這是你的船：成功領導的技巧和實踐

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 這是你的船：成功領導的技巧和實踐
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這是你的船，一定要讓它成為最好的！
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本書的作者透過卓越的領導能力，在短短的二十個月把一艘績效奇
差，管理混亂的軍艦，經營成全美軍艦中的模範，且戰績顯赫。作
者發揮了獨特的領導魅力，把所有部屬的力量凝結一致，給全艦的
人都認同：「這是你的船，一定要讓它成為最好的」，發揮萬眾一
心。這也呼應了中國的一句老話：同舟共濟。每個主管應該扮演關
鍵角色，讓部屬清楚知道，大家同坐一艘船，需要同心協力，才能
創造最佳的績效和成果。

 來自各界的讚語和推薦
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內容介紹

有關麥可‧艾伯拉蕭夫艦長在班福特驅逐艦的故事，已經成為美
國海軍和企業組織的財產，並產生深遠的影響。就讓艾伯拉蕭夫領著
我們進行徹底的變革，橫渡詭譎多變的商海！

這是你的船
當艾伯拉蕭夫接掌艦長一職時，班福特艦已配有最尖端的軍事設
備，就像一個企業擁有最先進的技術卻只有低微的生產力。在提升績
效的職責之下，他明瞭想改善軍艦的運作，必須先改善自己的領導技
巧。數個月後，他便將官兵塑造成值得信賴且能獨當一面的部屬，並
持續的進行改善。在軍艦上的口號就是：「這是你的船！」當然，班
福特艦立刻聲名遠播，更成為海軍效率的代名詞。
相對於現在美國海軍的安逸，班福特艦還曾是波斯灣艦隊的主力
角色。艾伯拉蕭夫艦長是怎麼辦到的呢？他將成功的秘訣歸納如下：

●從部屬的角度看事情：艾伯拉蕭夫透過三個問題：最喜歡艦上哪
些地方？最不喜歡哪些地方？最想改變哪些地方？廣納部屬的意
見，診斷出組織的問題點，然後協商出可行的解決方法。
●勇於承擔責任：如果部屬犯錯，艾伯拉蕭夫不會對他們嚴加訓
斥，而是先審視自己是否已清楚說明目標、是否賦與足夠的資
源，以及是否給與足夠的相關訓練，並肩負起所有責任。
●溝通、溝通、再溝通：艾伯拉蕭夫發現計畫溝通得愈完善，部屬


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表現的績效就愈佳。由於互動頻繁，他的部屬還戲稱他是「大型
『麥可』風」。
●積極傾聽：許多管理者一直把部屬當成聽命的棋子，但艾伯拉蕭
夫認為，應放棄「命令與控制」的管理文化，多傾聽部屬的意
見，藉以激發部屬的創造力。

就在無數的成本節省、部屬士氣高昂，以及太平洋艦隊中優異的
表現，艾伯拉蕭夫深深震撼了美國海軍；面對日益競爭的商業社會，
他同樣也能改造你的船，無論你的戰爭會在哪個戰場展開。

不要視部屬為聽從命令的棋子，他們和你
一樣，都有自己的希望、夢想、心愛的
人，想證明自己的重要性，並希望能有足
夠的尊重。


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導　論

我的故事或許可稱為美國驅逐艦「班福特號（Benfold）的教育
史」。在1997年6月我接管了班福特艦，之後的二十個月，我都在這
艘導彈驅逐艦上度過。這艘美麗的戰鬥機器從1996年開始服役於美國
海軍的太平洋艦隊，裝甲重達8600噸，並配有海軍最先進的自動化導
彈；雷達系統可追蹤到五十英里外一隻飛鳥大小的目標；三百多位受
訓精良的男女官兵；四部渦輪引擎使得船速高達三十海里，能急赴戰
場痛擊敵人。
首次擔任艦長就掌管如此先進的設備，不僅令人興奮，也是極
大的挑戰。既有表現機會也充滿困難。美國海軍對設備的投資總是毫
不手軟，但我們知道科技應該站在輔助的角色，要能在實戰中發揮作
用，操作設備的人員才是關鍵。然而，我們總是忽略人力養成的重要
性。
驚人的統計數據指出，每年加入的二十萬人次美軍中，約有七萬
人（近35%）提前退伍。其中雖然大部份都是非自願離開，卻也不代
表他們原本喜歡留在部隊。而在完成第一階段役期的官兵中，希望繼
續留在部隊的比例亦極低，甚至無法填滿高階軍官的宿舍床位。更糟
的是，有軍事天份的人總是最先選擇離開部隊。這對納稅人而言是驚
人的負擔，因為每名新兵單是招募成本即高達三萬五千美元，其他的
軍事訓練費用亦是以數萬美元計。同時這也是一個惡性循環的開端，
當退役軍人向親友做出了負面的宣傳，則後續新兵招募的難度勢必大
幅增加。
美國政府每年編列高達三千二百五十億美元的國防預算，我們應
該要使其發揮更大的效用。除了確保國家的安全及防衛能力，我們應


