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[2011]

JCAC
RICARDO
MARÍN
TÄLERO

U5. TECNICAS Y
HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL
Las sesiones de coaching (15) en cinco etapas, hacen del coachee tener el conocimiento
necesario para aplicar coaching en cualquier faceta de su vida, en función de metas
planteadas. En la próxima entrega, la U6, trataremos la "comunicación en los procesos de
coaching", en su vertiente empresarial que, en suma, puede ser igualmente útil para coaching
grupal o personal, dado el caso, ya que cabe cambiar el objetivo o meta. Quiere decirse, que el
proceso es el mismo y al propio tiempo personalizado. La actual entrega, la U5, es todo el
proceso completo que se ha de adaptar a la situación personal de cada coachee o cliente.
U5. TECNICAS Y
HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL
RICARDO MARÍN TÄLERO
Edición especial para LULU®
Copyright © 2002-2011 Lulu Enterprises, Inc. Todos los derechos reservados.
ISBN 978-1-4457-4739-2 9000
PROLOGO

La FICHA5 es una unidad muy densa, que conviene asimilarla y digerirla poco a poco.
Es todo el extracto básico del coaching por dentro, con sus aplicaciones prácticas y
beneficios crecientes en autoestima, empatía, seguridad, confianza y creatividad, entre
otros. A partir de la presente entrega, haremos mención únicamente a la ficha que
entendemos de contenido suficiente y amplio para toda aquella persona que desee
conocer más sobre el tema y llevarlo a la práctica. Recomiendo sesiones de coaching en
vivo. Estamos trabajando para poderlas ofrecer en youtube, en marincuartas channel.
Estad atentos al evento. Mientras tanto, os remito a apreciaciones de colegas sobre el
coaching en el mismo canal. Sólo queda deciros que las sesiones de coaching (15) en
cinco etapas, hacen del coachee tener el conocimiento necesario para aplicar coaching
en cualquier faceta de su vida, en función de metas planteadas. En la próxima entrega, la
U6, trataremos la "comunicación en los procesos de coaching", en su vertiente
empresarial que, en suma, puede ser igualmente útil para coaching grupal o personal,
dado el caso, ya que cabe cambiar el objetivo o meta. El coaching es aplicable a todas
las facetas de tu vida. Quiere decirse, que el proceso es el mismo y al propio tiempo
personalizado. La actual entrega, la U5, es todo el proceso completo que se ha de
adaptar a la situación personal de cada coachee o cliente.

FICHA5
U5. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL
marintalero | 06/04/2011 at 12:54 | Categorías: Derecho | URL:
http://wp.me/pJmxl-76

SUMARIO: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL 1.


EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE
ACCIÓN. 1.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS. 1.2 EXAMINAR LA
SITUACIÓN ACTUAL. 1.3 ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DISPONIBLES.
1.4 CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN. 1.5 EVALUACIÓN Y
FEEDBACK DE SEGUIMIENTO. 2. EL COACHING PARA [...]

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ALGO SOBRE EL AUTOR

RICARDO MARÍN TÄLERO

Doctorando en Derecho
Fundador de CLUB DEL EXITO
Socio Director de JCAC
Socio Profesional de AECOP
Miembro de Jurist of the World
Colegiado 30322 del ICAB
Abogado de Empresa

http://coachingempresarial.es.tl/

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NOTA DEL AUTOR

Espero que la presente obra fructifique para mejor colaboración en todos los ámbitos de
tu vida.

RICARDO MARÍN TÄLERO


Doctorando en Derecho
Fundador de CLUB DEL EXITO
Socio Director de JCAC
Socio Profesional de AECOP
Miembro de Jurist of the World
Colegiado 30322 del ICAB
Abogado de Empresa

Juridic Consulting Abogados & Consultores, S.L.U.


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U5. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS


DE COACHING EMPRESARIAL
U5. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE
COACHING EMPRESARIAL

06 04 11

Written by marintalero

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SUMARIO: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL

1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE


ACCIÓN. 1.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS. 1.2 EXAMINAR LA
SITUACIÓN ACTUAL. 1.3 ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DISPONIBLES.
1.4 CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN. 1.5 EVALUACIÓN Y
FEEDBACK DE SEGUIMIENTO. 2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE
LIDERAZGO 3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. 4. EL
FEEDBACK 360º.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL

1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE


ACCIÓN

Todas las modalidades de coaching que se practican en la empresa, y también todas las
que se practican fuera de ella, deben realizarse de manera formal siguiendo un proceso
planificado siempre y cuando sea posible. Para ello, el coach y el coachee o los
coachees establecerán un calendario de sesiones formalizadas.
Como es lógico, en ocasiones, cuando el coaching lo realiza el gerente con sus
empleados y se produce de manera espontánea en el día a día con cuestiones que surgen
inesperadamente no se puede planificar el proceso de manera estricta. Sin embargo, si
se debe utilizar el diálogo como modo de interactuar con el discípulo y lo ideal es que la
formulación de preguntas vaya encaminada a cumplir los objetivos de cada etapa de la
que consta el proceso formal.

En todo caso, las intervenciones de coaching en las organizaciones pueden ser:

� Estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, deben realizarse


así siempre que sea posible.

� Informales cuando hablamos de coaching con estilo gerencial en el que el gerente-


coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo.

El Coaching Empresarial, realizado de una manera formal, es un proceso planificado en


el que se van sucediendo diferentes etapas que pretenden, principalmente que el pupilo
establezca sus propias metas y que desarrolle un plan de acción con el que conseguir
alcanzarlas. Cada autor propone un número diferente de pasos a seguir pero, en general,
todas las acciones que se van sucediendo a lo largo del proceso son las mismas en todos
los modelos propuestos.

Todo proceso de coaching se puede dividir en 5 etapas diferenciadas:

1. Establecimiento de metas

Debemos establecer unos objetivos tanto para corto como para largo plazo.

2. Examen situación actual

Necesitamos saber cual es la situación presente, cómo es el punto de partida desde el


cual se pretenden alcanzar unos resultados.

3. Análisis de las alternativas disponibles:

Es necesario conocer con que opciones e impedimentos contamos para alcanzar el


objetivo. De esta manera, sabremos los cursos de acción alternativos

4. Construcción de un plan de acción:

Una vez reunida toda la información hay que desarrollar un plan de acción que nos
permita actuar de una forma sostenida en el tiempo.

5. Evaluación y feedback de seguimiento

Debemos medir en todo momento, es imprescindible comprobar que nos acercamos o


nos alejamos del objetivo marcado.

Cuando realizamos el coaching de manera formal es siempre aconsejable seguir esta


secuencia de 5 pasos, especialmente si se está abordando un tema por primera vez. Sin
embrago, a veces nos encontraremos con situaciones en las que no será posible por
alguna razón. Esto hace que una cualidad necesaria en todo el proceso de coaching sea
la flexibilidad. Muchas veces el coach debe volver a etapas anteriores para cambiar lo
que sea necesario al comprobar que se aleja del objetivo. También a menudo el
coaching se usará para mejorar una tarea o un proceso que ya está encaminado. En estos
casos, el coach puede iniciar y terminar el proceso en cualquier etapa dependiendo de la
situación dada. De hecho, las sesiones de coaching no suelen ser tan estructuradas como
las presentamos aquí.

Si nos paramos a razonar sobre la secuencia de las etapas quizás parezca raro establecer
los objetivos antes de examinar la situación presente. Supuestamente necesitamos
conocer la realidad antes de poder establecer alguna meta. Sin embargo, esto no es así
del todo. Los objetivos que se basan en la situación actual pueden resultar negativas por
varias razones: pueden ser una mera respuesta a un problema, pueden estar limitadas por
el desempeño del pasado, pueden carecer de creatividad debido a una simple
extrapolación, pueden producir incrementos más reducidos que los potenciales, etcétera.

El problema es que cuando los objetivos se establecen después de examinar la situación


caemos en el riesgo de establecer las metas en base a lo que ya se ha hecho antes, sin ni
siquiera, muchas veces, intentar calcular lo que podría ser posible. No se está teniendo
en cuenta el “potencial”.

El único inconveniente aparente de marcar los objetivos sin haber examinado la realidad
es que, inicialmente, sólo será posible definir una meta vaga. Esto en realidad no supone
ningún problema ya que después de valorar la situación actual podemos volver atrás
para definir los objetivos con una mayor precisión, antes de seguir adelante. Incluso una
meta inicial claramente definida puede resultar inapropiada una vez que hemos
analizado la situación actual. Recordemos que la flexibilidad debe ser una cualidad que
se debe dar durante todo el proceso de coaching.

