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Monografia de Comportamiento Organizacional

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  • INTRODUCCIÓN
  • 1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial
  • 1.1.2.Artefactos
  • 1.1.3.Valores
  • 1.1.4.Supuestos de la Cultura
  • 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA
  • 1.2.1.La Manifestación
  • 1.2.2.La Realización
  • 1.2.3.El Simbolismo
  • 1.2.4.La Interpretación
  • 1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional
  • 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:
  • 1.3.3.Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad
  • 1.3.4.Las Subculturas
  • 1.3.5.Diagnosticando la Cultura Organizacional
  • 2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA
  • 2.1.1.Entorno empresarial
  • 2.1.2.Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único
  • 2.1.3.Cultura
  • 2.1.4.Generando la nueva cultura organizacional
  • 2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural
  • 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización
  • 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total
  • 2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices
  • 2.2.1.¿A quién le presta atención el líder?
  • 2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura
  • 2.2.3.Prácticas de recursos humanos
  • 2.2.4.La práctica de la comunicación
  • 2.2.5.Reconocimiento
  • 2.2.6.La práctica de la inducción
  • 2.2.7.Selección y desvinculación
  • 2.2.8.Evaluación del desempeño
  • 2.2.9.Actividades de camaradería y celebraciones
  • CONCLUSIONES
  • BIBLIOGRAFIA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

“COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL”
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROFESOR: Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO INTEGRANTES: HUAMANI CARBAJAL, Rodolfo LEON MENDOZA, Luis Alfredo SANTOS NESTARES, Danny VALLEJOS ROBLES, Max

2010-I
Lima 5 de Julio del 2010

UNI-FIIS

COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Página 2

INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................5 ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................6 1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................6 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial ...........................................................................6 1.1.2. Artefactos.............................................................................................................8 1.1.3. Valores ..............................................................................................................12 1.1.4. Supuestos de la Cultura.....................................................................................13 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA .............15 1.2.1. La Manifestación...............................................................................................15 1.2.2. La Realización...................................................................................................16 1.2.3. El Simbolismo...................................................................................................16 1.2.4. La Interpretación................................................................................................16 1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA ...............................................................17 1.3.1. Supuestos Disfuncionales..................................................................................17 1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional...........................17 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:...............................................22 1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad......................................23 1.3.4. Las Subculturas..................................................................................................24 1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional........................................................25 CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL..........................................................28 2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA ....................................................28 2.1.1. Entorno empresarial...........................................................................................28 2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único.................................29 2.1.3. Cultura...............................................................................................................30 2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional ......................................................34 2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural............................................................35 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ..............................40 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total ..................................................46 2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices .................................................................47

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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización ................................48 2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA ..................49 2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?..................................................................50 2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura..........................................50 2.2.3. Prácticas de recursos humanos .........................................................................50 2.2.4. La práctica de la comunicación.........................................................................51 2.2.5. Reconocimiento.................................................................................................51 2.2.6. La práctica de la inducción................................................................................51 2.2.7. Selección y desvinculación................................................................................52 2.2.8. Evaluación del desempeño................................................................................52 2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones.....................................................52 CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP.........................................................53 CONCLUSIONES...........................................................................................................55 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................57

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN Actualmente los cambios originados por la globalización, el incremento de la competencia, obliga a las empresas estén en constante búsqueda de la mejora de la competitividad (reducción de costos, mejora de la calidad del producto, reducción del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnología o los mejores procesos, sino que también es necesario que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas. Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que también es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la empresa en la cual está trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusión que la empresa busque también la satisfacción de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima organizacional. A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las implicancias que tiene en el buen desempeño de los empleados en una empresa u organización. En el primer capítulo se dará a conocer la cultura organizacional, en el segundo capítulo se explicara la manera de crear o mejorar una cultura organizacional y en el último capítulo se mostrara un caso aplicativo del análisis de la cultura organizacional de una empresa.
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vinculados a través de signos y símbolos. la cultura está compuesta por tres niveles. es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados.1.1.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO I ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 6 . que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana. profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT. creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. oírse y sentirse en una empresa. sobre la cual las personas basan sus 1. moldea la conducta. de las ingles Massachusetts Institute of Technology). Los artefactos. Schein. La Cultura Organizacional es el conjunto de valores.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Según Schein. 1. Según Schein “la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas conductas diarias. es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. El nivel superior. Niveles de la Cultura Empresarial Según E. es todo lo que puede verse. le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organización. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras.

que son creencias que provienen normalmente de los fundadores de la organización.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL El nivel intermedio de la cultura son los valores. Los valores “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 7 .

Finalmente. A Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de clima. es decir no se practican. Cada vez que una persona humanos”. con paneles bajos. el tercer nivel y más profundo nivel de la cultura son los supuestos compartidos. ni se les ocurra tratarme por mi nombre. recibe el mensaje inconsciente: “Aquí no interesan Un gerente de operaciones recién contratado en una compañía se reúne con su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a mí me tratan de usted. Y no pierdan tiempo invitándome a sus cumpleaños. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las áreas de Capacitación Personal. Artefactos Los artefactos son todo podemos ver. muebles de madera con diseño innovadores. b) Estilo viene a capacitarse a Recursos los recursos Humanos.2. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno quiere crear. son oficinas antiguas. Este es un típico caso donde el artefacto de “la arquitectura y diseño de las oficinas de Recursos Humanos” contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más centrada en las personas. no voy a ningún evento fuera de la oficina. Ha mejorado la comunicación y está mejorando las compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. que dan un terrible aspecto. Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernísimas. el tiempo pertenece a mi vida personal y no “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 8 .1. oír y continuación se citas algunos artefactos: a) Arquitectura y diseño sentir en un entorno cultural. después de las siete de la noche. 1.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos.

a Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. para transmitir a sus miles de empleados. cercana a las personas. a los los uniformes disfraces. para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.” d) Símbolos empleados “miembros del elenco”. Con este estilo o artefacto cultural.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a la empresa. pretende simbolizar alegría y servicio al “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 9 . Por ej. Algunos pueden tener un significado literal. el estilo del gerente transmite justamente lo contrario. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más formal e impersonal. Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados. amigable. el gerente de operaciones genera una serie de culturas: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”. Estos supuestos culturales generados por el artefacto “estilo del gerente” pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la organización. Otros más metafóricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores que cliente. a las entrevistas de selección de personal “audición”. “socializar no es importante ni ayuda a la empresa”. En Disney a los clientes se les llama “invitados”. “Las personas en el trabajo no deben ser amigas más allá del ámbito laboral”. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. como una placa de reconocimiento o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. c) Lenguaje El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso.

