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Adm_Gral

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  • UNIDAD 1: EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
  • La responsabilidad social de las empresas es ser agentes de cambio
  • Peter Senge – La quinta disciplina:
  • Arie de Geus – Peter Senge
  • La empresa MÁQUINA SER VIVIENTE
  • Funciones del líder:
  • Estilos de liderazgo en las organizaciones:
  • Comparación Jefe vs Líder: JEFE LÍDER
  • Por qué es importante la cultura:
  • UNIDAD 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  • I)Tecnoestructura:
  • II) Staff de apoyo
  • Influencias internas y externas sobre una organización:
  • 2)Formalización del comportamiento:
  • 3)Capacitación y adoctrinamiento:
  • II)DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA 1)Agrupamiento de unidades:
  • 2)Tamaño de la unidad:
  • III)DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES 1)Sistemas de planificación y control:
  • 2)Dispositivos de enlace:
  • 4)DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES
  • MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN
  • UNIDAD 3: DECISIONES ORGANIZACIONALES
  • Entorno externo
  • Características
  • Características del agente
  • Hechos y valores en la toma de decisiones
  • La racionalidad en el comportamiento administrativo
  • Pasos del análisis de preocupaciones:
  • I)Resolución de problemas:
  • UNIDAD Nº 4: ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
  • EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
  • MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
  • MISIÓN Y METAS
  • 1)Definición del negocio
  • Compañía especializada:
  • Compañía diversificada:
  • 2)Objetivos principales
  • 3)Filosofía corporativa
  • EL AMBIENTE EXTERNO
  • EL MODELO DE 5 FUERZAS:
  • Condiciones de la demanda
  • Barreras de salida
  • ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
  • LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
  • ¿POR QUÉ PUEDEN FRACASAR LAS COMPAÑÍAS?
  • DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
  • ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO
  • RENAULT ARGENTINA
  • ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL
  • ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIÓN
  • ESTRATEGIAS GLOBALES
  • ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
  • Liderazgo en costos Diferenciación Concentración
  • Diferenciación del producto Baja (principalmente
  • Segmentación del mercado Baja (mercado
  • SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS
  • ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
  • Productos
  • Segmentos de mercado
  • ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
  • LA CADENA DE VALOR
  • LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
  • Estrategia de marketing y eficiencia
  • LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR
  • LOGRO DE INNOVACIÓN SUPERIOR
  • LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
  • PyMES
  • Características principales:
  • EMPRESAS FAMILIARES
  • La empresa familiar: concepto y relevancia:
  • Guía para no familiares:
  • PyMES vs EMPRESAS DE FAMILIA

UNIDAD 1: EMPRESAS Y ORGANIZACIONES Evolución de la Administración y sus áreas claves I) 1890 Esc de la Adm.

Científica TAYLOR GANTT Esc clásica de la Adm. FAYOL Esc conductista Sociología Psicología Ciencia de la Adm. Matemática Física Enfoques más Recientes: Sistémico Contingencial Evolución de las escuelas de la Administración

La evolución de la Administración la segmentamos en 3 grandes períodos: el primero, desde 1890 hasta la década del 50, en el cual se dio el enfoque clásico de la Adm. (Escuela de la Adm. Científica y escuela clásica). Un segundo período se dio entre 1960 y mediados de la década del 70, aproximadamente, en el cual surgieron el enfoque conductista y la ciencia de la Adm. Matemática. Finalmente, en el tercer período, surgieron los enfoques más recientes, el sistémico y el contingencial. El enfoque clásico de la Adm: el enfoque clásico fue el producto de los primeros esfuerzos por desarrollar un cuerpo de pensamiento administrativo. Este enfoque recomendaba a los gerentes luchar continuamente para aumentar la eficiencia de la organización e incrementar la producción. El enfoque clásico de la Administración puede dividirse en dos áreas: la primera es la llamada Escuela de la Administración Científica, cuyos principales exponentes fueron Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt; y la segunda área es la llamada Escuela Clásica de la Administración, representada por Henri Fayol. Escuela de la Administración Científica: trataba de comenzar a dar las primeras ideas de lo que era la administración, centrada sólo en la producción. Se concentraba en la “mejor forma” de desempeñar una tarea, es decir, cómo una tarea podía ser estructurada para lograr la máxima producción de los trabajadores. La idea principal era ser eficiente en la producción de bienes. El trabajo y las investigaciones de Taylor tenían como objetivo aumentar la eficiencia del trabajador, diseñando científicamente los trabajos. Su premisa básica era que siempre había una mejor forma de realizar un trabajo, que debía ser descubierta y puesta en marcha. Por su parte, los Gilbreth, apuntando al mismo objetivo, desarrollaron una herramienta llamada estudio de movimientos, que consiste en reducir cada trabajo a los movimientos más básicos posibles. Cada movimiento que se usa para un trabajo es estudiado para determinar cuánto tiempo toma el movimiento y qué tan necesario es para realizar el trabajo. Los movimientos ineficientes o innecesarios son señalados y eliminados. Finalmente, H. Gantt consideraba que el papel de la ciencia de la Administración era lograr el conocimiento científico exacto de lo que un trabajador podría hacer, lo cual debía sustituir cualquier opinión. Gantt tuvo una mayor conciencia del lado humano de la organización; él sostenía que, a diferencia de el “maestro de las labores” (el gerente) del pasado, que era prácticamente un capataz de esclavos, cuya función era forzar a los trabajadores a hacer lo que no tenían deseo ni interés de hacer, el gerente de “hoy” cuando les solicita a los trabajadores las tareas a hacer, las debe hacer de interés para que las cumplan, y debe tener cuidado de no pedir lo que es imposible o irrazonable. Escuela Clásica de la Administración: esta escuela trató de llevar la idea de la eficiencia en la producción a empresas más grandes y complejas. La idea central era organizar grandes corporaciones.

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Tenía una visión más comprensiva de la organización, le preocupaba el espectro total del desempeño administrativo. Bajo esta escuela surgieron, sugeridas por Fayol, las etapas básicas de la Administración: planeación, organización, dirección y control. Fayol también planteó una serie de principios que aun hoy se consideran útiles en la práctica administrativa. Algunos de ellos son: División del trabajo: el trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para asegurar que el esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea. Fayol presentó la especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los recursos humanos de la organización. Autoridad: la autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar órdenes y el poder de pedir obediencia. Asociada a la autoridad está la responsabilidad, que implica hacerse cargo de las decisiones. Disciplina: una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores. Unidad de mando: los trabajadores deben recibir órdenes de una sola autoridad. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses de una persona no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. Jerarquía: los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada gerente, desde los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos grados de autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad, los supervisores de línea tienen menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener a los gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. Equidad: todos los empleados deben ser tratados con equidad.

El enfoque clásico, al estructurar el trabajo para hacerlo más eficiente y definir de modo más preciso el papel del administrador, logró significativas mejoras en la productividad. Sin embargo, no hizo énfasis en la variable humana, ignorando áreas críticas como el conflicto, la comunicación, el liderazgo y la motivación. El enfoque conductista: el enfoque conductista de la Administración enfatiza el aumento en la producción a través de una comprensión de la gente. Buscaba lograr que el obrero desee ir al trabajo y entender su comportamiento. Este enfoque dio origen a una herramienta llamada movimiento de las relaciones humanas, enfoque administrativo orientado hacia la gente, que estudiaba la interacción de las personas en las organizaciones para evaluar su impacto en el éxito organizacional. Buscaba construir las relaciones apropiadas entre la gente. Cuando la administración estimula la alta productividad y el compromiso del trabajador hacia la organización y sus metas, se dice que las relaciones humanas son eficaces; en cambio, cuando la Administración lleva hacia baja productividad y hace trabajadores poco comprometidos, se dice que las relaciones humanas son ineficaces. La habilidad de las relaciones humanas se define como la destreza para trabajar con personas de modo que aumente el éxito de la organización. Ciencia de la Administración matemática: esta escuela, surgida a finales de la Segunda Guerra Mundial, sugiere que los gerentes pueden mejorar sus organizaciones utilizando el método científico y las técnicas matemáticas para resolver problemas operacionales y optimizar los procesos. Este enfoque fue muy utilizado en organizaciones grandes y complejas, no así en las organizaciones pequeñas. Sus técnicas se aplicaban, generalmente, para resolver problemas cuya complejidad era tal que los gerentes necesitaban ayuda para analizar un gran número de variables. Además, este enfoque se utilizaba

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más para responder a problemas económicos y financieros, ya que sus técnicas encajaban mejor en el análisis de factores cuantificables, como por ejemplo, ventas, gastos, y unidades de producción. Los enfoques más recientes: sistémico y contingencial: Enfoque sistémico: ve a la organización como un todo, como un sistema formado por subsistemas (elementos, partes) interrelacionados entre sí. Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno o medio ambiente, y no interactúan con él. En cambio, un sistema abierto interactúa continuamente con el medio ambiente. A diferencia del enfoque clásico, que consideraba a la organización como un sistema cerrado, hoy no se puede concebir a una organización que no tenga en cuenta su entorno, que no interactúe con él, con sus clientes, proveedores, estado, etc. LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO. La organización debe ser vista como un todo que se modifica sólo por medio de los cambios en sus componentes. Las principales partes del “sistema administrativo” son la información de entrada, el proceso y el producto organizacionales. En una organización, estas partes consisten en los recursos organizacionales, el proceso de producción y los bienes terminados o servicios, respectivamente. Enfoque contingencial: este enfoque se puede ver como una implicancia del enfoque sistémico, y del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos. El enfoque contingencial sostiene que las organizaciones actúan de diferentes maneras y toman distintos comportamientos en función de un conjunto de circunstancias o contingencias, y esto se da en los sistemas abiertos, por lo que el enfoque contingencial también ve a las organizaciones como sistemas abiertos. La escuela contingencial nos dice que las organizaciones tienen que fijar sus objetivos en base a las condiciones del contexto, y actuar también teniendo en cuenta estas condiciones. Esta escuela presenta dos aspectos básicos: 1) No existe una mejor manera de desempeñarse y resolver los problemas. Este enfoque se basa en la premisa de que, aunque probablemente hay un mejor método para resolver un problema administrativo en todas las organizaciones, hay seguramente un mejor método para resolver cualquier problema administrativo en cualquier organización. 2) Es fundamental adecuar la organización a las condiciones del contexto. Tal vez los mayores retos de utilizar el enfoque contingencial son percibir las situaciones de la organización como si en realidad existieran, escoger las tácticas administrativas más apropiadas a esas situaciones, e implementar esas tácticas competentemente. Las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables internas, las variables de la organización, son dependientes del contexto. La evolución de las olas, de Alvin Toffler. Este autor planteó una evolución de la civilización humana, de la economía, el desarrollo social y la política del mundo, a la que dividió en tres grandes etapas, a las que llamó las tres grandes “Olas” de la evolución. Primera ola: esta primera ola de cambio fue lanzada por la revolución agrícola de hace 10.000 años, que llevó a la transición desde la caza, la recolección y el forraje a las grandes sociedades de campesinos del pasado; y se extendió aproximadamente hasta 1890 (Revolución Industrial).

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Principales diferencias entre la segunda y la tercera ola (referido a EEUU. casi esclava. D) Escuelas y corporaciones modificadas. permiten obtener conocimientos e información baratos. Por último. B) Nuevos métodos de producción. los campesinos se quedaban con lo justo y necesario para vivir (y a veces menos). culturales. El principal problema es que el desarrollo económico ha venido provocando la desocupación.  Ruptura de viejos valores y de las relaciones tradicionales de poder. provocó grandes cambios económicos. por la gran utilización de las materias primas. producto de la nueva civilización centrada en fábricas. ya que no había compras. con lo cual se lograba una mayor producción. En conclusión. lo que implicaban que gran parte de los que cosechaban iba a las arcas de los feudales. por otro.) El surgimiento de la industria mecánica permitió empezar a producir en serie. lado. Características de la tercera ola (s/ Toffler):  Disgregación de la familia. y la actividad y el sustento del hombre eran dependientes de la naturaleza. la característica fundamental de la tercera ola es que es independiente de la naturaleza. es decir. a través de numerosos y diferentes medios de información (en especial Internet).  Zarandeos de la economía. la tierra era trabajada por los campesinos. fue el proceso de urbanización. El principal cambio social. morales y políticas. según Alvin Toffler): Segunda Ola (1865-1955) SISTEMA ECONÓMICO Factores de Tierra.  Sociedades altamente tecnologizadas y anti-industrializadas a través de: A) Fuentes de energía diversificadas y renovables. mano de obra. Segunda ola: el surgimiento de la Revolución Industrial. Tercera ola: surgió aproximadamente en 1955 y ha sido experimentada por países desarrollados.Esta primera ola estuvo basada en la agricultura (sociedad agrícola ganadera del siglo XVII). capital producción Capital Basado en activos tangibles. la electricidad. Surgió una nueva sociedad post-industrial. sino que también se ha visto acompañada de dolorosas dislocaciones sociales. La mano de obra también era barata. en parte. institucionales. en esta etapa se produjeron importantes cambios económicos. que. esta segunda ola. etc. que la gente se trasladó desde el campo hacia las ciudades. C) Hogar electrónico. Tercera Ola (1955-) Sustitutos apropiados para todos los otros factores por información/conocimiento Basado en activos intangibles. se caracterizó por ser dominante de la naturaleza. ya que el hombre se ha visto reemplazado por la máquina. En esta segunda etapa aparece la industrialización. El principal cambio de esta etapa fue la aparición de la informática y la electrónica. Como lo mencionamos anteriormente. la máquina a vapor. ya que de ella provenían la mayoría de las materias primas. La tierra era barata. 4 . como EEUU. esta tercera ola se basa. de la mano de los inventos (como por ejemplo. dando lugar así a una segunda ola de cambio. hacia 1890. que debían pagarles impuestos altos al señor feudal. políticos y sociales. Pero esta etapa no es solo lo mero tecnológico y económico. en la sustitución del poder físico por el poder intelectual en la economía. las materias primas y los salarios eran baratos. En el plano económico. políticos y sociales. lo que implicó una menor incidencia de los costos fijos.

perdurable. Domina la burocracia de la función pública. se pasó del productor y el consumidor de la primera ola. Proceso en lotes. democracia masiva y pseudo democracia. Los funcionarios electos ganan poder relativo a la burocracia. En conclusión. y mientras se estaba desarrollando la segunda ola. comenzó la tercera. tipo red. distribución. repetitivo.Trabajo Recursos limitados. Se suprime la educación. menos Escala Domina la gran empresa y las grandes unidades de trabajo. Hay países que todavía hoy se encuentran en la primera ola (como Afganistán y la mayoría de los países africanos). salud. sino que se dio de la siguiente manera: Es decir. Coaliciones temporarias de las minorías. Predomina el trabajo basado en el intercambiable. La pequeña empresa y las unidades de trabajo pequeñas son más importantes. automóviles. burocrática. si bien hay una cierta dependencia de la agricultura. cuidado de fuera del hogar. Partidos fuertes. Recursos sin límites. vuelven al hogar: educación en hogar. La familia pierde las funciones como El trabajo y otras funciones claves educación. distribución. desmasificados crean una sociedad heterogénea. comenzó la segunda. al “prosumidor” del mañana. esta no es absoluta como lo era en la primera ola. cuidado de los ancianos. El trabajo se desplaza computación. flexible. Producción. medios y entretenimiento medios y entretenimientos Familia individualidad. crean una sociedad masiva homogénea. etc. cambian los bloque en la estructura gubernamental. mientras se estaba desarrollando la primera ola. pero. ancianos. a través de la sociedad del conocimiento. individualidad. Producción masiva. En la tercera ola. nuestro país se encuentra más plenamente en la segunda ola. transacciones bancarias. Las 24 horas. En nuestro país. El fenómeno de las olas nos explica claramente que es muy importante anticiparse al futuro. etc. en gran medida conocimiento. Se promueve la Rutinario. El proceso de sucesión de las olas no fue tajante. Burocracia reducida. Predomina la mano de obra física. Los partidos se debilitan a medida que proliferan los medios interactivos y los grupos de protesta Movimientos masivos. En fábricas y oficinas. 5 . es decir. conformados por las bases. Más creativo. Organización SISTEMA SOCIAL Individuo Vertical. y queriendo ingresar en la tercera. educación. compras desde el SISTEMA POLÍTICO Conflictos mayoría-minorías Gobierno grande. Conflictos minorías-minorías Gobierno más pequeño. En hogares. Horas fijas. Virtual. rígida. la economía descansa en la industria y en la agricultura. Flujo continuo. a través de la sociedad de la información. intercambiable. antiburocrática. aviones.

Punto de conjunción entre la evolución de la Administración y el pensamiento de Toffler: Relacionando la primera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la primera ola. Esto. en principio. empezaron a diversificarse los gustos. entrada y salida de clientes y competidores. Nos encontramos con mercados crecientes. La Administración se enfocó en el planeamiento estratégico y marketing. las turbulencias (que son los movimientos bruscos del mercado. y con turbulencias muy altas. los mercados empezaron a estancarse y la principal preocupación era lograr la diversificación de productos. La rentabilidad es obtenida. por la innovación: aquella organización que logre innovar logrará una ventaja competitiva dinámica con respecto al resto. sino que poseen diferentes unidades de negocios para abarcar más nichos. apertura de nuevos nichos de mercado. y. se puede lograr con el Management. La cúpula de la organización comenzó a fijarse qué necesidades tenía el mercado. La rentabilidad estaba dada por conseguir una mayor participación en el mercado. por lo tanto. Además. Una ventaja competitiva dinámica la logro cuando tengo habilidades que los otros no tienen. por eso. era donde se lograba la rentabilidad. el área clave de la organización pasó a ser Marketing. Segundo período (1961-1977): en esta etapa nos centramos en distintas funciones propias de la Administración que se desarrollaron a partir de una base administrativa. y a organizar las empresas en pos de satisfacer esas necesidades. 6 . en lograr productividad y eficiencia. dentro del departamento de Comercialización. Las turbulencias se tornaron altas: la gente empezó a cambiar de mercados. la principal preocupación consistía en lograr aumentar la producción. cambios de precios. fundamentalmente. Precisamente allí. Las condiciones del contexto son muy cambiantes. el área clave y única área que se desarrollaba en las organizaciones era el de Producción. ya que ninguno llegaba a cubrir siquiera su propia demanda. controlables. etc) eran bajas. y por eso. la segunda etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la segunda ola. Tercer período (1977 en adelante): aquí nos encontramos con mercados crecientes y decrecientes. No están abocadas en un solo nicho. En conclusión. y la mayoría de las actividades dependía de la naturaleza. como por ejemplo. Todo lo que se producía se vendía. En este período. en la eficiencia. y en esto se enfocaron las primeras escuelas de la Administración (Adm clásica o tradicional). Las empresas se encuentran en permanente movimiento en el mercado. y por ello surgen el enfoque sistémico (que ve a la organización no sólo como un sistema compuesto de elementos interrelacionados entre sí. ningún fabricante tenía la intención de salir a competir. que se relaciona con su medio ambiente) y el enfoque contingencial (que nos dice que las organizaciones adaptan su comportamiento a las circunstancias del contexto). la gente empezó a cansarse de consumir siempre lo mismo. la demanda aumentaba en forma continua. Por eso. que es una persona que tiene habilidad para entender. 1900-1960): en este período nos encontramos con tierras y mano de obra baratas. La Administración es estratégica y competitiva: la organización tiene que competir permanentemente para lograr un porcentaje de utilidad dentro de cada nicho. sino también como un sistema abierto. obtenemos los siguientes puntos de conjunción: Primer período (aprox. y la tercera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la tercera ola.

No se pregunta qué queremos vender. Management obtenida por Eficiencia Participación Áreas claves Producción en el mercado Marketing 7 . Pero no solo se aboca a atender las necesidades de los clientes. ya dijimos que el propósito de la empresa consiste en crear un cliente. Para conocer la naturaleza de la empresa. En cambio. Cabe suponer que siempre se necesitará una cierta actividad de venta. etc. administración. debe estar en la sociedad. Ahora bien. para poder descubrir qué es lo que los clientes desean.comprender y desarrollar actividades de comercialización. la comercialización parte del cliente. se sobreentiende la necesidad de la utilidad. Entonces. Es muy importante tener en claro que es distinto comercializar que vender. Cuadro síntesis: Período 1900-1960 1961-1977 Mercados Crecientes Estancados Turbulencia Controlable Alta Administración Rentabilidad Tradicional Planeamiento estratégico y marketing Ventajas 1977 en adelante Crecientes y decrecientes Muy alta Estratégica y competitiva competitivas dinámicas (Innovación y Heurística) La empresa según Peter Drucker. COMERCIALIZACIÓN: La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. La comercialización busca atraer el mercado hacia el producto. pues la empresa es un órgano de la sociedad. debemos partir de su propósito. a través de dos funciones empresariales: la comercialización y la innovación. seguramente éste responderá: “una organización para obtener una ganancia”. en realidad. sino qué quiere comprar el cliente. Vender es simplemente tratar de que los clientes compren mis productos. es una condición necesaria para que exista una empresa. a través de la innovación. Este propósito debe ser exterior a ella. El objetivo es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo. ¿Pero cómo? Esencialmente. Si se le pregunta al típico hombre de negocios qué es una empresa. sino que también apunta a crear necesidades en los clientes que ellos mismos todavía no descubren. Pero. no podemos definir al lucro como el propósito de la empresa. Pero el propósito de la comercialización es hacer superflua la venta. y para integrarlas. Peter Drucker sostiene que no puede definirse o explicarse una empresa con referencia a la ganancia. La comercialización también incluye investigación de mercado. RRHH. para potenciar el logro de los objetivos de la organización. el concepto de maximización de la ganancia carece de sentido. La comercialización. Hay un solo modo válido de definir el propósito de una empresa: EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA ES CREAR UN CLIENTE El lucro o ganancia. y así diseñar y fabricar los productos que satisfagan esos deseos. para que se acerquen y compren los productos de la empresa. Propósito de la empresa. más que una condición distintiva. sus necesidades y sus valores. busca muchas veces despertar el deseo en los clientes. la publicidad y el esfuerzo de ventas.

La innovación debe ser entable para poder llevarla al mercado. la prueba del desempeño. y también en la productividad. la innovación se va a dar cuando el invento llegue al mercado. Es necesaria una segunda función. sino un resultado. por ejemplo. 5. y. contaminación. Además. Promueve la organización y el crecimiento económico. La iniciativa es el núcleo principal: la primera iniciativa es la de comenzar a desarrollar la organización. etc. sino que también apunta a descubrir deseos nuevos en la gente. Sociedad Colectiva. más administra a la empresa. Conlleva riesgo: diversos tipos de riesgos: económicos. ante todo. 6. La ganancia es. en la innovación. 7. Para otros. Inventar es dar un uso distinto a un producto ya existente. 4. del análisis de la actividad empresaria como creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación. 2. Es un resultado necesario. pero éste depende de los objetivos empresariales. por el otro lado. de innovación y cambio. el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización. Características fundamentales de la empresa: 1. más que de adaptación. de concursos o quiebras. darle una nueva cualidad. Tiene 4 causas específicas: A) B) C) D) Causa final: según Drucker. Produce cantidad y calidad de bienes y servicios para satisfacer la demanda social: no sólo lo que la sociedad demanda. Causa formal: la forma jurídica que adopta una organización: unipersonal. la comercialización no basta para cumplir con el propósito de la empresa. de crecimiento. el beneficio económico. evitando desajustes sociales: evitar fuga de capitales. o puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de productos existentes. SRL. Por lo tanto. financieros. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifica (en vez de adaptarse pasivamente a ellas). Coordina capital y trabajo: para lograr el propósito de la empresa. También se desprende que la administración debe ser una tarea de creación. y la paz social. se desprende que la administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. La estructura se subordina a la estrategia. que es la innovación: el suministro de satisfacción económica diferenciada y convertir necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad empresarial rentable La innovación puede consistir en diseñar productos nuevos y mejores. además de las que ya satisface. que cumple funciones económicas esenciales. modificarlo. se requiere de personas capacitadas. la innovación permite satisfacer las necesidades de los clientes de una manera mejor. Desarrolla la competencia a través de la innovación en: -Los productos -Los procedimientos 8 . etc. etc. Se relaciona con la organización y la dirección de la empresa. En cambio. seguida por la iniciativa de supervivencia. obtener un lucro para vivir. El fin no justifica los medios. cuando lanzo un producto al mercado anunciando que ahora satisface también otras necesidades. Se necesita un desempeño administrativo. y satisfacer nuevos deseos que pueden surgir en ellos. crear un cliente. 3. Causa eficiente: lograr los objetivos al menor costo. Todo esto se da debido a la existencia de incertidumbre. La ganancia como función no es una causa. el desarrollo del personal. es el desarrollo de la causa final. Causa material: por un lado. inflación.INNOVACIÓN: Por sí sola. SA. de inversión. Innovación no es lo mismo que invención.

Falta de libertad. Analizaremos cada uno de ellos. y en el segundo caso. 5. El poder informal apareció en la segunda ola. al poder formal lo asimilamos a la estructura de las organizaciones. hay un contexto casi nulo. Por lo tanto. En los casos 2 y 4 (definir la misión y establecimiento de una tarea). o de otros departamentos. Enpowerment participativo. 2. Hay 5 modalidades de enpowerment: 1. para los clásicos. no existía una figura de poder informal. como por ejemplo. 4. En los dos extremos (falta de libertad y autogestión). con los sindicatos. Estas prácticas las puedo adoptar de mis competidores (benchmarking competitivo). no encontramos enpowerment. Establecimiento de una tarea. El poder se define como la capacidad de ejercer influencia. El verdadero enpowerment es el participativo.Delegación en contexto: el inferior no puede tomar decisiones en otros ámbitos de la organización distintos a los que el superior le fija. incluyendo también las críticas que se le pueden hacer. 3. 2) Efectividad y eficiencia. Tiene dos grandes formas: poder formal e informal. alguien que puede distribuir recompensas que los otros 9 . Esta delegación puede presentar dos variantes: 1. 2. Definir la misión. de otras organizaciones. pero ésta estaba siempre presente en las organizaciones. 3) Productividad. Por su parte. y lo vemos en el organigrama. adoptar las prácticas de otra UN de mi organización. Benchmarking: significa adoptar las mejores prácticas del mercado y llevarlas. Fuentes de poder: a) Poder de recompensa: los individuos cumplen las órdenes o instrucciones de otra persona porque les produce beneficios positivos. puede ser un benchmarking interno. porque el inferior carece de absoluta libertad para tomar decisiones. basándose en herramientas: Enpowerment: consiste en delegar poder de decisión. Principios básicos clásicos de la Administración El enfoque clásico de la organización se basa en tres principios básicos: 1) Autoridad. adaptarlas a mi organización. también está el benchmarking funcional (funciones similares de distintas organizaciones). Le doy contenido pero no contexto. 1) Autoridad: la autoridad es la fuente de poder formal a través de la cual se organiza la estructura de poder de la organización. en el primer caso. se da todo lo contrario: el empleado ha sobrepasado las expectativas de sus superiores de tal forma que tiene absoluta libertad y responsabilidad para tomar decisiones y llevar a cabo sus tareas. responsabilidad y autoridad a personas que están en una escala inferior en la organización.-Los métodos comerciales -Las formas de organización -Las formas de dirección La Administración busca proyectar. Sin embargo.Delegación en contenido: se delimitan las tareas o actividades sobre las cuales el inferior puede decidir. Enpowerment total o autogestión.

hacia la sociedad. apareció la postura de aceptación: el influido analiza si la orden es beneficiosa para la empresa. tendrá un poder sobre ellos. para obtener una fuente de poder. d) Poder de experto: es la influencia ejercida como resultado de la experiencia. Específicamente. etc. Es el opuesto al poder de recompensa. La podemos medir a través 10 . y éstas aceptaban y cumplían. comprende la aceptación de los miembros de una organización a la autoridad de una posición. influía sobre las otras personas. e) Poder referente: poder que surge de la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales. fundamentalmente. y el contemporáneo. es decir. Este poder lo podemos ver en el organigrama y en el manual de procedimientos de una organización. al autoritarismo. asignaciones de trabajo y territorios preferidos.consideran valiosas. Patrocinadores: tener personas de alto poder detrás. Visibilidad: personas que se mueven por toda la organización. es decir. Miramos hacia fuera porque necesitamos compararnos con los demás. En el contexto organizacional. En el enfoque clásico. La posición clásica era que la persona influyente. Crítica al enfoque clásico de autoridad: este enfoque llevaba o podía llevar al abuso de poder. El poder referente se desarrolla a través de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona. pero también podría ser promociones. el clásico. empezó a desarrollarse el enpowerment. Relevancia: realizar algún acto de importancia en la organización que para otros es difícil de resolver. Sólo se respetaba la estructura formal de la organización (organigrama). Medios básicos para obtener poder (según Kanter): - Actividades extraordinarias: para tratar de ascender en la organización y obtener mayor poder. Enfoque de objetivos: mide cómo se alcanzan los objetivos de la organización. de una habilidad especial o de un conocimiento que otros no tienen. Enfoque clásico: 1)Enfoque de objetivos. Sólo se daba el primer modelo de flujo de comunicación (Unidad 2). Se “hacen ver”. sanciones o despido. Relación entre autoridad y enpowerment: aquel que tiene autoridad. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que otra persona valore. era más difícil que se de la delegación de actividades y responsabilidades. antes de ejecutarla. mirando hacia el exterior. 3) Enfoque de los procesos internos. la que tenía poder. tiene la capacidad de delegar en otros la realización de determinadas actividades. Con posterioridad. 2) Enfoque de recursos del sistema. generalmente es dinero. b) Poder coercitivo: se puede definir como dependiente del temor: la persona reacciona a este poder por el temor o los resultados negativos que podrían ocurrir si no obedece. 2) Efectividad y eficiencia: este principio tiene 2 enfoques: el tradicional. tratando de ser percibidas por los demás. Al evolucionar la Administración. c) Poder legitimado (autoridad formal): representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal.

Tiene 4 pilares: just-in-time. sindicatos. si mis competidores hacen estrategia de focalización o diversificación. Enfoque de los procesos internos: mide el cumplimiento eficiente de los procesos que se desarrollan dentro de una organización. se aplica con posterioridad a la producción. -Círculo de calidad: es el cuarto pilar de la calidad total. y analizar qué tipo de estructura están utilizando. Las empresas rígidas tardarán más en evolucionar. sino también cumplir con los intereses de los distintos participantes de la organización. Satisfacción del cliente: se mide a través del cuadro de mando integral. -Control de calidad: está referido a la producción. hablo de la organización en su conjunto. etc. Los intereses de los distintos participantes van a ayudar a la organización a fijar sus objetivos. debemos analizar foco y estructura. Estos interesados se dividen en dos grandes clases: Stakeholders: clientes. Círculo de calidad. es decir. Con respecto al segundo factor. Rentabilidad. pero esto es muy costoso. cada uno de los cuales tiene objetivos distintos para ella. por medio de los ratios de la perspectiva de los clientes. 11 . Es un proceso a través del cual busco eliminar todos los desperdicios de la organización (tiempos muertos. Implica participar en reuniones con clientes. el nivel de costos y el nivel de calidad de los productos o servicios. bancos. Generalmente.). Control de calidad. para poder aumentar la calidad en la organización. Crítica al enfoque clásico de efectividad y eficiencia: no solamente hay que considerar lo económico y lo financiero. etc. El fin no justifica los medios. Enfoque de recursos del sistema: mide la mayor o menor forma de aprovechar los recursos de la organización. Calidad Calidad total. proveedores. sino también lo social. Crecimiento. aseguramiento de la calidad total (normas IRAM. el fisco. mira hacia adentro de la organización. empleados. Criterios para evaluar la efectividad de las organizaciones: • • • • • • Adaptabilidad: que la organización posea una estructura que se acomode al mercado. Flexibilidad: evolución. proveedores. -Calidad total: acá. Por ende. El enfoque contemporáneo analiza dos factores: el cumplimiento de los intereses de los participantes y los valores de la competencia. dependiendo de los recursos internos de la organización. optimización de los procesos y participación (Círculo de calidad). ISO).de la rentabilidad. la interna o la externa. competidores. el Estado. Productividad: lograr la mayor producción posible con los recursos disponibles. Sólo mira una parte de la organización. El primero de estos factores implica que a la empresa no sólo le va a interesar obtener rentabilidad. etc. personas sin capacidades. no realizar reuniones con clientes o proveedores. Es importante comparar nuestra organización con los competidores para saber cómo insertarnos en el mercado con ellos. y si los procesos están coordinados. el liderazgo en el mercado. Stockeholders: los accionistas. También se puede aplicar sobre la línea.

NO Empresa multinacional privada III Empresas con eficiencia relativa Empresa privada nacional NO II Empresas con eficiencia relativa.Por su comportamiento en el mundo económico: por ejemplo. 3) Productividad: es la capacidad de producción de bienes y servicios que tiene una empresa.Por el cumplimiento de las leyes: las leyes deben ser cumplidas sin excepción. Empresa privada nacional IV Peor situación Empresas menos eficientes Empresa pública. 12 . va a ser informal cuando los temas de la charla no tengan nada que ver con el trabajo. Racional Formal SÍ SÍ I Ideal Empresas más eficientes. Cuanto más formal y más racional soy. sin saber o sin tener en cuenta lo que quiere el mercado. Por lo tanto. político. El enfoque de la Administración clásica. Implica que no van a ser eficientes. luego aplico la racionalidad. económico. Ser productivo no implica producir todo lo que se pueda. La formalidad no la da el ámbito.Modelo de efectividad y eficiencia (MEE): Mejores teorías Mejores prácticas SÍ SÍ I Empresas más eficientes NO III Empresas de “eficiencia relativa”. medio ambiental. puede generar expectativas inflacionarias. Las empresas y las organizaciones son agentes de cambio social. las empresas tienen responsabilidad: 1. Primero soy creativo. debe tener en cuenta que si decide aumentar los precios. Crítica al enfoque clásico de productividad: no debo pensar sólo en producir. si la empresa es formadora de precios. más eficiente voy a ser. Las empresas deben desarrollar sus actividades dentro del marco de las leyes que la regulan. producen cambios profundos en las sociedades en las que actúan o se desarrollan. Este enfoque puede llevar a las llamadas organizaciones del agotamiento. etc. esto va a impactar directamente en sus costos fijos. sino el contenido de la charla. se preocupaba principalmente por producir la mayor cantidad de bienes y servicios posibles para atender la demanda. La responsabilidad social de la empresa. dada una determinada capacidad (recursos humanos. materiales y financieros disponibles). NO II Empresas de “eficiencia relativa” IV Empresas menos eficientes. como lo vimos anteriormente. Si la organización tiene capacidad ociosa. 2. es decir. a nivel social. la formalidad se refiere a aquellas cuestiones vinculadas con la empresa.

” Se pensaba que lo que resultaba bueno para las empresas.” Las empresas deben asumir una nueva conducta en relación a la sociedad para la que actúan. Creatividad y posibilidades creativas del cerebro humano. 2) Respuesta a las expectativas de los consumidores (lealtad comercial). es bueno para la empresa. 13 .Por el respeto de la persona y su dignidad y dimensión humana: esto va más allá del salario.3. Tercera etapa: pasó mucho tiempo para poder ingresar en esta tercera etapa. 3) Colaborar en controlar la inflación. hay que brindar trabajo digno. no contaminar el agua ni el aire. era la maximización de los beneficios. en la práctica. La principal motivación era económica. habría mayor productividad. las personas eran usadas como objetos. El único propósito que los empresarios buscaban en realidad. En esta etapa se empezaron a equilibrar los valores sociales con los económicos. y la consecuencia de esta forma de pensar fue que muchos trabajadores trabajaban en condiciones insalubres. la sociedad en su conjunto. 6) Colaborar con la educación: los destinatarios de los procesos de educación somos nosotros mismos. que generaría mayor capacidad en los empresarios para pagar mayores salarios). a través de herramientas como Internet y las telecomunicaciones. 9) Atender problemas de la comunidad (no significa asistencialismo). Comenzaron a gestarse los primeros movimientos sociales en defensa de la clase obrera. es bueno para la sociedad. La responsabilidad social de las empresas es ser agentes de cambio. Pero. 8) Contribuir a aumentar la calidad de vida. luego se volcaría a la sociedad (por ejemplo. Por ello fue importante en esa época el surgimiento de la escuela sociológica (aprox. Evolución de la responsabilidad social de la empresa: Primera etapa: esta etapa comenzó a desarrollarse con la Revolución Industrial. 7) Combatir la pobreza. Algunos aspectos prácticos que indican la responsabilidad social de las empresas: 1) Conservación del entorno ambiental: vinculado con la no agresión al entorno. o sociedad del conocimiento. esto no era así. lo que llevaba a altas tasas de mortalidad y enfermedades. 4) Evitar la recesión. El factor crucial para pasar de la segunda a la tercera etapa fue el surgimiento de la sociedad de la información. Segunda etapa: esta segunda etapa nace como consecuencia de la reacción de la sociedad a la explotación de los trabajadores que se estaba llevando a cabo. El fenómeno de la industrialización llevó a muchos empresarios a pensar que con mayor trabajo. En esta etapa se revierte el lema de la primera: “lo que es bueno para la sociedad. 1925). y se lograría un crecimiento de la economía. 5) Proteger las fuentes de materias primas. respetar a los empleados como personas. El lema era: “lo que es bueno para la empresa. recién se entró en ella hace unos 15 o 20 años.

Nuestro cerebro está “dividido” en dos hemisferios: izquierdo y derecho. Ejemplo: un empresa está pensando en sacar un nuevo producto al mercado. Si logramos ser diferentes a los otros y esta diferencia es percibida como positiva por nuestros clientes. lo que puede llevar a la extinción de la empresa. si éste no es aceptado. ser innovadores. podemos ser diferentes con respecto a nuestro propio pasado. Si bien la innovación tiene que ver con el cambio. pudiendo llegar a la extinción de la empresa. que un competidor se adelante y gane participación en el mercado por sobre ella. podemos cambiar. podemos ser diferentes con respecto a nuestros competidores. entonces estamos diferenciándonos. no todo cambio implica una innovación. Si logramos pensar lo que nadie ha pensado y hacer lo que nadie ha hecho. a nuestros competidores (diferenciarse) o ser diferentes a todo lo conocido hasta el momento (innovar). Ser diferentes significa generar cambio. conducirá al fracaso total. podemos ser diferentes con respecto a todo lo que existe hasta el momento. pero sin analizar si los clientes van a aceptar este nuevo producto. Podemos generar cambios sustanciales en nuestra empresa y a partir de estos cambios. en definitiva. En cambio. el componente EMOCIONAL es más importante que el intelectual. automático. lógico. y esta demora puede provocar. En primer lugar. sino que entendemos la creatividad como la capacidad para lograr resultados diferentes al pasado (cambiar). el hemisferio derecho reproduce nuestro comportamiento imaginativo. de lo contrario podemos encontrarnos con dos problemas: -Extinción por intuición: actuar siguiendo exclusivamente nuestra imaginación. estamos innovando. En el proceso creativo. analítico. Y en tercer lugar. por ejemplo. sin un análisis racional. La creatividad la podemos definir como la capacidad de lograr resultados diferentes. En segundo lugar. Ser diferentes: en el ámbito de las empresas. de rápida capacidad de respuesta y repetitivo. 14 . innovador y creativo. El hemisferio izquierdo es aquel que contiene nuestro pensamiento racional. Esta definición de la creatividad implica dos grandes temas: el tema de lo “diferente” y el tema del “logro de resultados”. Ambas cosas son necesarias: ser diferentes para lograr los resultados. con lo cual. Lo que debemos lograr las personas es un pensamiento que combine la creatividad y la imaginación con el pensamiento racional. forma parte de la naturaleza del hombre. intuitivo. la creatividad no se trata de cualquier tipo de diferencia. -Parálisis por análisis: se da cuando la empresa se queda pensando mucho en el producto y analizando muy detenidamente el mercado. y lograr resultados. y logramos que esto llegue al mercado de un modo sistemático. pero que estos sean diferentes. y el IRRACIONAL es más importante que el racional. sin llegar a la acción creativa. Este fenómeno se da más en empresas grandes y significa un seguimiento exclusivo del lado izquierdo de nuestro cerebro. Este problema se da más en empresas chicas y significa una utilización extrema del hemisferio derecho de nuestro cerebro. Esta demora le puede generar un alto costo de oportunidad. y no toda innovación requiere necesariamente grandes cambios. ser distintos a los que fuimos.La creatividad es una capacidad constitutivamente humana. diferenciarnos sin cambiar demasiado nosotros mismos. alógico. Ejemplo: una empresa diseña un producto totalmente nuevo y decide fabricarlo en serie y lanzarlo al mercado. pero se detiene mucho en la investigación del mismo.

para poder ser creativos debemos estar motivados. y en las cuales es necesario detenerse para una buena comprensión del fenómeno de la creatividad en empresas y organizaciones. y. nuestra percepción. tres tipos de riesgos a afrontar.Lograr resultados: la creatividad se “mide” a partir del logro de resultados. el de animarse a hacer. el nivel de la organización y el nivel de los negocios. nuestros enfoques y nuestras maneras de pensar y entender. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de la organización de concebir. el desafío del pensamiento es el de nuestros “modos de ver”. está medido en acciones rentables. sobre todo. Estas tres fases del proceso creativo que estamos planteando implican tres grandes problemas a resolver. acciones que generen valor económico. es decir. tres grandes desafíos. Es la creatividad para generar. El nivel de la organización se refiere a las formas en que la empresa incentiva o bloquea el potencial creativo mencionado anteriormente. que la creatividad se da cuando tengo el deseo. pensar y llevar a cabo negocios concretos. Desarrollo de estructuras organizacionales que permitan la búsqueda Generación y puesta en marcha de soluciones nuevas y útiles a viejos y Producción continua de ideas en cada área ACCIÓN CREATIVA Mundos de la creatividad CREATIVA Mundo de la persona Motivación y entrenamiento constante de la creatividad como actitud permanente acerca de y puesto de trabajo. PROCESO CREATIVO INTENCIÓN PENSAMIENTO CREATIVO Reflexión deliberada. en última instancia. a resultados relevantes. Es el nivel donde el resultado de la creatividad. El nivel de las personas se refiere al desarrollo de la potencialidad creativa que existe en cada uno de nosotros. Queda así delineado un modelo compuesto por nueve dimensiones en las cuales es posible trabajar. Pero suspenderlo por un momento no significa expulsarlo por completo. y el desafío de las acciones es el de llevar a cabo. debe estar enfocada a objetivos de primer nivel. articular y poner en práctica acciones e ideas nuevas y útiles continuamente. Para que la creatividad esté alineada con el logro de resultados. ¿Cómo lograr resultados diferentes? Logramos resultados diferentes cuando queremos hacer cosas diferentes de modos diferentes (intención creativa). Esta creatividad se logra mediante un intenso trabajo en tres niveles: el nivel de las personas. Sin embargo. cuando pensamos de manera diferente (pensamiento creativo) y cuando hacemos cosas diferentes (acción creativa). pienso en creatividad y lo llevo a la acción. El nivel de los negocios se refiere a la creatividad enfocada a la creación de valor económico. El desafío de las intenciones es el de la motivación. Es decir. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de cada una de las personas de la empresa de poner en funcionamiento el proceso creativo inherente a sí mismo como ser humano. profunda y las formas en que estamos pensando y percibiendo la Mundo de la organización Creación de una cultura organizacional que promueva la realidad. 15 . para pensar creativamente muchas veces es necesario suspender por un momento el pensamiento lineal obsesionado sólo con el logro de resultados.

Senge. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Un ejemplo de aprendizaje adaptativo es lo que hizo Bill Gates. Las organizaciones más eficientes. Las organizaciones que innovan: saben qué significa innovar. Peter Senge – La quinta disciplina: Las organizaciones inteligentes son aquellas que están abiertas al aprendizaje. La principal causa de la muerte de las organizaciones es la dificultad y la falta de innovación y aprendizaje. pero recompensas decepcionantes. Según P. están permanentemente innovando sus productos. no es capaz de innovar. aquellas organizaciones que tienen dificultad para aprender. Saben que la innovación requiere objetivos y metas que son diferentes de los objetivos y metas de una organización gerencial. Elaboración de escenarios de visiones diferenciadas de los escenarios futuros. y construcción de nuevos paradigmas. Una compañía que en una época que exige innovación. Agilización y multiplicación de acciones tendientes a la búsqueda de rentabilidad. La innovación en una empresa debe tener como eje permanente el mercado. 16 . La innovación concentrada en el producto tiende a producir “milagros tecnológicos”.fluidez. La innovación hace la diferencia entre una organización y sus competidores. la originalidad. están destinadas a desaparecer. la flexibilidad y la orientación al Mundo de los negocios objetivo. nuevos problemas. Desarrollo de la capacidad para negocios. Aprendizaje e innovación. Aprendizaje adaptativo (o reactivo): los que miran y reaccionan. organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea y donde continuamente aprende en conjunto. y no el producto. Las organizaciones tienen dos tipos de aprendizaje: • • Aprendizaje proactivo (innovador): los que hacen que las cosas pasen. las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Esta proactividad tiene un límite: la responsabilidad social de la empresa. está condenada a la decadencia y la extinción. Ser proactivo significa estar buscando oportunidades permanentemente. Aquellas personas que tienen un pensamiento estructurado tendrán mayor dificultad en darse cuenta de los sucesos que se presentan a su alrededor. Podemos empezar diciendo que es importante la innovación para responder al propósito de la empresa de crear nuevos clientes. comprenden la dinámica de la innovación aplican una estrategia innovadora. innovadores a partir detectar y diseñar La organización inteligente.

no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. El 17 . más que un mero acatamiento de órdenes. 3-VISIÓN COMPARTIDA: tener una visión compartida implica que todos los miembros de la organización tengan un objetivo común. Tener una visión compartida facilita el aprendizaje en equipo. 2-MODELOS MENTALES: son supuestos que cada uno de nosotros llevamos profundamente arraigados y que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. que Peter Senge llama las disciplinas de la organización inteligente. Un pensamiento sistémico implica también tener una perspectiva global para solucionar las dificultades que se presenten y conducir a las organizaciones. porque es la que engloba. 4-APRENDIZAJE EN EQUIPO: hay sorprendentes ejemplos en la vida real donde el coeficiente intelectual de un equipo supera al coeficiente intelectual de cada uno de sus miembros individualmente. cada cual resulta decisiva para el éxito de las demás. valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo. Aunque cada una de estas disciplinas se desarrollaron por separado.Para las organizaciones inteligentes. Esta disciplina comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan. Estas disciplinas son: 1-DOMINIO PERSONAL: son aquellas capacidades que tiene cada una de las personas dentro de la organización. y ver los efectos o posibles efectos de las decisiones que estamos tomando hoy. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal. La disciplina de la visión compartida resuelve este problema. la terquedad o la impulsividad). El diálogo implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo. para el futuro (además de lo que está “a nuestra vista”). Un problema relacionado con esta disciplina es que muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Sin una orientación sistémica. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan. Pueden ser positivos o negativos. la que integra a las demás disciplinas. El aprendizaje se logra mediante el desarrollo de 5 componentes tecnológicos del pensamiento. mostrándole a los líderes que es contraproducente tratar de imponer una visión. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. y que deben explotar y desarrollar. y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. los negativos impiden el aprendizaje organizacional (por ejemplo. los positivos son aquellos que favorecen el aprendizaje organizacional (por ejemplo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Lo que puede faltar en este caso es una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida. desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. la tenacidad). esto lleva a una simplificación de la realidad. un aprendizaje que aumenta su capacidad creativa. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas. en cambio. sino que también deben conjugarlo con el aprendizaje proactivo. 5-PENSAMIENTO SISTÉMICO: esta es la que Peter Senge llama la quinta disciplina. para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. sino el equipo. no basta con el aprendizaje adaptativo. Tener un pensamiento sistémico significa ver a la organización como un todo (como un sistema). concentrar las energías.

Entonces. crean problemas fundamentales de aprendizaje. los nuevos recortes de presupuesto. estas describen las tareas que realizan todos los días. El pensamiento sistémico puede ser considerado como la más importante de las disciplinas. y que podamos modificarlos. no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. resolver los problemas antes que estalle una crisis. cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican.pensamiento sistémico es un marco conceptual. emprender esta acción agresiva contra un enemigo externo no es ser proactivo. Esto significa que deben enfrentar esos problemas. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. en verdad. Pero hoy. 2-El enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. El manejo y la aplicación de todas estas disciplinas apoyan el aprendizaje organizacional. sobre todo. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. estamos reaccionado. Barreras para el aprendizaje (s/ Peter Senge) No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. un cuerpo de conocimientos y herramientas que permiten que los patrones totales resulten más claros. no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La construcción de una visión compartida alienta el compromiso a largo plazo. las primordiales amenazas para la supervivencia. sino que esta “proactividad”es. 3-La ilusión de hacerse cargo: está de moda ser “proactivo”. incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. cuando nos concentramos sólo en nuestra posición. 4-La preocupación por lo inmediato: la preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender a ver continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo. Cuando les preguntan a las personas cómo se ganan la vida. pasan por los acontecimientos inmediatos. el modo como definen las tareas de la gente y. Pero en realidad. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”. tanto de las organizaciones como de las sociedades. en general. El primer paso para remediar estos problemas consiste en identificar las siete barreras para el aprendizaje: 1-“Yo soy mi puesto”: nos enseñan a ser leales a nuestra tarea. no esperar a que alguien más haga algo. no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. Para realizar su potencial. no vemos que nuestros actos la trascienden. Las preocupaciones. El modo en que están diseñadas y administradas. Los managers o gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. etc. el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto. pero también requiere de todas las demás disciplinas. los nuevos productos de nuestros competidores. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. Si nos volvemos agresivos para luchar contra los problemas. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. una reactividad disfrazada. 18 .

la rana no hace nada. se queda allí y hierve. Estos managers son compensados para defender sus puntos de vista. Si nos concentramos en los hechos. Con frecuencia. la rana está cada vez más aturdida. pero no para cambios lentos y graduales. Cuando evaluamos la expectativa de vida de las empresas. La vitalidad la podemos definir como “las ganas de vivir” que tiene la 19 . sólo entre 40 y 50 años. este equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. estamos evaluando su vitalidad en el mercado. a lo sumo podremos predecir un hecho antes de que ocurra. y se extienden durante años o décadas. y no la asustamos. Cuando la temperatura se eleva a 26 grados. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente. para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. La dimensión humana de la organización Arie de Geus – Peter Senge Peter Senge comienza su análisis a partir de un dato informativo: las empresas (tomando las empresas de Fortune 500) viven. evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo. La consecuencia es la “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrase al aprendizaje. estos equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”. normalmente se forma en las organizaciones el llamado “equipo administrativo”. fundamentalmente. un grupo de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. sino también a lo sutil. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.El aprendizaje proactivo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el ambiente. pero no con problemas complejos que pueden resultar embarazosos o amenazadores. a mediad que la temperatura aumenta. los gerentes y directivos. 5-Falta de preparación para los cambios lentos y graduales: llamada también la parábola de la rana hervida. En las PyMES. esto varía según las generaciones. y finalmente no está en condiciones de poder salir de la olla. no se dan cuenta de los cambios lentos y graduales que ocurren a su alrededor. P. He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia. Senge halla una conexión entre la baja expectativa de vida y la baja vitalidad que muestran las compañías mientras aún se encuentran operando. En efecto. ¿qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. pero no para indagar los problemas complejos. Y las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo. 7-El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios: para batallar contra los diversos problemas y dificultades. Pero. 6-La ilusión de que se aprende con la experiencia: la experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. inmediatamente intenta salir. para tener una reacción óptima. Lo mismo sucede en muchas organizaciones. se queda tranquila. en promedio. El mayor número de estas corporaciones sufre la falta de capacidad para el aprendizaje. e incluso parece pasarla bien. Pero si ponemos la rana en agua a temperatura ambiente. Pero no podremos aprender a crear ni a evitar que esos hechos ocurran. pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Pero.

Sus miembros forman comunidades de trabajo. y un entorno de trabajo que sofoca la imaginación humana. Los miembros de estas organizaciones no se dan cuenta que su compañía se haya sufriendo una baja expectativa de vida. Sólo son Ha sido creada por alguien externo. su propia personalidad. Senge plantea una problemática fundamental: ¿Cómo debemos considerar a una empresa? ¿Cómo un ser viviente. más allá de sus miembros actuales. la existencia o no de conflictos. Tiene sus propias metas y su propia capacidad de acción autónoma. o simplemente como una máquina de hacer dinero? La respuesta es que la empresa es un ser viviente. y considerar a las organizaciones como seres vivientes. sino como un grupo coordinado de trabajo. Aprende sólo como la suma de los aprendizajes de sus empleados individuales. Se regenera a sí misma. así como el cuerpo humano crea sus propias Es fija. influenciables. Estos factores hacen a la vitalidad que las personas pongan a las empresas. luchas sin fin por el poder y el control. Su objetivo no es esencialmente o solamente hacer dinero. inferimos con ello que en algún momento muere. células (genera procesos naturalmente). no como máquinas. 20 .empresa. los salarios. esperando a ser utilizados. Sus miembros son meros empleados. Evoluciona naturalmente. Ellos experimentan la mala salud corporativa en la forma de tensión en el trabajo. Sólo cambia si alguien la cambia. Arie de Geus: durante los últimos años. Sus acciones son reacciones a metas y decisiones efectuadas por su management. La empresa crea sus propios procesos. estática. Es muy importante no tratar al personal como un recurso. Su único sentido de identidad es el que le fue dado por sus constructores. Veamos las principales diferencias entre la consideración de la empresa como un ser viviente y como una máquina: La empresa MÁQUINA Es propiedad de alguien Está creada simplemente para hacer dinero. “recursos humanos”. el mundo de los negocios ha cambiado: pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento. Aprende como una entidad. Los seres humanos no son controlables en la manera en que lo son las máquinas. porque las personas que forman parte de la organización podrán darle vitalidad y expectativa de vida. Tiene su propio sentido de identidad. Decaerá a menos que sea reconstruida por su management. la energía y el compromiso. Si partimos de la base de que la empresa es un ser viviente. El problema que plantea el autor es que la mayoría de las corporaciones aparentemente exitosas se encuentran profundamente deterioradas. al unísono. o peor aún. seres humanos que permanecen pasivos. que podemos percibir en el clima organizacional. Es controlada por sus operadores. SER VIVIENTE No es propiedad de nadie. Pensar que una persona es dueña de otra es inmoral. etc.

queda obsoleta. La riqueza pasó de quienes controlaban la tierra a quienes controlaban el acceso al capital. y la manera en que se desarrollaron a través del tiempo (evolución). y era mucho más escaso que el trabajo. el capital pasó a reemplazar a la tierra como primer factor en la generación de riquezas. su carácter e identidad (persona). El aprendizaje de una empresa nueva se da a través de la percepción (mirando su entorno. según A. La empresa debe evolucionar naturalmente. El capital estaba dejando de ser escaso. con lo cual la empresa podrá sobrevivir y prosperar. los terratenientes fueron desapareciendo. ¿depende de un factor económico o de un factor de aprendizaje? La respuesta es que no debo guiarme exclusivamente por el aspecto económico de una entidad. sus relaciones con la gente y las instituciones dentro y fuera de ella. las empresas que ya han soportado crisis tienen una ventaja comparativa con 21 . Una vez implementados estos cambios o soluciones. La compañía viviente. y entre el fin de la Edad Media y el comienzo del siglo XX. Los cambios fundamentales y frecuentes en el ambiente de la empresa (entendiendo como ambiente la suma total de todas las fuerzas que afectan las actividades de una empresa) requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esta evolución puede implicar la diversificación. Es muy importante que la percepción esté presente en el management de la organización. al menos en la sociedad occidental. Ha pasado a una nueva fase de su vida. De Geus. como evoluciona el mercado. Si la empresa no evoluciona. que el management sea sensible al entorno de la empresa. La empresa moderna se desarrolló cuando hubo capital disponible para los procesos de creación de riqueza que llevaban a cabo los comerciantes medievales. en resumen: la capacidad de aprender. es decir. De Geus propone 5 teorías para explicar este problema: 1-Los managers son estúpidos: cada vez que sucede un hecho trascendental. posee 4 características fundamentales: su capacidad de adaptación al mundo exterior (aprender). emergió un nuevo elemento en el pensamiento gerencial: las naciones pasaron de la era del capital a la era del conocimiento. El capital valía mucho más. Hoy en día. El éxito en la empresa. resulta complicado medir el aprendizaje en una organización. Los dueños del capital estuvieron en condiciones de controlar el factor humano de la producción. A quienes pudieran dominar y poseer la tierra les era garantizado el control de la creación de riqueza. el recurso escaso es el trabajo que desarrolla cada persona en la organización (sobre todo. nuevas políticas de marketing. Por eso. de desarrollar nuevas habilidades y actitudes. para hacer frente a un mundo cambiante. la compañía ya no es más la misma. el factor crítico del éxito económico fue la tierra.En un primer momento de la historia. eran ricos. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas. toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar. al menos una vez en su vida. Por eso los dueños de la tierra. como por ejemplo. referido a obtener información). Sin embargo. Pero. Esta es la esencia del aprendizaje. Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente. La mayoría de las compañías exitosas y duraderas han anticipado la necesidad del cambio. muchos no lo perciben o no lo toman en cuenta. escuchando). Esto les permitirá detectar la necesidad de un cambio a tiempo en su organización de modo de adaptarla lo mejor posible a la nueva realidad. y fue reemplazado como factor de producción escaso por el conocimiento. Comenzó a cobrar importancia la capacidad de crear recursos genuinos. nuevas tecnologías. Pero luego. Durante el transcurso del siglo XX. ¿por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno a ellas? A. y la gente que no tenía tierras era pobre. nuevas carteras de proyectos o programas de servicios.

por doloroso que esto nos resulte. 4-No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver: este problema se encuentra relacionado con los ciclos de la economía. porque entonces las empresas nunca cambiarían.respecto a las nuevas. que deberíamos tener en cuenta. acerca de la inevitabilidad del cambio. Muchas empresas no pueden soportar que una época de éxito comercial (que podría estar dada en la etapa de auge. por ejemplo). no los percibimos. cuando las perspectivas empeoran y el daño o peligro se hacen evidentes. ¿Pueden efectuarse cambios fundamentales mediante la prevención? En la práctica. ya queda poco margen. Estas opciones tienden a ser duras. pero no puede ser la única explicación acerca de por qué las compañías fracasan en ver las señales de cambio en su entorno. sino que esperan a que ocurra una crisis para empezar a cambiar. 3-Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado: más allá de ver o no el mercado. 5-Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea de futuro: el cerebro humano intenta constantemente interpretar el futuro. devastadoras de la moral y difíciles de realizar. Pero a esa altura. muchas veces. de mala gana o no. Pero cuando sucede esto. pero como no estaban en nuestra memoria de futuro. porque las compañías antiguas habrán acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos significativos con las nuevas percepciones. y el cerebro analiza estos planes con nuestra memoria de futuro. es necesario también la evolución y el aprendizaje. esto puede suceder solamente si el management de la compañía puede ver las señales de cambio a tiempo. 2-Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos: si no existe un punto de inflexión estratégico. ya puede ser demasiado tarde para cambiar. si bien puede ser grande. las empresas se cierran en sus propias vivencias. En algún punto. sino que la empresa se encuentra limitada a elegir las soluciones que requieran poco tiempo para aplicarlas. situaciones o problemas relevantes. vamos eligiendo qué hacer y descartando los demás planes. pero ella sola no alcanza para sobrevivir. y éstas no son necesariamente las mejores. recién se desarrolla un consenso. Hay cierta verdad en esta explicación. pero temen tomar decisiones importantes que otros no están tomando. relacionado con la capacidad humana del lenguaje y la percepción. antes de que la situación se haya deteriorado a tal punto que la empresa esté perdiendo opciones. Se escucha a menudo al management decir: “lo que esta empresa necesita es una pequeña crisis” Entonces podremos hacer algunos cambios”. Nuestra memoria del futuro nos provee una guía subconsciente para ayudarnos a determinar qué flujo de información es relevante. En cada momento de nuestra vida. o no los entendemos. Significaría que las viejas empresas con ricas historias prevalecerían siempre sobre las más nuevas. instintivamente creamos planes de acción y programas para el futuro en una parte de nuestra mente. No 22 . Hay que aceptar los cambios en el contexto y adaptarnos a ellos. no quedan muchas opciones. Muchas empresas no son proactivas. como queda poco margen. Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior. luego no se pueda mantener (etapa de recesión). nunca puede ser abrumador. Además. Pero el problema radica en que la mayoría de la gente de negocios no está intelectualmente equipada para manejar la naturaleza cambiante de su entorno. seguramente no vamos a cambiar. La experiencia sirve. Instintivamente. los management perciben algo. Este dolor. es un complemento necesario del cambio fundamental. La memoria del futuro es un proceso interno dentro del cerebro. El problema es que pueden presentarse hechos. Uno no puede hacer nada para quitar ese dolor emocional.

La Administración se sirve de los aportes de la psicología para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Y esto puede ser una oportunidad que se pierde. predicción y control de la conducta humana en la organización. No podemos dejar de percibir todo lo que está ocurriendo a nuestro alrededor. para lograr por parte de sus seguidores el cumplimiento voluntario de actividades o acciones. Modelos explicativos de la conducta de los individuos en las organizaciones: Modelo racional Modelo emocional Modelo conductista Modelo humanista Modelo económico Jerarquía de necesidades Teorías Y e Y Hombre reflexivo y serio. es decir. Comportamiento regulado por una escala de necesidades Hombre perezoso versus hombre con gran potencialidad (presión vs. Psicología y Administración. tiende a centrarse alrededor del castigo. existen dos estilos de liderazgo en las organizaciones: 1) Autoritario: el líder autoritario confía únicamente en el poder de su decisión.  Ordenar el conflicto interno. utiliza el enpowerment como herramienta dentro de la organización. Motivación: bienes materiales. Percepción: sensaciones. no la va a analizar.  Conformar las políticas y medios para alcanzar objetivos. El líder debe actuar de tal manera que las expectativas de sus seguidores se vean satisfechas. Hombre forjador de su propio destino. seleccionan y agrupan los estímulos del medio. Funciones del líder:  Definir la misión y la visión organizativa. interpretan. sino también a nivel de la organización. Búsqueda del equilibrio entre necesidades y posibilidades del medio. Comportamiento regulado por el ambiente o entorno. La persona que es líder posee una habilidad basada en ciertas cualidades personales. interpretación. forma en que cada uno de los individuos registran. El liderazgo en las organizaciones El liderazgo es una forma especial de poder. Su comportamiento es democrático.percibiremos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro que hayamos ya elaborado en nuestra imaginación. orientación). Las empresas también se van creando una memoria de futuro. Esto ocurre no solo a nivel de la persona. 2) De apoyo: este líder está orientado a sus seguidores. Conducta: acciones del hombre con relación al medio. Estilos de liderazgo en las organizaciones: Básicamente. Muchos autores se plantean la duda acerca de si este “líder autoritario” es realmente un líder. y cada acción o suceso del contexto que no esté en esa memoria. Es un líder que confía en sus subordinados y delega en ellos responsabilidad y poder de decisión. a través de la descripción. Estos dos tipos de liderazgo se diferencian haciéndonos algunas preguntas como las siguientes: 23 . Hombre regulado por emociones.  Defender la integridad de la organización (externa e interna).

Con los sistemas formales. busca al culpable. 6) Hace fáciles las cosas difíciles y se agranda ante las dificultades. La cultura puede concebirse como un posible sistema de control social. La cultura como control: cuando las organizaciones diseñan los sistemas de control formales. 24 . Está dispuesto a compartir el secreto del éxito con su equipo.. Así. “Maneja” gente. Los sistemas de control social pueden operar en forma más amplia que la mayoría de los sistemas formales. en situaciones de cambios permanentes y amenazantes. Dice: “Vamos”. pero comprende y enseña. 5) Supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística en lo que hace. Ante el error. encontramos con frecuencia en las organizaciones normas LÍDER Privilegio de servicio Dice: “¡Aquí sirvo yo!” Inspira confianza. Sin embargo. Estas actividades sólo pueden evaluarse por medio de sistemas de control social en los que existen acuerdos comunes entre las personas con respecto a lo que constituye una actitud y un comportamiento adecuados.¿Qué quiere la organización? Para los líderes autoritarios. o ambos. los subalternos esperan organizaciones divergentes. la respuesta será que la organización busca ganancias y rentabilidad rápidas. Corrige.. con frecuencia se presenta el problema de que tanto el comportamiento como los resultados no pueden supervisarse adecuadamente.. la cultura en forma de expectativas compartidas puede considerarse un sistema de control social. suele existir una sensación de gran autonomía. Enseña cómo se deben hacer las cosas. “La mejor forma de anticipar el futuro es . Con los sistemas de control social. aunque paradójicamente se esté actuando más de acuerdo con las normas. lo que intenta es medir los resultados o los comportamientos. Sabe cómo se hacen las cosas. desde la perspectiva de la gerencia. ¿Qué esperan los subalternos? Para los líderes autoritarios. Para los líderes de apoyo. crearlo” – John Naisbitt. Líder es quien: 1) Promueve al grupo a través del trabajo en equipo.. 4) Elabora un plan de trabajo con objetivos claros y concretos. La cultura como una orden normativa: la cultura está conformada por las normas principales que pueden caracterizar a una organización. con tareas rutinarias y repetitivas. Cultura organizacional Podemos definir a la cultura organizacional como el conjunto de valores y creencias compartidos que tienen los miembros de una organización respecto al funcionamiento y la existencia de la misma. Ordena: “¡Aquí mando yo!” Inspira miedo. como sucede con las actividades rutinarias que son imprevisibles. 3) Delega responsabilidades. para los líderes de apoyo. los subalternos esperan organizaciones convergentes y formalizadas. En cambio. Dice: “Vaya”. la organización quiere la satisfacción de los subordinados (subalternos). las personas siempre tienen una sensación de sujeción externa que puede ser opresiva y poco satisfactoria.. Comparación Jefe vs Líder: JEFE Autoridad: privilegio de mando. Se guarda el secreto del éxito. Capacita gente. Pero además. 2) Suscita una adhesión inteligente. comúnmente. en cambio.

Esta fuerte relación es muy valiosa cuando los empleados saben que es indispensable para el éxito de la organización. esto significa que las normas de la organización deben ayudar a poner en marcha la estrategia. Cultura y compromiso: la cultura es crucial para el desarrollo y el mantenimiento de niveles de intensidad y dedicación entre los empleados. la flexibilidad o la forma de resolver conflictos. En la etapa de la complacencia. Por ejemplo. la estructura y la cultura. existe intensidad. Y en la etapa de compenetración. debido a que la empresa representa algo que ellos valoran. pero no existe una fuerte aprobación ni desaprobación de las mismas. Ambiente físico. explícita o implícitamente. es decir. puede valorarse positivamente en un grupo y negativamente en otro.irrelevantes sobre la forma de vestir o de dirigirse a las personas. identificación y compenetración. La elección de una estrategia también tiene implicaciones significativas para la información de la organización o su cultura. O una determinada norma. el desempeño. 2) El compromiso creciente de los empleados hacia la empresa. Las culturas sólidas sólo existen cuando hay tanto intensidad como consenso. Indicadores de la cultura organizacional (entre otros): Jerarquía social de la empresa. que con frecuencia caracterizan a las empresas que tienen éxito. pero ninguna intensidad: todos entienden los valores de la alta dirección. Políticas de personal. Y. En la etapa de la identificación. Por qué es importante la cultura: Existen dos razones por las que una cultura sólida es valiosa: 1) El acoplamiento entre la cultura y la estrategia. Una vez establecida. 25 . el individuo descubre que los valores de la organización son intrínsecamente valiosos y congruentes con sus valores personales. por otro lado. puede ser que para ciertos valores exista un consenso amplio. una estrategia competitiva que plantea la manera de lograr una posición en el mercado con respecto a sus competidores. existen también normas más importantes en relación con aspectos como la calidad. al analizar la cultura de una organización. El compromiso con la organización es el vínculo psicológico que un individuo tiene con la misma. Tradición e historia. Las empresas con culturas sólidas se caracterizan por tener integrantes que poseen una fuerte identificación con la organización. una persona acepta la influencia de otras sobre todo para obtener algo a cambio (la remuneración). Las normas de una organización pueden variar en dos dimensiones: la intensidad o cantidad de aprobación o desaprobación relacionada con una expectativa. como la innovación. pero no cristalización. o cuando se requieren niveles muy elevados de motivación. el individuo acepta la influencia de otros para mantener una relación satisfactoria de autovaloración. Este compromiso se divide en tres etapas: complacencia. requiere una cultura adecuada. la estrategia de una empresa impone una serie de tareas u objetivos importantes que deben lograrse por medio de la congruencia entre los elementos del personal. Estrategia y cultura empresarial: Todas las empresas poseen. y la cristalización o grado de consenso o consistencia con que se comparte una norma. Para que una estrategia se implante con éxito.

26 .- Políticas de producto / servicio.

Otro ejemplo de directorios heterogéneos es el de las aerolíneas. Lan Chile. porque esta asociación busca mejores remuneraciones para los médicos. 2) Acciones de la Caja Forense. defiende gremialmente la actividad de los médicos. Puede haber también un comité ejecutivo Gerencia de Adm. Jefes. Las 6 partes básicas de una organización. 4) Médicos individuales. el objetivo básico de este comité es darle dinamismo a las decisiones estratégicas.UNIDAD 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura de las organizaciones Entendemos por estructura formal los distintos niveles jerárquicos en que se encuentra dividida una organización. El comité ejecutivo puede estar presente en aquellas organizaciones donde hay un directorio heterogéneo. Y aquí se da una paradoja de ingresos vs. 3) Acciones del C. supervisores o encargados Front line (ej: las cajeras de los Supermercados. Un ejemplo de directorio heterogéneo es el Sanatorio Americano: conforman este directorio: 1) Acciones de la Caja de Ingenieros. En cambio.P. pero como a su vez tiene el gerenciamiento del sanatorio. El autor Henry Mintzberg define una nueva estructura de las organizaciones. Com.. egresos. Directorio. El objetivo de los tres primeros podríamos decir que es brindar un mejor servicio asistencial. 5) Otros profesionales no fundadores. que es la siguiente: Las partes y las personas de una organización: 27 . permanentemente puede estar en conflicto. Teoría de Henry Mintzberg. Este directorio.E. vendedores) El front line son aquellos miembros de la organización que interactúan con la gente. Prod. como por ejemplo. los fines de los médicos y otros profesionales que integran el directorio van más allá de los servicios. al ser heterogéneo.C. porque ellos viven de eso. son fines individuales: es obtener dinero a partir de su profesión. La Asociación Médica tiene a su cargo el gerenciamiento del sanatorio y. CEO. estas remuneraciones también representan un costo para ella. 6) Asociación Médica. a su vez. El comité ejecutivo es un desprendimiento del Directorio con representantes por cada clase de acciones.

Núcleo de operaciones: se trata de los operarios. 2. en cambio. vice-presidente de marketing. recepción y cafetería. como por ejemplo.Toda organización activa posee una ideología. globales. estrategias corporativas. La tecnoestructura está compuesta. compuesta por los gerentes de Comercialización. objetivos. La tecnoestructura está conformada por profesionales de distintas disciplinas que tienen a su cargo la normalización o estandarización de procesos y procedimientos. funcionales. es que los primeros están directamente afectados al cumplimiento de los objetivos de la organización. capacitación del personal. El ápice puede estar conformado por: Directorio. visión. aquellas personas que realizan el trabajo básico de fabricar los productos y prestar los servicios: agentes compradores.1. auditoría externa. relaciones industriales. por: planeamiento estratégico. presupuesto y tablero de control. los segundos no se encuentran directamente afectados. staff del presidente. la ideología es la cultura propia que tiene cada organización. desde una cafetería o servicio de correos hasta la asesoría jurídica u oficina de relaciones públicas.Línea media: es una jerarquía de autoridad que se ubica entre el ápice estratégico y el núcleo operativo. estudio de trabajo y staff de empleados tecnocráticos. la diferencia entre los sectores que pertenecen a la línea y los de staff. transportadores.Ápice estratégico: es la cúpula de la organización. Producción. vendedores.La mayoría de las organizaciones también añaden unidades de staff de una clase diferente. controllers. presidente. Puede tratarse de normalizar el proceso de producción en una planta industrial. sino que son de staff. que dirigen y supervisan todo el sistema. armadores. gerentes de distrito de ventas. Es la llamada gerencia media. metas. A estas unidades las llamamos staff de apoyo. investigación operativa. Comparación entre la teoría de Mintzberg y la realidad actual respecto a los componentes de la tecnoestructura y el staff de apoyo: I)Tecnoestructura: Planeamiento estratégico: tiene a su cargo el desarrollo del plan estratégico de una organización. a quienes podemos llamar analistas. operarios de máquina. que va por fuera de la línea jerárquica de autoridad. Se trata de la tecnoestructura. nómina de pagos.Conforme la organización se hace más compleja. etc. los combos de McDonalds. 3. 4. 6. que la distinguen de otras organizaciones. o de normalizar el producto. vice-presidente de operaciones. de unidades de negocios. según Mintzberg. dependiendo del tamaño de la organización. 5. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo no pertenecen a la línea jerárquica de la organización. eficiencia. Ellos también realizan tareas administrativas (planificar y controlar formalmente el trabajo de otros) pero son de una “naturaleza” diferente. Está compuesto por uno o más miembros. gerentes regionales de ventas. programación de la producción. etc. En las grandes organizaciones. menores costos. y pueden ser: consejo legal. Investigación y Desarrollo. desarrollo de la matriz FODA. socialización del empleado. relaciones públicas. para suministrar diversos servicios internos. generalmente hace falta otro grupo de personas. Este plan estratégico está compuesto por la misión. Administración y Finanzas. el planeamiento estratégico se encuentra dentro de la organización. perteneciendo a la línea jerárquica (es decir. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización. capataces. rapidez. está directamente afectado al cumplimiento de los objetivos de la 28 . Ejemplos de cultura: limpieza. comité ejecutivo.

Como una segunda actividad. dónde ubicar el “centro de gravedad”. por su movilidad y extensión geográfica. 29 . se puede contratar un contador externo). la capacitación del personal se encuentra en la línea. teniendo como restricción el porcentaje de ganancias que se puede lograr. Si es una organización grande. los sábados a la tarde se necesitan tener abiertas más cajas que los días de semana). pero. Centro de gravedad. Capacitación del personal: hoy por hoy. MOD. cuyo objetivo es el desarrollo de técnicas o herramientas para lograr eficacia o eficiencia dentro de las organizaciones. en la filial. Otro ejemplo de empresas que utilizan este modelo son las de logística y distribución. Este modelo se utiliza mucho en las empresas que fabrican alimentos. tecnología). envían periódicamente los balances intermedios de las filiales a la casa matriz (puede ser bimestral o trimestralmente). Volviendo al ejemplo de Covicentro. la capacitación sí se encuentra en la tecnoestructura. En el caso de la PyMe. Estos controllers pertenecen a la tecnoestructura. Otro ejemplo: cantidad de cajas que debería haber habilitadas en un banco. va a formar parte de la tecnoestructura externa. que se relaciona con la capacidad de diseñar un modelo productivo para optimizar los recursos disponibles (materia prima. este estudio va a formar parte de la tecnoestructura. por ejemplo. seguramente tiene un profesional en la línea que hace estos estudios. de acuerdo al volumen de usuarios. de acuerdo a su tamaño.organización). No necesariamente el centro de gravedad va a estar en el centro de la zona geográfica. esto va a estar dentro de la línea: Arcor. en las grandes organizaciones. porque se va a contratar al inicio. En una gran organización. Covicentro). también se podría considerar como staff de apoyo. que es el punto óptimo para colocar un centro de distribución de productos. el seguimiento y la implementación de los planes estratégicos que provienen de la casa matriz. en una determinada zona geográfica. y luego se mantiene para asesoría. Otro ejemplo donde se puede utilizar este modelo es definir cuántas cajas tendría que haber en un supermercado. Estas herramientas son:    Teoría de Colas. En las PyMES. en filiales argentinas de corporaciones internacionales. provienen de la casa matriz. 3) Planificación lineal: se trata de otro modelo matemático. Investigación operativa: es una disciplina del área de las ciencias de la Administración. en una empresa que ganó una licitación para construir una ruta o autopista (por ejemplo. Generalmente. En una PyME. como por ejemplo Arcor. 1) Teoría de Colas: se trata de un modelo matemático que se aplica. Controllers: normalmente existen en organizaciones globalizadas. cuando se construyen los centros. este estudio va a formar parte de la tecnoestructura. Puede estar también en el staff del presidente (por ejemplo. se trata de profesionales en ciencias económicas que controlan. En el caso de la PyME. para definir cuántos centros de peaje colocar para cobrarlo. al contratarse externamente. el día (por ejemplo. generalmente. esto es. y actúan sólo en grandes organizaciones. Planificación lineal. que se utiliza para definir. el planeamiento estratégico se encuentra en el mismo empresario PyME. para obtener una determinada producción. 2) Centro de gravedad: es otra técnica matemática. porque se terceriza. en un gran supermercado como puede ser el Libertad. de manera de reducir los costos de almacenamiento y distribución. necesariamente debe tener especialistas en forma permanente.

todo lo relacionado con Investigación y Desarrollo se encuentra en la mente del empresario. esto está dentro de la línea. se encuentra en la línea. Relaciones industriales: similar a relaciones públicas. Nómina de pagos: se trata de la liquidación de los sueldos. lo cual puede implica un constante peligro de conflictividad. así se trate de grandes empresas o pequeñas PyMES. en las grandes empresas. En las corporaciones importantes. para hacer eficientes las tareas. como delivery. los callcenters. Las grandes corporaciones. lo conocemos como asesoría jurídica. esto no existe. Recepción: es una actividad de línea. 30 . Llevado a una PyME. el departamento de Investigación y Desarrollo (e Innovación) se encuentra sí o sí en la línea. forma parte del staff de apoyo. pero este estudio generalmente no se hace en las PyMES. Investigación y Desarrollo: este departamento depende sí o sí del tipo de corporación de que se trate. los recursos humanos y el aprovisionamiento. Cafetería: este servicio. En las grandes corporaciones (por ej. es más convenientes tener abogados dependientes a los que se les debe abonar la remuneración. hoy se da así por dos razones: primero. este departamento se encuentra dentro de la línea (bajo el mando de un gerente de relaciones institucionales). que están dentro de la línea (existen departamentos de asuntos jurídicos). Auditoría externa: Mintzberg lo llamó valuación. que examina los movimientos del personal. es de staff. tienen profesionales (abogados) contratados en relación de dependencia. organizando la línea de montaje. En cambio. hay que ser cuidadoso en el tema del pago de honorarios. al ser grandes empresas. en las grandes corporaciones. porque. alguna puede contratar a un profesional externo. Hoy por hoy. Esto. estas relaciones las hace el empresario o el contador. no de staff. es decir. esto se encuentra dentro de la línea. normalmente. en segundo lugar. mientras que en las PyMES. Nike o Hewlett Packard). Trata de establecer cómo mejorar los movimientos y actividades de los empleados. En una PyME. Hoy. Es decir. estos empleados pertenecen a la tecnoestructura (están en la línea de ella). II) Staff de apoyo. Pero hay excepciones: por ejemplo. Consejo legal: hoy. Diferencia entre tecnoestructura y staff de apoyo: las actividades de tecnoestructura están más orientadas al cumplimiento de los objetivos de la organización. por lo tanto. generalmente se contrata externamente. Estudio de trabajo: se trata de un estudio. esta es una actividad de línea. Relaciones públicas: hoy. tienen muchos empleados. que posibles juicios cuantiosos y exagerados. Staff de empleados tecnocráticos: se trata del personal de la tecnoestructura. o el contador. está dentro de la empresa. La auditoría externa. la programación de la producción ya no pertenece a la tecnoestructura. Así se trate de una gran organización o de una PyME. que son staff de apoyo de muchas organizaciones. En cambio. las relaciones las hace el dueño. a cargo de profesionales. Obviamente. es decir. las actividades del staff de apoyo están orientadas más que nada a asegurar el funcionamiento de la empresa. Si se contrata a los abogados externamente (staff). normalmente. y está compuesto por profesionales de distintas disciplinas. sobre todo por la acción de los sindicatos. en una PyME.Programación de la producción: implica planificar la producción en una industria. porque hoy se busca seguridad económico– jurídica: es decir. son los empleados de los profesionales.

Gráficos de los distintos sistemas de flujos que se dan en las organizaciones: Estructura de las organizaciones Diseñar la estructura de una organización implica tomar dos decisiones básicas: qué mecanismos de coordinación y qué parámetros de diseño implementar. Mintzberg interpreta que la organización es la sumatoria de un conjunto de sistemas de comunicación que se dan simultáneamente dentro de ella. que va desde el aprovisionamiento de la materia prima. respectivamente. Este flujo está referido a las relaciones informales.) e) Flujo de proceso de decisión “ad hoc”: “ad hoc” significa “a la medida”. encontramos 5 tipos de flujos de comunicación o información: a) Flujo de autoridad formal: implica ver a la organización desde la perspectiva de la estructura formal. visualizada a través del organigrama. de estrategia. d) Conjunto de constelaciones del trabajo: son los equipos de trabajo que se forman en las organizaciones. de un flujo de comunicación hecho “a la medida” como consecuencia de haber obtenido información de que un competidor importante se va a presentar en concurso preventivo. para tratar de ganar la porción del mercado que deja ese competidor. La organización como un sistema de flujos. A través de este flujo de comunicación informal. no tiene nada que ver con la estructura formal. b) Flujo de actividad regulada: se trata de las interrelaciones que se dan entre todos los puestos de trabajo del núcleo de operaciones.Influencias internas y externas sobre una organización: No sólo los diferentes sectores que componen la organización ejercen influencias sobre ella. organizándolo. de producción. hasta llegar a la venta y los servicios post ventas. “equipos de trabajo” o “groupware”. que se da en todas las organizaciones. para realizar distintas actividades. competidores. clientes. por ejemplo. 31 . Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo están involucrados en este proceso del núcleo operativo. Se los puede encontrar en las organizaciones bajo el nombre de “grupos de trabajo o tareas” (mal denominado). Se refiere únicamente a las relaciones formales entre los puestos de trabajo. la estructura formal y la informal conviven a través del organigrama y del sociograma. En las organizaciones. etc. Este tipo de flujo genera la llamada cadena de valor organizacional. proveedores. se puede conocer acerca de empatía y apatías dentro de la organización. Estas personas son los propietarios. c) Flujo de comunicación informal: se trata de distintas interrelaciones que no siguen la estructura formal. Estado y todo tipo de público. sino que también hay otras personas del ambiente exterior que tratan de influir en la misma. o pertenecientes a distintos sectores (por ej. Esto amerita un grupo de trabajo ad hoc. Es una estructura de relaciones inter e intrapersonales. elaborado por profesionales psicólogos o sociólogos. y que se visualiza a través de un sociograma. cambios en los plazos de pago. pasando por la producción y el marketing. intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior. Podría tratarse. Por ejemplo. etc. Implica pensar en el relanzamiento de productos nuevos. línea media con núcleo de operaciones. sindicatos y otras asociaciones laborales. En realidad. Estos equipos pueden estar formados por personas que pertenecen a un mismo sector de la organización. Ese grupo o equipo de trabajo se transforma así en un equipo de tareas. staff de apoyo con línea. algún gerente. Programación de la Producción se involucra en el proceso de fabricación. compuesto por alguien de marketing. tecnoestructura con línea.

Mecanismos de coordinación 1) Adaptación mutua (o ajuste mutuo): logra la coordinación por medio del proceso simple de la comunicación informal (por ejemplo, la comunicación que tiene lugar entre dos operarios). Implica coordinar las actividades que llevan a cabo los subordinados de una organización, con características de informalidad, es decir, sin estar atados a normas de procedimientos, y que se puede dar en forma ascendente, descendente o paralela. Esta adaptación también puede ser interdepartamental. Ejemplo: un jefe de ventas detecta problemas a partir de la queja de un cliente, que recibió la mercadería fuera de de tiempo, y deteriorada. Se formaliza el reclamo o queja del cliente; entonces, el jefe de ventas puede tener contacto directo con los operarios de la planta de producción (relación interdepartamental) para resolver el problema. A su vez, debe haber una comunicación ascendente a los gerentes, pero después de producirse la adaptación mutua. Primero, se soluciona el problema, luego se lo comunica a los gerentes. ES UN DEBER COMUNICARLO A LOS SUPERIORES. El jefe de ventas también podría haber comunicado esto directamente al gerente de producción (informalmente), para que éste se dirija directamente a los operarios, para solucionar el inconveniente. El problema de este mecanismo se da en la unidad de mando: esta se puede romper, generando conflictos. Para los clásicos, este mecanismo no existía, se trataba de una autoridad fragmentada 2) Supervisión directa: en este mecanismo, la coordinación se logra haciendo que una persona emita órdenes o instrucciones a otras, cuyo trabajo está interrelacionado. Es el sistema tradicional, donde el superior da las instrucciones a los subordinados, normalmente bajo la existencia de manuales de procedimientos, y donde hay escasa o nula relación interdepartamental. Este mecanismo se ejemplifica con el organigrama. No hay una discrecionalidad de los empleados, como en el caso de la adaptación mutua. Esta discrecionalidad debe tener un límite: a mayor discrecionalidad, menor coordinación de tareas. Este debería, en principio, ser el esquema.

Adaptación mutua horizontal (límite) En la mayoría de las PyMES, el mecanismo utilizado es la supervisión directa. Si tomamos el ejemplo de General Electric, en esta corporación no existe la adaptación mutua. 3)Normalización del trabajo: se alcanza la coordinación especificando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas. Se trata de estandarizar los procesos de trabajo en una organización. Generalmente, esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo operativo. Los procesos pueden ser varios: por ejemplo, la línea contibua de fabricación de automóviles es una estandarización del trabajo. También se pueden estandarizar el proceso de aprovisionamiento y stock de materias primas, los sistemas de logística y distribución (puede ser tercerizado o no), los servicios post ventas, etc. 4)Normalización de los outputs: se logra la coordinación especificando los resultados de diferentes trabajos, como puede ser el caso de las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fabricar. También se desarrolla en la tecnoestructura.

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Lo que se estandariza bajo este mecanismo es el producto final (los productos o servicios terminados y puestos a disposición del cliente). Por ejemplo, los combos de McDonalds. En este caso, McDonalds también estandariza los procesos de fabricación, y el know-how de esos procesos (franquicias). 5)Normalización de las habilidades: bajo este mecanismo, los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores. Implica atraer profesiones obtenidas, en general, en niveles educativos, para formar parte de nuestra organización. Por ejemplo, este mecanismo se da en hospitales, estudios de contadores o abogados o universidades. La normalización de las habilidades se efectúa, en realidad, en otra organización. Por ejemplo, los médicos se preparan en la universidad, allí se daría la normalización. 6)Normalización de las reglas: bajo este mecanismo, son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (por ejemplo, en una orden religiosa). Significa desarrollar una cultura organizacional. Parámetros de diseño Además de los mecanismos de coordinación, el diseño de la estructura de una organización se define también a través del establecimiento de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Estos parámetros los podemos dividir en 4 grandes grupos, cada uno de los cuales se compone de una serie de parámetros de diseño. Esos 4 grandes grupos son: diseño de los puestos, diseño de la superestructura, diseño de vínculos laterales y diseño del sistema de toma de decisiones. I)DISEÑO DE LOS PUESTOS: 1)Especialización de tareas: Se refiere al número de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre esas tareas. Esta especialización es sinónimo de división del trabajo o comportamiento regulado. La especialización tiene dos dimensiones:   Amplitud o alcance de la especialización: la llamada especialización horizontal. Profundidad de la especialización: la llamada especialización vertical.

Especialización horizontal: consiste en el grado de repetición de una actividad o tarea. Tiene un continuo que va desde la especialización horizontal propiamente dicha, donde cada empleado reitera en forma permanente o constante la misma tarea o actividad durante toda la jornada de trabajo (ej: cajeras de los supermercados), hasta el otro extremo, que es la ampliación de la especialización horizontal. Por ejemplo, la empleada del supermercado realiza en el mismo día tareas de cajera, reposición de góndolas, negocia con los proveedores la fecha de entrega de las mercaderías, etc.

Especialización vertical: es el grado de control de las tareas por parte de un subordinado. También tiene un continuo: en un extremo tenemos la especialización vertical propiamente dicha, donde no existe un grado de control de las tareas. En el otro extremo, tenemos la ampliación de la especialización vertical, donde el empleado tiene una gran responsabilidad en el control de las tareas. Por ejemplo, cuando Toyota implementó

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el just in time en sus líneas de fabricación, para 20 autos había 40 faros traseros (lo justo); si un empleado encontraba un faro en malas condiciones, tenía la obligación de paralizar el proceso productivo y comunicar esto a sus superiores.

Amplitud de la especialización es sinónimo de autogestión; profundidad es sinónimo de autocontrol. El ideal es estar en el medio de los extremos, por el problema de la rotación: problemas de vacaciones, de ausentismo, etc. Es decir, si falta un empleado, debe haber otros que sepan hacer lo mismo para que lo puedan reemplazar. Los extremos “propiamente dichos” terminan en las llamadas organizaciones del agotamiento. Por eso, hay que apuntar al enriquecimiento de los puestos de trabajo (para Herbert, ampliación de las especializaciones horizontal y vertical eran sinónimos de enriquecimiento de los puestos de trabajo). 2)Formalización del comportamiento: Se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto, reglas y similares. Es sinónimo de definición de procedimientos. En las distintas organizaciones, podemos encontrar mayor o menor grado de formalización. Por ejemplo, un banco tiene un alto grado de especialización, mientras que un kiosco tendrá uno bajo. Una PyME de, por ejemplo, 15 empleados, generalmente se rige por normas consuetudinarias (relativas a las costumbres). Esto también se vio en las estructuras organizacionales: a mayor nivel de jerarquía, mayor formalidad, lo que implica mayor supervisión como mecanismo de coordinación.

Pirámide tradicional: Burocracia.

Pirámide achatada, flexible Org. orgánicas.

En las organizaciones burocráticas, las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas, y se definen rígidamente. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control. En cambio, en las organizaciones flexibles, los empleados contribuyen a la tarea común del departamento. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados. Hay una menor jerarquía de autoridad y control. En ciertas organizaciones burocráticas, como la EPE, se presenta el problema de los comportamientos disfuncionales: son excesos por parte de los empleados y sindicatos. Estos excesos pueden ser: osificación (rigidez) del comportamiento, rechazo de la innovación (para esta gente, innovar es desestabilizar), maltrato a los clientes. 3)Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación consiste en desarrollar las habilidades o destrezas de los subordinados. Esta capacitación puede ser desarrollada internamente, o contratada externamente. La contratación externa, a su vez, puede ser “in company”, cuando el estudio de profesionales va a la empresa y capacita allí, o “out-door”, cuando la capacitación se da fuera de la compañía.

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Por ejemplo. Las organizaciones globalizadas promovieron este tipo de departamentalización (por países o regiones). Se la denomina departamentalización por silos. c)Por cliente: puede ser según si el cliente es mayorista o minorista. se desarrolla el menthoring: hay una persona altamente capacitada. b)Geográfica: de acuerdo a la expansión territorial de la empresa. apoyándolos. sí o sí hay una departamentalización funcional. con un claro apoyo de la gestión hacia los subordinados. etc. Debajo del gerente de cada UEN. y el control del desempeño de la misma. a farmacias y hospitales). Podemos dividir las departamentalizaciones en tradicionales y modernas. 99% de las PyMES). es sinónimo de departamentalización. comercialización. se da en el área de producción. Consiste en dividir la organización según las distintas funciones: producción. otro ejemplo es el caso de los bancos. con muchos años de antigüedad en la organización. en sus visitas a los clientes. Por unidades estratégicas de negocios (UEN): como ya veremos. y también a los gerentes por programas. su agrupamiento. generándose así la socialización del empleado (conoce la cultura organizacional). con sus empleados. Consiste en la detección de tareas o actividades similares. Por otro lado. Las universidades pueden manejar este tipo de departamentalización. se pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las actividades. y. también se puede dar en el área de comercialización. que colabora con todo el personal nuevo que ingresa. supervisores. por un tiempo determinado. e)Por productos: normalmente.). por ejemplo. 35 . luego del cual el empleado sigue con sus tareas rutinarias. El adoctrinamiento se refiere también a los programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización. El problema se va a dar en la unidad de mando. al mismo tiempo. etc. General Electric. etc. hay pocas organizaciones que la utilizan. aunque hoy. fábricas de actividad continua (las 24 hs. Aquí nos encontramos con una intersección funcional que va a responder a los gerentes de las áreas funcionales. II)DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA 1)Agrupamiento de unidades: Se refiere a la elección de los criterios según los cuales los trabajos se agrupan en unidades. cuando un supervisor de ventas acompaña diariamente a los vendedores. hospitales. esta departamentalización responde a una configuración diversificada. d)Por turnos: se puede dar en el caso de sanatorios. esto le sirve para conocer el grado de satisfacción de los clientes respecto de las organizaciones bajo estudio. por ejemplo. Las departamentalizaciones tradicionales son: a)Funcional: es la departamentalización más utilizada (90% de las empresas. Las UEN pueden estar departamentalizadas en forma distinta entre sí. la designación de un responsable de dicha área. no se requiere similitud. por tanto. para que sean sensibles a las necesidades ideológicas de la misma. administración y finanzas.En algunas grandes organizaciones. ya que el empleado debe responder a ambos gerentes. el adoctrinamiento consiste en incorporar gente en las organizaciones a través de la inducción. Se da en las grandes corporaciones. las compañías de seguros y los laboratorios de medicamentos (estos últimos pueden vender. Además del menthoring. también puede existir el coaching: significa el trabajo conjunto de jefes. Departamentalizaciones modernas: Matricial: es la combinación de una departamentalización funcional con una por programas.

por la necesidad de muchas organizaciones de reducir costos para mantener un determinado nivel de rentabilidad y productividad. Surgió el out-sorcing. Esta estructura o visión moderna por procesos. Ejemplos de organizaciones federales: Mitsubishi. Goldstar y Daewoo. Las organizaciones E-commerce también están relacionadas con este tipo de departamentalización. y los Chaebol en Corea. Samsung. actuando como impulsor de estos procesos lo que se denomina como Círculo de Deming (Deming fue el precursor del concepto de calidad total: junto con Jurang. Un ejemplo en argentina es SOCMA (Sociedad Macri): Departamentalización por procesos: Estos procesos no son lo mismo que la departamentalización por procesos en los ámbitos productivos.com. el proceso de desarrollo de productos nuevos lo vemos a la luz de los procesos. Organizaciones federales: Tienen 2 grandes antecedentes: los Keiretsus en Japón. Amazon. con las alianzas estratégicas. Los Keiretsus aparecieron después de la II Guerra Mundial. Visión transversal de la organización A través de este tipo de agrupamiento. Otro ejemplo es Benneton. un funcionario del banco se incorpora al directorio del grupo (Cooptación). Prototipo de equipo de desarrollo de productos nuevos: puede estar compuesto por todas o algunas de las siguientes personas: 36 .UU a Japón). y en la satisfacción de dichas preferencias. se integran distintas actividades con personal interdepartamental. especialmente en los países asiáticos. El banco actúa financiando al grupo para su sostén. esto estaba dentro del área de producción. Un ejemplo de organización virtual es Nike: en su casa matriz. fundamentalmente. la idea de este agrupamiento es entrar horizontalmente a la organización. producto de los avances tecnológicos.Organizaciones virtuales: surgieron en la década del 90. y el monitoreo financiero del grupo (por eso. toda la fabricación está en Asia y se maneja en forma virtual. sólo quedó diseño y distribución. El origen de esta visión horizontal se dio con las normas ISO 9000. la casa matriz siempre estaba cercana a un banco). Hoy. y. Todos los procesos de la organización tienen su origen en las preferencias y gustos actuales y latentes de todos los clientes. que tenía a su cargo la planeación estratégica de la organización. Esta es una visión transversal de las organizaciones. trasladaron el concepto de calidad total de EE. Eran corporaciones internacionales con una gran casa central. hoy se denomina “estructura de corporación horizontal”: 1-Proceso de desarrollo de productos nuevos: en la versión tradicional. Aparecieron estas nuevas estructuras. Por ejemplo. Cuando una corporación de este tipo se encuentra en dificultades financieras. por otro lado.

mayor tramo de control. Esto va a depender del grado de estandarización de una organización y del mecanismo de coordinación que se use (adaptación mutua o supervisión directa): A mayor estandarización. para evitar problemas de comunicación. la pregunta es quién lo hace. 37 . Telemarketing. que normalmente es elegido por el propio equipo de trabajo. Estos equipos pueden llegar a necesitar capacitación. Logística y distribución (puede ser tercerizado). 2)Tamaño de la unidad: Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad. La teoría nos dice que los procesos que se tienen que transformar son aquellos que agreguen valor a la organización. Jefe de producción. Lo aconsejable es que la capacitación de estos equipos esté a cargo de alguien externo. Telemarketing. A estos equipos se los conoce también como “auto-dirigidos”. Jefe de finanzas (financiamiento como servicio post venta). Servicios al cliente. etc. Prototipo de equipo de satisfacción de pedidos: Jefe de despachos (marketing). Jefe de almacenamiento. en un tiempo prudencial. 3-Equipo de distribución y logística: prototipo: Estos equipos funcionan bajo el mando de un jefe o responsable del proceso. Jefe de ventas (tiene conocimiento del mercado). Jefe de ventas. Es sinónimo de “tramos de control”. 2-Proceso de satisfacción de pedidos: satisfacer los pedidos de los clientes. En la visión tradicional. no debería haber más de 8 o 10. Jefe de finanzas. para otros puede llegar hasta 40). Jefe de finanzas (por el financiamiento). y las organizaciones que utilizan este tipo de departamentalización son llamadas también “organizaciones en red”. Control de calidad (Producción). Ingeniería de producción (para definir los procesos de fabricación). y significa la cantidad de subordinados que deberían estar en relación directa con un superior. superposición de funciones. porque hay una menor discrecionalidad. Jefe de ventas. la experiencia indica que conviene.- Investigación de mercado (detectar necesidades de los clientes) o Marketing. Jefe de compras. Hay distintas visiones (para algunos. y que el resto debería seguir en forma vertical. esto estaba en comercialización (“Despacho de productos terminados”). los llamados “agentes de cambio”. Sin embargo. transformar toda la organización. Jefe de compras (aprovisionamiento de las materias primas). Jefe de compras.

lo que se busca es un ajuste mutuo. etc). se pueden definir 4 tipos de dispositivos de enlace: a)Puestos de enlace: fundamentalmente. ya que el superior podrá supervisar decenas de empleados porque trabajan según instrucciones muy estrictas. no se aplica la idea de supervisión directa. después de realizadas. Puede haber una o más líneas de productos. están radicados en el núcleo operativo de la organización. y especialmente en el front line. promoción y plaza). Estrategias funcionales: grado de detalle en cada área funcional (Producción. Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de acciones. Se busca mejorar la relación interdepartamental. 38 . Presupuesto: para soportar todo el conjunto de estrategias y planes. para cada una de ellas hay que definir un plan de marketing (producto.- Si el mecanismo de coordinación utilizado es la adaptación mutua. los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones. Tablero de comandos: herramienta de control. En general. precio. III)DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES 1)Sistemas de planificación y control: Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los outputs. En el fondo. capatación de mercado. es decir. puestos ad hoc (específicamente). se podrán formar unidades grandes y el tramo de control será alto. Metas: objetivos cuantificados. Matriz FODA: análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) y del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). Surgen por inconvenientes que se presentan en la interrelación entre los distintos departamentos. y se establecen para evitar la ampliación de la estructura. se formarán equipos pequeños. como Microsoft-Intel (no explícita). productividad. y los sistemas de control del rendimiento. utilizado como mecanismo de coordinación. Administración. el tramo de control será bajo. los sistemas de planificación se traducen en el plan estratégico de la organización: Plan estratégico: - Misión: ¿Qué hacemos? Visión: ¿Dónde queremos llegar? Objetivos: rentabilidad. los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen. Comercialización. innovación. alianzas estratégicas. a efectos de mejorar las relaciones en el núcleo de operaciones. Estructura: responde en parte a la visión (¿Dónde queremos llegar?). Estrategias globales: tienen que ver con el mercado exterior. Por otro lado. Son subordinados. etc. expandirse a otros países. Estrategias de UN: pueden ser una o varias. 2)Dispositivos de enlace: Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. Estrategias corporativas: por ejemplo. En principio. Si el mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa.

pero a nivel gerencial. 1)Descentralización horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los no directivos: operarios. pero que tienen un gran conocimiento. la lleva a la organización y la procesa para mejorar todos los aspectos. La diferencia entre ambos es la temporalidad: las fuerzas de tareas se reúnen para analizar. etc. se puede dar cuando la organización decide que la tecnoestructura o el staff de apoyo estandaricen procesos. vertical o espacial. Estos subordinados puestos ad hoc son personas que ya están trabajando en la organización (no es que se incorpora alguien nuevo). por ejemplo. el escaso aporte de las obras sociales. de una línea o categoría de productos. están formalizadas. Esta descentralización puede ser horizontal. visita a los proveedores (control de calidad). “gerente de producto” o “gerente de categorías”. Éstos actúan como si fueran gerentes. Este tipo de dispositivo es común en aquellas organizaciones que tienen una departamentalización tradicional. Hace visitas a los clientes a través del coaching.También se puede utilizar para mejorar la interrelación con la tecnoestructura o el staff de apoyo. b)Gerentes integradores: son funcionarios que se incorporan dentro de la estructura. que en general no tienen personal en relación de dependencia. tanto de los aspectos comerciales como de los aspectos de producción y administración y finanzas. Estas personas. En cambio. en forma específica para cada cliente. tecnoestructura o staff de apoyo. obras sociales. Su tarea específica es mejorar la interrelación en niveles gerenciales: A este gerente integrador se lo puede llamar “product manager”. 4)DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES El parámetro de diseño de este grupo es la descentralización: es la delegación de autoridad en la toma de decisiones. a nivel gerencial. Puntual: o específica. Un tercer ejemplo de gerente integrador es el caso del director médico. y se le asigna a una persona la absoluta responsabilidad del manejo de dicha sucursal. la respuesta administrativa fue una nueva función. Su función está altamente profesionalizada. Debe generar un circuito de información en toda la organización. d)Comisiones permanentes Son grupos o constelaciones de trabajo. e interactúa y negocia con proveedores. cuando visitan a los clientes. 2)Descentralización vertical: es la delegación de poder formal en sentido descendente. hasta los directores de línea. dependiente de la Administración General: el director médico. Puede ser de dos tipos: puntual o paralela. aunque están por debajo de la línea gerencial. Como consecuencia de la crisis macroeconómica que sufrió nuestro país. Normalmente. esta persona mantendrá todas las 39 . a lo largo de la jerarquía.. tienen la capacidad de desarrollar las 4P de Kotler. Otro ejemplo de gerentes integradores son los trademarketers: marketineros del canal de distribución. c)Fuerzas de tareas. que produjo la dolarización de los insumos. Se da en determinadas condiciones. la alta tecnología médica. por los cual se enriquece su pueso de trabajo. Es una bisagra entre el mercado y la organización. que actúa conjuntamente con el Administrador. comisión permanente de planificación estratégica y control. ampliación de la planta industrial). figuran en la estructura. Por ejemplo. consigue información en el mercado. en el ámbito de hospitales y sanatorios. hace ajuste mutuo con los empleados. cuando se realiza la apertura de una nueva filial o sucursal dentro o fuera del país. y luego desaparecen. que se reúnen para tratar ciertos temas relacionados con el giro operativo de las organizaciones. Por ejemplo. etc. están compuestos por entre 5 y 8 personas. las comisiones permanentes duran en el tiempo. diagnosticar y elevar respuestas para un tema específico (por ejemplo.

generadas por los diferentes tipos de presión que las partes básicas de la organización ejercen sobre ellas. y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalización de los outputs. está en el CEO o persona de máxima autoridad. a menudo. que generalmente están estructuradas en forma de configuración maquinal. dividiéndose generalmente en distintas unidades. El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar. fusionando el staff y la línea. Pero esta configuración posee un staff de apoyo grande. apoyado por unas pequeñas unidades de staff. limitada para ellos mismos. según estas distintas presiones. La organización que tiene necesidad de innovaciones sofisticadas. resulta una configuración centralizada. llamada empresarial. el poder total y absoluto de las organizaciones fusionadas. por medio de la normalización de los procesos de trabajo. Así. con el objeto de atender eficazmente a los diferentes mercados.decisiones. Un pequeño ápice estratégico en la “central”. tiene que ceder generalmente a esta presión. que constituye una paradoja. resulta la configuración diversificada. que no es sinónimo de descentralización. fomentando la descentralización horizontal limitada. que respalda a sus caros profesionales. El ápice estratégico se sitúa directamente sobre el núcleo de operaciones. principalmente por medio de la normalización de las habilidades y conocimientos. adoptan la configuración maquinal. y hay muy pocas personas (o ninguna) en la línea de los directivos o los especialistas de staff. lográndose la coordinación. Paralela: en este caso. a los directores de unidades de mercado se les delega el poder para controlar la mayoría de las decisiones relativas a sus unidades de línea 3)Descentralización espacial: Mintzberg la llama expansión territorial. donde en una primera etapa. La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar. Las organizaciones que ceden a esta presión. a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión estratégica. En su búsqueda de autonomía. Crítica: toda delegación de decisiones o responsabilidad es sinónimo de descentralización. tenemos 7 configuraciones diferentes. como en el caso de fusiones. resulta la configuración profesional. por medio de la cual conserva el control sobre la toma de decisiones. los directores de línea media ejercen una presión para concentrar el poder en sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical paralela. aduciendo. con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo. que posee una estructura de línea y de staff completamente elaboradas. Cuando la organización cede a esta presión. debido a que tienen generalmente una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente. Cuando la organización cede a esta presión. sin embargo. debido. Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización. hasta tanto logre generar las delegaciones de autoridad que necesita. vigila un conjunto de divisiones. La organización adopta así la configuración 40 . ya que no hace mucha falta el control administrativo. El ápice estratégico ejerce una presión para liderar. Cuando la organización cede a esta presión. Un ejemplo. consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión directa. La tecnoestructura y la línea media son pequeñas. es cuando se re-centraliza el poder. con una completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones. con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. Las configuraciones de Mintzberg Las configuraciones son los tipos básicos de organización que encuentra este autor.

que puede estar acompañado por algún profesional (un contador). a menudo en forma simbólica y metafórica. I)ESTRUCTURA BÁSICA La estructura de la organización empresarial es simple. para que el líder pueda conservar un control estricto y maniobrar con flexibilidad. como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen. hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. integrado por el dueño o empresario PyME. Entonces. a su vez. En términos generales. pero a veces también puede llegar a dominar. La toma de decisiones es responsabilidad casi absoluta del director general. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La visión estratégica se encuentra “encerrada” en la cabeza del dueño. pero emergente y flexible en los detalles. que ahuyentan a las burocracias mayores. Lo que distingue a los líderes visionarios es su profunda habilidad con el lenguaje. Veremos ahora.Hay un ápice estratégico importante. prefiriendo quedarse en nichos que sus líderes puedan asimilar. Esta inspiración visionaria brota de la basta experiencia del empresario dentro de un contexto particular. no existen ni la tecnoestructura ni el staff de apoyo. y es el contexto dinámico el que requiere la estructura flexible. la organización adopta la configuración misionera. ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. En este director general se centra todo el poder. o los llamados microemprendimientos. Las firmas empresariales son a menudo jóvenes y agresivas. y lo ejerce personalmente. Entonces. conforme la normalización de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinación principal.innovadora. Hay poca línea media. sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralización vertical y horizontal de tipo selectivo. Este director desarrolla un proceso de generación de estrategias visionario. la política también existe en organizaciones de otros tipos. especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. logrando la forma más pura de descentralización. La configuración empresarial Se trata de la típica PyME. que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización. Su pequeño tamaño y las estrategias centradas permiten que su estructura siga siendo simple. II)CONTEXTO La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que es sencillo y dinámico a la vez. la organización adopta la configuración política. y un importante núcleo de operaciones (los empleados). La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otro tipo. a menudo. a veces carismáticos o también autocráticos. deliberado en líneas generales. que garantiza una respuesta rápida. visionarios. Estos líderes se hacen visionarios porque atraen con mucha fuerza a clientelas concretas en períodos de tiempo concretos. 41 . La creación de estrategias también es responsabilidad del director general. Los líderes empresariales son. por medio de la supervisión directa. Tiene que ser relativamente sencillo con el objeto de que la persona que está en lo alto conserve mucha influencia. Por último. cada uno de estos 7 tipos de configuración. que. buscando continuamente los mercados con riesgo. Pero a veces también puede dominar. esto implica un sistema de poder altamente centralizado. Pero también tienen cuidado de evitar los mercados complejos.

la organización tiende a crecer con rapidez y con gran entusiasmo. sus procesos de trabajo están muy normalizados. Como sólo una persona lleva la batuta. En consecuencia.El liderazgo tiene prioridad en la configuración empresarial: en este tipo de organización. no se sienten participantes de un “viaje estimulante”. Es decir. IV)CONCLUSIONES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL En esta configuración. claramente diferenciadas. la organización tiene la necesidad de una jerarquía de línea media y una tecnoestructura completamente desarrolladas. Pero otras personas piensan que esta configuración es altamente restrictiva. al depender de las ideas y actividades de un individuo. en consecuencia. Esta es también la configuración más arriesgada. Pero este mismo ejecutivo puede enredarse tanto con los problemas operativos. agrupación de tareas sobre una base funcional. puede estar tan entusiasmado con las oportunidades estratégicas. Sus operaciones son rutinarias. Una es hacer frente a las anomalías que surgen en el núcleo de operaciones. para incorporar sus normas a las unidades de operaciones. El trabajo está tan normalizado que cuando las cosas se vienen abajo. la organización empresarial tiene un gran sentido de misión. Por otro lado. siendo la mayor parte de ellas bastante sencillas y repetitivas. La organización es maleable y sensible a las iniciativas de esta persona. éste puede fácilmente abusar de su autoridad. que pierde de vista la estrategia. pero su funcionamiento está supeditado a lo que disponga la tecnoestructura y sus actividades. sólo una persona tiene que actuar. Si no existen fuerzas que compensen el poder del director. sabe hacia dónde la dirige. los productos y los servicios. sino como un “rebaño” conducido al mercado para beneficio de alguna otra persona. a menudo carismático. Sin embargo. De forma alternativa. así que corresponde a los directivos resolverlos a través de la supervisión directa. estallan los conflictos porque los problemas no se pueden solucionar informalmente. Esto hace que los trabajos estén muy definidos y se haga hincapié en la normalización de los procesos para conseguir la coordinación. Una segunda tarea es trabajar con los analistas de staff. las tareas que cumple el núcleo de operaciones son simples y repetitivas. Y una tercera tarea es la elaboración de los 42 . Se puede hablar de una burocracia centralizada. Para lograr una regulación tan elevada de las operaciones. requiriendo generalmente habilidades y preparación mínimos. unidades operativas de gran tamaño. Estas tareas rutinarias están altamente especializadas. que las operaciones rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. La estructura de la organización maquinal es medianamente normal. el líder. entorno que es el resultado de la selección del líder del nicho correcto para su organización. Como mencionamos anteriormente. y una estructura administrativa complicada con una fuerte distinción entre línea y staff. y luego el líder tiene que adaptarse. quizás buscando un nuevo nicho más apropiado en el cual operar. Los directores de la línea media tienen tres tareas primordiales. La centralización tiene una ventaja importante: enraíza la respuesta estratégica en el conocimiento íntimo de las operaciones. Se les deja poca libertad tanto a los trabajadores como a los supervisores. e incluso echar abajo toda la organización. las decisiones relativas a la estrategia y a las operaciones. el entorno puede estallar ocasionalmente para desafiar a la organización. el centro de atención se encuentra en el líder. pero a la vez. Estos dos problemas son frecuentes en las organizaciones empresariales. La configuración maquinal I)ESTRUCTURA BÁSICA. otras características de la organización maquinal son: comunicación muy formalizada por toda la organización. tienden a estar centralizadas en el director general. que se encarga de estandarizar los procesos. mientras el entorno sea benigno en su mayor parte.

la tecnoestructura aparece como la parte clave de esta configuración. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL. los directivos del ápice estratégico tienen que intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para asegurarse de que allí se alcanza la coordinación. hasta el control de sus propios entornos. Muchos departamentos gubernamentales son burocracias maquinales no sólo porque su trabajo es rutinario. y entregar los pedidos en pocos minutos. y luego. Pero la configuración maquinal no se limita a organizaciones grandes. hacen falta sistemas de control para contenerlos. si se asocian a entornos dinámicos. la configuración maquinal se encuentra de forma característica en organizaciones maduras. a diferencia de la configuración empresarial. para reducir las incertidumbres. como en el caso de la configuración empresarial. Las organizaciones maquinales como instrumentos y sistemas cerrados: al estar tan profundamente reguladas. La obsesión por el control refleja dos hechos centrales sobre estas organizaciones.planes de acción que fluyen en sentido jerárquico descendente y la comunicación de la retroalimentación de información en sentido ascendente. para convertirse en sistemas cerrados inmunes a las influencias externas. haciéndola responsable principal del rendimiento. ellas mismas pueden ser controladas desde el exterior. II)CONTEXTO. estando el núcleo de operaciones perfectamente aislado de influencias externas. lo suficientemente grandes para que tengan el volumen de trabajo operativo necesario para la repetición y normalización. El trabajo relacionado con entornos complejos no se puede racionalizar en tareas sencillas. ya que sólo allí se reúnen los conocimientos formalmente segmentados de la organización. El steff de apoyo también es amplio. Otra condición que se encuentra a menudo en las organizaciones maquinales es el control externo. Muchos pequeños fabricantes prefieren a veces esta estructura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. En la organización maquinal. Además. su obsesión por el control no asciende sólo por la jerarquía sino que va más allá. Segundo. el ápice estratégico tiene que tapar los conflictos en su papel de hacer frente a las anomalías. Toda la información importante se tiene que enviar hacia la parte superior de la jerarquía. la estrategia emana de lo alto de la jerarquía. responsabilizando a esa persona de la consecución de objetivos claros. Además. la estructura administrativa está claramente diferenciada del núcleo de operaciones. Por último. aquí. Ejemplo de organización maquinal: McDonalds. para ser allí formulada como una estrategia integrada 43 . se intenta eliminar toda posible incertidumbre para que la máquina burocrática funcione sin sobresaltos. los directivos casi nunca trabajan junto a los operarios. estas son estructuras agobiadas por los conflictos. sino también porque tienen que dar cuenta al público de sus acciones. ni normalizar. existe una amplia estandarización de los procesos de fabricación y de los productos (los combos). Como la organización maquinal depende fundamentalmente de la normalización de sus operaciones para lograr la coordinación. y lo suficientemente “viejas” para haber podido decidir las normas que desean usar. Trata de lograr procesos lo más eficientes posibles. El entorno de la organización maquinal es simple. como instrumentos de personas influyentes externas. El poder de la organización maquinal reside casi en su totalidad en el ápice estratégico. En esta organización. Los influyentes externos hacen de la organización su instrumento al nombrar al director general. no se pueden predecir. primero. y éstas. Todo esto hace pensar que la organización maquinal tiene una obsesión: el control. No obstante. pero estable. hacer repetitivas. Además.

el número de tales problemas se acrecienta. Los altos directivos son los que tienen que integrar toda esa información. tangible e instantánea que necesitan. enviando las estrategias previstas hacia la parte inferior de la jerarquía. en la larga jerarquía administrativa de la organización maquinal. Y esto describe la configuración empresarial. En cada uno hay pérdidas. los altos directivos carezcan del conocimiento íntimo y detallado de los temas que hace falta para realizar tal integración. porque casi no tiene sentido encerrarse en la puesta en práctica de una estrategia que no refleja los cambios del mundo que está a su alrededor. formando un estrangulamiento en lo alto. el formulador la pone en práctica. para convertirlas sucesivamente en programas más elaborados y planes de acción. en la parte inferior. La puesta en práctica va a continuación. si es que se consiguen. donde reside la información necesaria. La solución obvia para los altos directivos consiste en soslayar el SID y establecer sus propios sistemas informales de información. etc. que son redes de contactos que les proporcionan la información rica. de modo que no haga falta una reformulación. en otras palabras. cuando se exigen nuevas estrategias. la segunda condición se viola también. que el mundo se quedará quieto. En el otro caso. con frecuencia. la información de marketing llega por un canal. Se destacan las buenas nuevas. la formulan. cambiará de manera predecible durante la puesta en práctica. a menudo. La dicotomía formulación /puesta en práctica: el problema esencial de la organización maquinal es que la formación de la estrategia se tiene que separar de la puesta en práctica de la misma. por lo menos en el ápice estratégico. En un caso. que la persona que hace la formulación posee información completa y suficiente. No obstante. Como veremos posteriormente. pero los conocimientos necesarios están. o SID. la información tiene que pasar a través de muchos niveles antes de llegar arriba. existe una solución maquinal a este problema: se la llama sistema de información de la dirección. Esto lleva a que en épocas de cambios rápidos. La estructura burocrática maquinal tiende a violar la primera condición (no tiene bien informado al alto directivo durante las épocas de cambio). Pero la propia premisa de la burocracia maquinal de separar la administración del trabajo de su ejecución supone que. donde los altos directivos acaban sobrecargados. Esto se puede hacer de dos maneras. Por eso. y segundo. los que la ponen en práctica. Y esto describe la configuración innovadora. el poder necesario está en la parte superior de la estructura. Los problemas no previstos de la organización maquinal tienden a ser bombeados hacia la parte superior de la jerarquía. Pero surge un problema importante con el SID. la información de fabricación por otro. Per eso viola los presupuestos de la organización maquinal de formalidad y respeto por la cadena de autoridad. Para que esto funcione hay que asumir dos condiciones: primero. los cambios de estrategia se tienen que conseguir en una configuración diferente. o bien a que se haga apresuradamente. el poder está concentrado en lo alto. Y eso tiende. y lo que hace es combinar toda la información necesaria y hacer un paquete impecable para que la alta dirección pueda informarse de lo que pasa. El problema que presenta la organización maquinal es que es muy difícil cambiar de estrategias. o.(con la ayuda de la tecnoestructura). en la que las iniciativas estratégicas a menudo se originan en las raíces de la 44 . por lo menos. En conclusión. mientras que las malas quedan bloqueadas por el camino. Y cuando el cambio continúa de manera impredecible. o bien a impedir el cambio estratégico. hace falta echar abajo la dicotomía formulación /puesta en práctica cuando la estrategia de la burocracia maquinal se tiene que cambiar. en otras palabras. el poder está concentrado abajo. Una parte importante del problema es la información.

los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades se “bombean” hacia arriba por la línea jerárquica. y la administración central. Se trata de organizaciones que tienen varias Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). La obsesión por el control y por la eficiencia lleva a problemas humanos en el núcleo de operaciones. La consecuencia de este pensamiento fue destruir el sentido del trabajo. Concretamente. La configuración diversificada Las oleadas de fusiones que se han producido en los negocios a partir del siglo XX. Todas las barreras a la comunicación que haya en esta estructura impide la comunicación informal entre los directivos. para solucionar estos problemas de coordinación. Por lo tanto. Pero esto no es así. Estas son las razones por las que muchas organizaciones están estructuradas en forma de burocracias maquinales. la General Electric. En conclusión. intenta la normalización. El pensamiento predominante es que “la máquina no tiene voluntad propia. Cada división se crea para atender un mercado distinto. en realidad. pero la normalización no sirva para resolver los problemas no rutinarios del centro administrativo. sus partes no tienen necesidad de actuar con independencia. ya que las iniciativas de los trabajadores no se tienen en cuenta. En efecto. ¿Cómo resuelve la organización maquinal sus problemas de coordinación? Instintivamente. El resultado puede ser una concentración excesiva de poder. La otra consecuencia que se observa es la de comportamientos disfuncionales de esta estructura. y también es eficiente. la meditación y la dirección se tienen que suministrar desde el exterior o desde arriba”. debe modificar su configuración temporalmente. hasta que alcanzan un nivel común de supervisión. hasta la estructura administrativa. I)ESTRUCTURA BÁSICA La organización diversificada es un conjunto de unidades semi-autónomas acopladas por una estructura administrativa central. o incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divisiones. a las mayoría de las personas no les gusta trabajar en situaciones tan altamente estructuradas. la central. Pero en estas mismas ventajas de la eficiencia de la máquina residen todas las desventajas de esta configuración. que. las unidades se llaman divisiones. al igual que los problemas humanos del núcleo de operaciones se convierten en problemas de coordinación en el centro administrativo. IV)CONCLUSIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL. la configuración maquinal no es adecuada para cambiar su estrategia fundamental. por ejemplo. Generalmente. a la organización maquinal se le deja sólo un mecanismo: la supervisión directa desde arriba. fiable y fácil de controlar. quienes las integran entre sí o con las estrategias existentes con el objeto de conseguir su aceptación por parte de la alta dirección. produce un montón de problemas más. han conducido a la formación de este nuevo tipo de organizaciones gigantes y a las llamadas formas divisionalizadas de la estructura. La organización maquinal es precisa.organización. a su vez. Estos problemas humanos que se dan en el núcleo de operaciones muchas veces se extienden hacia arriba. y se le da a cada una el control de las funciones operativas necesarias para ello. Entonces. la 45 . cada una parece estar relativamente libre del control directo de la central. y luego son patrocinadas por los directores de los niveles medios. Para lograr el control requerido. Esto supone problemas de comunicación y de coordinación. y con el personal de staff. para cambiar la estrategia. se tiene que diferenciar los directores de línea de los de staff. así también los problemas de coordinación en el centro administrativo se convierten en problemas de adaptación en el ápice estratégico.

en oposición a la de productos o servicios. el staff de apoyo se encuentra bastante desarrollado en esta configuración. y un staff de apoyo mayor. En primer lugar. establece los estándares de los logros (generalmente en términos cuantitativos) y luego vigila los resultados. con un único conjunto de objetivos coherentes. La normalización de los outputs es clave para el funcionamiento de la estructura divisionalizada. de que si los directores de división son responsables del rendimiento de sus divisiones. siendo la más pura la diversificación conglomerada. En consecuencia. lo que lleva a una organización a usar esta configuración. Estructura de las divisiones: la centralización del poder dentro de las divisiones es lo que resulta más compatible con la forma divisionalizada de estructura. una pequeña tecnoestructura ocupada del diseño y funcionamiento del sistema de control del rendimiento. la oficina corporativa de relaciones públicas. Cada una de las divisiones se muestra en forma de una configuración maquinal. En conclusión. o la asesoría legal. La diversificación de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias. En consecuencia. la coordinación entre la central y las divisiones se reduce a la normalización de los outputs. se amolda bien a la estructura divisionalizada. clientes y región. las tres pueden llevar a la divisionalización. que proporciona los servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. prestarse a la medida cuantitativa. hay una amplia delegación de autoridad de la central a los directores de división. sólo la configuración maquinal. tienen que poseer considerable autonomía para dirigirlas como mejor les parezca.  Designa y conserva el derecho de sustituir a los directores de división. Hay tres clases principales de diversidad de mercados: producto y servicio. II)CONTEXTO Es la diversidad de mercados. entre los tipos más importantes de organizaciones.  Dirigir el movimiento de fondos entre las divisiones. En teoría. por ejemplo. Con idénticos productos o servicios en cada región o para cada grupo de clientes. Desde luego que hay cierta supervisión directa.central ejerce el control del rendimiento. El efecto que tiene el que la central esté por encima de las divisiones es que éstas se dirigen hacia la configuración maquinal. se fomenta el que la central mantenga el control de ciertas funciones críticas para asegurar estándares comunes de operaciones para todas las divisiones.  Proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones. y conduce así a una forma de divisionalización menos completa. 46 . ¿Cuáles son las tareas que quedan para la central?  El desarrollo de la estrategia corporativa global. la central tiene tres partes: un pequeño ápice estratégico de altos directivos. en virtud de su integración y sus objetivos operativos. porque los directivos de la central tienen que mantener contacto personal con las divisiones y conocerlas. Por lo tanto. es decir. Pero cuando la diversificación se basa en la variación de clientes o regiones. estos objetivos deben ser operativos. En segundo lugar.  Diseña y hace funcionar el sistema de control del rendimiento. se tiene que tratar a cada división como si fuera un sistema integrado único. Por eso. a menudo la divisionalización resulta ser incompleta. a través de su propia tecnoestructura. pero esto está circunscrito a la suposición clave en esta configuración. por encima de todo. Y eso reduce seriamente la autonomía de las divisiones.

El tamaño es un segundo factor. Conforme las organizaciones se hacen más grandes, se inclinan a diversificarse, y luego a divisionalizarse. Una razón es la protección: las organizaciones grandes suelen tener aversión al riesgo, y la diversificación dispersa el riesgo. Otra razón es que, al hacerse grandes, las firmas acaban por dominar su mercado tradicional, y a menudo tienen que buscar oportunidades para crecer en cualquier otra parte, por medio de la diversificación. La edad es otro factor asociado a esta configuración. En las organizaciones más antiguas, los directivos a veces se aburren con los mercados tradicionales y encuentran distracción en la diversificación. En conclusión, la configuración diversificada se encuentra, de forma característica, en las organizaciones más grandes y más maduras. III)ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA La transición de una corporación desde la forma funcional hacia la diversificada se logra en cuatro etapas: 1)La estructura puramente funcional, utilizada por la corporación cuyas actividades operativas forman una cadena integrada y continua desde compras, pasando por producción, hasta marketing y ventas. Sólo se vende a los clientes el output final. Por lo tanto, no se puede conceder autonomía a las unidades, por lo que la organización tiende a adoptar la forma de una configuración maquinal global. 2)Empieza por comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeñas rupturas en su cadena de procesado y, a su vez, exige una cierta divisionalización de la estructura, dando lugar a la forma de subproductos. Pero como la cadena de procesado queda más o menos intacta, la coordinación central tiene que seguir existiendo. 3)Algunas corporaciones diversifican aún más sus mercados para los subproductos, desglosando su cadena de procesado hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto llega a ser más importante que lo que se proveen unas a otras. Entonces, la organización se mueve hacia la forma de productos relacionados. 4)A medida que una firma de productos relacionados se expande en nuevos mercados, la organización se desplaza hacia la forma conglomerada y adopta así una configuración diversificada pura. Cada división atiende sus propios mercados, fabricando productos que no guardan relación con los de las otras divisiones. El resultado es que el sistema de planificación y control de la central se convierte en un vehículo para regular el comportamiento, y el staff de la central puede reducirse a casi nada (unos pocos directores generales y de grupo apoyados por unos pocos analistas financieros, con unos servicios de apoyo mínimos). IV)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFICADA La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, mientras que las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales. V)OTROS TEMAS VINCULADOS CON LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFISCADA Se dice que la configuración diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la configuración maquinal. Primero, fomenta la asignación eficaz del capital. La central puede decidir dónde poner su dinero y así puede concentrarse en mercados más fuertes, destinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otras. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales, la configuración diversificada ayuda a la formación de directores generales. Tercero, esta configuración dispersa los riesgos entre diferentes mercados. Cuarto, la configuración diversificada es estratégicamente sensible. Pero, ¿es la organización maquinal simple la base correcta de comparación? Reconsideremos estas cuatro ventajas. En la corporación diversificada, la central asigna los recursos de capital entre las divisiones. Algunas personas han sostenido que la organización diversificada puede asignar mejor el dinero ya que los mercados de capital

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son ineficaces. Los directivos de la central, que conocen sus divisiones, pueden mover el dinero con mayor rapidez y eficacia. Pero otras personas creen que esto es más costoso, y en algunos aspectos, menos flexible. En cuanto al tema del riesgo, el argumento desde la perspectiva diversificada es que la organización independiente es vulnerable durante los períodos de crisis internas o depresiones económicas: el conglomerado ofrece apoyo para ayudar a salir de apuros a los negocios individuales durante tales períodos. El contra-argumento es que la diversificación puede ocultar bancarrotas, que a veces se apoya a divisiones enfermas durante más tiempo que el necesario, mientras que el mercado pone en bancarrota a la firma independiente y acaba con ella. Finalmente, en cuanto al tema de la sensibilidad estratégica, esta configuración parece inhibir, no estimular, la adopción de iniciativas estratégicas. En conclusión, si bien la configuración diversificada resuelve algunos problemas de las estructuras maquinales (dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios, etc.), a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación: las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones. El comportamiento social del sistema de control del rendimiento: esta configuración exige que la central controle las divisiones según criterios de rendimiento fundamentalmente cuantitativos, y eso quiere decir normalmente criterios financieros (beneficios, incrementos de ventas, rendimiento de la inversión, etc). El problema es que estas medidas del rendimiento se convierten a menudo en auténticas obsesiones de la organización diversificada, prescindiendo de los objetivos que no se pueden medir, como por ejemplo, calidad del producto, sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien atendidos. En consecuencia, sus sistemas de control, al centrarse en las medidas económicas, hacen que la organización diversificada actúe de maneras que son, como mínimo, socialmente insensibles, y en el peor de los casos, socialmente irresponsables. La configuración profesional La configuración profesional es aquélla donde sobresale el núcleo de operaciones, ya que la misma está integrada por gran cantidad de profesionales de varias disciplinas que interactúan entre sí, e interactúan con los clientes; por ejemplo, hospitales, sanatorios, estudios de contadores. Estas organizaciones aparentemente vueltas al revés, en las que los trabajadores a veces parecen dirigir a los jefes, son fascinantes por la forma en que funcionan. Necesitamos de las organizaciones profesionales para realizar tareas muy especializadas, pero muy estables dentro de la sociedad. Pero como sociedad todavía tenemos que aprender a controlar sus excesos: profesionales que tratan mal a sus clientes, u organizaciones profesionales que tratan mal a quienes las sostienen. I)ESTRUCTURA BÁSICA Este tipo de organización es burocrática pero descentralizada. Su trabajo es complejo, por lo que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y al mismo tiempo, es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La organización profesional depende de la normalización de las habilidades para conseguir la coordinación; contrata a especialistas debidamente preparados (profesionales) para el núcleo de operaciones, y luego les concede un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los

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profesionales trabajan en forma relativamente independiente de sus colegas, pero muy unidos a los clientes a quienes atienden. La profesionalización, o normalización de las habilidades de los profesionales, generalmente son adquiridos por ellos fuera de la organización (en universidades, por ejemplo). Toda esa formación está orientada a un único objetivo: la interiorización de un conjunto de procedimientos, que es lo que hace que la estructura sea técnicamente burocrática; pero la burocracia profesional difiere de la burocracia maquinal. Mientras que esta última genera sus propios estándares, por medio de su tecnoestructura, muchas de las normas de la burocracia profesional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a las que pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de otras instituciones. Pero independientemente de lo normalizados que estén los conocimientos y habilidades, su complejidad garantiza el que quede una autonomía considerable en su aplicación. Por ello no se puede confiar en la supervisión directa ni en la adaptación mutua para lograr la coordinación, ya que ambas impiden la autonomía profesional. Además, los outputs del trabajo no se pueden medir fácilmente y por tanto no se prestan a la normalización. Por eso, el mecanismo de coordinación más adecuado es la normalización de las habilidades. El proceso de encasillamiento: para comprender cómo funciona una organización profesional a nivel de operaciones, es útil pensar en ella como si fuera un conjunto de programas estándares que se aplican a situaciones conocidas, llamadas contingencias. Este proceso se conoce como encasillamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas: primero, categorizar o diagnosticar las necesidades del cliente en función de una de las contingencias, que indica el programa estándar a aplicar; y segundo, aplicar o ejecutar ese programa. Dentro de este sistema de casillas, los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de su profesión. La estructura administrativa: el núcleo de operaciones es la parte clave de la organización profesional. La única otra parte que está completamente elaborada es el staff de apoyo, pero éste está muy centrado en atender las actividades del núcleo de operaciones. Además, con tan poca necesidad de supervisión directa o de adaptación mutua entre los profesionales, las unidades operativas pueden ser muy grandes. Como estas configuraciones están tan descentralizadas, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones administrativas que los afectan. Lo que surge, por tanto, es una estructura administrativa bastante democrática. Según Mintzberg, la tecnoestructura es mínima, y la línea media también está poco desarrollada, lo que supone este ámbito de control amplio sobre el trabajo profesional. Crítica: hoy por hoy, la tecnoestructura debe ser más importante, para lograr una mayor eficiencia en los servicios. Ejemplo de staff de apoyo en un sanatorio: oficina de mantenimiento, infraestructura de oxígeno en terapia. Los papeles de los administradores del trabajo profesional: el administrador del trabajo profesional quizás no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable. Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalías de la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto, y conduce a todo tipo de disputas entre los profesionales. Un administrador casi

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estos papeles son la misma fuente de poder de los administradores. firmas de consultores. Segundo. podemos concluir que la organización profesional requiere de sistemas técnicos sencillos. El mismo término artesano implica una clase de profesional que aprende unas habilidades tradicionales por medio de un largo aprendizaje. llevaría a la estructura hacia la forma maquinal. y ahí es exactamente donde los administradores de los profesionales se sientan. 50 . en algunos casos. ya que los profesionales están más inclinados a delegar el liderazgo para resolver los asuntos.nunca puede imponer una solución a los profesionales implicados en una disputa. a juicio de los profesionales. serán aceptadas en sus ámbitos profesionales. generalmente. Decisiones tomadas colectivamente: las decisiones más importantes parecen estar relacionadas con la definición. los programas y departamentos de varios tipos. los administradores del trabajo profesional desempeñan papeles claves en las fronteras de la organización. Algunas personas consideran que los papeles que se pide que realicen estos administradores son señales de debilidad. eso no constituye una autonomía total porque hay una limitación de ese poder: se deja que los profesionales decidan por sí mismos sólo porque años de formación asegura que tomarán decisiones que. Por último. en buena medida. como por ejemplo. Incluyen algunas decisiones financieras. Otras decisiones importantes incluyen la contratación y promoción de profesionales y. Sin embargo. esto es. la preparación de presupuestos y el diseño de los propios procedimientos interactivos (si no caen bajo decreto administrativo). universidades. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que la determinación de la misión (los servicios específicos a ofrecer y a quién). por tanto. Si está altamente regulado o automatizado. El poder se consigue en el lugar de la incertidumbre. a la vez. por tanto. se deja. y al que luego se le permite practicarlas sin supervisión directa. Un sistema técnico elaborado puede ir contra esta configuración. Hay otro tipo de decisiones que se toman mediante lo que se puede llamar decreto administrativo. a la organización hacia la forma innovadora. el sistema técnico reduciría la autonomía de los profesionales al obligarlos a trabajar dentro de equipos multidisciplinarios. sino que a menudo tienen que sentarse juntos varios administradores y negociar una solución en nombre de su clientela. etc. diseño y discontinuidad de las casillas. comprar y vender propiedades. Y si fuera muy complicado. las actividades de los profesionales podrían verse sometidas a racionalización. Los administradores centrales también pueden desempeñar un papel importante en épocas de crisis. llevando. la típica organización profesional es la de servicios personales. etc. lo cual destruiría la base de la autonomía profesional y. de hecho. complejo y estable: lo suficientemente complejo como para que hagan falta procedimientos que sólo se pueden aprender por medio de una preparación amplia. pero lo suficientemente estable como para que su uso pueda ser normalizado. sanatorios. como por ejemplo. las empresas artesanales. hospitales. entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobiernos. Por lo tanto. clientes. donde adquieren poderes más amplios. Pero. como escuelas. II)CONTEXTO Las características de la configuración profesional suponen un contexto que es. Pero la forma profesional también se puede encontrar en la fabricación.

liberándolos de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas. Así pues. Y. les concede una amplia autonomía. Problemas de coordinación: la organización profesional se puede coordinar eficazmente en su núcleo de operaciones tan solo supeditándose a la normalización de las habilidades. Lo que suelen pasar por alto son los problemas de coordinación. pero a menudo requiere también los esfuerzos de grupos de trabajo colectivos. etc. dedicados a su trabajo y a los clientes que atienden. y la selección de una de ellas. Hay muchas personas diferentes implicadas en el proceso de elaboración de estrategias. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL La organización profesional es única entre las diferentes configuraciones en cuanto a la respuesta que da a dos de las necesidades primordiales de los hombres y mujeres contemporáneos. las estrategias de la organización profesional tienden a manifestar un grado considerable de estabilidad. Y la selección suele ser un proceso completamente interactivo. la organización profesional está inundada de estrategias. pero cambia continuamente en los detalles. dispersa el poder directamente entre sus trabajadores. es democrática. El resultado es que los profesionales suelen mostrarse como individuos altamente motivados. aparte del control ejercido por la propia profesión. por lo que las estrategias resultantes pueden estar muy fragmentadas. La organización profesional es extremadamente estable a nivel más general. limitado únicamente por las normas establecidas por su profesión. constituidas por profesionales y administradores. y a veces también personas del exterior (por ejemplo. Desde luego que hay fuerzas que también fomentan una cierta cohesión de la estrategia: las fuerzas comunes del decreto administrativo. las amplias negociaciones que tienen lugar en el proceso colectivo. representantes gubernamentales). En conclusión. En conjunto. En primer lugar. pero eso puede atrapar al personal del staff de apoyo entre el poder vertical de la línea de autoridad y el poder horizontal de los expertos profesionales. Es en esta última fase donde encontramos todo el impacto y la complejidad de la adaptación mutua en la administración de las organizaciones profesionales. Pero ése es un mecanismo de coordinación débil: es incapaz de hacer frente a muchas de las necesidades que surgen en estas organizaciones. sin embargo. no hay manera de corregir las deficiencias que los profesionales decidieran pasar por alto. Otra necesidad es 51 . Estrategias en la organización profesional: aunque pueda parecer difícil crear estrategias en estas organizaciones. Como no hay una manera palpable de controlar el trabajo. residen los principales problemas de la organización profesional. el profesional se encuentra adscrito a una organización y. Pero en estas mismas características. el desarrollo de las soluciones. democracia y autonomía. El desarrollo puede implicar al mismo individuo. implicando varios niveles de comisiones permanentes. es libre de servir a sus clientes a su modo. de discrecionalidad y de innovación que surgen de esta configuración. Una de ellas es la de coordinar el trabajo de los profesionales con el personal del staff de apoyo. La identificación parece depender bastante de la iniciativa individual. incluyendo a los administradores y los diversos profesionales.Puede considerarse que la toma de decisiones implica tres fases: la identificación de la necesidad de tomar una decisión. la estrategia global es muy estable. pero está en un estado de cambios perpetuos a nivel más restringido. en segundo lugar. Los profesionales quieren dar las órdenes.

requieren el ejercicio de un considerable enjuiciamiento. Y esa clase de pensamiento es divergente. Las soluciones tienen que provenir del reconocimiento del trabajo profesional en lo que es. y al socavar el control individual del trabajo operativo. se aparta de las viejas rutinas o normas en vez de perfeccionar las existentes. inevitablemente esto provoca muchos conflictos. Otro es la dificultad intrínseca de medir los outputs del trabajo profesional. Así que hacen lo que es obvio: tratan de controlar el trabajo por medio de otros medios más tradicionales. este tipo de respuestas son disfuncionales. La discrecionalidad permite que los profesionales ignoren no solamente las necesidades de sus clientes. Otro es tratar de normalizar el trabajo o sus outputs. puede perjudicar gravemente la responsabilidad profesional. Pero hace estragos cuando no lo son. Esta discrecionalidad funciona bien cuando los profesionales son competentes y conscientes. Pero como la organización profesional carece de algún mecanismo de coordinación.la de lograr una coordinación esencial entre los propios profesionales. Uno es que los profesionales son muy reticentes a actuar en contra de los suyos. Pero esto hace caso omiso de todo aquello para lo que la organización profesional está diseñada. Los problemas de la innovación en la organización profesional tienen sus raíces en el razonamiento deductivo del profesional que ve la situación concreta en función del concepto general. las personas ajenas a la profesión ven que los problemas son consecuencia de la falta de control externo de los profesionales y la profesión. Problemas de innovación: en la organización profesional. Uno es la supervisión directa. sino también las de la propia organización. reduciendo la calidad del servicio profesional aún más. En consecuencia. Varios factores trastocan los esfuerzos para hacer frente a esta inversión de medios y fines. Es decir. al transferir la responsabilidad del servicio desde los profesionales a la estructura administrativa. cambiar lo que aprenden en sus escuelas profesionales. por ejemplo. mejorar sus habilidades. Pero esto agrava el problema. la inferencia de una solución general nueva a partir de la experiencia particular). al desdibujar las diferencias entre profesionales y subunidades. Sindicalización de los profesionales: algunas veces. El cambio se introduce por medio del lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiar a quien entra en la profesión en primer lugar). la resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad de los procesos colectivos pueden producir una resistencia a innovar. los profesionales sometidos a presiones administrativas disfuncionales se han visto obligados a la sindicalización. cuyas complejas habilidades. Pero todos estos tipos de controles lo que hacen realmente. independientemente de lo normalizadas que estén. y a partir de ahí. La sindicalización. a censurar un comportamiento irresponsable a través de sus asociaciones profesionales. una innovación importante también depende de la cooperación. es destruir la eficacia del trabajo. Pero para la verdadera resolución innovadora de problemas hace falta el razonamiento inductivo ( esto es. 52 . Respuestas públicas a estos problemas: con mucha frecuencia. La clave del funcionamiento eficaz de la organización profesional es la responsabilidad individual: la dedicación del profesional a su cliente. que supone la imposición de un nivel intermedio de supervisión para vigilar a los profesionales. Problemas de discrecionalidad: el encasillamiento plantea otro problema grave: centra la mayoría de la discrecionalidad en manos de un solo profesional. Eso quiere decir que los problemas nuevos se introducen en casillas viejas.

La sindicalización también puede dañar otra característica crítica para el funcionamiento eficaz de estas organizaciones: la estrecha coordinación de los esfuerzos operativos y administrativos por medio de la implicación de los mismos profesionales en ambos. La sindicalización asume un conflicto de intereses entre estos dos niveles. Adopta una actitud nosotros-ellos, que ve a los administradores como figuras con autoridad o “jefes” en vez de colegas. El resultado es que la sindicalización, o bien rompe los lazos que unen al núcleo de operaciones con la estructura administrativa, o bien hace más profundas las diferencias. La configuración innovadora También llamada organización adhocrática, o adhocracia. Lo que propone esta adhocracia es una innovación sofisticada. No hay actividades separadas; toda la organización está en la búsqueda de la innovación de los productos. Hay una fusión de actividades. Ejemplos de organizaciones innovadoras: Hewlett Packard, IBM, 3M. Esta innovación se consigue al precio de muchos trastornos, y de recursos desperdiciados, cuando no del caos. Es decir, este tipo de organización es eficaz siendo ineficaz. La innovación sofisticada requiere una configuración muy diferente, una que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para proyectos ad hoc que funcionen tranquilamente. I)LA ESTRUCTURA BÁSICA La estructura innovadora es altamente orgánica, fluida, con poca formalización del comportamiento. Existe una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a desplegarlos en pequeños equipos de proyecto para que hagan su trabajo. Se confía en los equipos, grupos de trabajo, y en los directores integradores de varias clases para fomentar la adaptación mutua, que es el mecanismo clave de coordinación, dentro de y entre estos equipos. Existe también una descentralización considerable hacia y dentro de estos equipos, que están situados en varios lugares de la organización e implican varias mezclas de directores de línea y expertos de staff y operaciones. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Así pues, la organización innovadora no puede depender de ninguna forma de normalización para su coordinación. Por encima de todo, esta configuración debe ser flexible. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, allá donde haga falta, para promover la innovación. La adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especialización convencional y la diferenciación, y lo hace asignando los problemas, no a expertos individuales de casillas preestablecidas, sino a equipos multidisciplinarios que fusionen sus esfuerzos. Cada equipo se forma alrededor de un proyecto concreto. La adhocracia tiende a utilizar una estructura matricial: sus expertos se agrupan en unidades funcionales con fines especializados de orden interno, pero luego se despliegan en los equipos de proyectos para llevar a cabo el trabajo básico de innovación. La coordinación en este tipo de organizaciones tiene que conseguirse por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los propios expertos, no por aquellas que solo tengan autoridad. Eso nos lleva a un solo mecanismo de coordinación posible, que es la adaptación mutua. El resultado es que en la adhocracia abundan los directores: directores funcionales, directores integradores, directores de proyectos. Estos últimos son especialmente numerosos, ya que los equipos de proyectos tienen que ser pequeños para favorecer la adaptación mutua entre sus miembros, y, por supuesto, cada uno necesita de un director que haya sido designado. Los directivos de la adhocracia casi nunca “dirigen” en el sentido usual de dar órdenes; por el contrario, pasan mucho tiempo haciendo de enlace, para coordinar lateralmente el trabajo entre los diversos equipos y unidades.

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Finalmente, la adhocracia surge como una organización altamente descentralizada, en un sentido “selectivo”. Eso quiere decir que el poder sobre sus decisiones y acciones está distribuido entre varios lugares y por diversos niveles según las necesidades del asunto concreto. En efecto, el poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos técnicos pertinentes (entre los directivos o especialistas de la estructura de línea, las unidades de staff y el núcleo de operaciones). La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo por contrato, como la firma consultora de asesores especialistas. Una característica clave de la adhocracia operativa es que el trabajo administrativo y el operativo tienden a mezclarse en uno solo. Es difícil separar la planificación y el diseño del trabajo de su ejecución. Así pues, puede resultar difícil diferenciar los niveles medios de la organización del núcleo operativo, ya que los directores de línea y los especialistas de staff pueden ocupar su puesto junto a los especialistas de operaciones en los equipos para proyectos determinados. La adhocracia administrativa: mientras que la adhocracia operativa acomete proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativa acomete proyectos para servirse a sí misma. Y en fuerte contraste con la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa hace una clara distinción entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones. Este núcleo está truncado –separado del resto de la organizaciónpara que el componente administrativo que queda se pueda estructurar en forma de adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar de varias maneras. Primero, cuando las operaciones tienen que ser maquinales y pudieran, por ello, impedir la innovación en la administración, puede establecerse como si fuera una organización independiente. Segundo, el núcleo de operaciones también puede suprimirse. Una tercera forma de truncamiento aparece cuando el núcleo de operaciones se automatiza. Esto permite que pueda funcionar sólo, bastante independiente de la necesidad de controles directos por parte del componente administrativo, dejando a este último libre para que se estructure como si fuera una adhocracia, para introducir en línea nuevas instalaciones o modificar las viejas. El componente administrativo de las adhocracias: el poder sobre la toma de decisiones en la adhocracia fluye hacia cualquiera que posea los conocimientos técnicos requeridos, independientemente de su posición. De hecho, el staff de apoyo desempeña un papel clave en la adhocracia, porque ahí es donde residen muchos de los expertos; sin embargo, este staff no está muy diferenciado de las otras partes de la organización. La tecnoestructura es menos importante aquí, porque la adhocracia no depende de las normas que desarrolle para su coordinación. En resumen, el componente administrativo de la adhocracia aparece como una masa orgánica de directores de línea y expertos de staff, mezclados con los operarios en la adhocracia operativa, formando una masa amorfa en el centro. En la adhocracia operativa, esa masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo de operaciones. De éstas, la adhocracia administrativa excluye sólo al núcleo de operaciones, que está truncado. Los papeles del ápice estratégico: los altos directivos del ápice estratégico tienen que pasar mucho tiempo con las peleas que se originan en las elecciones estratégicas y haciendo frente a las otras anomalías que surgen por todas estas estructuras fluidas. Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo a vigilar personal y cuidadosamente los proyectos, para asegurarse que éstos se acaban conforme a las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto.

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Quizá el papel más importante de la alta dirección de esta configuración sea el de enlace con el entorno exterior. La adhocracia operativa vive de proyecto a proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar más. Como cada proyecto es diferente, la organización nunca puede estar segura de dónde procederá el próximo. Por tanto, los altos directivos tienen que dedicar mucho tiempo a asegurarse un flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer. Esto supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales, y negociar contratos con ellos. II)CONTEXTO Esta configuración se encuentra en entornos que son dinámicos y complejos a la vez. Un entorno dinámico, al ser impredecible, exige una estructura orgánica; mientras que un entorno complejo exige una estructura descentralizada. Varias organizaciones se dirigen hacia esta configuración a causa de las condiciones dinámicas que son consecuencia de los cambios frecuentes de producto. Algunos fabricantes de bienes de consumo operan en mercados tan competitivos, que tienen que estar cambiando continuamente los productos ofertados, aún cuando cada producto se fabrique en serie. Aquí, las condiciones dinámicas, cuando van acompañadas de cierta complejidad, dirigen a la organización hacia la configuración innovadora, truncando las operaciones de producción en serie para dejar la adhocracia en el desarrollo de productos. La juventud es otra condición que está asociada a este tipo de organización. Las organizaciones jóvenes prefieren, de forma natural, estructuras orgánicas, ya que tienen que encontrar su propio estilo y suelen estar ansiosas por innovar. La adhocracia operativa está especialmente inclinada a tener una vida corta, ya que tiene que hacer frente a un mercado arriesgado que puede destrozarla rápidamente. Pero si algunas adhocracias operativas tienen una vida corta porque fracasan, otras la tienen porque alcanzan el éxito. Con el paso del tiempo, el éxito fomenta la metamorfosis, llevando a la organización hacia un entorno más estable y una estructura más burocrática. Así pues, la adhocracia operativa se encamina, con el tiempo, hacia la burocracia profesional para perfeccionar las actividades que mejor hace, quizá incluso hacia la burocracia maquinal para explotar una sola invención. La organización sobrevive, pero la configuración muere. Las adhocracias administrativas duran más. Estas también sienten las presiones para burocratizarse al ir envejeciendo. Pero esto no funcionará si la organización opera dentro de una industria que requiere innovaciones sofisticadas por parte de todos sus participantes. En reconocimiento a la tendencia a la burocratización de las organizaciones con el envejecimiento, ha surgido una variante de la configuración innovadora, que podría llamarse la “adhocracia provisional”. Ésta reúne a especialistas procedentes de varias organizaciones para ejecutar un proyecto, y luego se desintegra. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA. Como la organización innovadora tiene que responder continuamente a un entorno complejo e impredecible, no puede depender de una estrategia deliberada. Es mejor pensar en el proceso como una formación de estrategias, porque la estrategia no se formula conscientemente en un lugar, sino que más bien se forma implícitamente por las acciones concretas realizadas en muchos lugares. En la adhocracia operativa, realmente la estrategia nunca se estabiliza totalmente, sino que es sensible a los nuevos proyectos. La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona continuamente conforme se van

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cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organización en general: las estrategias que van surgiendo pueden a veces desplazar a las existentes y deliberadas. que comprende seis puntos: 1)Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín: se puede dirigir en exceso el proceso de formación de estrategias. Reacciones humanas a la ambigüedad: la adhocracia es la única estructura para las personas que creen en más democracia con menos burocracia. Un modelo radicular para la formación de estrategias: podemos resumir este proceso en función de un modelo “radicular” de formación de estrategias. dejando cada una de ellas su propio sello sobre la estrategia al crear un precedente o reforzar otro ya existente. suelen ser interrumpidos periódicamente por períodos de divergencia. pero no tiene por qué serlo. pero no tiene por qué: los procesos por medio de los cuales los patrones iniciales se abren camino a través de las organizaciones no tienen que ser intencionados conscientemente. En gran parte. que implican a más personas. prácticamente en cualquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad: a veces un individuo o unidad que está en contacto con una oportunidad concreta crea su propio patrón. IV)ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA CONFIGURACIÓN INNOVADORA. tienden a impregnar la organización durante los períodos de cambio. esto es. aunque el proceso de elaboración de estrategias es aquí ligeramente más ordenado. 5)Las estrategias nuevas. Los líderes pueden dirigir el proceso de elaboración de estrategias aunque no el contenido de las mismas. con raíces en la tierra firme de sus operaciones más que en las abstracciones etéreas de su administración. durante los que la organización experimenta y posteriormente acepta nuevos temas estratégicos.tomando todo tipo de decisiones. 6)La dirección de este proceso no es preconcebir estrategias. Se pueden decir cosas similares sobre la adhocracia administrativa. sino reconocer su materialización e intervenir cuando sea conveniente: dirigir en este contexto es crear el clima dentro del cual pueden crecer una amplia variedad de estrategias. más bien moldeados que dirigidos por la dirección. Simplemente. Pero no todo el mundo comparte esos valores. Otras veces. el proceso de formación de estrtegias en la organización innovadora va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba. durante los que la organización explota sus estrategias establecidas y prevalecientes. Las iniciativas estratégicas que resulten pueden originarse en cualquier parte. muchas personas 56 . también puede ser dirigido. a veces es más importante dejar que emerjan los patrones. que forzar prematuramente una coherencia artificial en una organización. diversas acciones convergen en un tema estratégico por medio de la adaptación mutua de varias personas. y luego observar lo que resulta en la realidad. 3)Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas. que pueden estar emergiendo continuamente. 2)Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares. 4)El proceso de proliferación puede ser consciente. bien sea gradual o espontáneamente. Esto es porque la organización tiende a concentrar su atención en menos proyectos. La cuestión es que las organizaciones no siempre pueden planificar de dónde emergerán sus estrategias. que se intercalan con períodos de continuidad más integrados: los períodos de convergencia. aunque a menudo es en los niveles inferiores de la organización donde reside el conocimiento detallado de los productos y mercados. ni por los líderes formales ni por los informales. los patrones pueden esparcirse por la acción colectiva. Este modelo es llamado “radicular” porque las estrategias crecen desde la base de la organización.

57 . Llamamos a este conjunto de valores ideología. Los directivos de las organizaciones innovadoras dan cuenta de la ansiedad aparejada a los proyectos que se hacen desaparecer progresivamente. revirtiendo a la configuración profesional. a quién tienen que impresionar para ser promocionados. La organización nació para resolver problemas con imaginación. La adhocracia administrativa puede encontrarse con dificultades más graves cuando sucumbe a las presiones burocratizantes. Combinando sus ambigüedades con sus interdependencias. y luego se convierte en una configuración maquinal. La adhocracia consigue su eficacia al precio de la ineficiencia. Aquí nos interesa una cultura muy especial: un sistema de valores y creencias ricamente desarrollado y profundamente arraigado. Y así. Pero estas transiciones no siempre son adecuadas. es casi imposible mantener ocupado al personal de una estructura para realizar proyectos de forma continuada. en su propio sector. la falta de claridad en las definiciones de los puestos de trabajo. Ninguna la puede igualar en innovación sofisticada. Esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa. Existe para innovar por sí misma. pero que destruye a los débiles). O. la organización selecciona el conjunto de programas estándar que mejor hace. la confusión en cuanto a quién es su jefe. las personas aúnan sus conocimientos para desarrollar ideas nuevas.necesitan orden. los frustra periódicamente la fluidez de esta estructura. En estas organizaciones. Los empleados que ya no pueden tolerar la ambigüedad y los clientes que están hartos de la ineficiencia pueden tratar de dirigir la organización hacia una forma burocrática más estable. que distingue a una organización particular de todas las demás. Los peligros de una transición inadecuada: desde luego que una solución a los problemas de la ambigüedad y la ineficiencia consiste en cambiar de configuración. que describe su forma de hacer las cosas. y la fuerte competencia por conseguir recursos. en los costos de esa innovación. la forma innovadora puede resultar una organización bastante politizada e implacable (que apoya a los buenos. A diferencia de la adhocracia operativa. puede posteriormente destruir a la misma organización. su conversión a la configuración maquinal. La configuración misionera Todas las organizaciones tienen una cultura. la adhocracia administrativa a menudo no puede cambiar de orientación mientras esté en el mismo sector. que es la politización de estas configuraciones. Esto es una manera no eficiente de funcionar. La configuración innovadora no es competente cuando hace cosas ordinarias. mientras sigan siendo buenos. Una fuente de ineficiencia reside en la carga de trabajo no equilibrada. ya que en la configuración innovadora todo el mundo tiene que participar. Simplemente. desgraciadamente. en el cual se pueda fabricar en serie. Pero la verdadera raíz de la ineficiencia es el elevado costo de la comunicación. las relaciones de autoridad y las líneas de comunicación. Incluso a los miembros convencidos de la adhocracia. o bien hace una innovación por última vez para encontrar un nicho lucrativo en el mercado. Este último punto sugiere otro problema grave que hay con la ambigüedad. reconocimiento y recompensas. al destrozar la capacidad innovadora de la organización. y así prefieren la organización de tipo maquinal o profesional. no para aplicar normas indiscriminadamente. pero eso consume mucho tiempo. Está diseñada para lo extraordinario. Problemas de eficiencia: Ninguna configuración está mejor adaptada a la resolución de problemas complejos y mal estructurados que ésta. su confusión y ambigüedad.

Primera etapa: el arraigamiento de la ideología con un sentido de misión: los individuos que se juntan para crear la organización no lo hacen al azar. por medio de un sentido de misión. la ideología existente se refuerza cuando miembros nuevos entran en la organización y se identifican con su sistema de creencias. además de la misión misma. Por último. mitos. las raíces de las ideologías fuertes tienden a sembrarse en la fundación de las organizaciones. llamadas “mitos”). que se desarrollan alrededor de acontecimientos importantes del pasado de la organización.Una ideología es un rico sistema de valores y creencias sobre una organización. que comparten los miembros de la organización. y las acciones se infunden de valor. En estas organizaciones existe una gran presión por parte de la cultura. esto sería mucho más difícil de lograr. Surge así una nueva configuración. Cuando esas fuerzas son potentes. Esa ideología está fortalecida por historias (a veces. Segundo. Las organizaciones misioneras más comunes son las instituciones religiosas. Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por varias razones. Se siembran las raíces de la ideología cuando un grupo de individuos se une alrededor de un líder y. Segunda etapa: el desarrollo de la ideología por medio de tradiciones: cuando se establece una nueva organización. Tercero. Así pues. una integración entre objetivos individuales y de la organización. muchas ya son grandes e impersonales. funda una organización fuerte o fortalece una ya existente. o una ya existente establece un nuevo conjunto de creencias. los miembros fundadores comparten a menudo un conjunto de creencias básicas fuertes. Primero. hay un “sentido de misión”. que estimulan así a los seguidores y los entrelazan. Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo. al no estar inhibidas por los procedimientos y la tradición. los fundadores de las nuevas organizaciones son. Tercera etapa: el refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones: cuando la organización posee una ideología emergente o completamente desarrollada. la ideología comienza a emerger por propio derecho. historia) forman una base común para la tradición. A veces. I)EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZATIVA. Pero en algunos casos. de la ideología. La característica clave de tal ideología es su poder unificador: ata al individuo a la organización. permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales. y las creencias establecidas tienden a impedir el establecimiento de otras nuevas. Dicha identificación se puede desarrollar de varias maneras: 58 . generando un “sentido de misión”. Tales ideologías también pueden aparecer en organizaciones ya establecidas. hábitos. Todo esto (los precedentes. compartido por sus miembros. que la distingue de otras organizaciones. individuos “carismáticos”. consolidando así la ideología. a la que llamamos misionera. que pueden producir la sinergia. esto es. la ideología se desarrolla con el paso del tiempo por medio del establecimiento de tradiciones. las organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra. Las organizaciones ya establecidas están limitadas por los procedimientos y las tradiciones. que a veces incluye la sensación de que desean trabajar juntos. la sensación de que el grupo se ha juntado para crear algo inusual y atractivo. toma decisiones y realiza acciones que sirven de compromiso y establecen precedentes. la ideología de una organización es tan fuerte que toda su estructura se construye a su alrededor. a menudo. El desarrollo de una ideología en una organización se puede explicar en tres etapas. la identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. en realidad. suelen ser pequeñas. Pero en ellas. Luego. sino que ven algo en ella para sí mismos. Cuarto.

una diferenciación mínima en cuanto a las partes y una división mínima en cuanto al estatus. formando lo que serían los enclaves. con una especialización mínima en cuanto al trabajo. lo que provee la coordinación. y las posiciones de autoridad son igualmente ocupadas por los miembros que manifiestan la mayor lealtad a esas creencias. más allá del cual sus miembros ya no pueden relacionarse unos con otros de una forma personal. Así pues. cuando la organización misionera supera un cierto tamaño. poca planificación o control formal. Independientemente de lo sutil que sea.• • La manera más sencilla es cuando la identificación tiene lugar de forma natural porque el nuevo miembro se siente atraído por el sistema de creencias de la organización. con su sistema de creencias. unas réplicas autónomas de la unidad inicial. casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad. La organización misionera puede adquirir la forma más pura de descentralización: todos los que son aceptados en el sistema comparten su poder. Lo que mantiene unida a esta organización –esto es. La identificación también puede ser seleccionada. porque la ideología fuerte depende del contacto personal. Así pues. la identificación puede ser calculada. de los outputs o de las habilidades). • La identificación también se puede provocar.es la normalización de sus reglas. los individuos se conforman a las creencias simplemente porque les compensa identificarse con esas creencias. y por tanto. Desaparece tan pronto como surge una oportunidad que parece mejor. por lo menos en el sentido de ser la más rígida. En efecto. tiende a dividirse. En un aspecto importante. ni siquiera mucho control directivo. • Por último. la cual es clara. sino también sus propias almas. y de manera más débil. es importante en la organización misionera que sus unidades sigan siendo pequeñas. Cuando la necesidad de lealtad es grande. la organización misionera se asemeja a la maquinal: ambas dependen de una forma de normalización para su coordinación. Porque aquí. el compartir creencias y valores entre sus miembros. la organización misionera minimiza los conflictos políticos. Tal identificación es frágil. inspiradora y distintiva. natural o seleccionado. sino todo lo contrario. Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales que se pueden utilizar para realizar gran parte de la coordinación necesaria (en vez de los mecanismos más convencionales como la supervisión directa o la normalización del trabajo. De este modo. fundamentalmente una burocracia. tienden a adoptar la configuración misionera. centrada. Pero lo más importante que cuenta en estas organizaciones es la misión. basadas en la misma ideología. Esto significa que tiende a haber pocas reglas y reglamentos formales en la organización misionera. el control tiende a ser muy poderoso en esta configuración. 59 . Pero eso no supone ausencia de control. la organización puede utilizar procesos informales de socialización y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso. Las normas de la organización misionera pueden estar tan profundamente interiorizadas que puede que ésta resulte ser la estructura más burocrática de todas. la organización misionera tiende a acabar como una masa amorfa de miembros cooperando todos dentro de una ideología común. la organización controla no sólo el comportamiento de la gente. en otras palabras. No obstante. Los nuevos miembros son elegidos por su acuerdo con las creencias establecidas. II)LA ORGANIZACIÓN MISIONERA.

*Quizá debería esperarse que las ideologías envolvieran con más frecuencia a la configuración empresarial. dominando sus procesos. pero también la política. puede aprisionar a una organización. en las que los conocimientos técnicos lo impregnan todo. *Se podría llegar a una conclusión similar para la configuración diversificada. Es necesario hablar de la política como una fuerza general de las organizaciones. Pero como la formalización es una “maldición” para la ideología. Algunas organizaciones misioneras son reformadoras. Esto es así porque es la que puede desarrollar más fácilmente un sentido de misión. está el riesgo del aislamiento. la política puede socavar procesos saludables. está el riesgo de la asimilación. también esperaríamos encontrar fuerzas potentes para destruir las ideologías que son principios en esta configuración. Un ejemplo sería el de una fundación para la parálisis infantil. Por último.III)FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN MISIONERA. Pero debería señalarse que la configuración misionera es diferente de la empresarial. cuya misión es ayudar a erradicar esa terrible enfermedad. Sin embargo. y es más probable que esté dirigida por un individuo carismático. Por una parte. de crecer más hacia adentro con el objeto de proteger la ideología única de las presiones del mundo corriente hasta que. y ampliamente compartido en la otra. Su misión consiste en cambiar el mundo indirectamente. infiltrándose en ellos para destruirlos. Los monasterios que se aíslan del exterior son un buen ejemplo de este tipo de organización misionera. deberíamos esperar que fueran relativamente escasas. Por otra parte. sólo que más exagerada. Por una parte. no con la estructura. también puede funcionar para fortalecer un sistema. *Las ideologías también pueden cubrir una configuración maquinal. por ejemplo. Desde luego que ninguna organización se puede aislar completamente del mundo. mientras que la innovadora hace aparecer una actividad política considerable. desordenando y desintegrando lo que ya existe. fundamentalmente porque el poder está centralizado en una. siendo ambas cosas incompatibles con las necesidades de cooperación de la ideología. atrayendo a sus miembros y haciéndolos cambiar. la configuración profesional promueve la fragmentación de los esfuerzos. instituciones que buscan no tanto cambiar las cosas sino hacer que sus miembros sigan un estilo de vida único. Podemos distinguir tres formas diferentes en la configuración misionera pura. Así pues. aunque podamos encontrar configuraciones diversificadas envueltas por energía ideológica. *Los conocimientos técnicos actúan para introducir diferencias de estatus que funcionan contra la naturaleza igualitaria de las ideologías organizativas. entonces la política actúa en detrimento de la coordinación. que al final se vea comprometida. están las organizaciones misioneras claustrales. 60 . de ir tan lejos para promover la ideología. La política es algo muy diferente. Pero por otra parte. Se proponen cambiar el mundo directamente. la organización muere por falta de renovación. como la ideología. Todas las organizaciones misioneras se enfrentan a las dos presiones gemelas del aislamiento y la asimilación. La política tiene que ver con el poder. La configuración política. Si la coordinación es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden e integración. por fin. La ideología como envoltura de las organizaciones convencionales: la ideología puede colocarse por encima de cualquiera de las configuraciones convencionales. pero quizá sea mejor llegar a la conclusión de que es más probable que la ideología se encuentre envolviendo a unas organizaciones más que a otras. Otras se pueden llamar conversoras. Esto induce a envolver ideológicamente a las configuraciones profesional e innovadora. Alcohólicos anónimos.

La actividad política de las organizaciones se describe a veces en función de varios “juegos”. sino individualmente con subordinados. en particular. 61 . Autoridad. el directivo puede dominar con su autoridad formal a un subordinado. 4)Juego de construcción de alianzas: se juega entre compañeros. y a veces también en los fines que persigue. el premio son recursos. principalmente para que sea declarado profesional y poder controlar su trabajo ellos solos. que poseen conocimientos técnicos especializados. tratando de que no se programen las habilidades y guardándose los conocimientos para sí mismos. y generalmente lo juegan los “participantes” inferiores. en este caso. 1)Juego de la insurrección: generalmente se juega para resistir a la autoridad. quienes negocian contratos implícitos de apoyo mutuo con el objeto de construir una base de poder para ascender en la organización. 5)Juego de construcción de imperios: lo juegan los directores de línea. o incluso para efectuar cambios en la organización. las razones principales por las que parece que se juegan y cómo se relacionan con los otros sistemas de influencia. con los consejeros de staff. Los no expertos juegan tratando de hacer que su trabajo se vea como si fueran expertos. cuando esos sistemas son débiles. profesando lealtad a cambio de poder. quizá con medios legítimos también. aunque se puede jugar también para resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida. un individuo se adhiere a alguien que tiene más estatus. para construir bases de poder. por el contrario. los verdaderos expertos lo juegan explotando las habilidades técnicas y los conocimientos. no de forma cooperativa con compañeros. los enfrenta entre sí. 9)Juego de línea contra staff: es un juego de rivalidad entre hermanos. II)JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES. 6)Juego de presupuestos: se juega abiertamente y con reglas bastante definidas para construir una base de poder. que tienen autoridad formal para tomar decisiones. 4. sino también para vencer a un rival: enfrenta a los directores de línea. Puede decirse que una organización funciona en base a varios sistemas de influencia: 1. en creencias ampliamente aceptadas. 7)Juego de conocimientos técnicos: uso no sancionado de los conocimientos técnicos para construir una base de poder. y los conocimientos técnicos. 2. El sistema político. 3)Juego del patrocinio: se juega para construir una base de poder. Mintzberg identificó 13 juegos políticos. enfrentando a los individuos o grupos con los sistemas más legítimos de influencia y. Política. la ideología. 3. va desde la protesta a la rebelión. no posiciones ni unidades. que se describen a continuación. utilizando a los superiores. Ideología. Conocimientos técnicos. 8)Juego del dominio: se juega para construir una base de poder “dominando” aquel que tiene poder legítimo a los que no lo tienen o tienen menos poder.I)LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES. que se juega no solo para incrementar el poder personal. junto con sus principales jugadores. en el poder que está certificado oficialmente. El resultado es que la actividad política es normalmente perjudicial y conflictiva. Los tres primeros se pueden considerar legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en un poder sancionado legalmente. o un funcionario a un ciudadano. 2)Juego de la contrainsurrección: jugado por los que tienen poder legítimo para contraatacar con medios políticos. refleja un poder que es técnicamente ilegítimo en los medios que usa.

como el del patrocinio y el del dominio. no de la estructura. no para efectuar un cambio sencillo o para resistir al poder legítimo. como el de la insurrección y los progresistas. cercanos al poder pero no en su centro. entre dos unidades o entre un grupo influyente externo y una persona poderosa del interior. a campos rivales. Sin embargo. aunque son ilegítimos en sí mismos. como el de los campos rivales. 13)Juego de los progresistas: se juega para conseguir los intereses más altos de todos. a línea contra staff. una persona del interior. generalmente del nivel inferior. Los conflictos en una organización parecen surgir de una manera circunscrita. 11)Juego de los candidatos estratégicos: se juega para efectuar un cambio en una organización. se pueden extender. quizá incluso para derrocarlo e instituir un giro importante. Otros juegos. no hay una parte dominante en la organización. los individuos o grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos mismos prefieren. y así sucesivamente. se combinan elementos de otros juegos: juegan a construir imperios (el objeto del juego). acerca de un comportamiento cuestionable o ilegal de la organización. en las configuraciones profesional e innovadora. pero cuando son intensos.10)Juego de campos rivales: también se juega para vencer a un rival. siempre que la organización pueda suplir sus pérdidas. diseñados para destruirlo. surgen a menudo cuando el poder legítimo es débil y lo sustituyen. por ejemplo. Funcionan contra configuraciones tales como la maquinal. surgen en presencia del poder legítimo pero son sus enemigos. y también se juega para efectuar un cambio organizativo. pueden. Esos conflictos pueden desarrollarse gradualmente o estallar en un instante. Algunos de estos juegos. o entre dos misiones en competencia. coexistir con sistemas legítimos fuertes de influencia. 12)Juego de las denuncias: es un juego generalmente breve y simple. o deshacerse de su líder. desplazar un cuerpo importante de conocimientos técnicos. La organización política se describe mejor en función del poder. A menudo. sino para cuestionar este último. entre personalidades rivales. trata de reorientar la estrategia básica de la organización. a la insurrección (para seguir el juego). no obstante. no hay un método predilecto de coordinación (aunque predomina la normalización de las reglas). y ese poder se ejerce por medios no legitimados en las organizaciones convencionales. incluso cuando impregna a todo el sistema. al ir siendo atraídas hacia un lado u otro las demás personas con influencia. sustituir su ideología. ni tampoco hay un tipo definido de descentralización. Y otros más. utiliza información privilegiada para “denunciar” a una persona con influencia en el exterior. 62 . a construir alianzas (para ganar el juego). Puede que se resuelvan posteriormente. a conocimientos técnicos y al dominio (provocado durante el juego). tiene lugar cuando los juegos de alianzas o construcción de imperios ocasionan la creación de dos bloques. Puede ser el juego más dañino de todos. un conflicto también puede perdurar en forma moderada. Por lo tanto. Un grupo reducido de “progresistas”. entre marketing y producción en una fábrica). el conflicto puede estar entre unidades (por ejemplo. o por lo menos debilitarlo. como se ve en el ejemplo de las configuraciones maquinal y misionera. III)FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS Lo que caracteriza a una organización dominada por la política es la ausencia de cualquiera de las formas de orden y coordinación que se encuentran en las organizaciones convencionales.

En consecuencia. En ella. La organización politizada está caracterizada por conflictos moderados que impregnan todo el sistema de poder. las personas del exterior con influencia no están de acuerdo entre sí: tratan de formar alianzas con algunas personas del interior. para reordenar el sistema básico de poder. caracterizada por conflictos que son intensos. En la confrontación. centrados en dos partes. El ciclo de vida de las organizaciones políticas se puede dividir en tres etapas: impulso.que se combina con la primera (el conflicto intenso tiene que ser típicamente breve. En realidad. lo que sostiene a las organizaciones apresadas por los conflictos. Alianza inestable. y así puede perdurar. confinados y posiblemente duraderos (relativamente estables). vemos que la organización política puede adoptar 4 formas: • • • Confrontación. extendidos y breves (inestables). por ser intensa y extensa. hay una tercera dimensión -duradero o breve. Por último. Una organización tan politizada como ésta no puede perseguir ningún objetivo con coherencia. a menos que se lo detenga pronto. impregnadas de juegos políticos perjudiciales. La alianza inestable surge cuando dos o más sistemas importantes de influencia. 2)Desarrollo: como es la amenaza la que lleva al conflicto. Las actividades internas son igualmente conflictivas. IV)CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS. 63 . puede extenderse y convertirse en una arena política completa. se tiene que resolver antes de que hunda a toda la organización. Puede que haya cambiado alguna condición fundamental de la organización. para que aparezca una organización política. extendidos y posiblemente duraderos (relativamente estables. llevando a nuevas exigencias de influencias. la rápida resolución del mismo puede evitar la politización. tienen que coexistir en un equilibrio bastante igualado. al tiempo que chocan con otras. cuando el conflicto se desarrolla gradualmente. pero también están contenidos. la situación de toma del poder es típica cuando. Combinando estas dimensiones. y a veces también suficiente. 1)Impulso: una condición necesaria. el orden de poder establecido puede haberse debilitado por propio acuerdo. y 2)confinado o extendido. en la arena política completa. desarrollo y resolución. Aquí es la protección gubernamental. por ejemplo. confinados y breves (inestables). creando un vacío de poder que otros influyentes tratan de llenar. Pero muchos desafíos importantes al poder no se resuelven tan fácilmente. o centros de poder. mientras que el moderado tiene que ser en lo posible duradero). caracterizada por conflictos que son intensos. O bien. un accionista de fuera trata de conseguir el control de una corporación que tiene un sistema cerrado y quitárselo a la dirección. Pero esa forma. Organización politizada. • Arena política completa. los conflictos pueden ser intensos. Estas presiones pueden surgir por sí solas o bien pueden ser provocadas por otros cambios. tenemos así conflictos de dos dimensiones: 1)moderado o intenso. puede conducir a la forma más estable que es la organización politizada. caracterizada por conflictos que son moderados. caracterizada por conflictos que son moderados. mientras estén sostenidos por una posición privilegiada). Sin embargo. es una presión considerable por parte de alguna persona o grupo influyente. Cuando el conflicto estalla repentina e intensamente (adoptando la forma de confrontación). o el poder monopolístico.

estas configuraciones pueden inclinarse fácilmente hacia la organización politizada. y tiene generalmente una estructura muy fluida por todas partes. alguien gana y la organización vuelve a asentarse en una existencia tranquila y relativamente no conflictiva. cuando las cosas se caen por las grietas burocráticas. Así pues. Esto quiere decir que su poder suele estar distribuido entre muchos individuos de una forma fluida. a)La configuración empresarial debería experimentar un mínimo de política. En consecuencia. Los juegos políticos están claramente desfavorecidos. Pueden surgir confrontaciones o alianzas inestables entre el director general y otras personas influyentes importantes del exterior. ya que un individuo poderoso supervisa de cerca todas las actividades. Eso es lo que esperaríamos normalmente en una confrontación. La alianza inestable y la organización politizada son las dos formas moderadas de configuración política. además. apenas si es estable. que promueve juegos tales como la formación de alianzas. quizá para hacer una transición a otro tipo estable. La tercera consecuencia posible es que el conflicto continúe. Pero las rigideces de esos sistemas dan lugar a las formas de conflicto más benignas. pero en forma moderada. La segunda consecuencia posible es que el conflicto hunda a la organización.3)Resolución: Son posiblemente tres las consecuencias de los conflictos políticos. aunque los de conocimientos técnicos son fuertes. los juegos políticos que pueden coexistir con la autoridad legítima suelen existir aquí (construcción de imperios. y la organización pueda sobrevivir. presupuestos. Cuando sucede esto. hay bastante espacio para los juegos políticos en estas configuraciones. los campos rivales y candidatos estratégicos. que deberían desalentar la actividad política. patrocinio. En el caso más sencillo. La configuración innovadora es mucho menos estable. donde las actividades están altamente normalizadas. construcción de imperios y campos rivales. b)La configuración maquinal y la diversificada poseen fuertes sistemas de autoridad formal. por lo menos temporalmente. una propensión a jugar los juegos que montan bases de poder limitadas. es probable que tenga lugar la forma de arena política completa. donde hay toda clase de profesionales y directivos interactuando para tomar decisiones. línea contra staff y dominio). Los juegos que amenazan la autoridad formal también pueden aparecer periódicamente para corregir las deficiencias del sistema de autoridad formal. c)Las configuraciones profesional e innovadora poseen unos sistemas de autoridad relativamente débiles. construcción de alianzas y progresistas). Dado el número de juegos y la intensidad de algunos de ellos en estas dos configuraciones. pero su estructura administrativa. La configuración profesional puede que tenga un núcleo de operaciones relativamente estable. la construcción de imperios. tales como el patrocinio. V)LA POLÍTICA EN LAS CONFIGURACIONES CONVENCIONALES. Hay. candidatos estratégicos. especialmente la 64 . pero estos juegos son tan incompatibles con la organización empresarial que generalmente la encaminarán hacia una nueva configuración. es muy aficionada a juegos tales como el de candidatos estratégicos. y de hecho. parecería una cosa natural la transición a una forma de organización política. especialmente los que no pueden coexistir con la dirección personalizada del director general. mientras dure el conflicto en cuestión. presupuestos y candidatos estratégicos. Dado el número de juegos que aquí se juegan. y la naturaleza relativamente moderada de la mayoría de ellos. especialmente las que enfrentan a diferentes grupos internos entre sí (campos rivales. la política.

Fomenta una reordenación del poder de la organización. la configuración política sería funcional cuando: 1. Por otro lado. esos sistemas de influencia se llaman legítimos porque sus medios tienen una cierta base de legitimidad. Cuarto. entonces si estallara una confrontación para cambiarlo. cuando aumentan las presiones políticas. y a veces. que es más perjudicial y arriesgado. cuando los expertos entablan guerras totales entre sí. cuyos medios son por definición ilegítimos. Pero a veces esos medios se utilizan para conseguir fines que son ilegítimos. Si el sistema político puede a veces ser funcional. La política se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder. o la de la propia organización. el sistema político hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que está bloqueado por los sistemas legítimos de influencia. Por eso. Concretamente. la presencia de los juegos políticos indicaría la defunción de la ideología así como la de la configuración. 3. una alianza inestable que no refleje un conjunto natural de fuerzas de la organización puede ser considerada disfuncional a causa de los recursos que consume. De hecho. El primer punto indica que cuando el orden de poder establecido ha sobrevivido a su utilidad. Sin embargo. Existe una alianza inestable que refleja unas fuerzas naturales. jugando pronto a los candidatos estratégicos para evitar tener que jugar más adelante al juego de la contrainsurrección. si hay resistencia a ellas. la cual está atrapada por los conflictos. podría ser útil. el sistema político es necesario en una organización para corregir ciertas deficiencias de sus otros sistemas legítimos de influencia. el sistema político. y la organización política. Pero la confrontación política no siempre corrige una mala situación: a veces la agrava.de la confrontación o la organización politizada. ya que el sistema de creencias y el estímulo para cooperar son fuertes. Acelera la muerte de una organización acabada. equilibradas e irreconciliables de la organización. el sistema político puede allanar el camino para la ejecución de las decisiones. 4. la política. exigido por el cambio en una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro de poder establecido. Segundo. Pero el tercer punto argumenta que una 65 . hasta que rompen sus límites para efectuar los cambios necesarios. En general. o incluso hacia la forma total de la arena política durante cierto tiempo. d)La misionera es probablemente la configuración menos tolerante con la actividad política. probablemente también pueda serlo la organización en la que predomina. Se puede explicar esto en función de cuatro puntos concretos: Primero. donde las actividades políticas se extienden por todo el sistema. cuando los expertos se enfrentan a un grupo influyente del exterior. Corrige un cambio anterior del poder que era disfuncional. Tercero. la política también puede garantizar que se debatan completamente todos los aspectos de un asunto. la política puede garantizar que los miembros más fuertes de una organización estén en posiciones líderes. Por el contrario. 2. el segundo punto dice que hay que esperar una confrontación renovada. VI)EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES La política es perjudicial y costosa: quema las energías que de otro modo podrían dedicarse a las operaciones. La transición también puede tener lugar hacia la forma de la alianza inestable. para introducir nuevos sistemas que no están justificados. mientras que los otros sistemas de influencia puede que sólo promuevan uno. por ejemplo. los directivos con experiencia a menudo utilizan la política para conseguir que sus decisiones sean aceptadas. se puede utilizar a veces para conseguir fines que son en realidad legítimos. desempeñan un papel funcional.

puede considerarse funcional. donde los directores de la línea media miran hacia arriba y hacia abajo. misionera y política. Uno se concentra en una cartera de formas. para “separarse”. 3)La forma profesional representa la fuerza de la capacitación. sometidos solo a los controles del rendimiento”. Así. se puede pensar que cada forma representa una fuerza: 1)La forma empresarial representa la fuerza de la dirección. 5)La forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje. añadió las fuerzas al pentágono. los conflictos políticos que sepultan a una organización agonizante desempeñan una función positiva en la sociedad. 4)La forma diversificada representa la fuerza de la concentración. profesional e innovadora) las colocó en los nodos de un pentágono. indicadas por flechas que parten de cada una de las formas. ahora tenemos dos puntos de vista sobre la eficacia de las organizaciones. al acelerar su defunción. o el líder está mirando hacia abajo y diciendo: “lo que aquí nos hace falta es dirección. la adaptación: trabajemos todos juntos para hacer innovaciones”. y es que estas formas son relativamente escasas. 2)La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia. y las organizaciones deberían elegir una de ellas si es que quieren ser eficaces. donde los expertos de toda la organización lo van mirando todo y dicen: “lo que realmente hace falta en este lugar es el cambio. para “unirse”. entonces la organización política tiene que considerarse muy disfuncional. donde los analistas de staff de la tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen: “lo que todos necesitan es cierto orden. maquinal. se debe considerar funcional. somos profesionales: déjennos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manera autónoma. Claro que esto supone dejar que el conflicto final siga su curso natural. Con respecto al último punto. de igual importancia e irreconciliables. 7)La política representa la fuerza de la competición. hacernos llegar órdenes claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad para dirigirlas como mejor nos parezca. la arena política completa que tiende a surgir cuando muere una organización. cierta reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se planeó”. y dicen: “a nosotros es a quienes se debería dejar solos. El autor las coloca en el centro del pentágono: 6)La ideología representa la fuerza de la cooperación. adecuándolas a sus propias necesidades. Mintzberg dejó afuera las otras dos formas. MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN Fuerzas y formas de las organizaciones eficientes Las configuraciones son sólo un marco integrador de las fuerzas fundamentales que actúan en todas las organizaciones. Hasta ahora. El 66 . Las cinco primeras (empresarial. donde las personas están mirando hacia el ápice autoritario.alianza inestable que sí refleje fuerzas opuestas naturales. Luego. y todo saldrá bien”. donde los que están en el núcleo de operaciones de la organización miran hacia arriba y dicen: “déjennos solos. En consecuencia. cuando fuerzas artificiales sostienen una organización en un estado de conflicto generalizado. Sin embargo. las organizaciones verdaderamente creativas diseñan sus formas de manera exclusiva. alguien que nos diga a todos hacia dónde deberíamos ir”. Mintzberg se refiere a las configuraciones como formas. diversificada. Esto es porque la organización no podría funcionar si no acomodara esas fuerzas.

CONFIGURACIÓN: cuando una fuerza domina a las otras. normalizado. Otras veces. aunque sean secundarias. sino también a dirigirlas. la coherencia. sugiere la configuración profesional. Cuando es adecuada. sino que dos o más tienen que coexistir en un equilibrio aproximado. sino que es una forma de vida. la adecuación.otro se centra en un sistema de fuerzas.. etc. El hecho es que la configuración contamina. Sin embargo. Así pues. la falta de staff (que implica la empresarial). Desde luego que también se tiene que buscar la evidencia de un mecanismo preferido de coordinación e indicaciones claras de un centro de poder. algunas se aproximan bastante. teniendo que hacer una transición de una forma o combinación a otra. hasta que las cosas se descontrolan. Pero eso crea otro problema. y a veces la innovadora). la configuración ayuda no solo a comprender a las organizaciones. Quizá ambos son precios pequeños durante algún tiempo. se necesitan las otras fuerzas. Otros factores que podrían tenerse en cuenta para clasificar a una organización son el tamaño de su staff de apoyo comparado con sus operarios (una relación de tres o cuatro a uno sugiere la configuración profesional. ni siquiera sistemas de poder. el problema con la configuración es que la fuerza dominante puede llegar a tener demasiado poder y tener así un efecto contaminante sobre las otras fuerzas. y su ausencia implica la innovadora). CONTENCIÓN: la contaminación de la innovación es el precio pagado por la organización maquinal con el objeto de ser eficiente. entonces deberíamos esperar que una organización adoptase la forma de una de nuestras configuraciones. para contrarrestar. tenemos entonces una configuración. 67 . Por ejemplo. o contener.. es la víctima de la contaminación de la adhocracia. Y la presencia de trabajadores muy preparados que tienen que trabajar colaborando en grupos y producen outputs a medida sugiere la forma innovadora. sino que son cultura: una configuración no sólo es una forma de organizarse. A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización. sugiere la configuración maquinal. formando una combinación. Un trabajo normalizado y con mucha preparación y que lo hacen los integrantes del núcleo de operaciones solos. Aquí reside su fortaleza. a la dominante. Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas. con el cual las organizaciones deberían jugar con el objeto de ser eficaces. La configuración también puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la organización desde el exterior. al igual que la contaminación de la eficiencia es el precio pagado por la organización innovadora con el objeto de concentrarse en el aprendizaje. no domina ninguna fuerza. si en una configuración innovadora se pregunta “¿Quién es la persona más desgraciada en la adhocracia?”. que puede llamarse ruptura (conflicto entre fuerzas opuestas). Aun cuando ninguna organización real concuerda perfectamente con ninguna de nuestras formas puras. el controlador. la organización corre el riesgo de perder el control. Y luego están las organizaciones que experimentan una conversión. la respuesta será. Entonces. También la contaminación la podemos encontrar en la organización maquinal. que es la persona que se supone que tiene que mantener la tapa puesta sobre todas las locuras. La contaminación es otra forma de decir que las configuraciones no son simples estructuras. el trabajo no especializado. y su debilidad. que lo realizan los operarios solos. CONTAMINACIÓN: la configuración representa la armonía. en general. una clara definición entre línea y staff (que implica la maquinal o diversificada.

Así pues. de algún modo. no entre formas. a veces híbridos de las formas. O las firmas de fabricación en serie que experimentan cambios frecuentes o importantes en la demanda del mercado. la organización combina diferentes formas que predominan sobre diferentes partes. En otros casos. dirigiéndola hacia fines constructivos. y que la combinación es eficaz sólo cuando la organización no tiene otra elección. o. Sin lo que llamamos contención. La idea no es que todas las organizaciones tengan que hacerlo todo.El hecho parece ser que las configuraciones que verdaderamente tienen éxito no existen en forma pura. la organización sería incapaz de hacer frente a problemas inesperados. independientemente de lo profesionalmente preparada que esté su gente. un costo previsto de organizarse en combinación. que residen en su propia fuerza predominante. donde se encuentran sus potentes fuerzas. los periódicos tiene que acoplar las estructuras maquinales de su función impresora con las que se amoldan mejor a las estructuras profesionales de su función editora. con el paso del tiempo todas las configuraciones se hacen disfuncionales. sino que la fuerza predominante tiene que ser moderada de algún modo por las fuerzas secundarias. un equilibrio entre la innovación en su trabajo de desarrollo y la eficiencia maquinal en su producción (aparentemente. en forma de equilibrio entre fuerzas. Un caso común es el del sistema de escuelas públicas que está sometido a los controles del personal del gobierno que cree que todas las organizaciones. Soportan diferentes fuerzas sin dejar que predomine ninguna. puede que la administración no sea lo más fuerte de una organización profesional. quizá mejor. La combinación impregna todo el sistema. o porque reflejan una dirección que no acaba de decidirse. la conclusión es que la configuración es la mejor forma de organizarse. Así pues. pero su presencia es necesaria para contener a la predominante. pero periódicamente da la vuelta y realiza innovaciones de la forma más adhocrática”. Pero no faltan ejemplos de combinaciones híbridas que son disfuncionales porque son arbitrarias. el caso de una IBM). tienden a entrar en conflicto a lo largo de sus líneas de fallas. Afortunadamente. También hay veces en que las fuerzas arbitrarias se imponen a las organizaciones desde afuera. 68 . Por ejemplo. cada configuración contiene las semillas de su propia destrucción. pero sí pueden sufrir la ruptura. Por ejemplo. las personas con tendencia a romper las reglas pueden sentirse muy presionadas en la organización maquinal. deberían dirigirse como máquinas burocráticas. en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo. muchas organizaciones se niegan a cooperar: “la IBM me hace muy desgraciado cuando parece ser tan eficiente en sus operaciones (la gran máquina de primera). Puede que las otras fuerzas de nuestro pentágono sean secundarias. La mayoría de los ejemplos de combinaciones híbridas surgieron en organizaciones que parecía que no les quedaba otro remedio. tienen que conseguir. La ruptura es un mal necesario. Tiene que dirigirse tratando de mitigarla más que de eliminarla. Esto es. pero cuando es realmente débil. RUPTURA: puede que las combinaciones no sufran la contaminación (ya que una fuerza puede mantener a las otras). hallándose en un estado de equilibrio firme o bien. surge la anarquía porque el poder absoluto de los profesionales la corrompe totalmente. De manera similar. COMBINACIÓN: el mundo de la dirección sería tremendamente cómodo si las propias organizaciones simplemente se encasillaran limpiamente en una categoría u otra. Podemos entender que este tipo de configuraciones son combinaciones de las fuerzas. pero sin algunas de ellas. por lo menos.

Es aquí donde las dos fuerzas del centro del pentágono especialmente entran en juego. Segundo. El período de la transición es como una combinación híbrida. y obligar así a que una forma maquinal se haga más profesional. otros tienen que sufrir. En el primer caso. así estén dirigidas interna o externamente. Pero cuando el espíritu de la ideología se infunde en la médula de su estructura. La ideología se puede definir como una cultura organizativa rica y única que une fuertemente a los miembros con la organización. En realidad. Cuando es intrínsecamente natural y se espera durante largo tiempo. Una corporación no tiene una cultura. cooperación (ideología) y competición (política). La conversión puede tener lugar rápida o lentamente. aunque se puedan encontrar ejemplos de sus correspondientes formas (organización misionera y política). En estos caso. se encuentran en el centro del pentágono por dos razones. Pero el cambio no siempre procede del exterior: a veces es intrínseco a la propia naturaleza de la organización. Pero lo más común parece ser que las transiciones tiendan a ser prolongadas y angustiosas. CONTRADICCIÓN: para conseguir la eficacia en una organización hace falta dirigir la contradicción. las fuerzas internas de una configuración siembran las semillas de su destrucción y la conducen hacia otra forma. Michael Porter dice que hay que evitar el quedarse “atascado en el medio” entre una estrategia de liderazgo en costos (que corresponde a la fuerza maquinal para la eficiencia de la rutina) y la de diferenciación (que incluye el énfasis en la calidad o la innovación). el autor prefiere considerarlas de otra manera. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades. generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que actúan sobre ellas. Ese cambio puede ser externo a la organización o intrínseco a ella. El efecto importante que esto tiene consiste en la reducción de las rupturas y la contaminación. primero. conduce generalmente a la ruptura. en vez de considerar que estas dos fuerzas son simplemente dos más que están situadas junto a las otras cinco. COOPERACIÓN: la ideología representa la fuerza para la cooperación en una organización. lo que a su vez facilita el manejo de las contradicciones. la organización adopta una vida integrada propia y esto deja de ser cierto. Por eso es tan difícil que cambie. y dada la inevitable confrontación entre las dos fuerzas. Esta advertencia de Porter brota de la opinión de que si una organización prefiere una orientación particular. la aparición de una nueva tecnología operativa puede que requiera una formación de los trabajadores de nivel más elevado. y actúa para exacerbarla o para mitigarla. que trabajen juntas para llevar a la organización donde todos ellos creen que tiene que ir. o combinación. Una organización es una cultura. no las formas. estas dos fuerzas representan ellas mismas una contradicción que tiene que ser dirigida para que la organización no se descontrole. las dirigidas desde el interior son predecibles en cierto modo. puede tener lugar con mucha rapidez. como fuerzas catalíticas que infunden las organizaciones en las cuales interaccionan las otras cinco. aun cuando las conversiones dirigidas desde el exterior pueden infligirse a la organización inesperadamente. éstas se construyen lenta y pacientemente 69 . Cada una tiene mucho que ver con la contradicción. Estas dos fuerzas. La ideología hace que las personas cooperen unas con otras. a otra. Además. Pero el hecho es que no hay ninguna técnica para construir ideologías.CONVERSIÓN: algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración. aquí son usuales las fuerzas.

LA COOPERACIÓN COMBINADA CON LA COMPETICIÓN: otra clave de una organización eficaz reside en el mantenimiento de un equilibrio entre las fuerzas competitivas y cooperadoras: tienen que formar su propia combinación. De la misma forma. Como podemos observar en el gráfico. tenemos la política como la fuerza del mal. Pero. Cuando todas ella se unen y sobrepasan las capacidades empresariales e intraempresariales de una organización. ¿es siempre la ideología una cosa tan buena? Una respuesta a esta pregunta reside en las flechas del pentágono. conflictiva y de confrontación. Pero el hecho es que la política también puede actuar como una fuerza catalítica por el bien de la organización. la organización pierde el contacto con su contexto y se cierra en sí misma. Si esto se hace en exceso. La ideología puede ser una fuerza revitalizadora. las transiciones menos comunes parecen reflejar los cambios externos que tienen lugar independientemente de la organización (por ejemplo. haciendo que todo se desintegre. con el objeto de amenazar los supuestos básicos de la organización. Las ideologías hacen que las personas busquen la dirección dentro de la organización. Queda claro con las fuerzas hacia fuera del pentágono lo que la política le puede hacer a una organización cuando no está limitada por otras fuerzas: ocasiona una explosión. La unión que produce la ideología es probablemente el estado preferido la mayor parte del tiempo. podemos pensar que rodear la fuerza convergente de la ideología con la fuerza divergente de la política. UN MODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES Las transiciones que reflejan las fuerzas intrínsecas de las organizaciones son las que parecen ser más comunes. COMPETICIÓN: la política representa la fuerza competitiva en una organización. en la que todo es ostensiblemente bueno. pero también puede ser una fuerza para todo lo contrario. La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones. paradójicamente. la política puede que sea la única fuerza disponible para estimular el cambio necesario. el cual habría sido obstruido por la ideología imperante. en contraste con la ideología. un cambio en la tecnología. el hecho de que todas miren hacia adentro quiere decir que. una nueva legislación 70 . De la misma forma. y su empuje hacia adentro lleva posteriormente a la implosión. por el contrario. mientras que los que están detrás de las fuerzas principales de una combinación disfrutan con cualquier oportunidad para pelear con los demás y conseguir alguna ventaja. Las personas que hay detrás de la fuerza predominante de una configuración abusan de su poder con todos los demás.por líderes comprometidos que han encontrado una misiones interesantes para sus organizaciones y se preocupan mucho por las personas que las ejecutan. tanto la ideología como la política pueden promover la eficacia de una organización o socavarla. En síntesis. capacitación y concentración) a menudo actúan para resistirse a un cambio fundamental. cuando se envuelve el círculo explosivo de la política con el círculo implosivo de la ideología. algunas de las demás fuerzas de las organizaciones (especialmente las de la eficiencia. para resistirse a un cambio fundamental. también se pueden descontrolar. entonces. Pero periódicamente se tiene que dividir gracias a la fuerza de la política para asegurar que se realice el cambio necesario. exacerbando la contaminación y la ruptura. Aunque las de la ideología forman lo que parece un halo protector alrededor de la organización. se crea una especie de equilibrio. es la forma más eficaz de contestar a su inclinación a implosionar. Así. y así la organización puede proseguir su misión con todo vigor. en ausencia de otras fuerzas que las sujeten.

tarde o temprano. 4-La transición más natural. pero que cambian periódicamente conforme una organización sufre breves períodos de transición. los seguidores que quedan tienen tendencia a formar una configuración misionera en la cual la selección. El problema fundamental de la configuración empresarial es que generalmente no hay un mecanismo racional de autocorrección. por depender de un solo individuo. especialmente en las maquinales. mientras que otras tienden. Después de la desaparición de un líder venerado. en la forma empresarial. Dos presunciones clave subyacen en los modelos del ciclo de vida de las organizaciones. especialmente en las empresariales. La configuración empresarial es fundamentalmente precaria. 6-Puestas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora. quizá incluso a la muerte de las organizaciones. que la lleven hacia otra configuración. a menudo. Esta transición suele ocurrir rápidamente porque los expertos son contratados cuando sus habilidades ya están instaladas. Se concentra tanto poder en el líder que. a hacer una transición a otra configuración. Esto sugiere un modelo para el ciclo de vida de las organizaciones. aunque posteriormente algunas se inclinarán por la transición a la profesional. o en organizaciones más establecidas. Además. 2-Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras sus líderes fundadores están activos. Desarrollo: 3-Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables. parecería probable que la defunción de la organización o de la configuración. madurez (como configuración maquinal-cerrada. cuando no la más común. no hay nadie capaz de hacer las cosas bien o que quiera hacerlas. hay formas asociadas al nacimiento. especialmente en las politizadas. generalmente insisten pronto en el poder. socialización y adoctrinamiento se utilizan para reforzar el sistema de creencias establecido. desarrollo. eso le presta al líder fundador un gran poder personal: los demás delegan en él la edificación de la organización. En otras palabras. Pero muchas organizaciones demoran la ejecución de una transición obvia mientras sus fundadores estén activos. llamadas formación (como configuración empresarial). algunos recursos y un líder. por lo tanto. hay configuraciones que aparecen con mayor frecuencia en las organizaciones jóvenes. profesional o quizá innovadora). siguiera a los problemas de liderazgo en la organización empresarial. la llegada de un nuevo competidor). y no quieren centralizarlo en un líder. La 71 . La siguiente figura presenta nuestro modelo del ciclo de vida en cuatro etapas. de manera característica. Por tanto. madurez y decadencia. El resto se tiene que crear. de la organización empresarial es a la configuración misionera. o durante la decadencia. La primera es que las organizaciones pasan la mayor parte de su vida en formas que son estables y duraderas. La segunda presunción es que las formas firmes tienden a disponerse en secuencias de acuerdo con la etapa de la vida en que estén. maquinal-instrumental. por lo menos después de la partida de un líder carismático y visionario. así como después de la decadencia.gubernamental. La defunción de la organización es común en ciertos puntos de las etapas de formación y desarrollo. Una nueva organización se encuentra generalmente con una misión. 5-Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o a la profesional. Normalmente. y decadencia (como configuración política. Puede que pronto aparezcan otras fuerzas en la nueva organización. muchas mueren. muchas organizaciones jóvenes optarán por la innovadora. que también se muestra acompañando a alguna de las transiciones anteriores). y quizá innovadora). desarrollo (como configuración misionera. por lo menos dentro del contexto de la configuración empresarial. Formación: 1-Las organizaciones se instalan.

las tradiciones en dogmas. Decadencia: 11-La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las configuraciones maduras (maquinal cerrada y profesional). y son éstos los que elaboran la base de información necesaria para dirigir la organización. pero sólo puedan ejercerlo a través de los administradores internos.configuración innovadora puede preferirse a la profesional en la etapa de desarrollo. suelen ser presa de influyentes externos. Sin embargo. a veces. puede haber una tendencia. Pero después. a la maquinal de sistema cerrado. agrupadas bajo el paraguas de la central). también si se da la posibilidad. La forma en que un influyente externo consolida el poder sobre una organización es fomentado por el establecimiento de controles tecnocráticos. Por ello. 72 . sus administradores internos pueden incrementar su poder a expensas de los influyentes externos. esta disposición contiene las semillas de su propia destrucción. Muchas organizaciones con configuraciones misioneras simplemente se mueren. los dos bandos pueden formar una alianza inestable durante un cierto tiempo. Y en la información reside el poder. La transición de la configuración empresarial a la misionera. 7-Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que no dependen de conocimientos técnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la configuración maquinal. En otras palabras. así como las configuraciones instrumentales maquinales. suele ser sosegada. un híbrido transicional con una ruptura considerable. la tendencia natural de la organización cuyo poder ha sido tomado de esta manera. El poder de los administradores de la configuración maquinal cerrada o el de los expertos de la profesional pueden. cuando las creencias de un líder carismático se institucionalizan. Pueden aparecer y reaparecer confrontaciones rotundas. no induce a una transición importante. las divisiones. las normas en reglas. para no perjudicar a una organización que está haciendo una transición lenta. llevándolas eventualmente hacia la configuración política. 10-La mayoría de las transiciones suelen ser empujadas y obstruidas por formas de la configuración política. conforme una organización en forma maquinal instrumental se hace más grande y más compleja. y a su vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada. convirtiendo el entusiasmo en obligación. a la configuración maquinal de sistema cerrado. las organizaciones en desarrollo que están bastante libres de conocimientos técnicos e ideología se convierten en las principales candidatas para las tomas de poder. Las semillas de la destrucción de las configuraciones maduras son sembradas por el mismo poder de sus propios grupos internos dominantes. o bien. en su forma instrumental. el tiempo debilita la ideología. por medio de una dirección que le sea sumisa. Además. o incluso durante el reinado de esos líderes. Así pues. sin conflictos. Madurez: 8-Las configuraciones misioneras. suelen pasar. excepto si tiene lugar la frecuente defunción de la organización. y por ello. Pero todas las demás transiciones pueden ser perjudiciales. la administración sustituye a la ideología en el centro de poder. usualmente en su forma de instrumento primero. en realidad. es convertirse a la configuración maquinal. posteriormente. acercarse tanto al absoluto que la corrupción es inevitable. a hacer una transición a la configuración profesional. La conversión a la forma diversificada. porque la configuración diversificada es una forma elaborada de la maquinal (que comprende un conjunto de configuraciones maquinales. Puede que los influyentes externos posean el poder formal. Pero corrientemente sufren un tipo similar de conversión. Las organizaciones de forma maquinal instrumental no tienden a morir porque están protegidas por influyentes externos. son los administradores los que tienen el tiempo y la energía para dedicarse exclusivamente a la organización. 9-La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuración maquinal fomenta. Al ser vulnerables después de la desaparición de sus líderes fundadores. conforme las cosas se van asentando.

desde dentro y desde fuera. Existe para cambiar. la profesional. o en ausencia de ésta. Las adhocracias reaccionan con demasiada rapidez a los cambios externos. ésta comienza a adoptar la forma antes llamada organización politizada. la organización politizada difícilmente sea eficaz. La revitalización es un proceso gradual que opera desde dentro. pero son conflictos diferentes. mientras que los administradores pelean por la creación de imperios privados. La figura también muestra una línea que va desde la configuración innovadora hasta la política. Una organización que se enfrenta a una crisis en una etapa inicial de su vida parece que es más probable que sobreviva moviéndose a una etapa posterior.Si el poder produce corrupción. otras no y simplemente mueren. en la que la politización ya ha socavado el funcionamiento saludable de una organización. la corrupción produce conflictos. Las configuraciones de la madurez son las de sistema cerrado maquinal. Es verdad que esta configuración está predispuesta a los conflictos internos. pero esta conclusión se tiene que limitar. La coalición interna se hace cada vez más politizada. 73 . La revitalización parecería estar fomentada por una mezcla sana de política e ideología dentro de una organización. de un giro espectacular. Pero hay dos cosas que pueden impedirlo: una es la renovación de la organización. reflejando la capacidad que tiene una organización de renovarse a sí misma. la otra es la presencia de un apoyo artificial. Los profesionales van tratando de ser superiores a los demás. lo segundo. La renovación puede adoptar dos formas: algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente. sino en la etapa de madurez. Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir. Así pues. la renovación parece ser un fenómeno de las últimas etapas del ciclo de vida de las organizaciones. La politización penetrante sostenida debería conducir a la defunción de la organización. no deberíamos esperar la revitalización tanto en la etapa de decadencia. mientras que las que no son capaces tienen que someterse a giros cuando están en crisis si quieren sobrevivir. A la larga. como son moderados. Renovación: 13-La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización gradual. su problema principal no es cambiar sino dirigir ese cambio. en otras palabras. Así pues. En realidad. La configuración innovadora es la más susceptible de revitalización natural. Una organización que pueda encontrar un medio artificial para sostenerse puede que sea capaz de mantener un estado político penetrante durante un largo período de tiempo. en la cual los conflictos son penetrantes pero. durante la defunción. 12-A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial. de cambiar manteniendo su configuración básica. y en parte. en la que los vestigios remanentes de la ideología pueden funcionar junto a los juegos políticos inevitables. pasando a otra configuración. por medio de su proceso radicular de elaboración de estrategias. y creando la segunda la cultura que facilite su aceptación. Así pues. Si bien es cierto que los expertos de la organización innovadora suelen tener bastante poder. Algunas parecen capaces de renovarse a sí mismas. Cuando los conflictos impregnan la organización. una configuración política duradera lleva eventualmente a la defunción de la organización. que renovándose con la configuración que tiene. para revitalizarse continuamente en respuesta directa a los cambios de su entorno. la legitimidad externa no es aquí un problema porque estas organizaciones se caracterizan por la sensibilidad a sus mercados. lo primero probablemente ocurra durante la madurez. también tienden a perdurar. la innovadora. la transición a un estado político puede reflejar una dificultad transitoria más que un desplazamiento permanente a un estado de decadencia. estimulando la primera a que todo tipo de personas promuevan cambios.

natural y provisional en estas organizaciones. cambiando de dirección (se debería añadir el nombre de giro político cuando se actúa externamente. a través de medios artificiales. no existen tales fuerzas naturales de cambio. su carácter es más estable. aunque no se la llame giro. en la figura. economizando. y. la revitalización no tiene lugar. con visión. porque este último estado parece ser frecuente. no a causa de la decadencia. ese empuje parece provenir de las dos fuerzas del centro del pentágono. Así. por lo menos de una forma sostenida. giro estratégico es el nombre de la actuación por el lado de los beneficios. se pueden realizar esfuerzos para renovarlas económicamente. al carecer de ideología. eventualmente. es decir. En segundo lugar. su funcionamiento más complejo. Pero parece que no se puede volver atrás. trabajando concertadamente. mientras que la ideología ayuda a engendrar un clima de receptividad a tales iniciativas. resuelva la crisis de una manera personal. Y en tercer lugar. El giro parece implicar la reversión a la configuración empresarial temporalmente. pueden tratar de protegerse políticamente explotando algún medio artificial de apoyo. en la configuración cerrada maquinal. y entonces se politizan y decaen. La única reversión que parece posible en nuestro modelo es de la configuración política a la innovadora. Así pues. y cuando surge la crisis. sus relaciones de poder se hacen más difusas. los mismos profesionales reducirán a veces sus propias actividades políticas para dejar que la organización sobreviva. en algún punto las organizaciones suelen alcanzar un máximo en su servicio a la sociedad y luego decaen. aunque. para revitalizarse. paradójicamente. Conforme una organización sobrevive y se desarrolla. porque se considera que esa transición es más natural y corriente. el giro es la única esperanza. estas organizaciones suelen ser tan grandes e influyentes que es seguro que haya tremendas presiones para que se renueven cuando decaen. Pero esto sucede en su nivel más limitado. En la decadencia. Las organizaciones maduras incapaces de revitalizarse pueden deslizarse cuesta abajo hasta que se agotan sus ventajas. la maquinal cerrada parece más susceptible al giro. Por otra parte. Giro operativo es el nombre popular de la actuación por el lado de la relación beneficio-costo de una organización. La política ayuda a generar y promover las iniciativas estratégicas. En primer lugar. Las organizaciones innovadoras pasan fácilmente al estado político. En cambio. sus intenciones más ambiguas. el poder es tan difuso que es casi imposible que un líder empresarial efectúe un giro serio. su comportamiento se hace menos funcional. cuando se suspende el ejercicio del poder establecido para dejar que un líder enérgico. La línea que vuelve desde la organización política hacia la innovadora es continua. por medio de un giro. No es la renovación de una única organización lo 74 . A veces parece que una organización de profesionales está más inclinada a destruirse a sí misma por medio de los conflictos que a ceder su poder a un único líder para dar un giro. en la creación de casillas concretas y en actividades dentro de cada una. regresa una línea discontinua desde la organización política hasta la profesional. Es en el nivel más amplio en el que la organización profesional tiene dificultad para revitalizarse porque su poder tiende a ser muy difuso. la configuración necesita un empuje de algo que esté más allá de ella misma. En la configuración profesional. En estas dos configuraciones. como muchas configuraciones maquinales. En consecuencia. sino simplemente porque sus estructuras fluidas se descontrolan con facilidad. la revitalización está dirigida por fuerzas intrínsecas a la propia configuración. y su supervivencia está amenazada. De las configuraciones maduras. Pero cuando eso falla. para protegerse a sí mismos). practicar su profesión. aunque sólo sea por la comodidad de poder volver a hacer lo que más les gusta.La organización profesional suele estar en un estado de revitalización incesante. su autoridad centralizada facilita la toma de poder por un solo líder.

es la sociedad de las organizaciones la que experimenta el ciclo. en realidad. Las organizaciones no pueden renovarse fácilmente. 75 . lo que hemos llamado un modelo de ciclo de vida es realmente una secuencia de vida. sino la renovación de nuestro sistema de organizaciones. pero estas dos cosas exigen enfoques muy diferentes.que nos debería preocupar.

la decisión sobre cuántos vendedores colocar en un local. La mayoría de las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre. humanos) y. a medida que cada etapa de la decisión se completa. dentro de un marco de racionalidad limitada. Ensayo y error: este tipo de decisión es tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de lo que ocurra durante su ejecución. no puede anularse. generalmente. cuál es la mejor decisión. Otra clasificación de las decisiones las divide de la siguiente manera: Irreversible: una vez tomada. tenemos las decisiones estratégicas. ya sea antes. Por un lado. ya sea para resolver un problema o para lograr uno o más objetivos. Reversible: puede modificarse por completo. pero puede obtener la probabilidad de ocurrencia de los diferentes sucesos o resultados. que son aquellas que involucran a toda la organización. como por ejemplo. Riesgo: El agente decisor no cuenta con toda la información para tomar fácilmente la mejor decisión. El proceso decisorio básico posee los siguientes elementos: -An: alternativas o cursos de acción. entre las posibles conocidas. 76 . Experimental: no es definitiva hasta que aparezcan los primeros resultados y demuestre que es satisfactoria. que no involucran a toda la organización. Se ejecuta cuando se cumplen las condiciones. insumen una cantidad moderada de recursos y. Y en tercer lugar. Por ejemplo. El proceso decisorio Las decisiones se pueden tomar bajo 3 condiciones distintas: Certidumbre: el agente decisor posee la suficiente información como para determinar fácilmente cuáles serán los resultados de cada una de las posibles decisiones que puede tomar. de todo tipo (financieros. una decisión es elegir entre diversos cursos de acción o alternativas. los recursos y la política. de modo de pasar de una situación actual a una situación deseada de la manera más eficiente posible. Básicamente. definir la estrategia de ventas. Retrasada: se mantienen en espera hasta el momento adecuado.UNIDAD 3: DECISIONES ORGANIZACIONALES Concepto de decisión: Decidir es elegir la mejor alternativa para la solución de un problema. las decisiones logísticas son aquellas que se toman como soporte a las decisiones estratégicas. están las decisiones operativas. Por otro lado. Cautelosa: permite considerar contingencias y problemas. Dependen de la voluntad del decididor. materiales. y de acuerdo a las restricciones impuestas por el tiempo. son a corto plazo. generalmente. En etapas: a la decisión inicial le siguen otras decisiones. Incertidumbre: el agente decisor no está en condiciones de conocer ni siquiera las probabilidades de ocurrencia. durante o después de tomada la decisión. son a mediano y largo plazo. y en consecuencia. insumen una importante masa de recursos. Condicional: la decisión se modifica si surgen circunstancias imprevistas. Hay diferentes tipos de decisiones.

50) + R 1.2 20% N3 R 1. Tasa de crecimiento del mercado. Se pueden calcular en condiciones de riesgo.1 surge de. EL RESULTADO LO DEBO DETERMINAR ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN. Con todos estos elementos (y sólo bajo condiciones de riesgo).1 R 3. Aspiraciones. Habilidades interpersonales. Cultura. Autoconfianza.3 R 3.2 R 3. por eso es preciso tomar las decisiones en condiciones de incertidumbre.1 R 2. Aspectos políticos/legales Características organizacionales Tamaño y edad de la org. Por ejemplo. se puede armar una matriz: 30% Nn An A1 A2 A3 N1 R 1. y no dependen de la voluntad del decididor (son invariables). se produjo el suceso N1.3 Ejemplo: R 1.20) = X Si poseo la suficiente información.2 x P(0. Los estados naturales son variables independientes. Los procesos de cambio impiden ver todas las posibles consecuencias de nuestras elecciones. Recursos disponibles. Factores que afectan las decisiones del management Entorno externo Estructura de la industria.-Nn: estados naturales: son todas aquellas cosas que forman parte del contexto. pero no bajo condiciones de incertidumbre. -Rn: los resultados: implica armar los posibles resultados que se van a producir según las alternativas que tomemos y teniendo en cuenta los estados naturales. Están asociadas a los estados naturales.3 R 2.30) Características del agente Decisiones y condiciones Tolerancia a la ambigüedad.1 50% N2 R 1.2 R 2. habiendo elegido la alternativa 1. Compromiso. si elijo la alternativa 1: + R 1. -Pn: probabilidades de ocurrencia: emerge de cuántas veces pasaron las cosas anteriormente. R 1. puedo asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de los sucesos naturales.3 x P(0. 77 .1 x P(0. Esperanza matemática: surge de multiplicar los resultados.

 Patrones o rutinas cotidianas. Actitud de los empresarios frente a un problema: Esconder la cabeza. contribuyen a un fin determinado. Barreras ante la toma de decisiones:  Evaluación prematura. Permite moverse hacia los costados.  Elementos de presión externos. Se han desarrollado complejas herramientas lógicas y matemáticas aplicables al proceso de decisión.  Obstinación.  Agente decisor demasiado “pegado” al problema. Las “trampas” emocionales:  Soberbia. Pensamiento lateral: la lógica está al servicio de la mente. Técnicas en el proceso de toma de decisiones: • • Sistémicas: conjunto de reglas o principios que.  Falta de información. Se adopta una posición inicial y luego se construye (generalmente hacia abajo).  Falta de tiempo. Actuar sin pensar. ignorarlo.Pensamientos en el proceso de toma de decisiones: • • Pensamiento vertical: la lógica controla la mente. se requiere un trabajo adicional para categorizar y organizar las ideas generadas. Actuar sólo después de haber decidido hacerlo. Pero este hecho guarda escasa relación con el propio proceso decisorio esencial. El proceso decisorio según Peter Drucker 1)La decisión efectiva Según Drucker. la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas. por impulso.  Emociones. Brainstorming: muy eficaz para producir gran cantidad de ideas. para probar distintas percepciones (entradas).  Ansiedad.  Ira. 78 . ordenadamente relacionados entre sí. Decidir conscientemente no hacer nada.  Inseguridad.  Miedo. pero como no es estructurado.

los japoneses no necesitan tanto tiempo para imponer una decisión. y a qué se refiere la misma. Todos están convencidos de antemano. El resultado es la obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de necesidad) de un cambio de comportamiento. sino en la definición del problema. Con mucha frecuencia. a partir de la misma. porque. aunque para adoptar una decisión se necesita mucho más tiempo en Japón que en Occidente. concentrar la atención en decidir cuál es el carácter de la decisión. Obtener primero los hechos es imposible. Sobre todo. finalmente. este sistema obliga a los japoneses a adoptar decisiones importantes. En segundo lugar. La mayoría de las obras acerca de la decisión explican al lector: “primero. Las instituciones japonesas adoptan decisiones por consenso. como hacen otros textos acerca de la decisión. se necesita tanto tiempo para darle efectividad. Los pasos importantes y cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión. implica elegir entre dos cursos de acción. afirman que están en la etapa de la acción. en sí mismos. para los japoneses este paso es la esencia de la decisión. ninguno de los cuales probablemente es más válido que el otro. Y recién ahí adoptan las decisiones. Estos principios que los japoneses aplican en su proceso de decisión son los elementos esenciales de la decisión efectiva. Uno parte de opiniones. De esa decisión depende la respuesta específica al problema que se está tratando de solucionar. la alta dirección remite la decisión a las personas que los japoneses denominan la “gente apropiada”. El proceso destaca además en qué nivel debe adoptarse cierta decisión y quién debe hacerlo. 2)¿Hechos u opiniones? Una decisión es un juicio. Después de adoptar una decisión. o lo que puede ser peor. En segundo lugar. el elemento importante de la decisión es definir el problema. el proceso japonés se concentra en la comprensión del problema. Pero para el japonés. elimina la necesidad de convencer acerca de la validez de una decisión. Los japoneses no centran la atención en la respuesta. los acontecimientos no son hechos. el eje es la respuesta al interrogante. el resultado final deseado es la acción y el comportamiento de las personas. Fija la atención de la administración en los aspectos esenciales. En cambio. que en definitiva resulta anticuada. y precisamente en este paso los japoneses procuran alcanzar un consenso. En Occidente. se explota una amplia variedad de opiniones y enfoques. En tercer lugar. ellos se desempeñan mejor que nosotros. Y. Tampoco puede afirmarse. sino que las discusiones se dan en el momento de llegar a un consenso. que la decisión efectiva fluye de un “consenso acerca de los hechos”. no permite que haya un compromiso hasta que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Más aún. y con mucha frecuencia. y no su formulación. ¿Cuáles son las ventajas de este proceso? En primer lugar. Los elementos esenciales del método japonés de decisión son: en primer lugar. los japoneses destacan las opiniones discrepantes. determine los hechos”. En ese momento. los proyectos se debaten en toda la organización hasta que se llega a un acuerdo. el eje del asunto está en las alternativas más que en la “solución apropiada”. Cuando los japoneses llegan al punto que nosotros denominamos la decisión. es una elección entre alternativas. Sólo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede 79 . Pero los administradores que deben adoptar decisiones efectivas saben que no se parte de los hechos. El eje de todo el proceso es determinar el carácter real de la decisión. como no se discute la solución. El occidental y el japonés aluden a cosas diferentes cuando hablan de “adoptar una decisión”.Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistémico y estandarizado de la decisión son los japoneses. en Occidente dedicamos mucho tiempo en convencer a los demás. la organización la sabotea.

Sin esa alternativa. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender esto. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen atento de todos los aspectos fundamentales de un problema importante. En consecuencia. identificar los distintos problemas es el primer paso para adoptar decisiones efectivas. Todos quieren siempre algo de la persona que adopta la decisión. y por lo tanto merecen una consideración seria. la persona que adopta decisiones efectivas alienta las opiniones. Todos formulan pedidos especiales e intentan obtener la decisión que ellos apoyan. 5)¿Es necesaria una decisión? 80 . El disenso convierte lo plausible en acertado. pero también garantiza que no se desorientará completamente cuando su decisión demuestre ser deficiente o errada en el curso de la ejecución. evita que el responsable de la decisión se convierta en prisionero de la organización. de la discusión misma. 4)El inconveniente de tener razón La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente discrepa. documentadas e integrales. En todas las cuestiones de auténtica incertidumbre consideradas por el ejecutivo. En tercer lugar. Ello le permite evitar lo que es falso o incompleto. e incluso. El único modo de salvarse de la cárcel representada por los pedidos especiales y los conceptos preconcebidos. la discrepancia debe estimular la imaginación.determinar el carácter de ella. actúa como si tuviera anteojeras. Y ello significa que uno necesita imaginación. tiene algo en qué apoyarse. El único método riguroso que nos permite comparar una opinión con la realidad se basa en el reconocimiento franco de que ante todo están las opiniones. estudiado y comprendido. La decisión apropiada exige un adecuado nivel de discrepancia. es probable que uno no pueda aferrarse a nada cuando la realidad demuestra la invalidez de una decisión. Y obliga a su imaginación (la suya propia y la de sus colaboradores). 3)La necesidad de disenso y alternativas Quien no contempla las diferentes alternativas. de modo que pueda elegir y adoptar una decisión. Determina qué hipótesis son defendibles. nunca comprenden cuál es el carácter real de la decisión. Por lo tanto. Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria. Mucha gente parte de la certidumbre de que el modo en que ella ve las cosas es el único posible. La primera regla de la decisión es que uno no adopta una decisión a menos que haya discrepancia. solo después se preocupa por determinar quién tiene razón y quién está equivocado. Por eso. y cuáles pueden eliminarse en la primera comparación con la experiencia observable. El ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe obligarse a percibir a la oposición como su medio de meditar las alternativas. algo que ya ha sido meditado. y esto es una decisión eficaz. Y sabemos lo que debemos hacer con las hipótesis: uno no las discute. el responsable de la decisión que actúa con efectividad organiza la discrepancia. es garantizar la existencia de discrepancias fundadas. Si uno ha repasado todas las alternativas en el proceso de decisión. se necesitan soluciones creadoras que determinen una nueva situación. En segundo lugar. Le aporta alternativas. sólo la discrepancia puede aportar alternativas a una decisión. las comprueba. Así. nadie puede dejar de advertir que partimos de hipótesis no comprobadas. En primer lugar.

incluso si no se hace nada. el individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el riesgo de la inacción. Hay dos clases diferentes de compromiso. 8)La retroacción Es necesario que la decisión incluya una forma de retroacción o retroalimentación para obtener una comprobación continua. actuar o no actuar. Es necesario comprobar que al mismo tiempo cambian sus patrones de medida. de las expectativas que subyacen en la decisión. Si la respuesta a la pregunta “¿qué ocurrirá si nada hacemos?” es “el asunto se arreglará solo”. La gran mayoría de las decisiones ocupa un lugar entre estos extremos. La mejor decisión es a lo sumo una aproximación. y toda clase de 81 . En definitiva. la acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla. Una alternativa es siempre la que consiste en no hacer nada. En esta situación. Incluso la mejor decisión generalmente tropieza con dificultades. de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla?”. Adoptar decisiones efectivas en esas circunstancias exige partir de un firme compromiso con lo que es válido. en relación con los hechos reales. y un riesgo. Son ellas: actuar si en último análisis los beneficios superan ampliamente el costo y el riesgo. El propósito del pan es suministrar alimento. para atraer a quienes se oponen vigorosamente al curso de acción proyectado. Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se adoptan medidas. continúan satisfaciéndose los requerimientos objetivos. Pero la mitad de un bebé no es la mitad de un niño vivo y saludable. obstáculos inesperados. este es el inconveniente de tantos enunciados de políticas. 6)¿Quién debe ejecutar el trabajo? Es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo a la decisión. y los resultados son lamentables. y especialmente en el campo empresario: no incluyen ningún compromiso de acción. 7)Compromiso válido y erróneo No hay una decisión “perfecta”. y la mitad de un pan de todos modos es alimento. Pero en el primer caso. El primero y el último punto con frecuencia se ignoran.El individuo capaz de adoptar decisiones eficaces se formula siempre la siguiente pregunta: “¿es realmente necesaria una decisión?”. Su realización no es tarea ni responsabilidad específica de nadie. Aquí no hay una fórmula que permita obtener la decisión apropiada. El problema no se resolverá por sí mismo. Precisamente. Pocos ejecutivos comprenden esta cuestión. o para esquivar los riesgos. uno debe aceptar un compromiso. pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso. Uno siempre tiene que pagar un precio. La otra clase se expresa en el relato del juicio de Salomón. evidentemente basado en la idea de que “la mitad de un bebé es peor que no tener ninguno”. sus normas de ejecución y sus incentivos. Y siempre está el placer de concertar un compromiso para obtener aceptación. pero también es improbable que se convierta en una degeneración maligna. Uno debe tener la certeza no solo de que la responsabilidad de la acción se asigna claramente y de que las personas responsables son capaces de hacer lo que se requiere. En el extremo contrario tenemos las condiciones de las que uno puede afirmar que se arreglarán solas. Es un cadáver en dos pedazos. Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas: “¿Quién debe saber de esta decisión?” “¿Qué acción debe desarrollarse?” “¿Quién debe hacerlo?” “¿Cuál debe ser la acción. Una se expresa en el viejo proverbio “la mitad de un pan es mejor que nada”. uno no debe interferir. Sobre todo. Pero las pautas son tan claras que la decisión en el caso concreto rara vez es difícil.

se condena así a un estéril dogmatismo. Feed back 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas. Búsqueda de sus causas últimas y sus síntomas. 2)Análisis del problema. Segundo. generalmente no puede hallarse) no es fundamental. Se necesitan informes y cifras. 4)Elección de una alternativa. Para que haya retroacción es necesario contar con la información organizada. Implica afrontar riesgos. Y aún la decisión más efectiva. La evaluación consiste en la anticipación de las consecuencias positivas y negativas de cada alternativa para la empresa. El proceso decisorio de Peter Drucker podría sintetizarse de la siguiente manera: 1)Definición del problema. y debe elaborársela en el proceso de la decisión. y por lo mismo a la ineficacia. la decisión no es un ejercicio intelectual. en primer lugar. 82 . moviliza la visión. Además. Es fundamental la comprensión del problema. con el tiempo llega a ser anticuada. Esta cuestión requiere. ¿Qué pasa si no hago nada? Objetivos de la solución. A menos que haya retroacción a partir de los resultados de una decisión. La “respuesta acertada” (que de todos modos.sorpresas. las energías y los recursos de la organización. Determinación del factor crítico. Y esta retroacción es parte de la decisión. 1)Definición del problema: Búsqueda y definición del problema real. exige un esfuerzo organizado de seguimiento. 5)Ejecución. 2)Análisis del problema: ¿Quién debe tomar la decisión? ¿A quién afectará? ¿A quién hay que consultar? ¿De cuánto tiempo se dispone? ¿Qué impacto tendrá sobre otras áreas del negocio? ¿Hay aspectos cualitativos? ¿Se trata de una decisión única o periódica? 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas: Nunca detener el proceso de búsqueda. Pero a menos que uno centre la retroacción en la exposición directa a la realidad (a menos que uno se discipline para ir a ver personalmente). aunque aparezca una solución que parezca obvia. la decisión no es una tarea mecánica. y constituye un desafío al juicio. en vistas de lograr la acción efectiva. es improbable que ésta aporte los resultados deseados. según Peter Drucker. que las expectativas se formulen claramente. En resumen.

Limitación de recursos. hasta que se llega a un objetivo relativamente último. Los juicios de valor vienen acompañados de elementos valorativos. La alternativa finalmente elegida no permite nunca una realización completa o perfecta de objetivos. ser un medio para una finalidad algo más lejana. las llamará “juicios de hecho”. Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades últimas. es decir. y así. es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. sino que es simplemente la mejor solución disponible en las circunstancias dadas. Urgencia. esta meta puede. y 3) establecen tantos límites a su facultad de elegir como sean necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organización. el proceso selectivo consiste simplemente en una acción refleja establecida. En otros casos. el alcance general y la naturaleza de sus deberes. Ese objetivo último no es cuantificable. La toma de decisiones de Herbert Simon. a aquella que en realidad es llevada a cabo. sino que es cualitativo. existe una multitud de acciones alternativas posibles. cuando impliquen el logro de tales finalidades. El concepto de finalidad implica la noción de una jerarquía de decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. Las decisiones que se toman en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa no surtirán efecto en las actividades de los empleados operativos. resuelven quién tendrá poder en la organización para tomar nuevas decisiones que afecten al individuo. estas numerosas alternativas quedan reducidas. 2) asignan autoridad. cualquiera de las cuales puede ser emprendida por un individuo determinado. Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma. En todo momento. a su vez. En muchos casos. es decir. llamadas “de planificación” o “de diseño”. 83 . por algún proceso. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo: 1) especifican su función. Si el individuo sigue una determinada línea de acción. El medio limita las alternativas de que se dispone.4)Elección de una alternativa. Simon las llama “juicios de valor”. El comportamiento es finalista en cuanto que se guía por metas u objetivos. a menos que sean comunicadas en sentido descendente. Criterios: Eficiencia (costo-beneficio) Riesgo. renuncia por ello a otras líneas de acción. mientras que los juicios de hecho se acompañan de elementos fácticos. la selección es producto de una compleja cadena de actividades. y por tanto establece el nivel máximo posible de consecución de un objetivo. La mejor manera de lograr una visión intensa de la estructura y del funcionamiento de una organización es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de sus empleados y funcionarios se ven influidos dentro de y por la organización.

dado el objetivo al que van encaminadas. mientras que lo ético es subjetivo. Al tomar decisiones. la corrección de las proposiciones éticas. 2)La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro punto de la organización. o si no ocurre. pero poseen. Hablando estrictamente. y el 84 . Esta distinción conduce a comprender lo que se entiende por una decisión administrativa “correcta”. Pero las proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de razonamiento. Para determinar si una proposición es correcta. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e informativo. debe comparársela directamente con la experiencia. Afirmar que existe un elemento ético en toda decisión no equivale a afirmar que las decisiones impliquen únicamente elementos éticos. En cambio. Si cada vez que un superior administrativo tiene que tomar una decisión debe calcularla forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos. La mayoría de las proposiciones éticas van mezcladas con elementos de hecho. ni las proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos. si podemos probar su verdad o falsedad. esta concentración en una gama limitada de valores resulta casi esencial. Siempre es posible valorar las decisiones en un sentido relativo: puede determinarse si son correctas. si hay que hacer al administrativo responsable de sus decisiones. Por consiguiente. Este fenómeno de identificación o lealtad a la organización desempeña en la administración una función muy importante.Estas influencias pueden clasificarse. sino la relación puramente de hecho que se afirma entre la decisión y sus fines. en dos categorías: 1)La formación. además. Desde luego describen un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente empírico. una observación sobre el mundo será fáctica. Hechos y valores en la toma de decisiones Toda decisión encierra elementos de dos clases. no hay manera de demostrar. Lo fáctico es objetivo. Por eso. una cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida: tienen un contenido ético tanto como fáctico. no es la decisión misma la que se valora. hábitos y un estado de espíritu que lo conduzca a una decisión ventajosa para la organización. las proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas. empírica o racionalmente. En principio. si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo. en relación con las consecuencias que ésta tendrá para el grupo. su tarea queda más al alcance de los poderes humanos. ya que afirman “deberes” más que hechos. Las proposiciones fácticas o de hecho son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. llamados elementos “de hecho” y elementos “de valor”. Pero un cambio en los objetivos trae como consecuencia un cambio en la valoración. Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupación por la eficacia. la lealtad organizativa los induce a valorar las vías alternativas de acción. en el empleado operativo. Lealtades organizativas: una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo organizado tienden a identificarse con ese grupo. entonces la racionalidad de la administración es imposible. En otras palabras. en términos generales. de actitudes. no puede ser presentada como correcta o incorrecta. si solo necesita considerar los límites objetivos de su organización. Cualquier afirmación que contiene un elemento ético (intermedio o final).

consideraciones éticas y fácticas. y una estimación de sus importancias relativas. Si dos personas dan contestaciones distintas a un problema fáctico. Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fácticas. La mayoría de las decisiones administrativas de un ente son fines intermedios porque son cuantificables. de la precisión y de la fuerza del apoyo artillero. La manera más evidente de determinar qué fines se buscan por sí mismos. y 2) debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan tales objetivos.proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa ética que se toma como “dada”. La “corrección” aplicada a los imperativos. los fines mismos son. en la medida en que estos valores intermedios están implicados. El valor de la mayoría de los objetivos y de las actividades se deriva de las relaciones de medios-a-fines que los unen con los objetivos o las actividades valorados por sí mismos. Sin embargo. el segundo podría restringirse muy bien a los problemas fácticos. La “corrección” aplicada a las proposiciones fácticas. una cuestión puramente de hecho es la de si un determinado ataque de la infantería alcanzará su objetivo o fracasará. Me van a llevar a un fin último. Pero esto no significa que podamos determinar por adelantado si es verdadera o falsa. Una afirmación acerca del mundo observable es fáctica si su verdad o su falsedad pueden ser comprobadas. empírica. de la moral de las tropas atacantes y defensoras. y entraña la selección de una alternativa entre varias. nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. con frecuencia. es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado. consiste en colocar al sujeto en una situación en la que tiene que elegir entre fines en 85 . La elección es un acto racional. Por ejemplo. El primer segmento incluiría. cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinarse con certidumbre con la información y el tiempo del que disponemos para llegar a una decisión. de la topografía. Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional: 1) los valores que se toman como objetivos de la organización deben ser definidos de manera que pueda determinarse su grado de realización en cualquier situación. El segundo consistiría en una comparación de las líneas posibles de acción. puesto que el éxito o el fracaso dependerán de la disposición del enemigo. simples instrumentos para conseguir objetivos mayores. La racionalidad en el comportamiento administrativo La perfección de una decisión administrativa es un asunto relativo. De esta forma. resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. es una cuestión que implica un juicio. Sin embargo. Aquí es donde entra el juicio. No ocurre así con las cuestiones éticas. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas de medios-a-fines de esta clase. El primero implicaría el desarrollo de un sistema de valores intermedio. tiene sentido únicamente en relación con valores humanos subjetivos. Esta premisa ética describe el objetivo de la organización en cuestión. significa verdad objetiva. evidentemente. y cuáles por su utilidad de medios para fines más lejanos. no pueden tener razón las dos. de acuerdo con este sistema de valores. Cadena de medios a fines: el hecho y el valor están relacionados con los medios y los fines. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. que no es cuantificable. En el proceso de decisión. La valoración incluye tanto importantes elementos fácticos como éticos. Podría esperarse que el proceso de decisión pudiera subdividirse en dos segmentos principales. y de una multitud de otros factores que el comandante que ha de ordenar el ataque no puede conocer ni calcular completamente.

Ahora bien. y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima. Tendría que conocer. La decisión racial requiere siempre la comparación entre los medios alternativos en relación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán. o la organización. que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo. Limitaciones del esquema medios-a-fin: 1)Las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos. 2)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado. el sujeto. Todos los medios tienen un fin. y c)la valoración comparativa de esta serie de consecuencias. Y aquí surge una cuarta limitación de la cadena medios-a-fines. ya que. qué cambios experimentaría el mundo si él se condujese de una manera en lugar de otra. La tarea de decidir entraña 3 pasos: a)la enumeración de todas las estrategias alternativas. 86 . 2)No neutralidad de los medios: en las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios y de los fines. La decisión debe ser tomada en el momento adecuado. las relaciones entre las actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras. El comportamiento racional entraña la enumeración de las consecuencias en su orden de preferencia y la elección de la estrategia que corresponde a la alternativa más elevada de la lista. La tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida de consecuencias. para cada momento. Sin embargo. La serie de tales decisiones. La decisión es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento. La elección impone dos problemas: 1)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado. puede llamarse estrategia. y tendría que seguir las consecuencias del comportamiento durante períodos ilimitados de tiempo. A esta limitación se refiere la racionalidad humana limitada. la jerarquía de medios-a-fin rara vez resulta una cadena integrada y conexa. Si es elegida y seguida una de las posibles estrategias. porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. tanto en el comportamiento organizativo como en el individual. resulta inconcebible que el comportamiento real se acerque siquiera a la racionalidad. o existen conflictos y contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. se enfrenta. b)la determinación de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ellas. extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. para actuar en un esquema con perfecta racionalidad. que es el proceso consistente en determinar las preferencias de entre las posibles consecuencias. lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo. tendría que disponer de una descripción completa de las consecuencias que se seguirían de cada estrategia alternativa y comparar esas consecuencias. se seguirán determinadas consecuencias. Hablemos ahora de la valoración. esto significa que la “eficiencia” debe constituir un criterio orientador de la decisión administrativa. ¿De qué manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos? El sujeto que actúa. con un gran número de comportamientos alternativos. ¿a qué fines alternativos habrá que renunciar para dicho momento?. en tales condiciones.pugna. Con frecuencia. los objetivos últimos están formulados de manera incompleta. en cada uno de sus aspectos. es elegida para ser realizada. en cada momento. 3)Tiempo: la terminología medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones.

La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exactas de cada elección. En el comportamiento real. por lo tanto. El ser humano. Pasos del análisis de preocupaciones: 1-Listar preocupaciones: definir o listar todas las preocupaciones. el ser humano sólo tiene un conocimiento fragmentado de las condiciones que rodean a su acción. predominará el carácter de fin. hay que tratar de especificarlas para enfocarlas y pasar a la acción. Predominará el carácter de medio en un elemento. Resolución de problemas y toma de decisiones Análisis de preocupaciones. las preocupaciones no son claras o involucran varios temas. con los comportamientos que las producen. y estas situaciones. aclarar. 2)Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro. según sea su conexión con el extremo de la cadena correspondiente al valor. a su vez. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene sólo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias. Cualquier elemento de esta cadena puede ser “medio” o “fin”.Una cadena medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan. sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas. Los límites de la racionalidad: El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva. si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Vamos a priorizar las preocupaciones según 3 parámetros: 1) la importancia o gravedad del beneficio o daño: 87 . ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente esta dificultad. La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa la decisión corresponda a un sistema cerrado de variables. la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Para que todos entiendan lo mismo. En la realidad. por lo menos de tres maneras: 1)La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección. dentro de una cadena de medios-a-fin. sin valorarlas todavía. o con el extremo correspondiente al comportamiento. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores. 3)La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de sus conocimientos. 2-Separar preocupaciones: a veces. 3-Priorizar preocupaciones: el objetivo de priorizar las preocupaciones es abocarse y atacar aquellas más importantes. es necesario que el tema o preocupación sea definido con precisión y concisión. priorizar y enfocar las distintas “preocupaciones” o “situaciones” a las que nos enfrentamos diariamente. si dicho elemento está situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento. tanto en el ámbito laboral como en el personal. Podemos definir el análisis de preocupaciones como un proceso o secuencia de pasos lógicos que permite definir. y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes.

Bajo (B): lo haré más adelante. Bajo (B): tiende a mejorar. Mensurable: tener una forma de “medir” el funcionamiento normal. vamos a ordenar todas las preocupaciones. Estas son las tres características necesarias para aplicar la técnica de resolución de problemas. el proceso a utilizar será el de resolución de problemas. 4-Enfocar preocupaciones: finalmente. debemos ordenar las preocupaciones. dándoles un orden lógico según los puntos vistos anteriormente. debo buscar las causas primeras. Asignamos un proceso metodológico.• • • • • • • • • Alto (A): mucho beneficio o mucho daño. No debe ser una expresión de deseo. Problema: es un desvío de la realidad o respecto de una norma. con causa desconocida o dudosa. y que es producido por un cambio o cambios. Esa norma. el proceso a utilizar será el de toma de decisiones. Alto (A): tiende a empeorar. y que su comprensión sea verificada. Específica: identificada y descrita en forma precisa. 2) el grado de urgencia. la idea es encontrar los motivos por los que existen esas preocupaciones. debería ser: • • • • • • Realista: se logró antes o puede lograrse en las actuales condiciones. 3) la tendencia a mejorar o empeorar de la preocupación bajo análisis: ¿qué ocurre si no actúo? Luego. I)Resolución de problemas: Ante cualquier inconveniente que tenga en la empresa. Medio (M): tiende a permanecer. Para poder decir que existe un problema. La organización siempre tiene preocupaciones. o si hay problemas potenciales: a) b) c) Si lo que se busca es encontrar la causa de una desviación respecto de una norma o procedimiento. definimos el proceso a utilizar para cada preocupación. Pasos: 88 . el proceso a utilizar será el de análisis de problemas potenciales. No debe ser inflexible. (u objetivo). Comunicada y comprendida: que las conductas o resultados esperados sean claramente comunicados. Bajo (B): poco beneficio o poco daño. Si el objetivo es elegir una alternativa entre varias. evaluando si la preocupación tiene causa anterior. el tiempo necesario para resolver el problema: Alto (A): tema a resolver ahora mismo. Si lo que se busca es proteger un plan o actividad de posibles problemas. para poder ser considerada como tal. Medio (M): dispongo de algún tiempo para realizarlo. Medio (M): medio beneficio o medio daño. si debo elegir una de entre varias alternativas. en base a las letras que les asignamos. es decir. que nos interesa conocer. algo que no funciona como debiera. debemos saber cuál es ese debiera (norma o estándar). Es decir.

Se trata de delimitar la causa que generó el problema. Además. yo no podré corregir el problema. con un riesgo aceptable. c)Diferencias: características diferenciales entre lo que pasó y lo que no pasó. b)Acción correctiva: trata de eliminar la causa. g)Verificación: para comprobar la verdadera causa. pero podría haber pasado. Encuentro en el presente un desvío de la realidad respecto a lo planificado. y cuál es el defecto. Si no se cumplen las tres características de la definición más el hecho de que la empresa pueda resolverlo. Finalmente. no se podrá aplicar la resolución de problemas.a)Formulación del problema: expresa concisamente cuál es el objeto (o persona) que tiene el defecto. tenemos tres tipos de acciones para corregir el desvío: a)Provisoria o interina: me permite ganar tiempo. estable o en disminución. d)Cambios: cambios que pudieron haber actuado sobre esas diferencias y ser posibles causas del problema. c)Adaptativa: tratando de minimizar el problema para convivir con él. f)Causa más probable: es la que explique su razonabilidad respecto de la especificación. 89 . si la causa no depende de mis decisiones. e)Hipótesis: se plantea la hipótesis de la causa del problema (cada cambio como posible causa). 4) Cuánto:  ¿Cuántos objetos tienen el defecto?  ¿Cuántos defectos tiene el objeto?  Tendencia: en aumento. debo investigar la causa del desvío y corregirla. II)Toma de decisiones: (preocupaciones del presente) La toma de decisiones es un proceso metodológico para determinar el curso de acción que mejor satisfaga los objetivos fijados. Entonces. b)Especificación del problema: a través de preguntas básicas: ¿Qué pasó? ¿Dónde pasó? ¿Cuándo pasó? ¿Cuánto pasó? ¿Qué no pasó? ¿Dónde no pasó? ¿Cuándo no pasó? ¿Cuánto no pasó?. H)Resolución del problema: acción a tomar para corregir el desvío. Preguntas a realizar para la especificación del problema: 1) Qué:  ¿Qué objeto tiene el defecto?  ¿Qué defecto tiene el objeto? 2) Dónde:  ¿Dónde se observó el objeto con defecto?  ¿Dónde se observó el defecto en el objeto? 3) Cuándo:  ¿Cuándo se ha observado por primera vez el objeto con defecto?  ¿Cuándo se ha observado el defecto en el objeto?  Ocurrencia: esporádica o periódica.

Está referido a las preocupaciones del futuro. imprescindibles y realistas. 90 . debo abrir cada preocupación lo más que pueda. contaremos con la información organizada que nos permita analizar. Se establecen dos tipos de objetivos: - Objetivos necesarios: deben lograrse para que se alcance el propósito (son filtros). en probabilidad de ocurrencia y gravedad. A cada alternativa le coloco un valor en relación con los objetivos deseados. dándoles un valor de 1 a 10. comparar y evaluar las alternativas en forma metódica. Termino eligiendo la alternativa más balanceada. que la podemos desmenuzar. e)Tomar la decisión: al finalizar con los pasos anteriores. las opciones o cambios a seguir para cumplir con nuestro propósito: 1)Comparo las alternativas con los objetivos necesarios. y que además tiene un riesgo aceptable que estamos dispuestos a correr. C: le asigno un valor de acuerdo a la premisa. o “madre”. Pasos: a)Definición del propósito: es la meta buscada.Y LUEGO PONDERO -P-). También tiene que demostrar que los riesgos o consecuencias negativas que pueda provocar su eventual implantación sean razonables y aceptables. pondero y objetivizo el análisis. Objetivos deseados: los enumero según el deseo de obtenerlos. Medio y Bajo. 2)Comparo las alternativas que pasaron con los objetivos deseados (CALIFICO -C. la meta final. Luego. Después. Deben ser mensurables. el foco hacia el cual dirigirse. Hay. b)Definición de los objetivos: son los resultados a obtener y los recursos a disponer para el logro del propósito. casi siempre. P: multiplico el valor por la calificación. Puede ocurrir que ninguna de las alternativas pase el filtro. III)Análisis de preocupaciones potenciales: El análisis de preocupaciones potenciales es un proceso o secuencia lógica de pasos que nos ayuda a pensar qué podría salir mal en un plan o actividad en marcha. Debemos medir los riesgos en Alto. que tiene hoy la organización. se termina el análisis. Se trata de buscar información para detectar un conjunto de preocupaciones acerca del futuro. Mido la probabilidad del riesgo y la gravedad que me podría causar. que es la que tiene menor riesgo. teniendo en cuenta el cumplimiento de objetivos y los riesgos de cada una de ellas. Nos toca ahora establecer cuál es la alternativa más equilibrada: es la que mejor cumple con nuestros objetivos. una preocupación principal. El propósito de la decisión establece el objetivo básico de la misma. d)Analizar riegos: es necesario evaluar los riesgos propios de cada alternativa antes de decidir. Si no pasa ninguna. deben pasar sí o sí. analizo los riesgos. c)Búsqueda de alternativas: son satisfactores de objetivos.Observando esta definición. vemos que el curso de acción o alternativa a elegir tiene que satisfacer adecuadamente objetivos previamente establecidos. Son los que sí o sí se tienen que cumplir. Luego. no prosperan (PASAN O NO PASAN). de no pasar. y qué acciones podemos tomar para prevenir sus causas o protegernos de sus consecuencias.

Lo más importante que aportó esta escuela fue el desarrollo de escenarios. comenzó a visualizar la relación secuencial entre estrategia y estructura (la estructura depende de la estrategia). y de los mercados. Escuela del Aprendizaje. Veía a la estrategia como un proceso formal. cultura. por lo cual era muy importante la perspectiva que éste tenía sobre el futuro. del Estado. Escuela de la Configuración. que en aquella época era de 5 años. y formulaba planes para cada uno de ellos. responsabilidad social. La escuela del planeamiento tomó los aportes de la escuela anterior (FODA. igual a la situación “actual” y negativo. En este aspecto fue de gran importancia el aporte de Arie de Geus: Este autor planteó las visiones de los escenarios en el ámbito internacional. esta escuela englobaba todo el conjunto de elementos del llamado planeamiento a largo plazo. Chandler. Escuela del Poder. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS Escuela Cognitiva. la estrategia sería la ciencia y el arte del manejo de los recursos tendiente a desarrollar ventajas competitivas. de estructura competitiva. Escuela del Planeamiento. En su momento. y las visiones de la responsabilidad social de la empresa y de la cultura organizacional. Escuela del Posicionamiento. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS Escuela del Diseño. Selzwich desarrolló la matriz FODA. Geus desarrollaba tres tipos de escenarios: positivo. 2)Escuela del planeamiento: Esta escuela pertenece a la década del 70. Sus principales representantes fueron Selzwich y Chandler. 91 . estrategia y estructura) y le agregó la presupuestación (visión cuantitativa del desarrollo de estrategias) y un check list (lista de chequeos con determinados indicadores para ver el grado de efectivización de las estrategias). por su parte. socio-cultural. Escuela del Entorno. Escuela Cultural. Escuela Entrepreneur. se concebía a la estrategia como la ciencia y el arte del uso de los recursos para vencer al enemigo en un ámbito geográfico determinado. 1)Escuela del diseño: Esta escuela surgió en la década del 60. para poder enfrentar a la competencia en un determinado nicho o segmento del mercado. la implementación de la estrategia estaba a cargo del CEO. Veía a la estrategia como un proceso de concepción de las mismas. Hoy. El check list se estudiaba en los planes de corto plazo (1 año). económico.UNIDAD Nº 4: ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Históricamente. Además. El CEO debía explicitar las estrategias al resto de la estructura organizacional.

en cada etapa. debe ser un individuo proactivo. la visión del empresario sobre el futuro de su organización. • Las 5 fuerzas competitivas: ubicar a la empresa en el mercado de la rivalidad. Porter se basó en los aportes de la estrategia militar. Porter desarrolló: • La idea del ciclo de vida de la industria: hasta ese momento. ante la estrategia que tenía nuestra empresa. que eran consultoras en este tema. Asesoraban sólo sobre el desarrollo de las estrategias. De ahí surgían las oportunidades y las amenazas del mercado. Es otro tipo de análisis. Schumpeter. surgen las otras escuelas: 4)Escuela entrepreneur: Entrepreneur significa “emprendimiento”. los planificadores. también comenzaron a desarrollarse las “boutiques” estratégicas. El último aporte de esta escuela (que no desarrolló Porter) fue la “teoría de los juegos”. El concepto de las estrategias genéricas: 1)Liderazgo de costos. Porter propuso ver cómo evolucionaba la industria y. por J. • Cadena • de valor: van a surgir las fortalezas y debilidades. quien sostuvo que el empresario es el que tiene la necesaria obligación de generar y desarrollar innovaciones en el mercado. Esta escuela fue desarrollada. sólo se hablaba del ciclo de vida del producto. qué iba a hacer la competencia. fundamentelmente de: V. principalmente. Se incorporó la visión al plan estratégico. 2)Diferenciación de productos (productos de predio más alto. pero cuya mayor calidad los diferenciaba del resto). fundamentalmente. creador de la matriz BCG. Con todos estos conceptos. También esta escuela se basó en los aportes de las escuelas anteriores. El quiebre de la década del 80 se dio a través del aporte de Michael Porter. 3)Escuela del posicionamiento: Pertenece a la década del 80. 92 . que no son análogas a las que teníamos con la escuela del diseño. Eran asesores externos e independientes. 3)Estrategia de enfoque: apuntar a un segmento determinado del mercado. De los dos puntos anteriores. Los empresarios debían generar productos y servicios nuevos. entre las que se destacaron McKinsey y Boston Consulting Group. La evolución del producto iba a estar a cargo del mercado. y colocarles el precio. de Morgersten y Von Neumann: significaba ver.La implementación de las estrategias seguía siendo responsabilidad del CEO. surgirá el análisis actual de la matriz FODA. Clausewtz: desarrollaba estrategias militares. Veía a la estrategia como un proceso analítico. En esta escuela surgió el concepto del “vendaval de la destrucción creativa”: cada producto nuevo que aparece “destruye” a los anteriores. A partir de la década del 80. Liddle Hart En esta época. dónde tenía los productos. Veía a la estrategia como un proceso visionario. pero aparecieron asesores de él.

10)Escuela de la configuración: 93 . las estrategias emergentes. es fundamental el aporte de los individuos del resto de la organización. 7)Escuela del poder: Veía a la estrategia como un proceso negociador. y. 8)Escuela de la cultura: Esta escuela veía a la estrategia como un proceso colectivo. Esta escuela se deriva de la escuela contingencial (teoría de la contingencia – U1). a través de las estrategias emergentes. También perteneció a esta escuela H. para que una organización genere aprendizaje. Según esta teoría. que hablaba de un proceso mental en los individuos para la toma de decisiones. El principal referente de esta escuela fue Henry Mintzberg. por el otro lado. La escuela del aprendizaje sostenía que.5)Escuela cognitiva: Esta escuela veía a la estrategia como un proceso mental. se veía a la estrategia como un proceso reactivo. las estrategias surgían de las reacciones de las organizaciones ante los cambios del entorno. que son las que provienen del CEO. las estrategias deliberadas. De esto se derivan hoy los procesos mentales. que son las que provienen de los niveles inferiores de la organización. quien incorporó el concepto de la racionalidad limitada. 9)Escuela del entorno: En esta escuela. Mandelbrot: teoría del caos. Nonaka – Tabseuchi: “gestión del conocimiento”. a través de sus distintos aportes: a) Micro-poder: dentro de las organizaciones. con el aporte de la ideología y la configuración misionera (U2). Hay dos tipos de estrategias: por un lado. En esta etapa. Hamel – Prahalad: concepto de “intento estratégico de las organizaciones”. Pertenecen a esta escuela: Peter Senge: con su aporte de la organización inteligente y la 5º disciplina. 6)Escuela del aprendizaje: Esta escuela surgió en la década del 90 y veía a la estrategia como un proceso emergente. Branderburger – Nalebuff: “cao-potencia”. la administración estuvo apoyada por la “psicología cognitiva”. (esto también está relacionado con los hemisferios del cerebro – U1) El principal representante de esta escuela fue Herbert Simon. los 13 juegos políticos (U2). b) Macro-poder: juegos competitivos y alianzas estratégicas. Mintzberg.

En función de nuestra misión y nuestras metas. es decir. Las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Tal 94 . La organización se describe según se escojan sus metas. junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. con su aporte del pentágono. también es lo que realmente lleva a cabo. se identifiquen los cursos de acción o estrategias que mejor le permitan cumplir sus metas. Chandler (Esc. Mintzberg afirma a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la administración estratégica. Es lo primero que tenemos que definir y tener en cuenta: “¿Qué somos y hacia dónde queremos ir?”. 4)La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades. Un nuevo enfoque: las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas: el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. También se deriva de Mintzberg. 2)El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas. del diseño) definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa. y se distribuyan los recursos en la debida forma. El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1)La selección de la misión y las principales metas corporativas. El traspaso de una configuración a otra significaba una transformación de la organización. Estas no dependen de nuestras decisiones. Mintzberg ha definido a la estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. Sin embargo. en realidad llevada a cabo. la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. analizamos qué tenemos (fortalezas) y qué nos falta (debilidades). las estrategias de la mayoría de las organizaciones son una combinación de lo intentado y lo emergente. Este tema de las escuelas estratégicas se relaciona mucho con la unidad 2 y con el resto de esta unidad. Las estrategias emergentes nacen de la raíz organizacional. 3)El análisis del ambiente operativo interno de la organización.Esta escuela veía a la estrategia como un proceso de transformación. es decir. y de cualquier estrategia emergente (no planeada). por lo que se necesitaba un plan estratégico. En la práctica. sin seguir estos pasos en forma secuencial. Con base en este principio. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA El enfoque tradicional de la estrategia: el tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de la administración. con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas. el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada). Por ejemplo. Pero en la práctica tal secuencia quizá sólo tenga validez para la formulación e implementación de estrategias intentadas. El argumento de Mintzberg es que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. para identificar sus fortalezas y debilidades. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. 5)La implementación de las estrategias.

gubernamentales. Conjugando los análisis internos y externo. La formulación de estrategias intentadas. El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. podemos realizar la matriz FODA: Todo este análisis se hace ANTES de implementar las estrategias. a nivel de negocios y funcional. para ver si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. Misión y metas principales: la misión y las metas principales de frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. luego de efectuado el análisis FODA. o hacia delante. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas. internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización. es un proceso hacia abajo. por otro lado. El ambiente de la industria involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización. Selección estratégica: el siguiente paso. sociales. debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades. mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. vamos a analizar qué estrategias adoptaremos. y los recursos y capacidades en la formación y en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. además. global. Análisis interno: el análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. generadas por el análisis FODA. Pero. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organización. básicamente. consiste en la generación de una serie de alternativas estratégicas. que incluye la posición competitiva central y sus mayores rivales. y sus fortalezas y debilidades internas. contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. dentro de la distribución de productos de la operación. Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente competitivo de la organización. Porter. Después del análisis. y los criterios 95 . ya sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía. El propósito de estas alternativas estratégicas. Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta :¿en qué negocio debemos ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organización? Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical.evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas. legales. las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a F D O Mejor situación Peor situación A una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas. Forma parte de este análisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. que veremos más adelante. Hay distintos niveles de estrategias: corporativo. En este análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa). las oportunidades y amenazas externas de la organización. El macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos. el nacional y el macroambiente más amplio. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.

Los diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propios objetivos. Implementación de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales: a)Diseño de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia. que sirve. las políticas y el cambio: la política organizacional desempeña un rol clave. 96 . sistemas flexibles de fabricación. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Hay tres estrategias genéricas a nivel de negocios: liderazgo en costos. como fabricación. En consecuencia. debemos hacerlo tratando de ser diferentes. debe ajustar correctamente estos 3 componentes. c)Adecuación de la estrategia. b)Diseño de sistemas de control: una empresa debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las sub-unidades. Para tales organizaciones. y forman parte de la administración estratégica. 2)El contexto nacional del país en el que ella se localiza. debemos tratar de crear ventajas competitivas. marketing. y 3)Los propios recursos. y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. por ejemplo. y recursos humanos. I&D. y esto genera conflictos. creativos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. debe monitorearse su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Una vez implementada la estrategia. El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual está ubicada. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las divisiones. o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. d)Manejo del conflicto. la organización necesita adoptar la estructura correcta. global y transnacional). o bien para sugerir cambios. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes. sistemas de inventario “justo a tiempo” (JAT) y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos. Cuando planteamos las estrategias. la administración de calidad total (ACT).sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. diferenciación y especialización (enfocarse a un nicho particular del mercado). internacional. una firma debe considerar las diversas estrategias globales que puede seguir. Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva. Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía. la estructura y los controles: si la compañía desea tener éxito. Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidoméstica. Hay modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.

administrar negocios. “¿Cuál será?” (FUTURO). también deben considerarse los diversos grupos de interés de la compañía. Por lo general. principalmente. y no expresa “qué hago”. es amplia en sus alcances. Empresas especializada son aquellas que actúan en una industria determinada. MISIÓN Y METAS La misión es la razón de ser de la organización: expresa las motivaciones idealistas. La misión.capacidades y habilidades de la organización. Estos tres aspectos determinan el desempeño organizacional de la empresa. establece su visión y objetivos. que son individuos o grupos. y brindar un servicio a la sociedad. sino “POR QUÉ ESTOY EN EL NEGOCIO”. es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias. 97 . la misión define el negocio de la organización. bien sea dentro o fuera de la organización. Por ejemplo. “¿Cuál debería ser?” (POTENCIAL) Las respuestas varían. se inspira en el largo plazo. la misión de la universidad es la ciencia. los grupos de interés y las estrategias: Peticionarios internos -Funcionarios -Ejecutivos -Junta directiva -Accionistas -Empleados Exposición de la misión Definición del negocio Objetivos principales Principios filosóficos Peticionarios externos -Clientes -Proveedores -Gobierno -Sindicatos -Competidores -Comunidades locales -Público en general Formulación de estrategias Guiada por la exposición de la misión 1)Definición del negocio. y articula sus principales valores filosóficos. Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio?” (PRESENTE).. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. mientras que el interés de una empresa diversificada es. la formación de la persona. que poseen algún derecho sobre ella. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. El siguiente gráfico nos muestra la relación entre la misión. generalmente. Para construir la misión. La definición de la misión es el punto inicial de la administración estratégica.

Estos objetivos especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. la explicación detallada de su visión y sus principales objetivos. la definición del negocio corporativo debe concentrarse en cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades de la compañía. es la explicación detallada de lo que la empresa pretende alcanzar. y c)¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Compañía diversificada: Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio. Más bien. una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a)¿A quién se satisface (cuáles grupos de interés)?. En esencia. el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. y ayuda a efectuar la formación de las estrategias. porque dentro de esta exposición. que se refiere a las principales metas. la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades. el objetivo predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista. muchas firmas también establecen otros objetivos importantes en la exposición de su misión. la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del 98 . Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital accionario en el mercado de valores. Como consecuencia. todos ellos deben dirigirse a un propósito: maximizar las ganancias de los accionistas. En el nivel de negocios. Así. porque esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos corporativos. este enfoque también puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: ¿Cuál será nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?. existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. Es decir. maneja varias actividades. 2)Objetivos principales El segundo componente de la exposición de la misión de una compañía. Su descripción minuciosa proporciona orientación a la exposición de la misión.b)¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?. Pero además de articular su visión. la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los negocios y el corporativo. Con frecuencia. Pero en el nivel corporativo. la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. En la práctica. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. debido a que en realidad. es decir. puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. La visión. En una empresa diversificada. están incluidos los objetivos.Compañía especializada: Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”. el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. Identificar estas formas mediante una definición del negocio amplia y orientada al consumidor. consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr.

Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. Por consiguiente. y así cada grupo de interés posee exigencias propias que esperan que la organización cumpla. y en la práctica. valores. debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. 2) Establecer sus intereses e inquietudes. de manera justificada. Sin embargo. Para esto. 3) Como resultado. y g)responsabilidad social. que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. la empresa a menudo debe hacer selecciones. Los derechos de los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto. orientan la administración de la compañía. c)productividad. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas. Pero la compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Todos los grupos de interés. esto involucra los siguientes pasos: 1) Identificar los grupos de interés. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. el cual es un buen indicador de la eficiencia de una empresa. como maximizar un ROE a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo. además. la mayoría de estos objetivos secundarios forman parte de la exposición de la misión. f)desempeño y actitud del trabajador. una búsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas.accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversión (ROE). Los competidores buscan una competencia equitativa. Drucker sugiere que las compañías adopten varios objetivos secundarios además del ROE. aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales. los grupos de interés pueden retirar su apoyo. Por eso. ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que. 4) Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización. b)innovación. tanto externos como internos. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. para protegerse del comportamiento a corto plazo. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas áreas: a)participación en el mercado. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. e)desempeño y desarrollo del gerente. P. pueden esperar. La filosofía a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social y ética. o de lo contrario. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones reduciendo así el riesgo de perder su apoyo. En general. 99 . Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias. d)recursos físicos y financieros. 5) Identificar los desafíos estratégicos generados. Estos objetivos deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. Por lo general. determinar las probables exigencias para la organización. 3)Filosofía corporativa El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios.

EL AMBIENTE EXTERNO Dos de los determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada. Éste se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: 1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. 5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. El modelo de 5 fuerzas: Riesgo de ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación de compradores Amenaza de productos sustitutos 1)Competidores potenciales: los competidores potenciales son compañías que. EL MODELO DE 5 FUERZAS: Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. El análisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden afectar a la organización. 3) El poder de negociación de los compradores. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. Michael Porter desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. no participan en una industria. 100 . en este momento. El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Para que una compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la selección de una estrategia. creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia. 4) El poder de negociación de los proveedores. 2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria.

un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. 2)condiciones de la demanda. o. Si las compañías establecidas cuentan con una ventaja de costos absolutos. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. Pero si es sólida. la significativa competencia de precios. esta corriente de aspirantes dentro del auge. 1)Estructura competitiva: este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. por una sola organización (monopolio). más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Por otro lado. A menudo. El resultado es una guerra de precios. 101 . pero ninguna está en posición de dominar la industria. las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. Si estas ventajas de costo son significativas. en casos extremos. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. genera capacidad excedente. si es menor el riesgo de un nuevo ingreso. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas. que disminuye las utilidades de la industria.Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: 1)Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. 2)Rivalidad entre compañías establecidas: si esta fuerza competitiva es débil. puede resultar de una intensiva rivalidad. disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores. El grado de rivalidad entre organizaciones de una misma industria depende de 3 factores: 1)estructura competitiva de la industria. 3)Economías de escala: las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados. Si una empresa logra tener significativas economías de escala. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales. 2)Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. que incluye guerra de precios. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas. porque cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria. Por lo tanto. Una vez desarrollada la capacidad excedente. reduce el riesgo de ingreso por parte de potenciales rivales. las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar una importante desventaja de costos. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas. las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. y 3)la dificultad de barreras de salida en la industria. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos difíciles de diferenciar. reduciendo así la amenaza de ingreso de los potenciales competidores. constituyendo una fuerte amenaza para la rentabilidad de las empresas.

en la que los rivales tratan de socavar sus precios.Por lo tanto. tiene que dar por perdido el valor contable de esos activos. Esto permite que acumule altos rendimientos en condiciones de auge y sobreviva a cualquier fracaso posterior. la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado. 3)Barreras de salida: este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. De esta manera. Si las barreras de salida son altas. Si la compañía desea abandonar la industria. de ese ámbito para lograr sus ingresos. Interacción de condiciones de demanda y barreras de salida como determinantes de las oportunidades y amenazas en una industria consolidada: Condiciones de la demanda Declinación de la demanda Gran excesiva Altas amenaza capacidad Crecimiento de la demanda de Oportunidades y aumentar para precios guerras de precios mediante el liderazgo en precios y para ampliar Barreras de salida operaciones Moderada amenaza de Oportunidades excesiva capacidad y aumentar guerras de precios para precios mediante el liderazgo en precios y para ampliar operaciones. Las empresas a menudo buscan reducir esta amenaza al seguir el liderazgo en precios determinado por una organización dominante en la industria. por ejemplo. las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable. la única certeza es que las empresas son interdependientes: las actuaciones competitivas de una firma afectan en forma directa la rentabilidad de las demás en ese ámbito. b)Elevados costos fijos de salida. Las barreras de salida comunes incluyen: a)Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. La mejor estrategia que puede seguir una compañía en estas circunstancias es la minimización de costos. Por el contrario. d)Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. la declinación en la demanda constituye una mayor amenaza. como las indemnizaciones a trabajadores cesanteados. e)La dependencia económica en determinada industria. aumentando la amenaza de una guerra de precios. c)Los vínculos emocionales con determinada industria. las empresas pueden aumentar sus ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. En el caso de las industrias consolidadas. como cuando una empresa no es diversificada y depende. la creciente demanda proporciona a la organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones. 2)Condiciones de demanda: cuando crece la demanda. Bajas 102 . La consecuencia de esta interdependencia puede convertirse en una peligrosa espiral competitiva. Por consiguiente. por tanto. una estructura de industria fragmentada se constituye en una amenaza en vez de ser una oportunidad. una firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones sentimentales.

los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios. 5)La amenaza de productos sustitutos: los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares necesidades del consumidor. En tales casos. disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. c)Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. Por el otro lado. los proveedores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias: a)Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía. En tal situación. d)Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. Por otro lado. las compañías productoras de café compiten de manera indirecta con las de té y yerba. y su rentabilidad. 103 . es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo. Según Porter. d)Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos. entonces sus consumidores lo cambiarán por estos sustitutos. limita el precio que una organización puede cobrar. GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS Dentro de muchos medios. Los precios que pueden cobrar estas empresas se limitan por la existencia de sustitutos como el té y la yerba. enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios. el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las compañías proveedoras. los compradores débiles suministran a la empresa la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratégicos. 4)El poder de negociación de los proveedores: ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Según Porter. su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad. b)Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. b)Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. Si el precio del café aumenta demasiado con relación a las restantes infusiones. los compradores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias: a)Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. pero diferente de las que buscan las compañías de otros conjuntos.3)El poder de negociación de los compradores: los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. En tales instancias. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva. los proveedores débiles brindan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Por ejemplo. c)Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.

Estos factores hacen que. y factores avanzados como know-how tecnológico.El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones en el análisis industrial y en la identificación de oportunidades y amenazas. una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratégico. Así. 4)Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional. debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares. rivalidad industrial. sofisticación administrativa e infraestructura física. Si el ambiente de otro grupo estratégico es más favorable. 104 . suministrando así a las organizaciones que se ubican en la industria principal. Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva. diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas de Porter. siendo la base de su ventaja competitiva. mano de obra. El costo y la calidad de los factores de producción son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener en algunos medios. 3)Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local. los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. condiciones de demanda e industrias de apoyo y relacionadas. CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA El segundo factor que influye en la competitividad de las compañías es el contexto nacional del país en el que éstas se encuentran ubicadas. puesto que entonces podrán identificar: 1)de dónde pueden provenir sus competidores más significativos. algunas compañías se desempeñen mejor que otras. dentro de una determinada industria. las obliga a ser eficientes. Primero. ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS. capacidades y habilidades de la organización. Hay grupos estratégicos que tienen un menor nivel de amenazas y que cuentan con mayores oportunidades. en ciertos ámbitos existen 4 determinantes básicos para la posición competitiva de una nación: condiciones de los diversos factores de la producción. Según Porter. entonces la integración a ese grupo se puede considerar como una oportunidad. Segundo. Porter identificó además otros elementos del contexto nacional que desempeñan un rol importante. 2)La rivalidad intensa entre compañías locales. Estas fuerzas pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ámbito. los gerentes deben evaluar si es factible competir en uno de estos grupos. mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas. M. CAPACIDADES Y HABILIDADES Nos resta ver el tercer factor que determina el éxito de las estrategias de las organizaciones y el desempeño de las mismas: los propios recursos. los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí. insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad. capital y materias primas. Él plantea que un país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones: 1)El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria. y 2)en dónde localizarían determinadas actividades productivas. Los factores de producción incluyen factores básicos. como terreno.

Con base en estos conceptos primordiales. o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales. Estos pueden considerarse como los cuatro bloques o dimensiones principales de formación de ventaja competitiva y. c)La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio. o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea. c)la correcta respuesta a las necesidades del cliente. El determinante fundamental del índice de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta. Con el fin de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior. debe tener costos menores que sus competidores. y d)la innovación. se involucra en una escala de precios superiores. b)El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. b)el firme suministro de productos de alta calidad. con el propósito de poder cobrar un precio superior. como calidad. Para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones: a)El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. Por lo tanto. a su vez. tiempo de entrega. todos ellos se encuentran muy interrelacionados. LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: • • • • Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de satisfacer al cliente Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar. Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial. en una forma que los competidores no puedan. la empresa debe agregar valor al producto. 105 . Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios. M. desde la perspectiva del consumidor. Además. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. Agregar valor requiere diferenciar el producto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones. recursos y capacidades de una organización. diseño. son el producto de las habilidades.La ventaja competitiva de una empresa puede provenir de: a)su habilidad para disminuir costos mediante alta eficiencia. para que una organización alcance una ventaja competitiva. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN: Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. y servicios post venta. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores.

en el momento en que lo requiera. En definitiva. Además. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. 106 . para la mayoría de las compañías. sistemas administrativos. Capacidad de satisfacción al cliente: a fin de lograr la aceptación por parte del cliente. En consecuencia. es la productividad del trabajador. Esto se traduce en una mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. una compañía debe proporcionarle exactamente lo que desea. Cuanto más eficiente sea una organización. satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no poseen los productos existentes. Otros factores que ayudan a lograr aceptación por parte del cliente son: - La necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Entre otras cosas. aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. El componente más importante de la eficiencia. Primero. que es el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en la prestación de un servicio. estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado. suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. la alta calidad de los productos no sólo permite que una compañía establezca mayores precios. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia. estructura y sistemas de control apropiados. Innovación: la innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera. A su vez. Con el fin de lograr alta productividad y eficiencia. La innovación incluye adelantos en los tipos de productos. y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de aceptación por parte del cliente. el hecho de lograr esa exclusividad puede generar una lealtad a la marca tan fuerte que puede generarles a los imitadores una enorme dificultad para posicionar sus productos en el mercado. la empresa debe adoptar la estrategia. Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por sus productos. La razón es que la creación exitosa proporciona a una firma algo exclusivo. o sobre los productos que ésta genera. procesos de producción. lograr una capacidad superior de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. Aunque no todas las novedades tienen éxito. un servicio superior y un servicio post venta superior. aunque los competidores puedan tener éxito en la imitación de la innovación. esta reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta. Además. Un diseño superior.Eficiencia: la eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. también disminuye los costos. menor será el costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. Calidad: los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. Por consiguiente. El rápido tiempo de respuesta al cliente. algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovación). alcanzar eficiencia.

Las capacidades son intangibles. planta y maquinaria) e intangibles (marcas. HABILIDADES DISTINTIVAS. innovación o capacidad de satisfacción al cliente. posibilitando la generación de una lealtad a la marca. desarrollar nuevas habilidades) y. lo que permitirá que la compañía establezca un precio superior a sus productos. Las empresas que fracasan se encuentran en una desventaja competitiva. 107 . ¿Por qué muchas firmas encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales? Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades de una organizacional causar inercia. como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir. tecnológicos y organizacionales de la compañía. Los recursos se pueden dividir en tangibles (terrenos. físicos. las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. aumenten su posición competitiva a largo plazo. siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor. cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización. los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia. Existen 3 razones relacionadas con el fracaso: inercia. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización. no se encuentran tanto en los individuos. para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar con 1)un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo. Estrategia y ventaja competitiva: el objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. En resumen. Estas habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. ¿POR QUÉ PUEDEN FRACASAR LAS COMPAÑÍAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales. En general. Las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes.Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores con relación a sus rivales. pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. Los recursos se refieren a los medios financieros. su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar. o 2)una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. Para crear una habilidad distintiva. por consiguiente. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos. calidad. humanos. patentes y know-how de marketing o tecnológico). También es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva. sin embargo. edificios. compromisos estratégicos previos y la paradoja de Ícaro. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. sino en su forma de interactuación. Inercia: el argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas.

Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos. una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior. desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. esta actitud lleva al fracaso. Voló tan bien que fue cada vez más alto. o formar alianzas estratégicas como alternativas a la integración vertical y a la diversificación. una compañía tiene varias opciones. hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo. Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Para obtener éxito. innovación y capacidad de satisfacción al cliente. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Las estrategias a nivel corporativo están relacionadas con dos importantes preguntas: 1)¿En qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo? 2)¿Qué estrategias debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios? Al escoger áreas de negocios donde pueda competir. calidad. y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior de esas áreas. diversificarse en diversas áreas de negocios. y esto puede generar conflictos. Sin embargo. una estrategia corporativa debe permitir a una compañía. una vez realizada esta tarea. sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. Compromisos estratégicos previos: los compromisos estratégicos previos de una firma no sólo limitan su habilidad para imitar a los rivales. causan inercia. Tarde o temprano. las estrategias a nivel corporativo deben agregar valor a la compañía. y quizá la mejor manera es mediante el benchmarking.Las capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una organización. 3)Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos clave para mantener ventaja competitiva. más cerca del sol. Con el fin de agregar valor. La misma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas. calidad. Identificar el mejor desempeño industrial involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones. 2)Mejor desempeño industrial y benchmarking: una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas que contribuyan al logro superior de eficiencia. como resultado. la implementación del cambio requiere un buen liderazgo y el sensato uso del poder. que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los 4 bloques genéricos de formación de ventaja competitiva: eficiencia. La paradoja de Ícaro: Ícaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. 108 . Éste es el proceso de medir una empresa con relación a los productos. innovación y capacidad de satisfacción al cliente consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. ¿Cómo evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva? Algunos puntos clave 1)Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva: en primer lugar. junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control. Resulta suficiente identificar las barreras para el cambio. Cambiar las capacidades establecidas de una organización significa transformar su distribución existente de poder e influencia. o a una o más de sus unidades de negocios. Las principales consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes.

o adquiriendo parte del capital pero estableciendo en dicho convenio que las decisiones corren por cuenta de la empresa (por “nuestra” cuenta). Hacia adelante RENAULT ARGENTINA Renault Centro Otro ejemplo es el de los hipermercadoa. La siguiente figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia primaconsumidor: Materias primas Ascendente Fabricante intermedio Ensamblaje Distribución Usuario final Descendente Para una compañía ubicada en la etapa de ensamblaje. INTEGRACIÓN VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) Integración hacia atrás o ascendente: consiste en participar del capital accionario de un proveedor y. En cada etapa de la cadena. (relacionado con las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los proveedores). (Relacionado con las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los compradores). pero de un cliente o distribuidor. lo transforma de alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentra en la etapa 109 .desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor. Esto significa que una compañía ubicada en esta etapa. El típico ejemplo de integración hacia delante es el de las concesionarias de autos. por consiguiente obtener el poder para la toma de decisiones. El hecho de manejar la toma de decisiones de un proveedor implica la posibilidad de manejar el aprovisionamiento de las materias primas. toma el producto generado en la etapa anterior. que tienen algunas fuentes de aprovisionamiento propias. un tercer ejemplo es el de los laboratorios internacionales con las grandes droguerías. Por lo tanto. ya sea a través de la adquisición del paquete mayoritario de acciones. se agrega valor al producto. la estrategia corporativa de una compañía debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. garantizando el just in time y la calidad. la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia y la producción de materias primas. La integración hacia delante involucra el desplazamiento hacia la distribución. o ejecutar una o más funciones de creación de valor de tal forma que posibilite obtener diferenciación y un precio superior. Integración hacia delante o descendente: se da cuando una organización maneja el paquete accionario o toma decisiones.

que implica que un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en los activos especializados. 1)Generar barreras para el ingreso: al integrarse verticalmente hacia atrás con el fin de obtener control sobre las fuentes de insumos. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa. coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente integradas. pero el riesgo de retraso puede servir como impedimento y la inversión puede no llevarse a cabo. La programación ampliada que posibilita la integración vertical también puede permitir que una compañía responda mejor a cambios intempestivos en las condiciones de la demanda. la integración vertical permite que una compañía se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. se requiere que una compañía haga inversiones en activos especializados con el fin de comerciar con otra. Además de la integración hacia delante y hacia atrás. Cuando se intenta lograr una ventaja competitiva. o lance más rápido su producto al mercado. o puede ser el know-how o habilidades que un individuo o compañía ha adquirido a través del entrenamiento y la experiencia. una compañía puede generar barreras para los nuevos ingresos a su industria. o cuando sale de su producción a través de agencias independientes además de contar con distribuidores propios. las compañías se integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor. 1)permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia. 110 . se perdería el potencial de ganancias competitivas a partir de la especialización. En consecuencia. La integración combinada ocurre cuando una compañía compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedoras propias. Puede ser una pieza de un equipo para usos muy especializados. b)las desventajas que surgen cuando la tecnología cambia en forma rápida. Las compañías (e individuos) invierten en activos especializados debido a que les permiten disminuir los costos de creación de valor y/o diferenciar mejor su oferta de productos de aquella de los competidores. Argumentos contra la integración vertical: la integración vertical tiene desventajas. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la compañía. Con el propósito de prevenir tal pérdida. 2)facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia. Creación de valor mediante la integración vertical: existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integración vertical. también es posible distinguir entre integración completa (o pura) e integración combinada. y 4)genera una programación mejorada. 4)Programación mejorada: algunas veces se plantea que las ventajas estratégicas surgen de una planeación. 2)Facilitar inversiones en activos especializados: un activo especializado es aquel que se diseña para desarrollar una tarea específica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Existe el llamado riesgo de retraso. permitiendo así que se cargue un precio superior y se obtengan mayores utilidades. Entre las más importantes se encuentran a)la desventaja en costos. 3)protege la calidad del producto. o al integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre los canales de distribución. y c)las desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible. 3)Protección de la calidad del producto: al proteger la calidad del producto. Esto puede ser particularmente importante en compañías que tratan de obtener los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo. Una compañía logra la integración completa cuando produce todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su producción a través de propias operaciones. facilitando de esta manera un precio superior.siguiente de la cadena.

puesto que señala una falta de compromiso a largo plazo de la compañía con sus proveedores. La primera gran experiencia fue Ford con Mazda. Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo: los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo término entre dos compañías. los altos grados de integración vertical se pueden manejar con relativa facilidad. de la alianza estratégica entre General Motors y Suzuki. la integración vertical puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a compañías proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo. En otras palabras. o mejorar la programación entre la empresa y sus proveedores. Tales relaciones a largo plazo se denominan alianzas estratégicas. No obstante. si establecen relaciones de cooperación a largo plazo con sus socios comerciales. y ésta. Un ejemplo clásico lo constituye la compañía automotriz que utiliza una estrategia de cotización competitiva para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de componentes. también existe como estrategia corporativa la integración horizontal: se da básicamente entre competidores. la demanda estable permite mejor programación y coordinación de los flujos de producción entre las diferentes actividades. Además de la integración vertical. Usualmente en estos acuerdos. surgió la Gran Vitara. Contratos a corto plazo: un contrato a corto plazo es aquel que dura un año o menos. Cuando las condiciones de demanda son inestables o impredecibles. Muchas compañías utilizan los contratos a corto plazo para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su producción. hará difícil que la empresa obtenga las ganancias asociadas a la integración vertical. Tales acuerdos con frecuencia se denominan alianzas estratégicas. una compañía se compromete a proveer a la otra. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. Por ejemplo. también se da esta integración cuando una empresa compra el paquete accionario de un competidor. surgiendo el Ford Escort. ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL Bajo ciertas circunstancias. Cuando la demanda es estable. la estrategia de contratación a corto plazo . sin tener que afrontar los costos burocráticos. lograr una estrecha coordinación entre las actividades verticalmente integradas puede ser difícil. a su 111 . Se genera una alianza o se modifican paquetes accionarios con los competidores. Las resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos burocráticos. c)Incertidumbre en la demanda: la integración vertical también puede ser riesgosa en condiciones de demanda no estables o impredecibles. Sin embargo. La integración vertical puede constituir una desventaja cuando las fuentes de aprovisionamiento de la compañía tienen costos operativos mayores que aquellas de proveedores independientes. la integración vertical presenta el riesgo de sujetar una compañía a una tecnología obsoleta. b)Cambio tecnológico: cuando la tecnología cambia en forma rápida. la falta de un compromiso a largo plazo con sus proveedores individuales puede hacer que éstos duden en realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseño o calidad de piezas.a)Desventaja en costos: aunque a menudo se lleva a cabo para obtener una ventaja en costos de producción. La integración vertical puede inhibir la habilidad de una compañía de cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribución con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnología. las compañías pueden obtener las ganancias vinculadas a la integración vertical. las compañías por lo general son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la integración vertical si establecen contratos a corto plazo con sus socios comerciales.

ya sea en forma directa (con lo cual innova sus propios productos). La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad. puede ser necesaria la integración vertical formal. tal relación estable a largo plazo permite a las partes compartir el valor que podría crearse mediante la integración vertical. La diversificación de Philip Morris en la industria de la cerveza con la adquisición de Miller Brewing es un ejemplo de la diversificación relacionada ya que existen relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero (ambos son negocios de productos de consumo en los que el éxito competitivo depende de las capacidades de posicionamiento de las marcas). se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor. (Relacionado con configuración diversificada – Ej: General Electric: llegó a tener 40 UN. ambos convienen buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creación de valor de la compañía. 112 . Sin embargo. cuando no se pueden lograr tales acuerdos. La visión de Philip Morris es ser líder en productos empaquetados. Contrato asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relación a largo plazo entre compañías. aunque no tenga que enfrentar costos burocráticos de la integración vertical formal. 1 La cadena de valor sirva para analizar internamente a la organización (fortalezas y debilidades). mientras evitan muchos de los costos burocráticos vinculados a la propiedad de una etapa adyacente en la cadena materia prima-consumidor. mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor1 de cada actividad. o aplicaciones de negocios existentes de una compañía. al adquirir Miller Brewing. En síntesis. Uno de estos pasos consiste en que la compañía inversionista en activos especializados exija una garantía por parte de su socio. Garantía de mutua dependencia: ésta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su parte en la negociación. Un ejemplo de contratación exitosa a largo plazo son los keiretsus (U2). Existen dos importantes tipos de diversificación: la diversificación relacionada y la no relacionada. utilizando la distribución de cigarrillos para su venta. hoy tiene 16). la transformó en una nueva unidad de negocios. Estas nuevas unidades de negocios tendrán su propia cadena de valor. Otro consiste en establecer un contrato asegurado de ambas partes con el fin de generar una relación de confianza a largo plazo. Implica no poder aprovechar las actividades de la cadena de valor. al establecer contratos asegurados o tomar garantías. La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. DIVERSIFICACIÓN La diversificación significa que una organización decide desarrollar Unidades de Negocios adicionales. Si se logra este propósito. las compañías pueden utilizar los contratos a largo plazo para obtener más del valor asociado a la integración vertical. o adquiriendo paquetes mayoritarios de otras compañías. Edificar relaciones de cooperación a largo plazo: las compañías pueden tomar algunas medidas específicas para asegurar que la relación de cooperación a largo plazo pueda funcionar y disminuyan las oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo.vez. los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical. Por esta razón.

y mejorar su eficiencia. 113 . campañas de publicidad. Dada la existencia de costos burocráticos. inevitablemente implica costos burocráticos. cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas. 1)Adquisición y reestructuración: una estrategia de reestructuración se fundamenta en la presunción de que una compañía manejada de forma eficiente puede crear valor al adquirir empresas administradas en forma ineficiente e ineficaz. tales transferencias de habilidades pueden disminuir los costos de creación de valor en uno o más negocios diversificados de una compañía. objetivos que no pueden satisfacerse sin registrar mejoramientos significativos en la eficiencia operativa. Si tiene éxito. Límites de la diversificación: aunque la diversificación puede crear valor para una compañía. canales de distribución. Por lo tanto. mediante: 1)adquisición y reestructuración de empresas que funcionan en forma deficiente.La compañía diversificada puede crear valor en tres formas importantes. 2)Transferencia de habilidades: las compañías que fundamentan su estrategia de diversificación en la transferencia de habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en una o más funciones de creación de valor. la existencia de costos burocráticos establece un límite en la cantidad de diversificación que se puede seguir en forma rentable. 2)transferencia de habilidades entre negocios. la estrategia se debe seguir sólo cuando al compartir. pueden adquirir una compañía en un área de negocios diferente con la convicción de que alguna de las habilidades de la compañía adquirida pueden mejorar la eficiencia de sus actividades existentes de creación de valor. Como sucede con la integración vertical. Así. Este enfoque puede considerarse diversificación debido a que la organización adquirida no tiene que estar necesariamente en la misma industria de la compañía que la compró para que funcione la estrategia. Este sistema de compensaciones y sanciones establecido por la compañía compradora proporciona a los nuevos gerentes de la empresa adquirida todos los incentivos para que busquen formas de mejorar la eficiencia de la unidad bajo su cargo. costos de I&D y otros. dentro de un determinado período. Sin embargo. Cuando se hacen economías hacia atrás. se las llama economías de escala. una estrategia de diversificación fundamentada en economías de alcance puede ayudar a una compañía a alcanzar una posición de bajo costo en todos los negocios donde opere. probablemente se genere una ventaja competitiva significativa en una o más de las unidades de negocios de la compañía. 3)Economías de alcance2: las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricación. probablemente genere la pérdida de sus empleos. o permitir que uno o más de éstos asuman funciones de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. la diversificación para obtener economías de alcance es posible sólo cuando existen relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y existentes de una compañía. Por eso. También concientiza a los nuevos miembros de la alta gerencia que fracasar en el logro de mejoramientos de desempeño. consistentes con estas metas. se las llama economías de alcance. Pueden crear valor al fundamentarse en las habilidades distintivas existentes en una o más de sus funciones de creación de valor con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. para una compañía tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que incorporen actividades de negocios adicionales. La compañía compradora a menudo establece metas de desempeño para la firma adquirida. y 3)realización de economías de alcance. Alternativamente. 2 Cuando se hacen economías hacia los clientes.

y 2)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que puede crearse al compartir recursos o transferir habilidades. la selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. consiste en ingresar a una alianza estratégica con otra compañía para comenzar una nueva operación de negocios.¿Diversificación relacionada o no relacionada?: un problema que debe resolver una compañía es si puede diversificar en negocios relacionados con sus actividades mediante relaciones comunes de cadena de valor o en negocios totalmente nuevos. Sin embargo. aunque es verdad que las compañías diversificadas relacionadas pueden crear valor en más formas que las compañías no relacionadas. si la diversificación relacionada está vinculada a mayores beneficios que la diversificación no relacionada? La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. deben afrontar mayores costos burocráticos al emprender estas actividades. se podría pensar que la diversificación relacionada debe ser la estrategia preferida. sólo marginalmente más rentable que el promedio de compañías no relacionadas. Por definición. y 3)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que se puede crear al seguir una estrategia de reestructuración. Puesto que la diversificación relacionada puede crear valor en mayores formas que la diversificación no relacionada. En cambio. Por el otro lado. a una compañía le puede dar resultado concentrarse en la diversificación no relacionada cuando: 1)sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tienen pocas aplicaciones fuera de su negocio principal. una compañía diversificada relacionada tiene que lograr coordinación entre las unidades de negocios si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades y de compartir recursos. una compañía no relacionada no puede crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. En este contexto. debe afrontar sólo los costos burocráticos que surgen de la cantidad de negocios de su portafolio. por lo menos. sin tener que afrontar el mismo nivel de costos burocráticos. ¿Por qué se da esta situación. A una compañía le da resultado concentrarse en la diversificación relacionada cuando: 1)sus capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales. 2)la alta gerencia está capacitada para la adquisición y para dar un vuelco total a los negocios de desempeño deficiente. Las diversificaciones no relacionadas pueden crear valor sólo al seguir una estrategia de adquisición y reestructuración. Como consecuencia. ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIÓN Una forma para tratar de obtener el valor vinculado a la diversificación. Una empresa no relacionada no tiene que alcanzar coordinación entre las unidades de negocios. la investigación sugiere que el promedio de compañías relacionadas es. una compañía relacionada puede crear valor al compartir recursos y transferir habilidades entre los negocios. tiene que asumir los costos burocráticos que surgen del número de unidades de negocios en su portafolio y de la coordinación entre las unidades. Por lo tanto. y 2)el grado de coordinación requerido entre las diferentes unidades de negocios con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificación. Entonces. y por lo tanto. También puede adelantar una reestructuración. las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más 114 . En contraste. Los costos burocráticos surgen de 1)el número de negocios en el portafolio de una compañía. debido a que no existen relaciones comunes entre las cadenas de valor de negocios no relacionados.

y generan productos que pueden destinar a los mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de habilidades y productos similares. quien podría entonces utilizarlo para competir directamente con esta compañía en el futuro. De esta manera. innovación o capacidad de satisfacer al cliente. con frecuencia. Intel con Microsoft.compañías para compartir los costos. riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Compañías con habilidades distintivas valiosas. compiten. ESTRATEGIAS GLOBALES La expansión global permite a las compañías grandes o pequeñas incrementar su rentabilidad en formas no viables para las empresas puramente domésticas. se evitan movimientos de capitales a nivel nacional e incluso internacional. Por una parte. en tanto que con la diversificación completa una compañía mantiene todas las utilidades. 4) No competitivas: ejemplo: McDonalds-Coca Cola-Walt Disney. Las compañías que operan internacionalmente pueden: 1)obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas. combinando sus estructuras a efectos de generar nuevos desarrollos de productos o servicios. Transferencia de habilidades distintivas: las habilidades distintivas se definen como fortalezas únicas que permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia. Lo fundamental de las alianzas es elegir bien al socio. siempre corre el riesgo de revelar su know-how crítico al socio. al distribuir las actividades individuales de creación de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma más eficiente. El riesgo de que esto ocurra puede minimizarse si una compañía obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio. Las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la ventaja competitiva de una compañía. podrían existir problemas con estas alianzas. o alianza implícita) y el manejo de la misma. calidad. las organizaciones han resuelto efectuar contratos a mediano y largo plazo. 115 . Las alianzas permiten que las organizaciones intercambien capacidades complementarias para generar una nueva variedad de productos. 2)realizar lo que se conoce como economías de localización. disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor. Sin embargo. A los efectos de evitar una movilización de capitales entre corporaciones. pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas. 3) Competitivas: ejemplo: General Motors y Toyota: en el segmento de mercado al que apuntan. Le permiten disminuir los costos de creación de valor y/o desarrollar actividades de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. explícito. 3)bajar la curva de experiencia antes que los competidores. las utilidades se deben dividir con el socio. definir la estructura de la alianza (contrato escrito. Un ejemplo fue la expansión de McDonald´s. Otro problema es que cuando una compañía concerta una alianza. Las alianzas estratégicas parecen ser una opción particularmente viable cuando una compañía desea crear valor a partir de la transferencia de habilidades o de compartir recursos entre negocios diversificados con el fin de realizar economías de alcance. son aliadas. 2) Pre-competitivas: por ejemplo. En los otros segmentos. Podemos encontrar 4 tipos de alianzas: 1) Pro-competitivas: entre fabricantes y distribuidores.

tratan de disminuir sus costos y/o incrementar el valor agregado de manera que puedan diferenciarse mejor de sus competidores. los esfuerzos para realizar economías de localización son consistentes con las estrategias genéricas a nivel de negocios de bajo costo y diferenciación. La clave para bajar la curva de experiencia tan rápido como sea posible consiste en incrementar el volumen acumulado producido por planta tan rápido como sea posible. o permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo costo.UU. primero hacia Hong Kong. En resumen. La empresa de mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de experiencia tendrá una ventaja de costos sobre sus competidores. disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor.Realizar economías de localización: las economías de localización son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad. Por eso. Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a la disminución sistemática en los costos de producción incurridos durante la vida de un producto. 116 . tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja competitiva fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. las diferentes formas de obtener utilidades a partir de la expansión global están vinculadas a las estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación a nivel de negocios. en cualquier parte del mundo que se pueda realizar. Las compañías que transfieren habilidades distintivas a otros países. es decir. Por tanto. y luego a China. PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACIÓN LOCAL: Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: presiones para el logro de reducciones de costos y presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local. Debido a que los mercados globales son más grandes que los mercados domésticos. para sacar ventaja de los bajos costos de mano de obra. que desplazó sus operaciones de fabricación fuera de los EE. Otro punto a tener en cuenta es que las ventajas en costos de atender el mercado mundial desde un solo sitio serán las más significativas si esta localización es también la más apropiada para desempeñar esa actividad de creación de valor. tratan de consolidar una ventaja competitiva con base en el bajo costo. Compañías que intentan realizar economías de localización. Por ejemplo. las compañías que atienden un mercado global desde un solo sitio probablemente generen un volumen acumulado más rápido que las organizaciones concentradas básicamente en atender su mercado doméstico o en servir a múltiples mercados a partir de diversos sitios de producción. si la compañía realiza en forma simultánea economías de costo a partir de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. el caso de Swan Optical. El desplazamiento descendente en la curva de experiencia permite que una compañía disminuya los costos de creación de valor. Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de estos dos efectos: disminuir los costos de creación de valor. atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el desplazamiento descendente en la curva de experiencia y el establecimiento de una posición de bajo costo. Y las compañías que atienden un mercado global con el fin de bajar con mayor rapidez la curva de experiencia.

Por ejemplo. Presiones para el logro de capacidad de aceptación local: estas presiones surgen a partir de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores de un país a otro. 1)Estrategia internacional: las compañías que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Las presiones para lograr reducciones en costos pueden ser intensas en industrias que generan productos de tipo popular. Exigencias de los gobiernos anfitriones: las exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos de países anfitriones pueden necesitar un grado de capacidad de aceptación local. Estrategia transnacional. Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales: las diferencias de este tipo entre distintos países crean una necesidad de ajustar los productos en forma apropiada. En tales casos. Estas compañías están sujetas a la evaluación clínica local. con el fin de realizar economías de localización y movimientos descendentes en la curva de experiencia. Diferencias en canales de distribución: las estrategias de mercadeo de una compañía quizá tengan que responder a las diferencias en canales de distribución existentes entre los países. las diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales. Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: las fuertes presiones para el logro de una capacidad de aceptación local surgen cuando los gustos y preferencias de los consumidores se diferencian significativamente entre países. Estrategia multidoméstica. Por lo tanto. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignación de funciones de fabricación y producción a subsidiarias extranjeras. y en industrias donde los principales competidores se apoyan en lugares de bajo costo. Esto típicamente crea presiones de la delegación de funciones de producción y marketing a las subsidiarias nacionales. Esto puede necesitar la asignación de funciones de marketing a subsidiarias nacionales. una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo en el mundo. tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos 117 . Estrategia global. procedimientos de registro y restricciones en la determinación de precios. ESTRATEGIAS Existen Cuatro estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional: estrategia internacional. la política del cuidado de la salud en el mundo requiere que las compañías farmacéuticas fabriquen sus productos en múltiples lugares. Con el fin de responder a estas imposiciones. las diferencias en canales de distribución y las exigencias de los gobiernos anfitriones. esto hace necesario que la fabricación y comercialización de una droga satisfaga los requerimientos locales. Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y para lograr capacidad de aceptación local. el producto y/o los mensajes de mercadeo deben ajustarse para atraer los gustos e inclinaciones de los consumidores locales.Presiones para el logro de reducciones de costos: responder a estas presiones requiere que una compañía trate de minimizar sus costos unitarios. donde existe una persistente capacidad sobrante y donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos de cambio.

Como resultado. Kelloggs y Procter & Gamble. Por el contrario. en la práctica. I&D) a nivel local. 4)Estrategia transnacional: la estrategia transnacional tiene sentido cuando una compañía enfrenta grandes presiones tanto para lograr reducciones en costos como para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local. debido a la duplicación de las instalaciones de fabricación. y. Cuando estas presiones para el logro de capacidad de aceptación local son altas. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales. Una estrategia internacional tiene sentido si una compañía posee una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros. utilizan una estrategia de bajo costo. 2)Estrategia multidoméstica: las compañías que siguen una estrategia multidoméstica se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local.(por ejemplo. las compañías que siguen una estrategia internacional tienden a incurrir en altos costos operativos. Ejemplos de empresas que han establecido estrategias internacionales son Toys R Us. Esto parece muy atractivo. Esta estrategia tiene más sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para el logro de reducciones en costos. también tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. y si la empresa enfrenta presiones relativamente débiles para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos. Es decir. 118 . a los mercados extranjeros. compañías que siguen una estrategia transnacional tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación. generalmente no pueden obtener valor a partir de los efectos de la curva de experiencia ni de las economías de localización. Por tanto. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos ya que implica menores tiempos de producción y la duplicación de las funciones. lo cual obviamente hace que las reducciones en costos sean difíciles de alcanzar. a menudo poseen una estructura de costos alta. Sin embargo. Además. esta estrategia es inapropiada en industrias donde las presiones en costos son elevadas. esta estrategia no es fácil de seguir. La cuestión es saber cumplir con estas exigencias contradictorias en forma efectiva. Las presiones para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos generan exigencias contradictorias en una compañía. una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos. y donde las exigencias de capacidad de aceptación local son mínimas. las compañías que siguen esta estrategia son derrotadas ante empresas que hacen un gran énfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a las condiciones locales. pero. Consistentes con este enfoque. IBM. estas organizaciones prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial de manera que puedan cosechar los máximos beneficios de las economías de escala que fundamentan la curva de experiencia. Contar con un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos. se diferencian en que las empresas multidomésticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Se asemejan con las compañías que siguen una estrategia internacional en que tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doméstico. McDonald´s. En consecuencia. En esencia. por consiguiente. 3)Estrategia global: las compañías que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. también tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país grande donde realicen sus actividades.

pudo obtener muchos de los beneficios de la fabricación global mientras reaccionaba a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local al diferenciar su producto entre los diversos mercados nacionales. En estas plantas. -Habilidad para explotar economías de localización. con el fin de satisfacer la demanda global y realizar economías de escala. debido a problemas organizacionalas les. Sin embargo.Ejemplo:Caterpillar Inc: la necesidad de competir con rivales de bajo costo como Komatsu de Japón forzó a Caterpillar a buscar mayores economías en costos. -Fracaso al explotar los efectos de la Multidoméstica curva de experiencia. -Habilidad para explotar los efectos Dificultades en la implementación de la curva de experiencia. Habilidad para ajustar las ofertas de -Inhabilidad para realizar economías productos y la comercialización de de localización. -Habilidad Internacional para explotar las economías de localización. Con el propósito de abordar las presiones en costos. de la curva de experiencia. situadas en lugares favorables. aceptación local. Estrategia Global Ventajas Desventajas -Habilidad para explotar los efectos Falta de aceptación del medio local. la empresa rediseñó sus productos para utilizar muchos componentes idénticos e invirtió en unas pocas instalaciones de fabricación de piezas en gran escala. Caterpillar agregó características locales a los productos. beneficios aprendizaje global. En consecuencia. acuerdo con la capacidad de -Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. -Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo -Cosechar con la capacidad de del aceptación local. las variaciones en las prácticas de construcción y las regulaciones gubernamentales en todos los países hicieron que Caterpillar también debiera responder a las exigencias locales. Ventajas y desventajas de las cuatro estrategias globales tradicionales. LA SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO 119 . la compañía aumentó la fabricación centralizada de piezas con plantas de ensamblaje en cada uno de sus principales mercados globales. Transferencia de habilidades -Falta de aceptación del medio local. ajustándolos a las necesidades locales. distintivas a mercados extranjeros. -Inhabilidad para realizar economías de localización. Al mismo tiempo. -Fracaso al transferir habilidades Transnacional distintivas a mercados extranjeros.

Otra desventaja consiste en que los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportación no sea económica. no proporciona a una compañía el estricto control sobre las funciones de fabricación. una compañía puede perder rápidamente su control. En tercer lugar. con esta alternativa existe un riesgo de autorizar. En este caso. y la amenaza de su imposición por parte del gobierno de un país donde la compañía exporta puede hacer que la estrategia sea muy riesgosa. se plantea la pregunta acerca de la mejor forma de ingresar. Por lo tanto. las barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea económica. exportar desde la sede de la compañía puede no ser apropiado si existen lugares de bajo costo para la fabricación del producto en el exterior. 2)Licenciamiento: el licenciamiento internacional es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada (normalmente. 3)Franquicia: la franquicia es una estrategia empleada principalmente por las firmas de servicios. el know-how tecnológico forma la base de su ventaja competitiva. el licenciado aporta la mayor parte del capital necesario para poner en marcha la operación extranjera. Entonces. a cambio del pago de una suma global y una participación en sus utilidades.Al considerar el ingreso en un mercado extranjero. Tal estrategia permite que la compañía realice algunas economías a partir de la producción en gran escala. Sin embargo. competir en un mercado global puede hacer necesario que la compañía coordine movimientos estratégicos en los países de tal modo que las utilidades obtenidas en un país se puedan utilizar para apoyar los ataques competitivos en otro. en la franquicia el concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realiza los negocios. En primer lugar. puede ser una alternativa bastante atractiva para las compañías que carecen del capital necesario para desarrollar operaciones en el extranjero. Y en tercer lugar. Al autorizar el uso de su tecnología. por su propia naturaleza. la compañía vende a un concesionario derechos limitados para utilizar su marca. que a menudo son considerables. el know-how tecnológico a compañías extranjeras. específicamente. y puede ser consistente con la realización de economías en costo con base en la curva de experiencia y de economías de localización. En primer lugar. le puede dar resultado fabricar en un sitio donde las condiciones sean más favorables desde una perspectiva de creación de valor. Por otro lado. Por tanto. particularmente en el caso de una compañía que sigue una estrategia global o transnacional. y desearían mantener control sobre el uso para el cual se ha establecido. el que la otorga no tiene que asumir por su propia cuenta los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero. Para muchas multinacionales. Una forma de evitar este problema consiste en fabricar productos en una base regional. marketing y de estrategias en otros países necesarios para alcanzar economías en costos con base en la curva de experiencia y economías de localización. Existen 5 alternativas importantes: 1)Exportación: la exportación tiene dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión. En segundo lugar. mediante el licenciamiento. A diferencia del licenciamiento. el licenciamiento posee tres serias desventajas. pagos de regalías con base en la cantidad de unidades vendidas). pues 120 . existen varias desventajas al exportar. limita enormemente la capacidad de una compañía para hacerlo. en tanto que limita los costos de transporte. El licenciamiento. La ventaja del licenciamiento consiste en que la compañía no tiene que afrontar los costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura de un mercado extranjero. y luego exportar desde allí hacia el resto del mundo. Las ventajas de la franquicia son similares a las del licenciamiento.

una subsidiaria propia puede ser la mejor selección si una compañía desea realizar economías de localización y obtener efectos con base en la curva de experiencia. A pesar de estas ventajas. una compañía que ingresa a una joint venture corre el riesgo de perder el control sobre su tecnología ante su socio. en la que cada parte toma un 50% de la propiedad accionaria y el control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices. cultura. pues reduce el riesgo de la compañía de perder este control. una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado anfitrión. una subsidiaria propia le proporciona a la empresa el control rígido sobre las operaciones en diferentes países que necesite si se va a comprometer en una coordinación estratégica global (tomar las utilidades obtenidas en un país con el fin de apoyar ataques competitivos en otro). La compañía matriz debe afrontar todos los costos y riesgos de establecer operaciones en el exterior. una compañía puede sentir que se puede beneficiar del conocimiento de un socio local acerca de las condiciones competitivas. cuando la ventaja competitiva de una compañía se fundamenta en el control de su habilidad tecnológica. Tercero. o el licenciamiento. Las joint ventures tienen varias ventajas. ya que como socio dominante podría ejercer mayor control sobre su tecnología. En tercer lugar. o ciertos componentes del producto final. Con el fin de minimizar este riesgo. En primer lugar. Por tanto. donde el licenciado asume la mayor parte de los costos y riesgos. donde los costos y riesgos son compartidos. sistemas políticos y sistemas de negocios de un país anfitrión. Segundo. Por otro lado. una subsidiaria propia normalmente constituirá el modo de ingreso preferido. la compañía puede buscar una participación mayoritaria de acciones en la joint venture. en contraste con las joint ventures. y la calidad deficiente puede significar no sólo pérdidas en ventas en el mercado extranjero. Establecer una subsidiaria propia ofrece tres ventajas. 5)Establecimiento de una subsidiaria propia en el país anfitrión: una subsidiaria propia es aquella en la que la compañía matriz posee el 100% de las acciones. Primero. una compañía de servicios rápidamente puede generar una presencia global a bajo costo. En segundo lugar. El fundamento de los acuerdos de franquicia es la noción de que la marca de la compañía transmite un mensaje a los consumidores acerca de la calidad de su producto. 4)Ingreso en una joint venture con una compañía de una país anfitrión: la forma más típica de joint venture es una empresa de 50/50. sino también una declinación en la reputación mundial de la compañía. una compañía puede ganar al compartir estos costos y riesgos con un socio local. Una desventaja importante de la franquicia tiene que ver con el control de calidad. en muchos países las consideraciones políticas hacen de las joint ventures el único modo factible de ingreso. La segunda desventaja es que una joint venture no proporciona a una compañía estricto control sobre sus subsidiarias. En primer lugar. cuando los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero son elevados. establecer una subsidiaria propia generalmente es el método más costoso de atender un mercado extranjero. una subsidiaria nacional puede especializarse en fabricar solamente parte de la línea de productos. las joint ventures pueden ser difíciles de establecer y de hacer funcionar debido a dos importantes inconvenientes. al utilizar una estrategia de franquicia. Los concesionarios extranjeros quizá no estén tan interesados en la calidad como debieran. factor que podría necesitarse con el fin de obtener efectos de la curva de experiencia o economías de localización. lengua. Pero los riesgos de aprender a realizar los negocios en una nueva cultura disminuyen si la compañía adquiere una empresa establecida en un país 121 . Para establecer una subsidiaria propia en un mercado extranjero.el titular se encarga de éstos. intercambiando piezas y productos con otras subsidiarias en el sistema global de la organización.

En tercer lugar. En segundo lugar. y determinan cómo competirá en un negocio o industria. dos autores. Las compañías concertan alianzas estratégicas con competidores reales o potenciales con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. mientras ganan habilidades de ingeniería de proyectos y procesos de producción que constituyen la base de éxito competitivo de muchas compañías estadounidenses. Las alianzas estratégicas globales van desde la variedad de joint ventures formales. Todas las empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo de sus necesidades. dejándolas sin ninguna ventaja competitiva en el mercado global. con el propósito de lograr una ventaja competitiva. ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales. tiene sentido concertar una alianza si ésta ayuda a que la compañía establezca estándares tecnológicos para su industria y si aquellos estándares le benefician. R. con base en diferencias importantes en sus necesidades o preferencias. como tratar de unir las divergentes culturas corporativas. algunos analistas han criticado las alianzas estratégicas. 2)grupos de clientes. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre: 1)necesidades del cliente. El resultado de esto es un “socavamiento” para las compañías estadounidenses. el desarrollo de un producto nuevo). Reich y E. No obstante. muchas alianzas pueden considerarse como una forma de unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podría desarrollar fácilmente por sí sola. ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES Las alianzas estratégicas globales son acuerdos de cooperación entre compañías de diferentes países. que también pueden ser competidores. 1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto: las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. las adquisiciones generan un conjunto completo de problemas adicionales. 122 . fundamentándose en que proporcionan a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a un nuevo mercado. las alianzas estratégicas pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero. o a quiénes se va a satisfacer. Sin embargo. muchas compañías han concertado alianzas estratégicas con el fin de compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos. Finalmente. Mankin plantean que las alianzas estratégicas entre las compañías estadounidenses y japonesas forman parte de una implícita estrategia japonesa para mantener empleos de alta remuneración y alto valor agregado en Japón. o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente.anfitrión. o lo que se va a satisfacer. Por ejemplo. No obstante. y 3)habilidades distintivas. algunas organizaciones diferencian sus productos a un nivel mucho mayor que otras. 2)Grupos de clientes y segmentación del mercado: la segmentación del mercado se puede definir como la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes. en los cuales dos o más compañías tienen acciones iguales. Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategias a nivel de negocios. hasta acuerdos contractuales a corto plazo. y esta diferencia puede proporcionarles una ventaja competitiva. en los cuales dos empresas pueden acordar cooperar en un problema particular (por ejemplo. En primer lugar.

I)ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: la meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. En estos casos. En primera instancia. sino que espera hasta que los clientes deseen una característica o servicio antes de suministrarlo. y puede adoptar el enfoque de atender al cliente promedio. En tercera instancia. y la ventaja competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda suministrar un producto más económico. 123 . una organización puede reconocer que el mercado está segmentado. El líder en costos no intenta ser el líder industrial en diferenciación. a causa de sus costos menores. el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores. y las otras áreas definen sus habilidades distintivas para responder a las necesidades de fabricación y administración de materiales. En segundo lugar. el precio es el criterio principal utilizado por los clientes para evaluar el producto. Las habilidades distintivas son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos. En primer lugar. pero concentrarse en atender sólo un segmento o nicho de mercado. y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. un líder en costos no introduce sonido estéreo a los televisores. tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. diferenciación y concentración. el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera. la naturaleza del producto o de la industria no posibilita mucha diferenciación. una organización debe decidir cómo organizar y combinar sus habilidades distintivas para alcanzar una ventaja competitiva. Este líder también ignora los diferentes segmentos de mercado.En general. Lograr una posición de bajo costo puede requerir que la compañía desarrolle habilidades en fabricación flexible y que adopte técnicas eficientes de administración de materiales. Al seleccionar la estrategia de negocios. La razón por la que el líder en costos hace esta selección es que desarrollar una línea de productos ajustada a las necesidades de diferentes segmentos de mercado es un negocio costoso. lo agrega sólo cuando es obvio que los consumidores lo desean. independientemente de si son compañías manufactureras. con el propósito de lograr ventaja competitiva. de servicios o sin ánimo de lucro. ya que ésta es costosa. Selecciones estratégicas: el líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto. En segundo lugar. una organización puede escoger segmentar su mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las necesidades de cada uno. si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios. Dos ventajas resultan de esta estrategia. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas. 3)Decisión sobre las habilidades distintivas: el tercer tema en la estrategia a nivel de negocios consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. las funciones de fabricación y administración de materiales son el centro de atención de la empresa que posee liderazgo en costos. Algunas veces. En consecuencia. puede optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas necesidades. Por ejemplo. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA A NIVEL DE NEGOCIOS Las compañías pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos. una empresa puede adoptar tres estrategias alternativas hacia la segmentación del mercado. La meta del desarrollo de habilidades distintivas del líder en costos debe ser aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales.

los competidores extranjeros en los países del Tercer mundo poseen costos de mano de obra muy bajos. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: calidad. Por último. Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos cerca de los del líder en costos. pues otras organizaciones no pueden ingresar en la industria y quebrar los costos o precios del líder. Los competidores también pueden sacar ventaja en costos. La capacidad de los competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos constituye otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos. Si los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente. Finalmente. La lealtad a la marca es un activo muy valioso ya que protege a la empresa en todos los frentes. la ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada. esta estrategia acarrea el riesgo de que el líder en costos. La habilidad para incrementar ingresos al cobrar precios superiores posibilita al diferenciador superar el desempeño de sus competidores y obtener utilidades superiores al promedio. la concentración en una función específica no quiere decir que el control de costos no sea importante para un diferenciador. los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas y marketing. y menos afectado por una caída en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos. pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes. Por ejemplo. significa que ésta puede establecer un precio superior. por lo general un diferenciador genera mayores costos que el líder en costos. No obstante. Por último. Ventajas y desventajas: la diferenciación protege a una compañía de sus rivales hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos. Selecciones estratégicas: un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr ventaja competitiva. De vez en cuando. debido a que con frecuencia es costoso desarrollar la habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de diferenciación. pero una compañía debería atender sólo aquellos nichos donde posee una ventaja específica de diferenciación. un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación & Desarrollo. de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar. de los ahorros en costos de mano de obra. debe controlar todos los costos que no contribuyen a su ventaja de diferenciación. una compañía diferenciada se concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciación. II)ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: el objetivo de esta estrategia genérica consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. Sus costos reducidos también significan que se verá menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos. al seleccionar una habilidad distintiva. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Sin embargo. con el obstinado propósito de reducirlos. los proveedores poderosos son un problema 124 . Pero. de tal manera que sus competidores no puedan. Los principales riesgos del enfoque de liderazgo en costos se ocultan en la habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en costos en su propio terreno. una empresa ofrece un producto diseñado para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador. En general.Ventajas y desventajas: las ventajas y desventajas de cada estrategia genérica se abordarán mejor en términos del modelo de 5 las fuerzas de Porter. el líder en costos puede reducir su precio para competir con ellos y conservar su participación en el mercado. El líder en costos se protege de los rivales industriales mediante su ventaja en costos.

va a competir con el diferenciador en sólo uno o unos pocos segmentos. los diferenciadores pueden cargar un precio superior. innovación o capacidad de satisfacer al cliente). calidad. una compañía concentrada apunta a la consolidación de la participación en el mercado en un segmento del mismo. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar en la industria. quien se concentra no intenta atender todos los segmentos del mercado. compite frente al líder en costos en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costos.esporádico debido a que la estrategia de la compañía diferenciada se ajusta más al precio que puede cargar que a los costos de producción. las desventajas de una estrategia de diferenciación se constituyen en la facilidad con la cual los competidores pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio superior. Cuando un producto es exclusivo para los clientes. una compañía se dedica a productos hechos a la medida en pequeños volúmenes. el cual puede definirse geográficamente. Finalmente. una compañía puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo. Al seguir una estrategia de concentración. Por el contrario. como diferenciador. la empresa se especializa de cierta manera. con los que tiene una ventaja en costos. como líder en costos. los diferenciadores se encuentran en gran riesgo. III)ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: este estrategia se diferencia de las otras dos porque está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. una empresa concentrada escoge nichos específicos donde competir. En cuanto a los grupos de clientes. Se protege de sus 125 . Con una estrategia de concentración. puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. Sin embargo. por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Selecciones estratégicas: la diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un enfoque de bajo costo o de diferenciación. Las empresas concentradas probablemente desarrollen en forma exitosa calidades diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeño grupo de clientes o de una región. y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder en costos. ya que puede utilizar cualquier tipo de ventaja de diferenciación o de bajo costo. Ventajas y desventajas: la ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia. Quien se concentra puede seguir cualquier habilidad distintiva. y. En cambio. Cuando la diferenciación se origina en el diseño o características físicas del producto. ya que la imitación es fácil. No obstante. cuando la diferenciación se origina en la calidad o confiabilidad del servicio o cualquier fuente intangible. u ocupar un conjunto de nichos. Una vez seleccionado el segmento de mercado. Si una firma concentrada utiliza un enfoque de bajo costo. la empresa es mucho más segura. la amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los competidores para satisfacer las mismas necesidades del cliente que atienden los productos del diferenciador y para quebrantar la lealtad a la marca de los clientes. Sin embargo. Una compañía concentrada se dirige a un nicho de mercado en particular. todos los diferenciadores deben vigilar a los imitadores y cuidarse de no cargar un precio mayor que aquel que establecerá el mercado. ya que al hacerlo entraría en competencia directa con el diferenciador. si triunfa. en vez de dirigirse a todo el mercado. Si quien se concentra sigue un enfoque de diferenciación. Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con compradores poderosos porque el diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en la capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad percibida de acuerdo con el criterio de los clientes.

dada su concentración de recursos y habilidad en uno o unos pocos nichos. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humanos como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. se encuentran en la mejor posición. Diferenciación Alta (principalmente por la exclusividad) Alta (varios segmentos de mercado) I&D. las empresas con la mayor participación en el mercado y las más sólidas habilidades distintivas. con respecto a los proveedores poderosos. por tanto. y la etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa. 126 . debe defender constantemente su nicho. debido a que compra en pequeños volúmenes y. La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa constituyen la segunda medición de la posición competitiva. por tanto.rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. y el desarrollo de la lealtad del cliente también reduce la amenaza de productos sustitutos. Selecciones de producto / mercado / habilidades distintivas y estrategias genéricas competitivas Diferenciación del producto Segmentación del mercado Habilidades distintivas Liderazgo en costos Baja (principalmente por precios) Baja (mercado masivo) Fabricación y administración de materiales. existe la expectativa de que los diferenciadores compitan por el nicho de quien se concentra. una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. y quien se concentra no puede desplazarse fácilmente hacia nuevos nichos. Posición competitiva: se pueden utilizar dos características para determinar la fortaleza de la posición competitiva relativa de una empresa. Por último. Existen dos factores cruciales al elegir una estrategia de inversión: la fortaleza de la posición de una firma en una industria con relación a sus competidores. Quien se concentra es vulnerable al ataque y. podemos señalar que quien se concentra en pequeños volúmenes tiene costos de producción superiores que los de una compañía de bajo costo. una empresa concentrada se encuentra en desventaja. Como desventajas. ventas y marketing Concentración Baja a alta (precio o exclusividad) Baja (uno o pocos segmentos) Cualquier tipo de habilidad distintiva. En general. se encuentra bajo el poder de los proveedores. En primera instancia. Esta capacidad también le da poder a quien se concentra sobre sus compradores. cuanto más amplia sea la participación en el mercado. Sin embargo. más fuerte será su posición competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura inversión. Los potenciales ingresantes tienen que vencer la lealtad del cliente generada por quien se concentra. ya que éstos no pueden conseguir lo mismo en otra parte. Al decidirse por una estrategia de inversión. al ofrecer un producto que pueda satisfacer las exigencias de sus clientes. Los costos elevados también pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra está obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva con el fin de competir con una firma diferenciada. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS Existe una segunda decisión importante a tomar en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Un segundo problema consiste en que el nicho de quien se concentra puede desaparecer de repente debido al avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores.

Si son muy débiles. todas las empresas. por tanto. Cada etapa. desarrollar una sofisticada red de servicios post venta y ampliar la variedad de productos para ajustarla a las necesidades de los clientes. la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. su única opción posiblemente sea salir de la industria. Si fracasa. 2)Estrategias de crecimiento: en la etapa de crecimiento. Así. dadas las necesidades financieras y la posición competitiva relativa. pueden optar por salir de la industria con el fin de reducir sus pérdidas. la estrategia de inversión apropiada es la estrategia de crecimiento. Estrategias de inversión: 1)Estrategia embrionaria: en la etapa embrionaria. Los diferenciadores ubicados en una posición débil disminuyen el volumen de su inversión al plegarse a una 127 . bajo costo o concentración. hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. Buscan especializarse de alguna manera y adoptan una estrategia de concentración para reducir sus necesidades de inversión. en cualquier etapa del ciclo de vida. 3)Estrategias de recesión: en esta etapa. En consecuencia. la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. Las empresas demandan oleadas sucesivas de inyección de capital para sostener el impulso generado por el éxito obtenido en la etapa embrionaria. que muestra diferentes oportunidades y amenazas. las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. débiles y fuertes. a causa de las guerras de precios que se pueden presentar. De esta manera. la apropiada estrategia de inversión a nivel de negocios es una estrategia de formación de participación. las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. Durante esta etapa. si es posible. estará en una posición competitiva relativamente más fuerte. Para los líderes en costos. Los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia competitiva dependen de la etapa del ciclo de vida. también pueden optar por salir de la industria.Etapa del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria. Así. las organizaciones que se encuentran en posiciones competitivas débiles. durante esta etapa. aumentarlo. la inversión en el control de costos es crucial si desean sobrevivir al estado de recesión. Si la empresa obtiene los recursos para desarrollar una habilidad distintiva. Los diferenciadores que tienen una fuerte posición competitiva escogen avanzar con firmeza e invertir en marketing. La etapa de crecimiento también incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevos de tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado. En efecto. tiene diferentes implicaciones para la inversión de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva. El éxito de una compañía dependerá de su capacidad para demostrar una habilidad única con el fin de atraer inversionistas externos o de capital riesgoso. El propósito es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. Aumentar el nivel de segmentación del mercado también es costoso. Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una estrategia de concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición. La meta es mantener una relativa posición competitiva de la empresa en un mercado en rápida expansión y. las compañías ajustan su estrategia competitiva y toman decisiones de inversión a nivel de negocios sobre las ventajas relativas de una estrategia de diferenciación.

las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desistimiento. Sin embargo. la empresa puede redesplegar recursos y cambiar su estrategia competitiva. Por esta razón. Esta estrategia funciona bien siempre y cuando las fuerzas competitivas permanezcan relativamente constantes. 4)Estrategias de madurez: es esta etapa. los inversionistas de empresas fuertes obtienen sus rendimientos mediante la apreciación del capital porque reinvirtieron la mayor parte del mismo en mantener y ampliar la participación en el mercado. Por lo general. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. debe decidir adoptar una estrategia de inversión para enfrentar las nuevas circunstancias industriales. Una estrategia de reducción de activos exige que la firma limite o disminuya su inversión en un negocio y explote o aproveche al máximo la inversión. comienza la etapa de decadencia cuando empieza a caer la demanda por el producto de la industria. ya sea por razones competitivas o del ciclo de vida. 5)Estrategias en decadencia: en el ciclo de vida de la industria. Una empresa que sigue esta estrategia intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores. Las estrategias que pueden adoptar las compañías en esta etapa son concentración en el mercado y reducción de activos. Las compañías débiles que salen de la industria se involucran en una estrategia de cosecha o liquidación. cuando una empresa se protege de la competencia industrial. Cuando disminuye el crecimiento del mercado en la etapa de madurez. En estos casos. la estrategia de inversión de la empresa depende del nivel competitivo en la industria y de la fuente de ventaja competitiva de la firma. En cualquier etapa del ciclo de vida. Una firma puede perder su habilidad distintiva cuando sus rivales ingresan con tecnologías nuevas o más eficientes. de tal manera que una organización pueda mantener los márgenes de utilidad generados mediante su estrategia competitiva. En estos casos. Tanto las empresas de bajo costo como las diferenciadoras adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. puede decidir explotar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de utilidades.estrategia de concentración para apuntar a un nicho o producto particular. Con una estrategia de concentración en el mercado. Posición competitiva débil Formación de la participación Concentración en el mercado Concentración en el mercado o cosecha/liquidación o Cosecha o liquidación/desistimiento generar utilidades 128 . las empresas en posiciones competitivas débiles pueden aplicar estrategias de retorno completo. Este enfoque algunas veces se denomina estrategia de cosecha. Una estrategia de cosecha implica que una empresa saldrá de la industria una vez cosechados todos los rendimientos que pueda. reinvierte proporcionalmente menos en su negocio y aumenta los rendimientos para los accionistas. Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios: Etapa del ciclo de vida de la industria Embrionaria De crecimiento De recesión De madurez Posición competitiva fuerte Formación de la participación Crecimiento Aumento en la participación Sostener y mantener. la firma se desplaza para salir de la industria por liquidación de sus activos o por venta de todo el negocio. Si una empresa decide que no es posible el retorno completo. una compañía limita su variedad de productos y sale de los nichos marginales en un intento por volver a desplegar sus inversiones de manera más eficiente y mejorar su posición competitiva.

