P. 1
Cadena de valor

Cadena de valor

|Views: 25|Likes:
Publicado porDiego Bautista

More info:

Published by: Diego Bautista on Apr 05, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/05/2011

pdf

text

original

Cadena de valor Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.

Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: 
   

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias (ó transversales) Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias': 

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.2 



Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. debe costar lo menos posible. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. Michael E. diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. outsourcing o externalización. De no ser así. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. Porter. la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico. Profesor de la Harvard Business School. De lo que se trata es de crear valor para el cliente. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Sin embargo. El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda. concepto introducido también por Michael Porter. acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado. Porter describió la estrategia competitiva. la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. El concepto de subcontratación. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. . publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. resulta también de los análisis de la cadena de valor. Las estrategias competitivas genéricas de Porter En 1980. cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite.

frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja. Texas Instruments. Obviamente.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final. el servicio.. se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. . Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto. la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp. la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo. Por aquella época. implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta. Si la empresa tenía una posición de costos bajos. así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. la construcción eficiente de economías de escala. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca. eran materia de escrutinio férreo y constante. Como contraprestación. precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. como podría ser el acceso a las materias primas. Lograr una posición de costo total bajo. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación. el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables. Esas tres estratégias genéricas fueron: y y y El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. diseño del producto. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. Black & Decker y Du Pont. Por lo tanto la calidad. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio. fuerza de ventas. publicidad. los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. personal y en general en cada área de la operación de la empresa. sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo. para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. la reducción de costos mediante una mayor experiencia.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. entre muchas otras. maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. quedaba atrapada en el centro. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices. El Enfoque La tercera estratégia. o ambas cosas.. La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio . limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye aMcDonald´s). consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes.materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico. esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. La Empresa M tiene precio y calidad altas. como la empresa C de la figura. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M. Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología). Como resultado. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca). The Martin-Brower Co. de la diferenciación o del enfoque. Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado. o reduciendo costos sirviendo a ése mercado. fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época. en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo. en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Sinembargo. situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas.

‡ Fortalezas: son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa. Oportunidades. . entran la lealtad del cliente. durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. que puede ser tener mayor desarrollo tecnológico. la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. ‡ Amenazas: factores desfavorables que provienen del exterior y causan atentado a la permanencia de la compañía. etc. etc. pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas. capital e inversión. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990). El análisis de la ventaja competitiva se basa en una herramienta denominada FODA. 2001. ocasionados por alta tasa de desempleo. habilidades que no se posee. cambios en las tasa de interés o conocer los puntos fuertes y débiles de los competidores. que se deben de descubrir en el entorno en el que actúa la empresa mediante las cuales se obtiene ventaja competitiva. Cuando los competidores reaccionan. programas efectivos de control de costos procedimientos y sistemas efectivos y una responsabilidad social bien desarrollada. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. ‡ Oportunidades : factores que resultan positivos. Como entre L y M el espacio es grande. problemas políticos. atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. Debilidades: factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Acholes. poco conocimiento del precio al público. Es decir. Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado. la cual analiza y evalúa sus Fortalezas. integrados y coordinados. y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Esto indica la falta de productos para el mercado. 112). favorables y explotables. Debilidades y Amenazas. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja. y resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia.comprándole a L. p. Debe enfocarse sólo a los factores clave para el éxito del negocio. que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva explorando sus competencias centrales en determinados mercados de productos (Jonson. Estrategia Del Negocio y Ventaja Competitiva ³La estrategia de negocios es el conjunto de compromisos y actos. la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío. recursos de los que se carece. entre otras cosas.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->