Vamos ahora a pararnos profundamente en cada etapa del coaching.

1.1 Establecimiento de las Metas

La metodología del coaching se enfoca hacia las soluciones y se orienta hacia los
resultados. Por esta razón, una de las habilidades más importantes del coach consiste
precisamente en ayudar al entrenado a establecer y definir metas.

Toda sesión programada de coaching debe comenzar con la determinación de la meta


para la propia sesión, tanto si estamos ante un coach externo a la empresa que entrena al
directivo de una compañía como si estamos ante un gerente que practica el coaching con
sus empleados.

Aun cuando sea el propio gerente que desarrolle el papel de coach quien haya pedido la
sesión para resolver un problema concreto con un subordinado, éste también debería ser
consultado para saber si necesita algo más de la sesión. Si un cliente ha solicitado la
sesión es obvio que será él quien defina lo que desea lograr del coaching.

Establecer metas es elegir lo que uno quiere. Para comenzar con el establecimiento de
metas el coach puede comenzar formulando algunas preguntas al coachee. Vemos que
ya en esta primera etapa comenzamos con las preguntas. La utilización de esta
“metodología” tendrá lugar a lo largo de todo el proceso.

Podemos utilizar en este momento preguntas como:

� ¿Cuál es el asunto sobre el cual usted querría trabajar?

� ¿Qué desearía usted obtener de esta sesión de coaching?

� ¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión?

� Tengo “x” tiempo asignado a esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese tiempo?

� ¿Que objetivos le gustaría lograr? ¿Cuándo quiere lograrlos?

Antes de explicar como se pueden definir las metas de una manera adecuada y
productiva tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: metas finales y
metas de desempeño.

1. Las metas finales: Una meta final sería, por ejemplo, que nuestra organización se
convierta en la empresa líder del mercado o llegar al puesto de director de ventas. Este
tipo de meta no esta totalmente bajo el control de la persona que las plantea ya que son
objetivos que no sólo depende de uno sino también de los competidores. Toda meta
final se apoya en una meta de desarrollo, es decir, primero se empieza con las bases del
proceso, después la meta en desarrollo, y finalmente llegamos a la meta final.

2. Las metas de desempeño o metas de desarrollo: Una meta de desempeño o meta de


desarrollo es aquella que establecemos al identificar el nivel de desempeño que a
nuestro juicio nos dará más posibilidades de alcanzar la meta final. Este tipo de meta si
está en gran medida dentro de muestro control y además, por lo general, proporciona un
medio de estimar el progreso. Un ejemplo de metas de desempeño sería mejorar las
técnicas de venta de los empleados con el fin de vender cien artefactos el próximo mes.

Es mucho más fácil comprometerse y asumir las responsabilidades de una meta de


desempeño ya que ésta está dentro de nuestro control. En el coaching se deben
establecer metas de ambos tipos, sin embargo, y siempre que sea posible una meta final
debe ir respaldada por una o varias metas de desempeño. La meta final puede
proporcionar la inspiración y la motivación pero la meta de desempeño nos dice lo que
hay que hacer. El coach debe saber diferenciar estos dos tipos de metas y centrarse,
junto al coachee, en su consecución. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que no
siempre se consiguen los objetivos marcados y por eso un coach empático siempre
operará a partir de los principios siguientes:

Principios del coach respecto a los objetivos del coachee

1. Independientemente de si se alcanzan las metas, la valía personal y la autoaceptación


del individuo son primordiales.

2. Algunos objetivos no se consiguen.


3. El coachee no intenta fracasar intencionadamente.

4. Lo que elige el coachee constituye una auténtica medida de su valía personal.

5. Esforzarse por recuperar la autoaceptación después de una pérdida o fracaso en la


consecución de las metas da la oportunidad de aprender y crecer.

Centrándonos ahora en la forma en que se debieran definir las metas, decir que muchas
veces las personas suelen establecer metas finales en relación a un estado o estados
problemáticos actuales. Por ejemplo, una persona que tiene un problema de miedo a
hablar en público probablemente defina su objetivo mediante la negación del estado
problemático y establecerá una meta del tipo “quiero dejar de tener miedo a hablar en
público”. Esta forma de definir los objetivos no responde realmente a la pregunta de
“¿qué deseas obtener del proceso de coaching?” sino más bien constituye una
declaración de lo que la persona no quiere y, por consiguiente, nunca puede ser una
verdadera meta.

Los objetivos enunciados de forma negativa suelen orientar a la persona más bien hacia
el estado problemático que hacia el estado deseado. Por este motivo, cuando queramos
establecer una meta en base a la solución de un problema es mejor fijar los objetivos
definiéndolos al estado opuesto al estado problemático. De esta manera, en el caso de la
persona que tiene miedo a hablar en público la meta establecida podría ser “Quiero
sentir seguridad en mí mismo al hablar en público”. Con este estilo positivo de
definición de objetivos la persona enfoca su atención en un lugar distinto al problema.
En ocasiones, para definir el estado deseado nos basamos en la utilización de una
referencia externa o modelo de referencia. En la planificación o desarrollo de una
organización esta estrategia es conocida como marcación de hitos. Con respecto al
ejemplo del miedo a hablar en público la persona puede fijarse un hito planteándose
“quiero hablar en público como lo haría Martín Luther King”. Definir las metas de esta
manera es una forma aun más efectiva de dirigir la atención lejos del estado
problemático, sin embargo, una desventaja muy grande es que se puede caer en el error
de fijar objetivos pocos realistas que no están al alcance de la mano.

Además, existe un peligro ecológico que es el de aplicar el comportamiento adecuado


del modelo de referencia a contextos o situaciones con las que puede no corresponderse.
Por estos motivos, es mejor no utilizar modelos de referencia en el establecimiento de
metas ya que suponen algunos riesgos inapropiados para su consecución.

Otra manera de definir una meta es utilizar características que definan la estructura del
estado al que se desea llegar. Estas características pueden encontrarse en uno mismo o
en modelos de referencia. En el caso de la persona que tenía miedo a hablar en público
esta podría definir su objetivo de la siguiente manera: “Quiero hablar con flexibilidad,
coherencia, seguridad, etcétera, cuando me dirija a un grupo de personas”. Esta forma
de especificar un objetivo puede aportar más claridad a la hora de comprender el estado
deseado.

Una estrategia bastante adecuada a la hora de definir objetivos es la implica un resultado


generativo. ¿Qué significa esto? Significa que en lugar de ser definido con respecto al
problema o basándonos en modelos externos nos vamos a centrar en la extensión de
cualidades ya existentes. Esto es que haremos afirmaciones sobre aquello que uno ya
tiene y de lo que uno quiere más. Utilizando el ejemplo anterior, el discípulo podría
decir “Quiero ser más equilibrado y más creativo en mis ponencias en público”. De esta
manera, ya damos por sentado que el cliente posee las cualidades o características
deseadas y la meta se percibe como una cuestión de tener más de lo que uno ya posee.

Vemos que no todas las formas de fijar objetivos tienen las mismas ventajas. Sin
embargo, si pueden ayudar al cliente a comprender mejor el estado al que desea llegar.
Así, una técnica que recomienda Robert Dilts (2003), cuando al coachee le es
dificultoso definir sus propios objetivos, consiste en ayudar a explorar sus deseos con
preguntas como:

1. ¿Hay algún estado problemático que quiere cambiar?

2. ¿Qué quiere dejar de hacer o que quiere evitar que no ocurra?

3. ¿Qué sería lo opuesto al problema?

4. ¿Qué características te gustaría manifestar en el estado deseado?

5. ¿Quién puede alcanzar o ha alcanzado ya un estado parecido al que tu quieres


alcanzar?

6. ¿Qué cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quisieras tener en


mayor medida? Ampliando cualidades ya existentes

Estas preguntas ayudaran al coachee a establecer con mayor claridad la meta que quiere
conseguir. Una vez que el coachee defina la meta debemos de asegurarnos de que este
bien formulada.

Algunos autores como John Whitmore han apuntado que las metas en el coaching deben
presentar una serie de cualidades y han de ser definidas en base al cumplimiento de las
siguientes características. Estas han sido formuladas en un orden que permite realizar
reglas nemotécnicas con las palabras inglesas SMART (inteligentes), PURE (puras) Y
CLEAR (claras).