De comunicación. mitos y Leyendas De premiación. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. finalización. f) Historias.UNI-FIIS e) Rituales COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Si un gerente comercial convoca a los empleados del área de ventas para presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto. en el 2007 el tema fue la transcendencia. había bajado de su edificio y caminado varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente. Quiero que vengan a Formas de relacionarse con la autoridad El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 10 . De reconocimiento. si mi gente está contenta lo estarán también los clientes. estoy en falta” y se tomó el tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación. donde reúne a todo el personal en un cine. Pinta su huella en un paleógrafo y luego firma. De Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año.: Tom Watson fundador de IBM. Ej.ofrece información sobre su experiencia y luego explica la forma de cómo se relacionara :”primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que. cuando subió a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas. enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución. De transición. la recepcionista le indico que no podía hacerlo porque no tenía su fotocheck. Se cuentan a las personas nuevas. al entrar cada persona pone su mano en tinta. Ej. g) supuestos. se presenta y . El vicepresidente miro a la recepcionista y pregunto ¿Usted sabe quién le está hablando? Cuentan que Watson dijo: “Tiene toda la razón.

“El gerente es un facilitador y esta para ayudarlos”. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa. h) Forma de tomar decisiones Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado consensuadas”. pero OJO. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 11 . “Pregunta todo. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisión. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. “No tomes una decisión porque te castigan”.”Los empleados están solo para ejecutar. para impulsarlos a desarrollar su máximo potencial. Las decisiones pueden tomar mucho tiempo. ”El balance en la vida es importante”. entre otros supuestos.UNI-FIIS trabajar felices COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a esta oficina. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. no para decidir”. Se puede restar competitividad. Se pierde eficiencia.”Somos dependientes”. Esta forma de tomar decisiones transmite otros supuestos. Nunca en las reuniones. i) Como resolver conflictos Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan. Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo. “ La comunicación abierta y transparente es deseable”. quiero que sepan que estoy para ayudarlos. El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente transmite una serie de creencias:” las personas son importantes”. Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. “Solo con personas contentas se puede dar un buen servicio”. es mas seguro”.” las jerarquías no son importantes”. los buenos jefes son los que siempre logran consensos.

los valores “regulan el comportamiento. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas que hacen grandes esfuerzos por comunicar. y similares. 1. Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”.3. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. ¿Qué son los valores? El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad. impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. el dinero.UNI-FIIS j) COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como te enteras de las cosas Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas. generan frustración y cinismo en el personal. por que actuamos a base de los que valoramos”. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca comunicación informal. Las personas necesitan siempre más información. Reflexión final sobre los artefactos Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente. los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Valores Los artefactos transmiten creencias. justicia. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la estética.1. los valores “están asociados a ideales de vida. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 12 . la moda. Para Bolívar Carreras. Para Morgues. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita. el logro entre otros. libertad.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia. Calidad / Productividad / Transparencia. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 13 . 1. Supuestos de la Cultura Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. Servicio al cliente. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. El valor más común Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. “El buen trato empieza con escuchar”. Orientación al mercado. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”.4. De igual manera. Liderazgo. Tienen algún tipo de indicador de éxito. haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.1. Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El cliente es importante”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan. los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “El cliente siempre tiene la razón”. ventas o márgenes que miden de forma regular. “Aquí no se oculta nada”. los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Entonces.

En el centro de la misma colocaron una escalera y. siendo rápidamente bajado por los otros monos. el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera Aunque nunca supo porque le pegaban… Un segundo mono fue sustituido. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 14 . Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban al quien intentase subir la escalera. con certeza la respuesta sería: “No sé. los otros no paraban de golpearle!!! Pasado algún tiempo más. Después de algún tiempo.) Entonces... Después de algunas palizas.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula. lo volvieron a golpear. aquí las cosas siempre se han hecho así!” ¿Suena conocido? Los supuestos son la base de la cultura empresarial. Los científicos quedaron. a pesar de la tentación de los plátanos. los científicos sustituyeron uno de los monos. quienes le dieron una tremenda paliza. un montón de plátanos.. sobre ella. El cuarto y. de manera análoga al mundo informático: Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial.. Un tercero fue cambiado. continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. La primera cosa que hizo fue subir la escalera. y se repitió el hecho. y ocurrió lo mismo. cuando un mono iba a subir la escalera.. entonces. el último de los veteranos fue sustituido. los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas. ningún mono subía la escalera. finalmente. con un grupo de cinco monos que. aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría. (no son tontos.

la tecnología y el arte en el nivel 1. menos evidentes de la cultura. HANNA ANDERSON.1. del nivel 1. A continuación. La Manifestación Los supuestos culturales se revelan en las percepciones. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente. Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes. Este programa ilustra un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 15 . Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. 1. uno puede empezar por los artefactos los patrones analizables y visibles de comportamiento. A fin de revelar una cultura.2.2. Para crear cultura. los valores. como el enunciado de la misión. los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3). para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles. los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales. porque los supuestos. Esta empresa de Portland. HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada).

así como los valores. Sin embargo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En UPS. Los artefactos pueden incluir ritos.3. los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 16 . que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1.2. los héroes y las heroínas.2. como se explica a continuación. creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak. Esta filosofía. la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos. El Enunciado de la Misión La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos.2. La Interpretación El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad. ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. En este nivel. Los representantes de servicios en los locales del cliente.4. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS. los mitos y los relatos. mitos y relatos.2. rituales. los rituales y las ceremonias. 1. 1. El Simbolismo Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. 1. La Realización Las percepciones. así como las disposiciones físicas. los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Modelo de los niveles de la cultura.

1. aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva. 1. pasiva o agresiva. Por ejemplo.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA 1.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal.1. y el puntaje 7. y además existen ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy común en las empresas exitosas. sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1. La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia. por ejemplo: Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como: Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rápido La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento. es decir no existe una cultura ideal. Supuestos Disfuncionales ¿Existen las culturas ideales para las empresas? Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa necesita. 60 “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 17 . aunque también existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales –disfuncionales más típicos en las empresas2. en cada par se encontrara una escala de siete puntos.3.3. sea por que tiene 1 2 Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan FISCHMAN David.1. que permite medir la cultura a través de un cuestionario. el puntaje 1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opción de la izquierda. que es muy similar a la opción de la derecha. Test de supuestos funciones de la cultura organizacional Este test permitirá determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una empresa. un instrumento de medición de la cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI). la cual está al margen de la estrategia. Por medio de los resultados se determina si la cultura es constructiva. Cuando el liderazgo no es suficiente. pág.

no hay necesidad de estar controlándolo todo En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad Aquí las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 1 Nadie colabora con nadie 1 2 3 4 5 6 7 Aquí las personas son muy colaboradoras “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 18 . manipulación e hipocresía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 busca lo mejor para la compañía 7 abiertamente y con confianza” “Aquí la gente dice lo que piensa. Aquí se asciende mediante las conexiones Aquí ningún jefe cumple sus promesas Aquí se busca culpables para todo lo que sale mal Las decisiones vienen impuestas desde arriba Aquí no se confía en las personas. más bien soluciones a los problemas Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas Aquí se confía en la gente. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte. sea porque se trata de un lugar muy dinámico o porque está lleno de actividad. sienten que tienen que controlarlas Aquí hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de otro modo Aquí hay un ambiente de chismorreo. basta con pagarle. “las verdades no estrictas” que los trabajadores aprenden en el trato con sus compañeros cada día.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL poca actividad o dinamismo. Modelo de test de supuestos funcionales. Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 Aquí cada uno trabaja para su área no para la compañía “Nunca digas lo que piensas. Esta herramienta no será de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible. Los resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos más funcionales de la cultura de una empresa. es peligroso” La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla. Se piensa que una de las tareas Aquí se colabora entre área y se 7 más importantes de los gerentes 7 7 7 7 7 7 7 y jefes es motivar a su personal Aquí se asciende de forma justa por méritos Los jefes siempre cumplen sus promesas Aquí no se busca culpables. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rápido.

15 y 20. ello representara la puntuación en la dimensión “Motivación”. • Sumar el puntaje de las preguntas 1. cambiar es peligroso” Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo Algunos tienen preferencias a la hora de recibir aumentos. 9. 11 y 16. el cambio es valorado” Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos. bonificaciones y ascensos Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran éxitos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Calificación: Después de responder el test. • Sumar el puntaje de las preguntas 5. 14 y 19. • Sumar el puntaje de las preguntas 3.UNI-FIIS 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Existe tolerancia con los errores y se toman como ocasiones de aprendizaje Aquí se preocupan genuinamente por las personas La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia La información se comparte a tiempo y de forma transparente Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos “Es bueno cuestionar el statu quo. ello representara la puntuación en la dimensión “Integridad”. ello representara la puntuación en la dimensión “Creatividad”. 13 y 18. 8. 10. ello representara la puntuación en la dimensión “Trabajo en equipo”. 6. “Sigue las reglas y no cambies nada. los resultados se interpretaran de la siguiente manera: • Menos de 10: Muy bajo. 7. • Sumar el puntaje de las preguntas 4. • Sumar el puntaje de las preguntas 2. Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas dimensiones. se procederá a calificar. ello representara la puntuación en la dimensión “Justicia”. es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se ha establecido “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 19 . 12 y 17. bonificaciones y ascensos Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos en el futuro Aquí se castiga duramente los errores Aquí nadie se preocupa por la gente auténticamente A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra Aquí nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre sí.

es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales. Rellenar el área que se encuentre entre la línea marcada y la línea que marca el punto medio del gráfico. pero brindando atención y transmitiendo mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación • De 16 a 21: Medio – alto. Después del desarrollar el grafico se puede concluir: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 20 . es un área donde prima lo positivo aunque requiere de atención permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se establezcan. • Más de 21: Alto. Así se obtendrá el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendrá una idea clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar. trazar una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. es un área donde los supuestos funcionales están claramente establecidos. luego. aunque siempre requerirá de alguna atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • De 10 a 15: Bajo. Gráfica del perfil de supuestos funcionales: Marcar junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Y si predominan los supuestos funcionales se generara: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 21 .

es como la personalidad de un individuo. están más expuestos a contestar positivamente o negativamente según su estado de ánimo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Diferencia entre clima y cultura organizacional: 1. es decir miden en qué medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. es su estado de ánimo. Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral. ellos lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura. El clima laboral. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 22 .2. • En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente. mide el clima laboral. que es más variables. Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el clima laboral. ¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial? La cultura empresarial.3. • En qué medida la empresa es tolerante con los errores. El 80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral. Actualmente el instituto Great Place to Work. es decir son sus rasgos estables en su forma de ser. pues los estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son más rentables. ello ha generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente. Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con: • En qué medida la empresa es justa con sus empleados. por parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup. Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral.

por su innovación. Existe una alta distancia de poder en la empresa. te despido” Existe una orientación al corto plazo. Cuando el liderazgo no es suficiente. 1. después de tener reuniones con los distintos equipos de trabajo. puedes ascender. No se comparte información con los empleados. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal Hay poco reconocimiento al personal. “Si dices lo que piensas. La injusticia es parte de la vida en la empresa. Pero dicha empresa ya tenía problemas. Existe una sensación de injusticia en la empresa.3. Existe muy poca planificación.3.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En cambio. pág. y a la vez 3 FISCHMAN David. Existe una cultura de miedo. Existe una orientación clara a resultados y metas. los cuales se muestran a continuación3: Supuestos No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente. La austeridad es importante. Como la empresa crece si haces un buen trabajo. Ayudan Perjudican X X X X X X X X X X X Como se observa en el cuadro. por la variedad de surtido y de marcas propias y por la ubicación de sus locales. No importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican. Se trabaja el doble por no tener información oportuna. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente. se realizó una lista de los principales supuestos que afectan a la competitividad de la organización. con la alta gerencia. sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que las respuestas estén sesgadas a lo negativo. se dice que la compañía quería diferenciarse por el buen servicio al cliente. Se privilegian las jerarquías. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un diagnóstico de la cultura. 68 “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 23 . existe una serie de supuestos disfuncionales que no ayudan a ninguna estrategia.

