación efectiva entre los líderes y

equipos. La comunicación como facilitadora de los equipos consiste en:
i. La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones
pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura
deseada en cada unidad.
ii. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al

líder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada
puesto de la organización.
iii. Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio
cultural en la organización para que este sea más realista y creíble y
beneficie a la organización por completo.
II. Procesos de información veraz. Este proceso de soporte cultural se

refiere a desarrollar en la organización una infraestructura de medios,
procesos, acciones y tecnología de comunicación (es decir, de enlaces
informativos entre emisores receptores y viceversas) que le ofrezca a cada
colaborador una información factual (basada en datos reales y no en
interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar
decisiones y resolver problemas que le corresponden en la organización
con base en su área y nivel jerárquico. Los medios de información pueden
ser cartas de noticias, un boletín o incluso una revista interna. El hecho de
abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo
cultural le dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse
también como mecanismo de retroalimentación, integración y motivación
para reforzar el proceso de desarrollo cultural.
Página 38
III. Procesos de educación personal. La educación como soporte del

desarrollo cultural se orienta a destacar la importancia del proceso
enseñanza – aprendizaje. Es indispensable que el desarrollo cultural se
enfoque como un ejercicio educativo de la organización que enseña a su
personal a trabajar de acuerdo a estándares fijados con base al respeto y
profundo conocimiento de la misión, filosofía, núcleo cultural, valores
centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética). La
dirección del desarrollo cultural la marca la elite de la organización y la
creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo
esta en las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente.
IV. Procesos de control estadístico de la productividad organizacional.

Las estadísticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona,
equipo area y la organización como unidad productiva han tenido a lo largo
del proceso de manufactura de un bien material o un servicio. En este
sentido los conceptos de calidad total son de fundamental importancia y
mucha utilidad. No es una coincidencia que los esfuerzos de calidad total
afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente, y
por otro lado los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su
éxito por la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a la sociedad.
V. Procesos de motivación del personal de la organización. La base

motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma
importancia. Es más, sin la motivación no podría lograrse ningún tipo de
desarrollo. La motivación se entiende en el contexto de desarrollo cultural
como el conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente
comprometerse en el proceso productivo general de la organización. Las
razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe
tener para poder experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para
el mismo como para la organización. L a motivación busca despertar una
actitud critica y responsable en cada miembro de la organización para que,
con inteligencia e imaginación ayude, desde su puesto, a desarrollar
culturalmente la organización con entusiasmo y convicción. Sin embargo,
para lograrlo, cada líder del equipo o segmento focal debe crear las
condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de
Página 39
cada individuo y de la propia organización como un todo se ejerzan para

mutuo beneficio.
2.1.4.2. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización

ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho
etapas de desarrollo cultural de la organización toma como base teórica el
estudio realizado por Erik H. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del
individuo, donde se explica las ocho etapas de desarrollo del individuo y sus
respectivas crisis.
El desarrollo Psicosocial del Individuo, según E. Ericsson
RESOLUCION
ETAPA CRISIS PSICOSOCIAL
EXITOSA
I. Infancia. Confianza básica vs. Esperanza.
Desconfianza básica.
II. Niñez temprana. Autonomía vs. Vergüenza. Voluntad.
III. Edad de juego. Iniciativa vs. Culpa. Finalidad.
IV. Edad escolar. Industria vs. Inferioridad. Competencia.
V. Adolescencia. Identidad vs. Confusión de Fidelidad.
Identidad.
VI. Juventud. Intimidad vs. Aislamiento Amor.
VII.Adultez. Generatividad vs. Cuidado.
Estancamiento.
VIII. Vejez. Integridad vs. Sabiduría.
Desesperanza.
El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de

las organizaciones, es que el desarrollo cultural de las organizaciones
depende, fundamentalmente, del crecimiento individual de los individuos que
trabaja en ella, como ya se ha visto el desempeño y efectividad de las
organizaciones depende del nivel de desarrollo de su personal y en especial de
los lideres que actúan e influyen en ella.
Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de

desarrollo cultural de las organizaciones
Actitudes positivas de Erikson Valores centrales de desarrollo
cultural
1. Confianza básica. 1. Confianza básica.
2. Autonomía. 2. Autonomía y Capacidad.
3. Iniciativa. 3. Acuerdo.
4. Industria. 4. Logro.
5. Identidad. 5. Liderazgo.
Página 40
6. Intimidad. 6. Modelaje (ser modelo).