Las metas deben ser inteligentes (SMART)

Las metas deben ser puras (PURES)

Las metas deben ser claras (CLEAR)

Específicas (Specific)

Medibles (Measurable)

Concertadas (Agreed)

Realistas (Realistic)

Planeadas por etapas


(Time phased)

Enunciadas de forma positiva

(Positively stated)

Comprendidas (Understood)

Pertinentes (Relevant)

Éticas (Ethical)

Desafiantes (Challenging)

Legales (Legal)

Inofensivos para el ambiente

(Environmentally sound)

Apropiados (Apropiate)

Registrados (Recorded)

Una de las características más importantes que deben cumplir los objetivos es que han
de ser específicos. Si los objetivos son vagos y demasiado globales será bastante
improbable que se puedan alcanzar, por esta razón es tan importante plantearse metas de
desarrollo o desempeño a partir de las metas finales. De esta manera, si la meta final de
un ejecutivo es dedicar más tiempo a su familia frente al trabajo, se deberían especificar
una o varias metas de desarrollo, como por ejemplo, cenar con los suyos tres noches por
semana y/o llevar a los niños al cine el segundo sábado de cada mes.

El hecho de que una meta no sea realista puede suponer un error grave ya que tampoco
existe ninguna esperanza de llegar a ella. Establecer objetivos no realistas y demasiado
elevados para el coachee puede provocar frustración y desmoralización, sin embargo,
los objetivos han de ser algo desafiantes para que exista una motivación de logro.

Es muy importante también el hecho de enunciar las metas de un modo positivo. Como
decíamos anteriormente los objetivos planteados de manera negativa orientan a la
persona hacia el estado problemático. Si el coachee nos formula el objetivo de modo
negativo hay que hacer que descubra qué es lo que realmente quiere.

Además las metas que se planteen se deben concertar entre todas las partes involucradas
en el asunto: El jefe que esta interesado en establecerlas, el gerente de ventas y el
equipo de empleados que tiene que realizar la tarea. Si no hay un acuerdo entre todas las
partes implicadas se pierde autonomía y responsabilidad y eso tiene consecuencias
negativas en el desempeño.

Para llegar a un acuerdo en el establecimiento de las metas hay que hacer un esfuerzo en
asegurar que sean claramente comprendidas por todos.
Otra cuestión fundamental es que los objetivos sean medibles. Esto se refiere a que
deben ser comprobables y demostrables mediante la experiencia sensorial. Es el único
modo en que el coachee pueda percibir y evaluar su progreso mientras trata de alcanzar
el objetivo. A este respecto debemos definir también cual sería la prueba de que se está
alcanzando o se ha alcanzado el objetivo.

Por último con respecto a las metas, puede parecer que sobra el decir que tengan que ser
éticas, legales e inofensivas para el ambiente, sin embargo, conviene recordarlo. El
nuevo énfasis puesto en el hecho de ser responsable ante la sociedad y ante la empresa
misma, y las consecuencias de exponerse a un fraude o una denuncia de un defensor de
los consumidores, superan cualquier ganancia a corto plazo que pueda tentar a un
individuo sin escrúpulos.

1.2 Examinar la Situación Actual

Una vez definidas las metas que queremos conseguir, necesitamos entender
completamente la situación. Un criterio muy importante a tener en cuenta para poder
definir la realidad de manera precisa es la objetividad. La objetividad es una cosa difícil
de conseguir ya que suele verse distorsionada a las opiniones, expectativas, intereses,
prejuicios y temores de la persona que observa. La mayoría de las personas piensan que
son objetivas, sin embargo la objetividad absoluta no existe. De todas maneras,
debemos intentar acercarnos a ella lo más posible. Una manera de hacerlo es usar una
terminología descriptiva en lugar de un lenguaje evaluador, y alentar al cliente a hacer
lo mismo también. Esto contribuye a la imparcialidad y reduce los juicios mal fundados
y la autocrítica contraproducente. Por lo general, el lenguaje usado en las
conversaciones cotidianas de muchas interacciones gerenciales suele tender a incluir
juicios a menudo. En el coaching, como ya veremos más adelante el modo en que
utilizamos nuestro lenguaje es muy importante y nuestras palabras deben ser específicas
y descriptivas.

Siguiendo con el tema, debemos plantearnos: ¿Cuál es la manera que tiene el coach de
examinar la situación actual? Pues por medio del diálogo y de la observación.

Si un coach se limita a hacer preguntas y a recibir respuestas desde un nivel normal de


la consciencia, ayudara al entrenado a estructurar sus pensamientos, pero no estará
accediendo a niveles más profundos de la conciencia. Es cuando el coachee tiene que
detenerse para pensar antes de responder cuando está desarrollando su consciencia.

Para empezar a formular preguntas un buen coach suele seguir el interés o el


encadenamiento de ideas de su coachee. Si el coach quiere plantear algo que a su juicio
es importante pero se ha omitido, debe hacerlo solamente cuando el coachee haya
acabado de exponer todos los aspectos del problema. Puede suceder que el entrenado se
aparte demasiado del tema o que seamos nosotros, como coaches, los que no
entendamos la relación de lo que nos están contando con el tema. Cuando pase esto
podemos plantear una pregunta como. “¿de qué manera se relaciona esto con el
problema?

Al seguir con la secuencia de ideas del coachee, en lugar de imponer las nuestras
propias, estamos demostrando que respetamos los intereses y las necesidades del
cliente. Por ejemplo, imaginemos un contexto empresarial en el que una gerente desea
corregir un problema aparente en el departamento de un subordinado. Si ella plantea el
problema de buenas a primeras, es probable que el subordinado se ponga a la defensiva
lo que le lleve a tergiversar la descripción de lo que realmente ocurre para que el
problema parezca menos serio. Por otra parte, si ella le deja conducir la conversación,
¿Cómo sabremos si el subordinado por si solo llegara a plantear el problema en
cuestión? Quizás el problema no se plantee al principio o tarde en platearse pero si la
gerente espera su oportunidad o calla, el subordinado puede empezar a sentirse menos
amenazado y plantear el asunto el mismo. Normalmente, un trabajador está al tanto de
los problemas que le atañe, aunque al principio no quiera admitirlo para sí mismo o para
los otros.

Cuando un subordinado comienza a ver a su gerente como un apoyo en lugar de cómo


una amenaza, se sentirá más dispuesto a plantear sus problemas lo que permitirá el
dialogo que conducirá a la solución oportuna.

Si por el contrario, hay un subordinado que tiene un problema o está cometiendo un


error sin ser consciente de éste entonces no nos quedará más remedio de ser nosotros
mismos los que tengamos que exponerle el problema.

Las preguntas que conciernen a esta etapa de examen de la realidad deben seguir ciertas
pautas según Whitmore:

Pautas a seguir en la formulación de preguntas sobre el examen de la realidad

1. El requerimiento de una respuesta a la pregunta planteada es esencial para obligar al


coachee a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse.

2. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión para así obtener una
respuesta detallada.

3. Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas y no evaluativos, para


asegurar honestidad y precisión.

4. Las respuestas deben de ser de suficiente calidad y frecuencia para proporcionar al


coach un flujo constante de información.

En cuanto a la forma respecto al aspecto lingüístico, las preguntas sobre la situación


actual deben comenzar si es posible con los términos “qué”, “cuándo”, “dónde”,
“quién” y “cuánto” porque las respuestas a estas preguntas son las que se
corresponden a hechos y hacen que las respuestas sean más objetivas. Los pronombres
interrogativos “cómo” y “por qué” sólo deberían usarse cuando no quedase más remedio
ya que son palabras que invitan al análisis y a la opinión. En el diálogo sobre la
situación actual el coach tiene que estar especialmente alerta, escuchar y observar para
descubrir los indicios que le orientarán en la dirección que debe de seguir el
interrogatorio. No debemos olvidar en ningún momento que lo que se busca es elevar la
consciencia del coachee.

Algunos ejemplos de preguntas que se le pueden formular al coachee son:

-¿Cuál es la situación presente con detalle?


-¿Cuál es realmente el problema aquí, el quid de la cuestión?

-¿Cuál es su mayor preocupación al respecto?

-¿A quien afectará este problema, además de a usted?

-¿Cuánto control personal tiene usted sobre el resultado?

En ocasiones, el coach no tiene porque llegar a conocer toda la historia sobre la


situación para llegar a la solución del problema, sino estar seguro de que el coachee la
comprende perfectamente.

Las emociones son un aspecto crucial en los problemas interpersonales, tanto en el


trabajo como en otras facetas. Como coaches también debemos atender al aspecto
emocional del coachee e intentar que este se haga consciente de sus emociones. Para
explorar las emociones se pueden utilizar preguntas como:

� ¿Qué siente ante este problema?

� ¿Qué es lo que siente cuando resuelve un problema o una situación difícil?