instala supuestos compartidos en las diferentes áreas. Sería imposible manejar el vehículo y llegar a algún destino. al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir. hacia la predictibilidad y hacia la ingeniería. son bastante homogéneos. no importa que programas use. pero cada uva o área totalmente independiente. Si la empresa trabaja activamente la cultura. hacia la optimización. unidas por un tallo. comandos similares. Cada área tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado.3. experiencia y carrera diferente. 1. la ruptura de procesos y hacia el riesgo. apariencia similar. la cultura termina siendo como un racimo de uvas.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL también existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente. las personas usaban programas de diferentes compañías. Las Subculturas Cuando uno compra el software office de Microsoft. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa. Similarmente. Por ejemplo. es decir totalmente desintegrada. sin embargo antes de que Microsoft sea el estándar. que en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican. todos tienen un formato similar. una empresa que no tiene una cultura homogénea y “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 24 . Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. si bien comparten algunos supuestos de empresa. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. La subcultura del área de marketing quizá esté más orientada hacia la creatividad. la subcultura del área de producción de una empresa probablemente estará más orientada a procesos.4. cada uno con apariencia particular y una forma distinta de operar. Las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos. como Word perfect o Lotus. es posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas áreas. Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que integran la organización. Es inevitable que se formen subculturas.

pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera.3. Es muy típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales. hace muy difícil que la compañía llegue a su destino.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL donde cada área instala sus propias creencias. esto debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los supuestos compartidos. Y es necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles. 1. a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa Se debe de iniciar por la alta gerencia. Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa. porque en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de mayor jerarquía. loas artefactos a identificar deben de ser: • Arquitectura y diseño • Estilo • Lenguaje • Símbolos • Rituales • Historias. asistentes y obreros. Diagnosticando la Cultura Organizacional Para hacer un diagnóstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los siguientes pasos. es necesario hacerlo por niveles. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la empresa. mitos y leyendas • Formas de relacionarse con la autoridad • Formas de tomar decisiones “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 25 . y a partir de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener.5. luego por las jefaturas.

luego de ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que están explícitos y comunicados. es decir. Después de ello solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la empresa. supuestos relacionados con el interior de la empresa. se debe de tener una lista de supuestos y creencias compartidas. d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes Al final de este proceso. supuestos relacionados con el exterior de la empresa. Seleccionar los más relevantes con el grupo que se trabajó y si perjudican o benefician a la empresa. c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales /funcionales Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/disfuncionales que están instalados en la cultura. Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías: • Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. Para hacer ello se pueden basar en el análisis anterior de artefactos y valores. es decir. además pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun. • Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización. pero que no se practican realmente en la empresa. identificar en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • Formas de enfrentar y resolver conflictos • Como te enteras de las cosas. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 26 . b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados Después de identificar los supuestos que transmiten los artefactos.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 27 .

MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA El modelo estratégico de cultura. solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial. Entorno empresarial El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno. o a punto de desregularse? • ¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos? • ¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y tienen mejor capacidad de negociar? Una analogía del entorno es el mar.1. el oleaje. se inspira en las investigaciones de los profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.1. 2. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 28 . Primero se debe de conocer que entornos está enfrentado y enfrentara la empresa. antes de iniciar a navegar tengo que conocer cómo está el clima. supongamos que deseamos navegar con una embarcación empresarial por el mar. rocas o zonas de poca profundidad.1. la marea. las corrientes.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO II CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL 2. Algunas preguntas que se deben de hacer son: • ¿Es un entorno agresivo en competencia? • ¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez transformando las reglas de juego en la industria? • ¿Un entorno de consolidaciones y fusiones? • ¿Un entorno protegido o regulado. si hay peñas.

Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único Según Michael Porter. si la estrategia no está coordinada y alineada. ¿Contra quién compite su empresa? Ante esta pregunta. • La visión es el sueño al que aspira la empresa. • La estrategia es más el “Cómo” lograr ese sueño. en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o ineficiencias. pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Pero a veces más importantes que los competidores y los potenciales competidores. Existe cierta confusión en la visión con la estrategia. además. Porter propone que para ser el único. para triunfar no solo es necesario compartir la visión sino también la estrategia. pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que se compite. entre otros. pero todas las empresas quieren ser las mejores. entonces copiara lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 29 . Ser el mejor es una meta noble. se debe de buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia. uno tiende a pensar en la competencia directa.2. liderado por Michael Porter.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Cuando se analiza el entorno. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido. la estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio. Uno compite. Ello es similar a la guerra.1. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard. contra sus clientes y proveedores. la mayoría de las empresas definen su estrategia como “ser la mejor empresa en la industria”. la respuesta debiera ser diferente. lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los potenciales competidores. pero a veces más importantes que los competidores son los compradores. 2. genera una gran meta común y una motivación trascendente. la visión es el sueño del territorio conquistado.

pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora. ¿Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades de una empresa están alineados con su estrategia? ¿Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? ¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno? El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el éxito en la guerra competitiva de todos los días. requiere un gran número de actividades internas. si una empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente. 2. Ejemplo de creencias: • Aquí se toleran los errores • Aquí se estimula a probar cosas diferentes • Aquí se tolera la ambigüedad • Aquí se promueve desafiar lo establecido Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovación. Las creencias son la base de una cultura. salvo que este patentado. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa.1.3. Cultura La cultura se definió como el conjunto de creencias que son compartidos por las personas que integran una organización. una pregunta en estrategia es: ¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto. Por ejemplo. pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En conclusión. como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla. probablemente la competencia tratara de copiarlo. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 30 .

