1.

- GERENCIA Y COMUNICACIÓN

Carlos Mora Vanegas

Muchos problemas que se afronta en los grupos de trabajo de las empresas, esta
relacionado con la comunicación, aspecto que no se le presta la atención debida y ello
conlleva a que se manifieste muchas veces el descontento, improductividad, un clima
organizacional negativo. De aquí, que la gerencia debe estar muy atenta como se
emplea la comunicación, y desde luego, como la está utilizando a fin de que
sabiéndosela usar adecuadamente, se obtenga un clima armónico, con resultados
positivos.
Sobre el rol de la comunicación en pro de motivar, dar a conocer las ideas, las
acciones a seguir, la gerencia debe saberla manejar adecuadamente.
Al respecto, nos recuerda Abel Sánchez Rodríguez, que se considere los siguientes
componentes de ella:

Emisor: Persona que emite el mensaje

Receptor: Persona que recibe el mensaje

Canal de Transmisión: Vía por la que se transmite el mensaje

Mensaje codificado: Texto que se quiere hacer llegar al receptor.

Retroalimentación: Confirmación de que el mensaje fue recibido correctamente.

Ruidos, Distorsiones e interferencias: Interrupciones al proceso de comunicación.

Internos: Factores Psicológicos, estados de ánimo, etc.

Externos: Dificultades en el canal de transmisión, problemas técnicos, de idioma, de

cultura.

Rodríguez nos indica, que en el proceso de comunicación el emisor decide el

mensaje a emitir, el canal y la codificación que se va a usar. Sin embargo el emisor es
quien debe ocuparse de que la retroalimentación, que es un mensaje en sí, llegue lo
más clara posible ya que esta es la vía necesaria para conocer si el mensaje se recibió
con claridad, de lo contrario la retroalimentación llegará en el momento en que el
receptor incumpla o no realice la tarea indicada en el cuerpo del mensaje de la forma
esperada por el emisor por el solo hecho de una mala comunicación o interpretación
del mensaje.
La mayoría de los componentes del proceso de comunicación tienen la capacidad
de crear distorsiones, y por tanto, inciden sobre la meta de comunicarse perfectamente.
Las distorsiones de-penden fundamentalmente del estado psicológico del emisor y el
receptor, del canal usado y del tipo de codificación.
Por ejemplo si el canal y la codificación usados son el lenguaje oral mediante la
comunicación cara a cara entonces el éxito del mensaje depende en gran medida de la
forma en que se maneje la expresión facial del emisor, el tono de su voz, etc. y a su
vez estas dependen en gran medida del estado psicológico del emisor.

Si usted quiere hacer llegar a un grupo de individuos la necesidad de acometer

una tarea de inmediato ya que el destino de la Empresa depende de la realización de
esta tarea y se lo transmite al receptor en un tono de voz y con una expresión facial o
corporal que no muestren la urgencia y la gravedad del asunto entonces el receptor
podrá deducir que la palabra inmediato significa un tiempo mas prolongado del que
usted trato de transmitir.

Francisco Marín no indica sobre este tópico, que las formas participativas de
gestión y la transparencia en la comunicación hacen creer y desarrollarse a las
organizaciones y a sus integrantes en un clima laboral favorable, dentro del marco
global de relaciones que tiene por meta principal alcanzar los objetivos de la
organización (empresa, institución o corporación) con efectividad.

El concepto de efectividad de los logros debe contemplarse desde el punto de vista

de los planes o proyectos de la organización y del alcance y calidad de los resultados
(productos, bienes o servicios de los usuarios o destinatarios de esas acciones). Sin
embargo, el rol de la gerencia no está necesariamente restringido a lo técnico y lo
económico. La organización puede ser vista de forma semejante a un sistema de
gobierno que, entre sus actividades de gestión, tiene labores tan importantes como son
reconocer, representar y articular las diferentes fuerzas que en él participan. La función
gerencial de una organización, entendida como un espacio de convivencia donde se
toman decisiones de estrategia, se asignan recursos, se afrontan crisis y se gestionan
recursos humanos, debe contemplar como prioritarios los acuerdos o consensos para
respetar los derechos de sus integrantes y cumplir la responsabilidad social de la
entidad en su contexto. En este marco de relación deben tenerse en cuenta los
aspectos subjetivos de los procesos sociales, entre los que destacan la motivación y
satisfacción de sus integrantes. Un sistema estructural viable debe establecer planes,
prestar servicios o desarrollar productos y satisfacer las demandas de sus grupos
componentes. En este último aspecto, la gerencia debe comprender que la práctica de
una buena comunicación saca a la organización del plano de las intenciones y la pone
en la dimensión de las realizaciones. Para ello, debe dotarse de la capacidad de
articular y conducir el trabajo en equipo y de coordinar los esfuerzos para desarrollar un
proyecto compartido.

