Está en la página 1de 26

CONCEPTOS DEL LIBRO DE KRAJEWSKY Y LARRY (1° PARCIAL)

CAPÍTULO 1

LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

En una época, el término “administración de operaciones” se refería


principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente
importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales no
manufactureras amplió el alcance de la administración de operaciones como
función. En la actualidad el término “administración de operaciones se refiere a la
dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados.

La administración de operaciones forma parte de un sistema de


producción.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN:

Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de


información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos
incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e
instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía.

1
CAPÍTULO 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

PRIORIDADES COMPETITIVAS:

El análisis del mercado identifica las necesidades de mercado que una empresa
puede explotar para obtener una ventaja competitiva en cada segmento de
mercado. Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones
si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas
capacidades. Existen 8 prioridades competitivas posibles en el rubro de
operaciones y pueden dividirse en 4 grupos. Las prioridades competitivas son:

• Costo ( a- Operaciones de bajo costo ): A fin de competir a base de


costo, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano
de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de
diseñar un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio.
Con frecuencia, rebajar los costos impone la necesidad de hacer una
inversión adicional en instalaciones y equipo automatizado. En cuanto al
costo existe una prioridad, la cual es la de realizar operaciones a bajo costo.

• Calidad ( a- Diseño de alto rendimiento y b- Calidad


consistente ): En cuanto a la calidad existen 2 prioridades:

- Diseño de alto rendimiento: Incluye características superiores,


tolerancias estrechas y mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, y
la disponibilidad de empleados de servicio; comodidad de acceso o
proporcionar un servicio.

- Calidad consistente: Mide la frecuencia con la cual el producto o


servicio cumple con las especificaciones del diseño. Los clientes desean
productos y servicios que satisfagan sistemáticamente las especificaciones
que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en la
publicidad.

• Tiempo ( a- Entrega rápida, b- Entrega a tiempo y c- Velocidad


de desarrollo ): En cuanto al tiempo existen 3 prioridades:

- Entrega rápida: Tiempo que transcurre desde que el pedido de un


cliente es recibido hasta que es completado. Los compradores industriales
lo llaman tiempo de entrega. El tiempo de entrega aceptable puede
prolongarse 1 año en el caso de una máquina compleja personalizada. Las
empresas manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al
acumular inventario; los proveedores de manufacturas y servicios logran el
mismo efecto si poseen capacidad excedente.

2
- Entrega a tiempo: Mide la frecuencia con la cual se cumplen
puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes
miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son
entregados según los prometido, y a menudo consideran que la meta por
alcanzar es 95%.

- Velocidad de desarrollo: Mide la rapidez con que se introduce un


producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la
generación de la idea hasta el diseño final. Ser la primera empresa que
lleva un nuevo producto o servicio al mercado significa que tendrá una
ventaja sobre la competencia, lo cual es difícil de superar en un entorno de
negocios que cambia con rapidez. La velocidad de desarrollo es
especialmente importante en la industria de la ropa de moda.

• Flexibilidad ( a- Personalización y b- Flexibilidad del volumen ):


En cuanto al volumen existen 2 prioridades:

- Personalización: La personalización es la capacidad de satisfacer las


necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de productos
o servicios. Sin embargo, es posible que en muchos casos los productos o
servicios hechos a la medida de las preferencias individuales no tengan una
vida útil muy larga. La personalización significa, típicamente, que el
sistema de operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades
específicas del cliente y a los cambios de diseño.

- Flexibilidad del volumen: Es la capacidad de acelerar o refrenar


rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de
la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de
operación que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras
prioridades competitivas (por ejemplo: la velocidad de desarrollo o la
entrega rápida). El tiempo entre los punto máximos puede ser de varios
años, como en los ciclos de la industria de la construcción de viviendas o en
las campañas políticas. Puede ser de meses, como cuando se trata de un
centro para esquiadores o la fabricación de fertilizantes para césped. Puede
ser de horas, como en las oscilaciones sistemáticas de la demanda en una
instalación postal grande que recibe, clasifica y reparte correo.

ESTRATEGIA DE FLUJO:

Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus


productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de
flujo, la cual determina cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para
manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de
mercado específico requiere. La empresa puede emplear más de una estrategia de
flujo para sus operaciones, según las prioridades competitivas de cada conjunto de
productos o servicios que desee producir. Las estrategias de flujo pueden ser:

3
• Estrategia de flujo flexible: Las empresas usan una estrategia de flujo
flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de
volumen bajo. Con una estrategia de flujo flexible, el sistema se organiza en
torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.

• Estrategia de flujo de línea: En la estrategia de flujo de línea el equipo


y los empleados están organizados en torno al producto o servicio. La
estrategia de flujo de línea se ajusta a la producción de unos cuantos
productos o servicios en altos volúmenes, y se prepara el uso de
instalaciones sumamente automatizadas.

• Estrategia de flujo intermedio: La estrategia de flujo intermedio está


a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la estrategia de flujo
de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos
y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al
mismo tiempo.

ESTRATEGIAS BASADAS EN FLUJOS:

A continuación describimos 5 estrategias fundamentales para manufacturas y


servicios, basadas en los flujos:

• Estrategia de fabricación para inventario: Las empresas


manufactureras que usan flujos de línea tienden a aplicar una
estrategia de fabricación para inventario, en la cual mantiene inventario
de artículos para entrega inmediata, minimizando así el tiempo
de entrega al cliente. Tal estrategia es factible porque las compañías con
flujo de línea producen altos volúmenes de un número relativamente
reducido de productos estandarizados, para los cuales pueden hacer
pronósticos bastantes precisos. Esta estrategia también es aplicable en
situaciones en las que la empresa elabora un producto único para un cliente
específico, siempre que los volúmenes sean suficientemente altos. La
expresión producción en masa se aplica a menudo a las empresas que
emplean una estrategia de fabricación por inventario. En virtud de que su
entorno es estable y previsible, las firmas de producción en masa suelen
tener una organización burocrática y los trabajadores repiten tareas que
han sido estrictamente definidas. Las prioridades competitivas de
esas compañías son por lo común la calidad consistente y los
costos bajo. Por ejemplo: herramientas para el jardín,
componentes electrónicos, bebidas gaseosas y productos químicos.