Austeridad Servicio al cliente Pasión por el servicio Servicio proactivo Orientación al mercado Sentido del humor Disciplina en control de costos Velocidad Innovación Innovación permanente Innovación y creatividad Creatividad continua Creatividad total Brillantez en el aprendizaje Multidisciplinario Liderazgo Calidad y productividad Excelencia operacional Pasión por la calidad Eficiencia operativa Orientación a resultados Honestidad y transparencia Equipos apasionados Equipos integrados Equipos colaboradores Trabajo en equipo Sinergia de equipo Sinergia de grupo Orientación a las personas Disciplinado en toma de “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 31 . las preguntas que uno se puede hacer son: • ¿Cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen servicio? • ¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura? Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan. más de estas las personas no las recuerdan. los pilares culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa serian “calidad y productividad”. “excelencia en el servicio”. ahora tiene que definir cuáles son los pilares culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad. algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra. pero no es muy innovadora y tiene un servicio mediocre. otros prefieren hacer una frase que tenga impacto.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En cambio las siguientes creencias. “trabajo en equipo”. podrían pertenecer al pilar cultural de calidad o excelencia operacional: • Aquí se trabaja en procesos • La mejora continua es importante • El que mejora la productividad es premiado Es necesario que luego que la empresa definió el entorno y las ventajas competitivas que requiriere. ¿Cuántos pilares culturales debe de tener la empresa? Mientras tenga menos mejor. A continuación se muestra una lista de pilares culturales de varias empresas. Si hoy en día una empresa tiene una buena marca. lo recomendable es de tres a cinco. “orientación a procesos”. entre otros.

para otros la innovación significa pequeñas mejoras. la creación de productos y servicios totalmente originales. Después de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas son claves para cada pilar.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL riesgos(Banco) Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. generando una nueva cultura. se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el éxito que estas generaran. pero para cambiar las creencias. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas. Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podría generar una confusión. para algunos se podría relacionar innovación con la ruptura de esquemas. por ejemplo. estas se convertirán en creencias e irán creando cultura. a su vez. Los pilares culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. cuando se menciona el pilar “innovación permanente”. Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene. solo así se convertirán en creencias que. Una creencia determina las conductas de las personas. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 32 . influenciaran futuras conductas. ello podría generar significados diferentes para distintas personas.

Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. Siempre está dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora. siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. adapta su estrategia a corto y largo plazo. Es curioso e imaginativo Asume riesgos Explora. Ante las dificultades. Contagia su optimismo a los demás.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Ejemplo de pilar de innovación permanente de una organización. En la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. lee. Por ello puede reírse de sí mismo y hace que el trabajo sea mucho más agradable. • Actúa con iniciativa y buen sentido del humor. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el logro de sus objetivos. Ante las necesidades organizacionales. se cultiva. mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición hacia el trabajo. Se adelanta a la supuestos o competencia generando proyectos. productos. Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud de positiva hacia la innovación. obstáculos y situaciones en general. Conductas Descripción de las conductas Claves Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. se anticipan a lo que se necesita. Es flexible Tiene sentido del humor Tiene iniciativa Es perseverante Es optimista “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 33 . aunque esta difiera de su modelo mental. servicios y soluciones paradigmas innovadoras. contribuyendo a que la institución sea más flexible y fuerte. No espera que le digan lo que tiene que hacer. Actúa preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. flexible. INNOVACIÓN PERMANENTE • Rompe esquemas. Tolera la Cuestiona los ambigüedad explorando en ella nuevas posibilidades. estimula su creatividad. trata de minimizar lo trágico. Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Es tenaz. En experiencias desagradables. Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. a promoverla integración entre las personas y a bajar el estrés. relaja supuestos. Es creativo. aprende. se anticipa. más allá de entornos desfavorables. Se muestra abierto a cambiar de opinión. Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovación. • Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas con la estrategia de la empresa. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra la apertura a la información. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje.

Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura está totalmente implementado en la empresa en el futuro e imaginar que harían las personas.4.1. Lo mismo sucede con la cultura de la organización. Para que la nueva cultura entre en una organización las prácticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente gráfico. en vez de impulsar la cultura en una misma dirección. Generando la nueva cultura organizacional David Fischman nos dice que la cultura de una organización es como un gran bloque de granito y que si solo un integrante de la organización quiere jalar el bloque con una soga le será muy difícil hacerlo. pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. CULTURA LIDERAZG O “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” PRACTICA S de RR. pero solo premian y reconocen el trabajo individual. hacen reconocimientos. 2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debería de contener. miden el clima en el que laboran y se preocupan por él. y si todos los integrantes de la organización jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarán a ningún lado. Organizan actividades de confraternidad. pero si todos jalan el bloque en una misma dirección es cuando unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran. más bien terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas. Es típico ver que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura).HH Página 34 . Otras empresas tratan de introducir a su cultura la orientación a las personas. Por ejemplo hay empresas que en su comunicación hablan mucho sobre el trabajo en equipo e incluso fomentan su formación.

“Lo lograremos” y “Somos los mejores”.La Anatomía de una Etapa Cultural Cuando la organización ha podido crear y desarrollar su propia cultura. El núcleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que la organización busca en su personal al enfrentar los retos productivos por ejemplo. también se podría decir que el núcleo cultual de la organización es la filosofía que fundamenta su competitividad. Al no cumplirse con esta filosofía lo que podría generar es conflictos dentro de la organización y la improductividad. b) Los Valores Centrales.4. Los valores centrales definen la filosofía expresada en el núcleo cultural. El núcleo cultural. de una etapa es el principio o conjunto de principios que expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos humanos deben enfocarse para que la organización tenga éxito en cualquier actividad que realiza. transmite la filosofía que rige a la organización respecto a sus esfuerzos por ser exitosa. y quiere Diseñar una estrategia para desarrollarla. Pero puede haber la posibilidad de que la organización no cumple con su filosofía y es exitosa. son criterios de conducta que representan las convicciones más importantes en una etapa de la cultura organizacional. en este caso se podría decir que la filosofía expresada no es “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 35 .1. Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos: a) Un núcleo cultural b) Uno o más valores centrales c) Una población o segmento focal dentro de la organización d) Un tipo de liderazgo funcional e) Un criterio de cambio cultural f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural a) El núcleo cultural. poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente. la organización requiere de un esquema que se nombrara “Etapa Cultural”.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 2. Para conseguir este propósito.1. La centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo cultura.