Concretamente nos manifiesta Rodríguez, la Gerencia tiene que tener muy claro
que en la misma organización coexisten, se interaccionan áreas y procesos que,
generalmente, son diferentes, aunque pueden estar orientados a la consecución de un
mismo producto u objetivo final. En la misma organización, por consiguiente, conviven
mundos diferentes: un mundo que piensa en base a resultados económicos,
productividad y eficiencia de procesos; otro, de relaciones sociales y personales, donde
aparecen afinidades y diferencias; y un tercero de mensajes y comunicaciones para
que todo se desarrolle de manera ordenada y satisfactoria.

No se debe descuidar jamás la comunicación interna, que engloba el conjunto de

actos de comunicación que se producen en el interior de una organización. Esta
comunicación concierne a todos sus componentes, desde la dirección general o
gerencia, pasando por los cuadros, directivos y empleados.
Persigue informar a sus públicos internos de lo que la organización hace y lograr un
clima positivo de implicación e integración de las persona, incrementar la motivación y,
en consecuencia, la productividad. Todo ello para alcanzar la máxima optimización de
los recursos, realizando los proyectos con mayor eficacia y al menor coste posible.
Consideramos muy positivo que la gerencia este vigilante de cómo esta poniendo en
práctica su comunicación, como se están generando los resultados, de ser el caso que
no se estén lográndose de paso a las correcciones necesarias, si por la comunicación
la causa de ello. No se debe descuidar.

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2.- ROL GERENCIAL DEL PROFESIONAL

En la gerencia, donde su rol es muy significativo, especialmente ante la crisis que

afrontan los sectores empresariales de acuerdo a la actuación de las variables de
contingencias que están incidiendo muy significativamente en su comportamiento
organizacional, supervivencia, operatividad. Algunas de ellas relevantes, como es el
caso venezolano, en donde la   variable del Estado que  se identifica como  nueva
Revolución Bolivariana aparece y  su  presidente, teniente coronel Hugo Chávez Frías
ha decidido que el país debe incursionar en lo que ha denominado el Socialismo del
Siglo XXI, incidiendo  seriamente en la supervivencia de muchas empresas, en el
sector empresarial del país,  generando temor, riesgo, incertidumbre  turbulencias y lo
más negativo, paralización de la productividad que se requiere para abastecer a sus
habitantes de los productos básicos.

 Otro aspecto incidental,  es la actual crisis económica financiera que ya repercute en
muchos países y en donde Venezuela, como México por mencionar algunos que nos
son conocidos, no se escapan. La velocidad a la que avanza el cambio no da muestras
de que vaya a disminuir en poco tiempo. Si acaso al contrario, lo más probable es que
la competencia en la mayor parte de las industrias se acelere todavía más en las
próximas décadas, las consecuencias pueden ser negativas.

 No se puede negar que el cambio inexorable y la inseguridad que definen nuestro
tiempo hacen necesario un liderazgo fuerte en los negocios, el gobierno y la sociedad.
Carreras, clientes y comunidades sufren las consecuencias de una empresa mal
dirigida, Jhon Kotter nos brinda la oportunidad de reflexionar sobre el poder, la
influencia, la dependencia y las estrategias para el cambio y para analizar  la esencia
del liderazgo y reevaluar la relación del gerente en el trabajo de los líderes.

Kotter  nos recuerda, que las presiones que experimentan las organizaciones para
llevar a cabo un cambio no harán sino aumentar en el transcurso de las próximas
décadas, pero los métodos que han utilizado los administradores en un intento por
transformar sus compañías en competidores más fuertes, por ejemplo, administración
de calidad total, reingeniería, ajuste al tamaño adecuado, reestructuración,
transformación cultural y cambios de posición, se han quedado cortos, sin excepción
alguna, porque no logran alterar su comportamiento
Lo cierto, que el presente cada vez demanda de un nuevo liderazgo gerencial y para
entender la importancia, el alcance, repercusiones que esto genera, es importante
recordar algunas de las valiosas aportaciones que proporciona en su obra  Jhon kotter.

Tómese muy en cuenta, que se habla de liderazgo como desarrollo de una visión y de
unas estrategias, conseguir gente que apoye esa estrategias y delegar poder en unos
individuos para que hagan realidad  esa visión , a pesar de los obstáculos. El liderazgo
se manifiesta a través de las personas y de la cultura. Es suave y cálido La gerencia
funciona a través de jerarquías y sistemas, es más dura y más fría.

Es por eso muy importante tener bien claro la distinción entre gerencia y liderazgo, esto
es  sumamente importante , ya el que confunda gerencia con liderazgo gerenciará el
cambio, manteniéndolo en consecuencia, controlado pero no será capaz de brindar lo
que se requiere para dar salto grandes y difíciles. En definitiva: Gerenciar es manejar la
complejidad y Liderar es manejar el Cambio.

Se nos agrega que, la verdadera labor de un líder subraya una y otra vez la necesidad
crítica de liderazgo para lograr que se produzca el cambio, y proporciona experiencias
indirectas y modelos positivos que los líderes pueden emular.

Según    Potter, la principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que
todo proceso de cambio pasa por una serie  de fases que, en su conjunto,
generalmente requieren mucho tiempo. Una segunda lección  es que los errores que se
cometan en cualquier proceso pueden tener efectos desastrosos y anulares avances
logrados duramente.

ERRORES MÁS COMUNES.

