Pensamiento Esbelto

Módulo 1
 Objetivo

• Presentar la filosofía y los principios de

manufactura esbelta así como su modelo de
implementación.
• Presentar el Mapeo de flujo de valor como una
herramienta de Pensamiento Esbelto.
• Realizar un ejercicio completo de mapeo de flujo
de valor actual y futuro para detectar los
desperdicios y eliminarlos.
 Temario

• Introducción a la Manufactura Esbelta

• Principios de Manufactura Esbelta
– Sistema de producción Toyota (TPS)
• Modelo de pensamiento Esbelto
– Desperdicios
• Modelo de implementación
• Mapeo de flujo de Valor
– Actual
– Futuro
• Anexo
– Bibliografía
 Introducción a la
Manufactura Esbelta
Las cosas han cambiado…
Mentalidad
Mentalidad anterior:
anterior:
Yo
Yo decido
decido el
el precio
precio

Costo
Costo +
+ Utilidades
Utilidades =
= Precio
Precio

Mentalidad
Mentalidad nueva:
nueva:
Los
Los clientes
clientes establecen
establecen el
el precio
precio

Precio
Precio –– Costo
Costo =
= Utilidades
Utilidades
Orígenes de la Manufactura Esbelta
 ¿Qué es Manufactura Esbelta?

Simplemente dicho::
Es un enfoque para la eliminación de desperdicios

A través de mejora continua!

continua
 Generaciones de “Lean”

Generaciones de Lean
Cadena de
Valor
Total Organización
Alto
colaborativa

Organización
Esbelta
Administración Extendida
de proveedores

Profundidad Impacto
de la mejora financiero
Procesos Organización
internos Esbelta

Piso de
producción
Manufactura
Esbelta

Local Tecnología Bajo

de
6-Sigma información
Kaizen Esbelto

Integración de
Bajo herramientas Alto
de mejora
 1.- Lean Manufacturing:

El enfoque es la eliminación de desperdicios en

el piso de producción, desde la compra de la
materia prima hasta el embarque del producto
al cliente.
Clientes de los
clientes

Clientes
Cadena
Valor
de valor

Perfección
Proveedores
Flujo Jalar
 2.- Lean Enterprise

Un “Lean Enterprise” es una entidad

integradora que eficientemente crea valor para
sus múltiples “grupos de interés” al emplear
los principios y prácticas de Lean.
 Grupos de interés

Usuario
Clientes
final

Empleados
Accionistas Socios

Corporación Proveedores

Sociedad Sindicatos
 3.- Lean Extended Enterprise

Esta filosofía integra la cadena de suministro

de los proveedores y clientes al “Lean
enterperise.”
 Objetivos de Manufactura Esbelta

• Enfoque hacía el cliente

• Productos de alta calidad
• Bajos costos
• Velocidad
• Flexibilidad
 Manufactura Esbelta trabajando!!!

Resultados :
• Reducción en tiempo de ciclo
• Reducción en inventarios
• Reducción en tiempos de preparación
• Reducción en costos
• Incremento en la capacidad
• Mejor tiempo de entrega
• Mejor calidad
 Beneficios típicos

• Inventario en proceso Reducción 30 a 90%

• Pasos en el proceso
• Tiempo de ciclo
• Productividad de la celda
• Actividades N.V.A.
• Utilización del espacio
• Tiempo de preparación
• Distancia recorrida
Reducción 25 a 75%
Reducción 20 a 90%
Incremento 0 a 30%
Reducción 25 a 50%
Reducción 10 a 50%
Reducción 15 a 75%
Reducción 30 a 80%
 Principio de la manufactura
Esbelta

Maximizar
el uso de los Incrementar
recursos Cadena La productividad

de valor
Flujo
de valor
Definir el Eliminar
valor desperdicios

Jalar
Perfeccionar
 1.- Definir el valor

• En Manufactura Esbelta el valor es definido

como:
“Lo que el cliente esta dispuesto a
pagar”

El valor es definido por el cliente

El valor es creado por el productor

 2.- Cadena de Valor

Una cadena de valor consiste en todas las tareas y

actividades requeridas-actividades que agregan
valor y actividades que no agregan valor- para
entregar un producto o servicio al cliente a través
de 3 procesos críticos.
 Procesos críticos

Diseño:
Solución de problemas desde el Concepto
a través de diseño e ingeniería detallada
hasta el Lanzamiento del Producto C
L
Orden: I
Administración de la información desde
la recepción del Orden a través de secuenciación
E
y programación hasta la Entrega N
T
Manufactura:
E
Transformación física de la materia prima
al producto terminado
 3.- Definir el flujo

Producción en lote

Flujo continuo
• Hacer uno
• Mover uno
 Flujo

Enfocarse en el
Eliminar todas las Preferir el flujo de
producto más que
actividades de Una sola pieza
la organización o
desperdicio total donde sea posible
el equipo

Re-diseñar todas las prácticas y herramientas para

eliminar todos los desperdicios y paros.
 Desperdicio

• Definición:

Cualquier actividad que

consume recursos pero no
agrega Valor
4.- Jalar
 “Pull” versus “Push”

Push: Basado en el inventario

Pull: Basado en el consumo

 5.- Perfección

• Proceso mejora continuo:

– Busque perfección y no competencia
– Siempre habrá más desperdicios
– Involucre a los empleados en el proceso y entrénalos.
– Utilice herramientas de análisis de problemas para
resolver los problemas en forma rápida y permanente.
– Haz visible los objetivos
 Perfección

• Mejora continua radical e

incremental (Kaikaku)
• Abatimiento continuo de
desperdicios (Kaizen)
Toyota Production System
(TPS)
 TPS

• Mejor calidad
• Menor costo
• Menor tiempo de ciclo
• Mayor productividad
• Mejor seguridad
• Más alta moral

Gente y trabajo en Equipo

-Selección -Participativo Jidoka (Calidad)
Justo a Tiempo
-Metas comunes -Entrenamiento •Paro automático
•Takt Time
•Andon
•Flujo continuo
•Poka Yoke
•Sistema de Jalar Mejora continua •Calidad
•Cambios rápidos
•Solución de
•Logística
problemas
integrada
Reducción de desperdicios •5 W’s
-Buscar -Solución problemas
-5 porque’s -Sugerencias

Producción nivelada
Procesos estables y estandarizados
Administración Visual
Visión a largo plazo
Pensamiento Esbelto
 Pensamiento Esbelto

• A continuación se encuentra un modelo para la

implantación de Manufactura Esbelta:

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan
 Pensamiento Esbelto

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan

• Los 3 tipos de
operaciones
• Tipos de
desperdicios
 Desperdicio

Cualquier cosa más del mínimo

necesario de Recursos,
materiales, equipo, espacio y
personal requerido para agregar
valor al cliente.
 Desglose del tiempo total de ciclo

Tiempo
recorrido

0 1 2 3 4 5

VA

NVA

Tiempo de valor agregado

Razón de valor agregado =
Tiempo recorrido
 Cálculo de razón de valor
agregado

Tiempo
recorrido

0 1 2 3 4 5

VA

NVA

1.1
Razón de valor agregado = = 20.7 %
5.3
 La estructura de la producción

• Dos tipos de trabajo:

– Trabajo que agrega valor:
• Lo percibe el cliente,
• Esta dispuesto a pagar por él.

– Trabajo que sólo agrega costo:

• Es desperdicio

DESPERDICIO ES TODA ACTIVIDAD QUE NO AGREGA VALOR AL

PRODUCTO, PERO SI LE AGREGA COSTO
 Tipos de operaciones

• En el contexto de manufactura, existen 3 tipos

de operaciones:
– No agregan valor
– Necesarias pero no agregan valor
– Agregan valor
 1. Operaciones que no agregan
valor

• Esas son operaciones de desperdicio total y

involucran acciones no necesarias que deben de
ser eliminadas completamente.

• Ejemplos de esas operaciones incluyen tiempos

de espera, inventario de productos y doble
manejo de productos.
 2. Operaciones necesarias pero
que no agregan valor

• Son operaciones (desperdicios) necesarias bajo

las condiciones actuales de operación. Ejemplos
incluyen: caminar distancias largas para recoger
partes, desempacar, y preparación de
herramentales.
• Para eliminar estas operaciones es necesario
cambiar el sistema actual de operación, cambiar
el layout, etc.
 3. Operaciones que agregan valor

• Son las que involucran la conversión o el

procesamiento de materias primas o productos
semi terminados a través de una cadena de
valor.
• Tales operaciones involucran actividades como:
sub-ensamble de partes, pintura de partes, etc.
 Distribución típica en una empresa
manufacturera

Agregan valor
5%

35%

60%

Necesarias pero no agregan valor

No agregan valor
 Distribución típica en una empresa
de servicio

Agregan valor

1%
50% 49%

No agregan valor
Necesarias pero no agregan valor
 Desperdicios en el proceso

Valor agregado
Sobre-producción
Defectos

Transportación
Inventarios

Movimiento
Procesamiento

Espera
 1. Sobre-producción

• Es producir más de lo que los

clientes necesitan en este momento.

• Ejemplos
– Producir productos para almacenar
basado en pronóstico de ventas
– Producir en mayores cantidades para
evitar preparaciones
– Proceso en masa que resulte en
producción adicional.

• Causas:
– Pronósticos
– Preparaciones largas
– Mentalidad de “Just In Case”
 1. Sobre-producción

• Problemas asociados:
– Exceso de inventario
– Exceso de manejo de materiales
– Espacio adicional
– Maquinaria y equipo adicional
– Defectos adicionales
– Gente adicional
– Papelería adicional

• Técnicas utilizadas:
– kanban
– Heijunka
– SMED
– TPM.
 2. Transportación

• Es movimiento de
productos que no agregan
valor.

• Ejemplos:
– Mover partes a y de almacén
– Mover materiales y partes de
una estación a otra.

• Causas:
– Producción en masa
– Producción tipo “Push”
– Almacenamiento
– Distribución funcional.
 2. Transportación

• Técnicas utilizadas:
– Flujo de una sola pieza
– Sistema de “Pull”
– Organización (layout) por flujo de valor
– 5S
– Kanban
 3. Movimiento

• Se refiere al
movimiento de gente
que no agregue valor.
• Ejemplos:
– Búsqueda de partes,
herramientas,
materiales, etc.
– Levantar cajas de
partes
– Alcanzar herramientas

Movimiento ≠ Trabajo
 3. Movimiento

• Causas:
– Desorganización del área de trabajo
– Artículos fuera de su lugar
– Mal diseño de estación de trabajo
– Área de trabajo inseguro.

• Técnicas utilizadas:
– 5S
– Uso puntual de almacén
– Flujo de una sola pieza
– Diseño de estación de trabajo.
 4. Espera

• Se refiera al tiempo muerto

creado relacionado con el
material, la información, la
gente o el equipo.

• Ejemplos:
– Espera de partes
– Espera para inspección
– Espera de máquinas
– Espera de información
– Espera para reparar máquina
 4. Espera

• Causas:
– Producción tipo “Push”
– Des-balanceo en el trabajo
– Inspección centralizada
– Retraso en entrada de órdenes
– Falta de prioridad
– Falta de comunicación.

• Técnicas utilizadas:
– Sistema de “Pull”
– Takt time
– Jidoka
– Kaizen
– TPM.
 5. Procesamiento inadecuado

• Esfuerzos y trabajos que no

agregan valor desde el punto
de vista de los clientes.

• Ejemplos:
– Múltiple limpieza de partes
– Papeleo
– tolerancia muy ajustada
– herramienta no adecuada o mal
diseñada
 5. Procesamiento inadecuado

• Causas:
– Retraso entre procesamientos
– Falta de comunicación con los clientes
– Sistema de “Push”
– Mal diseño

• Técnicas utilizadas:
– Flujo de una sola pieza
– Kanban
– Kaizen
– Diseño esbelto
– TPM
 6. Inventario

• Tener más materiales, partes o

herramientas de los que los
clientes pueden requerir en
este momento.

• Ejemplos:
– Inventario de materia prima,
material en proceso, producto
terminado, material consumible
y componentes comprados.

• Causas:
– Tiempo de entrega de
proveedores
– Falta de flujo
– Preparaciones largas
– Tiempos largos de los procesos
– Falta de procedimiento de
órdenes.
 6. Inventario

• Técnicas utilizadas:
– Kanban
– Desarrollo de proveedores
– Flujo de una sola pieza
– SMED.
 El Inventario Esconde los
Problemas

Mal
Diseño Mala
Preparaciones Ausentismo
Calidad
largas
Fallas Falta
Proveedor
de las de
no
máquinas balanceo
Layout confiable
ineficiente
 Reducir el inventario expone los
problemas

Mal
Diseño Mala
Preparaciones Ausentismo
Calidad
largas
Fallas Falta
Proveedor
de las de
no
máquinas balanceo
Layout confiable
ineficiente
 7. Defectos

• Trabajos con errores o

retrabajos o faltantes.

• Ejemplos:
– Desperdicios
– Retrabajos
– Defectos
– Correcciones
– Fallas, variaciones o partes
faltantes.
• Causas:
– Fallas de proceso
– partes faltantes o erróneos
– proceso en masa
– máquinas incapaces.
 7. Defectos

• Problemas asociados:
– Esperas en siguientes procesos- aumentando costos y
tiempos de ciclo
– Retrabajos causando incremento en el costo de M.O.
– M.O. adicional para la des-ensamble y re-ensamble
– Material adicional requerido para reemplazar partes
– Piezas defectuosas causando desperdicio en material y
trabajo ya realizado.

• Técnicas utilizadas:
– Poka Yoke
– Flujo de una sola pieza
– SPC
– Jidoka.
 Desperdicios en servicios

1. Errores en los documentos

2. Transportación de documentos
3. Realizar trabajo innecesario -no solicitado
4. Espera del siguiente proceso
5. Proceso para obtener aprobaciones y
créditos
6. Movimiento innecesario
7. Información inútil
8. Empleados mal utilizados
9. Barreras en la comunicación
 Pensamiento Esbelto

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan

• Desarrollar los factores críticos del éxito

• Definir o revisar los indicadores del negocio
• Poner metas para cada indicador
• Definir los procesos claves
• Decidir que proceso puede cumplir con las metas
• Seleccionar los procesos que requieren el mapeo
detallado
 Pensamiento Esbelto

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan

• Necesidades de los clientes

• Flujo de información
• Flujo de partes
• Relación entre los flujos de partes e información
• Mapeo completo
Caso 1: Estado actual
Caso 1: Estado futuro
Caso 1: Resultados
Caso 1: Resumen
Caso 1: Diagrama de flujo
 Mapa del “Estado Futuro”

• En este punto es recomendable encontrar áreas

de oportunidad y problemas y convertir el mapa
actual al mapa de “estado futuro”.
 Pensamiento Esbelto

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan

• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura
• JIDOKA
• ANDON
• TAKT time
• Poka Yoke
• Administración visual/ 5S
• TPM
• Kaizen
 Técnicas

• A continuación se presenta la relación entre

algunas herramientas/técnicas con los 7
desperdicios mencionados anteriormente:

CELDAS POKA TAKT ERGONOMIA HEIJUN-

KANBAN SMED JIDOKA ANDON TPM KAIZEN
MFG YOKE TIME 5S KA

Sobre producción

Defectos

Inventario innecesario
Procesamiento
inadecuado
Transportación excesiva

Espera

Movimiento innecesario
 Pensamiento Esbelto

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan

•Coordinación de cadena de
suministro
•Desarrollo de cadena de
suministro
 Involucrar a los clientes y
proveedores

• En este punto es recomendable extender el

mapeo a los clientes y proveedores.
• Cuando se hace un mapeo con compañías
externas, es posible encontrar dos tipos de
desperdicios (oportunidades):
– Coordinación de cadena de suministro
– Desarrollo de cadena de suministro
 Coordinación de la cadena de
suministro

• Supervisa las deficiencias y desperdicios entre

compañías. Este tipo de coordinación involucra
áreas tales como trabajar para igualar
estándares de calidad, uso de mismos sistemas
de papeleo, sistema de transporte compartido, y
empelar sistemas de comunicación inter-
compañía.
 Desarrollo de la cadena de
suministro

• Supervisa las deficiencias dentro de las

compañías con respecto a las cadena de
suministro.
• Este tipo de desarrollo incluye ayuda para crear
sistemas más efectivos para los proveedores,
distribución de planta, reducción de tiempo de
preparación, y la operación interna del sistema
de Kanban.
 Pensamiento Esbelto

Involucrar Asegurar
Entender el Definir la Aplicar
desperdicio 1 dirección 2 Mapear 3 técnicas 4 clientes y 5 el éxito 6
proveedores del plan

• Evaluar los proyectos

• Administrar los programas de
cambio
 Asegurar el éxito del plan

• En este punto se hacen algunas preguntas:

– ¿Funcionaron todos los proyectos?
– ¿Están bien secuenciados los proyectos?
– ¿Se puede creer en los datos y figuras?
– ¿Podemos soportar el tiempo y costo?
– ¿No hay muchos proyectos que al mismo tiempo
requieren la atención de las mismas personas?
– ¿Existen suficientes líderes y miembros de proyectos?
Plan de implementación

Lean Manufacturing
 Manufactura Esbelta

• Manufactura Esbelta es una forma de pensar

sobre los sistemas de producción
– Proporciona los ideales sobre el diseño, estructura y
operación.
– Toma una perspectiva sistemática de integración entre
productos, procesos y gente.
• Manufactura Esbelta no es una receta de cocina
– Debe adoptarse a las necesidades de cada empresa y
aplicación
– Su implementación nunca es fácil, y requiere de
ajustes en:
• La cultura y administración
• Diseño y operación de los procesos
– Los cambios no se dan de la noche a la mañana-
requiere de compromiso.
 Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Paradigma Preparación Define Identifique Diseño de Implemente Implemente
"Lean" el valor la cadena sistema de el flujo el sistema
de valor producción "Pull"

1.Construye 1.Establezca 1.Seleccione 1.Identifique 1.Desarrolle el 1.Estandarice 1.Implemente

Comité de el alcance su cadena de mapeo de flujo las operaciones el
la visión decisión inicial valor actual de valor futuro (Kaizen) Kanban
2.Establezca las Liderazgo 2.Establezca Plan 2.Define sus 2.Identifique 2.Identifique el 2.Procesos a 2.Implemente
el flujo de
equipos “Takt-Time” el flujo de un
producto e
necesidades operativos clientes información requerido prueba de error solo producto
3.Aprende alta 3.Desarrolle la 3.Identifique 3.Revise las 3.Control de 3.Nivele y
dirección decisiones de balancee el
estrategia de 3.Define valor movimiento
comprar/ flujo de
sobre el “Lean” implementación operadores fabricar procesos producción
4.Haga el 4.Entrene su 4.Identifique 4.Planee el 4.Implemente el 4.Acérquese a
movimiento
compromiso gente herramientas nuevo “layout” TPM los proveedores
5.Liderazgo de 5.Establezca 5.Integre los 5.Implemente el 5.Baje el nivel
la alta 5.Colecte datos sistema auto-
administración objetivos claros proveedores inspección de inventarios
6.Diseñe el 6.Elimine/ 6.Reasigne la
sistema de reduzca los
control visual desperdicios gente
7.Estime y 7.Entrene (multi- 7.Reubique/
+ habilidad) a los elimine
justifique el costo operarios máquinas
8.Diseñe el 8.Reduzca el
+ sistema de TPM
tiempo de
preparación
9.Implemente el

layout celular
+
10.Implemente
+ el control visual
(5 S’s)
Fase 7
Perfección +
1.Desarrolle equipos de trabajo 5.Remueva las barreras del sistemas
2.Optimice la calidad 6.Expande el TPM
Expansión interna y externa 3.Institucionalice 5 S’s 7.Evalué los objetivos (y metas)
Entrada 4.Institucionalice eventos de Kaizen 8.Evalué el progreso usando las métricas de “Lean”
 Fase 0: Adoptar el paradigma “Lean”

• Entrada: La decisión para perseguir la trasformación de

la empresa
• Proceso:
1. Construye la visión
2. Establezca las necesidades
3. Aprende sobre el “Lean”
4. Haga el compromiso
5. Obtenga el liderazgo de la alta administración
• Salida: La decisión para cambiar la filosofía operativa de
la empresa a “Lean”
 Fase 1: Preparación

• Entrada: Liderazgo desde los niveles

superiores para ser “lean”
• Proceso:
1. Establezca un comité de decisión
2. Establezca equipos operativos
3. Desarrolle la estrategia de implementación
4. Entrene su gente
5. Establezca objetivos claros (métricas)
• Salida: Un plan estratégico para la
implementación de “Lean”
 Fase 2: Definición del valor

• Entrada: Un plan estratégico que defina

claramente los beneficios esperados
• Proceso:
1. Seleccione el alcance inicial
2. Define sus clientes
3. Define el valor
• Salida: Distinción entre operaciones de valor
agregado y no valor agregado.
 Fase 3: Identificación de Cadena
de Valor

• Entrada: Definición de valor del producto que será “Lean”.

• Proceso:
1. Identifique su cadena de valor actual
2. Identifique el flujo de producto e información
3. Identifique el movimiento de operadores
4. Identifique el movimiento de herramientas
5. Colecte datos
• Salida: El mapeo de flujo de valor que identifique la relación
entre el flujo de productos e información.
 Fase 4: Diseño del sistema de
producción.

• Entrada: El flujo de valor actual

• Proceso:
1. Desarrolle el mapeo de flujo de valor futuro
2. Identifique el “Takt-Time” requerido
3. Revise las decisiones de comprar/fabricar
4. Planee el nuevo “layout”
5. Integre los proveedores
6. Diseñe el sistema de control visual
7. Estime y justifique el costo
8. Diseñe el sistema de TPM
• Salida: El diseño de sistema de producción listo para su
implementación.
 Fase 5: Implementar el flujo

• Entrada: Plan de diseño de producción y plan de implementación

• Proceso:
1. Estandarice las operaciones (Kaizen)
2. Haz que los procesos sean a prueba de error
3. Logre el control de procesos
4. Implemente el TPM
5. Implemente el sistema auto-inspección
6. Elimine/reduzca los desperdicios
7. Entrene (multi-habilidad) a los operarios
8. Reduzca el tiempo de preparación
9. Implemente el layout celular (celdas)
10. Implemente el control visual (5 S’s)
• Salida: Flujo de producción y eliminación de desperdicios.
 Fase 6: Implementar el sistema
total de “Jalar”

• Entrada: Implementación de flujo de producción en celdas

individuales
• Proceso:
1. Implemente el Kanban
2. Implemente el flujo de un solo producto (SMED)
3. Nivele y balancee el flujo de producción (Heijunka)
4. Acérquese a los proveedores
5. Baje el nivel de inventarios
6. Reasigne la gente
7. Reubique/elimine máquinas
• Salida: Un sistema de producción ligado totalmente al cliente
 Fase 7: Buscar la perfección

• Entrada: liderazgo y el plan de implementación para

perfeccionar todas las actividades durante la fases 2 a 6.
• Proceso:
1. Desarrolle equipos de trabajo
2. Optimice la calidad
3. Institucionalice 5 S’s
4. Institucionalice los eventos de Kaizen
5. Remueva las barreras del sistemas
6. Expande el TPM
7. Evalué los objetivos (y metas)
8. Evalué el progreso usando las métricas de “Lean”
• Salida: Proceso continuo de mejora
Mapeo de Flujo de Valor
 Cadena de Valor

Cadena de Valor

Proceso A Proceso B Proceso C

Cliente
Materia Producto Terminado
Prima

Una cadena de valor consiste en todas las tareas y

actividades requeridas-actividades que agregan
valor y actividades que no agregan valor- para
entregar un producto o servicio al cliente a través
de todos los procesos.
 Una cadena de Valor incluye:

• Comunicación en toda la cadena de suministro.

• Transportación de materiales
• Planeación y secuenciación de la producción
• La red de procesos y operaciones a través de la
cual el material (y la información) fluyen en
tiempo y espacio al ser transformado.
 ¿Quién es el responsable del
flujo de valor?
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Kaizen Kaizen Kaizen Cliente

Kaize
n

Gerente de la cadena de valor !!

Demasiado Kaizen a nivel de procesos y muy

poco a nivel Cadena de Valor
 DOS TIPOS DE KAIZEN

Alta
Gerencia
KAIZEN DE FLUJO

( Mejoramiento del flujo de

valor )

KAIZEN DE PROCESO

( Eliminación de desperdicio )

Primera
línea
Foco
 Mapeo de flujo de valor

• Se recomienda desarrollar un mapeo de los

elementos claves de un proceso completo. Esto
ayuda a:
– Visualizar el flujo.
– Ver la relación entre los flujos de información y de
partes.
– Ver dónde está el desperdicio.
– Integrar los principios de pensamiento esbelto.
– Decidir quién debe estar en el equipo de implantación.
 Caso de estudio: Fábrica XYZ

• La fábrica XYZ manufactura productos #4, #6,

#8 y #10 para 6 clientes principales.
• Uno de sus clientes principales- KLM ha
demandado lo siguiente a XYZ:
– 5% de reducción anual en costos para los próximos 2
años
– Entregas a tiempo mayores a 98%
– Reducción de tiempo de entrega de 6 a 2 semanas.
 Concepto de mapeo de flujo de valor

Ordenes Control de Ordenes

Proveedores Clientes
producción

Programación

Proceso

Equipo
Materia Producto
Prima Terminado
• Tiempos de ciclo
• Tiempo de preparación
• Confiabilidad
• % de error

Tiempo
total
 Etapas para el desarrollo de mapeo

Familia de
productos

Mapeo de flujo Entender como opera actualmente

actual el piso de producción y determinar
Las áreas de oportunidad

Mapeo de flujo Diseño de un flujo “lean”

futuro

Plan de
implementación
Familia de productos

Fase I
 Selección de familia de productos

• Si tiene partes similares para una variedad de

clientes (eg: espejos traseros para Toyota, Ford
y GM.), cada una con una especificación única,
tendrá tres familias de productos, cada una con
su propia cadena de valor.
• Existen otras 2 alternativas:
– Análisis de Producto-Cantidad (PC)
– Análisis de Producto-Ruta (PR)
 Análisis de PC

• Este análisis se basa en el principio de Pareto:

– Obtenga datos de 3 a 6 meses de la
producción.
– Crea la tabla de Pareto
– Analice la mezcla de productos para
seleccionar el 20% de productos que resultan
del 80% de la producción.
 Ejemplo de Análisis PC

# Artículo Cantidad % % acum.

1 W 29,000 41% 41%

2 R 26,500 38% 79%

3 Y 3,000 4% 83%

4 I 3,000 4% 87%

5 P 2,000 3% 90%

6 A 2,000 3% 93%

7 D 1,500 2% 95%

8 G 1,500 2% 97%

9 J 1,000 1% 99%

10 L 1,000 1% 100%
 Análisis de PR

1. Muestre la secuencia del proceso-la secuencia

de las operaciones- para cada producto con su
volumen.
2. Agrupe los productos que tengan las mismas
rutas de proceso.
3. Analice la mezcla de rutas de proceso.
 Ejemplo de Análisis de PR
Secuenciada por volumen

Artículo Volumen Ruta

W 20,000 1 2 3 4 5 6 7

R 12,000 1 2 4 5 7

Y 10,000 2 3 4 7

I 3,600 1 2 3 4 5 6 7

P 3,300 2 4 6 7

A 3,100 1 2 3 5 7

D 2,600 1 2 3 4 5 7

G 2,300 1 2 3 4 5 7

J 2,100 2 3 4 7

L 1,000 1 2 3 4 5 7

Máquina # 10A 31 32 70B 34 A-10 Insp.

 Ejemplo de Análisis de PR
Secuenciada por proceso

Artículo Volumen Ruta

W 20,000 1 2 3 4 5 6 7

I 3,600 1 2 3 4 5 6 7

Y 10,000 2 3 4 7

J 2,100 2 3 4 7

D 2,600 1 2 3 4 5 7

G 2,300 1 2 3 4 5 7

L 1,000 1 2 3 4 5 7

R 12,000 1 2 4 5 7

P 3,300 2 4 6 7

A 3,100 1 2 3 5 7

Máquina # 10A 31 32 70B 34 A-10 Insp.

 Resumen de Análisis de PR

Productos con la misma ruta de proceso Volumen total

(flujo de valor) requerido

W&I 23,600

Y&J 12,100

D, G & L 5,900
 Consideraciones adicionales

Algunos criterios adicionales son:

• Seleccione una cadena de valor que no incluya
más de una operación de maquinado.
• Seleccione una cadena de valor que no incluya
más de 3 proveedores de materia prima.
• Seleccione una cadena de valor que no incluya
más de 12 estaciones de trabajo (operaciones o
procesos).
 Caso de estudio - Familia de productos

• El análisis de producto-ruta muestra los

siguientes puntos:
– Productos #4 y #6 comparten la misma ruta de
proceso, mientras productos #8 y #10 son diferentes.
– La ruta de proceso para productos #4 y #6 en más
sencilla que la ruta de proceso de #8 y #10
– Los productos #4 y #6 muestran un comportamiento
constante en la demanda recibida de los últimos 3
meses mientras productos #8 y #10 muestran un
comportamiento esporádico.
 Caso de estudio - Familia de productos

El volumen total de los productos #4 y #6 representan el

80% del total.