� ¿Qué emociones experimentó la última vez que tuvo un problema similar? ¿Qué le
ayudó a sentirse mejor?

� ¿Qué emociones experimentó la última vez que cumplió sus objetivos?

� En una escala del 1 al 10 ¿podría calificar su nivel de confianza para cumplir sus
objetivos o resolver el problema?

También, junto con las emociones, debemos indagar en los pensamientos y actitudes
que el coachee tiene sobre el tema que estamos examinando en ese momento. Cada uno
de nosotros tiene creencias que ha ido forjando desde niño a las que tenemos menos
acceso consciente pero que influyen igualmente en nuestras percepciones de la realidad
y en las relaciones con el mundo y con las otras personas. Muchas de esas creencias son
irracionales y pueden distorsionar nuestra manera de ver la realidad. Si no reconocemos
la existencia de estas creencias y compensamos sus efectos, éstas pueden suponer un
obstáculo para nuestro desempeño además de producirnos malestar emocional. Algunas
de las creencias irracionales más comunes que tienen las personas son:

1. El pensamiento dicotómico o la polarización: Es la creencia de que todo se puede


clasificar en una o dos categorías opuestas y extremas saltándose la evidencia de
valoraciones y hechos intermedios. Es lo que comúnmente se llama ver las cosas en
blanco o en negro.

2. La sobregeneralización: Es la creencia que tienen aquellas personas que elaboran


una conclusión general a partir de uno o varios hechos aislados y de aplicar esta
conclusión a situaciones no relacionadas entre si.
3. Inferencia arbitraria: Es la creencia que surge de adelantar una determinada
conclusión en ausencia de la evidencia que la apoye o cuando la evidencia es contraria.
Sería, por ejemplo, adelantar acontecimientos del futuro.

4. Maximización o minimización: Es la creencia que se produce como consecuencia


de evaluar los acontecimientos otorgándole un peso exagerado o infravalorado en base a
la evidencia real.

Cuando nosotros, como coaches, encontramos que nuestro pupilo manifiesta algún
pensamiento que es irracional o no este acorde con la realidad y obstaculice el
desempeño de sus funciones podemos realizar preguntas de este tipo:

1. Para el pensamiento dicotómico o polarización:

� ¿Entre esos dos extremos, podrían existir puntos intermedios?

� ¿Hasta qué punto o porcentaje eso es así?

� ¿Con qué criterios o reglas está midiendo esto?

2. Para la sobregeneralización:

� ¿Cuantas veces a sucedido eso realmente?

� ¿Qué pruebas tiene para sacar esas conclusiones?

� ¿Donde está la prueba de que las cosas sean siempre así?

3. Para la inferencia arbitraria:

� ¿Qué pruebas tiene para pensar eso?

� ¿Podríamos comprobar si eso es cierto?

� ¿Qué posibilidades hay de que ocurra eso?”

4. Maximización o minimización:

� ¿Por qué es tan importante eso que piensa para usted?

� ¿Puede haber explicaciones distintas para ese suceso, otras formas de verlo?

Cuando ya se han realizado todas las preguntas pertinentes sobre la situación actual hay
dos preguntas que podemos plantearle al coachee que son muy útiles y que nos pueden
servir para acabar con esta etapa de examen de la realidad:

� ¿Qué acciones ha realizado en este sentido hasta ahora?

� ¿Cuáles fueron los efectos de esas acciones?


Estas preguntas sirven para que el coachee se de cuenta del valor de la acción y
recapacite sobre la diferencia entre actuar y pensar en los problemas. A menudo las
personas reflexionan mucho sobre los problemas y se olvidan de actuar al respecto.

En este punto del proceso de coaching es probable que ya se produzcan respuestas


satisfactorias para el coachee que tengan como consecuencia una mejora en el
desempeño, sin embargo, para la solucionar la mayoría de los problemas empresariales,
que requieren planificación, es necesaria una investigación y revisión que tendrán lugar
en las fases posteriores.

1.3 Análisis de las Alternativas Disponibles

El propósito de esta tercera etapa es crear una lista de las posibles alternativas de
actuación. Para ello, hay que tener en cuenta que es más importante la cantidad de
opciones que surjan que la calidad y factibilidad de cada una.

El coach debe hacer todo lo posible para obtener opciones diferentes de la persona o del
equipo que esta entrenando. Lo primero es crear un ambiente en el cual los participantes
se sientan seguros depara poder expresar sus ideas sin ningún tipo de inhibición o temor
al juicio del coach o de los otros. El coach debe de tomar nota de todas las opciones
propuestas aun cuando éstas parezcan un poco absurdas. Las alternativas se deben
anotar al azar en una columna vertical evitando una jerarquía inconsciente que
supondría poner lo más importante primero).

Una de las cosas que nos impiden llegar a soluciones creativas, tanto con respecto a
problemas empresariales como a otro tipo, es que cuando se nos ocurre una alternativa
la desechamos de antemano basándonos en suposiciones, de las cuales muchas veces no
estamos seguros de que se correspondan con la realidad.

Algunos ejemplos de esto serían:

� No disponemos de empleados suficientes.

� Nos costará demasiado dinero.

� Ellos jamás estarán de acuerdo con eso.

Ante estas afirmaciones el coach debe invitar a sus discípulos a preguntarse ¿Y si…?.
Por ejemplo:

� ¿Y si tuviera más empleados? ¿Que haría?

� ¿Y si tuviera un presupuesto suficiente? ¿Que haría?

� ¿Y si ese obstáculo no existiera? ¿Que haría?

Mediante la formulación de estas preguntas estamos dejando a un lado la censura de la


mente racional y liberamos el pensamiento creativo. Quizás descubramos que algún
obstáculo es menos insuperable de lo que parecía.
Una vez que se ha realizado una lista amplia de opciones a las que recurrir para
solucionar el problema ahora debemos escoger la que creamos que es la mejor. Para
ello, lo adecuado es realizar examinar la lista detenidamente teniendo en cuenta los
costes y beneficios de cada opción aportada. Según los resultados de esta evaluación el
coachee deberá asignar a cada opción una puntuación sobre una escala del 1 al 10 según
más o menos le convenza.

¿Qué debemos hacer si el coachee no llega a un solución por si mismo que el coach si se
ha planteado? ¿En que etapa el coach debe ofrecer su experiencia al discípulo? Cuando
vemos que el discípulo ha agotado todas sus posibilidades y nosotros como coaches
tenemos algunas opciones más podemos decir simplemente:

� Tengo otro par de opciones posibles ¿Le gustaría conocerlas?

Si la respuesta es un sí debemos concederle la misma importancia a las opciones del


coach que a las del discípulo.

1.4 Construcción de un plan de acción

El propósito de esta fase es principalmente construir un plan de acción. Para ello, y


como en todo el resto del proceso, nos serviremos de la formulación de preguntas para
que sea el coachee por si mismo el que vaya dilucidando el plan de acción.

Se debe realizar un plan de acción por cada meta final y si las metas de desarrollo
correspondientes son demasiado globales, también se deberían realizar planes de acción
específicos para cada una de ellas.

Algunas preguntas que se pueden hacer en esta etapa son:

1. ¿Qué va a hacer usted?: Esta pregunta le indica al discípulo que ya ha llegado el


momento de decidir. Preguntas del tipo de “¿Qué podría hacer usted”? o “¿Qué es lo
que piensa hacer?” o incluso “¿Cuál de estas opciones prefiere?” no suponen una
decisión firme. Tras realizar la pregunta que proponemos al principio, se puede seguir
con otra pregunta del tipo. “¿En función de cual de estas alternativas va a actuar?.
Normalmente, en la mayoría de los procesos de coaching, el plan de acción combina
varias alternativas o parte de ellas.

2. ¿Cuándo va a hacerlo?: Para llevar a cabo una acción o un proyecto que tengamos
entre manos siempre debemos establecer una meta temporal muy específica.

Si el plan de acción requiere una sola actuación, una respuesta adecuada podría ser: “A
las once de la mañana el próximo jueves día 17”. A menudo se necesitaran una fecha y
hora de inicia y una fecha de finalización. Si la acción que se va a realizar es una tarea
repetitiva, entonces debemos especificar también los intervalos: “Nos reuniremos a las
10 de la mañana el tercer viernes de cada mes”. El coach debe ayudar al entrenado a
establecer las fechas y los plazos exactos.