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該提供美國青年一種生活形態，不僅能成為傑出的公民，更能貢獻偉
大的國家。
班福特艦儘管設備先進，但仍未能發揮應有的實力。這是因為官
兵士氣消沈，且急於退伍，不願效力於海軍。而我畢生最大的驕傲就
在於將這局面扭轉過來，使全艦官兵同心協力、士氣高昂。現在，很
多人甚至認為班福特艦就是美國最佳的海軍軍艦。
會在此分享我的成功和失敗經驗，不僅因為這是個有趣的故事，
同時也可提供許多企業或組織的領導者以為借鏡、指南。不管是海軍
或企業，都應該協助內部人力成長。蓋洛普（Gallup）的調查指出，
65％的離職員工其實是想離開自己的上司。由此可知，領導者的失職
實將導致組織的鉅額損失。保守的估計，失去一名稱職員工的成本將
是其薪資的1.5倍，其中包括生產力的損失以及新血的招募、訓練成
本。
各式組織領導者所面對的共同問題，是如何從員工身上獲得最大
的回報，這取決於三大變數：領導者的需求、組織的氛圍以及員工的
潛力。我將在本書中說明海軍和一般企業是如何不適當的連結這三個
變數，以及這錯誤所造成的驚人損失。當然，這些故事背後是希望能
幫助各領導階層（不論是軍隊抑或企業）能更妥善處理這三個變數，
使其發揮百分百的效力！
超卓的領導者總是難得一見，雖然有些人是天生的領袖，但多
數還是需要後天的學習，本書就是一個良好的他山之石。在九一一恐
怖攻擊事件後，人們意識到卓越領導人的重要性。唯有卓越的領導，
才能帶領社會各階層回到生活的常軌，無論是教堂、家庭、學校、醫
院、國會、法庭，乃至白宮。其中，軍事單位和企業尤其需要優秀的
領導者，因為他們肩負著國家安全及經濟穩定的使命。在這次事件
中，美國無論在軍事和經濟上都加快了全球復甦的速度，並在反恐的


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作戰中獲得勝利。
危機總能孕育出優異的領導者。在面對9月所降臨的死神面前，人
們蛻變成了英雄。或許我們已能不懼的面對一次次危機，但卓越的領
導卻益顯重要。
我希望這本書能幫助任何一位與我一般，遭遇著各式挑戰的人，
並瞭解到領導是學習而來的。
總而言之，過往的經驗告訴我，要做一個成功的領導者必須先認
識自己，並以此為基礎建構一個傑出的組織。身為一個領導者，必須
有讓部屬將能力發揮到極致的空間。然而，在組織中限制部屬表現機
會的往往就是領導者本身，這可能是源自於其自身的恐懼、自尊的需
求或習慣。因此，要進行組織的變革，領導者的自我認識是必要的第
一步。
透過對自我的認識，將改變領導者對組織日常互動的觀點，並提
升領導層次至完全不同的境界。領導者的決策將不再受限於自身的恐
懼、自尊的需求或習慣；更重要的是，領導者的改變將很快影響周遭
的觀感，並得到正面的回應。如此的良性循環，會使員工與上司有更
好的互動，並提升忠誠度。無論是在軍艦或公司，這樣的文化轉變都
能使生活變得更有意義，而目標更明確。
要記得，組織不是一個收容所，每個組織都有存在的目標。軍
艦要能作戰致勝，公司要能獲得利潤。但在達到目的的過程中，往往
是採用單向命令的方式。縱使短期似乎有所獲益，但長期而言將導致
不堪的後果。我的經驗顯示，唯有幫助員工探掘自己的潛力並加以發
揮，才能完成在「命令與控制」體制下不可能的任務。
在經濟繁榮的時代，許多青年投身於科技產業，然而，也有青
年選擇從軍。我們的工作就是使他們成為高科技專家――價值數十億
美元尖端武器的操作者；再者，也要使他們有信心在國家危難或是身