Volumen Parte Maquinado Pulido Prensado Soldadura Inspección Empaquetado

20,160 #4 X X X X X

10,080 #6 X X X X X

4,360 #8 X X X X X X

3,200 #10 X X X X X X
Mapeo del estado actual

Fase II
 Nivel de mapeo de flujo de valor

Flujo de valor extendido

Concepto Lanzamiento
Orden Entrega

Multi-planta/Multi-compañía

Planta
Acción Acción Acción Acción Acción Acción Acción
 ICONOS DE MATERIAL

Iconos de material Representa Observaciones

Montaje Utilizado para

Proceso identificar los procesos

Utilizado para
Fuentes identificar clientes,
Empresa externas proveedores y
ABC procesos de
manufactura externos

Utilizado para
Cuadro de registrar información
datos de procesos de
manufactura, depto. ,
cliente, etc.
 ÍCONOS DE MATERIAL

Iconos de material Representa Observaciones

Materiales que no se
almacenan y solo son
reexpedidos de
Cross - Dock camiones que llegan a
camiones que salen.

Materiales en
posiciones de
Almacén almacenaje para más
tarde ser embarcados
fuera de Planta.
 ICONOS DE MATERIAL

Iconos de material Representa Observaciones

Anotar la frecuencia
Embarque por
de embarques
1 x día tren

Embarque Anotar la frecuencia de

por barco embarques.
Cada 3 meses

Embarque Anotar la frecuencia

por avión de los embarques.
2 x año
 ICONOS DE MATERIAL

Iconos de material Representa Observaciones

Debe anotarse
I Inventario cantidad y tiempo de
trabajo que
300 piezas representa.
1 día prod.

Lunes y Envío por Anotar frecuencia de

jueves camión envíos.

Flecha de Material que se

empuje produce y mueve hacia
delante.
 ICONOS DE MATERIAL

Iconos de material Representa Observaciones

Producto terminado
Flujo al cliente

Supermercado Un inventario
controlado de piezas

Jalar materiales
Retiro usualmente de un
supermercado
Transferencia de
material en secuencia Debe anotarse la
PEPS cantidad máxima
“PEPS”
 ICONOS DE MATERIAL

Iconos de material Representa Observaciones

Ruta de entregas y
“Milk Run” recolecciones
múltiples a varias
Corrida del lechero
instalaciones
distintas

Deberán
Inventario de anotarse las
Seguridad cantidades
autorizadas.
 ICONOS DE INFORMACION

Iconos de Información Representa Observaciones

Flujo de información Ejemplo: un programa de

manual producción o de
embarques

Flujo de información Ejemplo: un intercambio

electrónica electrónico de datos
(EDI )

Programa Planes de producción o

semanal Información embarque, elaborados por
control central.
 ICONOS DE INFORMACION

Iconos de Información Representa Observaciones

Kanban uno por
Kanban de recipiente. Tarjeta que
producción (las indica a un proceso,
20 líneas punteadas cuanto puede producirse
indican la ruta de algo y lo autoriza
Kanban) para hacerlo
Tarjeta que indica al
manipulador de material
Kanban de retiro que obtenga y transfiera
piezas (ejemplo: de un
supermercado a un
proceso)
Kanban de “Uno por
Kanban de señal lote”. Señala cuando se
alcanza un punto de
nuevo pedido y es
necesario producir otro
lote.
 ICONOS DE INFORMACION

Iconos de Información Representa Observaciones

Pelota de jalar en Da instrucciones para

secuencia producir. usualmente una
unidad. Un sistema de halar
sin usar supermercados.

Lugar donde se recogen las

Puesto Kankan tarjetas Kanban y se
mantienen para
transportarlas

Llegada de tarjetas
Kanban en lotes
 ICONOS DE INFORMACION

Iconos de Información Representa Observaciones

Herramientas para
interceptar lotes de
OXOX Nivelación de tarjetas Kanban y
la carga nivelar el volumen y la
combinación de ellas
durante un período de
tiempo.

“Vaya a ver” al Ajuste de los programas

departamento sobre la base de
de verificación de los
programación. niveles de inventario
 ICONOS GENERALES

Iconos Generales Representa Observaciones

El relámpago del
Kaizen ( Kaizen Mejoras necesarias en
Blitz) procesos

Representa a una
persona vista desde
Operario
arriba

Arreglo celular Grupo de personas

compartiendo tareas
Las partes básicas de un mapa de cadena de valor

Flujo de información

Flujo de materiales

Líneas de tiempo
 CONSEJOS PARA TRAZAR
MAPAS

• Registre Ud. Mismo la información del estado actual

recorriendo a pie el trayecto de los flujos de material e
información.
• Comience caminando rápidamente a lo largo de la cadena de
valor entera, de puerta a puerta, para hacerse una idea del
flujo y la secuencia de los procesos (después regrese y tome la
información de cada proceso).
• Tome el proceso de expedición como punto de partida y vaya
hacia atrás en lugar de comenzar en la recepción de materia
prima y caminar hacia delante.
 CONSEJOS PARA TRAZAR
MAPAS

• Tenga su cronómetro a mano y confíe solo en el

tiempo y la información que usted mismo obtenga.
• Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor
completa, incluso si participan otras personas.
• Siempre trace sus mapas a mano y con lápiz, elabore
un diseño en borrador en el piso y vaya analizando su
estado actual, luego pasarlo en limpio, a mano y con
lápiz no caiga en la tentación de usar una
computadora.
 Datos a registrar en un
proceso común

• TC ( Tiempo de ciclo )
• TPC ( Tiempo de preparación )
• TF ( Tiempo en funcionamiento )
• CPC ( Tamaño de los lotes de producción )
• Número de operadores
• Tiempo de trabajo disponible (menos los descansos)
• Tasa de desperdicio.
• Frecuencia de cambios
• Pzas. en Inventarios
 Check-list para la colección de datos
Tiempo total por turno
Paros planeados (recesos, comidas, etc.)
Tiempo total de producción disponible
Programa de las entregas
Número de partes por contenedor de embarque
Número de partes embarcadas/mes
Número de partes embarcadas/día
Tiempo de ciclo
Tiempo de preparación (set-up)
Inventario en proceso (WIP)
Tamaño actual de lote
Tamaño de lote óptimo
Número de operadores
Indicadores de confiabilidad
Velocidad de la línea
Programa del mantenimiento preventivo
Interrupciones en el flujo de la producción
Excepciones que pueden ocurrir durante el re-trabajo
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
 DEFINICIONES

Tiempo de TC
ciclo Tiempo de ciclo (TC) frecuencia
medida por observación, con la que
un proceso fabrica una pieza o
producto completo

Tiempo de valor agregado Tiempo de valor agregado (TVA)

tiempo de trabajo dedicado a las
tareas que transforman el producto
de manera tal que el cliente esté
dispuesto a pagar por él.

Tiempo de entrega Plazo de entrega . Tiempo para

que una pieza recorra un proceso
o una cadena de valor de principio
a fin
 DEFINICIONES

Tiempo requerido para

Tiempo de Preparación reemplazar un producto por otro
(TPC) en un proceso dado, incluye
desmontaje, montaje, ajuste y
aprobación.