3. ¿Esta acción o acciones le lleva realmente a su meta?: Ya tenemos la acción o


acciones que vamos a llevar a cabo y también un plazo para cumplirla. Antes de seguir
avanzando debemos comprobar si esa acción nos conduce realmente a la consecución de
la meta de desempeño que queremos conseguir y también de la meta final. Así el
discípulo podrá descubrir si se está alejando del objetivo. Si esto fuera así, es importante
no cambiar de acción antes de que verifiquemos totalmente que realizarla supondrá un
acto improductivo.

4. ¿Qué obstáculos podríamos encontrarnos en el camino?: Esta pregunta la


hacemos con el fin de adelantar posibles dificultades que puedan impedir completar la
acción. El hecho de encontrar posibles dificultades no debe echar para atrás al coachee
ya que el hecho de que sean posibles no significa que sean muy probables.

Si a medida que se desarrollan las acciones se van encontrando dificultades se


intervendrá en ellas mediante el coaching.

5. ¿Quién necesita ser informado?: Es necesario tener en cuenta a todas las personas
que vayan a estar implicadas y debemos desarrollar un plan para mantenerlas
informadas. En las empresas son frecuentes los cambios de planes y muchas veces las
personas que deberían ser informadas de inmediato sólo se enteran más tarde e
indirectamente.

6. ¿Qué apoyo necesita?: El apoyo se puede recibir de formas diferentes. Por ejemplo,
incorporando personal nuevo, solicitando recursos externos o simplemente informando
del plan de acción a un colega y pedirle que le recuerde el propósito. A menudo, el
hecho de compartir los planes de acción con otra persona tiene el efecto de que los
emprenderá.

7. ¿Cómo y cuando obtendrá ese apoyo?: Si esperamos un apoyo debemos dar los
pasos para obtenerlo. Esos pasos se deben hacer explícitos y deben de quedar claros y
determinados.

8. ¿Cómo sabremos cuando ha alcanzado los objetivos propuestos?: Debemos


establecer junto con el coachee unos indicadores de éxito los cuales nos permitirán
saber si se han alcanzados los objetivos establecidos.

9. ¿Qué otras consideraciones puede hacer?: Esta pregunta se hace con la finalidad
de que no quede ninguna idea en el aire. Es necesaria para que el coachee no pueda
quejarse de que quedo omitido algo importante.

Después de dar respuesta a todas estas preguntas propondremos al coachee un ejercicio


para que el mismo sea consciente del grado de intención que tiene para llevar a cabo su
parte de la tarea. Aquí nos referimos sólo a su parte de la tarea porque el desarrollo
completo de la totalidad de la tarea puede depender también de del acuerdo o las
acciones de otras personas, y no esto no es posible de calificar. Lo que le propondremos
al coachee es:

� Califique en una escala de uno al diez, su grado de certidumbre en cuanto a la


intención de llevar a cabo las acciones acordadas.

En el caso de apuntar una calificación diferente a diez, podemos preguntar:

� ¿Qué le impide calificarse con un diez?


Si se ha asignado menos de un ocho el coach debe formularle esta pregunta al coachee.

� ¿Cómo puede reducir la extensión de la tarea o darse más tiempo, para adjudicarse
una calificación más alta?

En este punto, se completarían todos los pasos para realizar el plan de acción necesario
para obtener las metas anteriormente propuestas. Lo siguiente sería hacer el plan de
acción por escrito claro y preciso que contenga todas las acciones acordadas y las
respuestas del coachee a todas las preguntas formuladas. El coach debe leer el informe
que contiene el plan y confirmar que es un informe valido. Debe reconocer cuales son
los puntos que constituyen su plan, que lo comprende todo y que intentará llevarlo a
cabo.

También en el plan, el coach debe dejar constancia del apoyo que brindará al coachee a
lo largo de todo el proceso de puesta en práctica del plan de acción. Esto le dará
confianza y seguridad al discípulo y permitirá al coach realizar un seguimiento.

Realizar un plan de acción de manera formal tiene una gran ventaja que es el hecho de
que ambas partes saben exactamente lo que se espera de ellas. Ambas conocen sus
obligaciones mutuas lo que fomenta la responsabilidad de coach y, sobretodo, de
coachee.

Un ejemplo de plan de acción básico podría ser el siguiente, aunque cada coach puede
realizar el que más adecuado le parezca:

Ejemplo de plan de acción

Problema: B.P. siempre interrumpe a los demás en las reuniones.

Meta final: Conseguir un enfoque más colaborador de la discusión en las reuniones, en


concreto, permitir a los demás expresar su opinión.

Calendario: Una sesión semanal con el coach durante un mes. Lunes de 8:30 a 10:00.

Plazo máximo de consecución de objetivos: 15 de marzo.

A. Metas de desempeño B. Indicadores de éxito C. Estrategias a seguir

A. Conseguir que B.P. refrene sus interrupciones a sus colegas durante las reuniones de
grupo.

B. B.P. escuchará atentamente las opiniones de los demás y responderá con preguntas
relacionadas y no con discursos.

C. No se observan interrupciones durante dos reuniones consecutivas.

A. No ha habido quejas de los compañeros de trabajo.

B. Número de preguntas relacionadas.


C. Reeducación respecto a las creencias y conocimientos sobre la comunicación.

A. Juegos de rol.

B. Presentaciones en video de las reuniones como método de feedback.

C. Seguimiento.

1.5 Evaluación y Feedback de Seguimiento

El coaching incluye una evaluación y un seguimiento efectivo que controle todo el


proceso, desde la primera etapa de establecimiento de objetivos hasta el desarrollo del
plan de acción. El principal objetivo de realizar un seguimiento continuado es aportarle
feedback o retroalimentación al pupilo sobre las actuaciones que este realiza. Para ello
hemos de decirle al pupilo tanto lo que hace bien (feedback positivo) como lo que hace
mal (feedback negativo). El feedback positivo actúa fortaleciendo la probabilidad de
que se perpetué el comportamiento deseado, sobretodo si se practica intermitentemente,
y el feedback negativo, puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar
y desarrollar su rendimiento. Este último tipo de feedback siempre debería darse en
privado.

Dado que el coaching es una actividad de doble vía, el coach tiene que estar preparado
tanto para dar feedback a su pupilo como para recibirlo. Sin el feedback de la otra
persona no puede haber una adecuada comunicación. Por ello, hay que estimular el
feedback del coachee con preguntas como por ejemplo, ¿queda claro lo que he
explicado?, ¿cuánto le cuesta realizar esta tarea?, etcétera. Este intercambio de
información debe continuar durante todo el periodo en que el pupilo lleve a cabo su plan
de acción. El dar y recibir feedback durante este periodo ayuda a las personas
implicadas en el proceso de coaching a mantener la trayectoria de las mejoras.

Proporciona la oportunidad de comprobar los avances y prevenir posibles problemas


que se puedan presentar y nos permitirá evidenciar si el plan de acción necesita
modificaciones. Además es la mejor forma de reforzar el aprendizaje y continuar con el
desarrollo individual.

El feedback durante el proceso de coaching es una cuestión que ha de realizarse de


forma espontánea cada vez que la situación lo requiera pero también pueden realizarse
reuniones de seguimiento de manera formal. Para ello es muy adecuado seguir estos
pasos:

� Fijar la fecha para hacer una sesión de seguimiento.

� Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho.

� Continuar observando.

� Preguntarle directamente a la persona que tal le va y si puede hacer algo para


ayudarla.

� Identificar posibles modificaciones al plan de acción.


� Preguntar que ha funcionado bien y que cree la otra persona que es lo que se podría
mejorar en la fase de entrenamiento.

Existen algunas pautas para proporcionar un feedback efectivo. Éstas son aplicables a
cualquier tipo de feedback, ya se haga en una sesión planificada de coaching o se
practique dentro del ámbito del coaching como estilo gerencial. Algunas de esas pautas
son las siguientes:

1. Centrarse en mejorar el rendimiento. No se puede recurrir al feedback sólo para


criticar o destacar un mal rendimiento del pupilo. Si bien es cierto, que debemos llamar
la atención del coachee ante un trabajo mal hecho con el fin de que este tome conciencia
de lo que tiene que mejorar, es aun más importante aportar un feedback que afirme y
elogie el trabajo bien hecho porque esto es una manera de reforzar al pupillo y de que
éste aprenda de lo que ha realizado adecuadamente.

2. Mantener la atención en el feedback futuro. Cuando damos feedback hay que


centrarse en aspectos que puedan volverse a trabajar en el futuro porque su finalidad es
precisamente que se mejoren esos aspectos.

3. Proporcionar feedback oportuno. El feedback debería darse, siempre que fuera


posible, inmediatamente después de observar el comportamiento que se quiere corregir
o reforzar. No obstante, si el coach es un directivo que se siento frustrado o enojado por
el comportamiento de un empleado, lo más sensato es demorar la emisión de feedback.

4. Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitudes o la


personalidad. El feedback debería facilitarse mediante un lenguaje no emotivo y
haciendo énfasis exclusivamente en el comportamiento del pupilo sin hacer referencia a
características de la persona, de lo contrario, puede presentarse como algo amenazante o
intimidatorio y la persona puede sentirse atacada personalmente.

5. Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos
cuando proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal una acción
determinada dentro de una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto. Lo
mismo cuando el feedback es positivo.

6. Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con la
intención de ayudar a la otra persona a mejorar.

7. Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la otra
persona pueda controlar.

Cuando hemos completado todos los pasos del proceso y se han alcanzado los objetivos
en el tiempo estimado se podría decir que tanto coach como coachee han tenido éxito en
el coaching.

Una vez que sus pupilos implementan con éxito sus planes de acción, podría ser el
momento de concluir la relación de coaching. Con esto no nos referimos a que nunca
volveremos a darle coaching al pupilo o pupilos, sino que ese proyecto de coaching ha
terminado.
Para concluir el coaching y hacer un cierre es muy apropiado solicitar una reunión con
el coachee o los coachees en la que se solicite feedback acerca de lo que creen que
funcionó correctamente, de cualquier mejora que recomendarían y del nivel de
satisfacción que tienen en general con el proceso de coaching que se ha llevado a cabo.

2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO

El desarrollo de las capacidades de los líderes hasta el máximo de su potencial es


esencial en cualquier organización y es una demanda que se realiza al coach empresarial
muy frecuentemente. El coaching para el liderazgo se centra en ayudar a los directores,
gerentes, supervisores, etcétera, a desarrollar buenas técnicas de liderazgo.

Aunque parece que hay individuos que cuentan con un carisma natural que les hace ser
buenos lideres, el liderazgo es algo que todo el mundo puede aprender y mejorar.

Que un individuo tenga un estilo u otro de liderazgo está en función de diferentes


factores. Uno de ellos es la personalidad y otro es cómo ve a los empleados y como cree
que estos se motivan.

Con respecto a esto último, la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor expone que los
lideres y directivos tienden a contemplar a los trabajadores de una de estas dos formas:

Teoría X:

� A los empleados les disgusta el trabajo.

� Son egocéntricos.

� Necesitan que alguien les controle.

� Responden a un estilo de recompensa y castigo.

Teoría Y:

� Están automotivados y son responsables.

� Están comprometidos con la organización.

� Responden positivamente si se les trata bien.

Uno de los modelos más conocidos de liderazgo es el que consta de tres tipos de líder:

1. El líder transaccional.

2. El líder laissez-faire.

3. El líder transformador.

Pasamos ahora a explicar cada uno:


1. El líder transaccional: Este líder basa su manera de actuar en un enfoque
conductista de forma que recompensa a los empleados sólo si realizan adecuadamente
su trabajo o lo intentan con el suficiente esfuerzo. Si se alcanzan las metas
organizativas, el líder no intenta cambiar los métodos de trabajo

2. El líder laissez-faire: Este líder tiende a evitar la polémica con sus empleados.
Adopta una postura no intervencionista mediante la cual no ejerce apenas control sobre
sus empleados.

Confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del grupo. Es la forma de


liderazgo menos eficaz ya que genera poca motivación y deja el grupo a la deriva.

3. El líder transformador: Bernard Bass (1981) fue el primero en hablar del liderazgo
transformador frente al liderazgo transaccional que es más rutinario. Este líder inspira
libertad y pensamiento creativo. Siempre trata al individuo según sus propios méritos, al
tiempo que se preocupa por desarrollar las técnicas y capacidades de la persona. Aunque
el liderazgo transaccional y el transformador no son excluyentes, este último tiende a
crear un ambiente más positivo y acogedor en el que los empleados se sientes cómodos
para hablar, para discutir y prepararse para los posibles cambios.

El objetivo del coaching para las técnicas de liderazgo es desarrollar y/o potenciar un
estilo de liderazgo trasformador.

Las cualidades con las que debe contar un líder trasformador son:

� Capacidad de inspirar compromiso.

� Carisma.

� Capacidad para crear estructuras y mecanismos que fomenten las acciones y


resultados deseados.

� Responsabilidad.

� Técnicas interpersonales efectivas.

� Capacidad de hacer frente a los conflictos de un modo eficaz.

� Flexibilidad.

� Capacidad de fomentar entre los empleados una actitud positiva frente los cambios.

Dentro de los tres tipos principales de líderes existen numerosas categorías de estilos de
liderazgo. Algunos han sido verificados empíricamente y otros no. Una manera de
valorar el estilo de liderazgo de un individuo es realizando una evaluación formal
mediante cuestionarios estandarizados. El “Indicador-tipo Myers-Briggs” es un
instrumento de evaluación que se suele utilizar en muchas organizaciones como guía de
los estilos de liderazgo. Además, existen otros cuestionarios que son muy útiles a la
hora de determinar las capacidades de un líder y su estilo preferido de liderazgo:
El cuestionario indicador de tipo del eneagrama Riso-Hudson (RHETI): Identifica
los rasgos de personalidad del individuo y diferencia entre nueve tipos de liderazgo: el
reformador, el ayudador, el triunfador, el individualista, el investigador, el leal, el
entusiasta, el desafiador y el pacificador.

El cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ): En este cuestionario el liderazgo


queda definido por nueve características, cinco que clasifican a la persona en el
liderazgo transformador y cuatro en el liderazgo transaccional.

Una evaluación formal a través de instrumentos estandarizados es una forma muy eficaz
de recopilar datos sobre un coachee. Sin embargo, la cuestión de la evaluación en el
Coaching Empresarial y ejecutivo es compleja ya que muchos de los instrumentos de
evaluación están destinados al uso exclusivo de psicólogos y no todos los coaches son
psicólogos. No obstante, además de estos instrumentos estandarizados, una cosa muy
útil para realizar una evaluación y que puede utilizar cualquier coach, es que cada tutor
diseñe su propia entrevista estructurada.

Aunque hay que tener en cuenta que una evaluación de es tipo es muy útil, tanto para
valorar las capacidades de liderazgo del individuo como para potenciar el estilo
preferido del líder, el coaching también debe ocuparse de fomentar la versatilidad y
competencia en el uso de estilos diferentes con el fin de adaptarse a circunstancias y
exigencias diferentes.

Con respecto a todo lo dicho anteriormente las cuestiones generales que el coach
debería abordar con el coachee en cuanto a liderazgo son:

1. Definir un liderazgo transformador. Se puede realizar un ejercicio en el que el


coachee exponga las ventajas de este tipo de liderazgo con respecto a los otros dos.

2. Evaluar el estilo y las capacidades de liderazgo del coachee. Por medio de una
entrevista o a través de evaluaciones formales.

3. Inspirar una visión en el coachee. Ayudarle a asumir los riesgos y orientarlo al futuro.

4. Trabajar para que el coachee sepa liderar un cambio. Los aspectos principales que se
deben tocar aquí son la búsqueda de oportunidades para el cambio y determinar que tipo
de cambio se quiere realizar.

5. Entrenarle en técnicas de comunicación. Sobretodo hay que poner un especial interés


en el tema del elogio y el feedback a los colaboradores y subordinados.

6. Trabajar en técnicas de resolución de problemas con el personal y los clientes.

7. Trabajar el tema de saber delegar.

Hay que recordar que esto sólo son unas pautas generales y que a la hora de la verdad
hay personalizar el programa de coaching según las necesidades especificas de la
organización y del ejecutivo.

3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN


La capacidad de negociar así como las habilidades de liderazgo, ya sean para utilizar
con los miembros de la propia empresa (interna) o con los clientes (externa), es una
técnica crucial para los empresarios y los directivos.

La negociación en los profesionales de los negocios se ha identificado como u na


competencia indispensable lo que implica estar totalmente preparado para la situación
de negociación y conocer todo lo posible acerca de la otra persona (su estilo de
negociación, sus necesidades y sus puntos débiles). Sin embargo, aunque poseamos
conocimientos sobre el tema a veces negociar es una tarea difícil. Ejemplos de esto, los
tenemos en situaciones en las que intentamos satisfacer al cliente con demasiado ahínco
o en las que el cliente ejerce demasiada presión sobre nosotros, lo cual puede hacer
fracasar la negociación.

Entre los obstáculos hacia el éxito más habituales que se dan en situaciones de
negociación destacan los siguientes:

� Tener miedo a perder, lo que puede provocar que se adopte una postura agresiva.