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處異鄉時能貢獻心力。我們做到了，神奇的是我們沒有開除任何一個
人，就成就了一般人認為難以達成的目標。
班福特艦雖然獲得驚人的成功，但尚未獲得全美一致的高度重
視。美國海軍仍苦惱於內部眾多風格的將領，但若給我的屬下進行選
擇，我有信心會受到屬下的青睞。
在接下來的章節，我將細述贏得部屬信任的概念及技巧，而這
些正是達成班福特艦偉大成就的要義。本書將以我在艦上所獲得的經
驗及歷程進行章節的安排，每一條寶貴經驗都將點出重點，並展開為
一章來說明，章節安排如下：以身作則、積極傾聽、有效溝通、創造
信任的組織文化、重視結果不論位階、合理冒險、超脫成規、攜手共
進、團結一致，並盡可能改善部屬的生活品質。
在海軍學院時，我們認識到許多傳奇的海軍將領，包括亞歷山大
（Alexander）和艾森豪（Dwight D. Eisenhower）將軍等，但我總認為
敘述得不夠全面。撰述傳記的人記錄了這些將領的輝煌戰績，但我的
經驗告訴我，領導的藝術往往發生於不起眼的小事件──這些看似平
常的舉動常能提振團隊士氣，並提高獲勝的機會。
領導者必須學著如何將團隊績效置於個人自尊之前，這對許多人
而言是個困難的課題。「命令與控制」的領導絕對不是獲得部屬全心
投入工作的最佳方式；相反的，我發現我給部屬的空間越大，他們回
饋的效果越佳。剛開始時，他們還會事事徵詢我的意見，後來我告訴
他們：「這是你的船，你該對它負起責任，請自己做出決定，並看看
結果為何。」從此，「這是你的船」就成了班福特艦的口號。每個官
兵都把班福特艦視作自己的責任。讓你的員工參與經營的過程，你就
能獲得痛擊對手的力量。
艦長必須學會由官兵的角度來檢視軍艦的運作，他們應該鼓勵官
兵勇於表達自我意見，並學會適時適當的分配任務。


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接任艦長之後，我發現我有兩種選擇，一是不做任何變革，安穩
的度過這兩年。這是種明哲保身的方式，我也曾經奉為圭臬。但這也
指出美國海軍的一個大問題――即使兩年無所事事，仍會獲得升遷。
第二種選擇比較危險，就是進行革新。而我選擇了後者。在擔任
班福特艦的艦長之前，我有過十六年其他職務的經驗，但直到現在才
有進行革新的自信。
不論在企業或軍隊，我們很容易理解「他們」不希望規則被質疑
或挑戰。「他們」可能是管理者，也可能是更高階的執行長。我花了
很多的時間讓部屬知道，我希望規則能被質疑或挑戰，且應將上司與
下屬視為一個整體。我自己也以身作則，對我的上司挑戰與質疑既有
的規則，最後，我的上司與部屬都理解了我的想法。
在階層明顯的海軍中我是怎麼做到的？原因之一是海軍目前正
有許多困境需要突破，也因此高位者願意提供更多的空間來試驗新方
法；但更重要的是，我摸索出一種不需徵詢太多上司意見的方式。事
實上，我試著站在上司的角度，並問：我能為班福特艦做什麼？我
想，上司要的應該是在預算內能達成所有的任務、保持士氣高昂，並
使官兵認同自己的任務。我想若能做到這些想法，上司應該就不會有
所反對，他會把心力放在其他更需要改善的地方。
同時我也謹慎的選用採行的方法，不讓上司有被威脅的感覺。我
想我的方法在公司裡應該也不會造成公司的危機，或是影響任何人的
生涯規劃。總而言之，我會慎選方法，並在獲得長官認可的前提之下
進行。同時任何行為都不是為了彰顯自身的功勞，目的僅在於改善組
織的和諧與運作，絕無任何私心。
可以肯定的是，我的長官對這樣的結果也感到驚訝，並派遣其他
艦長到班福特艦進行觀摩與學習。這也間接使其他艦長獲得改善，當
然長官總是樂見其成。我相信這對希望進行變革的組織而言，也是值