Tiempo de trabajo Tiempo del turno en segundos

disponible menos los descansos, reuniones,
limpieza etc.

Nota: En los mapas de cadena de valor, se usa el segundo

como unidad de tiempo, de esta manera se evita utilizar
décimas de minuto que complican los cálculos.
 Mapeo actual

Atención

El punto de partida esencial

para intentar cualquier mejora es
la especificación precisa del valor
de un producto tal como lo
percibe el cliente.
De lo contrario corre el riesgo de mejorar una
cadena de valor que en realidad suministra al
cliente algo que el no ha pedido

El limite donde empieza el mapa es el de las

necesidades del cliente.
 Caso de estudio

• La fábrica XYZ selecciona los productos #4 y #6

para el mapeo detallado.

• Los procesos principales para esos productos

son:

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Expedición

Maquinado Pulido Prensado Inspección Empaquetado

 Colección de datos de XYZ

Requerimientos del cliente

• Promedio de demanda: 10, 080 unidad por mes= 504 por día
• 6,720 de #4 = 336 por día
• 3,360 de #6 = 168 por día

• Mes de embarque: 20 días

• Unidades por contenedor: 24
• Contenedores por día: 21

Información del proveedor

XYZ recibe un embarque semanal de 2,500 unidades de su
proveedor, ABC, Inc.

Atributos de Proceso XYZ

Disponibilidad: La hora disponible total de producción es de 8.5 horas

(510 minutos) por turno. Hay 30 minutos para un recreo y dos
recesos de 10 minutos, un total de 50 minutos de paros planeados.
Entonces, el tiempo de producción disponible es de 460 minutos (27,
600 segundos) por turno.
Embarque:
• Ubicación: área de preparación
• Frecuencia/métodos: Diario/UPS
• Inventario de producto terminado: 2,000 unidades

Empaquetado
• Tiempo de ciclo:=50 segundos
• Tiempo de preparación:=5 minutos
• Disponibilidad = 27, 600 segundos
• Tiempo de funcionamiento =99%
• Operador =1
• WIP= 2000 unidades entre inspección y empaquetado
• Tiempo entre empaquetado y embarque = 4 días

Inspección:
• Tiempo de ciclo =30 segundos
• Tiempo de preparación = 5 minutos
• Disponibilidad =27,600 segundos
• Tiempo de funcionamiento =99%
• Operador =1
• WIP= 2000 unidades entre prensado e inspección
• Tiempo entre inspección y empaquetado =4 días

Prensado:
• Tiempo de ciclo =40 segundos
• Tiempo de preparación = 5 minutos
• Disponibilidad = 27,600 segundos
• Tiempo de funcionamiento = 99%
• Operador =1
• Turnos = 1
• WIP= 3,500 unidades entre pulido y prensado
• Tiempo entre prensado e inspección = 4 días
Pulido:
• Líneas (PEPS) entre maquinado y pulido
• Tiempo de ciclo= 5 segundos
• Tiempo de preparación = 0
• Disponibilidad = 27, 600 segundos
• Tiempo de funcionamiento = 100%
• Operador =0
• Turnos =1
• WIP= 3,360 #4 y 1,680#6 entre Maquinado y Pulido
• Tiempo entre Pulido y Prensado = 7 días

Maquinado:
• Tiempo de ciclo = 45 segundos
• Tiempo de preparación = 60 minutos
• Disponibilidad = 27, 600 segundos
• Tiempo de funcionamiento = 87%
• Operador =1
• Turnos =1
• WIP= 2,500 previo al maquinado
• Tiempo entre maquinado y pulido = 10 días

Flujo de Información y material:

• Toda la comunicación con el proveedor y los clientes es
electrónico
• Control de producción recibe pronósticos mensuales y ordenes
semanales del KLM (cliente)
• Control de producción transmite pronósticos mensuales y
ordenes semanales al ABC ( proveedor)
• El superviso de producción recibe una programación semanal
Los procesos maquinado, prensado, inspección y empaquetado
reciben una programación diaria (del supervisor)
• Todo el material son empujados, entonces hay un icono de
PUSH para cada proceso.
• Hay líneas (PEPS) entre maquinado y pulido.
 Paso 1

• Dibuje los íconos de cliente, proveedor y control

de producción
– Use el mismo icono para presentar al cliente y
proveedor
– Dibuje el icono de cliente en la parte superior derecha
de la hoja
– Dibuje el icono de proveedor en la parte superior
izquierda de la hoja
– Dibuje el icono de Control de producción entre los
íconos de cliente y proveedor.
 Control de Cliente
Proveedor
producción
 Paso 2

• Identificar los requerimientos del cliente.

• Definir cantidades típicas de requerimiento
– diario y mensual
– Número de contenedores requeridos /día
• Definir frecuencia de envíos
• Horario de recepción
 Control de Cliente
Proveedor
producción
10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
(#6) 3,360
21 cont. /día
 Paso 3

• Anexar los datos de envío (embarque) y

recepción:
– Dibuje el icono de transporte (por camión, avión, etc.)
debajo del icono de cliente e incluya la frecuencia de
entrega
– Dibuje el icono de embarque debajo del icono de
transporte.
– Dibuje el icono de transporte (por camión, avión, etc.)
debajo del icono de proveedor e incluya la frecuencia
de entrega
 Control de Cliente
Proveedor
producción
10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
Semanal (#6) 3,360
21 cont. /día

Diario

Embarque
 Paso 4:

• Dibuje las operaciones de manufactura en parte

inferior de la hoja.
– Cada proceso debe tener un icono y un nombre.
– Dibuje una casilla de dato debajo de cada icono de
proceso
– Agregue una línea de tiempo debajo de cada proceso
 Control de Cliente
Proveedor
producción
10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
Semanal (#6) 3,360
21 cont. /día

Diario

Embarque

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Expedición

Maquinado Pulido Prensado Inspección Empaquetado

 Paso 5

• Incluya los datos de cada proceso en las casillas

de datos debajo de los íconos de los procesos.
• Incluya los siguientes datos:
– Tiempo de ciclo
– Número de personas
– Tiempo de cambio (preparación)
– Tiempo de trabajo disponible
– Tiempo en funcionamiento del equipo
 Definición de los atributos
utilizados

• Para cada operación, la disponibilidad, es el tiempo

disponible de producción. Su valor se determina tomando
el tiempo de cada turno o el tiempo total disponible de
producción y restando el tiempo planeado de paros. Para
el ejemplo su valor es: 510 min.-50 min.= 460 min. o
27,600 segundos.
• Típicamente los factores que pueden disminuir el tiempo
real de operación son:
– Preparaciones
– Tiempos muertos, problemas de calidad, irregularidades de
materiales
– Paros
• El % de Tiempo de funcionamiento (Uptime) se calcula:
Tiempo real de operación/tiempo disponible de producción
• % de TF = (27600-3600)/27600 = 87%
 1 turno/día
8.5 hrs./día
30 min. comida
Control de 20 min. receso
T. neto= 460 min.
Proveedor Cliente
producción
10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
(#6) 3,360
Semanal 21 cont. /día

Diario

Embarque

Maquinado Pulido Prensado Inspección Empaquetado

C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg. C/T = 30 seg. C/T = 50 seg.
C/O = 60 min. C/O = 0 min. C/O = 5 min. C/O = 5 min. C/O = 5 min.
Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg.
%TF= 87% %TF= 100% %TF= 99% %TF= 99% %TF= 99%

45 seg. 5 seg. 40 seg. 30 seg. 50 seg.

 Paso 6

• Demuestre el flujo de información, tanto

electrónico como manual.
– Dibuje las flecha de comunicación desde el icono del
cliente al icono de Control de producción,
representando las ordenes y pronósticos del cliente,
separándolos de acuerdo a su frecuencia.
– Dibuje las flecha de comunicación desde el icono del
Control de producción al icono de proveedor,
representando las ordenes y pronósticos de Control de
producción, separándolos de acuerdo a su frecuencia.
 Paso 6…….cont.

• Dibuje una casilla representando al supervisor de

producción en el medio del mapa.
• Dibuje una flecha de comunicación entre el icono de
control de producción y casilla de supervisor de producción
y ponga la etiqueta de la frecuencia con la cual las
ordenes son enviadas al supervisor
• Dibuje una flecha de comunicación entre la casilla de
supervisor de producción y las casillas de procesos y
ponga la etiqueta de la frecuencia con la cual las ordenes
son enviadas a cada operación individual.
 Pronóstico 1 turno/día
Pronóstico 8.5 hrs./día
mensual 30 min. comida
mensual
Control de 20 min. receso
T. neto= 460 min.
Proveedor Cliente
producción
Orden
semanal 10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
Semanal Orden
(#6) 3,360
semanal
21 cont. /día
Semanal

Supervisor
de
producción
Diario

Diario Diario Diario Diario

Embarque

Maquinado Pulido Prensado Inspección Empaquetado

C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg. C/T = 30 seg. C/T = 50 seg.
C/O = 60 min. C/O = 0 min. C/O = 5 min. C/O = 5 min. C/O = 5 min.
Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg. Disp.= 27,600 seg.
%TF= 87% %TF= 100% %TF= 99% %TF= 99% %TF= 99%

45 seg. 5 seg. 40 seg. 30 seg. 50 seg.

 Paso 7

• Dibuja los íconos de inventario en lugares donde

se almacenen inventarios entre procesos.
• Escriba las cantidades de WIP debajo de cada
icono.
• Calcula los días de inventarios existentes
• Escriba el resultado en la línea de tiempo debajo
de las casillas de procesos
 Pronóstico 1 turno/día
Pronóstico 8.5 hrs./día
mensual 30 min. comida
mensual
Control de 20 min. receso
T. neto= 460 min.
Proveedor Cliente
producción
Orden
semanal 10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
Semanal Orden
(#6) 3,360
semanal
21 cont. /día
Semanal

Supervisor
de Diario
producción

Embarque
Diario Diario Diario Diario
I
2500 I 2000

Maquinado Pulido Prensado Inspección Empaquetado

C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg. C/T = 30 seg. C/T = 50 seg.
C/O = 60 min. I C/O = 0 min. I C/O = 5 min. I C/O = 5 min. I C/O = 5 min.
Disp.= 27,600 seg. 4: 3360 Disp.= 27,600 seg. 3500 Disp.= 27,600 seg. 2000 Disp.= 27,600 seg. 2000 Disp.= 27,600 seg.
%TF= 87% 6: 1680 %TF= 100% %TF= 99% %TF= 99% %TF= 99%

5 días 10 días 7 días 4 días 4 días 4 días

45seg. 5 seg. 40 seg. 30 seg. 50 seg.
 Paso 8

• Dibuja las ubicaciones de Push, Pull y PEPS

– Si un proceso produce de acuerdo a una programación
independiente al proceso adelante en la línea, es un
sistema Push.
– Otros escenarios pueden incluir una combinación entre
Pull y PEPS.
 Pronóstico 1 turno/día
Pronóstico 8.5 hrs./día
mensual 30 min. comida
mensual
Control de 20 min. receso
T. neto= 460 min.
Proveedor Cliente
producción
Orden
semanal 10,080 pzs/mes
(#4) 6,720
Semanal Orden
(#6) 3,360
semanal
21 cont. /día
Semanal

Supervisor
de Diario
producción

Embarque
Diario Diario Diario Diario
I
2000
2500 I

Maquinado Pulido Prensado Inspección Empaquetado

C/T = 45 seg. C/T = 5 seg. C/T = 40 seg. C/T = 30 seg. C/T = 50 seg.
C/O = 60 min. I C/O = 0 min. I C/O = 5 min. I C/O = 5 min. I C/O = 5 min.
Disp.= 27,600 seg. 4: 3360 Disp.= 27,600 seg. 3500 Disp.= 27,600 seg. 2000 Disp.= 27,600 seg. 2000 Disp.= 27,600 seg.
%TF= 87% 6: 1680 %TF= 100% %TF= 99% %TF= 99% %TF= 99%

5 días 10 días 7 días 4 días 4 días 4 días

45seg. 5 seg. 40 seg. 30 seg. 50 seg.

Tiempo de entrega de producció

producción =34 dí
días
Tiempo de procesamiento = 170 seg.
 Identificación de desperdicios

1. El tiempo de ciclo de flujo de valor es- tiempo de valor

agregado- es 170 seg., pero el tiempo total de entrega
es de 34 días. ¿Por qué?
2. Hay 10 días de inventario entre Maquinado y Pulido. ¿Por
qué?
3. ¿Qué impacto tendría el tiempo de preparación en el
nivel de WIP?
4. La programación de la producción se entrega
diariamente a cada proceso. ¿Por qué se requiere de una
programación diaria?
5. ¿Qué pasa si el tiempo de ciclo del Maquinado fuera igual
a Takt time?
 ¿Qué sigue?

• Enfóquese y reduzca el tiempo de entrega

– Haga que cada proceso produzca justamente lo que el
siguiente proceso requiere y cuando lo requiere.
– Orqueste (controle, administre y regule) operaciones
para acercar cada vez más a este ideal-cortar el tiempo
de entrega.

Orden Cobranza
 Métricas de Lean: Fundamentos

• Rotación de inventarios
• Días de inventario
• Defectos por millón (PPM)
• Flujo de valor total WIP
• Tiempo de ciclo total o tiempo de valor agregado
total
• Tiempo total de entrega (lead time)
• % de Tiempo de funcionamiento (uptime)
• Entregas a tiempo
• Efectividad global de equipo
 Guía para identificar las métricas

• Involucre a todos responsables de la

implementación
• Colecte y revise datos cuando se requieren
• Colecte datos donde es más útil.
• Haga disponible y visible los datos
• Haga que la colección de datos sea sencillo y
confiable
• Asegure pronta retroalimentación a la gente
adecuada
• Alinee y conecte resultados a los eventos
específicos de Kaizen
 Caso de estudio- Métricas

• El equipo decidió sobre las

siguientes métricas:
Métrica Actual Prop.

Inventario total WIP en la cadena de 17,040 u TBD

valor

Tiempo de ciclo de producto 170 seg. TBD

Tiempo de entrega 34 días TBD

Entrega a tiempo 88% TBD

Defecto PPM (externo) 45 TBD

% Tiempo de funcionamiento 84% TBD

 Métricas

• Entrega a tiempo es de 88% debido a los

siguientes factores:
– Problemas de tiempo de funcionamiento en el
Maquinado
– Cambios constantes en la programación de la
producción
– 95% de entrega tiempo en promedio entre proveedores
y clientes internos: (.95 X .95 X .95 X .95 X .95)=
81.4%
• % de tiempo de funcionamiento
– .87 X 1 X .99 X .99 X .99 = 84%
Flujo de valor Lean

Guía
 Guía #1: Produzca de acuerdo a su Takt time

• Takt Time es utilizado para

sincronizar el ritmo de
producción con el ritmo de la
venta, particularmente en el
“proceso de marcapaso”.
• Producir de acuerdo a Takt
time requiere de:
– Respuesta rápida a
problemas
– Eliminación de causas de
paros no-planeados
– Eliminación (reducción) de
tiempos de preparación.
 Guía #2: Desarrolle flujo continuo donde sea
posible

• Flujo continuo se
refiere a la Producción en lote

producción de una
pieza a la vez, cada
uno pasando de un
proceso al otro sin
espera y sin
almacenamiento (ni Flujo continuo
• Hacer uno

otros desperdicios).
• Mover uno
 Guía #3: Utilice Supermercados para controlar la
producción

• Utilice Supermercado para controlar la producción cuando

no se puede extender el flujo continuo hacia atrás.
• Hay puntos en el flujo de valor donde no es posible un
flujo continuo y se requiere de producción el lote.
Razones:
– Algunos procesos están diseñados para operar a un ritmo
muy rápido o tiempo ciclo muy despacio y requieren de
preparaciones para abastecer a varios familias de productos
(estampado, moldeo, etc.)
– Algunos procesos, tales como de proveedores, están ubicados
muy lejos y el embarque de una sola pieza no es posible
– Algunos procesos tienen un tiempo de entrega muy grande o
no son muy confiables para conectarlos a otros procesos en
un flujo continuo.
 Guía #3: ……………..cont.

Resista la tentación de programar esos procesos en forma

independiente, porque un programa es únicamente un estimado
de lo que el siguiente proceso puede requerir. En su lugar,
controle su producción a través de una conexión a su cliente,
usando un sistema de jalar desde un supermercado.

Kanban de Kanban de
Producción Retiro

Proceso de Proceso
Abasto del Cliente

Producto Producto

Supermercado
 Nota

• A veces no es práctico
mantener un inventario de
todos los partes en un
supermercado por razones de Kanban
que sean piezas únicas,
Lleno
costosas y de poco uso. Alto
• En algunos casos, se puede Máx. 100 pzs. Proceso 3
usar una línea “PEPS” enter 2 Proceso 2
PEPS
procesos para mantener un
flujo entre ellos. Piensa de la
línea “PEPS” como un canal
que puede mantener un
cierto nivel de inventario con
el proceso de suministro al
inicio y el cliente a la salida.
Si la línea PEPS se llena, el
proceso de suministro debe
parar la producción hasta que
el cliente haya usado algo de
inventario.
 Nota

• Algunas veces se puede instalar un “pull

secuenciado” entre 2 procesos en lugar de un
supermercado completo que tiene todos los
componentes. El pull secuenciado significa que
el proceso de suministro produce una cantidad
predeterminada (un subensamble) directamente
a la orden del proceso de cliente. A veces se
llama “sistema de pelota de golf” porque se
utilizan pelotas de color para proporcionar
instrucciones de producción.
 Guía #4: Trata de programar un solo proceso de
producción

• Al usar el sistema de jalar de supermercado,

típicamente se requiere de programar un solo
punto en la cadena de valor. Este punto se llama
proceso de marcapaso,
marcapaso porque marca el paso
para todos los procesos hacía atrás.
• La transferencia de materiales desde el proceso
de marcapaso hacía el producto terminado se
realiza a través de flujo.
 Selección de “Proceso Marcapaso”

n
ió
ac
m
ra
og
Pr
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

Flujo
SUPERMERCADO
CLIENTE

n
ió
ac
m
ra
og
Pr

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

PEPS PEPS

Flujo
Continuo o FIFO o Flujo Secuencial
 Guía #5: Nivelación de carga

• Distribuya la producción de diferentes productos

en forma nivelada (uniforme) sobre el tiempo en
el proceso de marcapaso.
• Nivelación de la carga significa distribuir la
producción de diferentes productos en forma
uniforme sobre el periodo de tiempo.
• Nivelación significa alternar repetidamente entre
lotes pequeños de los productos.
 Guía #6: Crea un “pull inicial”

• Crea un “pull inicial” a través de retiro y entrega

de pequeños y consistentes incrementos de
trabajo en el proceso de marcapaso.(Nivele el
volumen de producción)
– Estableciendo un ritmo (“pace”) de producción nivelada
o consistente crea un flujo de producción que en forma
natural le avisa de los problemas y le permite tomar
acciones correctivas rápidas.
– El lugar adecuado para iniciar sería el proceso
marcapaso.
 Sistema de información para “Pull”

• La mezcla de ordenes de los clientes varia sobre tiempo,

el sistema de producción debe ser flexible para producir la
mezcla correcta de diferentes tipos de productos de
acuerdo a la demanda de los clientes. El Kanban de los
clientes decide la mezcla que debe de producirse y su
frecuencia permite establecer la mezcla por intervalo de
tiempo.
• Una herramienta sencilla para nivelar la carga es Caja
Heijunka. Esta caja controla el tiempo de flujo de
información a la celda final en un sistema de manufactura.
• Heijunka controla la secuencia (mezcla) de producción.
Así, la producción de diferentes productos tiende a ser
distribuido uniformemente sobre tiempo para asegurar
una producción “justo a tiempo”.
 Sistema de “Pull” controlado por
Heijunka

Kanban de Kanban de Kanban de Caja de

Señal Retiro Producción Heijunka

Señal
verbal

Línea de
Materia Celda de Celda de Ensamble
prima Maquinado Ensamble

Proveedor Cliente
Supermercado
 Caja de Heijunka

La caja se utiliza para secuenciar

la producción de múltiples
productos terminados. El
materialista recoge los Kanbans
en las ranuras verticales de
acuerdo al tiempo indicado en la
parte superior. Los Kanbans
están sorteados en las ranuras
para nivelar la fabricación de
diferentes tipos de productos y
para establecer un ritmo de
producción.
En este ejemplo, se recoge una
tarjeta cada 15 min. y se
entrega al área de manufactura
correspondiente.
 “Pitch”

• El intervalo de tiempo (15 min. en el ejemplo

anterior) se llama Pitch, y es la frecuencia con la
que el materialista va a la caja, toma las
tarjetas de acuerdo al tiempo indicado, y
entonces retira el tipo de producto y la cantidad
mencionada en la tarjeta y los lleva al área de
producto terminado.
• Pitch = Takt time x capacidad del contenedor
• Takt time = 30 seg. Y contenedor de 30 Pzs.
• Pitch = 30 x 30 = 900 seg. = 15 min.
• Cada 15 min.:
– Se da instrucción al proceso marcapaso a producir un
contenedor del producto específico
– Se retira un contenedor de producto terminado
 Guía #7: Desarrolle la habilidad para hacer “cada
parte cada día-EPE”

• Recortar el tiempo de preparación y correr lotes

más pequeños en los procesos (típicamente no más
de 10% de tiempo disponible diario se debe de dedicar a
las preparaciones).
• De esta forma los procesos serán capaces de
responder a los cambios más rápidamente.
• A su vez requerirán menos inventario para sus
supermercados.
• Se debe de fabricar cada parte cada día, turno,
hora y Pitch.