� La falta de valoración y empatía respecto a la postura de la otra persona.

� Hablar demasiado a causa del nerviosismo o por pensar que así se domina mejor la
situación.

� Falta de conocimiento de las necesidades del interlocutor.

� Falta de flexibilidad para adaptarse al estilo de negociación y personalidad del


interlocutor.

� Tener respuestas emocionales en lugar de racionales.

Un coach empresarial también puede intervenir en aspectos relacionados con la


negociación. Así, entre las funciones de un coach interno o directivo-coach muchas
veces puede que se encuentre la negociación con los propios colaboradores y
subordinados y/o la negociación con clientes/proveedores. También uno de los objetivos
que de manera probable se establezcan en una intervención de Coaching Ejecutivo sea
el desarrollo en técnicas de negociación por lo que el coach deberá estar familiarizado
con dichas técnicas.

P. Zeus y S. Skiffington (2000) en su amplia experiencia como coaches en todo tipo de


organizaciones, han desarrollado un modelo de coaching para la negociación que pone
de relevancia determinadas técnicas personales cruciales para un resultado satisfactorio
y de entre todas ellas han determinado tres como las más importantes: Autoconsciencia,
competencia emocional y técnicas de comunicación.

Vamos ahora a entrar en detalle en cada una de ellas:

1. La autoconsciencia es una faceta muy importante en la negociación, tanto si es con


los colaboradores y subordinados de la organización como si hablamos de los clientes y
proveedores.
Muchas veces las negociaciones se realizan en un entorno tenso y sospechoso en el que
los negociadores se muestran inflexibles y poseedores de la verdad absoluta.
Contrariamente de lo que piensan muchas personas, una negociación puede llevarse a
cabo en un clima relajado, de confianza, apoyo y cooperación entre las partes
implicadas. Así, una cuestión absolutamente necesaria que debe de tratar el coach con el
coachee es el trabajar en la determinación de la actitud ante la negociación y en que
medida contribuye esta a obstaculizar un proceso de negociación exitoso.

Entre las diferentes actitudes que se pueden tomar ante una negociación las más clásicas
son:

1.1. La actitud competitiva, que implica un resultado de ganar o perder.

1.2. La actitud de compromiso, que implica un probable resultado de ganar-ganar,


aunque este no es óptimo.

1.3. La actitud cooperativa, en la que las dos partes colaboran en la resolución de un


problema para conseguir un resultado de ganar-ganar.

1.4. La actitud de adaptación, en la que uno de los negociadores capitula y pierde.

Uno de los objetivos del coaching con respecto a las técnicas de negociación es que los
individuos deben hacerse conscientes de su actitud y su estilo en las negociaciones. Para
ello, el coach puede facilitar el autoconocimiento pidiendo al coachee que se puntúe así
mismo en relación a características como: Autoritarismo, confianza, inseguridad,
cooperación, relajación, etcétera, ante las situaciones de negociación.

2. La competencia emocional se refiere al desarrollo, por parte del negociador, de un


control emocional. Es más probable que una negociación tenga un resultado
satisfactorio cuando tiene lugar en un clima racional y no emocional. Una de las cosas
más importantes que hay que hacer para adquirir un control emocional en las
situaciones de negociación se centra en la capacidad del coachee para diferenciar su ego
del producto u objeto de la negociación, es decir, el individuo no puede tomarse la
negociación como algo personal.

3. Las técnicas de comunicación son esenciales tanto para saber negociar exitosamente
como para hacer intervenciones de coaching en cualquier tipo de contexto, por eso
hemos dedicado un tema exclusivo para hablar de ellas.

Lo primero en un contexto negociador es establecimiento rápido y simple de una buena


relación con la otra persona. El coach puede orientar al coachee en la utilización de
señales no verbales que sienten las bases de un encuentro relajado. Para ello se pueden
realizar juegos de rol y ensayos con el coachee en los que se practique el uso del tono,
volumen y ritmo de la voz y postura corporal entre otros aspectos. El objetivo es que el
coachee se haga consciente de la incidencia de aparición de algunas señales no verbales
y de la información que transmiten.

Además, también hay que desarrollar técnicas de escucha activa y la formulación de


preguntas.
4. EL FEEDBACK 360º

El feedback 360º está cobrando especial relevancia como proceso orientado hacia el
desarrollo de competencias.

El feedback 360º, también llamado Evaluación Multifuente, es una herramienta basada


en la aplicación de un cuestionario que permite que cada miembro de la organización
reciba feedback de sus superiores, compañeros, colaboradores e, incluso, clientes
externos. Por esta razón, precisamente, se le llama feedback 360º ya que se cubren los
360º que simbólicamente representan todas las relaciones relevantes que una persona
mantiene dentro de su entorno laboral. Se puede describir también como una manera
sistematizada de obtener opiniones de diferentes miembros del equipo, respecto del
desempeño de una persona en particular, de un departamento o una organización y que
ayuda a mejorar su desempeño y, por lo tanto, a maximizar los resultados de la
organización.

El feedback 360º es muy útil para un coach empresarial porque es una evaluación en la
que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada
precisamente al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que
ayuden a incrementar o mejorar el desempeño.

El momento ideal de utilizar esta herramienta en el proceso de coaching es:

� Al principio de proceso: Cuando un coach entra por primera vez en una empresa,
hacer una primera aplicación del feedback 360 que toque cuestiones generales nos
proporcionará información sobre que individuos podrían verse beneficiados por el
coaching y en que áreas, habilidades, competencia, etcétera, se podría trabajar para
mejorar su desempeño profesional.

� Al final del proceso: Cuando estemos realizando una valoración de los resultados.
Esta es una buena forma de medir la consecución de las metas establecidas en el plan de
acción. Metas del tipo “Mejorar mi trabajo en equipo” o “ser más asertivo defendiendo
mis posturas en las reuniones” son objetivos que difícilmente se podrían medir por otro
procedimiento.

Si el periodo de poner en práctica el plan de acción es demasiado largo, también, se


podría aplicar el feedback 360 antes de que llegue el plazo de cumplimiento de
objetivos. Esto nos permitirá saber si nos estamos acercando o alejando de los objetivos.

Lo ideal sería que la aplicación de esta herramienta fuera una práctica habitual en la
empresa, es decir, se realizara con una frecuencia determinada, porque además de
permitirnos diagnosticar problemas y evaluar resultados, entre otras cosas, puede ser un
indicador de medición del impacto del cambio en las organizaciones. Lo ideal sería
realizar un feedback 360º cada 6 meses.

El feedback 360º se puede aplicar a la evaluación de una persona en concreto, de un


departamento o de una organización en general. Por otra parte, hay que tener en cuenta
el tamaño de la organización para determinar quién evalúa a quién. Así, en las
organizaciones pequeñas en las que las relaciones que existan entre los distintos niveles
de trabajadores son relaciones positivas, en las que todos conocen a todos y en las que
se trabaja frecuentemente en equipo, todos podrían y deberían participar en el proceso
como evaluadores y evaluados. En cambio, hay organizaciones de gran tamaño en las
que no todos se conocen y no tienen la capacidad de valorar el desempeño de algunos de
sus compañeros por la sencilla razón de no estar en contacto con ellos.

Centrándonos ahora en cómo se llevará a cabo el procedimiento decir que este se podría
dividir en las siguientes etapas:

Etapas del feedback 360º

Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación.

Etapa 2 : Comunicación del proceso a realizar a toda la organización.

Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos.

Etapa 4: Elaboración y presentación del informe.

Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación

Como decíamos antes, los cuestionarios de evaluación que se utilizan en el feedback


360º se refieren a las competencias de los trabajadores y no a las aptitudes ni a la
personalidad. Se puede elegir un cuestionario existente más general o crear uno más
concreto para la organización en cuestión.

La utilización de un cuestionario estándar, tiene sus ventajas pero también sus


inconvenientes.

Entre sus principales ventajas, destacan que requiere de menores recursos, sobre todo en
el tiempo de diseño, y que está validado y, por lo tanto, posee los elementos estadísticos
necesarios (validez, fiabilidad, baremos de comparación de puntuaciones, etcétera). Sin
embargo, su principal desventaja es el hecho de que puede no ajustarse a la realidad de
la organización lo que puede llevar a conclusiones poco realistas. Si nuestro objetivo
como coach es realizar una evaluación general del personal de la empresa con el fin de
conocer una organización que aun es nueva para nosotros podríamos empezar por
utilizar cuestionarios estandarizados.

