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Autogestion Del Apendizaje (Lecturas Mdulo II)

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Tomado con fines instruccionales de:
Katzenbach, J. y Smith, D. (1996). La sabiduría de los equipos.
(Capítulo 3, 5 y 6). México: Editorial Continental

Aspectos Fundamentales del Trabajo en Equipo

Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están
comprometidos con un propósito común, con metas de desempeño y una propuesta por las que
se consideran mutuamente responsables.

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Características:

Número Pequeño de Personas. El tamaño del equipo difiere de acuerdo al propósito, el
enfoque, las habilidades complementarias y las responsabilidades mutuas. Teóricamente un
número mayor de 50 personas puede ser un equipo, no obstante lo más probable es que se
dividan en sub equipos.
Un número pequeño tiene más oportunidades para interactuar constructivamente, llegar a
acuerdos, resolver diferencias, exponer puntos de vista, reunirse, planificar, logística,
conocerse, etc.

Habilidades Complementarias. Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen todas las
habilidades complementarias para hacer el trabajo propuesto. Estas actividades se pueden
agrupar en tres categorías:
• Conocimientos técnicos y funcionales:
Es más probable que los equipos tengan éxito si sus integrantes dominan conocimientos y
habilidades diversas que se complementan.
• Habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones:
Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades para identificar problemas y
oportunidades y evaluar las opciones para la toma de decisiones y saber cómo proceden.
• Habilidades interpersonales:
Para generar un propósito común es importante una comunicación efectiva y un conflicto
constructivo, incluye el correr riesgos, la crítica constructiva, el reconocimiento de los intereses
y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.
Es difícil que al iniciar el equipo, se disponga de todas las habilidades necesarias al enfocarse
en el desempeño y el logro de metas y propósitos determinados. Los integrantes pueden
detectar las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias
específicas de cada una para superarlas. De esta manera, el trabajo en equipo se convierte en
vehículo para el aprendizaje y desarrollo personal.

Compromisos que Conllevan a un Propósito Común:

Los equipos desarrollan una dirección y un compromiso al trabajar para dar forma a un
propósito. La dirección que proviene del exterior (directores, jefes, clientes) permite que los
equipos se inicien conociendo de antemano los requisitos de su desempeño.
Los mejores equipos dedican una enorme cantidad de tiempo a investigar, dar forma colectiva y
llegar a un acuerdo sobre un propósito que los identifique tanto en forma individual como en
forma colectiva.
En principio, un propósito de equipo es una creación conjunta que sólo existe debido al esfuerzo
y colaboración del mismo que inspira por igual orgullo y responsabilidad. Como es natural
dedican relativamente más tiempo a dar forma al propósito, pero luego que están operando, lo
revisan periódicamente y continúan haciéndolo indefinidamente.
Debido a las intensas discusiones que dan forma al propósito del equipo, éste contiene muchos
significados que determinan lo que necesita hacer el equipo, en particular para cumplir sus

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metas. Así se prepara un gran número de escenarios sobre las necesidades de los clientes,
capacidades de los competidores, requisitos gubernamentales y limitaciones internas y
externas. Cuando se presentan los retos, los integrantes pueden responder con la seguridad de
que cuentan con el respaldo de sus compañeros, siempre y cuando las acciones que se han
llevando a cabo se ajusten al propósito del equipo.
El propósito de un equipo le confiere una identidad que va más allá de la suma de sus
integrantes. Esta identidad hace del conflicto algo necesario y a la vez una amenaza que puede
ser constructiva al proporcionar la pauta del mismo y poner en riesgo su estabilidad.