7. Generatividad. 7. Equilibrio.
8. Integridad. 8. Calidad de vida.
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, a excepción de los dos primeros
elementos que son prácticamente iguales, las actitudes positivas del desarrollo
psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a
los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. La razón
fundamental es que los valores centrales se refieren a las relaciones
interpersonales y los procesos de grupo que suceden dentro de las
organizaciones y su relación con sus clientes, proveedores, ciudadanos,
beneficiarios y comunidad.
A continuación se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con

sus respectivas variables.
Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las

Organizaciones
Etapa cultural Núcleo Central Valor(es) Población o Tipo de
cultural(es) segmento Liderazgo
focal
Unidad “Puedes si quieres” Confianza Individuo Apoyador
Capacidad “Demuestra que Autonomía y Individuo Flexible y
puedes” capacidad experimentador
Consenso “Queremos este Acuerdo Equipo Participativo
rumbo”
Efectividad “Lo logramos” Logro Organización Emprendedor
(interior)
Competencia “Somos los Liderazgo Organización Global
mejores” (exterior)
Responsabilidad “Cambiemos Modelo Comunidad Transformador
Institucional juntos”
Ecología “Que herencia Equilibrio Medio Prospectivo
dejaremos a ambiente
nuestro hijos”
Integración Todos los Calidad de Todas las Moral y
anteriores vida anteriores experimento
(sabio)
Página 41
A. Primera Etapa: Unidad

Es el primer del desarrollo cultural de la organización. La filosofía de
desarrollo de la organización tal y como se expresa en su núcleo cultural es
“puedes, si quieres”. Esta filosofía responde a identificar la necesidad de
capacitar a los líderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones
para que cada colaborador se tenga confianza a sí mismo y se la tenga a su
líder para demostrar que puede lograr sus tareas, metas y objetivos de su
puesto.
Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la

“confianza básica” en cada uno de los colaboradores de la organización. Es
por ello que se señala que la población o segmento focal que corresponde a
este momento es, precisamente, el individuo.
El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada líder del equipo

debe:
a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo.
b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos
institucionales, divisionales, de área, del equipo y del puesto que
ocupa, a través de la revisión crítica de estos y la formulación
definitiva de los mismos por parte de cada colaborador. Así, se
lograra un compromiso de cumplimiento de los mismos.
c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera
eficiente, por medio da la revisión exhaustiva de los recursos que
demanda cada tarea.
d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte
de lo suyo. El tiene que tener habilidad interpersonal de
comunicación y en especial saber escuchar, Y el colaborador la
capacidad de comunicar de forma adecuada, oportuna y constante el
avance de las tareas.
B. Segunda Etapa: Capacidad
Página 42
Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se

evidencie en la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar
y aportar. En esta etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del
colaborador. Es decir, el profesional debe demostrar lo que es, lo que sabe
y lo que sabe hacer.
Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural son la autonomía y
la capacidad. La autonomía se refiere a que el individuo ya ha introyectado
la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo
independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su
líder. La capacidad de realizar la tarea se refiere, a cumplir con las
responsabilidades de su puesto en la forma requerida esto esta muy
relacionado con la calidad del trabajo.
La población o segmento focal sigue siendo el mismo individuo.

El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y
experimentador. Flexible porque, los líderes deben dar libertad a sus
colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su
trabajo y así cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su
momento. En segundo lugar el líder debe tener una mentalidad de
experimentador en el sentido de que en su búsqueda de modelos propios
de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminación continua y permanente
de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo.
C. Tercera Etapa: Consenso

En esta etapa se enfoca al interior de la organización y sobre todo enfocado
a cada uno de los equipos de trabajo.
La filosofía en esta etapa es “Queremos este rumbo”, es por eso que el
objetivo transcendental en esta etapa es que se revise de manera
minuciosa y paciente el rumbo de la organización y sus diferentes unidades
productivas: desde la dirección general hasta el puesto del colaborador con
menor estatus y poder, pasando por los diferentes niveles de aéreas y
equipos.
Página 43
¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el

anterior?
Según el autor de este modelo la creencia del líder máximo de la
organización acerca de la comunicación como un proceso de apoyo al
liderazgo participativo, justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta
etapa es el liderazgo participativo y la población o segmento focal es el
equipo.
D. Cuarta Etapa: Efectividad

La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando esta ha
demostrado ser una organización efectiva, es decir logra lo que se propone.
Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y
capacidad demostrada de logro de sus miembros.
La población o segmento focal es toda la organización (interior).