La realización de un cuestionario a medida, también presenta sus ventajas y desventajas.


Su principal ventaja reside en que se confeccionará en función de las competencias de
los puestos a evaluar, tal como se entienden en la propia organización. Estará ajustado a
la cultura y las necesidades estratégicas de la empresa. La principal desventaja que
conlleva el crear nuestro propio cuestionario es la necesidad de contar con mayores
recursos, sobretodo con tiempo para su diseño. Debemos tener en cuenta que habrá que
determinar las competencias a evaluar, habrá que construir los ítems y habrá que
realizar los procesos estadísticos necesarios (análisis factorial de ítems que conforman
las competencias, fiabilidad, etcétera).

Para diseñar un cuestionario de evaluación en este tipo de procesos hay que tener en
cuenta algunos requisitos:
1. Uno de los elementos cruciales del proceso de evaluación es el tipo de ítems que se le
hacen a los participantes. Éstos deben servir al evaluado para reflexionar y mejorar, y a
la organización para desarrollarse en la dirección estratégica establecida. Además,
deben ser simples y de fácil comprensión para los participantes y deben estar basados en
indicadores de comportamiento realistas y observables, además de adecuadas al puesto
que se valora y a la organización. Cada ítem sólo debe referirse a una única
competencia.

2. Si queremos que sea una evaluación válida y fiable habrá que depurar los ítems
elegidos en el cuestionario a través de los procesos estadísticos necesarios (análisis
factorial, principalmente) y realizar un testeo previo a la aplicación definitiva del
cuestionario.

3. El número de ítems que conformen el cuestionario no debe ser excesivo. Hay que
tener en cuenta el tiempo que requiere su realización.

4. Decidir el tipo de escala de evaluación que se va a utilizar. Son muy útiles las escalas
de escala tipo Likert en las que cada punto a evaluar tendrá una puntuación que oscilará
entre unos valores concretos, por ejemplo, podría valorarse de 1 a 5, correspondiendo el
1 a muy poco, el 2 a poco, el 3 a regular, el 4 a bueno y el 5 a muy buena. Además, en
un cuestionario de este tipo es muy interesante la opción de incluir preguntas abiertas,
que dan la oportunidad de expresarse a los evaluadores (lo que puede influir en la
motivación de estos a la hora de responder el cuestionario) y a su vez, la información
que obtendremos del análisis de las respuestas será mucho más valiosa.

El cuestionario puede estar estructurado de distintas maneras, dependiendo del tipo de


organización y de los resultados que se persigan con la evaluación.

Un ejemplo de cómo podría estar estructurado el cuestionario y cuestiones a evaluar es


el siguiente:

Cuestiones que evalúan conocimientos, habilidades y actitudes:

1. Conocimientos relacionados con el trabajo desarrollado.

2. Conocimientos lingüísticos.

3. Habilidades informáticas.

Preguntas destinadas a medir la productividad:

1. Capacidad para resolver problemas.

2. Rapidez de respuesta.

3. Orientación al beneficio.

4. Búsqueda del mejor resultado posible.

5. Capacidad de compaginar varias tareas a la vez.


Temas relacionados con la conducta y actitud en el trabajo.

1. Aceptación de las líneas de trabajo de la organización.

2. Creatividad.

3. Flexibilidad.

4. Afán de superación.

5. Motivación.

6. Asertividad / Empatía.

Cuestiones relacionadas con la capacidad de trabajo en equipo.

1. Capacidad de liderazgo.

2. Respeto por los demás.

3. Participación.

4. Compañerismo.

Etapa 2 : Comunicación del proceso a realizar

Antes de comenzar a aplicar el feedback 360º en la empresa, es importante dar a


conocer el sistema de evaluación a toda la organización y los objetivos que se persiguen
con su utilización.

Cuando es la primera vez que se desarrolla en una empresa o en un departamento, es


aconsejable convocar una reunión para comunicar al personal la necesidad de aplicar
esta herramienta y explicar como se realizará el proceso. La falta de información entre
los trabajadores puede generar recelo y desconfianza, al ser percibida esta evaluación
como un mero instrumento de control. Se debe hacer todo lo posible para que los
participantes crean en el 360º como algo útil y creíble. Ya que en el proceso de
feedback 360º todos los implicados pueden ser a la vez evaluados y evaluadores, es
importante aclarar ciertas cuestiones con la finalidad de garantizar el éxito y la
fiabilidad. Las cuestiones que no debemos olvidar de explicar en la reunión son:

� Pedirles objetividad a la hora de responder a los cuestionarios. Deben intentara no


verse influenciados por posibles sentimientos negativos hacia algunas personas

� Garantizar el anonimato y la confidencialidad de las respuestas, durante el


procesamiento de los resultados obtenidos. Es imprescindible que tanto a los
evaluadores como los evaluados se les aclare que personas y departamentos van a tener
acceso a los datos de la evaluación. Esto permitirá que el cuestionario se responda con
sinceridad

� Que conozcan la estructura de los cuestionarios y la manera correcta de responderlos.


Cuando el procedimiento del feedback 360º se realiza con periodicidad en la
organización, en lugar de realizar una reunión podemos explicar el cómo se
cumplimenta a través de una documentación anexa al propio cuestionario.

Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos

La distribución de los cuestionarios, impresos en papel, puede realizarse en la propia


reunión en la que se comunica el proceso, para que cada evaluado los distribuya,
posteriormente, a los compañeros que le evaluarán. Aunque en la reunión se haya
explicado todo el proceso y los objetivos de éste, es adecuado que cada cuestionario
incorpore un documento en el que se informará a cada evaluador del objetivo buscado y
de su papel en el proceso, así como de la fecha, lugar y forma de entrega del
cuestionario cumplimentado.

Es el momento ahora para que el coach recoja y analice los datos de los cuestionarios
con el posterior propósito de realizar un informe que se entregará a cada individuo.

El análisis de datos se puede realizar con programas informáticos destinados a este fin,
ya que con ello se gana rapidez y se obtienen fácilmente informaciones de tipo
cuantitativo (medias por colectivos de roles, desviaciones) y gráficos (histogramas,
etcétera).

Etapa 4: Elaboración y presentación del informe

Cuando los datos han sido recogidos y se ha realizado el análisis de la información


obtenida el coach procederá a la elaboración de los informes pertinentes. Cada evaluado
tendrá su propio informe personal.

Si queremos que el informe sea completo además de especificar las competencias que
son objeto del proceso de feedback 360º, en el informe debe de incluirse la puntuación
media obtenida en cada ítem del cuestionario para cada conjunto de roles que han
participado (por ejemplo: puntuación media de colaboradores, de colaterales, etc.) y su
representación gráfica (por ejemplo: histograma), así como la representación gráfica y
cuantitativa de cada competencia, las competencias reveladas como fuertes y aquellas
que se consideran mejorables, indicando las posibles acciones de desarrollo.

Hay diferentes formas de que el evaluado reciba el informe. Se pueden organizar


sesiones de feedback para que los evaluados puedan analizar y aprovechar los datos
obtenidos para su propio desarrollo. Lo adecuado es que las sesiones sean individuales
para no romper con el principio de confidencialidad. En estas sesiones el evaluado se
reúne con el coach, el cual debe ayudarle en algunas cuestiones importantes:

� Ayudar a construir una imagen clara de los resultados.

� Ayudar al evaluado a reflexionar y profundizar en esta información.

� Suscitar en el evaluado la motivación de progresar y de mejorar su desempeño.

Hay que prestar especial atención a las diferencias en la percepción entre la propia
visión, en una determinada competencia, y la visión de los evaluadores; las diferencias
de percepción entre varios grupos de roles, en una o varias competencias; cómo
interpreta el evaluado y cómo aprecia sus propias competencias consideradas como
fuertes y de desarrollo; qué imagen tiene de él mismo; cómo encaja ésta con la que
tienen los demás de él y cuál es la imagen que le gustaría tener.

Primero se debe comenzar por identificar los puntos fuertes (refuerzo positivo para
incentivar al evaluado), identificando en qué situaciones esos comportamientos son más
útiles para la persona. Y después se orienta el desarrollo de las cuestiones que han
obtenidos peores resultados. En cuanto a los resultados menos positivos, lo ideal sería
emprender un proceso de coaching con la persona en cuestión y trazar un plan de acción
específico para ayudar a solventar estas áreas deficitarias.

La información obtenida en el proceso hay que aplicarla para acciones de mejora,


porque si no, la evaluación carece de utilidad.

Categoría:

autoayuda, CLUB DEL EXITO, educación, exito, Humanismo, inteligencia emocional

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