Compromiso con Metas de Desempeño Claras:

Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito. Convertir las direcciones
o propósitos en metas de desempeño específicas y medibles, es el primer paso seguro de un
equipo que intenta dar forma a un propósito común para todos sus integrantes.
Al definir un producto de trabajo en equipo, las aportaciones requieren ser equivalentes por
parte de sus miembros para obtener un resultado específico.
Lo específico de los objetivos de desempeño facilita las comunicaciones claras y el conflicto
destructivo dentro del equipo. Obliga a concentrarse en lo que es necesario hacer para
lograrlos. Dichos objetivos tienen un efecto nivelador que favorece el comportamiento del
equipo. Cuando un grupo pequeño de personas se reta a sí misma a alcanzar un objetivo, sus
títulos, privilegios y otras ventajas pierden importancia. En lugar de ello, evalúan en qué forma
cada uno puede contribuir lo mejor posible a la meta común y mejor aún, hacerlo en términos
del propio objetivo de desempeño en lugar de la posición o la personalidad del individuo.
Las metas deben permitirle al equipo lograr pequeñas victorias mientras éste determina su
propósito.
Las metas de desempeño son apremiantes retando a los miembros a comprometerse como un
equipo para lograr algo especial. La urgencia, el temor al fracaso se combinan para impulsar a
los equipos que tienen la mira en una meta alcanzable.
Las metas específicas ayudan al equipo a vigilar el proceso y a asumir responsabilidades. Es
importante tomar en cuenta las emociones de los integrantes del equipo de trabajo para el
logro de metas y un propósito común determinado.

Una Meta Común es el Compromiso:

Los equipos necesitan desarrollar una meta, es decir, planear cómo trabajarán juntos para
lograr sus propósitos. Deben invertir esfuerzos y tiempo al diseñar su propuesta y
constantemente discutir y revisarla.
Cada miembro deberá aportar cantidades equivalentes de trabajo real. Los miembros
establecerán acuerdos sobre quién hará determinados trabajos, cómo se establecerán los
programas y se cumplirán, qué habilidades se desarrollarán, cómo se tomarán las decisiones.
Un grupo puede desarrollar y convenir la mejor propuesta de equipo para lograr su meta,
mediante el descubrimiento y la comprensión mutua de cómo aplicar todos los recursos
humanos a su propósito común.

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En el fondo de estas largas y en ocasiones difíciles interacciones, se encuentra un proceso de
creación de compromisos en el que todo el equipo investiga con sinceridad, y define quién es el
más apropiado para cada tarea, así como la forma en que todas las responsabilidades
individuales se unirán.

Responsabilidades Mutuas:

Ningún grupo se convierte en equipo a menos que pueda responsabilizarse de sí mismo. La
responsabilidad del equipo se relaciona con los sinceros propósitos que nos hacemos a
nosotros mismos y a los demás, promesas que se fundamentan en el compromiso y la
confianza.
Las promesas y responsabilidades mutuas no se pueden imponer, como tampoco se puede
hacer que las personas confíen en otras. La responsabilidad mutua tiende a crecer al irse
desarrollando el propósito, las metas de desempeño y la propuesta.
Cuando un grupo realiza en forma conjunta un trabajo y lo conviertien en un objetivo común se
produce la confianza y el compromiso. Las metas de desempeño específicas proporcionan
normas claras para la responsabilidad.

Curva de Desempeño del Equipo

La curva de desempeño del equipo, se ejemplifica como la forma en la que se actúa cualquier
grupo pequeño, depende de la propuesta básica que siga y de la efectividad para ponerla en
práctica. A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo son la suma de los mejores
individuos para el buen desempeño, no buscan productos de trabajo colectivo que requieran un
esfuerzo conjunto. Al seleccionar la vía del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas
se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos, de trabajo conjunto y de acciónes
colectivas necesarias para crear un propósito común, un conjunto de metas, una propuesta y
una responsabilidad mutua. Aquellos que se llaman a sí mismos equipos, pero que no corren
estos riesgos son cuando mucho, seudoequipos.
Los equipos potenciales que corren riesgos para ascender la curva, inevitablemente se
enfrentan a obstáculos. Algunos lo superan; otros se atoran; sin embargo, lo peor que puede
hacer un equipo atorado es abandonar la disciplina de los factores básicos de equipo que se
describieron en los aspectos fundamentales del equipo. El desempeño, no la creación del
equipo, puede salvar a los equipos potenciales o seudoequipos, sin importar qué tan atorados
se encuentren.
Todos los equipos llegan al final, no obstante, la final no significa que se deba sacrificar el
desempeño continuo. La entrega de recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros,
la partida de otros antiguos, y los cambios en los dirigentes permitirán a la mayoría de los
equipos aprovechar aún más el potencial de desempeño, tanto si el equipo llega o no a su fin.
La mayoría de los líderes de equipos deben desarrollar habilidades al hacerse cargo del trabajo.
Aquellos que han tenido éxito mantienen la actitud de que no necesitan tomar las decisiones
fundamentales ni asignar todos los trabajos importantes. Asimismo, están conscientes de que ni
conocen todas las respuestas ni pueden obtener buenos resultados sin la cooperación del resto
de los miembros.

