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Generalidades del análisis de Porter.

• La unidad básica para entender la competencia es el sector.


• Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten
directamente unos con otros.
• Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja
competitiva son similares.
• Las empresas, por medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y establecer un método
para competir en su sector que sea rentable y a la vez sostenible.
• Existen dos elementos que sirven de base para la elección de la estrategia competitiva:
– La estructura del sector en el que compite la empresa.
– El posicionamiento dentro del sector.
• Una empresa perteneciente a un sector altamente atractivo puede que no consiga una
rentabilidad satisfactoria si ha elegido un posicionamiento competitivo deficiente.
• Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los sectores
pueden evolucionar hacia una mayor o menor atractivo con el transcurso del tiempo.
• La esencia de la formulación de estrategia es hacer frente a la competencia.
El análisis estructural de los sectores.

• La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del
sector y de cómo está cambiando.
• En cualquier sector, tanto nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se
compone de cinco fuerzas competitivas:
1. La amenaza de nuevas incorporaciones.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. El poder de negociación de los compradores.
5. La rivalidad entre los compradores existentes.
• La intensidad de las cinco fuerzas varía de un sector a otro y determina su rentabilidad a
largo plazo.
• Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman:
– Los precios que pueden cobrar las empresas.
– Los costos que tienen que soportar.
– Las inversiones necesarias para competir en el sector.
La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtención de
Los compradores y proveedores poderosos se dejan gran parte del excedente del
beneficios porque los recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de
productor dado su alto poder de negociación.
hacerse con una participación de mercado a base de reducir los márgenes.

Amenaza de nuevos
competidores

D
A
Poder de
Poder de

D
negociación de
negociación de

LI
los
los proveedores

A
compradores

V
RI

Amenaza de productos o
servicios sustitutos

La feroz
presencia
rivalidad
de competitiva
productos sustitutos
erosiona losparecidos
beneficios
limita
al exigir
el precio
unos que
costes
pueden
superiores
cobrardelos
la
competidores
actividad competitiva(publicidad,
para no inducir a lagastos
sustitución.
de venta, I&D, guerra de precios).
El análisis estructural de los sectores.

La resultante de las cinco fuerzas combinadas determina el potencial de rentabilidad de una


industria.

Cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, mayor es la oportunidad de un superior
comportamiento.

Lo más o menos atrayente que sea un sector es algo que no viene determinado de forma
viable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos que
frecuentemente resaltan los planificadores gubernamentales; sino por la estructura del
propio sector.

Al marcarse como objetivo la entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas


naciones en vías de desarrollo han hecho un uso erróneo de sus escasos recursos nacionales.
Posicionamiento dentro de los sectores.

• El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que se refiere a su


forma de competir.
– Ejemplo: La industria chocolatera.
• Estados Unidos: compiten mediante la producción y comercialización masivas
de unas líneas relativamente limitadas de tabletas y barras de chocolate
estandarizadas.
• Suiza: venden sobre todo productos selectos a precios superiores, con canales
de distribución más limitados y especializados.
• En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Los dos tipos fundamentales
de ventaja competitiva son: Bajo costo y diferenciación.
– Bajo costo viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y
comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores.
– La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto.
Posicionamiento dentro de los sectores.

• La otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud


del objetivo de la empresa dentro del sector.
• Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los
sectores están segmentados.
• Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades.
• Las fuentes de ventaja competitiva difieren según el segmento, aunque formen parte del
mismo sector.
– Taiwán tiene éxito en calzado barato de piel mientras Italia lo tiene en calzado de lujo
de piel.
Posicionamiento dentro de los sectores.

VENTAJA COMPETITIVA
Coste Inferior Diferenciación
Construcción Naval
Objetivo amplio

Los astilleros coreanos ofrecen muchos tipos de


buques de buena calidad, pero no de calidad
ÁMBITO COMPETITIVO

Liderazgo en superior.
Diferenciación
costo
Las empresas japonesas ofrecen una amplia
serie de buques de alta calidad a precios
superiores.
Objetivo reducido

Los astilleros escandinavos se centran en unos


tipos especializados de buques por los que
Centrado en Diferenciación pueden pedirse precios suficientemente altos.
costos centrada
Los astilleros chinos (nuevos competidores en
el sector) ofrecen barcos relativamente
sencillos a precios más bajos que los coreanos.
No podemos cambiar la dirección de los
vientos...

pero si podemos redireccionar la posición


de las velas.