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得效法的方向。
很多人都認為進行大幅度的變革將不利於生涯規劃，但這對希望
永續經營的企業領導者而言是錯誤的想法。企業必須給勇於革新的領
導者更多鼓勵，即使會有陣痛，也應適時施以援手，而非袖手旁觀。
對我而言，保持變革就是維持組織活力、成長的不二法門。不能前
進，就是敗滅──這就是生存的法則。許多規則在創立之初可能相當
合時合宜，但隨著時間遷移，很有可能不再適用，這時就應該遭到淘
汰。
當然，嘗試新事物總是不易。但沒有前例可循，換個角度看也未
嘗不是件好事。
我曾在《快速企業》（Fast Company）雜誌所舉辦為期兩天的會
議中進行演講，與會人士高達六百多人，其中包括迪伊‧霍克（Dee
Hock，VISA國際創辦人）和湯姆‧畢德士（Tom Peters，管理大師，
著有《追求卓越》）。演講結束時的發問讓我有些不知所措，其中最
難回答的問題是：建立改革目標時，衡量的標準為何？
這問題讓我有些尷尬，我只想加速完成變革的速度，並脫離傳統
管理學的巢臼，僅此而已。但我從聽眾裡聽到了一些竊笑聲。
事後，我接到妹妹康妮（Connie）的電話，她擁有MBA學位，並
曾任職於數家大型金融機構。她說組織中的管理委員會在進行任何變
革前，總是希望能有具體的衡量尺度，否則對於變革的結果將很難評
鑑。
但對我而言，我只知道班福特艦目前的狀態，以及我希望它達到
的狀態。若我當初被迫定下了一些衡量的指標，官兵的創造力可能會
被抑制，而最終所達成的結果或許將不復存在。
但問題在於沒有衡量標準的話，我怎麼決定變革是否需要？我無
法解釋。生活本來就是充滿變化，種瓜得李的事也時常發生。因此，

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我進行判斷的方式相當簡單，單憑經驗直覺。若你正在進行「對的
事」，就不必擔心走錯方向。
該如何定義對的事？如同美國最高法院法官波特．史都華（Port
Stewart）對色情所下的定義一般：「色情很難定義，但一望即知。」
若有事情你覺得是對的，沒有任何不妥，那你就是在進行對的事。
或許這樣簡單的說法還不能說服你，但在海軍、企業或生活上，
很多事情就是這麼簡單。
我希望、也相信，這本書能幫助各式企業的管理者體認到他們也
有機會成為優異的領導者，就如同我剛上任的時候一般。同時，我也
希望我的故事能幫你找到自信。雖然驅逐艦與寶鹼（P＆G）等企業有
所不同，但海軍的舊式管理概念卻和一般企業的規則相去不遠。身為
一個領導者，你可以對你所屬的領域進行革新，就像我當初所做的一
樣。
因為，那是你的船！

二十一世紀，管理人員的角色已經開始轉
變，他們從發號施令者轉而成為人才培養
者；從權威的主管轉而成為栽培具天賦的
使命者。

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有效領導的十個技巧

卓越的管理者總是難得一見，雖然有些人是天生的領袖，但多數
還是需要後天的學習，以下的十個管理技巧，是讓你成為一個成功領
導者的他山之石。
但進主題之前有個觀念一定先要釐清：

要成為成功的管理者，必須先贏得部屬的
信任，讓大家清楚知道大家同在一艘船
上，榮辱與共，必須同心協力。

第一個技巧：以身作則

●別忽略你對部屬的影響：無論你是否喜歡，你的所作所為都將成為
下屬仿效的對象。他們會從你身上尋找可行的訊號，你的一舉一動
都會影響周遭人事的步調。若是他們知道你會敷衍你不喜歡的政
策，他們也會把這種作法視為可行之道。若是你曾說謊，他們也不
會誠實。同樣的，若你勇於挑戰不合時宜的舊規，他們也會樂於嘗
試。
●有趣的是，問題常出在自己身上：如果部屬犯錯，先不要對他們嚴
加訓斥，而是先審視自己是否已清楚說明目標、是否賦與足夠的資
源，以及是否給與足夠的相關訓練？最終你會發現你才是問題的禍