Se ha afirmado que el núcleo cultural es la política de desarrollo y que los valores centrales le dan contenido y dirección a dicha política. c) La Población o Segmento Focal. cambio cultural improductivo y un cambio cultural problemático. objetivos y propósitos de la organización. nos da a conocer la unidad básica de recursos humanos a la cual está dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con respecto a los valores y la filosofía de la organización.) de la organización. Como resultado de esta alineación los equipos o segmentos focales se identifican con la organización y realizan sus tareas en un clima laboral que facilitan la realización de estas y la gente deriva satisfacción de la calidad y cantidad de trabajo que realizan. d) Liderazgo Funcional. etc. consumidores y proveedores. Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el núcleo cultural y sus respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo. e) Los Criterios de Cambio Cultural. cambio cultural productivo. organización entera y/o comunidad a la que pertenece. se refiere al estilo y actitudes de dirección que debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de personas se alineen al núcleo cultural y cumplan con su filosofía y valores.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL una guía eficaz y que su filosofía implícita debe articularse y hacerse pública para poder ser congruentes con ella y evitar la confusión al interior de la organización (personal empleado en la organización) y exterior (públicos como clientes. Cuando la organización logre que la mayoría de su personal actúe congruentemente con su núcleo cultural y valores centrales la mayor “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 36 . equipo. La población o segmento focal nos aclara si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo. de tal manera que se logren las metas. área. que se da en una organización pueden ser tres.

consiste literalmente en que la cultura de la organización “REGRESA” a una o mas etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se evidencia en la cantidad y calidad de su trabajo organizacional. • Procesos de información veraz. sus líderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos. Un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que sufre una organización. aunque no regresa a una etapa cultural más básica el desarrollo poco integral de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y específicamente el de clima laboral. deben ser administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos procesos son: • Procesos de comunicación oportuna. • Procesos de educación del personal. La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL parte del tiempo. puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente etapa cultural. • Procesos de motivación de tu personal. Un cambio cultural problemático se da cuando no se ha logrado un desarrollo pleno de una etapa cultural de la organización. • Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. la organización como unidad no avanza cultural y productivamente y. porque no ha logrado que la mayoría de su personal actué de manera congruente con su núcleo cultural y que respeten sus valores centrales. f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 37 . A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos focales.

equipo. II. Procesos de información veraz.UNI-FIIS I. los objetivos y metas institucionales. procesos. Los medios de información pueden ser cartas de noticias. La comunicación de cada líder con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia dónde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organización. de enlaces informativos entre emisores receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una información factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la organización con base en su área y nivel jerárquico. de área. integración y motivación para reforzar el proceso de desarrollo cultural. la capacidad de dar a conocer cuáles son la misión y filosofía de la organización. un boletín o incluso una revista interna. acciones y tecnología de comunicación (es decir. etc. El hecho de abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse también como mecanismo de retroalimentación. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al líder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la organización. en toda área funcional y nivel jerárquico. Este proceso de soporte cultural se refiere a desarrollar en la organización una infraestructura de medios. Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural en la organización para que este sea más realista y creíble y beneficie a la organización por completo. iii. La comunicación también facilita la relación efectiva entre los líderes y equipos. La comunicación como facilitadora de los equipos consiste en: i. La comunicación como proceso de soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización. COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Procesos de comunicación oportuna. ii. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 38 . La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada en cada unidad.

La dirección del desarrollo cultural la marca la elite de la organización y la creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en las manos de su personal.UNI-FIIS III. La base motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma importancia. filosofía. a desarrollar culturalmente la organización con entusiasmo y convicción. Ambos se educan mutuamente. Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Procesos de educación personal. L a motivación busca despertar una actitud critica y responsable en cada miembro de la organización para que. La motivación se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse en el proceso productivo general de la organización. Es más. cada líder del equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 39 . No es una coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente. desde su puesto. Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organización que enseña a su personal a trabajar de acuerdo a estándares fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misión. Procesos de motivación del personal de la organización. para lograrlo. valores centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética). La educación como soporte del desarrollo cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseñanza – aprendizaje. sin la motivación no podría lograrse ningún tipo de desarrollo. núcleo cultural. equipo area y la organización como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de manufactura de un bien material o un servicio. En este sentido los conceptos de calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la organización. con inteligencia e imaginación ayude. y por otro lado los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su éxito por la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a la sociedad. Sin embargo. Las estadísticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona. IV. V.

Adultez. 3. del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella. Identidad vs. Vejez. II. Sabiduría. 4. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 40 . Autonomía y Capacidad. IV.4. Confianza básica. 2. Industria vs. El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las organizaciones. El desarrollo Psicosocial del Individuo. VIII. donde se explica las ocho etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis. Industria. Infancia. Voluntad. es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende. VI. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo. Aislamiento Generatividad vs. 2. Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de las organizaciones Actitudes positivas de Erikson 1. 5. Identidad. Liderazgo. Inferioridad. Ericsson ETAPA I. 4. Autonomía. Integridad vs. RESOLUCION EXITOSA Esperanza. Fidelidad. VII. fundamentalmente. 2. Desconfianza básica. V. Cuidado.2. Acuerdo. Estancamiento. como ya se ha visto el desempeño y efectividad de las organizaciones depende del nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actúan e influyen en ella.1. 5. Adolescencia. Finalidad. Logro. III. Desesperanza. 3. Niñez temprana. Juventud. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de desarrollo cultural de la organización toma como base teórica el estudio realizado por Erik H. Edad escolar. según E. Autonomía vs. Vergüenza. Iniciativa. Confianza básica. Culpa.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL cada individuo y de la propia organización como un todo se ejerzan para mutuo beneficio. Intimidad vs. Valores centrales de desarrollo cultural 1. Edad de juego. Iniciativa vs. CRISIS PSICOSOCIAL Confianza básica vs. Confusión de Identidad. Amor. Competencia.