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Para identificar cada una de las partes del ascenso del equipo, se pasará a describir cada una
de ellas:
1.- Grupos de trabajo: grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño adicional
importante u oportunidad que requeriría que se convirtiera en un equipo. Los miembros
interactúan principalmente para compartir información, mejores prácticas o perspectivas y para
tomar decisiones a fin de ayudar a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de
responsabilidad. Más allá de eso, no existe un auténtico propósito común de grupo pequeño,
metas de desempeño adicionales, o productos del trabajo conjunto que requerían de una
propuesta de equipo o de responsabilidad mutua.
2.- Seudoequipos: grupo para el cual podría existir una necesidad y oportunidad de desempeño
adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha
intentado hacerlo. No tiene interés en desarrollar un propósito común o un conjunto de metas de
desempeño, aunque suele llamarse a sí mismo equipo. Los seudoequipos son los más débiles
de todos los grupos en término de recuperación del desempeño. Casi siempre contribuyen
menos a las necesidades de desempeño de la compañía que los grupos de trabajo, debido a
que sus interacciones disminuyen el desempeño individual de cada uno de los miembros sin
producir ningún beneficio conjunto. En los seudoequipos la suma total es inferior al potencial de
las partes individuales.
3.- Equipos potenciales: conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional
importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo,
generalmente, requiere más claridad de propósitos, metas o productos de trabajo y más
disciplina para elaborar una propuesta común. Aún no ha determinado la responsabilidad
compartida. En las organizaciones abundan los equipos potenciales. Como lo muestra la curva
del desempeño, cuando una propuesta tiene sentido, la recuperación sobre el desempeño
puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeño más pronunciada se encuentra
entre el equipo potencial y el verdadero equipo.
4. Verdadero equipo: es una unidad básica de desempeño, combina las habilidades,
experiencias y puntos de vista comunes, posee iniciativa y compromiso que lo lleva a conseguir
los objetivos previstos.
5. Equipo de alto desempeño: grupo que cumple con todas las condiciones de los verdaderos
equipos y reúnen a miembros que también están profundamente comprometidos con el
crecimiento y el éxito personal mutuo. Por lo general, este compromiso trasciende al equipo, el
equipo de alto desempeño supera en rendimiento en forma importante a todos los equipos
parecidos y rebasa en desempeño todas las expectativas razonables de sus integrantes. Es un
instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los equipos verdaderos y potenciales.

Del Desempeño Individual al Desempeño de Equipo

La mayor parte de los equipos potenciales pueden convertirse en verdadero equipos, aunque
por lo general pueden correr riesgos que incluyen conflicto, confianza, interdependencia y
trabajo duro. Por ejemplo, es raro que se produzca un propósito de equipo y que no haya
conflicto, un conjunto de metas de desempeño y una propuesta común, por lo general, los
equipos más exitosos reconocen los puntos de vista y experiencia opuestos de sus miembros
como una fuente de fortaleza.

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En forma similar, la responsabilidad mutua requiere de confianza e interdependencia, lo que
normalmente no se desarrolla sin correr riesgos. Y, por último, la mayor parte de los equipos
potenciales están conformados por miembros que tienen que desarrollar las habilidades que
necesita el equipo después de que se han unido al mismo. Esto también implica riesgos y
trabajo duro para todos.
Cuando los equipos potenciales, así como los altos ejecutivos muy comprometidos pierden de
vista la importancia de la relación entre correr riesgo y desempeño, fácilmente pueden llegar a
sentirse frustrados. Y entonces comienzan a buscar soluciones en forma de recetas, como por
ejemplo, todos los equipos necesitan de un relator, de un integrador y de un árbitro o todos los
equipos necesitan capacitación anticipada en habilidades interpersonales.

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