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首。
●勇於承擔責任：每當問題發生，每個人喜歡推諉卸責，這或許是人
類的本能，沒人願意成為眾矢之的。但一個領導者應該知道何時該
挺身而出，扛起責任。

第二個技巧：積極傾聽

●從部屬的角度看事情：可以透過三個問題：最喜歡部門（公司）哪
些地方？最不喜歡哪些地方？最想改變哪些地方？廣納部屬的意見，
診斷出組織的問題點，然後協商出可行的解決方法。因為部屬是第一
線執行者，他們一定比你清楚那個地方可以做得更好。
●適才適所：與部屬進行面談，了解他們的個別特質，有專案時，進
行人力篩選，找出最有興趣且最合適的人選。

●尊重部屬：在跟部屬對話時，要放棄「命令與控制」的管理文化，
全心全意的將注意力集中在談話上，讓他們覺得備受尊重，並激發
部屬的創造力。

第三個技巧：有效溝通

●讓部屬相信：我們可以做好任何事情：有些管理者喜歡讓部屬摸不
著頭緒，似乎這樣能多一些控制的權力，這不僅是領導者的無知，
更是組織的失敗。秘而不宣的事情只會加深猜忌。向部屬分享你的
新想法、闡述目標，並讓部屬朝共同的方向前進，使他們從工作中
發掘意義。
●開啟閉塞的管道：雖然知識就是力量，但領導者需要的是全體的力


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量和全體的知識，愈多人知道和或使其深入了解組織的目標，則參
與的程度及達成的效果就會愈顯著。溝通不良的問題將導致嚴重的
後果。
●善用各種溝管道：不管是正式和非正式管道，你必須熟知溝通的技
巧，並擁有溝通意願，否則就只能「說給自己聽。」

第四個技巧：創造信任的組織文化

●千萬不要產生內鬨：內部的紛爭和對立，對組織的競爭力絕對是一
種傷害，部門的每一個人同坐一艘船，是榮辱的共同體。一個主管
不能漠視內鬨，要建立彼此信任。
●對犯錯的人給與機會：即使聖賢也會犯錯，但要相信他們會改過，
及協助他們改過，而不是放棄他們。這樣他們才會比較願意承擔風
險，並以正面積極的態度努力工作。
●歡迎報告壞息的人：這對管理者而言十分重要，創造一個信任的文
化，絕對攸關一個組織的存亡，因為部屬在向你報告消息時，明知
道你不喜歡，他們也不會心存恐懼。不願意傾聽忠諫，可能會面臨
難以收拾的局面。
●保護下屬遠離瘋狂的上司：有些主管會無理取鬧，打壓部屬，這時
候你就要站出來，但保護部屬而要和上司對立，這極其痛苦，而且
需要勇氣。但如果已經出現明顯的傷害，你卻不採取行動就是一種
懦弱的表現。

第五個技巧：重視成果不論位階

●解除部屬聽命行事的束縛：組織競爭力的提升不能只依靠上司的指


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示，這會損及部屬的積極性，主管要讓部屬能放開心胸，激發想像
力，創造出更好、更快的方法來處理事情。只會接受命令的部屬，
將缺乏積極性。讓部屬在做決策和修正錯誤中學習承擔責任，他們
會用行動證明自己是優秀的成員。
●讓下屬暢所欲言：如果老闆穿著國王的新衣，部屬應該要直言不
諱。事實就是事實，應該正視其存在，而不是忽略它。試著讓別
人拍一下你的肩膀，告訴你說：「這是最好的方法嗎？」、「慢一
點」、「這樣如何？」或者「這樣會不會傷害和危害到他人？」
●允許失敗：不要為了解決一個問題或達成一個目標，而對部屬加以
訓斥。讓部屬有被授權的感覺，他們才會獨立思考，讓他們利用自
己的方式去解決任何問題。嘗試需要膽識，但可以淬鍊技能，並培
養勇氣。
●創新能力無關階級：每一位管理者應廣納善言，並且不預設任何立
場，不要扼殺部屬的創造力。
●幫助部屬超越自我：管理者應該善導部屬的潛力，幫助他們超自
我。

第六個技巧：合理冒險

●革新時要計算風險：很多人視嘗試冒險是一種可能自毀前程的行
為。但任何想永續生存及茁壯的組織，都應該重視和鼓勵勇於嘗試
的人，並能包容其犯錯。不幸的是，組織通常喜歡不會犯錯的人，
而這樣的人物對組織成長往往難有貢獻。但當你嘗試革新前應該仔
細評量其風險效益，同時確認不會超過被賦予的權限。
●把賭注押在能自我思考的人身上：嘗試把責任押在可以獨立自主的
人身上，他們最終的表現一定會讓你刮目相看。

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打破無意義的成規：作為一個管理者，對於組織的成規，要有勇於打
破的勇氣，但如果你不想變革，就得遵循。
變動有意義的規定時，要加倍小心：組織中的許多規則是有其必要
性，如果你打算挑戰這些規定，切記要計算其風險，不然會賭上自
己的仕途。

第七個技巧：超脫成規

●不要囿於成規：大部份企業，工作都會按照標準作業程序的規範進
行。畢竟，標準代表著安全、認證和效率，將可減少許多不必要的
麻煩。但從另一個角度來看，如果只會依循標準作業程序工作，就
不易得到傑出的成果，頂多只能維持現狀。所以，SOP很容易使大
家陷入既有的模式而不知變通。
●把精神集中在優先事項上：管理者的決策會直接影響勝和負，所以
必須從成功和失敗中學習，汲取別人寶貴的經驗，然後應用到實際
的情況中。如果你能對各種狀況或可能意外做好全準備，遇到突發
狀況，就不會手忙腳亂。
●在競爭中保持領先：一家公司的表現良窳與否，管理者要負成敗之
責，事前的準備和部屬的表現，事實上就是管理者領導能力的呈
現。
●嘉惠眾人的志工服務：對企業而言，可以針對他們的能力，去幫助
真正需要幫助的團體，這一點也不複雜。需求就在眼前，只要真實
的面對與實行，必定能嘉惠眾人，也回饋其身。
●平淡無奇的事，也可以讓你成為贏家：有時侯，一個問題的解決方
案如果過於簡單或明顯，我們往往會忽略它。我們會遲疑，心想這
個方案會不會不夠創新、不夠酷、不夠複雜，或者其他人可能已經


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考量過，而選擇放棄這個方案。但這其實大錯特錯。
●不要埋頭苦幹，要講求工作技巧：當你嗅到一股歪風正在蔓延時，
必須盡力去大聲疾呼，直到人們正視這個問題。依循成規將無法使
情況產生任何改變。

第八個技巧：攜手共進

●小事情也可締造大成就：回想一下，當上司面對面告訴你「做得很
好」時的那種感覺，所以也請你給部屬（或自己）一個讚美，如果
可以的話，向你身邊的人說出來。緊握著他們的雙手、放下身段、
拋開冷漠、熱情相迎，這些小事也可以替你創造一番輝煌的成就。
●信任部屬，他們常會證明你是對的：打破層級的限制，信任基層部
屬的能力，也是一種積極而正向的轉變。
●重視和善待新人：許多企業組織在迎接新進人員時的表現往往令人
為之氣餒。我們經常可以發現如果一個幹勁十足的新進人員，進入
一個萎靡的企業文化，那新血的熱情很快會被摧毀。管理者的角色
要懂得維持新進進人員對工作的熱情。
●水漲自然船高：只有極少數的例外，每一個組織的成功都是由基層
的努力累積而來。
●幫助上司取得成功：如果你一心汲汲營營於升遷的話，根本不可能
取得任何成功。上司總是遠離或開除那些想要取代他們地位和野心
勃勃的人。
●對部屬滿懷信心，他們一定不會讓你失望：因為在等級制度中，大
家都不相信巨大的潛力就隱藏在你的部屬身上，所以極大的資源就
這樣白白被浪費。如果我們停止對他們貼標籤、停止視他們為笨蛋
的話，他們的表現一定會更出色。為什麼不能假設每個人都具有與


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生俱來的天賦，然後加以激勵，讓他們有機會表現出實力呢？
●持續對部屬提出真誠的建議：不管什麼時候，如果部屬表現出眾，
你要立即讓他們知道；如果表現失色，也會立即且公開的要求他們
修正，而不會讓事情一直惡化到考核時間的來臨。