 No despertar una suficiente sensación de urgencia.

 No crear una coalición conductora suficientemente fuerte.
 Carecer de visión.
 No transmitir la visión ni siquiera superficialmente.
 No quitarle obstáculos a la nueva visión.
 No planear, ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática.
 Declarar victoria antes de tiempo.
 No anclar los cambios en la cultura corporativa.
 Poder; Dependencia y Dirección Eficaz
 Considérese, que los directivos exitosos resuelven el problema de la dependencia de
otros dándose cuenta de ella, eliminando o evitando la dependencia innecesaria y
estableciendo autoridad  sobre esos otros.

Los buenos gerentes utilizan entonces ese poder para ayudarlos a planear, organizar,
nombrar personal, presupuestar, evaluar, etc. Es decir: "El hecho de que la
dependencia sea inherente a los cargos gerenciales explica porque  la dinámica del
poder  constituye necesariamente una parte importante de los procesos directivos"

Para manejar adecuadamente las relaciones d dependencia inherentes a sus cargos ,

los directivos eficaces establecen , incrementan o mantienen cuatro tipos diferentes de
poder sobre los demás. Tener poder de cualquiera de esas clases, le da al directivo  la
capacidad no solo de influir  cuando es necesario, sobre aquellos  de quienes depende,
sino también la de evitar que ninguno de ello le haga daño.

Por último, es importante tener presente Diez observaciones de la Verdadera Labor de

un Líder. Cada observación refleja cambios importantes, que continúan ocurriendo en
el medio donde trabajan los directivos, causados por poderosas fuerzas  que tienen
que ver con la tecnología, la globalización de los mercados  y de la competencia, y las
variaciones demográficas de la fuerza laboral.

 1. Cuando los directivos logran introducir en las organizaciones un cambio de

alguna significación, generalmente se debe a que han adelantado un proceso de
ocho etapas muy complejo. Y aquellos que por oportunismo se brincan algunos
pasos, los dan en un paso incorrecto, rara vez obtiene lo que quieren.
 2. Aunque el cambio generalmente implica un proceso complejo de múltiple
etapas, no importa donde ocurra, el directivo que realmente quiere efectuar
trasformaciones tiene que modificar algunos de los pasos esenciales, según las
circunstancias de cada caso.
 3. Gerentes capaces cometen errores perfectamente previsibles, cuando
intentan instituir cambios no cuantitativos de alguna significación.
 4. Liderazgo no es lo mismo que gerencia, y la fuerza primaria de un cambio
exitoso, de alguna significación, es el primero no la segunda.
 5. Como la velocidad de la cambio v a en aumento el liderazgo es 8una parte
creciente del trabajo de dirección.
 6. Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos
directivos son personas que crean agenda llenas de planes y visiones, que
establecen a través de una jerarquía bien organizada.
  7. Como la gerencia se inclina a trabajar través de la jerarquía formal , y el
liderazgo no, a medida que el cambio va rompiendo barreras, creando
organizaciones más planas , echando mano de más recursos externos y
exigiendo más liderazgo.
 8. E trabajo gerencial es cada vez mas tarea de los líderes.
 9. Cuando uno empieza a concebir el trabajo gerencial en función de redes y
dependencias no de jerarquías y autoridad formal, surge una serie de
interesantes implicaciones.
 10. Lo que un gerente/ líder minuto a minuto, horas tras hora casi nunca
corresponde al estereotipo usual, y esto puede crear considerable confusión en
quien ocupa cargos directivos, especialmente si están recién vinculados.

No se olvide, que ese cotidiano desempeño se comprende cuando se tiene en cuenta

las diversas tareas, el arduo trabajo y la red de relaciones ,  que va mucho mas allá de
la mera jerarquía formal.

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3.- Papel de la Comunicación en Función de las Condiciones y la Caracterización

de la Organización

1. Dirección de la Comunicación:

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede

ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a

un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar
tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar
instrucciones.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, técnicos, etc.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de

los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con
sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar
cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son
importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el
rendimiento laboral.

Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Obrero, empleados, técnicos, clientes

Supervisor

Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

 Informes de desempeños preparados por supervisores

 Buzones de sugerencia
 Encuesta de actitud de los empleados
 Procedimientos para expresar quejas
 Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una

organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por
ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en
una organización, además, es informal y promueve a la acción.

Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto. de Finanzas

4.- MODELO GERENCIAL ELABORADO POR LOS ALUMNOS

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se

utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de
sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en
general que lo utiliza.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por
lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos

que mantienen su vigencia, además que algún que otro que surge temporalmente y
cuyos contenidos son meramente comerciales.

Según la Universidad de Unisabana, Colombia los modelos gerenciales se

originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como
de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen
modelos de gerencia así como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa
para gerencia o administración que asume como sinónimos), se convierten en escuelas
de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos
gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito
de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. 

Así, la fuente antes citada se refiere a:  

o Planificación Estratégica
o Calidad Total
o Kaizen (Mejoramiento Continuo)
o Justo a tiempo (Just in Time)
o Reingeniería
o Benchmarking
o Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
o Tercerización (Outsorcing)