7. La razón fundamental es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relación con sus clientes. 8. 6. Equilibrio. las actitudes positivas del desarrollo psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. 8. ciudadanos. Intimidad. Generatividad. a excepción de los dos primeros elementos que son prácticamente iguales. Calidad de vida. proveedores. Como se puede apreciar en el cuadro anterior. 7.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 6. Modelaje (ser modelo). Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones Etapa cultural Unidad Capacidad Consenso Efectividad Competencia Núcleo Central “Puedes si quieres” “Demuestra que puedes” “Queremos este rumbo” “Lo logramos” Valor(es) cultural(es) Confianza Autonomía capacidad Acuerdo Logro Liderazgo Modelo Equilibrio Calidad vida Población o segmento focal Individuo y Individuo Equipo Organización (interior) Organización (exterior) Comunidad Medio ambiente Tipo de Liderazgo Apoyador Flexible y experimentador Participativo Emprendedor Global Transformador Prospectivo y “Somos los mejores” Responsabilidad “Cambiemos Institucional juntos” Ecología “Que herencia dejaremos a nuestro hijos” Integración Todos los anteriores de Todas las Moral anteriores experimento (sabio) “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 41 . Integridad. A continuación se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus respectivas variables. beneficiarios y comunidad.

de área. La filosofía de desarrollo de la organización tal y como se expresa en su núcleo cultural es “puedes. del equipo y del puesto que ocupa. Esta filosofía responde a identificar la necesidad de capacitar a los líderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga confianza a sí mismo y se la tenga a su líder para demostrar que puede lograr sus tareas. b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales. se lograra un compromiso de cumplimiento de los mismos. d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de lo suyo. B. si quieres”. Es por ello que se señala que la población o segmento focal que corresponde a este momento es. Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la “confianza básica” en cada uno de los colaboradores de la organización. El tiene que tener habilidad interpersonal de comunicación y en especial saber escuchar. Y el colaborador la capacidad de comunicar de forma adecuada. Primera Etapa: Unidad Es el primer del desarrollo cultural de la organización. divisionales. precisamente. Así. Segunda Etapa: Capacidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 42 . metas y objetivos de su puesto. por medio da la revisión exhaustiva de los recursos que demanda cada tarea.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL A. El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada líder del equipo debe: a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo. c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente. el individuo. a través de la revisión crítica de estos y la formulación definitiva de los mismos por parte de cada colaborador. oportuna y constante el avance de las tareas.

pasando por los diferentes niveles de aéreas y equipos. Flexible porque. La capacidad de realizar la tarea se refiere. En esta etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y experimentador. En segundo lugar el líder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su búsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminación continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo. La población o segmento focal sigue siendo el mismo individuo. La filosofía en esta etapa es “Queremos este rumbo”. C. los líderes deben dar libertad a sus colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y así cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su momento. Es decir. La autonomía se refiere a que el individuo ya ha introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su líder. Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural son la autonomía y la capacidad. el profesional debe demostrar lo que es. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 43 . es por eso que el objetivo transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo de la organización y sus diferentes unidades productivas: desde la dirección general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder. lo que sabe y lo que sabe hacer. a cumplir con las responsabilidades de su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del trabajo. Tercera Etapa: Consenso En esta etapa se enfoca al interior de la organización y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar.

ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda la organización.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el anterior? Según el autor de este modelo la creencia del líder máximo de la organización acerca de la comunicación como un proceso de apoyo al liderazgo participativo. El líder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos para poder actuar. son aspectos también de esta cultura competitiva Página 44 . o los ámbitos de la sociedad que se atienden. La población o segmento focal es toda la organización (interior). perseverancia. Cuarta Etapa: Efectividad La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando esta ha demostrado ser una organización efectiva. sobre todo. sino aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo. Quinta Etapa: Competencia En esta etapa cultural de las organizaciones. E. justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo participativo y la población o segmento focal es el equipo. D. resistencia a la frustración y. un alto nivel de energía en el trabajo. se desarrolla una ética laboral que permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estándares de calidad en productos y servicios. El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor. es decir logra lo que se propone. tenacidad. La productividad como meta permanente de administración eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando de las organizaciones. Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa. Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y capacidad demostrada de logro de sus miembros. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” nichos en los mercados. No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas.

que es lo que debe caracterizar el tipo de liderazgo en esta etapa. Sexta Etapa: Responsabilidad Social Una organización responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor de ser modelo. Las responsabilidades social. Séptima Etapa: Ecología El séptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su atención en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la disminución del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta apremiante situación. H. F. tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este nivel de desarrollo. El énfasis proactivo de la actividad de planeación desarrollara un estilo institucional prospectivo. G. comunitaria y política. es decir la organización busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su propio bienestar y al de la organización. comunitaria y política. invita a “cambiar juntos”. comunidad. productividad y trato superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo líder procure facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organización. se expresan sintética y armónicamente a través del núcleo cultural que invita al desarrollo en común. Octava Etapa: Integración En esta etapa la filosofía que promueve es “calidad de vida”. pues. sociedad y mundo. En esta etapa se pone énfasis de incorporar en la visión de futuro las tres responsabilidades institucionales social. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 45 . el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo “transformador”.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra “global” porque los valores que identifican la competitividad (calidad. a la vez que proactivo. Por último.

El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. La satisfacción del cliente. analizaremos cada uno de estos elementos a continuación. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como líder cada líder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos de liderazgo de las etapas anteriores. sobre todo en cuanto a la madurez.4. c.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Para lograr con éxito y permanecer en esta última etapa la organización debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores. lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. A continuación la información se traduce en especificaciones del producto o servicio. Una vez que se reúne esta información. los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes con el propósito de identificar sus necesidades. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 46 . preferencias y expectativas. es decir. Los programas de la ACT Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organización como en los procesos para producirlo. El supuesto fundamental es que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un bien. La facultación de los trabajadores. que significa que todo empleado buscara mejorar su desempeño de forma gradual y continua. 2.1.Como crear una Cultura de Calidad Total La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfacción del cliente. se difunde a lo largo y ancho de la organización.3. visión y efectividad de sus líderes. b. a. que deben de ser de gran utilidad para el cliente. un liderazgo sabio. Es más probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la facultación por parte de sus líderes quienes suelen exhibir un estilo especial de liderazgo. El liderazgo de esta etapa es de carácter moral y experimentado. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el concepto japonés llamado Kaizen.

4. y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organización a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organización.4. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 47 . debido al papel que desempeña en las mejoras continuas.  Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad mediante una gama de premios y refuerzos 2. sin grandes cambios en sus supuestos básicos. Por otra parte la organización de doble lazada o generadora usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores básicos y para modificar su cultura.Las Organizaciones Aprendices La idea de la organización aprendiz partió de la idea de la organización de una lazada y la de dos lazadas. d. En su papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la atención hacia los problemas de calidad específicos. se da responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen.1.  Hacer uso del empowerment.  Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir gracias a la cooperación y el trabajo en equipo. La organización de una lazada o adaptable usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos. equipos interfuncionales y equipos para tareas. que busquen formas de hacer mejor su trabajo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura. El liderazgo. Estas prácticas incluyen.  Comunicar la importancia que tiene la aportación de cada empleado para la calidad total. La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización. Se organizan a los empleados para que participen mediante la creación de equipos de trabajo auto gestionado. facultando a los empleados para que puedan marcar la diferencia.