• Estrategia de servicios estandarizados: Las empresas de


servicios que tienen flujos de línea tienden a aplicar una estrategia de
servicios estandarizados, mediante la cual proporcionan servicios con poca
variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas típicas
son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo.
Esta estrategia es análoga a la de las empresas manufactureras que fabrican

4
para inventario. Sin embargo los servicios no pueden almacenarse en
espera de que el cliente los requiera. Por ejemplo: el Servicio
Postal de EUA aplica flujos de línea en las instalaciones de correos
de su centro seccional.

• Estrategia de ensamble por pedido: En manufacturas, la estrategia


de ensamble por pedido es un enfoque para elaborar productos que
incluyen muchas operaciones, a partir de relativamente pocos ensambles y
componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. La
estrategia de flujo intermedio es apropiada para esta situación
porque los componentes y ensambles de alto volumen pueden
producirse con una estrategia de flujo de línea, en tanto que los
componentes y ensambles de bajo volumen pueden producirse
con una estrategia de flujo flexible. La estrategia de ensamble por
pedido satisface, por lo general, dos prioridades competitivas: la
personalización y la entrega rápida. Por ejemplo: un fabricante
de muebles tapizados de alta calidad puede producir centenares de
unidades de un estilo particular de sofá, sin que llegue a haber dos
sofás iguales, para satisfacer las preferencias de sus cliente en
materia de telas y maderas; venta de pinturas (en la tienda es
posible producir cualquier color mezclando pigmentos estándar) y
de viviendas fabricadas, pues el ciente escoge entre varias opciones
de colores y acabados. En servicios, la estrategia de ensamble por
pedido implica combinar diversos servicios estandarizados, a fin
de satisfacer las necesidades de un cliente específico. Se
requieren flujos flexibles en la interfase cliente-proveedor de
servicio, de manera que sea posible combinar el paquete correcto
para el cliente. Por ejemplo: los proveedores de servicio
teléfonico de larga distancia ofrecen paquetes de servicios según
pedido para no perder clientela en una industria altamente
competitiva (acceso a internet, servicio de teléfono celular, tarjetas
de crédito, servicio de transmisión vía satélite, números personales
800 y televisión por cable). Extremo de la Estrategia de ensamble
por pedido: Un extremo de la Estrategia de ensamble por pedido es la
personalización masiva (mass customization), mediante la cual los
procesos flexibles de una empresa generan productos o servicios
según pedido en altos volúmenes, a costos razonablemente bajos.
Las compañías que aplican la personalización masiva tratan de proveer la
variedad propia de una estrategia de ensamble por pedido, pero con
frecuencia enfocan mercados de volumen relativamente alto.
Una clave para tener éxito en la personalización masiva consiste
en aplazar, hasta último momento posible, la tarea de diferenciar
el producto o servicio para un cliente específico. Hacerlos así
permite a la empresa aplicar en el mayor grado

5
la estrategia de flujo de línea, que es más eficiente, con los
módulos estándar del producto o servicio, antes de verse en la
necesidad de aplicar los flujos flexibles que la personalización
específica requiere.

• Estrategia de fabricación por pedido: Los fabricantes que


manejan flujos flexibles tienden a aplicar una estrategia de
fabricación por pedido, bajo la cual elaboran sus productos en bajos
volúmenes, de acuerdo con las especificaciones de los clientes. Esta
estrategia permite un alto grado de personalización, lo cual es
una importante prioridad competitiva para este tipo de
empresas. Por ejemplo: equipo médico especializado, piezas de
fundición y viviendas caras.

• Estrategia de servicios según pedido: Los proveedores de


servicios que manejan flujos flexible pueden utilizar una
estrategia de servicios según pedido, con la cual proporcionan
servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes, de
acuerdo con las especificaciones del cliente. Las prioridades
competitivas típicas son el diseño de alto rendimiento y la
personalización. Por ejemplo: las peluquerías y los servicios de
belleza, los talleres de reparación de aparatos domésticos pequeños
y los servicios de decoración de interiores. A veces, los proveedores de
servicios aplican la estrategia de servicios según pedido en situaciones de
alto volumen: tal es el caso de las grandes instalaciones de servicio para
equipo electrónico que requiere mantenimiento periódico o reparaciones.

6
CAPÍTULO 3

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS:

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo
de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse
sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta
definición podemos nombrar 2 referencias muy importantes:

1- Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas


las organizaciones y en todas las funciones de una organización.

2- Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de


la cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro de
una empresa (conocida a veces como la cadena de valor) es un conjunto de
eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de
materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los
cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios
terminados para proveer a los clientes de una compañía. Una decisión clave
va a ser la selección de las partes de la cadena que están destinadas al
suministro interno, y la mejor forma de llevar a cabo estos procesos. Ya sea
que los procesos sean interno o externos, la gerencia debe prestar especial
atención a las interfaces entre procesos.

• ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS: La administración de


procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo
y los métodos que transforman los insumos en productos. La selección de
insumos empieza con la decisión de qué procesos se habrán de realizar
internamente y cuáles se realizarán en el exterior y serán comprados como
materiales y servicios. Las decisiones de procesos también se refieren a la
mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también a qué partes
de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. Las
decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con la
Estrategia de flujo de la organización (Estrategia de flujo flexible,
Estrategia de flujo intermedio o Estrategia de flujo de línea) y con su
capacidad para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa
Estrategia de flujo. La decisión de procesos deben tomarse cuando:

- Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente


modificado.

- Es necesario mejorar la calidad.

- Las prioridades competitivas han cambiado.

7
- Se está modificando la demanda de un producto o servicio.

- El rendimiento actual es inadecuado.

- Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso


o tecnología.

- El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS:

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los


gerentes de operaciones deben considerad 5 decisiones muy comunes sobre
procesos:

• Selección de procesos: La selección de procesos determina si los


recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin
de implementar la Estrategia de flujo. La selección de procesos va a
depender de de los volúmenes y el grado de personalización que se vayan a
suministrar.

• Integración vertical: Es el grado en que el sistema de producción o la


instalación de servicio propios de la empresa manejan la cadena de
suministro. Cuanto más alto sea el grado en que el sistema de producción
de una compañía maneja las materias primas, y otros insumos y productos,
mayor será el grado de integración vertical. La integración vertical
puede darse hacia atrás o hacia adelante. La integración hacia
atrás representa un movimiento que avanza corriente arriba
hacia las fuentes de materias primas y partes (compra de sus
propias plantas para producir las materias primas). La
integración hacia adelante significa que la empresa adquiere más
canales de distribución, es decir, sus propios centros de
distribución (almacenes).

• Flexibilidad de recursos (tiene relación directa con las


prioridades competitivas de la organización): Es la facilidad con la
que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos,
niveles de producción, tareas y funciones.

• Participación del cliente (personalización): Refleja la forma en la


que los clientes toman parte en los procesos de producción, y la amplitud de
dicha participación. La participación del cliente puede abarcar 3 puntos a
tener en cuenta: 1) Autoservicio (caso típico de los minorista), 2)
Selección de productos (empresas personalizadas) y 3) Tiempo y
lugar (necesita la presencia si o si del cliente).

8
• Intensidad de capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas
que intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo
relativo del equipo, más grande será la intensidad de capital.

SELECCIÓN DE PROCESOS:

Compone una de las principales decisiones sobre procesos. El gerente dispone de 5


tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre los procesos:

• Proceso de proyecto: Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto


grado de personalización de puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la
liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto
concluye. En el conjunto de la selección de procesos, un proceso de
proyecto se localiza en el extremo correspondiente a la alta personalización
y el bajo volumen. Los proyectos tienden a ser complejos, a durar mucho
tiempo y a ser extensos. Es preciso llevar a cabo muchas tareas
relacionadas entre sí y se requiere una estrecha coordinación. Los recursos
necesarios para un proyecto se reúnen y, una vez que el proyecto está
completo, se liberan para que sean usados en otras cosas. Los procesos
de proyecto se basan en una Estrategia de flujo flexible, con
flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada producto.
Por ejemplo: la construcción de un centro comercial, la formación
de un equipo de proyecto para realizar una tarea, la planificación
de un evento importante, el desarrollo de una campaña política, la
integración de un programa completo de capacitación, la
construcción de un nuevo hospital, los trabajos de consultoría
administrativa o el desarrollo de una nueva tecnología o producto.

• Proceso de producción intermitente: Un proceso de producción


intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos
o servicios en cantidades significativas. La personalización es relativamente
alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Sin
embargo, los volúmenes no son tan bajos como para los procesos de
proyecto, los cuales, por definición, no producen grandes cantidades. La
fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
Normalmente, las organizaciones elaboran productos por pedido y no los
producen con anticipación. Un proceso de producción intermitente
incluye principalmente el uso de una Estrategia de Flujo
Flexible, con los recursos organizados en torno al proceso.
Por ejemplo: la producción de un vaciado de metal para atender
un pedido personalizado, la atención médica en una sala de
emergencia, el manejo de correo para entrega inmediata o la
fabricación de gabinetes personalizados.

9
• Proceso por lotes: Un proceso por lotes se distingue de un
proceso de producción intermitente por sus características de
volumen, variedad y cantidad. A) La diferencia principal es que los
volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros
similares, se suministran repetitivamente. B) Otra diferencia es que se
provee una gama más estrecha de productos y servicios. La variedad se
logra más mediante una Estrategia de ensamble por pedido, que mediante
la Estrategia de fabricar por pedido, propio del proceso de producción
intermitente. Algunos de los componentes que formarán parte del producto
o servicio final suelen producirse por adelantado. C) Una tercera
diferencia es que los lotes de producción o los grupos de clientes se manejan
en cantidades (o lotes) más grandes que en el caso de los procesos de
producción intermitente. Por ejemplo: la programación de un viaje
en avión para un grupo de personas, la elaboración de
componentes para alimentar una línea de ensamble, el
procesamiento de préstamos hipotecarios y la fabricación de
equipo de capital.

• Proceso en línea: El proceso en línea se localiza entre los procesos por


lotes y los procesos continuos; sus volúmenes son altos, y los productos o
servicios correspondientes están estandarizados, lo cual permite organizar
los recursos en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en
forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con un secuencia
fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra operación. Cada
operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad
en los productos o servicios suministrados. Los pedidos de producción
no están directamente vinculados con los pedidos de los clientes,
a diferencia de lo que sucede con los procesos de proyecto y de
producción intermitente. Los fabricantes que emplean procesos en
línea aplican a menudo una Estrategia de fabricación para inventario y
almacenan productos estándar a fin de estar preparados para el momento
en que un cliente haga un pedido. Esta forma de usar un proceso en línea se
conoce a veces como “producción en masa”, y es a lo que se refiere
comúnmente la prensa popular cuando menciona un proceso de
manufactura. Por ejemplo: automóviles, aparatos domésticos y
juguetes.