El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el
emprendedor. Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa,
perseverancia, tenacidad, resistencia a la frustración y, sobre todo, un alto
nivel de energía en el trabajo.
El líder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y
objetivos para poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos
retadores para toda la organización.
No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas,
sino aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo.
E. Quinta Etapa: Competencia

En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una ética laboral
que permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estándares
de calidad en productos y servicios. La productividad como meta
permanente de administración eficiente de recursos y el trato superior y
diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener
y seguir desarrollando nichos en los mercados, o los ámbitos de la
sociedad que se atienden, son aspectos también de esta cultura competitiva
de las organizaciones.
Página 44
El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra

“global” porque los valores que identifican la competitividad (calidad,
productividad y trato superior) aluden a un mundo global y deben ser
aspectos que todo líder procure facilitar y que todo equipo debe contribuir a
su organización.
F. Sexta Etapa: Responsabilidad Social

Una organización responsable Institucionalmente cree profundamente en el
valor de ser modelo, tanto para si misma como para aquellos que no han
llegado a este nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria
y política, pues, se expresan sintética y armónicamente a través del núcleo
cultural que invita al desarrollo en común, invita a “cambiar juntos”.
Por último, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo
“transformador”.
G. Séptima Etapa: Ecología

El séptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su
atención en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la
disminución del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de
esta apremiante situación.
En esta etapa se pone énfasis de incorporar en la visión de futuro las tres

responsabilidades institucionales social, comunitaria y política.
El énfasis proactivo de la actividad de planeación desarrollara un estilo
institucional prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo que debe
caracterizar el tipo de liderazgo en esta etapa.
H. Octava Etapa: Integración

En esta etapa la filosofía que promueve es “calidad de vida”, es decir la
organización busca que la vida organizacional de las personas contribuya a
su propio bienestar y al de la organización, comunidad, sociedad y mundo.
Página 45
Para lograr con éxito y permanecer en esta última etapa la organización

debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre
todo en cuanto a la madurez, visión y efectividad de sus líderes.
El liderazgo de esta etapa es de carácter moral y experimentado, es decir,
un liderazgo sabio. Es moral y experimentado porque para ser reconocido
como líder cada líder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades
de los siete estilos de liderazgo de las etapas anteriores.
2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total

La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfacción
del cliente, lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. Es
más probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores
han recibido la facultación por parte de sus líderes quienes suelen exhibir
un estilo especial de liderazgo, analizaremos cada uno de estos elementos
a continuación.
a. La satisfacción del cliente.

El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. El supuesto
fundamental es que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la
calidad de un servicio o un bien, los esfuerzos por mejorar la calidad empieza
cuando se escuchan a los clientes con el propósito de identificar sus
necesidades, preferencias y expectativas. Una vez que se reúne esta
información, se difunde a lo largo y ancho de la organización. A continuación la
información se traduce en especificaciones del producto o servicio, que deben
de ser de gran utilidad para el cliente.
b. Los programas de la ACT

Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organización como
en los procesos para producirlo. El supuesto fundamental de las mejoras
constantes es el concepto japonés llamado Kaizen, que significa que todo
empleado buscara mejorar su desempeño de forma gradual y continua.
c. La facultación de los trabajadores.
Página 46
La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su

cultura, debido al papel que desempeña en las mejoras continuas. Se
organizan a los empleados para que participen mediante la creación de
equipos de trabajo auto gestionado, equipos interfuncionales y equipos para
tareas, se da responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones y en
los resultados que consiguen. En su papel de empleados con facultades se
espera que en su trabajo normal llamen la atención hacia los problemas de
calidad específicos, que busquen formas de hacer mejor su trabajo, y que
identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organización a fin
de producir mejoras constantes en los procesos de la organización.
d. El liderazgo.
La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión
de la excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización.
Estas prácticas incluyen.
 Comunicar la importancia que tiene la aportación de cada empleado
para la calidad total.
 Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir
gracias a la cooperación y el trabajo en equipo.
 Hacer uso del empowerment, facultando a los empleados para que
puedan marcar la diferencia.
 Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad
mediante una gama de premios y refuerzos
2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices

La idea de la organización aprendiz partió de la idea de la organización de
una lazada y la de dos lazadas. La organización de una lazada o adaptable
usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos, sin grandes
cambios en sus supuestos básicos. Por otra parte la organización de doble
lazada o generadora usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y
valores básicos y para modificar su cultura.
Página 47
Una organización aprendiz es una organización de doble lazada. Pasa por

un ciclo continuo de experiencia, análisis de la experiencia, formulación de
una hipótesis sobre la experiencia, experimentación para comprobar la
hipótesis y, de nuevo experiencia.
La organización aprendiz se caracteriza por:

 El aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la
organización brinda una ventaja competitiva.
 Las personas comparten una visión, la cual refleja los valores como
los supuestos fundamentales, y que surgen de muchos puntos de la
organización.
 Todo el sistema de la organización participa; ello comprende: su
estrategia, su estructura y flujo de información, procesos laborales,
metas de desempeño, capacitación, desarrollo individual y de
equipos, premios y reconocimiento.
 Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso
continuo y piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar
su cantidad y calidad, y que compartir lo aprendido ayuda a
conservarlo más fácilmente.
 Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y
la facultación de los empleados.
2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización

Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la
organización para determinar si respalda las metas organizacionales, si
fomenta las mejoras constantes de calidad o si crea una organización
aprendiz. Si no lo hace se puede cambiar. Esta es la estrategia que usa
cada vez con más frecuencia los altos ejecutivos que piensan que el cambio
de cultura puede mejorar el desempeño.
A continuación se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco
lineamientos para instituir los cambios de cultura.
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1. Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de

la cultura que se requiere para cumplirlo.
2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
3. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los
subalternos.
4. Operar los cambios en la estructura de la organización, en los
sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prácticas
administrativas que sustentan el cambio de cultura.
Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva cultura.
Conservar o despedir a los emplead
2.2. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA

“Un general chino dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación
primero deberá cambiar. Para que mi nación cambie, mi pueblo primero
debería volverse hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería
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regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis

conductas”
Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización

no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes
generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural, contratan
consultores se gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. Pero antes de
todo deben preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que
propone la cultura o si están dispuestos a modelar lo que ellos mismos
proponen a la organización.
2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?

Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel
abajo, observamos cómo, en pocos segundos, el papel se empieza a quemar.
Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que
el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la
atención de los líderes. Cuando el líder centra su atención en algún tema en la
empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas.
2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura

El coaching podría ser “facilitador de crecimiento” eso es lo que hace un coach:
Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que
debe de hacer, ni cómo hacerlo. Cree en el potencial de la persona y hace
preguntas para que el mismo encuentre sus respuestas, solo cuando
encontremos el camino estaremos más motivados y comprometidos a
recorrerlo.
2.2.3. Prácticas de recursos humanos

Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la
nueva cultura, se deben implementar prácticas de recursos humanos que
ayuden a formar las nuevas conductas. Existen muchas prácticas de recursos
humanos como comunicación, reconocimiento, selección de personal,
inducción de personal, desvinculación, evaluación de desempeño,
compensaciones entre otras.
Página 50
2.2.4. La práctica de la comunicación

Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organización la
información necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde
van, porque de lo contrario si están en incertidumbre y no están informados de
lo que se requiere lograr al final esto genera tensión, desconfianza y problemas
de conflicto a la organización.
2.2.5. Reconocimiento
El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y
fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organización, los
programas de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares, valores y
conductas que sustentan la cultura.
2.2.6. La práctica de la inducción

Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y
seleccionando personal, pero se invierte muy poco en programas de
inducción y de bienvenida a la empresa. En muchos casos el nuevo
empleado siente que existe indiferencia de la empresa por eso hay que
evitar la indiferencia ya que hace la diferencia.
Para que hacer un programa de inducción:
1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura
organizacional. El programa de inducción además de darle
información al empleado, debe hacerle vivir los pilares culturales de
la empresa.
2) Para acelerar la curva de aprendizaje. En todas las empresas hay
formas diferentes de hacer las cosas y hay que enseñarle al
empleado los procedimientos, políticas e información que debe
conocer para evitar errores y mejorar su productividad.
Página 51
3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en
equipo
4) Para reducir la sensación de tranquilidad e incertidumbre que genera
entrar a una empresa nueva.
2.2.7. Selección y desvinculación

Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le
echa gasolina, por más que sea gasolina de buena calidad, el motor a petróleo
no funcionara bien. Similarmente, cuando traemos a una persona a la
organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura
organizacional, además de las competencias profesionales que debe tener
para el puesto. L desvinculación también tiene que hacerse basándose en la
cultura que fomenta la organización.
2.2.8. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es el mejor indicador para saber que tan
arraigada esta su cultura, es un proceso en el cual el jefe evalúa a sus
subordinados en diversas competencias y objetivos.
2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones

Las actividades de camaradería permiten desarrollar varios pilares culturales
de la organización
Página 52
CAPITULO III
CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP
Página 53
Página 54
CONCLUSIONES
• El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto

difícil de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social
específico para poder determinar las características de comportamiento
de los individuos del mismo que definen su cultura.
• La cultura de una organización ayuda a describir el ambiente interno de

la organización, esto se evalúa por medio de los supuestos, creencias y
valores que comparten los miembros de una organización, el cual va a
permitir guiar el funcionamiento de la empresa.
• Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la

calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin
de alcanzar la satisfacción del cliente.
• Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las

organizaciones aprendices, debido a que estas permiten generar un
aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la
organización.
• La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si

encaja con las metas que posee la organización, si permite poner en
práctica la mejora continua, y si está contribuyendo a la creación de una
organización aprendiz.
• La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a

la que pertenecen los individuos de una organización, y aunque es muy
difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible
orientar la cultura organizacional hacia esta.
• El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con

una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la
organización.
Página 55
• Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva.

Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a
enfrentar los retos que se le presentan. Por lo tanto, mientras más retos
cambien, el patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo
referente a los hábitos, las prácticas y algunos valores.
• El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organización, implica

desarrollar una visión clara sobre el futuro que desea la organización y
es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores.
• Para que tenga éxito el cambio o creación de una cultura organizacional

es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional
ante los subalternos y cambie la estructura de la organización, los
sistemas de recursos humanos y los estilos y las prácticas
administrativas para sustentar la nueva cultura, y además que
seleccione, capacite, evalué y premie a los empleados con el propósito
de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura
Página 56
BIBLIOGRAFIA
• ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK

Culturas Organizacionales: Origen, Desarrollo y consolidación
• JUDITH GORDON
Comportamiento Organizacional
• DAVID FISCHMAN
Cuando el liderazgo no es suficiente
• HUMBERTO CANTU DELGADO

Desarrollo de una Cultura de Calidad
Página 57

Monografia de Comportamiento Organizacional

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UNIVERSIDAD NACIONAL

“COMO CREAR UNA

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESOR: Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO

2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización ................................48

A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y

La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema

La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y

1.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1.1. Niveles de la Cultura Empresarial

pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no

a la empresa. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más

Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de

Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el

f) Historias, mitos y Leyendas

Ej.: Tom Watson fundador de IBM, había bajado de su edificio y caminado

g) Formas de relacionarse con la autoridad

El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente

h) Forma de tomar decisiones

i) Como resolver conflictos

El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos

j) Como te enteras de las cosas

Reflexión final sobre los artefactos

¿Qué son los valores?

Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y

Los valores contienen supuestos

El valor más común

Valores aprendidos y enunciados

1.1.4. Supuestos de la Cultura

Como se crean los supuestos en las empresas

1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo

En UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en

1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA

1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura

La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de

poca actividad o dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica

Modelo de test de supuestos funcionales.

Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales

Aquí se castiga duramente los Existe tolerancia con los errores y

Calificación: Después de responder el test, se procederá a calificar.

Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las

• De 10 a 15: Bajo; es un área donde hay primacía de los supuestos

Gráfica del perfil de supuestos funcionales:

Después del desarrollar el grafico se puede concluir:

Y si predominan los supuestos funcionales se generara:

1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:

¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial?

Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan

Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima

En cambio, sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están

Supuestos Ayudan Perjudican

Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales

Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de

Es inevitable que se formen subculturas. Cada área tiene un gerente diferente

Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala

1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional

a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a

• Formas de enfrentar y resolver conflictos

b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados

c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos

Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías:

d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes