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Caso Wal Mart Inc Wal Mart

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Caso Wal Mart Inc & Wal Mart 2005 Hernando Duarte Ciro Sánchez Mónica Serrano Edgardo Salzedo

1. Análisis de la organización Wal-Mart desde el punto de vista de estrategia y competitividad, a la luz de los casos Wal Mart Inc y Wal Mart 2005.
1.1 Diagnóstico financiero de la organización. (Hay ventajas competitivas?)

Entre 1983 y 1993, el crecimiento en las ventas de la organización ha sido sostenido, “como alma que lleva el diablo”1, pasando de 4667 millones de dólares a finales del ejercicio de 1983, a 67345 millones de dólares al final del ejercicio de 1993, lo cual representa un incremento del 1343% en la década, o en promedio, un asombroso crecimiento anual sostenido en ventas del 134%. Para el año 2002, el ingreso total de la compañía fue de 204011 millones de dólares y en el año 2006, ésta cifra alcanzó los 256329 millones de dólares. En la veintena 1983-2003, la organización alcanzó un asombroso crecimiento en ventas promedio anual del 269%. Con apreciables crecimientos de activos sostenidos, y crecimientos también en recursos propios, estamos ante una organización líder en el mundo en su especialidad y sólida, desde el punto de vista financiero, con rentabilidades sobre los activos superiores al 10% en todos los ejercicios de la década 1983-1993. Estamos, a 2005, ante una organización financieramente saludable. En la descripción que se hace en el caso, en términos generales los costos por artículos ofrecidos al consumidor final, superaban a toda su competencia. Es claro que Wal Mart Inc, al ser más la rentable y dominar el mercado mundial en su ámbito de acción, es susceptible de ser analizada desde el punto de vista de sus ventajas competitivas, y el grado de sostenibilidad de las mismas, labor que será acometida más adelante en este trabajo.
1.2 Fundación y Fundador: Sam Walton, hombre extravagante, orientado a crear

valor monetario para el cliente y obsesionado por la cultura del ahorro. (Qué estilo de dirección tuvo Wal Mart desde sus inicios?) Para entender el éxito o fracaso de una organización, hemos de estudiar qué estrategia y cuál ha sido el grado de competitividad de la misma. Pero las estrategias organizacionales, las cuales desembocan en una cultura y un modo de hacer las cosas, no son sino, mayormente, el reflejo y aprendizaje del estilo de sus fundadores. Por eso hemos de referirnos a la figura paradigmática de Sam Walton, fundador de Wal Mart, quién es descrito en el caso como un personaje que “… se obsesionaba con mantener los precios por
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Los titulares de prensa habían expresado alguna que otra duda al respecto: «El rey de la expansión, en el puesto de control», «¿Puede Wal-Mart seguir creciendo como alma que lleva el diablo?»

procuraban reducir al máximo sus costes. Cuando se trataba de desplazarse para comprar.” La lectura atenta y conjugada de las dos partes del caso Wal Mart. en sistemas de información tecnológica y de gestión de información2. tienen una fuerza coherente que impregna la organización a pesar de su actual dimensión internacional. Walton era un personaje polifacético.3. 1. Cfr Caso Wal Mart Inc.3 Auditoría estratégica : revisión del desempeño y del rumbo estratégico de la organización: Para hacer éste análisis. ciertamente se nota una preocupación por generar valor para el cliente mediante costos bajos. impredecible e interesante. a través del buen trato a sus asociados. y su estilo de dirección era de confianza en su gente. que quiere generar valor para el cliente y de ahí su lema. en el mediano plazo. pág1. De otro lado. siempre precios bajos-siempre. su regla práctica era que los gastos de viaje no debían exceder el 1% de las compras. podrían pensar algunos) personalidad de Walton. decantan con claridad la fuerte y extravagante (hasta el límite de la tacañería quizá. predicada y practicada (podríamos decir casi hasta el extremo) por su fundador. pero corroborando que el trabajo estuviese bien ejecutado. desde los mismos orígenes de la organización y con una personalidad tan magnética y arrolladora. inculcaba a sus “asociados” que él pretendía que la vida en Wal Mart para ellos fuera divertida. en cuanto a expansiones internacionales. y así podre ofrecer al público 2 Wal Mart “…era bien conocida por sus fuertes inversiones en tecnologías de la información”. teniendo como fuente inspiradora supermercados de alimentos. por ejemplo. 1. y de estrategias de emprendimiento. Posteriormente. que tome los signos del entorno. Walton es un visionario. Sin lugar a dudas. En el esquema mental de Walton.1 Contexto del negocio de ventas minoristas de descuento: Los establecimientos con venta minoristas de descuento. si se analiza con detenimiento. que con toda razón. Walton es un inspirador potente. extravagante y divertido. lo que significaba compartir habitaciones de hotel y caminar en lugar de tomar taxi. . estos nuevos minoristas de descuento. slogan que se cumple a cabalidad. nos ubicaremos en los comienzos de la aparición de Wal Mart. se ajuste y los capitalice (formulación de una estrategia adaptativa). esta tacañería aparente no es tal: se invierte con generosidad. en el caso se plantea la inquietud de si Wal Mart podría seguir manteniendo esos estupendos resultados. en donde la cultura del ahorro. surgen en los Estados Unidos. después de la muerte de su fundador.debajo de los de cualquier otro. Sin embargo. estudiaremos a profundidad las validaciones y/o propondremos las modificaciones respectivas que consideramos deben aparecer en un adecuado plan de acción estratégica (que incluye su implementación y el control). párrafo 1. pues se sabe de los ulteriores beneficios que se generarán.

quién se incorpora a éste mercado con Wal Mart en el año 1962. párrafo 3.productos de un 10% a 15% más baratos que los supermercados. 5 Ibidem. Two Guys. tecnológicamente complejos o «psicológicamente significativos». Por supuesto. . quién identifica claramente una oportunidad de negocio. sino que de hecho muchos actores (competencia) aparecieron en ésta época de la post guerra. visión y definición del negocio suponemos deben estar claramente establecidas. así sean bastante generales. formulación de la estrategia en 3 modalidades. Wal Mart surge como fruto del brillante oportunismo de su fundador. El profesor Henry Mintzberg en su nota titulada. pág 2. visión. El primero era el de abrir tiendas en zonas rurales aisladas y en pueblos pequeños de entre 5. En sus comienzos. de autoservicio. y trata de capitalizarla.4 Sin embargo. Nunca saltamos si después hay que rellenar huecos”. una estrategia emprendedora. No hay evidencia en el caso que nos muestre que en los primeros estadios de la organización. no quedaba ninguna. mediante la atrevida decisión de comenzar a 3 4 Cfr Caso Wal Mart Inc.3. excepto para productos muy caros. tales como King’s. y las compañías que explotaban 50 o más establecimientos representaban el 82%. “El resultado fue una mayor concentración en el sector: si en 1986 las cinco primeras cadenas de descuento habían representado el 62% de las ventas del sector. al menos a los inicios estratégicos de Wal Mart. pero constituían la base de la definición estratégica que Walton tenía para hacer crecer su negocio. identificó claramente esta oportunidad. Mammoth Mart. habla de una en específico. que el grupo considera se ajusta bien. Walton formuló para su organización. En palabras de David Glass. Grant. para el año 1993. de las 10 mayores cadenas de descuento que funcionaban en la época de inicio de Wal Mart. fallando con los años o siendo adquiridas por supervivientes. W. El momento en el que aparecen estos nuevos negocios es bastante apropiado. hay dos aspectos claves que nos hablan de principios estratégicos y de definición del negocio. en 1993 representaban el 71%.T. “ …Siempre empujamos de dentro hacia fuera. pág 3.”3 1. Woolco o Zayre.000 y 25. hubiese definida por escrito la misión y la visión del negocio. “ …Nuestra estrategia clave ha consistido en abrir tiendas bien surtidas en pueblecitos de poca monta que pasaban inadvertidos para los demás“5 El segundo elemento era el patrón de la expansión que seguía Wal Mart. Sin embargo. definición del negocio.2 Rudimentos del negocio Wal Mart: Misión. de adentro hacia afuera. Korvette’s. misión. la cual se caracterizó por aprovechar una posible oportunidad.” No solamente Sam Walton.000 habitantes. En palabras de Walton. los consumidores ya estaban acostumbrados al autoservicio y muchos de ellos “… estaban dispuestos a probar tiendas más baratas. con el paso del tiempo y la solidificación de la compañía. pues el público estaba mucho mejor informado después de la segunda guerra mundial. primigenias estrategias. Nos referimos aquí a que a nuestro juicio.

este objetivo se lograba. frente al 2. juguetes. y no irían a las capitales u otras poblaciones mayores a hacer sus compras. productos farmacéuticos y joyería. 6 Inicialmente estudiamos el periodo 1983-1993. el atinado fomento del nacionalismo americano por medio de la campaña “buy american”. productos de salud y belleza. calzado. accesorios para el automóvil.3. Tamaño medio de la tiendas. estamos ante una organización con excelentes prospectos en cuando a su estrategia de mercadeo. En realidad. aunque el concepto parece sencillo. de 80000 pies cuadrados. La estrategia promocional de Wal Mart.5% de las ventas en tiendas de descuento. desarrollando un análisis detallado. La apuesta era clara: las personas de estas pequeñas localidades se quedarían en su propio sector. aunque poco a poco fue introduciendo artículos con marca de distribuidor. entre otros factores. se transparenta. a las operaciones de las tiendas. 1.3.2 Desempeño funcional en operación de las tiendas de descuento.1 Desempeño funcional en mercadeo. en dichas tiendas. sumaba el 1. lo constituyó de manera unívoca.establecerse en pequeñas localidades “mal miradas” o menospreciadas. 8 Aunque Wal-Mart era conocida por su estrategia de marca a escala nacional.3 Auditoría Interna: El caso Wal Mart. 6 1. que corresponde a la primera parte del caso conjunto de Wal Mart. entre otras.3.3. que equivalía a una devolución de artículos de cualquier género sin hacer preguntas.3. por los minoristas de la época. (36 departamentos. fueron pioneros absolutos en su implementación y en este sentido.1% de los competidores directos. lo cual significaba “…ofrecer a la clientela género de marca por menos dinero que los grandes almacenes y las tiendas especializadas”7. De hecho a principios de los noventa había. A continuación repasamos cada una de estas áreas funcionales. brinda elementos para ejecutar una auditoría (medición del desempeño funcional ) en cuanto a mercadeo. la tienda de descuento. si conseguían la misma calidad de mercancía a buenos precios (más bajos). equipos de jardinería. con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de la organización. la osadía emprendedora de Walton. . pág 5. Si a lo anterior sumamos la política de satisfacción garantizada. artículos deportivos. El modelo inicial. con un amplio surtido de categorías de venta. Sin embargo. la logística (distribución) y la gestión de los recursos humanos (entre ellas la dirección). una diferencia de precios del 2-4% entre Wal-Mart y sus más fuertes competidores en la mayoría de los mercados. menaje. para extraer conclusiones importantes.) que incluía ropa. por lo general. era dar a sus clientes “precios bajos cada día”. cámaras fotográficas.8 1. según información presentada en el caso. y la mayor parte de sus ventas la acaparaban productos de marca publicitados en el ámbito nacional. 7 Cfr Caso Wal Mart Inc. por que la inversión en publicidad que hacía Wal Mart. y su total reconocimiento por su estrategia de marca a nivel nacional.

en cuanto a transporte. Wal Mart era reconocida como una de las 100 empresas en las que mejor se trabajaba. con el 45% de sus tiendas con una edad menor a 3 años.4 Desempeño funcional en el área de Recursos Humanos y su equipo directivo. el seguimiento de los y reabastecimiento de los productos. todo lo anterior generaba una clara ventaja competitiva. También. reempaquetaba producto y se reenviaba. . y tenía en tiempo completo al 70% de su plantilla. cada asociado podía participar en los beneficios de la 9 Target vendía 209 dólares por pie cuadrado y Kmart. la sincronía de la información y la respuesta eficaz y pronta a los requerimientos del cliente. que estas fuertes sistematización y tecnología. pues el coste de la logística interna de Wal Mart. La organización no estaba sindicalizada. we can Sam” .3.8% de sus competidores directos.7% de las ventas en tiendas. facilidades de pago con tarjetas de crédito y servicios conexos de reserva de productos.Después de un año de trabajo. Comparativamente hablando con otras cadenas minoristas.Un servicio al cliente que incluía una cálida recepción y bienvenida por parte de un asociado. Cualquier requerimiento que se originase en los puntos de venta (tiendas de descuento). Se daba espacio a la creatividad con programas como “Yes. siendo capaces de atender 150 tiendas en un radio de 200 millas) con las tiendas de descuento. (logística interna). en cuanto a ventas por pie cuadrado. Para la época de estudios (1983-1993).3. la asistencia con el carrito de la compra. Wal Mart tenía una estrategia de distribución de ejes-radio. y sólo el 15 % tenía más de 8 años. hacía que Wal Mart fuera tuviera una ventaja competitiva clara para la época. comparados con el 10% y 85% respectivamente de uno de sus principales competidores. 147. las ventas de Wal Mart (300 dólares) superaban significativamente a la de sus dos máximos competidores. Comparativamente hablando. y su conectividad con la informática de punta que manejaba los inventarios. respaldaban una red de gestión de información que facilitaba la reducción de mermas. pues el caso no ofrece mayor información al respecto. con más de 700 millones de dólares invertidos.3. que conectaba. es que tan sostenible podría ser. 1. La pregunta que quedaba por estudiar. Wal Mart tenía el mayor crecimiento entre sus competidores. Kmart. la flota de 2000 camiones de Wal Mart en sus trayectos de vuelta iba llena al 60%.9 Potentes inversiones en sistemas de radio frecuencia para el escaneo electrónico de productos. así como las comunicaciones satelitales. podría ser atendido en un plazo máximo de 48 horas. No cabe duda alguna. y que tanto sus competidores habían hecho en este sentido. los centros de distribución (que estaban altamente automatizado.3 Desempeño funcional en cuanto a su red de distribución. sin que éste tuviese que estar inventariado. ascendía al 3. En definitiva. a cada “asociado” se le daba mayor responsabilidad y se le hacían mayores reconocimientos. en comparación con el 4. Mediante la técnica del Cross Docking. satelitalmente. 1.3.

implicaba pasar varios días a la semana en campo. su estrategia de minimizar costes predicada. visitando tiendas. Eso no significaba que no fuera un hombre rico –sus 1.4 Auditoría externa: Con los elementos del caso.5 millones de acciones Wal-Mart valían 82 millones de dólares en 1992. Los salarios habían crecido en proporción de manera considerable. teniendo Sam Walton herederos que eventualmente pudiesen hacerse cambio de la organización. con celebraciones por los resultados alcanzados. se nota una coherencia casi total. las relaciones con sus proveedores y la competencia que experimentaba Wal Mart. Este detalle es muy importante.2 Industria y competencia. en el estilo de dirección. La dirección de Wal Mart.compañía. se la pasaban 200 días al año. Por tal razón.000 al año. la industria. “Glass alquilaba automóviles y compartía habitaciones de hotel con otros ejecutivos de Wal-Mart cuando viajaba. y cerca del 70% de los empleados participaba de las acciones de la organización. entre el estilo de su fundador y el ambiente de frugalidad y ahorro de costes. En definitiva.10 Ser directivo en Wal Mart. estaba caracterizada por el ambiente de frugalidad. 10 Cfr Caso Wal Mart Inc.1 Macro-entorno. podrían llegar a obtener en salario mas de 100. tal como aquella denominada “buy American”. y los directores de tienda.3.11 El sábado había reunión que mezclaba entretenimiento y repaso de resultados.3. pasamos a revisar aspectos como el Macro entorno. En la oficina central pagaba sus diez centavos por su taza de café como todo el mundo. Su entorno macro consistía en expandirse a lo largo de los Estado Unidos. en tiempos de Glass. . Todo lo anterior indica una buena motivación para laborar en Wal Mart. Un Vicepresidente ejecutivo decía de Glass que era “…uno de los hombres más rigurosos que viven sobre la faz de la tierra”. visitando tiendas. 1. 1. es totalmente entendible que sus políticas estuvieran dirigidas a fomentar el nacionalismo patriota americano.4.4. en ésta primera época. siempre tuvo en mente a un hombre que como Glass. representaba fielmente su más íntimo estilo frugal de dirección. Wal Mart todavía en esta época no había asumido procesos de internacionalización. en el período de estudio.3. 1. pero también practicada. pág 9 .” 11 Quince vicepresidentes regionales. para generar valor monetario para el cliente.

quienes se convertían en sus clientes. el entorno competitivo variaba. tipo almacén. en cantidades paletizadas en un establecimiento sencillo. varias cadenas habían empezado a vender tamaños de envases más grandes. Wal Mart comienza a explorar otros formatos de tienda. con marcas propias de mejores márgenes. La industria estaba en un proceso de maduración. dado que la capacidad de los supercentros para vender más barato que los supermercados estaban restringidas por el bajo margen del 1% o 2% con los que ya trabajaba el sector. es el de las ventas minoritas. los hipercentros (basados en el concepto francés de hipermercados. por tanto. ofreciendo un punto con un número limitado de artículos (sólo unos 3500 en comparación con los 30000 de una tienda de descuentos bien surtida). las cadenas de alimentación establecidas . A partir del año 1983. el cual. la cual constituía aproximadamente el 40% de las ventas y además. De otro lado. estudios de fotografía y retrato. como los Sam´s Clubs. jalonaba la afluencia de público. las 24 horas del día. se mantenía una incertidumbre de cómo ganar cuota de mercado en el futuro. los cuales emergieron como los sucesores naturales de los hipercentros. desde sus comienzos fue altamente competido en los Estados Unidos y que hasta 1983. En definitiva. tiendas de «delicatessen». se trataba de ofrecer todo lo que puede comprar una familia. los Sam´s recibían un 70% de la mercancía directamente de los proveedores y no desde un centro de distribución. a precios de mayorista. Los miembros individuales venían de asociaciones académicas y/o grupos gubernamentales. Los Sam´s fueron exitosos porque rellenaban un área inexplorada de mercados y para el año 1994. Además. Esto constituye amenazas propias del nuevo entorno de negocios en los que Wal Mart pretendía entrar de lleno. para consumo interno y/o para reventa a sus clientes. Siendo una combinación entre supermercado y tienda de descuento. los supercentros. incluyó primariamente el formato de tiendas de descuentos. De todo lo anterior. y su tamaño era mayor al de una tienda de descuento. Un fenómeno real era que los supercentros iban reemplazando a las tiendas de descuento en los Estados Unidos y atraían a las personas a 60 millas a la redonda.El negocio de Wal Mart. La filosofía de los Sam´s Clubs era asociar empresas (70% de sus clientes). un número limitado de envasado así como de marcas. se esperaba que las ventas en este tipo de negocio fueran 3000 millones de dólares más que los 37500 millones de dólares de 1993. alojaban en su interior algunos establecimientos como panaderías. había que explorar aún otros conceptos. La clave del éxito de los supercentros era la sección de alimentos. había una dura competencia contra los clubes de mayoristas. Por tanto. Se ofrecía mercancía de marca a las empresas. tintorerías. ópticas o peluquerías. y a diferencias de las tiendas. más atractivamente empacadas y precios más bajos que las marcas de fabricantes. que fue prontamente desechado) y los supercentros. nacen los supercentros. A pesar del crecimiento impresionante de los supercentros. Un signo de alarma importante es que la sobrecapacidad había ocasionado una intensa competencia en el sector. los supercentros ofrecían a bajo coste. comparado con la facilidad que lo había hecho con sus tiendas de descuento minorista.

no se permitía representación de fabricantes (ahorros del 3 al 4%). En China. compro Woolworth Corp. consistía en si el formato de la compañía tendría éxito fuera de los EU.000 millones de dólares (100 billones de dólares. dos veces lo que vale Facebook hoy.000 empresas minoristas del estado. Su norme tamaño y el estancamiento de la economía en general eran factores problemáticos. .4.4. donde sus principales competidores serían Carrefour y Makro. y de una vez se lanzó a competir con Price/Costco y Kmart quienes ya operaban en México. También había 12 Sin embargo.3. Wal Mart tenía una posición con una gran capacidad de negociación y hasta asociación con sus proveedores.3. en un sistema duramente regulado. Cifra S. en cuanto a sus exigencias en puntualidad y ausencia de defectos. adaptando y relanzando sus tiendas. planeaba entrar en Brasil y Argentina. El intercambio electrónico de datos (EDI) conectaba a 3600 proveedores con Wal Mart.A. es decir al 90% del volumen en dólares. Las políticas de negociación con los proveedores eran duras. En Sudamérica. En Canadá.defendían con éxito su cuota de mercado y Kroger. por ejemplo estaba pensando en inversión en tecnología de la información (130 millones de dólares) para reducir costes de distribución y otros gastos. Wal Mart exigía condiciones laborales seguras y de menos de 60 horas de trabajo a la semana a sus proveedores y no contratar mano de obra infantil.4 Expansión internacional y perspectivas futuras: Cambio del macro-entorno.4% de las compras al mes). En México. de entrar. La inquietud fundamental que tenían los directivos de Wal Mart.) Las perspectivas indicaban que los directivos de Wal Mart debían lidiar con aspectos difíciles de Wal Mart como una organización de tanto crecimiento. 1. había diversificación de proveedores (ninguno representaba más del 2. un proveedor clave. Había mucho potencial de crecimiento y que los analistas estimaban en 100. su acción en bolsa bajo en 1991 de 18 dólares a 3 en menos de un año. 1. competiría con las 280. Wal Mart fracasó con Gitano. En general las relaciones de Wal Mart con sus proveedores fueron un éxito12.3 Relación con los proveedores. en donde Wal Mart ejercía presión para que los estándares de calidad fueran altos en todos los sentidos (en concreto en puntualidad en las entregas y ausencias de defectos). Su posición dominante en el mercado llevó a Wal Mart un punto en el que se podía dar el lujo de exigir calidad a sus proveedores para poder trabajar con ellos. Wal Mart ingresa en Joint Venture con al mayor minorista local. redundando todo lo anterior en reducción de costos de logística y distribución. La gestión de la información era una herramienta que acercaba mucho a Wal Mart con sus proveedores.

lo cual generó una adecuada transición al momento de su muerte . La eficiente técnica de Cross Docking. sumados a declaraciones de la competencia. y el hecho de hacer que sus herederos simplemente fueran los cuatro o cinco accionistas mayoritarios de la organización. “Glass resumía los nuevos retos que afrontaba WalMart: «Durante muchos años hemos evitado cometer errores estudiando a aquellos que eran más grandes que nosotros –Sears.desafíos de índole pública. El estar siempre a la vanguardia por la inversión tecnológica necesaria para estar en perfecta comunicación con sus centros de distribución y sus proveedores. localizadas en el año 1993. e inspirado en su fundador. Cuando éramos pequeños. y los planes a partir de 2005 de utilizar lo último en tecnología. oportunidades y debilidades de la organización. competitivas etc. y las perspectivas cambiantes del futuro. teniendo en cuenta las condiciones económicas. el desafiador. El atento y cálida recibimiento al cliente en las tiendas. Como resultado de la auditoría estratégica. de máximo posicionamiento. como una organización que fomentaba el patriotismo nacional. pág 16. y errores varios cometidos.1 Fortalezas de Wal Mart. Hoy no tenemos a nadie que estudiar. a partir de 2002. sin pasar por inventarios. así como la identificación que el mercado Americano atribuía a Wal Mart.3. La inteligente decisión por parte de Walton de elegir un sucesor que seguía consistentemente su línea de austeridad en el direccionamiento de la compañía. Ya has dejado de ser un héroe» .. desde inversiones en sistemas de radio frecuencia para el escaneo electrónico de productos (EDI). según las cuales. las políticas de satisfacción garantizada. fortalezas. que hacía factible la rotación de producto. políticas. un análisis Dofa permitirá proyectar los cuidados que estos nuevos pasos podrían implicar. el RETAIL LINK.. éramos el débil. Kmart. y posteriormente. Ante los proyectos de internacionalización. Cuando eres el número uno. 1. predicado y aplicado coherentemente por su dirección actual. en orientación total al servicio del cliente. esto es el RFID. • Su claro direccionamiento estratégico en cuanto al ahorro y reducción de costos. de los entornos en los que se pretende actuar.5 Análisis Dofa. • • • • 13 Cfr caso Wal Mart Inc. emergen en este estadio las amenazas. como pequeños comerciantes que argumentan que Wal Mart los ha desalojado de sus negocios. Wal Mart ofrecía precios falsos. en comunicaciones satelitales. Penney.13 1. eres una diana. generando un reconocimiento de su marca.5.3.

1.5. • La dominancia. a una buena proporción de sus fabricantes y proveedores. conservando o no marcas locales. generando evidentemente una menor satisfacción en los asociados. políticas duras y rígidas que mostraba Wal Mart en las relaciones con sus proveedores.4 Amenazas de Wal Mart. a los Sam´s Clubs y desembocando en los supercentros. con mayoría de personal trabajando a tiempo completo. pasando inicialmente de las tiendas de descuento. o ejecutar alianzas estratégicas. 1. había hecho cierta merma en las políticas de recursos humanos. Estas políticas llevaban casi Wal Mart a subyugar en modos de operar. evidencia el punto al que nos referimos. según los analistas. para hacer un ingreso exitoso. el hecho de ser reconocida como una de las empresas en las que mejor se trabaja.000 millones de dólares. • La correcta identificación de los adecuados formatos de tiendas en el mercado americano. había adquirido la fama de que se ganaba poco. • La globalización de la compañía. el hacerla internacional. fruto de la excelente posición competitiva en el mercado americano. • El rápido crecimiento de la organización. de sus posibilidades de participación accionaria. en donde ahora se confiaba demasiado en el trabajo a tiempo parcial. pero en problemas como Seiyu Japón. La adquisición de una organización minorista importante. representaba para Wal Mart oportunidades en el sentido de aprovechar adquirir.• Hasta principios de los 90. Así mismo.2 Debilidades de Wal Mart.3.5. con el paso del tiempo. representaba un mercado potencial de hasta 100. . Wal Mart comenzaba a ser criticada por no haber permitido la sindicalización de sus empleados. imposiciones. con buenas remuneraciones y participación accionaria para sus empleados.3. lo cual reducía los pagos de los asociados en cuanto a sus prestaciones e inclusive. • La manera de hacer el ingreso al cualquier país nuevo.3.3 Oportunidades de Wal Mart.5. La empresa. 1.

Wal Mart se retirase totalmente del mercado Alemán. A nivel de los Estados Unidos. los proveedores eran inflexibles en su forma de operación. De otro lado. la cultura es todavía de un nacionalismo excesivo. Sólo hace falta tener el presupuesto apropiado. sean las 280. Imitabilidad: Tener una estructura tecnológica de punta. se debe poseer un presupuesto elevado para ejecutar proyectos macro. Por ejemplo. Sam´s Clubs y supercentros. la fusión entre Sears y Kmart. desembocaron en que para el año 2006. lo cual los pondría como el tercer minorista más importante. después de Wal Mart y Home Depot. es perfectamente viable.1 Fuerte inversión tecnológica. no implican un nivel de rareza necesariamente alta. . se asocia irremediablemente bajos precios a pobre calidad. ya desde sus inicios ha tenido la preocupación de permanecer a la vanguardia en cuanto a inversión tecnológica en sistemas de gestión de la información y comunicaciones. Las diferencias en las culturas donde la organización pretendía ingresar. cuando estaban iniciando los primeros procesos de internacionalización de la compañía. Valor: Es innegable que el empleo de ésta tecnología genera valor para el cliente. cuando una organización empieza a tener características internacionales. cuando se compara con la competencia. coronada en los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001. la han llevado a tener una posición de privilegio. ahorran tiempo de permanencia al cliente. al menos en el mercado americano. Rareza: Las inversiones en sistemas de tecnología. y los procesos de comunicación y gestión de sistemas de información se quieren estandarizar. Por supuesto. Esto sumado al Americanismo propio de Wal Mart y a sus políticas rígidas con proveedores.• Para comienzos del año 2000. la excelente comunicación y abastecimiento de las tiendas de descuento. la competencia ya tenía tecnología RFID antes que Wal Mart. Análisis de las ventajas competitivas de Wal Mart y su sostenibilidad. los pondría a operar 3500 tiendas en el país. Analizamos a continuación que tan sostenibles en el tiempo pueden ser esas ventajas 2. eran muy importantes a considerar. Wal Mart. Sin embargo. pues el costo final por producto es menor. en Alemania. hubo un estancamiento general de la economía. en las instalaciones de Wal Mart en el momento de ejecutar sus compras. la competencia en la mayoría de los países no era poca. Wal Mart ha mostrado ventajas competitivas claras con respecto a sus competidores.000 tiendas minoristas estatales en China. Llámese Makro y Carrefour en Brasil y Argentina. • • 2. en la mayoría de los ítems. las cuáles sin lugar a dudas.

Se debe prestar cuidado a la renovación directiva. Imitabilidad: Consideramos que este estilo de dirección es difícil de imitar. proveedores y los centros de distribución propios hacia las tiendas de descuento. enfocada en el ahorro. Conclusión: La ventaja competitiva basada en una excelente tecnología en cuanto a sistemas de gestión de la información y comunicaciones. para aplicar nuevos conceptos tecnológicos.2 Cultura organizacional de reducción de costos y estilo de dirección. porque los sistemas empleados no son desarrollos propios o secretos. que también eventualmente puede tener la competencia. de manera precisa y en armonía con la cadena de valor (fabricantes. Wal Mart ha sido una organización que desde sus inicios. Conclusión: La cultura de la organización. 2. 2. sino que son las aplicaciones o desarrollos de terceros. su sucesor Glass. haciendo las inversiones necesarias. coherentemente predicada y practicada por su fundador y sus directivos. . con una estrategia pro activa en cuanto al tema tecnológico se refiere. Valor: Evidentemente estas políticas han generado valor económico incontrovertible para el cliente.3 Control de los proveedores y de la cadena de valor. no es sostenible indefinidamente. lo constituye la permanente actitud de innovación que las directivas tienen. e igualmente. reducción de costos para generar valor al cliente. así como a los posibles sucesores en cuanto al CEO de la organización a nivel mundial. se ha orientado a una filosofía de reducción de costos. esta estructura es perfectamente sostenible cara a futuro para seguir aprovechando los beneficios que ofrece un eficaz sistema de gestión de la información. hace que la cultura organizacional y el estilo de dirección sean bastante fuera de lo común. supercentros etc). Rareza: El hecho de tener como fundador a Walton. que era un hombre excepcionalmente frugal en su conducta. se puede sostener por esfuerzos internos de la organización. Entre otras razones.Organización: El modelo de negocio está constituido de manera tal que se hace uso de la tecnología para las comunicaciones. dado que Wal Mart es la compañía donde se consiguen mejores precios (ahorros del orden del 2% al 4% cuando se compara con su competencia). Lo que sí puede ser una ventaja competitiva sostenible. Organización: La estructura organizacional de Wal Mart permite aprovechar perfectamente el enfoque de la frugalidad. Por consiguiente. en la mayoría de los productos y servicios que comercializa.

entre otras cosas. constituyen una ventaja competitiva real. Rareza: El poder de control sobre los proveedores. 3. En concreto. que se puede sostener en el tiempo. en términos generales. han dado resultados. Es necesaria una alineación entre directivos centrales de la organización. así como su poder de negociación. a través de los excelentes servicios y el portafolio de formatos de almacenes. es único. y de la perfecta interrelación con sus proveedores.2 Perspectiva financiera: Desde esta perspectiva. Por supuesto. asumiendo una . y las personas que vayan a ejercer posiciones de liderazgo en cada uno de los países donde de planee entrar a operar. es esencial seguir manteniendo los costos bajos. Organización. en lo países en los que actualmente Wal Mart se encuentra. La estructura de Wal Mart aprovecha hábilmente las posibilidades para obtener un claro control sobre sus proveedores y fabricantes. le daba una capacidad alta de negociación y de control de la cadena de suministro. consideramos que a la competencia puede resultarle muy difícil imitar esta característica. seguir implementando la variedad de formatos que al presente. 3. con el debido esfuerzo por parte de la organización.1 Perspectiva del cliente: Mantener la fidelización de los clientes. lo cual implica mantener la frugalidad en el gasto. Conclusión: Las eficiencias derivadas del control apropiado de la cadena de valor de Wal Mart. mediante la diversificación y su dominancia en el mercado. versus los potenciales beneficio que el tamaño del mercado del país a penetrar ofrezca. fabricantes y en definitiva. previamente se debe hacer un cuidadoso análisis de cuáles son los costos de inversión iniciales en cada país. Valor: Fruto de ese control de la cadena. sobre la cadena de valor. que han llevado a Wal Mart a consolidar su estrategia de máxima generación de valor a sus clientes.La posición dominante de Wal Mart en el mercado americano. Imitabilidad: Debido a la enorme cantidad de proveedores. y a la majestuosa red de distribución que Wal Mart ha desarrollado. el cliente final percibe un claro valor económico en sus compras de productos. hay que seguir prestando atención al desarrollo de los supercentros y cuidando especialmente que la división alimentaria de cada uno de ellos se adecúe perfectamente a las realidades gastronómicas de los países a los que se pretenda entrar. 3. Por consiguiente. Es conveniente. Plan de acción: estrategias a futuro (estrategias de internacionalización). había ahorros en costes substanciales.

la eficiencia actual obtenida en los procesos logísticos. Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. en la medida de lo posible. Estas políticas se pueden complementar con objetivos y metas de ventas aún más agresivas. En segundo lugar. que apoyados en la usual y fuerte inversión tecnológica necesaria. despachos y compras.3 Cultura organizacional: Mantener el personal capacitado. Progresivamente. El proceso de internacionalización debe continuarse.participación concreta que tenga en cuenta la competencia ya establecida a la que se vaya a enfrentar. 3. y con el fin de minimizar su curva de aprendizaje sobre los aspectos culturales de cada nuevo país. de entregas. con buenas posibilidades de crecimiento y de desarrollo personal. hacen que el producto vendido sea cobrado mucho antes de pagar a los proveedores. entrar en los países donde el modelo requiera transformaciones significativas. 3. 3.4 Eficiencia operativa: Sostener y en lo posible mejorar.5 Consolidar el proceso de internacionalización y finalizar la expansión en Estados Unidos. mediando que lo atractivo del mercado amerite hacer presencia. Para esto deberá prestar mucha atención a las costumbres y preferencias locales. capitalizando las experiencias negativas como por ejemplo en Alemania con los proveedores. por lo cual consideramos necesario tener en cuenta: Primero. Por último. pero del cual se espere una altísima productividad. que es un valor organizacional que ha distinguido a Wal Mart y que no se debe perder. . hasta el punto en que el nuevo mercado lo permita. de tal suerte que el personal sea bien remunerado. entrar a mercados donde el modelo Wal Mart aplique sin mayores cambios. entrar a mercados donde el modelo requiera variaciones y adaptaciones manejables. En este orden de ideas. motivado. la estrategia consistiría en ir dándole a esas adquisiciones el estilo o la identidad de Wal Mart. en Argentina con la localización y en China con el proceso de sindicalización el cuál riñe contra su modelo original. pero que nunca contradigan el espíritu y sus valores organizacionales. Wal Mart debería considerar entrar a los mercados nuevos haciendo alianzas estratégicas o haciendo adquisiciones de minoristas exitosos en cada nuevo mercado.

Evidentemente. La estrategia de negocios de Wall Mart consiste en entregar siempre los precios más bajos al cliente. para construir la implementación del proceso de expansión con base en ellas. Cuando analizamos el negocio de Wal Mart. Además. y en ellas estriba buena parte de la razón por la cual ha sido tan exitosa. Wall Mart tiene en operación un conjunto de sistemas (Systems) que ayudan a lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos de bajos precios todos los días. redes y la internet para reducir inventarios. Plan de acción: implementación y control Como herramienta importante para la implementación de las estrategias a futuro delineadas anteriormente. La estrategia de precios bajos y conveniencia. en las cuales consideramos que la organización es muy fuerte. desperdicios y para agilizar entregas. Structure y Systems). mediante el diseño de supercentros. Los lugares estratégicos de ubicación de sus . También Wal Mart ha trabajado con sus proveedores para obtener eficiencias en la producción. han puesto a Wal Mart en el lugar de liderazgo que ocupa. supercentros y Sam´s que hagan falta. Wal Mart todavía tiene espacios de expansión en ciertos estados de Los Estados Unidos. pues todo ésto reduce los costos. Adicionalmente. Las otras dos S´s que hemos mencionado arriba (Estructura y Sistemas). Wal Mart ha empleado computadores. éste análisis ayuda e describir en qué consisten estas fortalezas. sin canibalizar sus propias ventas con la red establecida. 4. eficientemente operado y por tanto más rentable. hacemos uso del modelo Mckinsey de las siete S´s.Finalmente. es el de gestión de los sistemas de información. hay tres de las siete eses (Strategy. Adicionalmente. Wall Mart intenta promover comodidad. donde el consumidor pueda encontrar todo lo que necesita. los inventarios más bajos le permiten a Wal Mart producir tasas de rotación de hasta el 70%. generando valor. soportan ésta estrategia. Las habilidades (Skills) de los trabajadores también se han enfocado en encontrar ineficiencias y hacia la reducción de precios. bajo el mismo techo. Wal Mart se puede conectar con sus proveedores y trasmitirles información sobre lo que ellos necesitan y en qué momento. Wal Mart también emplea una buena estructura (Structure) que trabaja con los sistemas para ejecutar la estrategia de bajos costos. lo cuál es bastante alto. El sistema más grande. Wal Mart ha alineado a su red de proveedores de tal modo que sea muy difícil encontrar ineficiencias y esto hace que sea muy difícil para la competencia alcanzar estos niveles. y que no se ha sindicalizado. las cuales ellos pasan al consumidor final. Wal Mart tiene un sistema de recursos humanos que se mantiene contento. El cuidado que debe tener consiste en ubicar estratégicamente las tiendas.

Sam´s y supercentros. y el mismo diseño de los supercentros constituyen una ventaja estructural que Wal Mart capitaliza. Las rutas de transporte de la flota de camiones es eficientemente diseñada. La estructura administrativa de Wal Mart ha eliminado las oficinas regionales. y si además aprovecha las oportunidades de incluir nuevos tipos de producto en su multivariada oferta en sus tiendas . genera tráfico de clientes a través de la conveniencia y es entonces cuando combina las ventas con sus sistemas y estructura. El diseño de los supercentros permite que los consumidores encuentren todo lo que necesitan. cada vez que Wal Mart ubica tiendas en localizaciones estratégicas. sin duda continuará dominando el mercado de la venta al por menor. como ropa o juguetes. para constituir una corporación eficiente y bien aceitada que presenta unos costos mínimos cuyos beneficios son pasados al consumidor. . desde alimentos hasta regalos. Systems y Structure) y alineando las demás. y perspectivas futuras.bodegas están pensados para implementar el “cross docking” que les permite que los productos en gran proporción no tengan necesidad de pasar por procesos de almacenamiento. Si en sus estrategias de implementación y control de su proceso de internacionalización. adaptaciones a las nuevas culturas y minimización de curvas de aprendizaje que implica la entrada a cada nuevo país. Wal Mart continúa dominando estas tres S´s en las que ha sido fuerte (Strategy. En definitiva.14 14 Mediando una acertada selección de mercados.

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