• Proceso continuo: Un proceso continuo representa el extremo


final de la producción estandarizada, de alto volumen y con
flujos de línea rígidos. Su nombre proviene de la forma como los
materiales se desplazan en el curso del proceso. Generalmente, un material
primario, como un líquido, un gas o un material pulverizado, se mueve sin
cesar a los largo de la instalación. Los sistemas de producción tienen más

10
parecido con una serie de entidades separadas, que con un conjunto de
operaciones conectadas entre sí. Con frecuencia, el proceso es
intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 horas del
día, a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los
costosos paros y nuevas puestas en marcha. Los procesos
continuos se utilizan casi exclusivamente para propósitos de
manufactura y encajan a la perfección dentro de una Estrategia
de flujo de línea. Las organizaciones o empresa que están dotadas con
este tipo de instalaciones se conocen también, genéricamente, como la
industria de procesos. Por ejemplo: las refinerías de petróleo, las
fábricas de productos químicos y las plantas productoras de
cervezas, acero y alimentos.

RELACIÓN ENTRE 2 DECISIONES (RELACION IMPLÍCITA


CON EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN):

• Volumen alto: El volumen alto se presenta cuando la demanda de un


producto o servicio es intensa, cuando cada unidad elaborada o atendida
requiere un contenido de trabajo significativo y cuando las partes o las
tareas son de tipo estándar y, por lo tanto, se utilizan con frecuencia.

Volumen alto – significados:

• Un proceso en línea o continuo.

• Más integración vertical: Los volúmenes altos generan más


oportunidades para la integración vertical.

• Menos flexibilidad de recursos: Cuando los volúmenes son altos, no


hay necesidad de flexibilidad para utilizar eficazmente los recursos, y la
especialización puede conducir a procesos más eficientes.

• Menos participación del cliente: A nivel de volúmenes altos, las


empresas no son capaces de satisfacer las imprevisibles demandas
características de los pedidos personalizados salvo los casos excepcionales
de las centrales telefónicas y los cajeros automáticos de los bancos.

• Más intensidad de capital: Los volúmenes altos justifican los elevados


costos fijos de una operación eficiente.

11
Volumen bajo – significados:

• Procesos de proyecto o de producción intermitente.

• Menos integración vertical: Los volúmenes bajos eliminan la mayor


parte de las oportunidades de efectuar una integración vertical hacia atrás
o hacia adelante.

• Más flexibilidad de recursos: Cuando los volúmenes son bajos, como


en el proceso de elaboración de pasteles según pedido, los trabajadores
están capacitados para atender todo tipo de solicitudes del cliente.

• Mayor participación del cliente: A volúmenes bajos se pueden


satisfacer los pedidos especiales de los clientes.

• Menor intensidad de capital: La línea de productos de pasteles según


pedio es muy intensiva en términos de mano de obra y requiere poca
inversión para proveer a los trabajadores del equipo necesario.

12
CAPÍTULO 4

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA

TECNOLOGÍA:

Es el conocimiento práctico, los objetivos físicos y los procedimientos


que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento
práctico es el hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué utilizar el equipo y
los procedimientos. La destreza y la experiencia están incorporadas a este
conocimiento y con frecuencia son escritas en manuales o guías de rutinas.
Los objetivos físicos son el equipo y las herramientas. Los procedimientos
son las reglas y técnicas para operar el equipo y realizar el trabajo.

RED DE SOPORTE:

Una red de soporte abarca las relaciones físicas, informativas y organizacionales


que definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma
prevista. Por ejemplo: La red de soporte para la tecnología de los viajes
en avión incluye la infraestructura de aeropuertos, las instalaciones para
manejo de equipaje, las agencias de viaje, las operaciones de control del
tráfico aéreo y los sistemas de comunicaciones que conectan todo eso
entre sí.

3 ÁREAS PRINCIPALES DE LA TECNOLOGÍA:

• Tecnología de producto: Dentro de una organización la tecnología de


producto traduce ideas en nuevos productos y servicios para los clientes de
la empresa. El desarrollo de la tecnología del producto está a
cargo de ingenieros e investigadores principalmente. Ellos planean
nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las cosas, los fusionan con
las capacidades convencionales para ampliar ésta, y los traducen en
productos y servicios específicos con características apreciadas por los
clientes.

• Tecnología de proceso: Los medios mediante los cuales una


organización realiza sus operaciones dependen de la aplicación de
tecnología de proceso. Entre el gran número de tecnología de proceso que
aplica una organización, algunas son exclusivas de un área funcional, pero
otras se utilizan de modo más universal. Por ejemplo: Una cuantas
tecnologías de proceso que se pueden emplear se da para el caso
de la cadena de suministro de una empresa; en el sector de
servicios las máquinas vendedoras para distribuir productos,
etcétera.

13
• Tecnología de la información: Los gerentes usan la tecnología de la
información para adquirir, procesar y transmitir información que les ayude
a tomar decisiones más eficaces. La tecnología de la información invade
todas las áreas funcionales del centro de trabajo. En ningún lugar es más
revolucionaria esta situación que en las oficinas, ya se trate de oficinas
principales, oficinas subsidiarias, oficinas internas (sin atención al público),
oficinas de atención al público, oficinas de ventas u oficinas de áreas
funcionales. Por ejemplo: Entre las tecnologías de oficina figuran
diversos tipos de sistemas de telecomunicaciones, procesamiento de
palabras, hojas de cálculo por computadora, gráficas por
computadora, correo electrónico, bases de datos en línea, Internet
e intranet.

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA:

La administración de tecnología enlaza a I&D (Investigación y Desarrollo),


ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e implementar
nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas
y de operaciones.

COMPONENTES DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN:

La tecnología de la información está constituida por 4 sub-tecnologías:

• Hardware: Una computadora y los dispositivos conectados a ella, los


cuales pueden incluir (entre otras cosas) monitores a base de
semiconductores de Intel o de panel plano de PivelVisión, recibe el nombre
de hardware.