En algunas industrias existen pocas economías de escala. de tal manera que sólo se requieren pequeños lotes de productos. Al seguir una fusión 129 . muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada.De decadencia Concentración en el mercado. ya que la producción regional puede ser la única forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente. El poder de compra que poseen estas compañías a través de sus cadenas de almacenes en todo un país les permite negociar amplias reducciones de precios con sus proveedores. Retorno completo. Ejemplo: McDonald´s. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas. con el propósito de crecer. aún enfrentan un problema crucial: cómo responder a las acciones de los rivales de la industria. las cuales se encuentran muy interconectadas de manera que funcionan como una gran cantidad de negocios. La franquicia evita este problema. los cuales pueden economizar en costos de inventario y maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades de almacenes y clientes. se halla muy motivado para controlar el negocio en forma estrecha y asegurarse de que la calidad y los estándares sean consistentemente altos de tal manera que siempre satisfagan las necesidades del cliente. y los nuevos ingresos de otras organizaciones mantienen fragmentada la industria. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Incluso cuando las compañías han desarrollado exitosas estrategias genéricas a nivel de negocios. 2)franquicia. Ejemplo: Blockbuster. los empresarios. una operación local de almacén es poseída y manejada por la misma persona. La franquicia es la estrategia más apta para compañías diferenciadas en industrias fragmentadas. consolidar sus industrias y convertirse en líderes industriales. Existen varias razones por las cuales una industria puede estar conformada de muchas organizaciones pequeñas en vez de unas cuantas grandes. La búsqueda exitosa de una estrategia genérica depende de la selección correcta de tácticas competitivas para manejar el ambiente industrial. Cuando el dueño también es el gerente. Ejemplo: Wal-Mart y Midas International Corporation. pueden mantener fragmentada una industria. Estas empresas establecen redes de agencias comerciales enlazadas. Finalmente. Encadenamiento: una estrategia de encadenamiento se establece con el fin de obtener las ventajas de una estrategia de liderazgo en costos. Fusión horizontal: se trata de fusiones de pequeñas compañías en una industria con el propósito de crear unas pocas empresas grandes. Estas empresas superan las barreras de altos costos de transporte mediante el establecimiento de sofisticados centros de distribución regional. también. En una industria fragmentada. utilizan tres estrategias importantes: 1)encadenamiento. liquidación cosecha activos o reducción de o desistimiento. donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. Debido a la falta de economías de escala. Los altos costos de transporte. Franquicia: con la franquicia. Una razón por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de mantener el control y la exclusividad sobre las numerosas pequeñas agencias que se deben manejar. y 3)fusión horizontal. una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastante especializadas.

. Hay disponibles tres estrategias: 1)desarrollar y comercializar por sí misma la innovación. Las altas barreras a la imitación incrementan el tiempo que posee el innovador para establecer una ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso a través de la lealtad a la marca y / o ventajas en costos basadas en la experiencia. y cuando la cantidad de competidores capaces es limitada. Por ejemplo. Los activos complementarios permiten el rápido desarrollo y promoción de la innovación. pueden utilizar una estrategia de liderazgo en costos o una de diferenciación. La estrategia de desarrollo y comercialización de la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son difíciles de superar. En tales 130 . b)Capacidad de desarrollar barreras para la imitación: estas barreras son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de una compañía. Los activos complementarios también incluyen el know-how de marketing. cuando el innovador posee los activos complementarios necesarios para desarrollar la innovación. pero estas utilidades muchas veces atraen potenciales imitadores.horizontal. ESTRATEGIAS La estrategia de desarrollar y comercializar la innovación por sí misma tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación de un innovación son difíciles. y McDonald´s el de comidas rápidas. el problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir cómo explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. y 3)autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el mercado. Esto les permite a estas empresas obtener enormes utilidades iniciales a partir de su innovación. las organizaciones pueden obtener economías de escala o asegurar un mercado nacional para su producto. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. Dada la dificultad para evitar la imitación. y puede ocasionar que el innovador pierda su predominante posición competitiva. Como resultado. c)Existencia de innovadores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación. Estos son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y obtener ventaja competitiva. existe menos probabilidad que superen exitosamente las barreras para la imitación y copien rápidamente la innovación. una adecuada fuerza de ventas. Y cuanto menor sea la cantidad de competidores capaces. Entre los activos más importantes se encuentran competitivas instalaciones de fabricación con las cuales se pueda manejar el rápido crecimiento mientras se mantiene la alta calidad del producto. 2)desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica. La óptima selección de la estrategia depende de tres factores: a)Si la compañía innovadora posee los activos complementarios para explotar su innovación y obtener una ventaja competitiva. las patentes. Apple creó en forma individual el mercado de computadores. cuando existen varios competidores capaces y cuando el innovador carece de activos complementarios. Este ingreso es más rápido en la etapa de crecimiento de una industria. Las barreras para la imitación proporcionan al innovador tiempo de establecer ventaja competitiva y generar barreras más duraderas para el ingreso en el mercado recientemente creado. y 2)acceso a los activos complementarios. La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: 1)habilidades de I&D. Por ejemplo. acceso a los sistemas de distribución y una red de apoyo y servicios post venta. motivándolos a ingresar en el mercado.

Luego se inclinan a aumentar su participación en el mercado y cobran un precio menor para expandir el mercado. La carencia de activos complementarios por parte de los innovadores sugiere además que un imitador capturará rápidamente la ventaja competitiva del innovador. la capacidad industrial sobrante o la implacable competencia en precios. Proliferación de productos: algunas veces. las compañías existentes pueden preferir poseer una cantidad limitada de capacidad sobrante pues les sirve para advertir a los potenciales aspirantes que si ingresan en su ámbito. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS Una industria madura es dominada por una pequeña cantidad de grandes compañías. pueden incrementar la producción y reducir los precios 131 . Para entender las estrategias a nivel de negocios en industrias maduras. pero luego disminuir agresivamente los precios con el fin de generar participación en el mercado y evitar el ingreso de potenciales participantes en forma simultánea. que utilizan las compañías. se debe comprender cómo grandes compañías tratan de estabilizar en forma colectiva la competencia industrial con el propósito de evitar el ingreso. Sin embargo. Mantener la capacidad sobrante: una técnica competitiva adicional. las compañías involucradas reducen los precios para demorar este ingreso y hacerlos desistir de participar en el mercado. A medida que ingresan los competidores. creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores. que permite a las compañías evitar el ingreso de otras. generar reputación y obtener economías de escala en forma rápida. La combinación de bajas barreras para la imitación y muchos competidores capaces hace casi evidente la rápida imitación. ellas utilizarán su ventaja competitiva para disminuir los precios a un nivel donde las nuevas compañías no puedan cubrir sus costos. para impedir el ingreso en una industria. La estrategia de autorización con licencia tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son bajas. en primer lugar. La mayor evidencia sugiere que las compañías primero examinan el mercado y cargan altos precios durante la etapa de crecimiento. Las compañías involucradas indican así a los aspirantes potenciales que si ingresan a la industria. con el fin de crear un contexto industrial estable. Dados estos factores. al autorizar mediante licencia su tecnología puede participar por lo menos en algunos beneficios de esta difusión. 2)reducción de precios. maximizando las utilidades a corto plazo. tiene sentido concertar una alianza con una compañía que ya posee los activos complementarios. consiste en mantener cierta cantidad sobrante de capacidad productiva. para reducir el nivel de rivalidad industrial. la compañía innovadora carece de los activos complementarios y existen muchos competidores capaces. debido a que puede generar una reducción de precios y una disminuida rentabilidad en la industria. y en segundo lugar. y 3)sostenimiento de la capacidad sobrante. debido a que es inevitable la rápida difusión tecnológica del innovador mediante la imitación. Reducción de precios: una estrategia de reducción de precios consiste en cargar inicialmente un precio alto a un producto y obtener utilidades a corto plazo. las compañías ajustan su variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos. para maximizar las utilidades a largo plazo. algunos concentrados en el precio y otros no. La capacidad sobrante es un importante factor que afecta el nivel de competencia en una industria. con el fin de reducir la amenaza de ingreso. donde puedan utilizar métodos competitivos libres de precios. que afectaría a todas las empresas. reduciendo costos y las barreras para el ingreso.circunstancias. Existen diversos métodos. Esta estrategia es conocida como proliferación de productos. Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: estos métodos son: 1)proliferación de productos.

Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: las organizaciones cuentan con varias estrategias para manejar las relaciones en la industria. Las dimensiones de productos y segmentos de mercado se utilizan para identificar cuatro estrategias competitivas libres de precio fundamentadas en la diferenciación del producto. En forma similar. El líder en precios generalmente es la compañía más fuerte de la industria. El liderazgo en precios ayuda a los diferenciadores a cobrar un precio superior. ellas se defenderán reduciendo precios o empleando otros agresivos movimientos competitivos. Sin embargo.hasta que el ingreso no sea rentable. las compañías pueden utilizar la señalización de precios para anunciar que responderán en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que las amenacen. 2)liderazgo en precios. o el establecimiento de precios por parte de compañías unidas. y 4)control de la capacidad. las compañías pueden indicar a los potenciales ingresantes que si entran en el mercado. En primer lugar. es ilegal ante las leyes antimonopolio. Señalización de precios: la señalización de precios es el primer medio por el cual las compañías intentan estructurar la competencia en la industria con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores. la señalización de precios puede utilizarse para mejorar la rentabilidad de la industria. Las más importantes son: 1)señalización de precios. el liderazgo en precios tiene sus peligros. Éste ayuda a las compañías más productivas o más eficientes. Competencia libre de precios: aplicar varias técnicas para tratar de evitar la costosa reducción y guerras de precios no evitan la competencia en diferenciación del producto. aquella con la mejor capacidad para amenazar a otros que podrían reducir precios o incrementar su producción para obtener mayor participación en el mercado. Liderazgo en precios: esta estrategia surge cuando una compañía asume la responsabilidad de establecer los precios de una industria. Un segundo propósito de la señalización de precios consiste en permitir indirectamente que las compañías coordinen sus acciones y eviten costosos movimientos competitivos que las lleven a un fracaso en la política de precios de la industria. El liderazgo formal en precios. Productos Existentes Existentes Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Nuevos Desarrollo de productos Proliferación de productos 132 . A largo plazo. En consecuencia. la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías. Además. por lo que el proceso de liderazgo en precios con frecuencia es muy sutil. y ayuda a las compañías de bajo costo a incrementar sus márgenes. tal comportamiento las hará vulnerables ante los nuevos aspirantes que tengan menores costos debido a que han desarrollado nuevas técnicas de producción. Por tanto. puede estimular el conformismo: las compañías pueden mantenerse sacando utilidades sin reinvertir nada para mejorar su productividad. Finalmente. 3)competencia libre de precios. Esta estrategia es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre la estrategia de precios y cómo competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. las compañías involucradas en la industria deben ser capaces de aumentar en forma rápida el nivel de producción si existe la probabilidad de ingreso por parte de otras.

una empresa puede incrementar su participación en el mercado al atraer clientes de sus rivales. Una firma que siga esta estrategia desea sacar provecho de la marca que ha desarrollado en un segmento del mercado. Debido a que los productos de marca con frecuencia imponen precios superiores. permite el desarrollo de una competencia industrial estable. la competencia libre de precios basada en el desarrollo de nuevos productos. Control de la capacidad: en algunos ámbitos. al localizar nuevos segmentos del mercado donde competir. En una industria madura. se involucra en una estrategia de penetración en el mercado. es decir. puede explotar las ventajas de la diferenciación del producto de su marca. La proliferación de productos. Esta estrategia es importante para mantener la diferenciación de los productos y generar participación en el mercado. La penetración en el mercado implica publicidad para promover y generar la diferenciación del producto. colectivamente. entonces el líder obtiene una ventaja de primer iniciador. no de precios. Desarrollo del mercado: esta estrategia involucra hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compañía. por tanto. De esta forma. cada esfuerzo individual de una compañía para superar el desempeño de las demás significa que. Desarrollo de productos: el desarrollo de productos consiste en la creación de nuevos productos. y generar la reputación del nombre de marca para la compañía y sus productos. de tal manera que reducir el precio constituye la única forma de salir de ésta. el crédito de la publicidad consiste en influir en la selección de la marca por parte del consumidor. pero rápidamente las demás compañías se adelantan. y de nuevo se estabiliza la competencia y se reduce la rivalidad industrial. 133 . es decir. Sin embargo. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de producción de la industria. generan capacidad industrial sobrante. en conjunto. De esta forma. Refinar y mejorar los productos es un elemento importante en la defensa de la estrategia genérica competitiva de una compañía en una industria madura. periódicamente surge la competencia de precios. La capacidad sobrante puede originarse por un déficit en la demanda.Segmentos de mercado Nuevos Penetración en el mercado: cuando una compañía se concentra en ampliar la participación en su mercado actual del producto. la generación de participación en el mercado es muy rentable en este caso. lo cual las afecta. fundamentada en la diferenciación de productos. Proliferación de productos: esta estrategia generalmente significa que todas las grandes compañías en una industria tienen un producto en cada segmento o nicho del mercado y compiten directamente para tener clientes. las compañías deben diseñar estrategias que les permitan el control de programas de expansión de la capacidad. Con el propósito de evitar la acumulación de una costosa capacidad sobrante. por ejemplo. cuando las compañías en forma colectiva generan demasiada producción. Paradójicamente. Si se desarrolla un nuevo nicho. Esto ocurre más comúnmente cuando existe capacidad sobrante en la industria. la capacidad sobrante proviene de respuestas simultáneas por parte de las compañías de la industria a condiciones favorables. cuando una recesión disminuye la demanda de automóviles y hace que las compañías proporcionen a los clientes incentivos en precios. pero este tipo de competencia puede ser tan perjudicial como una guerra de precios. o el mejoramiento de los mismos para reemplazar a los existentes.

que incluyen el cambio tecnológico. o venta de los negocios a otros. Tarde o temprano. Esta estrategia tiene más sentido cuando la compañía prevé una decadencia pronunciada y una competencia particularmente intensa. en la que comienza a reducirse la magnitud de todo el mercado. la compañía toma el flujo de caja a cambio de la participación en el mercado. y liquidar mientras los activos de la compañía continúan teniendo valor para los demás. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia. y cuando la velocidad de la declinación de la demanda y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas. La desventaja de esta estrategia es que el logro de su éxito depende de la habilidad de la compañía para descubrir una industria en decadencia antes de que la situación sea más desfavorable. buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. inicialmente se incrementará su positivo flujo de caja. 134 . y en esta etapa es razonable que la compañía liquide el negocio. y quizá optimizar el flujo de caja en el proceso.ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. o cuando carece de fortalezas relacionadas con remanentes reservas de demanda de la industria. Las industrias comienzan a declinar por varias razones. adquirir competidores establecidos para consolidar la industria e incrementar los obstáculos para otros competidores. 3) Una estrategia de cosecha. por ejemplo. muchas industrias entran en una etapa de decadencia. 4) Una estrategia de desistimiento. al realizar nuevas inversiones en capacidad productiva. Existen cuatro estrategias importantes que las compañías pueden adoptar para abordar la decadencia: 1) Una estrategia de liderazgo. concentrada en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud que toda la industria. debido a que no invierte más en este negocio. las tendencias sociales y las transformaciones demográficas. 2) Una estrategia de nichos. estos flujos comenzarán a declinar. es decir. y cuando existe la probabilidad de que sea intensa la competencia en la industria en decadencia. Sin embargo. Esencialmente. Estrategia de desistimiento: esta estrategia es apropiada cuando la compañía posee pocas fortalezas relacionadas con cualquier reserva de demanda que probablemente permanezca en la industria. Estrategia de cosecha: una estrategia de cosecha es la mejor selección cuando una compañía desea salir de la industria en decadencia. Estrategia de liderazgo: una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. que optimiza el flujo de efectivo. La estrategia tiene sentido cuando la compañía posee algunas fortalezas exclusivas relacionadas con aquellos nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte. Las medidas tácticas que podrían utilizar las compañías para lograr una posición de liderazgo incluyen agresivas políticas de precios y de mercadeo para generar participación en el mercado. La mejor opción puede ser venderle a una compañía que siga una estrategia de liderazgo en la industria. El resultado inminente es que una compañía pierda participación en el mercado pero. Estrategia de nichos: esta estrategia implica concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria donde ésta es estable o declina a menor velocidad que toda la industria.

calidad. muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente (EME) de producción. requiere estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. En 135 . hasta la distribución. sistemas de control y cultura de la firma. Economías de escala: las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción. La función de I&D desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos.ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía. su marketing y distribución a los compradores. Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción. Otra fuente de economía de escala consiste en la habilidad de las empresas para producir grandes volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. Estas funciones desempeñan diferentes roles dentro de una firma para alcanzar grados superiores de eficiencia. pasando por las operaciones. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Esta cadena se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. dentro del cual se ejecutan las demás actividades de creación de valor. Con el propósito de lograr ventaja competitiva. En verdad. como fabricación. Consolidar las metas de grados superiores en eficiencia. administración de materiales. una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales. menores costos. En efecto. estos objetivos se pueden considerar metas comunes que atraviesan las diferentes funciones de creación de valor de una compañía. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto. La función de administración de materiales controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor. desde la adquisición. Por ejemplo. y recursos humanos. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales. El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor. Una forma de lograr eficiencia superior consiste en obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. LA CADENA DE VALOR El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía. investigación y desarrollo. junto con su apoyo y servicios de post venta. pero no continúan de manera indefinida. La infraestructura está constituida por el amplio contexto de toda la empresa. La función de recursos humanos asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. existen pocas economías de escala adicionales (la escala mínima eficiente se refiere al tamaño mínimo de la planta necesario para obtener economías de escala significativas). Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. marketing. o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. Estos dos conceptos sirven de fundamento a un fenómeno denominado la curva de experiencia. Las economías de escala reducen costos en muchas situaciones. Efectos del aprendizaje: los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. calidad. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. y por tanto. incluye estructura organizacional.

promoción. los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su introducción). y menor el promedio unitario de costo 136 . diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia de una empresa.otras palabras. Y en tercer lugar. las cuales se pueden comparar con los costos fijos. Estrategia de marketing y eficiencia La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios. El significado estratégico de la curva de experiencia indica que el aumento del volumen del producto y de la participación en el mercado de la organización generará también ventajas en costos sobre la competencia. ya que algunas tecnologías poseen diferentes funciones de costos. publicidad. En primer lugar. En segundo lugar. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para publicidad. es probable que la curva de experiencia se nivele en algún punto inferior. la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo. puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. debido a su eficiencia superior. Bajar la curva de experiencia a fin de obtener una posición de bajo costo puede facilitarse mediante una agresiva política de precios. es probable que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Los efectos del aprendizaje. las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. Quizá el más importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios. Una vez disminuida la curva de experiencia. promociones y otros. Sin embargo. son importantes sólo durante el período inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años. y de esta manera alcanzar una posición de bajo costo. hay otros aspectos de la estrategia de marketing que tienen un impacto importante en la eficiencia. promociones y publicidad. Establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente. existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción. y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular. Si una empresa desea ser más eficiente. debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. un volumen alto de producción no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. elementos que constituyen la tarea de la función de marketing. por lo general. Según el concepto de la curva de experiencia. Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. la compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. La curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por éste. por tres razones. la calidad del producto o la innovación). Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente. Sin embargo. puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos. se extinguen después de un período limitado.

En síntesis. Estrategia de I&D y eficiencia: La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. y pueden aumentar en forma sorprendente el volumen de negocios mediante referencias. La filosofía básica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios. Así. los costos fijos de adquisición de ese cliente podrán distribuirse a mayores compras repetidas. Cuanto más tiempo permanezca un cliente con la compañía. pueden ayudar a una firma a protegerse del déficit en insumos provocado por la interrupción de los proveedores. Las innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja competitiva. Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compañía. Los mayores ahorros en costos provienen del aumento en el movimiento total de existencias. con el fin de reducir los riesgos relacionados con la dependencia de un solo proveedor de un importante insumo. El mejoramiento de la eficiencia en la función de administración de materiales requiere la adopción de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT). En consecuencia. existe una relación positiva entre el período de permanencia de un cliente con una empresa y la utilidad por cliente.de cada venta. La innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción. disminuir los índices de deserción de clientes posibilita que una firma logre sustanciales economías de costos. lo cual disminuye los costos de mantenimiento de inventarios. La segunda manera como la función de I&D puede ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. La empresa posee tres alternativas fundamentales: 1)capacitar a 137 . Estrategia de los recursos humanos y eficiencia: La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. que produce un mejoramiento en su eficiencia. y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución. reducir índices de deserción de clientes y generar su lealtad pueden ser una importante fuente de ahorro en costos. Aunque los fondos de reservas de inventario son costosos de almacenar. Los fondos de reserva también pueden ayudar a que una firma responda en forma rápida a los aumentos en la demanda. El diseño para la fabricación requiere una estrecha coordinación entre las funciones de fabricación e I&D de la organización. al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción. Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto. Sin embargo. Los clientes leales hacen muchos comentarios. I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido. lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios. La desventaja de los sistemas JAT es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario. Estrategia de administración de materiales Justo a Tiempo (JAT) y eficiencia: La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción. Por ejemplo. lo que incrementará la utilidad por cliente. y no antes. existen soluciones para estas limitaciones. El reto para la función de recursos humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. sería aconsejable que la compañía tuviera fuentes de insumos de varios proveedores.

138 . muchas firmas motivan a sus empleados para que desarrollen destrezas a través de cursos por correspondencia. Lograr la eficiencia superior requiere un compromiso con esta meta en toda la empresa. El concepto de ACT se fundamenta en la siguiente “reacción en cadena” de cinco pasos: 1) Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración. la participación en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento general en los niveles de habilidades del empleado. proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. pedido de materiales y contratación de nuevos miembros. marketing o I&D. y esto únicamente puede articularlo la alta gerencia. Estos programas poseen cuatro componentes importantes. NO vinculan el pago con el desempeño individual. El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la calidad total (ACT). como programación de labores y vacaciones. En primer lugar. Los equipos también asumen deberes administrativos. Capacitación del empleado: es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales. y 3)vincular el pago al desempeño. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de éste y se rotan cada una. La gran responsabilidad impuesta a los miembros del equipo y el enpowermwnt3 que implica se consideran motivaciones. la infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. No es suficiente mejorar sólo la eficiencia de fabricación. Una de las principales fuentes de ventaja competitiva de una empresa se genera mediante permanentes programas de capacitación. y mejor uso del tiempo y materiales. y 2)la eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia. Algunas de las compañías más eficientes del mundo.los empleados. Por el contrario. 3 Enpowerment: proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones. lo asocian con el desempeño de grupo o equipo. también es importante definir qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. 2)organizar la fuerza de trabajo en equipos autogestionarios. muchas empresas tienen amplia capacitación fuera del trabajo. LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía: 1)la incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su producto. pocos errores. menores retrasos. Equipos autogestionarios: el típico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un sub-ensamblaje. El efecto neto de la introducción de equipos autogestionarios es supuestamente un aumento en la productividad y un incremento sustancial en la calidad del producto. Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia. En tercer lugar. Pago por desempeño: este asunto no es tan simple como sólo introducir sistemas de pago mediante incentivos. Ante todo. La capacitación puede mejorar los niveles de habilidad del empleado. El resultado es una fuerza de trabajo más flexible. y por tanto. Infraestructura y eficiencia: La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las demás actividades de creación de valor. Por último. atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad. disminuye los costos. En segundo lugar.

La función de RRHH debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT. Por tanto. Otras compañías han solicitado equipos autogestionarios en foros para analizar ideas sobre el mejoramiento de la calidad. La calidad de la supervisión debe mejorar al conceder más tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo. Según W. en las industrias manufactureras. mejora la productividad.2) Como resultado. Implementación de los programas ACT: entre las compañías que exitosamente han adoptado el concepto de ACT se destacan ciertos imperativos: 1)Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT hará poco por mejorar el desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por todos en la organización. el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. Los círculos de calidad (reuniones de grupos de empleados). se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones. 5) Por tanto. 5)Solicitar input a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad deficiente. 139 . defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. 3) La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios. 4) Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. En cualquier caso. junto con las demás funciones de la organización. es necesario formular un plan para cerrar la brecha de calidad. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o servicio suministrado por la compañía. 2)Concentración en el cliente: la función de marketing. se pueden utilizar criterios como defectos por millón de piezas. con frecuencia se han utilizado para lograr esta meta. 3)Hallar formas para medir la calidad: hay que crear una medición que se pueda utilizar para determinar la calidad. La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el liderazgo necesario para crear un compromiso con la calidad en toda la organización. la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores. 4)Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición. y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad. pero para tener éxito en este esfuerzo. Luego. debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente. la compañía genera más empleos. solicitar input a los empleados de nivel inferior requiere que la gerencia esté dispuesta a recibir y actuar sobre malas noticias y críticas por parte de sus trabajadores. debe desempeñar aquí una función importante. debe recibir un input de las diversas áreas de la compañía. y para lograr mejor calidad se requiere el compromiso de todos en la compañía. Edwards Deming. Lo que realmente proporciona a los clientes. que fue quien desarrolló el concepto ACT. se podría llamar la brecha de calidad. La gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para avanzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de trabajo. como el pago de bonos y oportunidades de promoción. Tanto la alta gerencia como la función de recursos humanos de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso. Por ejemplo.

Una técnica bastante útil para rastrear el origen de imperfecciones consiste en reducir el tamaño de los lotes de productos fabricados. los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción. Cinco de los pasos más importantes parecen ser: 1)generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada. 9)Eliminar barreras entre las funciones: implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y que haya cooperación entre todas las funciones. se debe hallar y eliminar su origen. LOGRO DE INNOVACIÓN SUPERIOR Mantener una ventaja competitiva también requiere de un continuo compromiso con la innovación. para mantener el flujo de materiales que viene de ellos. investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y genera mínimos defectos. I&D debe cooperar con la función de fabricación en el diseño de productos que sean fáciles de elaborar. Para descubrir defectos. Las compañías pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en innovación. adicionales a los proyectos relacionados directamente con la permanente investigación de la organización. 8)Diseño para fabricación fácil: cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto. debido a que ésta interactúa con los proveedores. Con pequeñas jornadas de producción. recursos humanos debe cooperar con las demás funciones de la compañía con el fin de planear programas apropiados de capacitación sobre la calidad. y 5) contar con una buena administración de proyectos. mayores serán las oportunidades de cometer errores. y así sucesivamente. 2)lograr estrecha integración entre I&D y marketing. rápidamente se puede hallar el origen y solucionar el problema. encontrar su origen. 1)Generar habilidades en la investigación básica y aplicada: esto requiere emplear científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. Varias compañías importantes tratan de lograr esta instancia mediante la construcción de instalaciones de investigación estilo universitario. marketing debe colaborar con fabricación e I&D de manera que se puedan solucionar los problemas del cliente identificados por la función de marketing. una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. La responsabilidad inicial en esta área recae en la función de administración de materiales. Deming defiende el uso de procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes o servicios. ella debe trabajar en proximidad con sus proveedores. Como punto de contacto con los clientes. la función de marketing de una empresa puede suministrar información 140 .6)Identificar efectos y encontrar su origen: el concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo. si la empresa va a introducir un sistema JAT. Como consecuencia. 7)Relaciones con el proveedor: con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos. aquellas no satisfechas) puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos. 4)tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado. 2)Integrar I&D y marketing: identificar las necesidades del cliente (particularmente. donde los científicos e ingenieros cuentan con el tiempo suficiente para trabajar en sus propios proyectos de investigación. Una vez identificadas las variaciones. 3)lograr estrecha integración entre I&D y fabricación. Además.

una organización corre el riesgo de desarrollar productos para los cuales existe muy poca o ninguna demanda. La administración de proyectos requiere tres habilidades importantes: la capacidad de motivar la mayor generación de ideas posibles. o venda más bienes y servicios a sus clientes. calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. ya que esto disminuye los costos de fabricación y genera menos oportunidades de cometer errores. que se pongan en el lugar de ellos. fabricación y marketing. La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar. Esta integración también puede ayudar a disminuir los costos de desarrollo y acelerar la llegada de los productos al mercado. Concentración en el cliente: el primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente consiste en motivar a toda la compañía para que se concentre en éste. Liderazgo: un compromiso con la capacidad superior de corresponder al cliente involucra cambios de actitud en toda la organización. los trabajadores podrán identificar mejor las formas de maximizar la calidad de la experiencia de un cliente con la compañía. estructurar las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar a los clientes hacia la organización. y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado. mayor será la lealtad a la marca que pueda merecer. la organización que satisfaga las necesidades de sus clientes tendrá una ventaja competitiva. la habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de desarrollo de tal manera que los más promisorios reciban apoyo financiero y se eliminen los potenciales fracasos costosos. Los medios para este fin son liderazgo. que puedan generarse sólo a través de un fuerte liderazgo. 4)Minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado: las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. 3)Integrar I&D y fabricación: la innovación también requiere una estrecha integración entre fabricación e I&D. Sin la integración entre I&D y marketing. Cuanto más corresponda la compañía a las necesidades de sus clientes. Lograr un nivel superior en eficiencia. cualquiera sea su función. LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. 5)Administración de proyectos: ésta consiste en la administración general del proceso de innovación. En este punto. desde la generación del concepto original. El esfuerzo para estar cerca del cliente comienza con los altos gerentes. Actitudes del trabajador: el liderazgo sólo no es suficiente. 141 . De una u otra forma. Todos los trabajadores deben estar capacitados para concentrarse en el cliente.valiosa. hasta la producción final y distribución. A su vez. los sistemas de incentivos de la organización deben retribuir a los trabajadores por satisfacer a sus clientes. Uno de los requerimientos claves para la reducción del tiempo de lanzamiento al mercado consiste en lograr integración multidisciplinaria entre I&D. siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso. una compañía debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten. Existen además otros dos prerrequisitos para el logro de esta meta: 1)concentrarse en los clientes de la compañía y sus necesidades. y 2)encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades. pasando por el desarrollo. una fuerte lealtad a la marca puede permitir que la empresa establezca un precio superior a sus productos. El objetivo es hacer que los trabajadores se consideren clientes. A fin de reforzar esta actitud mental.

Sin embargo. etc. 2) funciones de fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a los horarios de producción en respuesta a las exigencias no anticipadas de los clientes. Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigencias.Estructuras no muy grandes. Con el fin de ganar una ventaja competitiva. Hay características de las PyMES que van más allá de lo que es un monto. No hay que guiarse exclusivamente por factores como montos de facturación. 142 . En general. y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas pertinentes. La tendencia hacia la personalización ha fragmentado muchos mercados. las PyMES generan y representan un altísimo porcentaje del mismo.. En cuanto al P. el desarrollo de tecnologías de fabricación flexible ha posibilitado generar una variedad de productos mucho mayor que antes. en particular los mercados de consumo. en lo posible. y 3)sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. también exige que escuchen lo que sus clientes tienen que decir. Personalización: la personalización implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes.I. Las compañías pueden suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto. 2. y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente.Están generalmente delimitadas en cuanto a su nivel de actividad. la siguiente tarea consiste en satisfacer sus necesidades identificadas.Llevar a los clientes hacia la compañía: conocer al cliente no sólo requiere que los empleados se consideren clientes. La defensa de las PyMES encuentra su razón en que constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleos. con lo que representa un importante factor de política redistributiva del ingreso entre los estratos más bajos y medios de la población. con gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas. 4. o. 3. llevarlos a la compañía. PyMES Las PyMES son aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente). m2 de superficie. Características principales: 1. de acuerdo a los requerimientos individuales de los clientes. Esto significa llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los bienes y servicios de la organización. y en cuanto a su compromiso. calidad de dirección y management. Solía creerse que la personalización aumenta los costos. Satisfacer las necesidades del cliente: una vez lograda la concentración en el cliente. sin sufrir una sustancial sanción en costos. la compañía a menudo debe responder a las exigencias del cliente en forma muy rápida. y en lo posible.Generalmente utilizan mano de obra no especializada. de clientes individuales. sus RRHH y materiales.B. reducir el tiempo de respuesta requiere: 1)una función de marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes. empleados.La propiedad y gestión están en manos de una sola persona o familia. en nichos incluso más pequeños. en casos extremos.

Situación actual de las PyMES en nuestro país: • • • • En la actualidad. Actualmente. éstas se están enfrentando. o han pasado. El oficio inicial de una persona. Pérez Companc y Grupo Macri.Generalmente la producción no es planificada. Muchas PyMES venden. Sin embargo. que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. Las PyMES no son empresas familiares. y difícilmente encajan con la organización que heredan. y como consecuencia de una incorrecta política gubernamental en la materia. benchmarking. a un difícil cambio: por un lado. la persona ya tiene una capacitación básica). Individualmente. éstas pueden ser pequeñas. etc. Estrategias que pueden usar las PyMES: tablero de comandos. pero NO COMERCIALIZAN. sin inversión. las PyMES no tienen peso propio para negociar una deuda con la AFIP. los hijos en muchos casos tienen perfiles más profesionalizados que sus padres. y una notable capacidad emprendedora para arriesgarse y tirar adelante sus proyectos y construir una organización. incapaces de reaccionar en forma rápida y adecuada. Las empresas familiares. este tipo de empresas representan más del 80% de las compañías argentinas. es adquirido en una PyME. se vienen produciendo más muertes que nacimientos de estas empresas. Por último. las PyMES privilegian la experiencia personal por sobre la formación técnica y profesional. medianas o grandes. desde mediados de la década del 80. con la Municipalidad. Por el otro lado. generalmente informal y flexible). un número importante de empresas están pasando. EMPRESAS FAMILIARES Las empresas familiares son aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa. Otra característica de las PyMES en la Argentina es que la mayoría tienen círculos familiares. Tienen muchos problemas y conflictos. La globalización sorprendió a las PyMES mal estructuradas e ineficientes. 143 . medianas o grandes. Las empresas familiares pueden ser chicas. por una etapa de transición de generación de los fundadores (generalmente técnicos que han demostrado tener una excelente visión comercial para identificar necesidades del mercado. generalmente. Ejemplos de empresas familiares argentinas son Bunge & Born. Las grandes corporaciones simplemente le ofrecen un sueldo mayor para llevarla (cuando ingresa en esas corporaciones. una visión introductoria: El boom económico experimentado por la mayoría de los países occidentales desde mediados de los años 50 permitió el nacimiento y el desarrollo de la mayoría de las empresas familiares actuales. desarrollar un modelo de ajuste estratégico. reingeniería. Las pequeñas y medianas empresas representan el 95% de las unidades productivas del país y son las principales generadoras de empleo (absorben el 65% de la mano de obra ocupada). Techint. enpowerment.5. La dirección está a cargo de familiares o amigos.

no acercarme más a uno que a otro) y permanente con todos los socios. Asegurar ingresos y proyectos personales tras su retirada.  Dificultad para separar lo empresario de lo familiar. Los no familiares deben respetar a los miembros de la familia. antes de ingresar. Aunque en general suelen ser de pequeña dimensión. 144 . por lo que se generan conflictos. Conservar la herencia. y cumplir estos parámetros para no encontrarse en una situación incómoda.  Diferentes criterios para manejar el negocio. las empresas familiares también tienen un papel destacado dentro de las principales y más grandes compañías de un país.  Difícil comunicación interna. y generar. Mantener unida a la familia. mantener y consolidar una tradición. La empresa familiar: concepto y relevancia: Una de las principales características de la empresa familiar es el deseo de sus fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia.  Desconfianza en la delegación.  Resistencia a la capacitación y a la profesionalización: este problema.  Superposición de roles.  La sucesión tarda mucho y no es programada. Muchas veces se confunde a las empresas familiares con las PyMES. y garantizar la seguridad económica a la familia. responsabilidad y decisión (grado de enpowerment). Fijar de antemano los límites de autoridad. Guía para no familiares: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Informarse sobre la historia de la empresa y el estado actual de las relaciones entre los socios.Las crisis de los años 70 y 80 supuso la desaparición de un número importante de empresas familiares por no adaptarse a los nuevos parámetros para que fueran competitivas: profesionalización y formalización. Establecer claramente. No tomar partido en internas entre socios. innovación y diferenciación de sus productos y eficacia y eficiencia de sus procesos operativos. en los últimos años. Las razones para desear la continuidad de las empresas familiares son: Ofrecer una oportunidad a los hijos. Crear ventajas económicas y riquezas. Los problemas más frecuentes:  Diferentes objetivos entre los socios. pero es difícil llevarlo a los hechos. se viene revirtiendo. qué se espera del directivo no familiar. Hay que planificar la sucesión anticipadamente. No involucrarse en problemas entre familiares. ♦ Mantener contacto equidistante (es decir.

Con el transcurso del tiempo. cuñados. y por tanto. generan un estado de estrés organizacional. Así. Diferencia entre empresas familiares e institucionales: En las empresas institucionales. Estas situaciones. hay una necesidad de profesionalización. hay otros para ser funcionarios o ejecutivos. los hijos continúan y los nietos funden?: Tal vez por las transformaciones sociales y de los mercados. uno de los factores primordiales para lograr una planeación estratégica correcta o exitosa radica en lograr que los miembros familiares de una organización acepten que hay momentos para ser accionista o dueño. por tanto. se hace evidente la necesidad de una infraestructura más profesional y eficiente para el manejo administrativo. yernos. ¿Es cierto que uno funda. los ejecutivos tienen un solo rol. cuando no son claramente detectadas por este ejecutivo o por los funcionarios claves. se generan situaciones que van desde la alianza hasta la posición habilidosa de ver cómo se saca el mayor provecho de cada situación. se comunicarán de determinada manera. Los integrantes no familiares de la organización detectan fácilmente estas cosas. evaluarlo permanentemente. El criterio para definir el salario de los parientes no siempre es claro. se evitan conflictos con el personal jerárquico no familiar. primos. Las empresas deben ser dinámicas. lo cual no significa que los familiares salgan de la organización necesariamente. está la casa con sus temas muy específicos. Si las mismas personas que trabajan juntas de lunes a viernes comparten el fin de semana e improvisan una reunión de directorio en la sobremesa del domingo. innovar. Es muy difícil manejar una empresa familiar donde constantemente los parientes ventilan sus relaciones y problemas familiares a través de su efectividad o “incapacidad” en la función que desarrollan en la empresa. 145 .Muchas veces. se puede llegar fácilmente a la asfixia. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño. Lo más sano y recomendable es que se preserven lugares individuales para los empresarios familiares. el ejecutivo principal de una empresa familiar de pronto tiene que enfrentar situaciones que no tienen nada que ver con el desarrollo de sus funciones. que no puede ser resuelto con métodos institucionales como la calidad total o la mejora continua. y que para ser familiar. han podido trabajar con efectividad en el logro de sus metas empresariales. delegarán y resolverán los problemas con pautas específicas. etc. con la complicación de que no existe la “rescición de contrato” como alternativa. situando claramente cada rol en su lugar correcto. Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. es fundamental definirlos en función de la estructura interna de la organización y del mercado. también las empresas vislumbran la necesidad de un cambio. El mejor criterio se plantea cuando la escala de remuneración se adapta a la empresa y al mercado. se vuelve necesaria la institucionalización de su negocio. Los consultores recomiendan formalizar un sistema de remuneraciones. bien definido. Para los empresarios que realmente quieren crecer. Por esa razón. Y aquí radica la diferencia. y que los hijos ingresen en ese escalafón. una empresa familiar se trata de una asociación entre hermanos. Las empresas familiares más eficaces son las que han podido separar claramente estos roles. y. un poco por la necesidad de adaptarse a la competencia que exige este fin de siglo y fruto de las ventajas competitivas que muchos incorporan a su funcionamiento. que cumple tareas en la empresa familiar. Es más bien una modalidad: según la cultura de esa familia.

B. para los que trabajen en la empresa y los que no lo hacen. es decir. -Grados de distintos de sus productos.000 y 1. 5) El 70% de las firmas de familia desaparece en cada generación. Los factores relevantes en este grupo son: -El grado de profesionalización. Esta crisis no implica planear la sucesión. entre los primeros. 6) El 85% de los fundadores tiene entre 26 y 28 años en el momento de crear su empresa. los hijos suelen definir si van a trabajar en el negocio familiar (un 86%) o si prefieren desarrollar su carrera lejos de la tutela paterna (un 14%). ausencia de reglas explícitas y de una estructura de gobierno que trate de poner distancia entre los temas familiares y los empresarios. Establece la estructura jurídica de la sociedad. D)Gestión: relación con los aspectos de la organización de los RRHH. materiales para implementar las estrategias y asegurar el logro de los objetivos. -Calidad. sino que son la historia familiar. cómo se efectuará la sucesión en la propiedad y en la dirección. tecnologías. La sucesión y otros conflictos: Muchas veces. sobreviven bastante. De la primera a la segunda generación. algo así como un contrato o estatuto particular para cada caso y previo a la constitución de la sociedad. actitudes. Suelen producirse tensiones y rivalidades entre diversos grupos. cómo se irán incorporando familiares a la empresa y qué derechos tendrán los familiares que no trabajen. 7) Entre un 10 y un 12% de quienes se emprenden en estas actividades son mujeres. un 75%. el 20% son sociedades con una forma jurídica establecida (S.A). El protocolo determina las funciones para familiares y no familiares y. En ella existen diversos grupos de tensión. básicamente. cantidad y costo de los recursos utilizados.000 empresas. Características de las empresas de familia en la Argentina: 1) Existen entre 1. -Grado de incorporación de tecnologías. no existe una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa. En ese momento.L o S.200. 4) Del total de empresas de familia. 2) Generan entre un 40 y un 42% del P. Esto es usual hacerlo en el llamado protocolo de familia. B)Propiedad: se refiere a la estructura de poder accionario de la empresa y su actitud hacia la incorporación de accionistas no familiares.R. C)Negocio: en este grupo hay una señal de factores relevantes: -En qué negocio o industria está la empresa. El problema comienza a partir de la tercera generación.000. 8) Entre los 60 y los 65 años el fundador vive una crisis. Problemas que puede generar este grupo: superposición entre los temas familiares y los empresarios. respecto a ver quién es el “dueño”.Protocolo de familia: Es conveniente delimitar las responsabilidades. 146 . los valores y el comportamiento y relación interpersonal de la familia las que pueden llegar a ser propietarios de una empresa.I. los cuales generan conflictos o problemas: A)Familia: considera las características de los valores. 3) Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan el 90% de los nuevos puestos. relaciones familiares y partes de comunicación que se promueven dentro de cada familia empresarial.

mayor es la necesidad de planeación. iniciando un proyecto bajo el nombre de Reingeniería. a mayor incertidumbre. porque ni siquiera sabemos si esa posición va a existir. Recordemos los conceptos de este tipo de empresas: PyMES: aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente). Pero no el proceso de planear una posición y llegar ahí. lenguajes e información diferentes. y una transformación implica la creación de productos y servicios diferentes. o si para cuendo lleguemos no va a existir una mejor posición. Estas empresas pueden ser chicas. Una persona no familiar se siente incapaz en una empresa que no le da posibilidades. Por otro lado. 147 . bajo la bandera de la reingeniería se han lanzado dos grandes tipos de iniciativas: unas dirigidas a recortar costos en general y gente en particular. Son aspectos muy críticos: -La actitud del líder para retirarse. Las empresas no están diseñadas para manejar la incertidumbre. E)Sucesión: proceso que finaliza con la transición del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación. son una respuesta parcial a las problemáticas que una empresa puede tener. Sin embargo. que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. combinar o automatizar actividades. otras dirigidas a simplificar. 1890: 1º ola de inmigrantes. está el argumento de que a mayor incertidumbre se requiere más planeación: para qué planear en épocas de estabilidad. pero. por otro lado. -La relación entre entre el proceso y los sucesos. con resultados parciales. -La planificación del proceso de traspaso.-El grado de formalización de los controles. Reingeniería se refiere a transformación. implica la creación de un mundo diferente que pueda dar diferentes posibilidades de desempeño. medianas o grandes. con gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas. Definitivamente. interacciones. Reingeniería: Probablemente no haya ninguna empresa que. PyMES vs EMPRESAS DE FAMILIA. Empresa familiar: aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa. En suma. Este es el mayor conflicto: en manos de quién va a quedar la empresa. para qué planear si las cosas van a cambiar y el plan se va a hacer obsoleto. no haya generado en la gente el temor de que vaya a haber despidos. el esfuerzo que se realice va a ser una respuesta parcial. eliminar. Las 3 olas de la empresa: dos perspectivas: En el mundo En la Argentina 1890: tierra y mano de obra barata. indicadores y reglas de decisión diferentes. Ambas distan mucho de ser el propósito fundamental del enfoque. Mientras un esfuerzo de reingeniería no vaya acompañado de una reingeniería gerencial. Planeación e incertidumbre: Es común encontrar una posición de que a mayor incertidumbre se requiere menos planeación: después de todo.

los procesos. Las PyMES también tienen dos caminos:   Crecer o adaptarse a los cambios del mercado. que fue exigiendo cada vez más cantidad de recursos para alimentar a una familia creciente.  Proveedores locales. Seguir desaparición.Actividad del hombre dependiente de la 2º ola de inmigrantes. De esta manera. A la empresa familiar se le abren dos caminos: ♦ ♦ Seguir desaparición Abrirse y llegar a PyME: estructura. Existe una gran relación entre los conceptos PyME y empresa familiar. 1º Guerra las naturaleza. Esa necesidad se evidenció en el requerimiento de insumos adicionales para aumentar la producción. naturaleza.  La producción no es planificada. *crisis legitimidad tercera: se cuestiona el poder y la autoridad. la incorporación de los hijos. independiente Información y conocimientos baratos. 1960: mano de obra barata. existe el trabajo personal del campesino o el artesano. se da cuando está en duda la continuidad de la empresa. PyMES familiares. las necesidades de organizarse en el trabajo y el proceso posterior de sucesión fueron formando la estructura inicial de lo que hoy conocemos como PyMES.  Clientes grandes y chicos. 1977: actividad de del la Surgen del hombre dominante de la naturaleza. pequeñas empresas familiares (PyMES 1950: sustitución de las importaciones. Mundial. -Del empleado: ejemplo: hijos ineficientes por sobre empleados eficientes. En su origen. investigación y capacitación. este insumo crecía a medida que crecían los hijos. Crisis: Es un concepto global. la propiedad y la gestión están en manos de una sola persona o familia.  En general. hombre Queriendo ingresar en la 3º ola. no son profesionalizadas. crisis de 1930. -Segunda generación: conflicto entre los fundadores y sus hijos: *crisis modernización primera: introducción de una cultura diferente en la empresa. aumentó la mano de obra. Actividad Granero del mundo.  Poca o nula financiación. Hay diferentes tipos de crisis: -Fundadores: crisis que se presentan ante los fundadores de la empresa. Características:  Generalmente. 148 . futuras). y las organizaciones. El primer insumo era la mano de obra de él y su familia. *crisis segunda aisladamente: ruptura del aislamiento de la empresa con el contexto.

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