A continuación se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos para instituir los cambios de cultura. su estructura y flujo de información. formulación de una hipótesis sobre la experiencia.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Una organización aprendiz es una organización de doble lazada.  Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y calidad. si fomenta las mejoras constantes de calidad o si crea una organización aprendiz. de nuevo experiencia. experimentación para comprobar la hipótesis y. metas de desempeño.  Todo el sistema de la organización participa. Si no lo hace se puede cambiar. desarrollo individual y de equipos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 48 . análisis de la experiencia. capacitación.4. y que surgen de muchos puntos de la organización. los equipos y la organización brinda una ventaja competitiva. La organización aprendiz se caracteriza por:  El aprendizaje constante por parte de las personas.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organización para determinar si respalda las metas organizacionales. Pasa por un ciclo continuo de experiencia. premios y reconocimiento. y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo más fácilmente.5. la cual refleja los valores como los supuestos fundamentales.  Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la facultación de los empleados.1. procesos laborales. Esta es la estrategia que usa cada vez con más frecuencia los altos ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño. 2.  Las personas comparten una visión. ello comprende: su estrategia.

Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de la cultura que se requiere para cumplirlo. Para que mi nación cambie. Conservar o despedir a los emplead 2.2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Operar los cambios en la estructura de la organización. Asegurar el apoyo de los mandos superiores. en los sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prácticas administrativas que sustentan el cambio de cultura. 4. Para que mi pueblo se reordene. mi familia debería “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 49 . mi nación primero deberá cambiar. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los subalternos. 3. 2. Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva cultura. mi pueblo primero debería volverse hacer. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA “Un general chino dijo así: Para que el mundo regrese al orden.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL regenerarse.2. Cuando el líder centra su atención en algún tema en la empresa. enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas.2. personal. Existen muchas prácticas de recursos humanos inducción como de comunicación.3. compensaciones entre otras. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 50 . observamos cómo. se deben implementar prácticas de recursos humanos que ayuden a formar las nuevas conductas.2. 2. el papel se empieza a quemar. Para que mi familia se regenere. reconocimiento. ni cómo hacerlo. en pocos segundos.2. Prácticas de recursos humanos Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva cultura. 2. desvinculación.1. contratan consultores se gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo. 2. sin decirle lo que debe de hacer. selección de de personal. ¿A quién le presta atención el líder? Cuando tomamos una lupa. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. solo cuando encontremos el camino estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura El coaching podría ser “facilitador de crecimiento” eso es lo que hace un coach: Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona. Pero antes de todo deben preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si están dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. evaluación desempeño. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que el mismo encuentre sus respuestas. Los gerentes generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural. primero debo cambiar mis conductas” Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar.

debe hacerle vivir los pilares culturales de la empresa. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia. Para que hacer un programa de inducción: 1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional. El programa de inducción además de darle información al empleado. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 51 .2. pero se invierte muy poco en programas de inducción y de bienvenida a la empresa. 2.4. La práctica de la inducción Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando personal.2. Reconocimiento El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organización. políticas e información que debe conocer para evitar errores y mejorar su productividad. 2) Para acelerar la curva de aprendizaje. desconfianza y problemas de conflicto a la organización. En todas las empresas hay formas diferentes de hacer las cosas y hay que enseñarle al empleado los procedimientos. porque de lo contrario si están en incertidumbre y no están informados de lo que se requiere lograr al final esto genera tensión. valores y conductas que sustentan la cultura.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 2. los programas de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares. 2.6.5. La práctica de la comunicación Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organización la información necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van.2.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta su cultura.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo 4) Para reducir la sensación de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar a una empresa nueva. por más que sea gasolina de buena calidad.9.2. 2. cuando traemos a una persona a la organización. Selección y desvinculación Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le echa gasolina.2.7. el motor a petróleo no funcionara bien. además de las competencias profesionales que debe tener para el puesto. Similarmente. Actividades de camaradería y celebraciones Las actividades de camaradería permiten desarrollar varios pilares culturales de la organización “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 52 . L desvinculación también tiene que hacerse basándose en la cultura que fomenta la organización. 2.2. debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional. 2. es un proceso en el cual el jefe evalúa a sus subordinados en diversas competencias y objetivos.8.

GROUP “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 53 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO III CASO APLICATIVO: KENDALL INC.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 54 .

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 55 . creencias y valores que comparten los miembros de una organización. • El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la organización. • La cultura de una organización ayuda a describir el ambiente interno de la organización. • Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de alcanzar la satisfacción del cliente. esto se evalúa por medio de los supuestos. es posible orientar la cultura organizacional hacia esta. • La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si encaja con las metas que posee la organización. • La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización. los equipos y la organización. si permite poner en práctica la mejora continua. el cual va a permitir guiar el funcionamiento de la empresa. Por ello es necesario referirse a un grupo social específico para poder determinar las características de comportamiento de los individuos del mismo que definen su cultura. • Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las organizaciones aprendices. debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por parte de las personas. y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad. intangible y por lo tanto difícil de definir. y si está contribuyendo a la creación de una organización aprendiz.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CONCLUSIONES • El concepto de cultura es muy amplio. confuso.

el patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos. evalué y premie a los empleados con el propósito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 56 . • El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organización. capacite. los sistemas de recursos humanos y los estilos y las prácticas administrativas para sustentar la nueva cultura.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos que se le presentan. • Para que tenga éxito el cambio o creación de una cultura organizacional es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los subalternos y cambie la estructura de la organización. implica desarrollar una visión clara sobre el futuro que desea la organización y es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores. las prácticas y algunos valores. mientras más retos cambien. Por lo tanto. y además que seleccione.

Desarrollo y consolidación • JUDITH GORDON Comportamiento Organizacional • DAVID FISCHMAN Cuando el liderazgo no es suficiente • HUMBERTO CANTU DELGADO Desarrollo de una Cultura de Calidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 57 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL BIBLIOGRAFIA • ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK Culturas Organizacionales: Origen.

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