• Software: Los programas de computación escritos para hacer


que funcione un hardware y para realizar diferentes tareas de
aplicaciones se conocen como software. El software de aplicación son
los programas con los cuales trabajan los usuarios de computadoras. El
software permite que la información se registre, se manipule y se
presente como datos de salida que son invaluables para trabajar
y administrar operaciones. También hay software disponible para
utilizarse con casi todos los instrumentos para la toma de decisiones,
incluidos diagramas de flujo, técnicas para el control estadístico de
procesos, curvas de aprendizaje, simulación, modelos de fila de espera,
técnicas de localización y distribución general, modelos de pronósticos,
programación lineal, sistemas de control de producción e inventario, y
técnicas para la programación de actividades.

14
• Bases de datos: Una base de datos es una colección de datos o
informes relacionados entre sí, almacenados en un dispositivo
para almacenamiento de datos, como el disco duro de una
computadora, un disco flexible o una cinta magnética. Una base
de datos puede contener los registros de inventario de una compañía,
normas de tiempo para diferentes tipos de procesos, datos de costos o
información sobre demanda de clientes.

• Telecomunicaciones: Cuando mencionamos las telecomunicaciones nos


referimos a las fibras ópticas, el teléfono, el módem, la máquina de fax y sus
componentes conexos han hecho posible la existencia de redes electrónicas.
Por medio de esas redes, y con el uso de software compatible, los usuarios
de computadoras ubicados en un lugar pueden comunicarse directamente
con los usuarios de computadoras instalados en otra localidad, lo cual suele
redituar cuantiosos dividendos. Impacto de internet: El acceso mundial
a Internet otorga a las organizaciones información sin precedentes sobre
mercados y procesos. Quienes aprovechen mejor y en forma más
rápida esta información ganarán una ventaja competitiva.
Internet también está transformando las operaciones y los
procesos de los minoristas. Ofrece a consumidores individuales (y no
sólo a empresas) una nueva alternativa de compra. Con este nuevo “canal
de distribución”, los consumidores se ahorran el trabajo de comprar en
tiendas de departamentos atestadas, con sus filas de espera frente a las cajas
registradoras y su escasez de espacio para estacionamiento.

ENCRIPCIÓN:

La encripción es un proceso que consiste en codificar primero la información del


cliente y transmitirla después por Internet en forma “revuelta”. Aunque ninguna
transacción con tarjeta de crédito es totalmente segura, el riesgo de fraude en
Internet no es mayor que el que implica el hecho de revelar el número de una
tarjeta de crédito por teléfono o entregar dicha tarjeta a un dependiente.

ETAPAS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

La innovación y los proyectos de I&D pasan por 3 etapas (las primeras 2 etapas
son fases de investigación y la 3° etapa es la fase del desarrollo):

• Investigación básica (1° etapa): El trabajo tendiente a explotar


el potencial de ciertas posibilidades tecnológicas estrechamente
definidas, como la teoría electromagnética y la mecánica cuántica, con el
fin de generar nuevos conocimientos y avances tecnológicos precursores, se
conoce como investigación básica. En general, se trata de investigación sin
dirección fija, que no están enfocadas en ningún producto o proceso en
particular. El éxito puede surgir de una mente inventiva o de una chispa de
un genio. Por ejemplo: en la NASA, Xerox, Texas Instruments.

15
• Investigación aplicada (2° etapa): El trabajo de investigación
encaminado a resolver problemas prácticos se conoce como
investigación aplicada. Suelen realizarla generalmente las grandes
empresas, está más enfocada que la investigación básica y es más probable
que sus resultados conduzcan a mejoras reales en productos, procesos y
servicios. Por ejemplo: Un grupo de científicos e ingenieros podría
integrarse para construir una pequeña planta piloto destinada a
ensayar y refinar ideas generadas por tareas de investigación
básica.

• Desarrollo (3° etapa): Las actividades que convierten un


conjunto específico de tecnologías en diseños y procesos
detallados se conocen como desarrollo. El desarrollo no es un
dominio exclusivo de las grandes empresas: las compañías pequeñas
también pueden participar. El desarrollo de tecnología de producto
pasa por varias fases:

- Desarrollo del concepto: Es cuando surge la idea del producto.

- Factibilidad técnica: Es la realización de ensayos con el fin de


determinar si el concepto es operante –correcto- . Todas las opciones son
sometidas a pruebas, lo cual implica a menudo un considerable esfuerzo de
ingeniería.

- Diseño detallado del producto o servicio: En esta fase suelen


construirse, probarse y analizarse diversos prototipos del producto. El
diseño detallado incluye no sólo ingeniería, sino también operaciones y
marketing, en la evaluación de la factibilidad del diseño en términos de
fabricación y comercialización. Los detalles de las características del
producto se estudian con profundidad, para lo cual se usan a menudo listas
de especificaciones, fórmulas de procesos y dibujos. Marketing realiza
ensayos de prueba en mercados limitados o con paneles de clientes, para
ayudar a calibrar las reacciones del mercado a características específicas
del producto o su embalaje. Los resultados de esas prueban dan lugar a
cambios en el producto o en la presentación del mismo, desde antes de su
producción y fabricación.

- Diseño del proceso: Durante la fase final del desarrollo, la del diseño del
proceso, se toman las decisiones definitivas acerca de insumos, operaciones,
flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el
producto.

La etapa de desarrollo reviste importancia particular para la


rentabilidad futura de una empresa.

16
LA TECNOLOGÍA COMO VENTAJA COMPETITIVA:

Una nueva tecnología debería generar una ventaja competitiva de algún tipo. La
ventaja competitiva se genera al incrementar el valor de un producto
para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado.
Existe un vasto potencial para incrementar el valor y reducir los costos a partir de
una nueva tecnología. La estrategia más obvia para reducción de costos consiste
en reducir los costos directos de mano de obra y materiales.

JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA:

Los gerentes de operaciones deben mirar más allá de los costos directos
de una nueva tecnología, y considerar también su impacto sobre el servicio al
cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad de los recursos.
Esas son con frecuencia las consideraciones más importantes. Resulta difícil
cuantificar objetivos tan intangibles como la posibilidad de introducirse con
rapidez en un nuevo mercado. Sin embargo una compañía que no introduce
cambios tecnológicos a la par que sus competidores suele perder en
muy poco tiempo su ventaja competitiva. Es necesario que la
justificación comience con análisis financieros, en los cuales se
reconozcan todos los factores cuantificables que sea posible traducir en
valores en efectivo.

EL ASPECTO HUMANO:

Los empleos que desempeña la gente están determinados en gran parte


por la tecnología. Cuando ésta cambia, lo mismo ocurre con los empleos. La
nueva tecnología afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos,
mejora otros y degrada a otros más. Aun cuando el cambio tecnológico sea
pequeño, las cuestiones relacionadas con las personas pueden llegar a ser grandes.
El gerente de operaciones debe prever esos cambios y prepararse para
ellos.

17
CAPÍTULO 5

ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL:

La reestructuración organizacional implica un cambio cultural radical –de raíz- .


Dicha reestructuración debe realizarse con el objetivo de mejorar la
capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de
sus clientes.

EQUIPOS DE TRABAJO:

Es una táctica clave para mejorar la competitividad. Una forma de lograr que
el empleado se involucre consiste en la formación de equipos, es decir,
pequeños grupos de personas que tienen un propósito común, establecen sus
propias metas y enfoques de desempeño, y se hacen responsables del éxito.
Los equipos se distinguen del más típico “grupo de trabajo” porque:

• Los miembros tienen un compromiso común con un propósito


más elevado en el que todos creen y que trasciende las
prioridades individuales;

• Los papeles de liderazgo se comparten, en lugar de que los


detente un solo líder fuerte;

• El desempeño se juzga no sólo por las aportaciones individuales,


sino también por los “productos de trabajo” colectivo que
reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros;

• En las reuniones se aprecia una discusión sin límites impuestos,


en lugar de una agenda definida por la gerencia;

• Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar


de delegarlo a subordinados.

La gerencia desempeña un papel importante que determina si


los equipos tendrán éxito.

18
PAUTAS APLICABLES POR LA GERENCIA PARA EQUIPOS
DE TRABAJO:

• Facultar al empleado (empowerment): Los 3 enfoques de trabajo de


equipo más utilizados son: equipos para la resolución de problemas,
equipos con propósito especial y equipos autodirigidos. Estos 3 enfoques
aplican, hasta cierto punto, la política de facultar al empleado
(empowerment), que desplaza más hacia abajo del organigrama la
responsabilidad por las decisiones, es decir, hasta el nivel del
empleado que realiza directamente el trabajo.

• Círculos de calidad o equipos para la resolución de problemas:


Fueron introducidos por primera vez en la década de 1.920 y recién se
hicieron más populares a fines de año 1970, a raíz de que los japoneses lo
usaron con éxito. Los equipos para la resolución de problemas o
círculos de calidad son pequeños grupos de supervisores y
empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver
problemas de producción calidad. La filosofía que sustente este
enfoque es que la gente directamente responsable de hacer el
producto o proveer el servicio es la más indicada para estudiar la
forma de resolver un problema. Los equipos típicos incluyen entre 5 y
12 voluntarios, procedentes de distintas áreas del departamento o de un
grupo de empleados asignados a una tarea específica, como el ensamble de
un automóvil o la tramitación de una solicitud de crédito. Los equipos se
reúnen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y
productividad, y para hacer sugerencias a la dirección. Aun cuando los
equipos para la resolución de problemas suelen reducir costos y
mejorar la calidad, no logran sobrevivir si la gerencia no pone en
práctica muchas de las sugerencias que ellos hacen.

• Equipos con propósito especial: Son una derivación de los equipos


para la resolución de problemas. Los equipos con propósito especial
se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la
gerencia, para los trabajadores o para ambos. Por ejemplo: la
gerencia puede formar un equipo con el propósito especial de
diseñar e implementar nuevas políticas de trabajo o nuevas
tecnologías, o bien, para resolver problemas de servicio al cliente.
Por lo general, los equipos con propósito especial están formados
por representantes de varios departamentos o funciones.

• Equipos autodirigidos: El enfoque basado en los equipos


autodirigidos lleva la participación del trabajador a su nivel más
alto: un pequeño grupo de empleados trabajan juntos para
producir una parte considerable, o a veces la totalidad,
de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que

19
conforman la operación, ocupan los puestos de rotación y asumen funciones
administrativas, como la elaboración de los programas de trabajo y
vacaciones, los pedidos de suministros y la contratación. En algunos casos,
los miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto grado de
libertad para definirlo. Los equipos autodirigidos modifican la
forma en que el trabajo se organiza, porque los empleados tienen
control sobre sus puestos.

ORGANIZACIONES HORIZONTALES:

Hay 2 tipos generales de estructura organizacional:

• Organización vertical: Una organización vertical tiene


departamentos como marketing, operaciones, finanzas, recursos
humanos e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los
jefes y su autorización para actuar; son leales a sus propias disciplinas
y existe poca comunicación a través de las fronteras funcionales.

• Organización horizontal: En la organización horizontal la


jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se
suprimen y la organización es gobernada por equipos
multidisciplinarios. La idea es administrar a través de las áreas
funcionales, en oposición a administrar hacia abajo una estructura
jerárquica. La organización podría tener sólo tres o cuatro niveles de
administración entre el funcionario ejecutivo principal y los miembros de
un equipo determinado. El centro focal de esas organizaciones es el cliente,
no los intereses de las áreas funcionales.

ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN


HORIZONTAL:

La organización horizontal tiene 7 elementos claves:

• La organización se construye en torno al proceso: Con frecuencia


entre 3 y 5 procesos son vitales para el éxito de la organización.

• La jerarquía de la organización es plana: Los equipos analizan los


procesos con miras a reducir al mínimo el número de actividades de cada
uno, suprimiendo el trabajo que no agrega valor al producto o servicio.

• Los equipos administran la organización: Los equipos son los


principales bloques de construcción en una corporación horizontal. Cada
equipo está organizado en torno a un proceso fundamental, tiene su propio
propósito y es responsable de alcanzar las metas del desempeño que sea
posible medir.

20
• Desempeño orientado al cliente: La satisfacción del cliente es la
medida clave de desempeño en una corporación horizontal. Este elemento
también forma parte de los programas de administración de la calidad
total.

• La gerencia premia el desempeño del equipo: Los sistemas de


evaluación y paga están diseñados para recompensar los esfuerzos del
equipo, y no los del individuo. Los empleados adquieren las múltiples
habilidades necesarias para que su equipo sea premiado por sus esfuezos.

• Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes:


Los miembros del equipo están en contacto con sus proveedores y clientes.
Cuando es oportuno, los representantes de proveedores o clientes tienen un
papel activo en los equipos.

• Se imparten programas de capacitación para todos los


empleados: Se ofrecen a los empleados programas de capacitación para
mejorar sus habilidades generales en resolución de problemas, liderazgo y
comunicaciones, así como sus destrezas administrativas. Se proporciona la
información en forma cruda, para que los empleados la analicen y saquen
sus propias conclusiones.

PLANES DE INCENTIVOS:

Los planes de incentivos y reconocimiento que premian a los


trabajadores, ya sea individualmente o como miembros de un
equipo o grupo, fomentan el mejoramiento de la productividad. Este
interés por los planes de incentivos refleja el interés de la gerencia por
recompensar debidamente la excelencia en el lugar de trabajo, sobre todo con
el auge en la formación de equipos de trabajo.

Comúnmente se usan 7 planes de incentivos; 3 de ellos están basados en el


individuo, 2 se basan en el equipo y otros 2 en el grupo:

• Planes basados en el individuo:

- Cuota por pieza: La cuota por pieza es un plan de compensación


tradicional basado en la producción: el número de unidades creadas o de
servicios suministrados en un día o una semana. Los niveles de producción
se basan en lo que la gerencia, y a veces los empleados o el sindicato,
consideren un día de trabajo equitativo.

- Planes de pago según habilidades: Se recompensa a los empleados


por las destrezas que adquieren para ser miembros más valiosos de su
equipo. Este plan de incentivos apoya los esfuerzos del equipo, porque
aumenta la diversidad de destrezas de sus miembros y les brinda más
flexibilidad para sus asignaciones.

21
- Plan de puntos de bonificación: Los empleados acumulan puntos por
tomar parte en actividades de participación. Se otorgan recompensas a
quienes ganan cierto número de puntos.

• Planes basados en el equipo:

- Incentivos financieros: Los miembros reciben un aumento en la paga


cuando alcanzan cierta cuota de producción, vinculada con una norma de
calidad. Los pagos de bonificaciones deben realizarse por exceder esas
metas de producción / calidad. Al premiar al equipo, y no a los individuos,
se promueve el trabajo colectivo y la innovación.

- Reconocimiento público: El reconocimiento público puede consistir en


exhibición de las realizaciones del equipo en la oficina o en la planta,
artículos publicados en el boletín de la compañía o en banquetes ofrecidos
por la empresa. Muchas veces, los planes de reconocimiento público no
implican una remuneración adicional para los empleados.

• Planes basados en el grupo:

- Participación en las ganancias: En la participación en las ganancias,


se recompensa a los empleados cuando la compañía en conjunto alcanza
ciertos niveles de rentabilidad. Aunque los planes de participación en las
ganancias varían ampliamente, un plan típico requeriría que, después de
alcanzar cierto rendimiento mínimo sobre la inversión (o nivel de
ganancias) para el año, la mitad de las ganancias excedentes del mínimo se
depositara como ganancias retenidas para la compañía y la otra mitad, en
un fondo de bonificación para los empleados. Los bonos individuales se
basan en el número de horas trabajadas o en la paga básica del empleado.
Estas bonificaciones suelen ser considerables en los años prósperos y
desaparecer en los años malos.

- Participación en el incremento de productividad: La participación


en el incremento de productividad recompensa el desempeño colectivo de
un grupo, pero enfoca la atención en los costos de la producción,
bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las
ganancias. Los empleados comparten con la compañía los beneficios del
mejoramiento de la calidad y la productividad.

22
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN:

A medida que los empleados se involucran más en el trabajo de equipo, aumenta


su necesidad de poseer habilidades sociales y de comunicación, administrativas y
técnicas. Las empresas imparten diversos programas de capacitación, incluidos los
siguientes:

• Capacitación general: Estos programas abordan diversos temas, como:


liderazgo, comunicación, administración de proyectos, resolución de
problemas, etcétera. Algunas empresas alientan a sus empleados a estudiar
cursos ajenos a las áreas funcionales, tal vez asistiendo a una universidad o
escuela superior de la comunidad local.

• Capacitación administrativa: Se ofrecen cursos de prácticas de


empleo, evaluaciones de desempeño y habilidades administrativas a los
empleados que han sido designados líderes de equipo.

• Capacitación técnica: Esos cursos enfocan los aspectos específicos del


empleo de una persona o de otro empleo conexo, con el propósito de
incrementar las habilidades del empleado.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO:

El diseño del puesto de trabajo específica el contenido de éste, las habilidades y


capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de
especialización apropiada para el mismo. El diseño del puesto de trabajo
es un aspecto importante de la estrategia de operaciones de la
empresa porque define el grado de flexibilidad necesario en la fueza
de trabajo.

ESPECIALIZACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:

Un puesto de trabajo que requiere un alto grado de especialización abarca una


estrecha gama de tareas, un alto grado de repetición y, tal vez, gran eficiencia y
alta calidad.

El grado de especialización debe estar directamente


relacionado con las prioridades competitivas de la empresa.
Un ato grado de especialización tiende a favorecer las
prioridades competitivas de una compañía con flujos lineales:
costos bajos, calidad consistente y escasa variedad de
productos. En cambio, un grado bajo de especialización tiende
a favorecer las prioridades competitivas de una empresa con
flujos flexibles: personalización, diseño de alto rendimiento y
flexibilidad de volumen.

23
OPCIONES ALTERNATIVAS EN LUGAR DE LA
ESPECIALIZACIÓN:

• Ampliación del puesto de trabajo: La expansión horizontal de


un empleo, es decir, aumentar la gama de tareas dentro de un
mismo nivel, se conoce como ampliación de puesto de trabajo. El
empleado completa una porción mayor del trabajo total requerido por el
producto o servicio. Para lograr esto se requiere que los trabajadores
dominen varias habilidades y a menudo esto va acompañado de de
programas de capacitación y aumentos de salarios. Además de disminuir el
tedio, la ampliación de puestos de trabajo tiene potencia para acrecentar la
satisfacción del empleado, porque éste adquiere un sentimiento más intenso
de responsabilidad, orgullo y realización.

• Rotación de puestos de trabajo: Es un sistema mediante el cual


los trabajadores intercambian en forma periódica sus puestos de
trabajo, propiciándose así una mayor diversidad en la asignación
de tareas. Este método es más eficaz cuando los puestos
requieren el mismo nivel de habilidad. Debido a que con este
procedimiento los trabajadores muchos aspectos de los diversos puestos, la
rotación incrementa las habilidades de toda la fuerza de trabajo y brinda a
la gerencia la flexibilidad necesaria para sustituir a los empleados ausentes
o para transferir empleados a diferentes estaciones de trabajo cuando sea
necesario.

• Enriquecimiento del puesto de trabajo: Este es el método más


completo para el diseño de puestos. Este método implica una
expansión vertical de las obligaciones del puesto. Esto quiere
decir que los trabajadores tienen mayor grado de control y
responsabilidad sobre un proceso completo, no sólo sobre una
habilidad u operación específica. Este enfoque favorece el desarrollo
de los equipos autodirigidos y la política de facultar al empleado
(empowerment), en los cuales los trabajadores toman decisiones básicas
acerca de sus puestos. El enriquecimiento del puesto de trabajo suele
acrecentar la satisfacción en el trabajo porque infunde en los empleados
varias sensaciones (logro por dominar muchas tareas, reconocimiento de las
personas que usan el trabajo producido, retroalimentación directa y
responsabilidad en cuanto a la calidad del producto).

24
CAPÍTULO 8

CAPACIDAD

(CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA)

CAPACIDAD:

La capacidad es la tasa de producción máxima de una instalación (estación de


trabajo o una organización entera). El gerente de operaciones debe suministrar la
capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra manera, la
organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.

Los planes referentes a la capacidad se elaboran en 2 niveles:

• Planes de capacidad a corto plazo: Están enfocados en el tamaño de


la fuerza de trabajo, presupuestos para horas extras, inventarios y
decisiones de otro tipo.

• Planes de capacidad a largo plazo: Están referido a inversiones en


equipo e instalaciones nuevos (estos se extienden por lo menos 2 años hacia
el futuro).

La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una


organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad
insuficiente.

Antes de escoger una estrategia de capacidad los directivos deberían


analizar pregunta, como:

• ¿Cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda incierta


y variable?

• ¿Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se


manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta última
se perfile con mayor certeza?

MEDICIONES DE LA CAPACIDAD:

En general, la capacidad se expresa en cualquiera de estas 2 formas:

• Mediciones basadas en la salida del producto: Son la opción usual


para procesos de flujo de línea (Estrategia de flujo de línea => un solo
producto, es un proceso repetitivo).

25
• Mediciones basadas en los insumos: Son la opción usual para
procesos de flujo flexible (Estrategia de flujo flexible => producto a pedido,
alta personalización y mucha variedad excesiva en la mezcla de productos)

CLASIFICACIÓN DE CAPACIDADES:

• Utilización: La utilización, es decir el grado en que el equipo, el espacio o


la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje:

Utilización = Tasa de producción promedio x 100%

Capacidad máxima

• Capacidad pico y capacidad nominal: La capacidad pico es la


máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo
condiciones ideales. En cambio, la capacidad nominal se utiliza cuando se
quiere medir la capacidad únicamente en relación con el equipo.

• Capacidad efectiva (estándar): Es la máxima salida que un proceso o


una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones
normales.

• Cuello de botella: La mayoría de las instalaciones tiene múltiples


operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idénticas. Se
llama cuello de botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja
entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de
productos del sistema. En efecto, la instalación sólo puede producir a una
velocidad igual a la más lenta de sus operaciones.

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD:

• “Colchón” de capacidad: El “colchón” de la capacidad es la cantidad de


capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de su
capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la
utilización promedio (en términos de capacidad efectiva) es inferior al
100%. El tamaño del colchón varía en cada industria. Los colchones
grandes son apropiados cuando la demanda varía –cuando la demanda
futura es incierta.

“Colchón de capacidad = 100% - porcentaje de utilización ( % )

• Momento oportuno y magnitud de la expansión: La segunda


cuestión de la estrategia en materia de capacidad implica dos medidas
extremas: a) la estrategia expansionista: implica saltos grandes e
infrecuentes de la capacidad, y b) la estrategia de esperar y ver: implica
saltos más pequeños y frecuentes.

26