第九個技巧：團結一致

●忘記差異，加強團結：對於一個組織而言，要使成員摒棄個人間的
歧異，一同為組織效力，也具有相當的難度。管理者的工作就是儘
可能匯聚各種人材，組合成最好的工作團隊，施以適當的訓練，並
透過適當的方法讓全體成員齊心共進。就如同班傑明‧富蘭克林
在簽署《獨立宣言》說：「我們必須團結一致，否則將會自取滅
亡」。
●嚴厲而公平的進行懲處：優秀的管理者一定要摒除「零缺點」的觀
念，但這種觀念簡直就像是癌症在體內蔓延一樣，會妨害組織的正
常運作。面對部屬犯錯，你一定讓他們記得兩件事：第一件事是，
他們將會受到適當的懲處；第二件事是，他們會有獲得自新的機
會。
●善待女性就是善待組織：在現代商業社會，女性的工作權利應得到
保障，管理者一定不可容許性別歧視和性騷擾在組織中存在。

第十個技巧：改善部屬的生活品質

●營造一艘歡樂的船：如果工作中充滿樂趣，同事之間營造出融洽的
氣氛，就能拉近彼此的距離，並增加組織的凝聚力；而這種感覺並
非公司發放獎金，或擁有股票認購權可以替代的。


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●為部屬爭取權益：你要記得部屬才是組織的核心，但你卻掌握大
權，在適當的時候，要懂得幫助部屬爭取應有的權益，這也是主管
的職責之一，自私的主管會讓部屬痛恨。
●嚴峻時刻，保持輕鬆：不管我們身在何處，隨時都得為了工作上緊
發條，甚至在休假期間，也要隨身攜帶手機或筆記型電腦，以便於
沙灘上立即處理緊急的事務。如果這種情況不多的話，問題也不
大；但若是經常處在緊張的工作氛圍下，一直緊繃著神經，生活就
會陷入失序狀態。
●讓部屬以自己的公司為榮：假如企業組織能使員工以自己工作的地
方為榮，甚且渴望帶朋友來參觀，而不會以厭煩的心態去看待工作
環境――這將是一件多麼美好的事！如果讓員工為自己的公司感到
自豪，那麼許多的勞工問題就會自動消失。
●工作的秘訣：寓工作於娛樂：當你把僵化的枷鎖拋諸腦後，讓你的
部屬能夠自由自在地享受生活時，不但可以提升工作效率，工作時
的點點滴滴也會成為他們生命中最美好的時光。要做到這些，根本
不需要巨額的經費，僅需要釋放一點想像力和善意。

你應該激勵下屬：「這是你的船，你該對
它負起責任，請自己做出決定，並讓它成
為最好的。」

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這是你的船，一定要讓它成為最好的！
這是你的船：成功領導的技巧和實踐

麥可‧艾伯拉蕭夫（班福特艦前艦長）
畢業於美國海軍學院研究所，主修政治學。
三十六歲時，擔任美國前國防部長裴瑞的軍事
助理。當他卸任軍事助理後，旋即接任班福特
艦長，成為太平洋艦隊最年輕的艦長。艾伯拉
蕭夫接任艦長後，即透過一系列的改革，在短
短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍
艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。為了
幫助更多的企業組織也可獲得同樣的成就，艾
伯拉蕭夫艦長於2001年離開海軍後，在波士頓
創辦基層領導管理顧問公司並擔任執行長。

美軍太平洋艦隊最優最優秀的管理經驗
卓越的管理者總是難得一見，雖然有些人是天生的領
袖，但多數還是需要後天的學習，這本書的管理經驗
和技巧，就是讓你成為一個成功領導者的他山之石。

美國英文版銷售超過三十五萬冊
高
★度好評

比爾‧簡森（《簡單就是力量》作者）
艾倫‧韋伯（《快速企業》雜誌創刊總編輯）
威廉‧裴瑞（美國前國防部長）
唐納德．菲利普斯（《林肯論領導》作者）
羅伯特．克利傑（《改變遊戲規則》作者）
★

華倫‧班尼斯（世界知名領導大師）
《美國商業週刊》、《紐約時報》、《華爾街日報》、香港
《明報》《台灣商業週刊》、《青年日報》、《經濟日報》、
《非凡新聞週刊》 共同推薦
※如果你是主管或老闆，應該好好研讀這十個領導技巧，並把這份資料轉給你的部屬。
※如果你是別人的下屬，應該把這份資料轉給你的上司，但你也要好好掌握這份資料的內容，因為你遲早
作者：麥可‧艾伯拉蕭夫
　也會為人主管。
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